FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES -DocenteESCUELA DE CONTABILIDAD JULIO VERGARA GAMARRA

PRESUPUESTO MAESTRO 1. PRESUPUESTO Un presupuesto es un plan integrado y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia1.
2 Veamos los principales elementos de un presupuesto:

 Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratara de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinados periodos.  Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un t do, pero tambin esta dirigido a cada una de o las reas, de forma que contribuyan al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la orga nizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.  Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estosplanes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, creando por tanto confusin y error.  En trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto se representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicacin. Ya que de otra forma surgirn problemas en el anlisis del plan anual. Por ejemplo, al hacerlo el presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en nuevos soles; el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y despus en nuevos soles. Si no tradujramos todo a una misma medida, hablaramos de toneladas, horas de mano de obra, etc., lo cual sin duda alguna traera confusiones.  Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se obtendrn, as como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma mas detallada posible.  Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus operaciones. Esto se logra bsicamente con la planeacin financiera, que incluye principalmente: a) Presupuesto de efectivo. b) Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).  Dentro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de un cierto periodo.

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Fremgen M. James, Accounting For Managerial Analysis 4ta. edicin, Irwin, 1976, pg. 150. . Ramirez Padilla, David Noel; Contabilidad Administrativa, 4ta. edicin, 1994, pg54. .

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2. VENTAJAS El presupuesto, por ser una herramienta de planificacin a priori, tiene una serie de ventajas para la organizacin. A continuacin se presenta alguna de ella:

    

    

Determina las polticas fundamentales de empresas y sus efectos. Involucra a todos los niveles de la organizacin en el anlisis y la toma de decisiones. Seala con antelacin las metas y suministra expectativas definidas, las cuales servirn de marco de referencia para la actuacin subsecuente. Obliga a planificar las actividades a realizar acorde con los otros planes y objetivos generales. Expresa cuantitativamente el qu debe hace rse?, quien debe hacerlo?, dnde debe hacerse?, cundo debe hacerse?, con qu recursos debe hacerse?, y por qu debe hacerse? Controla el uso de los recursos para lograr un uso ms eficiente con el menor desperdicio posible. Formaliza y asigna responsabilidad, evitando el escurrir del bulto. Facilita la coordinacin y cooperacin entre los actores, de modo que los objetivos de la organizacin armonicen con los de sus partes. Detecta de antemano las necesidades de financiamiento, facilitando su oportuna obtencin. Facilita el control, permitiendo anticipar los cambios futuros y su adaptacin a ellos sin traumas.

3. DESVENTAJAS No toso son ventajas, tambin hay desventajas o limitaciones que deben ser previstas:

 

Estn basadas en estimados y su efectivida depender del buen criterio d utilizado en su preparacin. Requieren continuo monitoreo para control, evaluacin y ajustes; es decir, por tratase de una actividad dinmica, requiere continuas adaptaciones a las circunstancias que se vayan presentando. No es substituto de la gerencia, sino una herramienta y, para garantizar su xito, sta debe estar consiente de cmo opera el sistema y cuales son sus objetivos.

Se observa que algunos de los puntos mencionados no son propiamente una desventaja, sino un requisito a cumplir, sin embargo, por la resistencia que tiene las personas dentro de las organizaciones a ser controladas, se incluyen en el rubro de desventajas. 4. ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO Segn Jorge E. Burbano Ruiz y Alberto Ortiz Gmez, en su libro Presupuestos enfoque moderno de planeacin y control de recursos, considera las siguientes Etapas en la preparacin del presupuesto:

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PRIMERA ETAPA:

Preiniciacin o Diagnostico Financiero

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos enperiodos anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las elecciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.) se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

y y

Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciacin. Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.

SEGUNDA ETAPA: Formulacin del Presupuesto Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresan a esta etapa en la cual los mismos adquieren dimensiones monetarias en trminos presupuestales, procedindose segn las pautas siguientes:

y y

En el campo de las venta s, su valor se subordinara a las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales promocionales y a poltica crediticia. l En el frente productivo se programaran las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los estimados de ventas y las polticas sobre inventarios. Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios. Con base a los requerimientos de personal solicitados por cada jefatura, y segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubern amentales vigentes, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de sueldos y salarios.

TERCERA ETAPA: Ejecucin Presupuestaria En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha delos planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de presupuestos como el principal impulso, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocando a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de presentar colaboracin a las jefaturas en aras de asegurar el loro de los objetivos con sagrados al planear. Igualmente, presentara informes de ejecucin peridicos.

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CUARTA ETAPA:

Control de Presupuesto

Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta que punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano se enfrentan los pronsticos co la realidad. n Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son: 1. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejacin se aplica a proyec tos de inversin, adems de aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. 2. Analizar y explicar las razones de las desviaci nes ocurridas. o 3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales. QUINTA ETAPA: Evaluacin del Presupuesto

Al culminar el periodo de presupuestacin se preparara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataformas para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos. 5. PRESUPUESTO MAESTRO DEFINICION: Es el conjunto de todos los presupuestos que se elaboran en un proceso presupuestario. Expresa el plan general de la gerencia e incluye planes, tanto de operaciones como financieros, que interactan armnicamente, para generar los Estados Financieros Proyectados, acorde con los objetivos y metas de una organizacin. Por lo general, incluye los siguientes presupuestos:

Presupuesto de operaciones Incluye: o Presupuesto de ventas. o Presupuesto de produccin. o Presupuesto de gastos. Presupuesto financiero Incluye: o Presupuesto de efectivo o de caja. o Los estados financieros proyectados o proforma.

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Cada unidad elabora su propio presupuesto en funcin de sus necesidades o expectativas especificas, pero que tienen que posteriormente hacerse compatibles entre si y con los objetivos de la empresa. Expresa el plan general de la gerencia, agrupa todos los presupuestos y es de accin fundamental de todos los niveles de la organizacin, porque refleja el compromiso individual y colectivo de los actores. 2.1 DIAGRAMA DEL PRESUPUESTO MAESTRO

6. PRESUPUESTO DE OPERACIN Es el ciclo presupuestario, a grandes rasgos, se inicia con la fijacin de las premi sas presupuestarias por parte de la alta gerencia. El presupuesto de operacin arranca con el estimado de ventas, que da origen al presupuesto de produccin. Antes de seguir adelante, debe evaluarse si la capacidad instalada puede sercapa de satisfacer las produccin prevista; de no ser as, deben evaluarse las diferentes alternativas disponibles (subcontratacin o expansin). De decidir por una expansin, debe prepararse el presupuesto de capital Todo este conjunto de presupuestos es lo que . agrupa bajo la denominacin de Presupuesto de Operacin o de Operaciones. Analicemos brevemente cada uno de los integrantes del mismo:

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6.1 Presupuesto de Ventas: constituye el ncleo fundamental del proceso presupuestario, ya que de l depende todos los dems presupuestos, tanto operativos como financieros, y es punto de partida para el presupuesto de inversiones de capital. Esta preponderancia hace que sea de gran importancia el mecanismo para estimar las ventas y su exactitud, no siendo ni muy optimista ni muy pesimistas. Para la mayor precisin posible se recomienda tener en cuenta una serie de factores como:

     

Patrones de vetas anteriores y tendencias. Relaciones precio-costo-volumen. Comportamiento de la demanda. Cambios en el producto o en el mercado. Cambios en la poltica de ventas o crditos. La economa en general.

6.2 Presupuesto de Produccin: es el estimado de bienes a ser fabricados o producidos, sobre la base del presupuesto de ventas y las polticas de la empresa sobre niveles y rotacin de inventarios. El presupuesto de produccin debe asegurar cantidades suficientes para satisfacer la demanda prevista y regularizar los niveles de inventario. Por estas vinculaciones, da origen a los siguientes presupuestos: 6.2.1 Presupuesto de Compras o de Materiales: materiales y suministros que deben ser adquiridos para satisfacer las necesidades de produccin. Presupuestos de Mano de Obra: personal, tanto como directo como indirecto, que debe ser contratado para garantizar la continuidad del proceso productivo. Presupuesto de Gastos de Fabricacin: bienes y servicios necesarios para atender las diferentes lneas de produccin.

6.2.2

6.2.3

6.3 Presupuesto de Gastos: incluye todos los presupuestos de gasto que deben s realizarse para, una vez fabricado el producto, ste pue da ser puesto a disponibilidad del usuario o consumidor. Incluye por lo tanto, el pronostico de las necesidades administrativas para apoyar las metas de produccin y ventas: 6.3.1 Gastos de Venta: gastos relacionados especficamente con la actividad de mercadeo, ventas, y distribucin. Puede incluir, sueldos y comisiones de vendedores, gastos de viaje, etc. Gastos de Administracin: gastos relacionados con el apoyo a las dems actividades. Incluye, adems de los gastos de personal (que suele se la parte mas grande), gastos por servicios, espacio fsico, subcontrataciones, apoyo tecnolgico -contable, etc. Gastos Financieros: gastos originados por las necesidades de financiar las operaciones de la emp resa. Modernamente se incluye bajo el rubro de costo integral de financiamiento, no solo la porcin de los gastos financieros, sino tambin los efectos cambiarios e inflacionarios.

6.3.2

6.3.3

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7. PRESUPUESTO FINANCIERO Bajo este concepto incluimos el poner en blanco y negro todas las estimaciones hechas; es decir cuantificar todo lo que prev que se va a hacer y evaluar si es factible lograrlo y si cumple con los objetivos y metas de la organizacin. Se incluyen bajo este aparte los siguientes presupuestos o estados : 7.1 Presupuesto de Efectivo: tanto en la planificacin financiera como en el proceso presupuestario, una de las herramientas ms importantes es el Presupuesto de Efectivo. En el caso del Presupuesto, es esta herramienta la que evaluar si los flujos son suficientes para cubrir las actividades previstas y, de no ser as, anticipar como se va a financiar la diferencia. Incluyendo los siguientes rubros:

   

Estimado de ingresos de efectivo. Estimado de costos y gastos. Estimado de inversiones. Poltica de caja.

7.2 Estado de Resultados Proforma: resumen de los ingresos y gastos proyectados de la empresa, tomando en consideracin las ventas presupuestadas y los costos y gastos necesarios para hacerlas posible, concluyendo finalmente con la utilidad o prdida neta paa el periodo r presupuestario. De nuevo, la resultante final debe ser comparada con la meta de la organizacin, a objeto de evaluar su razonabilidad. Incluye: 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 Presupuesto de ingresos. Presupuesto de costos y gastos. Presupuestos de gastos financieros Efectos de la posicin monetaria en inflacin Efectos y tasas de impuestos

7.3 Balance General Proforma: a partir de los saldos iniciales (o reales), se hacen todos los cambios previstos en el presupuesto, tales como das de inventario, das de cuentas por cobrar y por pagar, nuevas inversiones, etc., para obtener un buen estimado de los saldos finales de las cuentas reales. Se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

   

Poltica capital de trabajo Poltica de inversiones Poltica de endeudamiento Capitalizacin

7.4 Estado de Movimiento (Flujo) del Efectivo Proforma: este estado, aun cuando en el proceso presupuestario coincide con los resultados de efectivo y flujo de caja, se hace necesaria su preparacin, ya que debe ser presentado agrupando los movimientos en actividades operativas, actividades de inversin

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y actividades de financiamiento, que posteriormente servirn de parmetros de comparacin de los movimientos reales. 8. CONTROL PRESUPUESTARIO Un buen presupuesto seguir siendo bueno en la medida en que sus resultados y efectos se controlen, se analicen y se tomen las medidas necesarias para corregir cualquier desviacin actual o que se anticipe. De lo contrario elbuen presupuesto se convertir en una pesada carga. Lo recomendable es que, una vez que el presupuesto sea aprobado y llevado a la prctica, se prevea un seguimiento constante, mediante la emisin de informes peridicos de actuacin, comparados contra el presupuesto para evaluar desviain. c Si la desviacin es favorable, solo es necesario incorporarla al proceso de planeacin, para tenerla en cuenta para futuros procesos. Por el contrario, si la desviacin es desfavorable, debe analizase a profundidad, para disear la accin correctivaque se juzgue necesaria y pertinente y se aplique de inmediato. CONTROL PRESUPUESTARIO

BIBLIOGRAFIA: http://www.inosanchez.com/files/mda/af/TOPICO05_PRESUPUESTO_Y_CONTROL.p df.

HORNGREN, Charles; DATAR, Srikant y FOSTER, George. Contabilidad de Costos: Un enfoque general. Mxico: Pearson Educacin, 2007.

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