Psihologie organizațională

I. În prezentarea TED Talks How to lead in a crisis, Amy C. Edmondson vorbește despre
liderii aflați în fața unor situații de criză și despre felul în care aceștia trebuie să își modifice
strategile pentru a putea face față provocărilor care transformă mediul în care aceștia trăiesc și își
desfășoară activitatea, poziționarea cheie fiind deschiderea către schimbare, pentru că ea
caracterizează perioada în care trăim. Edmondson susține că liderii trebuie să fie foarte deschiși
la comunicare și că nu trebuie să se ferească să vorbească în situațiile de criză („este mai
important să comunici atunci când ai răspunsuri, decât atunci când nu le ai”), chiar dacă acestea
sunt momentele când au cele mai puține informații, astfel că transparența este fundamentală
pentru menținerea încrederii subordonaților sau celor care sunt, într-un fel sau altul, direct
afectați de o criză care intră în incidență cu activitatea condusă de acel lider. Transparența oferă
senzația de securitate psihologică, pentru că arată onestitatea managerului, care nu trebuie să
se ascundă. Liderii trebuie, de asemenea, ca într-o situație de criză să fie prompți în acțiune
(urgency action) și să nu rămână în inacțiune, care se traduce printr-o senzație generală de
instabilitate și de neputință. Acțiunea rapidă, din contră, duce la aflarea de informație nouă,
care lipsește cel mai mult în situațiile de criză și care este deci atât de necesară. Prin comunicare
deschisă, liderul trebuie să recunoască că nu poate face totul singur și să își împartă puterea
(putem identifica cu shared leadership), delegând din autoritate către unii subalterni, lucru care
va spori încrederea acestora în el, dar va și întări legăturile dintre ei și lider, pentru că în felul
acesta li se recunosc merite etc. Liderii trebuie să fie, de asemenea, să își păstreze valorile și
țintele, chiar dacă unele contexte și obiective se schimbă. Valorile sunt o lumină călăuzitoare
atunci când orice alttceva este „în aer”.

II. Yong Li, Patricia A. Castelli, Matthew Cole, The Positive Effects of Task, Relation and
Change Oriented Leadership Behavior on Employee Engagement in „Journal of
Organizational Psychology Vol. 21(6) 2021”, pp. 73-90.

Acest studiu a folosit un design cantitativ și a colectat date de la 117 participanți din 13 țări
printr-un sondaj online. Angajamentul angajaților și comportamentul de conducere au fost
evaluate folosind coeficientul alfa al lui Cronbach, analiza factorială de confirmare (CFA) și
analizele de regresie. Rezultatele sugerează că toate cele trei tipuri de comportament de
conducere studiate (orientate spre sarcină, relație și orientat spre schimbare) au un impact pozitiv
asupra angajării angajaților, schimbarea fiind cea mai mare și că impactul comportamentului de
conducere asupra angajării angajaților este moderat de vârsta angajaților și statutul de conducere.
Sunt prezentate strategii pentru îmbunătățirea implicării angajaților.

Printre cele trei tipuri de comportament de conducere (comportamentul de conducere orientat

către sarcini, relații și orientat spre schimbare), comportamentul de conducere orientat spre
schimbare pare să fie cel mai puternic predictor al angajării angajaților.

Descoperirile acestei cercetări au o serie de implicații practice pentru liderii

organizaționali pentru a îmbunătăți angajamentul angajaților. În primul rând, deoarece
comportamentele de conducere orientate către sarcini, relații și schimbare par să aibă un impact
pozitiv asupra angajării angajaților, liderii se pot concentra, prin urmare, pe comportamentul de
conducere care este cel mai strâns aliniat cu misiunea, strategiile și obiectivele organizației, fără
a pune în pericol angajamentul angajaților. Nu este necesar ca un lider care ar putea fi mai
orientat într-un tip de comportament de conducere să se forțeze să echilibreze abilitățile dintre
cele trei tipuri.de comportament de conducere pentru a crește implicarea angajaților. De
exemplu, dacă comportamentul de conducere orientat către sarcini este cel mai potrivit pentru
situația organizației, liderii se pot concentra pe leadership orientat către sarcini, punând un accent
suplimentar pe acele dimensiuni ale orientării către sarcini care promovează și implicarea
angajaților. precum planificarea eficientă a sarcinilor și a resurselor, cla modificarea rolurilor și
responsabilităților, stabilirea de obiective și calendare și gestionarea performanței. Un lider
orientat către relații poate îmbunătăți angajamentul angajaților manifestând preocupări sincere
pentru nevoile și bunăstarea angajaților, oferind sprijinul necesar pentru dezvoltarea lor și
împuternicirea acestora. membrii echipei să-și asume mai multe responsabilități și să ia decizii
fără aprobări prealabile. Angajații care simt că fac o diferență în organizații prin experiența
împuternicirii tind să fie mai implicați la locul de muncă. Bhuvanaiah și Raya (2015) au sugerat,
de asemenea, că oferirea angajaților autoritatea de luare a deciziilor ar crește angajamentul în
muncă prin satisfacerea nevoii lor psihologice de sentiment de implicare, autonomie și prețuire.
MD Haque, Lu Liu, Angela Titi Amayah, The Relationship Between Vision and
Organizational Readiness for Change: The Mediating Effects of Empowerment and Trust in
the Leader in „Journal of Organizational Psychology Vol. 20(2) 2020”, pp. 159-174.

Studiul a eexaminat asocierea directă dintre viziune și pregătirea organizațională pentru

schimbare (Hague et al., 2016) și cei doi factori psihologici - încrederea în leadership și
responsabilizare(empowering)- ca predictori ai pregătirii pentru schimbare și ca mediatori ai
relației între viziune și pregătirea pentru schimbare.

Descoperirile studiului sugerează trei concluzii principale. În primul rând, autorii au descoperit
că viziunea atribute viziunii și conținutul acesteia, două componente esențiale ale viziunii, sunt
semnificativ legate de pregătirea pentru schimbare. Aceasta susține ipotezele că viziunea și
pregătirea pentru schimbare sunt legate. Studiile anterioare au descoperit că numai atributele
viziunii sunt legate în mod semnificativ de pregătirea pentru schimbare, rezultatele studiului de
față sugerează că atât atributele viziunii, cât și conținutul sunt legate semnificativ de pregătirea
pentru schimbare. Constatarea subliniază faptul că dezvoltarea unei viziuni pentru viitorul ajută
la facilitarea schimbării organizaționale (Gill, 2003), deoarece viziunea clarifică direcția
schimbării și motivează angajații să accepte procesul de schimbare (Kotter, 1997). În al doilea
rând, în concordanță cu studiile anterioare, s-a verificat că încrederea și responsabilizarea au
influență directă în pregătirea pentru schimbare. În plus, studiul a oferit dovezi empirice că
încrederea în lider și abilitarea psihologică a mediat relația dintre viziunea liderilor și pregătirea
angajaților pentru schimbare. Aceste rezultate sugerează că, prin încredere și responsabilizare,
viziunea pentru schimbare se caracterizează prin atributele de viziune și conținutul sporesc
pregătirea angajaților pentru schimbare.

În plus, rezultatul studiului oferă suport empiric conexiunilor conceptuale avansate de

cercetătorii că componentele atributelor viziunii și conținutul viziunii poate contribui la
creșterea încrederii și a responsabilizării. Studiul a oferă dovezi empirice că încrederea și
responsabilizarea se întăresc reciproc și împreună conduc la creșterea gradului de pregătire
pentru schimbare. Deși nu a făcut parte din modelul teoretic testată în acest studiu, descoperirea
indică faptul că responsabilizarea adepților este legată de încrederea în lider. Această constatare
este în concordanță cu studiile anterioare a susținut că sentimentul de responsabilizare, cum ar fi
influența percepută asupra luării deciziilor, ar putea fi: a amplificator semnificativ al încrederii.
În studiul curent, angajamentul a fost validat în contextul schimbării.

Veena P. Prabhu, Ellen A. Drost, Managerial Communication and Intent to Remain with the
Organization: Examining an Empirical Model of Factors Affecting Retention of Israeli, in
Journal of Organizational Psychology Vol. 17(6) 2017 pp. 156-174.

Prezentul studiu contribuie la literatura de specialitate prin propunerea și testarea unui

model conceptual multinivel referitor la retenția angajaților israelieni. Mai precis, a fost testat
efectul comunicare managerială; angajament organizatoric; suport organizațional perceput; si
conexiunile dintre performanța la locul de muncă și satisfacția în muncă. Rezultatele au arătat că
modelul a prezentat o potrivire bună. Comunicarea managerială a influențat retenția angajaților
prin asigurarea satisfacției în muncă. A avut un efect semnificativ și pozitiv asupra satisfacției în
muncă după controlul pentru angajamentul organizațional, suportul organizațional perceput și
performanța la locul de muncă. La fel, comunicarea managerială a prezentat o relație puternică
și semnificativă cu restul de trei factori predictivi (viitorul de carieră; suport organizațional
perceput și performanță la locul de muncă). În plus, satisfacția în muncă a arătat o relație foarte
solidă cu intenția angajaților de a rămâne în companie.

Având în vedere importanța comunicării manageriale în retenție și, de asemenea, efectul acesteia
asupra tuturor celor trei factori predictivi, practicienii trebuie să ia măsurile adecvate pentru a
se asigura că angajații sunt mulțumiți de comunicare managerială în organizație. Ar trebui
să fie bine informați despre ceea ce se întâmplă în organizația și să obțină feedback continuu
despre munca lor. Acest lucru îi va ajuta și pe angajați să performeze bine în locurile lor de
muncă respective, ceea ce la rândul său le va afecta satisfacția în muncă și, în consecință, retenția
lor. Creșterea comunicării manageriale va crește și angajații vor percepe sprijin organizațional,
astfel fiecare angajat se va simți apreciat și în siguranță în locurile lor de muncă. Ultimul, dar nu
cel din urmă, angajamentul organizatoric este o variabilă foarte importantă în literatura privind
cifra de afaceri. Dacă companiile doresc să-și păstreze angajații și își câștigă angajamentul
trebuie să ia măsuri proactive pentru a se asigura că comunică cu angajații lor—oferiți-le
informații despre locul lor de muncă, precum și despre organizația lor.