Planul de afaceri

RENTROP & STRATON

www.rs.ro

E-book Planul de afaceri

ISBN: 978-973-722-576-4 RENTROP & STRATON Autori: Marcel Vasile, Teodora Munteanu, Doina Dogaroiu, Justinian Cucu, Bruno Medicina, Livia Rac, Mirela Rou, Gherasela Calavrias Simona Pun Dana Segrceanu Elvira Panaitescu

Manager Produs: Tehnoredactare: Corectur:

Lucrare editat de: RENTROP & STRATON Grup de Editur i Consultan n Afaceri Preedinte: George Straton Director General: Florin Cmpeanu Director Divizie Editorial : Rzvan Tnase Director Creaie-Producie: Cristina Straton Director Economic: Mariana Neoiu Serviciul Clieni: tel.: 021.209.45.45; fax: 021.317.25.87 e-mail: consilier@rs.ro

Putei consulta i celelalte lucrri editate de RENTROP & STRATON la adresa: www.rs.ro
Toate drepturile rezervate. Nicio parte din acest material nu poate fi reprodus, arhivat sau transmis sub nicio form i prin niciun fel de mijloace, mecanice sau electronice, fotocopiere, nregistrare audio sau video, fr permisiunea n scris din part ea editorului. Informaiile din aceast lucrare au fost obinute din surse pe care le considerm de ncredere. Scopul acestei lucrri este s v ofere o privire de ansamblu asupra celor mai utile i interesante informaii pentru activitatea dumneavoastr cu privire organizarea i desfurarea licitaiilor publice. Autorii sau editorii nu sunt responsabili pentru nicio pierdere ocazionat vreunei persoane fizice sau juridice care acioneaz sau se abine de la aciuni ca urmare a citirii materialelor publica te n aceast lucrare.

Bdul Naiunile Unite nr. 4, bloc 107 A, etajul 1, sector 5, Bucureti Tel.: 021.209.45.45 www.rs.ro

Planul de afaceri

Ce este un plan de afaceri i pentru ce este el bun

Un plan de afaceri este un document care ofer o imagine a afacerii. Planul de afaceri poate s aib mai multe utilizri. Astfel, el poate s fie vzut ca: A. Instrument de monitorizare i evaluare a afacerii Cel mai uzual plan de afaceri este ghidul dup care se deruleaz orice afacere i pe baza cruia administratorul(ii) sau patronul(ii) urm rete cum se deruleaz afacerea. Dei, la prima vedere, realizarea unui plan de afaceri doar pentru uzul intern al celor care conduc firma poate s par o dovad de birocraie sau un document care reduce posibilitile de aciune ale firmei, nu este aa. Ca i n viaa de zi cu zi, pentru a avea succes trebuie s v stabilii ce vrei s facei, ce etape vrei s parcurgei i cnd. Din studiile sociologice rezult c majoritatea oamenilor de succes sunt oameni ambiioi, care tiu ce vor (deci au un plan, un el) i lupt pentru atingerea obiectivelor propuse. Acelai lucru trebuie s se ntmple i cu o firm. Ea trebuie s aib un plan de afaceri pe care trebuie s l respecte. El trebuie s arate ce se vrea s fie firma respectiv cnd o s fie mare, ce are nevoie pentru atingerea obiectivului propus i care sunt etapele pe care trebuie s le parcurg. O firm de succes este, n general, o firm care are un plan de afaceri clar, cu obiective bine definite i unde toi cei implicai (de la angajai pn la patroni) au capacitile i ambiia de a atinge aceste obiective. Aa cum n via avei multe oportuniti, dar trebuie s alegei ce vrei s facei i care este calea care vi se potrivete cel mai bine, i o firm trebuie s se concentreze pe acele domenii care i sunt specifice, pentru care are expertiza i resursele necesare. Dac la nceputul anilor 90, n mod obinuit, atunci cnd i fceai o firm treceai toate domeniile de activitate dup principiul c nu se tie niciodat de unde sare iepurele, acum pia a s-a aezat mult mai bine, specializarea actorilor (adic a firmelor active n domeniul respectiv) fiind destul de mare. Pentru majoritatea oamenilor de afaceri, dac vine cineva i le spune pot s fac orice asta nseamn de fapt c nu pot s fac nimic performant. Majoritatea specialitilor recomand, n cazul n care o persoan sau o firm dorete s deruleze afaceri n mai multe domenii, pentru fiecare domeniu n parte s existe o entitate (firm) separat. n acest fel, managementul activitilor este mult mai uor, este mult mai simplu s identificai din timp eventualele probleme i s gsii soluii. Pentru aceasta ns, fiecare activitate n parte trebuie s aib un plan de afaceri clar i cu instrumente de monitorizare i evaluare bine definite. Sfatul nostru! B. Material de prezentare/promovare 1 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri Planul de afaceri = C.V. -ul firmei dvs. n cazul n care dorii, de exemplu, s ncheiai un parteneriat strategic cu o alt companie (n special dac e vorba de o companie str in, multinaional sau un fond de investiii) i vrei s demonstrai seriozitatea afacerii dvs., cel mai elegant este s o facei prin realizarea i prezentarea unui plan de afaceri. Un plan de afaceri poate fi considerat echivalentul unui Curriculum Vitae. Atunci c nd vrei s v angajai ntr-un post mai important, n mod sigur o s vi se cear un Curriculum Vitae (CV). Din acesta trebuie s rezulte ce ai fcut pn atunci, care este experien a dvs. i care sunt elurile pe care le avei n via. i n cazul unei afaceri, un plan de afaceri trebuie s arate cum a mers pn atunci afacerea respectiv. Care au fost parametrii p e care i i-a propus s i ating, dac s-a ntmplat aa cum i-a propus sau nu, care sunt etapele urm toare pe care vrea s le parcurg. Nici un potenial partener important nu o s stea de vorb cu dvs. fr un plan de afaceri n fa, aa cum nici un angajator nu st de vorb cu un potenial angajat fr s vad un CV. Cu ct planul de afaceri este mai bine fcut, cu att ansele de a-l impresiona pe partenerul respectiv sunt mai mari. Important! C. Instrument pentru atragerea de fonduri n cazul n care dorii s obinei un credit sau o finanare nerambursabil (de exemplu, de la Uniunea European), mai mult ca sigur o s vi se cear s concepei i s depunei un plan de afaceri. De cele mai multe ori, n astfel de cazuri, finanatorul o s v dea i un ablon pe care trebuie s l respectai n realizarea planului de afaceri. n cazul n care dorii s obinei o viz pentru a vizita sau a lucra ntr-o ar strin, prima etap este s completai anumite formulare i s rspundei la o serie de ntrebri standard. Sigur c CV-ul dvs. este acelai, indiferent dac vrei s mergei n SUA sau n Marea Britanie. Dar formularele de viz i procedurile pentru cele dou ri difer destul de mult. n principiu, att autoritile din SUA, ct i cele din Marea Britanie vor s tie cam aceleai lucruri i au aceleai criterii de evaluare (care este riscul ca dvs. s nu v mai ntoarcei n Romnia, care este riscul, n cazul n care rmnei n ara respectiv, s cerei ajutoare sociale, adic s apelai la banul public etc.). Toate aceste lucruri reprezint de fapt extrase din CV-ul dvs. sau forme diferite de prezentare a lui. Exemplu! Acelai lucru se ntmpl i n cazul unei firme care dorete o finanare. Trebuie s completeze anumite formulare, pe baza unor modele pr edefinite, specifice fiecrei instituii finanatoare n parte. n final este acelai plan de afaceri, difer doar forma de prezentare. Iar finanatorul evalueaz cererea dvs. pe baza acelorai indicatori financiari. Doar importana pe care o dau unui indicator sau altul poate s difere sau gradul maxim de risc pe care l accept. Din aceast cauz, dac avei deja un plan de afaceri bine fcut, el o s conin deja cea mai mare parte a informaiilor solicitate de finanator.

2 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri

Ce trebuie s conin planul de afaceri

Planul de afaceri nu are o structur standard. Exist ns cteva domenii generale pe care trebuie s le acopere orice plan de afaceri (managementul afacerii, piaa i marketingul, situaia financiar). Nivelul pn la care se intr n detaliu la fiecare dintre aceste seciuni difer foarte mult, n funcie de scopul pentru care este realizat planul de afaceri, de etapa n care se afl afacerea respectiv (este n faza de iniiativ, este la nceput, este o afacere bine definit care i-a demonstrat deja calitile), de informaiile disponibile i, desigur, de capacitile celui care l ntocmete. Pentru a fi un instrument de monitorizare i evaluare , un plan de afaceri trebuie s rspund la ntrebrile: Cine? Ce? Cnd? Cum? n ce condiii? Pentru a fi un instrument de promovare , un plan de afaceri trebuie s arate ce i-a propus afacerea respectiv, ce a reuit s realizeze deja (dac este cazul), dac sunt lucruri pe care i le-a propus i nu le-a realizat s explice de ce. Cu alte cuvin te s prezinte att trecutul afacerii, ct i planurile de viitor i s justifice pe ce se bazeaz cnd consider c poate s ating obiectivele propuse. De reinut! Exist, inclusiv pe piaa romneasc, diverse aplicaii software care i propun s v ajute n procesul de elaborare a unui plan de afaceri. Aceste aplica ii reprezint ns doar un instrument ajuttor, mai mult sau mai puin util, n funcie de scopul propus. Tehnologia nu a ajuns nc la acel stadiu de dezvoltare ca s poat nlocui intervenia uman. S credei c un program de calculator cruia i dai nite cifre i eventual descrieri punctuale poate s realizeze un plan de afaceri este ca i cum i-ai cere aplicaiei respective s scrie un roman de dragoste (sau, i mai ru, o poezie). Din pcate (sau din fericire, depinde de unghiul din care privii problema), aa ceva nu se poate. n nici un caz nu vrem s spunem prin asta c astfel de aplicaii nu sunt utile. Este ca i cum am fi ncercat s scriem acest material fr calculator, la maina de scris. Tehnologia este un lucru bun, indispensabil n majoritatea afacerilor, f r de care, n cele mai multe cazuri, o afacere nu poate s aib succes. Trebuie s avei ns n vedere c tehnologia este un instrument i n nici un caz ea nu trebuie s devin un obiectiv. n cazul de fa, discutnd despre elaborarea unui plan de afaceri, computerul este un instrument absolut necesar, la fel cum este i intervenia uman. n ncercarea de a fi ct mai concrei cu putin, vom enumera cele mai des ntlnite seciuni ale unui plan de afaceri i ce reprezint ele (ce trebuie s conin). Nu uitai ns c toate acestea sunt doar orientative, structura exact a planului de afaceri depinz nd foarte tare de scopul pentru care l realizai. 3 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri Structura general a unui plan de afaceri cuprinde: I. Rezumatul planului de afaceri Rezumatul este poate cea mai important parte a planului de afaceri din punctul de vedere al impactului pe care l are acesta asupra celui care l citete. Gndii-v c planul dvs. de afaceri este evaluat de o comisie. Din aceast comisie fac parte specialiti pe diverse domenii de activitate (unul este specializat n vnzri, altul n marketing, altul n analiz financiar). Aceast echip este condus de un director (de credite, de exemplu, l a o banc). Fiecare membru al comisiei cite te seciunea din planul de afaceri care se refer la domeniul lui de expertiz i face o evaluare a afacerii dvs. n final, toate aceste evalu ri, mpreun cu planul de afaceri, ajung la director, care trebuie s ia decizia dac v acord sau nu creditul. n mod evident, directorul nu are timp s stea i s citeasc tot planul de afaceri (ar fi i o munc inutil deoarece n acest caz nu s-ar mai justifica angajarea experilor). El va citi ns rezumatul din planul dvs. de afaceri, pentru a-i face o idee despre ce e vorba. Astfel, seciunea Rezumatul planului de afaceri trebuie s cuprind, pe scurt desigur, esena a tot ce ai spus n coninutul planului de afaceri. Rezumatul are de obicei cteva pagini (2, 3 maximum 5 pag. n cazul planurilor de afaceri foarte complexe). Important! n rezumat trebuie s atingei toate domeniile acoperite de planul de afaceri (marketing, vnzri, furnizori, situaia financiar). El trebuie s fie, cu alte cuvinte, un mini plan de afa ceri i conceperea lui are aproape aceeai importan cu modul n care concepei, realizai i redactai ntregul plan de afaceri.

Pentru a putea fi o imagine fidel a planului de afaceri, dei rezumatul este prima parte al acestuia, el se redacteaz ultimul. Dup ce ai terminat de conceput toate celelalte seciuni, dup ce considerai c ai reuit s realizai o imagine corect, coerent i tentant a afacerii dvs. (sau a inteniei dvs.), putei s trecei i la redactarea rezumatului. Pentru aceast a, putei ncepe prin a scoate din fiecare parte acele paragrafe care vi se par importante/relevante. Dup aceasta, rescriei paragrafele respective astfel nct s obinei n final un document coerent i cursiv. Ce obinei n final este un rezumat al planului de afaceri. II. Descrierea afacerii Oferii aici cititorului informaiile necesare despre cadrul (contextul) n care se desfoar afacerea respectiv. Creai doar o imagine de ansamblu, deci nu este nevoie s intrai n detalii foarte amnunite. Descrierea detaliat trebuie s o facei n capitolele urmtoare. 4 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri II.1. Cadrul general Cadrul general trebuie s arate contextul din punct de vedere instituional n care se va desfura sau se desfoar afacerea. Adic, aici trebuie s descriei dac planul de afaceri este doar o linie de activitate a unei firme sau acoper toat activitatea S.R.L.-ului. Menionai, de exemplu, c firma care deruleaz afacerea este o societate cu rspundere limitat (S.R.L.), cine sunt asociaii acestei firme i dac ei au sau o s aib i alt implicare n derularea afacerii (ca administratori sau ca salariai, prestnd anumite servicii pentru firm) . De asemenea, aici trebuie men ionai toi cei care contribuie (material sau altfel) la derularea i succesul preconizat al afacerii. Sfatul nostru! II.2. Misiunea n cazul n care planul de afaceri se refer la o activitate ce va fi derulat de o singur firm (reprezentnd toat activitatea firmei sau doar parte din ea), trebuie s menionai care este misiunea firmei respective. Sigur c, implicit, orice firm are ca scop obinerea profitului. n plus fa de asta ns, trebuie s existe i o misiune specific firmei respective. Aceasta trebuie s arate de ce exist firma i ce i propune ea s fac. La prima vedere poate s pa r c misiunea unei firme este doar o poveste frumoas conceput pentru a avea o imagine mai bun. Nu este aa ns. Misiunea trebuie s arate ce i propune firma. Ea trebuie s arate de ce firma a urmat un anumit drum (dezvoltare) pn n acel moment, de ce i-a propus s fac anumite lucruri n viitor (de exemplu, de ce a ales ca pe viitor s dezvolte un anumit sortiment de produse, i nu altele). Atenie! Existena unei misiuni este foarte important . O firm care nu are o misiune este ca un vapor care navigheaz fr o hart i fr o int precis. Misiunea trebuie s inspire ncredere celui care o citete/afl i s arate calea pe care o va urma firma n continuare. Firma Com&IT este o firm dinamic i inovatoare care vine s aduc pe piaa Romniei un nou tip de analiz a comunicrii, ce combin metode ale tiinelor sociale, matematicii i psiholingvisticii. Exemplu de misiune! II.3. Obiectivele Dac misiunea este un lucru destul de general, care ghideaz activitatea firmei pe toat perioada ei de funcionare i care se schimb foarte rar, obiectivele sunt inte mai concrete pe care firma i propune s le ating ntr-un termen mediu sau scurt. Spre deosebire de misiune, obiectivele trebuie s fie SMART. Adic, ele trebuie s fie simultan: Specifice Msurabile Adecvate temporar Realistice Tangibile 5 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri Pentru firma Com&IT unul dintre obiectivele pe termen scurt poate s fie Lansarea n termen de un an a primului Raport de monitorizare i de analiz, folosind metode tiinifice, pe un eantion format dintr-un post de televiziune cu acoperire naional, opt posturi de radio locale c te unul pentru fiecare regiune de dezvoltare a Rom niei i 50 de cotidiane, 42 locale, c te unul pentru fiecare jude, i 8 cotidiane centrale. Exemplu! II. 4. Locul de desfurare Locul de desfurare a afacerii nu este obligatoriu s fie i locul unde i are firma sediul social. Nici mcar nu este obligatoriu ca locul de desf urare a afacerii s fie locul unde firma are o filial sau un punct de lucru declarat. De exemplu o firm care are ca activitate distribuirea de mncare pasagerilor din cursele de avion transatlantice, poate s aib sediul oriunde n lumea asta. Poate s aib puncte de lucru pe toate aeroporturile de unde decoleaz avioanele pentru cursele transatlantice, dar afacerea propriu-zis se desfoar n avioanele respective. Sigur, atunci cnd menionai ntr -un plan de afaceri locul de desfurare a activitilor trebuie s dai detalii i despre cum vei avea acces la locul respectiv (o s fie pus la dispoziie gratuit de proprietar, o s fie nchiriat, cumprat). Atenie! II.5. Managementul Managementul afacerii reprezint setul de resurse i instrumente ce vor fi folosite pentru conducerea afacerii (inclusiv evaluarea i monitorizarea ei). Important! Astfel, se poate spune c managementul afacerii are dou componente mari: resurse umane; alte instrumente ce vor fi folosite pentru conducerea afacerii. Componenta de resurse umane nseamn de fapt partea de conducere (de decizie) din organigrama afacerii respective (directori, efi de departamente, coordonatori de proiect, coordonatori de activiti). n cazul n care structura organizaional este destul de mare, n planul de afaceri putem s ne oprim n descrierea echipei manageriale dup a doua treapt ierarhic, de sus n jos, pornind de la Directorul General (sau de la pozi ia cea mai nalt n firm). De cele mai multe ori, n firme patronii au un rol activ n managementul afacerii. n aceste cazuri, pentru a crea o imagine corect trebuie s menionai rolul i gradul de implicare al patronilor. n plus, fa de echipa de conducere, pentru managementul afacerii pot fi folosite i alte instrumente (de exemplu, anumite programe de calculator care s asigure o distribuie uniform i automat a sarcinilor ctre cei implicai). 6 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri Managementul firmei va fi asigurat de unul dintre asociaii societii care acoper i poziia de administrator al firmei. Pentru implementarea planului operaional va fi angajat un Director Executiv, cu experien de minimum 7 ani ntr-o poziie de conducere similar. Exemplu! II.6. Modelul de afacere n cazul n care afacerea respectiv se poate desfura folosind mai multe modele teoretice, n planul de afaceri trebuie men ionat ce model a fost ales i de ce. De asemenea, tot aici trebuie s facei o descriere a genului de afacere la care v-ai gndit, n cazul n care exist o anumit tipologie sau teorie cunoscut de publicul larg sau de mediile de specialiti. Important! Un exemplu destul de cunoscut de afaceri financiare (dar pe care, n mod evident, nu vi-l recomandm) sunt jocurile de tip piramidal (cum a fost afacerea Caritas n Romnia anilor 90 sau cum au fost afacerile care au dus la falimentul Albaniei i izbucnirea unei revoluii aproximativ n aceeai perioad). Exemplu! Exemplu! McDonalds. II.7. Produse/servicii oferite Acesta este unul din punctele-cheie ale afacerii sau activitii pe care vrei s o descriei. Produsele i serviciile pe care le oferi i sunt instrumentele prin care ncercai s v atingei obiectivele propuse. Ele reprezint partea cea mai vzut a afacerii dvs. n aceast seciune trebuie s dai ct mai multe detalii despre produsele i serviciile pe care vrei s le oferii. n plus, este esenial s menionai: Ce deosebete produsele sau serviciile dvs. de cele similare existente pe pia n acel moment. Pentru ca afacerea s fie un succes, este necesar ca produsele sau serviciile dvs. s aib o caracteristic special, care s l fac pe client s cumpere de la dvs., i nu de la concuren. Indiferent de ce vrei s facei, aceast caracteristic unic a produselor i serviciilor trebuie s existe. SFATUL NOSTRU! La aceast seciune nu trebuie s cdei n capcana de a intra n descrierea Important! concurenei. Aici trebuie s v descriei pe dvs., fcnd desigur referire la concuren, atunci cnd este nevoie (dar numai dac este nevoie pentru a descrie anumite caracteristici ale produselor sau servic iilor dvs.). IMPORTANT! Care sunt principalele caracteristici tehnice ale ofertei dvs., cum se armonizeaz ele cu legislaia n vigoare (sau care putem preconiza c o s fie adoptat, cum e de exemplu Sfatul nostru! 7 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro n cazul n care v propunei s deschidei un restaurant de tip fast food, un model de afaceri pe care putei s l folosii este s cumprai o franciz de la

Planul de afaceri legislaia Uniunii Europene) i care este legtura ntre produsul sau serviciul dvs. i ultimele tendine sau dezvoltri n plan internaional. III. Clienii (sau grupul-int) i concurena Aici trebuie descris relaia dvs. cu lumea extern firmei, precum i contextul, n sens mai larg, n care vei aciona. Schematic, afacerea poate fi v zut ca avnd trei pri importante: Ce intr pentru derularea afacerii. La aceast categorie, cei mai importani sunt furnizorii, care v dau materia prim pentru derularea afacerii. Exemplu! n cazul unei fabrici de pine, furnizorii cei mai importani sunt cei de unde ne aprovizionm cu fin i cu energie.

Sistemul de producie sau prelucrare. Acesta reprezint procesul sau metoda prin care ce v dau furnizorii este prelucrat pentru a obine produsul final. n exemplul de mai sus, sistemul de prelucrare este format din malaxoare i cuptoare de pine. Ce rezult n urma afacerii. Aici discuta i att despre produsele i serviciile pe care le oferii, ct i despre clienii firmei dvs. n exemplul de mai sus, produsele oferite pot s fie franzel i pine intermediar, iar clienii sunt magazinele care vnd produse alimentare din zona respectiv. . III.1. Clienii (sau grupul-int) Clienii sau grupul-int sunt cei crora v adresai produsele i serviciile. Existena sau inexistena lor definete succesul sau insuccesul afacerii dvs. Din aceast cauz, ei nu trebuie vzui ca ceva exterior firmei, ci ca pe o valoare (un activ) pe care firma o are la un anumit moment dat. Pentru a nelege mai bine acest concept, putem s ne gndim la ce s-a ntmplat n ultimii ani n domeniul comunicaiilor i, mai specific, pe piaa reelelor de cablu TV. n anul 2010, firma X una dintre primele 5 companii din acest domeniu din Romnia, a fost cumprat de firmele A i B, firme care ocupau locurile 1 i 2 n clasamentul naional. Tranzacia a fost evaluat la mai multe zeci de milioane de USD. n mod evident, interesul i motivul pentru care A i B au pltit aceast sum nu a fost reeaua fizic, cablurile (ambele companii vor nlocui reeaua existent). Nu a fost vorba nici despre imposibilitatea celor dou companii de a acoperi zonele unde era prezent X (nu i oprea nimeni s i trag propria infrastructur n paralel cu cea existent). Banii au fost pltii n primul rnd pentru clienii pe care X i avea. Exemplu! Fiind un lucru aa de important, n planul de afaceri clienii nu pot fi menionai ca oricine intr n magazinul nostru. Este mult prea vag i nu ai ti ce trebuie s oferii pentru a satisface aceste nevoi. Clienii trebuie identificai, caracterizai. Este necesar s identificai nevoile pe care le au i s i clasificai n funcie de aceste nevoi. 8 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri

Pentru un magazin de produse sportive, de exemplu, clienii trebuie s fie descrii n felul urmtor: tineri de ambele sexe, ntre 16 i 25 de ani, care merg la sli de gimnastic, nu agreeaz nici moda retro, dar nici ultimele tendin e ale modei, care nu au timp i nu le place s stea s spele prea mult (sau prin tehnici prea complicate i consumatoare de timp), nu au foarte muli bani (sunt la nceput de via, au nceput s aib nevoi costisitoare cas, main dar au totui un venit peste medie), care sunt dispui i pot s aloce 30% din veniturile lor pentru haine, iar 40% din haine sunt haine sport. Exemplu! Clienii trebuie deci clasificai n funcie de specificul fiecrei afaceri, de serviciile oferite i de mijloacele prin care v propunei s i abordai. Cele mai folosite criterii de clasificare a clienilor unei firme sunt: vrsta; statutul social; componena familiei (numrul de membri, numrul de copii, vrsta acestora); veniturile lunare pe care le au; locul de reedin (localitate sau cartier sau strad); locul de munc; obiceiurile; produse consumate; criteriul geografic (ara de reedin, regiunea). De asemenea, este foarte important s tii unde s plasai produsele astfel nct ele s fie vndute. n exemplul de mai sus, dac deschidem magazinul ntr-un cartier unde peste 80% din locuitori sunt pensionari, o s avem o problem n a ne atinge obiectivele propuse de vnzri. Exemplu! III.2. Concurena Concurena trebuie vzut ca un ru necesar. Dac nu ar exista concuren, lumea s-ar dezvolta mult mai ncet. Concurenii sunt cei care stau tot timpul cu ochii pe dvs., v pndesc greelile. Concurena poate fi mprit n dou categorii: concurena direct; concurena indirect. Concurena direct este constituit din cei care ofer acelai produs ca i noi i se adreseaz (sau se pot adresa) acelorai clieni. Astfel, n cazul n care vrem s deschidem o farmacie, concurena direct este constituit din farmaciile existente n zon, care vnd acelai tip de produse i lucreaz cu aceeai Cas de Sntate (n cazul n care ar exista mai multe). Exemplu!

9 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri Concurena indirect este constituit din cei care ofer produse sau servicii similare cu cele pe care vrem noi s le oferim, dar care rezolv aceeai problem sau se adreseaz acelorai nevoi. Totodat, concurenii sunt cei crora trebuie s le dai o foarte mare atenie, s urmrii n permanen ce aduc nou i ce schimbri fac, s ncercai s prevedei toate acestea i s le luai n calcul. De aceea, n planul de afaceri trebuie s artai c v-ai preocupat i v vei preocupa n continuare de aceast problem. IMPORTANT! n exemplul de mai sus, cu farmaciile, concuren a indirect poate fi constituit att din farmacii naturiste, dar i din staiuni balneoclimaterice sau sanatorii de sntate. Chiar i spitalele, n cazul n care nu se aprovizioneaz de la dvs., pot constitui o concuren indirect, deoarece un bolnav, dac este internat n spital, nu o s mai vin s i cumpere medicamente de la dvs. (sau nu ar trebui s mai vin, deoarece spitalul ar trebui s i le ofere n cadrul tratamentului). III.3. Furnizorii Dac de concureni trebuie s v ferii, n sensul c trebuie s avei grij s nu v-o ia nainte, furnizorii trebuie s fie partenerii dvs. de ndejde, cei pe care v putei baza atunci cnd avei nevoie. Tot aa de important ca pstrarea clienilor este cum s v alegei furnizori de ncredere. Una dintre greelile cel mai des ntlnite, mai ales atunci cnd demarai o afacere, este s considerai c ntotdeauna preul este cel mai important criteriu n alegerea unui furnizor. Nu este aa, iar din planul de afaceri pe care l ntocmii trebuie s rezulte c i dvs. tii acest lucru i acionai n consecin. Important! Calitatea produselor i serviciilor oferite de dvs. depinde n mod esenial de calitatea furnizorilor pe care i avei i a produselor pe care le luai de la ei.

IMPORTANT! n ultimii 10 ani au nceput s se aud i n Romnia relatri despre diverse firme care realizeaz un produs, pe care l dau mai departe unei companii, care i trece doar numele pe el i pe urm l vinde mai departe i de 10 ori mai scump. Firma X care produce computere vinde mai departe firmei Y care i trece doar numele pe aceste produse i le vinde mai departe mult mai scump. Acest lucru este absolut normal i se ntmpl tocmai datorit parteneriatului foarte puternic pe care firmele l au cu furnizorii lor (n cazul nostru, firma Y este un furnizor de ncredere, recunoscut. Iar clien ii ei prefer s cumpere de la ea n loc s cumpere de la cel care produce n realitate computerele respective, firma X). Faptul c firma Y i trece numele pe produsul respectiv nseamn, n primul rnd, o garanie a calitii i, n al doilea rnd, o u deschis ctre clienii ei sau chiar o garanie c produsul o s fie vndut. i toate acestea cost i se construiesc n muli ani de colaborare. Exemplu!

10 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri De aceea este foarte important s artai cum o s v alegei furnizorii, care sunt criteriile de selecie (i nu uitai c aceste criterii nu trebuie s fie doar de ordin financiar), cum vei monitoriza i evalua relaia cu acetia. Sfatul nostru! IV. Implementarea afacerii n aceast seciune trebuie s descriei detaliat cum organizai ceea ce dorii s ndeplinii. Nu este vorba att despre o descriere foarte tehnic (un astfel de material i-ar avea locul doar ca anex la planul de afaceri), este mai mult o descriere a sistemului pe care vrei s l implementai. P 14 FATUL NOSTRU! IV.1. Planul de management Planul de management trebuie s conin o descriere a modului n care va fi condus afacerea respectiv. Un accent deosebit trebuie pus pe sistemele i instrumentele de monitorizare i evaluare pe care le vei implementa. Exemplu! Nu este suficient s avei un regulament impecabil. Trebuie s tii cum s urmrii respectarea lui i s avei instrumente coercitive n caz de nerespectare.

Un alt subiect ce trebuie atins este cel al resurselor umane implicate n activitile de management. Un bun specialist nu este ntotdeauna i un bun manager. Exemplul cel mai comun este cel al directorilor de coli sau de spitale. Degeaba respectiva persoan a fost un excelent profesor sau doctor, nimeni nu ne poate garanta c o s fie i un bun manager. Calitile cerute unui manager nu sunt de a ti la perfecie fiecare component a procesului tehnologic pe care l supervizeaz, ci de a se pricepe s creeze sau s utilizeze instrumente de evaluare care s l atenioneze cnd ceva nu merge bine, s i arate unde este problema i s l ajute n gsirea remediului i la implementarea lui. Evaluarea unei persoane este privit prin dou prisme: a capacitilor profesionale; a capacitilor manageriale; Aceste dou laturi nu trebuie amestecate niciodat . Una dintre definiiile sistemelor birocratice (unde se ntmpl cel mai des ca latura profesional s fie amestecat cu latura managerial) este: o birocraie este acel sistem n care fiecare urc pe scara ierarhic pn i atinge propriul nivel de incompeten. Adic, fiecare post are un anumit nivel de cerine din punct de vedere profesional i unul din punct de vedere managerial. Cu ct urcai pe scara ierarhic scade ponderea cerinelor profesionale i crete ponderea cerinelor manageriale. Pe de alt parte, creterea pe scara ierarhic se face n general pe criterii 11 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri profesionale. Astfel nct, fiecare om ajunge s fie promovat pentru capaciti profesionale, dar postul pe care ajunge i solicit din ce n ce mai mult caliti manageriale. IV.2. Echipa sau resursele umane n aproape orice activitate, un factor -cheie n atingerea succesului l constituie oamenii implicai. n aceast seciune trebuie atinse n general urmtoarele teme: realizarea organigramei; selecia personalului. Procesul de selec ie este unul foarte delicat, care necesit mult atenie i expertiz. n cazurile peste un anumit grad de complexitate, varianta cea mai bun este s apelai la un specialist n resurse umane sau la o firm de recrutare. Alegerea unei persoane care nu se potrive te pe postul respectiv implic costuri i consum de resurse destul de mari. Aa c mai bine v asigurai nc de la nceput c ai luat toate msurile necesare de prevenire. Pe de alt parte, fiind vorba de evaluarea unor oameni, nimeni nu v poate garanta (i este absurd i necredibil s trecei n planul de afaceri aa ceva) o eficien de 100% n selecia personalului; dup angajare, trebuie s existe sisteme de evaluare a personalului. Fiecare angajat trebuie s tie c este evaluat n permanen i c dezvoltarea carierei sale depinde de rezultatele acestor evaluri; orice firm trebuie s aib un sistem de recompensare a angajailor i, desigur, un sistem coercitiv atunci cnd este cazul. Recompensarea unui angajat se poate face prin mai multe feluri: financiar (prin prime sau cre teri salariale), prin creterea pe scara ierarhic, prin participarea la cursuri, seminarii, conferin e. IV.3. Condiiile tehnice Pentru implementarea afacerii propuse este nevoie de ndeplinirea anumitor condi ii tehnice. Cazul cel mai elocvent este cel n care v propunei s dezvoltai o afacere n domeniul agricol (creterea ciupercilor de exemplu). Pentru aceasta, trebuie s fie ndeplinite anumite condiii tehnice, care trebuie descrise i trebuie s artai cum le vei respecta (sau cum sunt ele respectate) i cum v influeneaz afacerea. IV.4. Planul operaional Planul operaional este compus dintr-o list a etapelor ce trebuie parcurse pentru atingerea obiectivelor propuse. Aceast list trebuie s ating toate punctele indispensabile succesului afacerii i care influeneaz (sau pot influena) alte etape.

12 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri n definirea planului opera ional este important s identificai punctele critice ale lui. Acestea sunt punctele care, dac nu sunt atinse, nu v putei ndeplini obiectivul propus. n planul operaional exist dou tipuri de activiti. Unele care au o anumit marj de siguran (terminarea unei astfel de activit i cu ntrziere de o zi nu determin o modificare a obiectivului final) i altele care sunt critice i a cror ntrziere nu mai poate fi recuperat. V. Poziionarea strategic Aceast ultim parte descriptiv este rezultatul seciunilor anterioare. Ea trebuie conceput pornind de la ceea ce ai menionat n celelalte seciuni. Poziionarea strategic reprezint, de fapt, poziia afacerii dvs. fa de ceilali cu care intrai n contact i care dorii s fie relaiile cu acetia. V.1. Planul de promovare La fel de important ca i realizarea produselor i serviciilor necesare pe pia este i faptul c cei care au nevoie de acestea s afle c existai. Degeaba avei produse de calitate dac potenialii dvs. clieni nu tiu de ele. n funcie de specificul fiecrei afaceri trebuie identificate mijloacele de p romovare cele mai eficiente. Nu exist un mijloc sau o metod de promovare valabil pentru toate afacerile. Costurile promovrii sunt destul de mari (chiar dac nu vorbim, de exemplu, de campanii de publicitate la radio sau TV). Aceste costuri trebuie luate n considerare atunci cnd decidei ce form de promovare dorii. Desigur, un alt indicator important l constituie i resursele de care dispunei pentru promovare. Dac avei o firm de software care are o aplica ie specific pentru contabilitatea companiilor de cablu TV, nu are sens s pltii conceperea i realizarea unei campanii radio, TV sau n pres sau s distribuii pe strad trectorilor fluturai cu descrierea ofertei dvs. innd cont c n Romnia sunt oficial cteva sute de astfel de compa nii (mai puin de 1.500 la nivelul ntregii ri), este probabil mult mai eficient s angajai o persoan care s aib experien n vnzarea de produse software, eventual care s cunoasc cum funcioneaz companiile de cablu TV. Sarcina acestei persoane v a fi s se ntlneasc cu cte un director financiar sau directorul general de la fiecare companie existent i s i prezinte produsul dvs. O alt metod eficient ar fi s sponsorizai ntlnirea anual a Asociaiei de Comunicaii prin Cablu unde sunt prezeni toi marii operatori din Rom nia. n cadrul contractului de sponsorizare se poate introduce o clauz prin care s fie trecut n agenda ntlnirii o or pentru prezentarea firmei dvs. Exemplu! Una dintre cele mai folosite metode de promovare este cea prin clienii mulumii. Aceasta este ns o metod care i arat rezultatele ntr-un timp destul de lung, mai ales dac este vorba de o afacere destul de mare. Sfatul nostru! V.2. Planul de desfacere (v nzare) 13 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri

Chiar dac avei un produs bun i clienii dvs. poteniali tiu de el, dac aceti clieni nu au acces la produsul respectiv avei toate ansele s dai faliment. Gndii-v ce succes ar putea avea un magazin de mobil n centrul unui ora unde circulaia cu maina este interzis? Degeaba ar admira toat lumea produsele dvs., degeaba avei preuri mai mici dect concurena, puini vor fi probabil cei care s-ar ncumeta s cumpere o mobil pe care trebuie s o care n spate civa kilometri (sigur, ar fi alt situaie dac i-ai oferi transportul pn la domiciliu sau mcar pn n afara zonei de interdicie pentru maini). Exemplu! n funcie de specificul afacerii dvs. i de alte metode de desfacere, pute i meniona vnzarea prin intermediul magazinelor specializate sau a anumitor site-uri pe Internet sau prin intermediul unor reele de distribuie sau alte metode care se potrivesc specificului dvs. Planul de desfacere are o relaie foarte strns cu planul de promovare, cu clienii pe care i identificai sau cu concurena. V.3. Planul de dezvoltare Orice afacere trebuie s aib un plan de dezvoltare. Altfel, mai repede sau mai t rziu exist toate ansele s dea faliment. Ne aflm ntr-o lume n continu schimbare cu factori externi predictibili sau impredictibili care ne influen eaz din ce n ce mai mult. n aceste condiii, capacitatea dvs. de adaptare este esenial pentru atingerea succesului. Din aceast cauz, n ultimii zeci de ani, importan a I.M.M.-urilor a crescut foarte mult (ele au o capacitate de adaptare la schimbare mult mai mare dect firmele mari). Firmele mari ncearc s externalizeze (s subcontracteze ctre furnizori externi) ct mai mult din activitatea lor. n elaborarea planului de dezvoltare trebuie s inei cont c dezvoltarea implic schimbare. Iar schimbarea nu este uor de acceptat pentru oamenii cu care lucrm, iar n cele mai multe cazuri schimbarea nate tensiuni. n cazul n care schimbrile pe care vrei s le introducei sunt mai complexe sau cu implicaii mai mari, este bine s v gndii la varianta de a angaja un consultant specializat n managementul schimbrii. Important! Planul de dezvoltare nu trebuie s conduc la o lips de coeren a activitii respective (dezvoltarea nu nseamn stabilirea unor obiective noi, fr nici o legtur cu cele vechi). Dezvoltarea pornete de la ce ai avut ntr-un anumit moment i pornind de la aceasta s ncercai s facei mai mult sau s facei altfel. V.4. Parteneri n afar de parteneriatele pe care trebuie s le avei cu clienii i cu furnizorii dvs. o afacere presupune de obicei existena i altor parteneriate. Fiecare dintre aceste relaii trebuie gndite i analizate cu grij, ele trebuind s fie ct mai clare posibil, fiecare parte s tie exact ce are de fcut/de dat i ce are de primit. 14 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri

Un lucru important atunci c nd gndii un parteneriat este s v punei n pielea potenialului partener i s vedei ce are el de ctigat. O condiie eliminatorie pentru ca un parteneriat s fie de succes este ca ambele pri s aib ceva de ctigat. n acest context nu am folosit termenul de ctig doar din punct de vedere financiar. Ctigurile pot s fie de multe alte feluri: experien , intrarea pe o pia nou, promovare. Esenial este ca ambii parteneri s fie contieni de ctigul pe care l au i acesta s i satisfac. VI. Previziuni financiare Exist dou tipuri de informaii: informaii obinute pe baza nregistrrilor contabile; informaii legate de managementul financiar. VI.1 Informaiile obinute pe baza nregistrrilor contabile Informaiile obinute pe baza nregistrrilor contabile sunt un set de informaii destul de tehnice, folosind un limbaj specific i, de obicei, destul de greu accesibile unei persoane f r pregtire contabil/ financiar. Cu toate acestea, n contradicie cu prima impresie creat, i aceste informaii pot i trebuie s fie nelese de manager i de patroni/asociai. Contabilitatea unei firme nu poate s fie inut dect de o persoan cu pregtire n domeniu i mai ales cu experien n activiti similare. Rezultatele nregistrrilor contabile ns pot i trebuie s fie nelese de echipa managerial (patronul/asociaii). Una dintre greelile cele mai frecvente este aceea de a rupe activitatea societii de contabil. Se aplic destul de des sistemul n care relaia cu contabilul decurge n felul urmtor: directorul i d la sfritul lunii contabilului teancul de documente aferente activitii derulate; contabilul se duce i face nregistrrile contabile i realizeaz situaiile financiare prevzute de lege; eventual tot contabilul pregtete ordinele de plat de impozite i declaraiile aferente acestora, declaraii ce trebuie depuse la diverse instituii ale statului; directorul semneaz (n general fr s le neleag sau s le citeasc chiar) att situaiile financiar-contabile, ct i declaraiile. Atenie! Acest stil de lucru ns, pe lng faptul c n majoritatea cazurilor genereaz frustrri de ambele pri (att pentru echipa managerial , ct i pentru contabil), face din contabilitate un instrument inutilizabil din punct de vedere managerial. Cel mai important lucru este c prezint riscul ca nregistrrile contabile s nu reflecte corect realitatea. Astfel se poate ntmpla s pltii impozite mai mari dect este cazul sau s nu vi se aprobe un credit de care avei nevoie pentru c nregistrrile contabile arat o situaie mai 15 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri rea dect cea real a firmei. Cel mai mare dezavantaj este c pierdei un instrument valoros de evaluare, monitorizare i planificare a afacerii dvs. Un lucru esenial pe care trebuie s l avei n vedere cnd v gndii la contabilitate este c, n contradicie cu credina general, acelai lucru poate fi reflectat n mai multe feluri n contabilitate. Numai dvs. putei decide care este cel mai corect i mai avantajos pentru ceea ce v propunei s facei. Contabilitatea nu este o tiin exact, precum matematica, unde ntotdeauna 1 plus 1 fac 2. Important! VI.2 Informaiile legate de managementul financiar Informaiile legate de managementul financiar sunt acele informaii cu caracter financiar sau cu implicaii financiare, care nu se regsesc n contabilitatea tradiional sau sunt greu de identificat. Astfel de informaii pot s fie uneori decisive n vederea evalurii unei firme sau pentru realizarea unei planificri corecte. Dac avei un client care, conform contractului, este facturat i face plata la sfritul fiecrui semestru de activitate, n contabilitate acest lucru se reflect n dou ncasri pe an. Aceste ncasri pot fi interpretate ca ncasri accidentale, care nu pot fi luate n considerare pe termen lung. Dac ns n planul de afaceri pe care l prezentai apare o explicaie despre condiiile de colaborare cu acel client, el devine din punctul de vedere al oricui se uit pe planul de afaceri o surs constant de venit, ce trebuie s fie luat n considerare n previziunile pe termen lung. VI.3 Situaiile financiare Situaiile financiare care fac parte dintr-un plan de afaceri sunt de dou tipuri: 1. situaii standard, realizate n general pe baza informaiilor financiare pe care le oferi i; 2. situaii specifice activitii dvs. Situaiile standard pentru o firm sunt: balana de verificare (se ntocmete lunar); bilanul contabil (n conformitate cu legislaia din Romnia, trebuie ntocmite i depuse bilanul semestrial i bilanul anual); contul de profit i pierderi (se ntocmete i se depune cel puin de dou ori pe an, simultan cu bilanul contabil); situaia fluxului de numerar (se poate ntocmi pe orice perioad). a) Balana de verificare Este o situaie contabil ntocmit lunar. Ea reflect toate activitile derulate n acea lun i toate modificrile intervenite. Balana este un document ce prezint ntr-o form detaliat ceea ce s-a ntmplat n acea lun. b) Bilanul contabil 16 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri n conformitate cu manualul The Open University Business School de managemen t financiar un bilan contabil reflect, la un moment dat, tot ceea ce se afl n proprietatea organizaiei i tot ceea ce datoreaz aceasta unor teri, incluznd proprietile i creanele, denumite active i datoriile denumite pasive. Aa cum rezult i din definiia de mai sus, bilanul conine dou tipuri de informaii: activele i pasivele organizaiei. Activele reprezint resursele organizaiei. Ele pot fi mprite n active fixe (imobilizri) i active circulante. Pasivele reprezint orice sume datorate terilor i celor care finaneaz societatea, inclusiv fondurile asociailor (capitalul social). Structura general a unui bilan contabil este: 1. Active 1.1. Active fixe (imobilizri) Echipamente Vehicule Utilaje 1.2. Active circulante Stocuri Debitori (cei care v datoreaz bani) Lichiditi (numerar disponibil n cas i n conturi bancare) 2. Pasive 2.1. Fondurile asociailor Capitalul social Profitul reinvestit 2.2. Pasive pe termen lung Credite bancare pe termene mai mari de 1 an 2.3. Pasive curente (datorii pe termen scurt) Creditori (cei crora le datorai bani i pe care trebuie s i pltii n termen mai scurt de 1 an) Descoperiri de cont c) Contul de profit i pierderi Contul de profit i pierderi este una dintre cele mai importante situaii care reflect activitatea firmei. Orice firm are ca obiectiv final generarea de profit . Ca urmare a investiiei v ateptai, mai devreme sau mai trziu, s avei de ctigat bani n urma acestei afaceri. A ctiga bani nseamn, n primul rnd, ca firma s aib profit. O firm are profit dac ea produce mai mult dect consum. Adic, veniturile sau intrrile sunt mai mari dect ce consum. O form general, dar destul de simpl, de realizare i prezentare a contului de profit i pierderi este urmtoarea: Veniturile realizate (minus) 17 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri Cheltuielile efectuate pentru realizarea i comercializarea produselor

= Profit Operaional (minus) Cheltuielile financiare (dob nzi, cheltuieli aferente obinerii fondurilor necesare derul rii activitii) = Profitul net nainte de impozitare (minus) Taxele i impozitele aferente profitului (impozitul pe profit sau impozitul pe venitul microntreprinderilor)

= Profitul net dup impozitare Profitul net rezultat se mparte n dividende (partea din profit care se repartizeaz asociailor) i profit reinvestit (partea din profit pe care asocia ii decid s o reinvesteasc n societate, n scopul de a-i crete capitalul social i astfel resursele pe care aceasta le poate folosi pentru dezvoltarea activitii). d) Situaia fluxului de numerar Prin numerar nelegem sumele disponibile n cas (cash) la societatea respectiv i sumele disponibile n conturi bancare (conturi curente sau depozite bancare). Una din cele mai mari confuzii este ntre profit i numerarul disponibil. Sunt doi termeni care arat lucruri total diferite. Pentru a nelege diferena dintre ei, iat cteva exemple: O societate X care se ocup cu intermedieri comerciale (cumpr de la unii i vinde altora) nu are nici un fel de mijloace fixe (autovehicule, utilaje, echipamente etc.). Singurele activiti din punct de vedere contabil sunt de a plti furnizorii i a ncasa banii de la clieni. La sfritul anului financiar, societatea are disponibili 30.000.000 lei. Ea nu are facturi restante nencasate i nu are stocuri. Are n schimb restane la plata furnizorilor de 100.000.000 lei. Dei ea are disponibili 30.000.000 lei, ea are o pierdere (deci nu profit) de 70.000.000 lei (dac ar vrea s i plteasc toi furnizorii nu ar putea, lipsindu -i 70.000.000 lei). Exemplu! n cazul aceleiai societi de mai sus, dac ea nu are nici o plat restant ctre furnizori (toate mrfurile pe care le-a achiziionat le-a i pltit), dar are de primit 50.000.000 lei, rezult c ea are un profit de 80.000.000 lei (ce i 30.000.000 disponibili n numerar plus cei 50.000.000 lei pe care i are de ncasat).

18 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri n ambele situaii de mai sus, societatea avea aceeai sum disponibil n numerar (30.000.000 lei), dar n primul caz ea are o pierdere financiar de 70.000.000 lei, iar n al doilea caz are profit brut de 80.000.000 lei. O alt informaie foarte util pe care ne-o arat situaia fluxului de numerar este dac, ntr un anumit moment, societatea are numerarul disponibil pentru a face plile necesare. S lum cazul din exemplul de mai sus, al societ ii de intermedieri comerciale. Dac societatea pltete ntotdeauna pe loc, cash, m rfurile pe care le cumpr i ncaseaz pe loc, tot cash, de la clieni, preul mrfurilor pe care le vinde, ea va avea totui nevoie de o anumit sum de bani pe care s o ruleze. Dei din nici o alt situaie financiar nu ne putem da seama de acest lucru, dac inem cont c ordinea din punct de vedere cronologic este: societatea cumpr nti marfa i pe urm o vinde mai departe, rezult c ea are nevoie de bani cu care s plteasc nti marfa cumprat, pn o vinde mai departe i i ncaseaz banii. Nu exist o perioad standard, predefinit, pentru care trebuie fcut situaia fluxului de numerar. n cazul prezentat n paragraful urmtor este posibil s fie necesar realizarea situaiei pe ore. Exemplu! Exemplu! n cazul n care cumprai marfa dimineaa i o vindei seara mai departe, necesarul de numerar nu se poate observa dect dac periodicitatea pentru care se ntocmete situaia fluxului de numerar este mai mic de dou ori pe zi. e) Indicatori financiari Pentru interpretarea situaiilor financiare prezentate este nevoie de utilizarea unor indicatori financiari. Astfel de indicatori pot fi: Venituri pe capitalul angajat = (Profitul d in exploatare)/(capitalul angajat) Rata de utilizare a activelor = (V nzri)/(Active fixe + Capitalul productiv) Interpretarea acestor indicatori nu se face ns independent, ei nu au o valoare standard care s ne spun dac societatea merge bine sau nu. Pentru interpretarea acestor indicatori este nevoie s i comparm sau cu indicatorii obinui de la alte societi cu activiti similare sau cu o medie pe ramura respectiv de activitate sau cu indicatorii ob inui n anii anteriori. n plus, nu exist o list cu nceput i sfrit a tuturor indicatorilor ce pot fi calcula i. n funcie de specificul fiecrei activiti i de informaiile pe care vrei s le aflai, putei defini astfel de indicatori. f) Exemple de situaii financiare Exemplu! Firma AB, societate cu rspundere limitat are ca unic activitate administrarea unui magazin unde vinde produse alimentare i nealimentare. Pentru uurina lucrului, toate situaiile financiare sunt realizate n USD. Pentru ntocmirea situaiilor financiare, se pornete de la urmtoarele ipoteze: 19 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri

capitalul social al firmei este de 300 USD; pentru demararea afacerii, asocia ii au decis s mprumute firma cu 8.000 USD, f r nici o dobnd. Banii au fost depui n dou trane egale (ianuarie i martie 2009) i au fost restituii n septembrie i decembrie, tot n dou trane egale; firma i-a nceput activitatea la 1 ianuarie 200 9; magazinul este situat la parterul unui bloc, prin modificarea unui fost apartament; apartamentul este nchiriat cu un contract p e 10 ani, chiria fiind de 180 USD/ luna; amenajarea iniial a apartamentului a costat 2.000 USD i a durat 4 luni (inclusiv obinerea avizelor necesare). Costurile de amenajare au fost pltite n 4 trane lunare egale, ncepnd cu luna ianuarie 2009; pentru derularea activitii au fost angajate dou persoane, ncepnd cu luna martie 2009, totalul cheltuielilor salariale (inclusiv taxele i impozitele aferente) fiind de 500 USD/ lun; de aprovizionarea cu marf se ocup administratorul societii, care nu are salariu; pentru aprovizionare, Adunarea General a societii a decis achiziionarea unui autoturism nou, marca DACIA, n rate. Contractul de leasing a presupus plata unei prime rate, reprezentnd 20% din valoarea autoturismului, dob nda este de 13% pe an i s-a ales un sistem de rate egale (partea de returnare a mprumutului plus dobnda care se pltete reprezint aceeai sum n fiecare lun). mprumutul a fost fcut n luna februarie 2009, cnd a i fost achiziionat autoturismul, pe o perioad de 4 ani. Perioada de amortizare a autoturismului, n conformitate cu legislaia n vigoare, este de 5 ani. Perioada de amortizare reprezint perioada n care autoturismul se uzeaz complet i nu mai are nici o valoare din punct de vedere contabil; cheltuielile cu consumabilele s-au cifrat la 50 USD/ lun; pentru nceperea activitii a fost necesar constituirea unui stoc de mrfuri de 2.500 USD; costul produselor achizi ionate pentru a fi vndute (costurile cu furnizorii) au fost de 2.500 USD pentru prima lun de funcionare (aprilie 2009) i au crescut n fiecare lun cu 250 USD; la sfritul anului, firma avea de pl tit ctre furnizori suma de 500 USD; stocurile la sfritul anului 2009 erau de 2.500 USD; vnzrile n prima lun de activitate au fost de 4.000 USD i au crescut n fiecare lun cu 400 USD; firma are diverse cheltuieli aferente activit ii, de 300 USD/lun (combustibil autoturism, electricitate, cldur, comisioane bancare); toate vnzrile se fac cu plata pe loc, cash; firma, fiind microntreprindere, pltete un impozit de 1,5% din veniturile nete (echivalentul impozitului pe profit). Impozitul pe venit se pltete trimestrial, pn n data de 25 a lunii urmtoare nchiderii trimestrului (n luna aprilie se pltete impozitul aferent trimestrului 1 al anului, n luna iulie pentru trimestrul 2 i aa mai departe). Pentru a putea elabora situa iile financiare, este nevoie nti s facei cteva calcule preliminare. Astfel: Condiiile pentru obinerea creditului au fost urmtoarele: 20 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri Dobnda anual Nr. rate Valoarea autoturismului Avans (procent) Avans (USD) Valoare credit (valoarea autoturismului avans) 13% 48 7.000 USD 20% 1.400 USD 5.600 USD

Situaia la sfritul anului 2009 a creditului contractat pentru achiziionarea autoturismului era: Rate pltite n 2009 (inclusiv rata 10) Dobnd pltit n cursul anului 2009 Creditul rmas 941 USD 559 USD 4.659 USD

Calculul amortizrii (uzurii din punct de vedere contabil) autoturismului este: Numrul de luni n care autoturismul se amortizeaz (5 ani) Amortizarea lunar (valoarea de achiziie/60 de luni) Amortizarea aferent anului 200 9 (10 luni) Valoarea rmas neamortizat la sfritul anului 2009) 60 USD 117 USD 1.167 USD 5.833 USD

Graficul autoturismului:

de

rambursare

creditului

contract at

pentru

achiziionarea

Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata Rata

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Dobnda 60,67 59,70 58,70 57,72 56,72 55,71 54,68 53,65 52,60 51,55 50,48 49,40 48,30 47,20 46,08 44,95 43,81

Rata 89,57 90,54 91,52 92,51 93,51 94,53 95,55 96,58 97,63 98,69 99,76 100,84 101,93 103,03 104,15 105,28 106,42

Total de plat 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150

Credit rmas 5 510,43 5 419,90 5 328,38 5 235,87 5 142,35 5 047,83 4 952,28 4 855,70 4 758,07 4 659,38 4 559,62 4 458,78 4 356,85 4 253,82 4 149,67 4 044,39 3 937,97 21

www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri Rata 18 Rata 19 Rata 20 Rata 21 Rata 22 Rata 23 Rata 24 Rata 25 Rata 26 Rata 27 Rata 28 Rata 29 Rata 30 Rata 31 Rata 32 Rata 33 Rata 34 Rata 35 Rata 36 Rata 37 Rata 38 Rata 39 Rata 40 Rata 41 Rata 42 Rata 43 Rata 44 Rata 45 Rata 46 Rata 47 Rata 48 Total pli 42,66 41,50 40,32 39,13 37,92 36,71 35,48 34,23 32,98 31,71 30,42 29,12 27,81 26,49 25,15 23,79 22,42 21,04 19,46 18,22 16,79 15,35 13,88 12,41 10,91 9,41 7,88 6,34 4,78 3,20 1,61 1 611,23 107,57 108,74 109,92 111,11 112,31 113,53 114,76 116,00 117,26 118,53 119,81 121,11 122,42 123,75 125,09 126,44 127,81 129,20 130,60 132,41 133,44 134,89 136,35 137,83 139,32 140,83 142,35 143,90 145,46 147,06 148,62 5 600,00 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 7,211 3 830,39 3 721,66 3 611,74 3 500,63 3 388,32 3 274,80 3 160,04 3 044,04 2 926,78 2 808,25 2 688,44 2 567,33 2 444,91 2 321,16 2 196,08 2 069,63 1 941,82 1 812,62 1 682,03 1 550,01 1 416,57 1 281,68 1 416,57 1 007,51 868,19 727,36 585,01 441,11 295,65 148,62 0,00

Lund n considerare toate informaiile de mai sus, situaiile financiare pentru firma din exemplul de mai sus sunt: Situaia fluxului de numerar Nr. Crt. Numerar 1.
disponibil la nceputul lunii Ian. Febr. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dec. Total 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 0 3320 940 760 580 1050 1670 2242 3162 232 1200 2570

22 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri
Venituri

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Venituri din vnzri Capitalul social Credit achiziionare autoturism mprumut din partea asociailor Total venituri Cheltuieli Chiria Amenajarea spaiului Achiziie autoturism Rate automobil Consumabile Salarii Diverse Furnizori Restituire mprumut asociai Impozit pe venit (1,5% din rndul 2) Total cheltuieli Numerar disponibil rnd. 1 + rnd 6 rnd. 17

4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 50400 300 5600 300 5600

4000

4000

8000

4300

5600

4000 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 64300

180 500

180 500 5600 1400

180 500

180 500

180

180

180

180

180

180

180

180

2160 2000 5600

150 50 500 300 2500

150 50 500 300 2500

150 50 500 300 2750

150 50 500 300 3000

150 50 500 300 3250

150 50 500 300 3500

150 50 500 300 3750 4000

150 50 500 300 4000

150 50 500 300 4250

150 50 500 300 4500 4000

2900 500 5000 3600 34000 8000

300

300

198

252

450

980

2380

4180 4180 3930 4180 4628 4680 8930 5432 5430 9680 64210 760 580 1050 1670 2242 3162 232 1200 2570 90 90

3320 940

Contul de profit i pierderi

Veniturile realizate Venituri din vnzri Cheltuielile efectuate Achiziii de mrfuri (costuri furnizori - stocuri + pli restante) Amenajarea spaiului www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

50.400 USD 32.000 USD 2.000 USD 23

Planul de afaceri Chiria Amortizarea autoturismului Consumabile Salarii Diverse Total cheltuieli Profitul operaional Cheltuieli financiare Dobnda aferent creditului pentru autoturism Profitul net nainte de impozitare Impozit pe venitul microntreprinderilor (1,5% din venituri) Profitul net dup impozitare 2.160 USD 1.167 USD 500 USD 5.000 USD 3.600 USD 46.427 USD 3.973 USD 559 USD 3.414 USD 756 USD 2.658 USD

Una dintre regulile importante ale contabilit ii (i un criteriu de verificare dac bilanul este corect ntocmit) este ca totalul activelor s fie egal cu totalul pasivelor.

Bilanul contabil Active Active fixe Echipamente Vehicule Utilaje Total active fixe Active circulante Stocuri Debitori Numerar disponibil Total active circulante Total Active Pasive Fondurile asociaiilor Capitalul social Profitul reinvestit Pasive pe termen lung Credit autoturism Pasive curente Creditori Impozit pe venit aferent trimestrului IV Total Pasive 0 USD 5833 USD 0 USD 5833 USD 2500 USD 0 USD 90 USD 2590 USD 8423 USD

300 USD 2658 USD 4659 USD 500 USD 306 USD 8423 USD

24 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro

Planul de afaceri Pentru a fi uor de citit, planul de afaceri nu trebuie s fie foarte lung i nu trebuie ncrcat cu informaii care nu sunt absolut necesare. n cazul n care considerai c aceste informaii sunt totui utile unui eventual evaluator, dar sunt prea tehnice sau prea detaliate pentru a fi introduse n planul de afaceri, putei s elaborai un set de anexe. Genul de informaii care constituie, de obicei, anexe sunt: planul detaliat de marketing; exemple sau copii dup contractele pe care le avei cu clienii, furnizorii sau partenerii; schie tehnice ale produselor sau ale tehnologiilor pe care le folosii; hri, planuri cadastrale.

25 www.financiar.manager.ro www.ong.manager.ro