Definirea termenilor specifici

disciplinei
ICMP
INSTRUMENTE DE CONTROL ŞI
MĂSURARE A PERFORMANŢEI
FIRMEI

1
PERFORMANŢA

Conceptul de
performanţă a
aptitudinea de
firmei cunoaşte
a-şi atinge
multiple
obiectivele,
interpretări, fiind
definit drept:

drept
capacitatea de aptitudinea de
a crea valoare a-şi prelungi
pentru clienţi şi existenta pe
societate sau termen mediu şi
lung.

2
Elementele vizate de performanţă

Performanţa include si vizează :

abilitatea de a avea acces la

resurse,

de a le aloca şi utiliza optim

resursele în scopul asigurării
unei dezvoltări viitoare durabile,

posibilitatea acesteia de a
obţine profit.

3
 Elementele vizate de performanţă
De aici, rezultă dimensiunea potenţială a resurselor pe care firma
le va deţine şi controla în viitor.

Profitul este frecvent utilizat ca

• o măsură a performanţei sau ca
• bază de referinţă pentru alţi indicatori, cum ar fi
rentabilitatea investiţiei sau rezultatul pe acţiune.

4
 MĂSURARE
• Măsură ca indicator al performanţei (performance
measure) – reprezintă o formă calitativă sau cantitativă
de caracterizare a performanţei.

• Măsurarea performanţei (performance measurement) –

reprezintă
• procesul de determinare a progresului firmei şi
• de îndeplinire a obiectivelor, în termeni de eficienţă (a
consumului de resurse), de calitate a produselor şi
serviciilor (outputs) şi de rezultate (outcomes) ale
activităţii firmei.
5
 Managementul performanţei
• Performanţa nu există decât dacă se poate măsura,
adică dacă se poate descrie printr-un ansamblu de
măsuri sau de indicatori (instrumente specifice).
• Măsurarea performanţei (performance measurement)
nu poate în niciun caz să se limiteze la cunoaşterea
unui rezultat.
• Nu trebuie în niciun caz să se confunde performanţa cu
indicatorul sau măsura (măsurile) care o descriu.
• Câmpul măsurării este un câmp în care excelează
contabilitatea de gestiune şi controlul de gestiune
(numit de altfel managementul performanţei).

6
 Măsurarea performanţei

Masurarea performanţei este un sub-proces al

managementului performanţei care se concentrează pe:
•identificarea,
•urmărirea şi
•comunicarea
rezultatelor performanţei cu ajutorul indicatorilor de
performanţă.

•Masurarea performanţei cuprinde evaluarea rezultatelor,

•în timp ce managementul performanţei se ocupă cu
efectuarea acţiunilor bazate pe rezultatele evaluării şi cu
asigurarea obţinerii rezultatelor – ţintă.

•Măsurarea performanţelor reprezintă astfel procesul de

cuantificare a eficacităţii şi a eficienţei unei acţiuni. 7
 MĂSURARE

Măsură ca
Măsurarea
indicator al
performanţei
performanţei
(performance
(performance
measurement)
measure)

reprezintă procesul de determinare a

progresului firmei şi de îndeplinire a
reprezintă o formă calitativă sau
obiectivelor, în termeni de eficienţă (a
cantitativă de caracterizare a
consumului de resurse), de calitate a
performanţei.
produselor şi serviciilor (outputs) şi de
rezultate (outcomes) ale activităţii

8
 Sistemul de măsurare a performanţelor (SMP)

• Un sistem de măsurare a performanţelor

joacă un rol important în gestionarea unei
afaceri, deoarece furnizează informaţiile
necesare pentru luarea deciziilor şi diverse
acţiuni.

9
 Problemele tipice într-un SMP
Problemele tipice într-un sistem de măsurare a
performanţelor sunt rezumate de Holmberg astfel
(Holmberg, 2000):
•strategia organizaţiei şi sistemul de măsurare a
peformanţelor nu sunt conectate;
•accentul este pus primordial pe indicatori financiari;
•există prea multe instrumente care sunt izolate şi
incompatibile.
Este important să se identifice care dintre instrumentele
de măsurare a performanţelor se corelează cel mai mult
cu succesul unui sistem de măsurare a performanţelor.
10
• După Kaplan, "fără instrumente, nu se poate
realiza nici o îmbunătăţire'', este esenţial să
măsori lucrurile potrivite la momentul potrivit,
astfel încât acţiunea să poată fi decisă în timp util
(Kaplan, 1990).

11
 INSTRUMENTE
Conform legislaţiei comunitare un instrument înseamnă un
dispozitiv destinat a fi utilizat pentru a face măsurători,
singur sau împreună cu alte dispozitive suplimentare.

Prin instrumente legate de măsurarea performanţei se înţeleg:

-Ţinte/obiective;

-Măsuri;

-Indicatori/indicatori de performanţă/indicatori cheie de

performanţă, cei care au eticheta SmartKPI’s, consideraţi cei
mai relevanţi, cheie pentru performanţa firmei;

-Scorecard-uri – instrumente strategice de gestiune în

managementul performanţei;

-Dashboard-uri – instrumente operaţionale de management al

12
performanţei
Sistemul indicatorilor de măsurare
a performanței firmei

Indicatori
Indicatori clasici
complementari,
(tradiționali)
moderni

13
 INSTRUMENTE
Instrumentele şi indicatorii de măsurare a
performanţelor nu măsoară doar performanţa,
acestea sunt deseori integrate cu:
•politica,
•strategia şi
•multe alte aspecte comportamentale.

Instrumentele tradiţionale de măsurare a

performanţelor în afaceri au fost în cea mai mare
parte financiare, pentru măsurarea
•randamentului investiţiilor,
•a fluxului de numerar şi
•a ratelor de profit.
14
 Dezavantajul instrumentelor convenţionale
Cu toate acestea, instrumentele convenţionale
au dezavantajul :
•de a se focaliza pe mediul intern al firmei unde
se înregistrează doar costuri şi mai puţin pe
mediul extern, unde apar şi se evaluează
rezultatele,
•ele nu reuşesc să includă indicatori intangibili,
ci se axează în principal pe indicatori care se
referă la situaţii trecute.
Aceasta a determinat cercetătorii şi firmele să
revizuiască instrumentele şi indicatorii de
măsurare a performanţelor în acest mediu
economic nou în care firmele acţionează. 15
 Instrument de măsurare a performanţei
• Un instrument de măsurare a performanţei
este un set de indicatori folosiţi pentru a
cuantifica eficienţa şi/sau eficacitatea unei
acţiuni (Neely et al., 1995).
• În domeniul logisticii, măsurarea
performanţelor a fost considerată ca fiind una
dintre cele patru competenţe „cheie”, celelalte
trei fiind poziţionarea, integrarea şi
flexibilitatea pentru a obţine o performanţă
comparabilă la nivel mondial (The Global
Logistics Research Team la MSU, 1995).
16
În practica de analiză economico-financiară se utilizează următorii indicatori ai ratei lichidității și
solvabilității, potrivit Tabelului urmator
Indicatori de analiză a lichidității și solvabilității entității economice
Indicatori Relația de calcul Caracterizare Nivel
optim
INDICATORI DE LICHIDITATE
1. Lichiditatea Active curente - se calculează ca raport între 1,8 – 2,00
generală (Lg) activele curente și datoriile
Datorii curente curente.
2. Lichiditatea Active curente - Stocuri - exprimă capacitatea firmei de a- 0,6 – 1
curentă și onora datoriile pe termen scurt (60-100%)
Datorii curente din creanțe, investiții financiare
(intermediară)
(Lc) pe termen scurt și disponibilități
bănești.
3. Lichiditatea la Disponibil itati  Investitii pe termen scurt - numită și capacitate de plată, 0,2 - 0,6
vedere (imediată) reflectă capacitatea firmei de a
Datorii curente achita datoriile curente pe baza
(Li)
disponibilităților bănești (inclusiv
a investițiilor pe termen scurt).
INDICATORI DE SOLVABILITATE
1. Solvabilitatea Activ total - arată măsura în care activele 3-4
generală (Sg) totale ale firmei pot acoperi
Datorii totale datoriile totale ale firmei.
2. Solvabilitatea Capital propriu - se calculează ca raport între minim
patrimonială (Sp) capitalul propriu și suma dintre 0,3 - 0,6
Capital propriu  Credite totale acestea și creditele totale.

17
 Tabloul soldurilor intermediare de gestiune
OMFP 1802/2014
Venituri
(1) Venituri din vânzarea mărfurilor (ct. 707 - ct. 709)
(2) Venituri din producția vândută
+ Venituri aferente producției stocate
+ Venituri aferente producției imobilizate
+ Venituri din producţia de investiţii imobiliare (ct. 725)
(3) Marja comercială
+ Producția exercițiului
(4) Valoarea adăugată
+ Subvenții de exploatare
(5) Excedentul brut de exploatare
+ Alte venituri din exploatare
(6) Rezultatul exploatării
+ Venituri financiare
- Cheltuieli financiare
(7) Rezultatul financiar
(8) Rezultatul curent (5+6)

Cheltuieli
(9) Costul mărfurilor vândute
(ct. 607 – ct. 609)
(10) Consumurile exercițiului provenite de la terți
(11) Cheltuielile cu impozitele, taxele și alte vărsăminte asimilate
+ Cheltuielile de personal
(12) Cheltuieli de exploatare cu amortizările, ajustările și provizioanele
+ Alte cheltuieli de exploatare
(13) Cheltuieli financiare
-
(15) Cheltuielile cu impozitul pe profit
SIG
(Venituri - Cheltuieli)
Marja comercială (1) - (9)
Producția exercițiului (2)
Valoarea adăugată (3) – (10)
Excedentul brut de exploatare
(4) – (11)
Rezultatul exploatării (5) – (12)
Rezultatul curent (6) – (13)
-
- 18
Rezultatul net (8) – (15)
Metode de determinare a capacității de autofinanțare
CAF
OMFP 1802/2014
Metoda fluxurilor (substractivă)
Excedentul brut din exploatare
+ Alte venituri din exploatare
– Alte cheltuieli de exploatare (respectiv cheltuieli cu
despăgubiri, donații și cu activele cedate)
+ Venituri financiare
– Cheltuieli financiare

– Impozit pe profit
– Participarea salariaților la profit
Metoda aditivă
Rezultatul net al exercițiului
+ Ajustări de valoare privind imobilizările corporale și
necorporale
+ Ajustări de valoare privind activele circulante
+ Ajustări privind provizioanele
– Subvenții, investiții virate în contul de rezultat al
exercițiului
– Participarea salariaților la profit

19
O parte a capacității de autofinanțare este utilizată pentru a efectua distribuiri de dividente,
autofinanțarea efectivă a entității fiind reflectată de diferența dintre CAF și aceste distribuții după
cum se observă în Tabelul urmator.

Modul de calcul a autofinanțării

Indicatorul Relația de calcul Caracterizare
Autofinanțarea CAF - Dividende Autofinanțarea reprezintă o sursă proprie de origine internă,
(AF) destinată să acopere nevoile de finanțare ale exercițiilor
următoare, expresie a bogăției create de entitate.

Sursele destinate autofinanțării provin din excedentul monetar creat din operațiuni
economice și financiare, adică din diferența dintre fluxurile financiare pozitive și negative,
respectiv dintre încasări și plăți.
20
 Ratele de rentabilitate fac parte din categoria indicatorilor de eficienţă de tipul efect/efort.
Rate de rentabilitate structurate pe Specificul ratelor
tipuri de activităţi
ratele de rentabilitate comercială apreciază randamentul diferitelor stadii ale activităţii
întreprinderii la formarea rezultatului fiind
determinate ca raport între marjele de acumulare şi
cifra de afaceri sau valoarea adăugată
ratele de rentabilitate economică permit aprecierea performanţelor realizate în cadrul
activităţii curente - de producţie şi comercială – a
întreprinderii, în cadrul acestei rate, numărătorul
putând fi rezultatul brut al exploatării, rezultatul
exploatării sau cifra de afaceri, iar la numitor putându-
se utiliza activul total;
rate privind rentabilitatea se determină prin raportarea rezultatului net al
financiară exerciţiului atât la capitalurile proprii cât şi la
capitalurile permanente, aceste rate reprezentând
capacitatea întreprinderii de a degaja profitul din
capitalurile proprii angajate în activitatea sa;
rate privind rentabilitatea reflectă corelaţia dintre profitul aferent cifrei de
resurselor consumate afaceri şi costurile totale aferente vânzărilor, fiind
denumită astfel şi rata rentabilităţii costurilor);
rate privind rentabilitatea caracterizează prin conţinut eficienţa întregii activităţi
veniturilor a întreprinderii în cursul exerciţiului 21
Ratele de rentabilitate, sunt exprimate sub o varietate de forme, fiecare formă având o valoare
informațională proprie și reliefând în acest fel multiple laturi ale activității economico-financiare
a întreprinderii. Astfel, din această varietate, prncipalele rate de rentabilitate sunt prezentate în
Tabelul urmator.
Ratele de rentabilitate
Indicatori Relația de calcul Caracterizare
1. Rata rentabilității Rezultatul economic - exprima eficiența utilizării activelor (în
economice (Re)  100 totalitate sau doar a unei părți din acestea)
Active totale sau a capitalului angajat.
2. Rata rentabilității Profit net - exprimă capacitatea capitalurilor unei
financiare (Rf)  100 entități de a degaja profit net din activitatea
Capitaluri proprii desfășurată.
3. Rata rentabilității Profit aferent cifrei de afaceri - exprimă ce rezultat brut, rezultat curent
resurselor consumate  100 sau rezultat din exploatare se realizează la
(Rrc) Costuri totale aferente vanzarilor 100 lei resurse consumate reflectate în
costuri (cheltuieli totale; cheltuieli curente,
adică de exploatare și financiare; cheltuieli
de exploatare).
4. Rata rentabilității Profitul aferent cifrei de afaceri - exprimă eficiența activității de
veniturilor (comerciale)  100 comercializare a entității, ca rezultat al
(Rc) Cifra de afaceri (Venituri totale) eforturilor de promovare a produselor și mai
ales al politicii de prețuri adoptate de
entitate.
5. Rata rentabilității Profit net - exprimă efectul obținut în urma investirii
mijloacelor fixe (Rmf)  100 entității în mijloace fixe.
Mijloace fixe
6. Rata rentabilității Profit net - pune în evidență efectul obținut în urma
activelor curente (Rcr)  100 investirii în activele curente ale entității.
Active curente 22
 Indicatori care pun în evidenţă performanţa actuală, precum şi oportunităţile de îmbunătăţire.

ROI (Return On Investment – Rentabilitatea indicatorul de apreciere a rentabilităţii

investiţiilor) tuturor tipurilor de investiţii, el
reprezentând obiectivul de rentabilitate
cerut de către acţionari managerilor şi
transmis de către aceştia, mai departe,
conducătorilor operaţionali.
profitul sau rezultatul utilizat în calculul ROI
este un rezultat de exploatare (înaintea
dobânzilor şi a impozitului – EBIT – Earnings
before interest and taxes);
PR (profitul rezidual), rezultatul de exploatare pe care poată să-l
obţină un departament după ce a asigurat o
rată minimă a investiţiilor.
EVA (Economic Value Added – Valoarea reflectă performanţa din punct de vedere al
adăugată economică) acţionarilor, pe baza relaţiei:
Performanţa = Rezultatul global - Costul
capitalurilor proprii
MVA (Market Value Added) - Valoarea diferenţa între valoarea de piaţă şi valoarea
adăugată de piata contabilă reprezintă crearea de valoare
externă, cunoscută sub denumirea de market
value added (MVA), care reprezintă un
indicator al performanţei externe. 23
 Instrumente complementare în gestionarea performanţei globale

Benchmarking-ul un instrument – suport în luarea deciziilor,

fiind „un proces continuu de evaluare, un
mijloc de căutare a celor mai performante
metode de realizare a unei activităţi date”;
este „o tehnică de determinare a avantajelor
concurenţiale şi de a învăţa despre produsele,
serviciile, operaţiile sale comparându-le cu cei
mai buni”;
un proces continuu de ameliorare a
performanţelor întreprinderilor cu scopul
obţinerii unei superiorităţi faţă de concurenţă.

Modelul Performance Prism (Prisma propus pentru a atrage atenţia asupra

Performanţei) (PP) aşteptărilor partenerilor: furnizorii, grupurile de
presiune, organismele de normalizare.

Skandia Navigator Framework (SNF) model bazat pe capitalul intelectual

Modelul „Excelenţă în Afaceri”, Business model bazat pe îmbunătăţirea continuă
Excellence Model (BEM) model dezvoltat de Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii (EFQM)
24
 Metodele uzuale de evaluare a performanţelor furnizorilor

supplier scorecard (fişa metodă de evaluare in care

furnizorului) fiecare membru al echipei de
evaluare primeşte o fişă pentru
fiecare furnizor care urmează a
fi evaluat, iar valorile stabilite
se însumează, urmând ca
furnizorii să fie ordonaţi în
ordinea descrescătoare a
rezultatelor obţinute

SCEM (supply chain event asigură transferul în timp real al

management informaţiei de la furnizor la
cumparator.

25
 Modele de gestiune orientate spre satisfacerea clientului
A crea valoare pentru client presupune a maximiza raportul calitate-cost.

Just in time (JIT) presupune a cumpăra sau a produce numai ceea ce este
nevoie şi când este nevoie, având obiectivul de a
ameliora competitivitatea întreprinderii (în principal
satisfacerea clientului şi avantajul concurenţial) şi de a
reduce costurile.

Balanced Scorecard este un set de indicatori, financiari şi non-financiari, care

(BSC) - model bazat arată construirea performanţei întreprinderii prin
pe strategie echilibrarea şi inter-condiţionarea a patru forţe, pe baza
unei decupări a organizaţiei pe bază de procese şi
activităţi.

Target costing constă în a calcula un cost-ţintă (plecând de la diferenţa dintre un preţ-ţintă şi un

profit-ţintă).
are la bază indicatori fizici, procese productive, durata de viaţă a produselor şi
crearea valorii pentru client.
este o abordare structurată utilizată pentru stabilirea unui cost la care firma să-și
manufactureze produsul dorit (cu funcționalități și calitate specifice) și care să
genereze o profitabilitate așteptată pe tot ciclul de viață la un preț de vânzare
anticipat: Target cost = Preț vânzare targetat - Marjă de profit targetat
26
 Modele de gestiune orientate spre satisfacerea clientului

Sistemul de calculația este utilizat pentru a determina costul pe produs, canal de

costurilor pe activități distribuție şi client necesare pentru a dobândi cunoştințe şi
(ABC) pentru a lua decizii de afaceri.
Acest sistem este frecvent folosit ca un supliment la sistemul
financiar-contabil existent al unei firme.

Managementul bazat este definit ca o disciplină care se concentrează asupra

pe activități (ABM) gestionării activităților în cadrul proceselor de afaceri, ca o
cale de îmbunătățire continuă, atât a valorii primite de clienți,
cât şi a profitului obținut în furnizarea acestei valori.
ABM utilizează informațiile costurilor bazate pe activități şi
măsurători de performanță pentru a influența acțiunile
managementului.
ABC efectuează calculele matematice (care convertesc datele în
informații), şi
ABM implementează informațiile rezultate din calculele
matematice pentru analize, judecăți şi decizii.
27
 Modele de gestiune orientate spre satisfacerea clientului
Kaizen costing
reduce costurile produselor realizate de firmă. Kaizen-ul general conține programe de reducere a
Kaizen costurilor directe perioadă cu perioadă și programe multi-perioadă de reducere a
costing costurilor indirecte.

general Firmă utilizează Kaizen costing pentru costurile directe pentru a reduce continuu
cantitatea de materiale sau muncă pe produse finite în faza de manufacturare.
Pentru acest tip de program, firma stabilește obiective de reducere a costurilor
pentru fiecare perioadă. Fiecare perioadă bugetară are obiective modeste de
reducere a costurilor, dar acestea se acumulează cu trecerea timpului.
Kaizen costing pentru cheltuielile indirecte reduce cerința pentru activitățile
conexe ale procesului de producție. De regulă, firmă atinge aceste obiective după
mai multe perioade bugetare.
reduce costul produselor finite individuale și a sub-componentelor conținute de
Kaizen acestea. Acest proces mărește rata de reducere a costurilor pentru produse
costing individuale ce întâlnesc o concurență puternică pe piață. Firma va utiliza tehnica
pentru a se asigura că produsul va atinge marjele de profit pe toată perioada
specific ciclului de viață.
pe Firma aplică Kaizen costing pe componente specifice pentru a reduce rapid și
produs semnificativ valoarea componentelor ce au costuri excesive.
Reducerile din aceste intervenții se adaugă la cele obținute de programele
generale de reducere. 28
 Modele de gestiune orientate spre satisfacerea clientului
Kaizen costing
Kaizen este sistemul ideal de management pentru organizațiile cu
resurse puține. Așa cum arată Masaaki Imai ,,Restructurarea sau
reinventarea companiei dumneavoastră poate fi distructivă, costisitoare
și, frecvent, nefuncțională. Aplicând Kaizen, se realizează îmbunătățiri
importante, cu costuri mici, în procesele eșențiale ale afacerii –
producție și servicii – și se pot obține, ca niciodată până acum, salturi
majore în satisfacerea clientului, în calitate, productivitate și
profitabilitate”.
Managementul prin Kaizen este orientat pe îmbunătățirea fiecărui
proces din fișa tehnologică a produsului, scopul principal fiind
eliminarea pierderilor. Îmbunătățirea proceselor asigură eficiența
fabricației, activitățile Kaizen asigurând o maximizare a valorii
produsului corespunzător cu cerințele beneficiarului, o diferențiere
calitativă a acestuia, ceea ce îl face mai atractiv, clientul fiind mai
interesat să-l cumpere.
29
 Alte instrumente, situaţii de monitorizare şi raportare a performanţei

softuri specializate aplicaţiile informatice care includ facilitatea calculării

Business Intelligence unor indicatori de performanţă în timp real şi
prezentarea acestora în tablouri sintetice;
subsumează o multitudine de sisteme expert, de tehnici
şi metode asistate informatic.
Un exemplu în acest sens îl constituie sistemul SAP/ R3
utilizat pe scară internaţională în cele mai diverse
domenii de activitate.
Six Sigma o măsură a calităţii care tinde către perfecţiune.
Obiectivul metodologiei Six Sigma este obţinerea unei
performanţe înalte, a unei fiabilităţi şi valori adăugate
pentru clientul final al organizaţiei.
Reporting-ul un instrument de evaluare şi urmărire a performanţelor.
El îşi are originile în „ contabilitatea responsabilităţilor;
serveşte la justificarea gradului de îndeplinire a
obiectivelor de către manageri şi este utilizat pentru
agregarea informaţiei de la unităţile elementare pentru
conducerea de vârf.
reprezintă transpunerea metodelor de control bugetar şi
de supraveghere în tablouri la nivelul grupurilor.
30
 Filozofia Lean Manufacturing
• Aplicarea filozofiei Lean poate însemna diverse lucruri pentru
cei care o implementează (manageri, supervizor, muncitori, etc.)
• Orice entitate are drept scop producerea și distribuirea
bunurilor la prețuri acceptabile rămânând în același timp atentă
la orice presiune competitivă apărută.
• Întrebarea care se pune este cum se introduc aceste schimbări
necesare în maniera în care să eficientizeze procesele dar să și
implementeze un mecanism care să încurajeze directa
participare a întregii forțe de muncă.
• O firmă va dori permanent să facă față criteriilor de
competitivitate cu utilaje mai bune sau cu un design modern al
produselor,dar din păcate, aceste avantaje nu rezistă în timp.
• Totuși, încorporarea unui sistem superior de producție a
generat în cel mai fericit caz un răspuns timid din partea
competitorilor.

31
 Costul ca arbitru al măsurării şi managementului performanţei

Busola cost-preţ-valoare, un instrument util în asigurarea performanţei unei firme.

Stabilirea preţului pe bază de cost şi determinarea profitului devin o sarcină foarte complexă,
teoria economică evidenţiind câteva modalităţi eficiente de abordare a problemei

1. Metoda Mark-up-Pricing de - urmăreşte maximizarea profitului pe termen lung

fixare a preţului - presupune aplicarea la costul mediu a unei marje de profit
care să asigure o remunerare rezonabilă a capitalului alocat,
acoperind riscurile aferente activităţii considerate, şi fără
atragerea de noi concurenţi.

2. Metoda Target Rate of Return
Pricing
3. Metoda Direct Costing
4. Metoda Target Costing
5. Metoda ABC - un calcul
pertinent al costurilor
este folosită de firmele dominante, capabile să-şi impună
propriul preţ stabilit prin calcularea marjei în funcţie de
randamentul dorit al capitalurilor investite.
conform căreia preţul se formează prin adăugarea la costul
variabil unitar a unei marje care să acopere cheltuielile fixe
şi să conducă la obţinerea unui profit.
se caracterizează prin fixarea preţului de către piaţă.
- metodă de calcul a costurilor mai precisă decât sistemele
de contabilitate tradiţionale,
- este utilizata pentru a evita riscul determinării unor
costuri eronate care ar putea influenţa negativ deciziile
32

managerilor.
 Modele de analiză internă a performanţei firmei
Metoda cost-volum-profit
(CVP)
Metoda costurilor standard
Bugetul - premisă a planificării, orientată spre o gestiune previzională profitabilă.
Gestiunea bugetară
Controlul bugetar
reprezintă un instrument de gestiune foarte util în analiza
performanţei firmei prin
- stabilirea pragului de rentabilitate,
- analiza vulnerabilităţii firmei la factorii de risc care o
înconjoară şi
- analiza de senzitivitate a firmei utilă în luarea deciziilor.
(https://ro.extendoffice.com/documents/excel/4909-
excel-sensitivity-analysis.html)
reprezintă o tehnică de control bugetar.
Costurile standard sunt costuri real prestabilite, care se
bazează pe analiza preţurilor şi condiţiilor de exploatare
viitoare.
defineşte obiectivele şi mijloacele de realizare
vizează modelarea gestiunii unei firme pe un areal
temporal macro, mezo şi micro care să permită
coerenţa, descentralizarea şi controlul diferitelor
subsisteme ale sale.
La nivel macro şi mezo se realizează prin elaborarea
planului de afaceri iar la nivel micro prin construirea
reţelei de bugete.
reprezintă activitatea de monitorizare a gestiunii
prin compararea permanentă a rezultatelor de
gestiune cu prevederile bugetare în scopul detectării
disfuncţionalităţilor, analizei abaterilor favorabile şi
nefavorabile şi transmiterii informaţiilor
33
managementului în vederea adoptării deciziilor.
 Lista instrumentelor de management al performantei

Instrumentele Descriere Nivelul

de management implementarii
al performantei

KPIs Sunt instrumente utilizate în managementul performantei  Strategic

ce monitorizeaza performanta rezultatelor ariilor cheie din Individual
cadrul activitatilor firmei, care sunt de o importanta
majora pentru succesul si dezvoltarea acesteia.
Dezvoltarea si folosirea indicatorilor cheie de peformanta
ar trebui sa formeze baza pentru analiz a performantei
actuale a firmei, cerintelor viitoare si imbunatatirea
strategiilor pentru mentinerea succesului (NHS Institute for
Innovation and Improvement, 2010).

Indicatori de Reprezinta factori ce tind a indica sanatatea, progresul si / Operational

performanta sau succesul unui proiect, proces sau arie a livrarii  Individual
(PIs) si metrici serviciilor. Aceste masuri se concentreaza pe resurse si
procese care pot imbunatati performanta si sunt de obicei
scurte, concentrate, relevante, masurabile, repetabile si
consistente (smartKPIs.com, 2010).
34
Scorecard- Reprezinta cataloage ce contin toti indicatorii cheie de Strategic
uri performanta, permitand vizualizarea informatiilor si analizelor,
 Individual
indicand posibile deviatii si riscuri.

Sunt instrumente de management al performantei, care afiseaza

instantanee periodice de performanta asociate cu obiectivele
stategice si planurile unei firme (Wayne, 2006).
Dashboard- Reprezinta cataloage ce contin indicatori de performanta, Operational
uri masuri sau indicatori, permitand vizualizarea informatiilor si a
analizelor la nivel operational, indicand posibile deviatii si
riscuri.

Sunt instrumente operationale de management al

performantei, folosite pentru generarea actiunilor tactice pe
baza indicatorilor de performanta.

Tablou de Reprezinta un instrument de gestiune al managementului ce Operational

Bord contine un set de indicatori corelati prin legaturi si relatii.
Dezvoltarea acestui instrument implica selectarea, documentarea
si interpretarea acestor indicatori.
35
Evaluari de Au scopul de a evalua si masura performanta atinsa Strategic
Performanta in structuri bine definite, cum ar fi evaluarile
 Individual
trimestriale sau anuale.
Instrumente Reprezinta diverse instrumente folosite pentruStrategic
de vizualizare sustinerea procesului de luare a deciziilor, prin
Operational
a datelor usurarea procesului de vizualizare a datelor si
exploatare, de obicei intr-un mod interactiv.
Vizualizarea solutiilor, de obicei bazate pe software, are
ca scop transformarea instantanee a datelor in
informatii pretioase pentru persoanele de decizie.

36
 Diferente majore intre Scorecard-uri si Dashboard-uri

Scorecard-uri Dashboard-uri

Sunt utilizate la nivel strategic, pentruSunt utilizate la nivel operational, in primul

alinierea tututor activitatilor din cadrul firmeirand pentru vizualizarea datelor.
cu obiectivul strategic.

Folosesc indicatori cheie de performantaFolosesc indicatori de performanta (Pis).

(KPIs).
Raportare „inteligenta” – comunica „deRaportare de baza – comunicare „ce”, mai
ce”, mai ales pentru sustinerea deciziilorales pentru generarea actiunilor tactice.
strategice.
Corelarea cu harta strategiei de tip cauza-Corelarea cu actiunile tactice si vizualizare
efect si directii dinamice. statica.

Folosite pentru intelegerea contextuluiFolosite pentru a tine scorul (asemeni unui

scorului cheie – modul in care influenteazaeveniment sportiv).
obtinerea rezultatelor strategice.
37
 Comparare sisteme de masurare a performantei
Tabel 1. Evoluţia sistemelor de măsurare a performanţelor

Sisteme tradiţionale de măsurare a Sisteme emergente de măsurare a peformanţelor

performanţelor
Bazate pe sistemul contabil tradiţiona Bazate pe strategia companiei
Bazate pe cost/eficienţă Bazate pe valori
Compromis între performanţă Compatibilitatea peformanţei18

Orientate spre profit Orientate spre consummator

Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung
Prevalenţa instrumentelor individuale Prevalenţa instrumentelor de echipă
Prevalenţa instrumentelor funcţionale Prevalenţa instrumentelor transversale
Comparaţia cu standard Monitorizarea îmbunătăţirii
Evaluarea ca scop Evaluare şi implicare ca scop
Împiedică îmbunătăţirea continuă Subliniază îmbunătăţirea continuă
(Sursă: Bazat pe De Toni şi Tonchia,2001: 47; Ghalayini şi Noble, 1996: 68).
38
 Viziune asupra KPIs
• Selectarea Indicatorilor Cheie de Performanta
(KPIs) este precum culesul florilor de pe un
camp. Nu le poti culege pe toate. Trebuie sa te
decizi asupra unei combinatii potrivite si sa
limitezi numarul lor pentru a crea un buchet
frumos proportionat... Folosirea tuturor
simturilor, in general, ajuta."
• Aurel Brudan,
• Performance Architect smartKPIs.com
• 39
 CONTROL

Controlul oferă o perspectivă largă asupra

rezultatelor și ajută la reducerea variațiilor.

40
 Controlul de gestiune

control al utilizării
resurselor alocate
diferitelor activităţi
şi departamente ale
unei firme

reprezintă ansamblul de în prezent:

proceduri, instrumente, reprezintă o
practici, împreună cu
funcţie
structurile aferente, care
asigură managementul că importantă a
resursele firmei sunt utilizate pilotajului
cu eficiență, eficacitate și performanţei
pertinență pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
41
 Obiectul Controlului de gestiune = stapânirea performanţei:

- Definirea şi formularea clară a obiectivelor de performanţă la

nivelul firmei → detaliere la nivelul serviciilor,
departamentelor sau diviziunilor

- Înţelegerea relaţiilor de cauzalitate între acţiunea diferiţilor

responsabili şi performanţa aşteptată

- Compararea previziunilor cu realizările pe parcursul

desfăşurării activităţii pentru identificarea cauzelor diferitelor
abateri

42
 Nivel de gestiune
Gestiunea de tip strategic pe
termen lung (4-5 ani) :
misiunea sa este de a asigura
perenitatea firmei;
Gestiunea curentă pe termen
scurt (6-12 luni):
obiectivul este atingerea
eficienţei şi a eficacităţii;
Tipuri de control
Controlul strategic sau planificarea strategică:
- permite fixarea sau ajustarea opţiunilor strategice
(realizarea unei fuziuni, achiziţionarea unei mărci,
obţinerea unui nou segment de piaţă) studiind
compatibilitatea între strategie şi evoluţia firmei;
- este un control orientat către mediul extern al firmei cu
efecte pe termen lung până la patru - cinci ani.
CONTROLUL DE GESTIUNE
(interfata intre cele două sisteme de control)
Controlul operaţional sau de execuţie:
- focalizat asupra sarcinilor (obligaţiilor) care se repetă
în firmă, este un proces care permite responsabiliilor
garantarea că regulile de execuţie a acestor sarcini
sunt supravegheate.
- se exercită atât la nivelul activităţilor de producţie
(respectarea reţetei de fabricaţie, respectarea unui
standard de calitate) cât şi la nivelul activităţii
comerciale (cota procentuală a reducerilor de preţ în
funcţie de volumul mărfurilor şi importanţa
clientului; plafonul plăţilor prin casă etc). 43
- se referă la decizii cu consecinţe imediate (1- 6 luni).
 Sinteza conceptelor prezentate
• Performanţa organizaţională depinde de mediul firmei
(partenerii, colaboratorii şi mediul general), de strategie şi de
misiune, precum şi de răspunsurile firmei la problemele de
adaptare şi flexibilitate (cultură, structură).
• De aici rezultă că instrumentele de măsurare şi management al
performanţei trebuie să se bazeze pe clarificarea acestor relaţii.
• Cum performanţa reprezintă atingerea obiectivelor propuse,
vom analiza modelele de gestiune care se adaptează foarte
bine acestei definiţii şi care permit crearea unui sistem pertinent
de măsurare şi control.

44