Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

PROCESSO, QUE PROCESSO?

Jos Ernesto Lima Gonalves Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor. E-mail: jernesto@fgvsp.br

RESUMO Este texto, uma continuao do artigo As empresas so grandes colees de processos (Gonalves, 2000), resume as diferenas entre as organizaes tradicionais e as empresas estruturadas por processos, mostra os principais estgios em que as empresas podem estar no seu caminho em direo a organizaes por processos e como identificar em qual deles a empresa est, estabelece as vantagens da gesto por processos sobre modelos tradicionais e apresenta argumentos objetivos e critrios que podem orientar a deciso das empresas pela mudana da sua maneira de organizar.

ABSTRACT This text, a sequel of a previously published article (Gonalves, 2000), states the differences between traditional organizations and process organizations. It shows the main stages in which companies may be on their way towards process organizations and how to identify the particular stage a company currently is. Besides, this article sets the advantages of managing by processes and presents objective arguments and criteria that can guide companies to make decisions about their organizational model.

PALAVRAS-CHAVE Processos empresariais, processos de negcio, gesto por processos, organizao por processos, dono do processo.

KEY WORDS Processes, business processes, managing by processes, process organizations, process owner.

RAE - Revista de Administrao de Empresas Out./Dez. 2000

RAESov. 40 v. 40 Out./Dez. 2000 Paulo, n. 4 n. 4 p. 8-19

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INTRODUO

Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas no tm uma noo clara dos passos a seguir e das providncias que devem ser tomadas. Outras no esto certas da deciso a tomar a respeito da sua estruturao por processos e podem beneficiar-se de um raciocnio que as ajude a decidir. Existem tambm as empresas que no sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e as que no tm certeza se a sua forma organizacional atual adequada para a gesto por processos. Finalmente, temos, ainda, as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gesto por processos. Este texto, uma continuao do artigo As empresas so grandes colees de processos (Gonalves, 2000), resume as diferenas entre as organizaes tradicionais e as empresas estruturadas por processos, mostra os principais estgios em que as empresas podem estar no seu caminho em direo a organizaes por processos e sugere critrios que podem orientar a deciso das empresas pela mudana da sua maneira de organizar. A empresa a forma pela qual ns organizamos nossos recursos de todos os tipos para realizar o trabalho que nos propusemos a fazer. A estrutura de nossas organizaes manteve-se basicamente a mesma durante vrias dcadas ao longo do sculo XX. Ela herana da Revoluo Industrial inglesa e foi reformada durante o surto industrial americano no comeo do sculo. Esse tipo de organizao assenta-se sobre vrios pressupostos que esto superados e que deram base ao surgimento de empresas voltadas para dentro, para suas prprias atividades, com estruturas hierrquicas pesadas e rgidas (Gonalves e Dreyfuss, 1995). Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments esto se organizando por processos no esforo para mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultados para seus acionistas. As empresas esto procurando se organizar por processos1 para terem maior eficincia na obteno do seu produto ou servio, melhor adaptao mudana, melhor integrao de seus esforos e maior capacidade de aprendizado (Gonalves, 1997a). A idia de processo no nova na administrao das empresas, mas um novo entendimento que diz que o negcio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos. Tambm equili-

brar o que rentvel para uma empresa a fim de no quebr-la agradando aos clientes (Tendick, 1999). Ao procurar estruturar-se por processos, as empresas acabam descobrindo que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao fragmentada pelo desenho funcional tradicional (Hammer e Stanton, 1999). As organizaes estruturadas por tarefas precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Algumas empresas acabam dando alguns passos e desistem logo depois, sem saber ao certo como prosseguir.

Muitas empresas no tm uma noo clara dos passos a seguir para se organizarem por processos.
As empresas percebem que virtualmente impossvel mudar de uma organizao por tarefas para uma organizao orientada por processos sem um claro entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar bem e ter ritmo e notam que devem estar preparadas para uma nova maneira de fazer negcios. Um quadro claro dessa situao deve servir de ponto de partida para todos os subseqentes alinhamentos de pessoas e processos dentro de uma empresa. tambm vital garantir que a empresa no v tomar iniciativas que desperdicem tempo, esforo e dinheiro (Tendick, 1999). Identificar o processo como sendo a maneira tpica de realizar o trabalho importante para definir a forma bsica de organizao das pessoas e dos demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996). O processo um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e servios aos seus clientes. Alm disso, muitos dos processos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organizao. Nas empresas de servios, por exemplo, o conceito de processo de fundamental importncia, uma vez que a seqncia de atividades nem sempre visvel, nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam essas atividades (Gonalves, 2000). Para o pessoal das empresas de servios, os processos so seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio (Ramaswamy, 1996). A importncia dos processos de trabalho aumenta medida que as empresas ficam com contedo cada vez mais intelectual ou nas empresas de contedo puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se do modelo fabril, de produo manufatureira.
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COMO ENXERGAR OS PROCESSOS

Muitos dos processos das reas no fabris das empresas no so prontamente reconhecidos porque so pouco visveis. O trabalho nos escritrios, por exemplo, segue fluxos que so conduzidos pelos cabos da rede informatizada, e no to facilmente observvel o deslocamento do trabalho sendo realizado. A distino entre os processos de negcio e os processos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na identificao dos processos essenciais da empresa. Geralmente, os processos essenciais esto diretamente associados s regras bsicas do negcio (Gonalves, 2000). No caso de uma seguradora, por exemplo, a empresa prope-se a garantir cobertura no caso de determinados sinistros ocorridos com os clientes selecionados com as quais ela faz contrato de seguro. Para isso, ela dever: a) selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com eles, b) reembolsar os pedidos de indenizao por motivo de sinistro nos casos devidos e c) manter vnculo contratual com os clientes selecionados. Esses so os grandes processos essenciais numa seguradora-padro. Um caso real ilustra a dificuldade de as pessoas visualizarem os processos essenciais das empresas. O pessoal da Belofio, uma empresa industrial paulista fabricante de fios e malhas de algodo, por exemplo, levou 15 dias para entender seu processo essencial principal. Eles conseguiam identificar de imediato o processo fabril de fabricao dos fios e malhas, mas o processo essencial de atendimento dos pedidos dos clientes s foi bem compreendido depois de inmeras reunies com os participantes das diversas reas funcionais da empresa (Figura 1). A anlise dos processos nas empresas implica a identificao das diversas dimenses desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqncia das atividades, esperas e durao do ciclo, dados e informaes, pessoas envolvidas, relaes e dependncias entre as partes comprometidas no funcionamento do processo. A idia de hierarquia fundamental para a identificao dos processos essenciais e para a anlise sistmica das organizaes. De acordo com essa idia,
Figura 1 O processo de atendimento dos clientes da Belofio

os processos podem ser agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades, e o nvel de agregao mais adequado depende do tipo de anlise que se pretende fazer.
O PONTO DE VISTA DO CLIENTE

As empresas convencionais foram projetadas em funo de uma viso voltada para a sua prpria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. A implementao do ponto de vista do cliente na gesto das empresas praticamente exige que se faa o redesenho de seus processos de negcio. A adoo de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional da empresa (Davenport, 1994) e, na prtica, exige o emprego de outros modelos organizacionais e de negcios (Gonalves, 1998). Para organizar a empresa por processos de negcio, precisamos colocar o foco no cliente externo, j que os processos de negcio comeam e terminam nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que comea com o entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negcio. O cliente est no centro das organizaes por processos, e o objetivo final dessas empresas oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rpida e a um custo mais baixo. Nossas organizaes atuais so um entrave para isso, e necessrio aprender a pensar em novas formas de estruturar as empresas. As pessoas precisam aprender a compreender o negcio, a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em equipe (Hammer, 1998). A noo de valor para o cliente baseada na percepo da vantagem ou do benefcio que ele recebe em cada transao com a empresa. Essa percepo depende, por exemplo, da relao entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo. 2 O preo pago apenas uma parte do esforo para obter o produto ou servio. O cliente avalia tambm a rapidez e o conforto para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que deseja. Nem sempre o valor para o cliente

Pedido

Anlise de crdito

Aprovao dos pedidos

Programao dos pedidos

Separao

Faturamento

Despacho da mercadoria

Transporte

Psvenda

Contas a receber

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identificado de maneira clara e indiscutvel, e sua avaliao difcil, j que existem componentes irracionais e emocionais. De uma maneira simplificada, podemos dizer que o comportamento do cliente e suas expectativas se baseiam em algumas idias simples. O cliente avalia cuidadosamente o que ele recebe em funo do que paga e no enxerga aspectos internos da organizao, por mais maravilhosos que eles possam parecer para o pessoal interno. Com raras excees, o cliente no se interessa por detalhes de como a empresa produz o que oferece e, certamente, no compra para melhorar o resultado da empresa fornecedora.
ORGANOGRAMAS E PROCESSOS

caixinhas que executam pedaos fragmentados de processos de trabalho. Em cada caixinha, predominam atividades padronizadas, controladas por vrios nveis de chefia, cuja funo principal garantir o cumprimento das normas (Gonalves e Dreyfuss, 1995). Alm disso, essas empresas tm muitos nveis hierrquicos, o que introduz impedncias e perdas de carga e usam mais recursos que o indispensvel.

As estruturas organizacionais convencionais tm diversas caractersticas operacionais indesejveis.

A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos os funcionrios entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem tarefas, mas tm uma viso mais ampla e pensam a respeito dos processos (Hammer, 1998). A viso horizontal das empresas uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de uma unidade organizacional para a seguinte (Rummler e Brache, 1990). nessas transferncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsveis pela maior parte da diferena entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos processos empresariais. A empresa ter melhor aproveitamento da experincia e do conhecimento adquiridos em todas as suas reas quando se tornar capaz de transferi-los e compartilh-los dentro de um fluxo horizontal de conhecimento.
OS PROCESSOS NAS EMPRESAS

Os organogramas no se prestam para a anlise dos processos de negcio, pois no mostram como eles funcionam na prtica nem como ocorrem na empresa. Os processos de negcio esto relacionados com o funcionamento da organizao e geralmente no respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. A organizao de uma empresa por processos pode ter a aparncia de uma estrutura funcional, com reas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal). No se trata de uma estrutura matricial, embora existam relaes de dupla subordinao nas organizaes por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vrios processos simultaneamente. Na prtica, as reas funcionais e suas chefias no desaparecem quando a organizao se estrutura por processos. medida que os process owners (donos do processo) vo assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das reas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitao do seu pessoal.
ORGANIZAR POR PROCESSOS

As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas caractersticas indesejveis que comprometem o desempenho das empresas: elas priorizam as funes (reas verticais) em detrimento dos processos essenciais e exageram na diviso de tarefas, pois adotam o critrio da otimizao do funcionamento das reas funcionais, o que leva hiperespecializao. Nessa situao, as empresas tm estruturas hierrquicas rgidas e pesadas, repletas de
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Algumas empresas j exploram o potencial da centralizao das suas prioridades, aes e recursos nos seus processos essenciais (ou de negcio). So conhecidas pela sigla PCE (Process-Centered Enterprises) e so empresas que tm demonstrado desempenho superior em termos de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta. Os processos de negcio ou de cliente (business processes) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so apoiados por outros processos
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internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo (Gonalves, 2000). Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao (Dreyfuss, 1996). Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas informatizados que tm (Gonalves, 2000). Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos a mais eficaz maneira de escapar da abordagem das chamins. 3 De acordo com essa idia, as empresas organizam-se geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento. A centralizao das empresas nos seus processos levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no apenas previsvel mas que j est sendo adotado em muitas empresas, o de redistribuir os recursos humanos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcio (Gonalves, 1997b).

Existem vrios estgios na evoluo de uma empresa em direo organizao por processos.
sido desenvolvidos ao longo de muitos anos de desafios e aperfeioamento. So os trs ou quatro processos essenciais para a obteno dos produtos ou servios que so oferecidos aos clientes da empresa. So tipicamente processos de agregao de valor, e seu bom desempenho crtico para o resultado da empresa. Por outro lado, as atividades essenciais (aquelas atividades que so crticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) tambm podem, algumas vezes, ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos nveis organizacionais e prticas gerenciais. Assim, elas so os processos que precisam ser executados para que a empresa exista (Bennis e Mische, 1995). A importncia dos processos essenciais na gesto das empresas vai da identificao e definio desses processos, passa pelo aperfeioamento de tais processos, pela priorizao deles na gesto da empresa como um todo e chega at a redefinio da estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em funo dos seus processos bsicos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL VERSUS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS

GESTO POR PROCESSOS VERSUS ESTRUTURAO POR PROCESSOS

A organizao orientada por processos est surgindo como a forma organizacional dominante para o sculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo de trabalho
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Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e no mais nas reas da empresa que deixam de existir ou perdem muito de sua importncia, a gesto dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importncia das pessoas na implementao de estruturas por processos e na gesto de organizaes estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes para as quais no temos, ainda, as melhores respostas. Como trabalham as pessoas num processo? A quem respondem? Como se coordena o trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequao e o desempenho das pessoas na organizao por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas? O funcionamento das empresas de acordo com a lgica dos processos implica a adoo de novas maneiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho (Gonalves, 1997b). A gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicional por pelo menos trs motivos: ela emprega objetivos externos, os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992). O sucesso da gesto por processos est ligado ao esforo de minimizar a subdiviso dos processos empresariais. O raciocnio baseado em processos essencial para o tombamento 4 das organizaes: os membros da
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equipe do incio ao trabalho e asseguram-se de que o seu trabalho seja realmente realizado; estabelecem padres para a avaliao da performance da equipe e de seus membros e do apoio, encorajam e reconhecem as contribuies dos colegas de equipe. Essa forma de raciocnio d maior nfase ao processo que ao seu contedo. Como os process owners no so chefes dos empregados que atuam nos seus processos, eles no podem mandar: tm que negociar e exercer influncia. O modelo de gesto no pode se basear em comando e controle: precisa de negociao e colaborao (Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam aprender a trabalhar em ambientes de colaborao. A gesto por processos apia-se no emprego de um sistema de medidas baseado em processos (processcentered measurement system). Esses sistemas do nfase s variveis e medidas referentes aos processos, e no s unidades verticais. 5 A s m e t a s adotadas pela empresa, por exemplo, so as dos processos, e no aquelas adotadas tradicionalmente pelas reas funcionais. Modernas ferramentas de gesto empresarial, como os sistemas informatizados integrados do tipo ERP (Enterprise Resource Planning), como, por exemplo, o SAP, pressupem que a gesto da empresa se d por processos e, portanto, s tm mximo resultado quando a empresa que os utiliza j est estruturada por processo e que ela j seja administrada por eles. Afinal, a empresa estruturada por processos no necessariamente gerida por processos e vice-versa. Muitas vezes, a gesto das empresas ocorre de acordo com as idias e os procedimentos antigos, tpicos das organizaes funcionais, mesmo quando elas esto querendo se organizar por processos. Outras vezes, as pessoas tentam administrar suas empresas por processos (inclusive com o emprego de sistemas informatizados especificamente projetados para isso) sem, no entanto, estrutur-las da maneira adequada. Os resultados, em ambos os casos, no so os melhores que se poderia pretender obter por causa da incompatibilidade entre modelo de gesto e modelo organizacional. A essncia da gesto por processo a coordenao das atividades realizadas na empresa (Gonalves, 1997a), em particular aquelas executadas por diversas equipes de diversas reas. O funcionamento adequado da empresa e dos processos depende exatamente da competncia com que essa coordenao executada.
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ONDE ESTAMOS COM RELAO ORGANIZAO POR PROCESSOS?

Existem vrios estgios na evoluo de uma empresa em direo organizao por processos. Cada empresa atualmente se encontra em algum desses estgios e pode decidir passar para outro estgio que seja mais adequado s suas operaes e perspectivas. Algumas empresas realmente evoluem de um estgio para outro ao longo de um trajeto. Outras passam diretamente de uma posio pouco evoluda para outra bem mais avanada. Nessa ptica, importante que se tenha um quadro de referncia que auxilie na avaliao do estgio de evoluo da empresa em direo organizao por processos.

A essncia da gesto por processo a coordenao das atividades realizadas na empresa, em particular aquelas executadas por diversas equipes de diversas reas.
Em princpio, podemos identificar pelo menos cinco estgios num espectro que vai de um modelo puramente funcional at o modelo essencialmente baseado em processos. As posies intermedirias correspondem a situaes em que as empresas apresentam nveis variados de caractersticas tpicas de organizaes por processos. O Quadro 1 descreve as vrias etapas em que as empresas podem se encontrar em relao organizao por processos e apresenta algumas das caractersticas bsicas dessas etapas tanto do ponto de vista do funcionamento das empresas como dos limites que possvel atingir em cada uma delas em termos de negcios. As empresas que se encontram na Etapa A so aquelas que ainda no deram passos decididos em direo estruturao por processos. Algumas se questionam sobre a validade de adotar uma estrutura por processos, outras s conseguem perceber os seus processos de manufatura, mas existem tambm aquelas empresas que, por diversos motivos, no chegaram a considerar seriamente a idia de se reestruturar. Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados. Elas baseiam-se no fato de que os funcionrios tm foco restrito, e a viso mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Os funcionrios realizam uma tarefa comandados por seus chefes (Hammer, 1998). So empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientizao a respeito do assunto. Para essas empresas, as chances de uma mudana radical so muito limitadas.
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As empresas que se encontram na Etapa B j tm seus processos e subprocessos identificados, porm o foco do esforo ainda est centrado nas funes. Seus processos so enquadrados na estrutura funcional e geralmente empregam formas de trabalho antigas. As empresas dessa categoria limitam-se a aperfeioar os gargalos e obter mais eficincia operacional. Seu grande desafio o mapeamento dos seus processos e a identificao dos processos essenciais em torno dos quais se organizar. As empresas tpicas da Etapa C so aquelas que, embora j tenham identificado seus processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por funes. Nessas empresas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem fortemente idia de horizontalizar a gesto. Geralmente, o mximo que podem tentar aperfeioar seus processos essenciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as atividades e funes que no agregam valor para o cliente final. Em termos de passos adiante, podem adotar novos critrios para redistribuir seus recursos, de preferncia, em funo dos seus processos essenciais, e no das unidades verticais, e atribuir cada processo essencial a um process owner. As empresas na Etapa D j tomaram todas as providncias das etapas anteriores. Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem a responsabilidade da gesto de cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e, apesar de estarem comeando a obter resultados, a nfase em processos provoca um alto desconforto na organizao. Em termos de negcios, podem conseguir aperfeioar bastante o desempenho de processos isolados, integrando-os aos processos auxiliares. Sua grande tarefa, a partir desse ponto, desenvolver um

Quadro 1 Os estgios da evoluo para a organizao por processos Etapas A Onde estamos Processos, que processos? B Identificamos nossos processos, subprocessos e subsubprocessos C Melhoramos os processos essenciais D Redistribumos nossos recursos ao longo de nossos processos essenciais e atribumos a responsabilidade a um process owner Ainda um remendo, construdo sobre uma estrutura antiquada As empresas comeam a obter resultados da nfase em processos, mas com um alto desconforto na organizao Implantao da nova organizao At onde d para ir em termos de negcio Enquanto o assunto pura manufatura, as chances de aperfeioamento radical so limitadas Aperfeioamento de gargalos e obteno de melhoras de eficincia pontuais Aperfeioamento dos processos essenciais, cortando as atividades e funes que no agregam valor Gesto de alguns processos isolados e integrao com processos auxiliares Gesto integrada dos processos essenciais E Nossa organizao foi desenhada pela lgica dos nossos processos essenciais

Comentrios

As empresas sequer se deram conta Em geral, as empresas percebem apenas os processos de manufatura, os outros processos so acessrios

O foco do esforo ainda est nas funes Os processos so enquadrados na estrutura funcional A abordagem ampla demais A forma de trabalho provavelmente ainda antiga

As empresas ainda raciocinam por funes, mesmo que conheam bem seus processos O uso de case managers pode melhorar o contato com o cliente O poder ainda reside nas unidades verticais

a forma de organizao indicada para a gesto por processo reas funcionais praticamente no existem As metas e mtricas so definidas para os processos

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novo modelo estrutural, rompendo com as principais funes, reformulando os referenciais e os mecanismos de gesto e, finalmente, implantando a nova organizao. Finalmente, as empresas que se encontram na Etapa E so aquelas que j foram desenhadas pela lgica dos processos essenciais. Muitas vezes, so empresas novas, que no tm compromissos estruturais e organizacionais com o passado e que surgem j dentro de novos referenciais de organizao e de negcio. So empresas capazes de realizar a gesto integrada de seus processos essenciais e de colher os resultados dessa integrao. Sua grande tarefa a monitorao permanente da definio do seu negcio e o ajuste dos processos adequados para seu negcio sempre que necessrio, adequando a organizao a cada momento, como um organismo vivo. A principal utilidade desse modelo de classificao das empresas a identificao do estgio em que se encontra a empresa de modo a ser possvel avaliar como ela se situa com relao s demais e com respeito s expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as providncias necessrias para que a empresa mude de etapa e indicar o esforo necessrio para essa transformao. possvel, tambm, utilizar esse modelo para avaliar o nvel de preparo da alta gesto em funo da etapa em que a empresa est e do desafio de mudar de etapa. Em determinadas situaes, o modelo pode ajudar na identificao de indicadores de desempenho inadequados ou incongruentes.
COMO MATERIALIZAR OS PRINCPIOS DE ORGANIZAO POR PROCESSOS

empresa de um modelo funcional para uma estrutura por processos implica (Gonalves, 1997a): atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner; minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material (para reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de processos, e no por funes; maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente; diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

possvel para qualquer empresa mudar sua estrutura para se aproximar de uma organizao por processos.
O primeiro ponto refere-se definio de um responsvel pelo funcionamento de cada processo essencial. Nas empresas tradicionais, os processos essenciais so retalhados em segmentos, conforme o fluxo passa pelas unidades verticais, e o gerente de cada unidade vertical se responsabiliza pelo desempenho do processo apenas enquanto ele estiver dentro de seus domnios. No entanto, ningum responsvel pelo desempenho do processo como um todo, que justamente o que interessa mais ao cliente. As empresas tm utilizado os process owners e os case managers (gerentes de conta) para tentar resolver essa situao. O emprego do conceito de processos na estruturao das empresas leva ao desenvolvimento da funo do process owner, cujas atribuies essenciais so: garantir o andamento apropriado ao fluxo do processo (pumping), mantendo o ritmo adequado e eliminando os gargalos; assegurar a facilitao do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), especialmente das pessoas; fazer a avaliao do funcionamento da empresa da perspectiva do processo, que a perspectiva dos clientes, e o aperfeioamento do funcionamento do processo sob o ponto de vista do processo como um todo. Para isso,
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Partimos da hiptese de que possvel para qualquer empresa mudar de etapa no espectro apresentado, caso isso seja considerado necessrio e adequado. Nem sempre, no entanto, essa transio suave, rpida e tranqila. A Figura 2 mostra as aes bsicas necessrias para buscar uma forma de organizao baseada em processos a partir de cada uma das etapas do espectro. Evidentemente, o desafio tanto maior quanto mais afastada da Etapa E a empresa se encontrar, e possvel que a avaliao do esforo necessrio para mudar de etapa no recomende que a empresa tente chegar na Etapa E. muito razovel para muitas empresas avanar uma ou duas etapas num primeiro passo e depois esperar para completar sua evoluo quando for oportuno. Geralmente, mudar a estrutura organizacional da
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o process owner tpico estabelece as metas de desempenho do processo, define o seu oramento operacional e aloca os recursos para o funcionamento do processo sob sua responsabilidade. Ele claramente assume diversas atribuies que so dos gerentes das unidades verticais nas estruturas organizacionais tradicionais. Os process owners desempenham uma funo permanente, responsvel pelo projeto do processo essencial e pela sua monitorao e adaptao em funo das condies que se alteram constantemente. Sua presena indispensvel e, se o process owner no estiver presente, o modelo convencional antigo reassume. Algumas empresas utilizam a idia do case manager para tentar dar agilidade aos seus processos de contato com os clientes externos. Procuram, com isso, oferecer aos clientes um ponto de contato nico (single point of contact) com o processo (Davenport e Nohria, 1994). No entanto, essa uma soluo provisria e paliativa, j que o case manager no tem autoridade para interferir no processo. Exatamente pelo fato de as organizaes por processos exigirem que as pessoas trabalhem de maneira to diferente, freqente perceber que faltam as ferramentas e os modelos sociais, psicolgicos e humanos para ajustar os grupos internos s novas condies. As alteraes nos pressupostos que deram base para a formao inicial da empresa, tais como o perfil da concorrncia, o mercado, a demanda dos clientes e a conjuntura do pas, levam a empresa a procurar outra configurao que seja adequada nova situao. Entretanto, antes de repensar a organizao em termos de sua estrutura, devemos preocupar-nos em analisar o negcio da empresa, descobrir se a defi-

Figura 2 O que falta fazer para atingir uma organizao por processos

O QUE FALTA Conscien- Mapear procestizar sos Selecionar Melhorar processos processos essenciais essenciais + tecnologia RedistriAdotar Reformu- Implanbuir modelo lar o tar recursos + estrutural referencial process rompendo e os owner com as mecanisprincipais mos de funes gesto RedistriAdotar Reformu- Implantar buir modelo lar o recursos + estrutural referencial process rompendo e os owner com as mecanisprincipais mos de funes gesto RedistriAdotar Reformu- Implantar buir modelo lar o recursos + estrutural referencial process rompendo e os owner com as mecanisprincipais mos de funes gesto Adotar modelo estrutural rompendo com as principais funes Reformu- Implantar lar o referencial e os mecanismos de gesto

A
Selecionar Melhorar processos processos essenciais essenciais + tecnologia

Monitorar a definio do negcio

Ajustar a organizao

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nio do negcio existente adequada e se o que a empresa quer. Assim, podemos definir o que a empresa quer ser e aonde quer chegar. Quando se sabe aonde se quer chegar, pode-se, ento, questionar se os processos que a empresa tem so bons para o negcio escolhido e como melhor-los em todas as dimenses. No faz sentido investir esforo intelectual, fsico e financeiro em operaes que j no interessam empresa (Gonalves e Dreyfuss, 1995).
COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM EM TERMOS DE PROCESSOS?

americanas, que investiram essa mesma proporo, mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados muito superiores da indstria japonesa durante o perodo considerado provavelmente refletem as conseqncias dessa deciso.
DECIDINDO-SE POR PROCESSOS

Muitas empresas no esto se preparando para se estruturarem por processos, embora pudessem conseguir bons resultados, porque nunca pensaram seriamente no assunto. Talvez elas pudessem ser levadas a pensar nessa alternativa se percebessem que parte de suas dificuldades ou de seu insucesso se deve forma como so organizadas. Atrelar o sucesso de outras empresas forma como elas so organizadas por processos poderia sugerir que a forma de as empresas se organizarem tem forte impacto nos resultados. Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao s suas concorrentes americanas nas dcadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia (Davenport, 1994). O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasies, muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido processos rpidos e eficientes em reas-chave como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e comercializao. Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a diferena em termos de concorrncia, alm da influncia que podem ter a estratgia, os produtos, a estrutura e a indstria (Keen, 1997). Os processos no criam apenas as eficincias de hoje mas tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais (Kanter, 1997) melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovao de processos, ao contrrio das
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Ainda muito importante pensar em reviso de processos nas empresas. Depois da febre de reengenharia que assolou o mundo empresarial entre 1994 e 1997, muita gente pensou que o assunto estava terminado. Outros acharam que esse modelo logo seria substitudo por outra idia da moda. No entanto, todos os dias, percebemos que muitas empresas ainda

Muitas empresas no esto se preparando para funcionar por processos porque nunca pensaram seriamente no assunto.
no esto estruturadas e organizadas adequadamente. Outras esto passando a utilizar sistemas de gesto informatizados integrados, que pressupem que a empresa esteja organizada por processos de acordo com um padro que apenas uma minoria adota atualmente. Muitas dessas empresas vo logo descobrir que no esto minimamente estruturadas para tirarem proveito desses sistemas. Alm disso, ainda temos as aquisies e fuses de empresas, as redefinies drsticas de negcio, as mudanas tecnolgicas radicais, a integrao cada vez maior dos clientes nos processos produtivos e o surgimento de novas modalidades de negcio. Cada um desses elementos cria a necessidade de reviso, em carter mais ou menos profundo, dos processos bsicos das empresas, e a maioria das empresas sequer comeou a fazer essa reviso. Ao realizarmos uma anlise retrospectiva, notamos que alguns objetivos distintos orientaram os esforos de reviso do funcionamento das empresas em diferentes momentos nos ltimos anos: reduo dos custos gerais das empresas e dos custos operacionais em particular; aumento das condies de competitividade das empresas, especialmente dos atributos de flexibilidade e agilidade. A deciso de adotar um modelo organizacional voltado aos processos essenciais no fcil. Envolve inmeros fatores e exige uma boa dose de coragem,
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Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

j que vai sempre representar no apenas um grande esforo da parte de todos mas tambm uma razovel dose de risco para a empresa. O Quadro 2 mostra uma abordagem simplificada da avaliao dos dez fatores mais importantes na deciso de adotar uma organizao por processos. Com base nesses dez fatores, desenvolvemos o ndice de Processibilidade, uma avaliao emprica da convenincia e mesmo da necessidade de estruturar a empresa por processos. De acordo com o modelo, quanto maior o ndiQuadro 2 Como calcular o ndice de Processibilidade FATORES 0 10

ce de Processibilidade, mais para o extremo direito da escala e, portanto, mais intensa a recomendao por uma estrutura organizacional por processos. O ndice meramente indicativo, sem base cientfica que permita sua avaliao quantitativa. Na aplicao desse modelo simplificado, devemos lembrar que cada negcio tem caractersticas muito particulares; o que adequado em termos de agilidade, por exemplo, para uma empresa que produz por encomendas pode no ser adequado para uma que produz para estoque.

Importncia do processo de manufatura com relao a outros

100%

2/3

50%

1/3

25%

Quantidade de processos essenciais 0 ou > 5 Tipo de estrutura/critrio de departamentalizao bsico 1 ou 2 3a5

Funcional puro

Produto

SBU(*)

Matriz

Projeto/processo

Volume de trabalho em processos essenciais

< 30%

50%

> 80%

Interface com outras empresas por processos

Exceo

Regra

Importncia de se voltar para o cliente externo

Baixa

Mdia

Alta

Necessidade de flexibilidade Baixa Necessidade de agilidade Baixa Importncia do TTM (Time To Market) Baixa Tecnologia de produo Produto de indivduos
( )

Mdia

Alta

Mdia

Alta

Mdia

Alta

Produto de equipes

Integrao de contribuies

* Strategic Business Unit.

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Processo, que processo?

O tempo necessrio para conseguir mudar a organizao de acordo com a necessidade identificada sugere que a anlise desses pontos seja feita com referncia a cinco ou dez anos no futuro.
CONCLUSES

Ao analisarmos a situao de uma empresa no que se refere ao seu funcionamento e sua relao com os processos essenciais da sua indstria, vamos notar que a nfase em processo no sempre a nica nem a melhor soluo para qualquer situao. Na verdade, a opo pela organizao por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa anlise das condies e circunstncias da empresa naquela situao. Da mesma maneira, nem sempre o caso de ir at o final da evoluo para uma organizao por

processos, passando por todos os estgios do espectro de modelos organizacionais que discutimos aqui. Muitas vezes, a empresa vai considerar mais razovel para a sua situao particular evoluir apenas at um certo ponto do espectro e permanecer por l durante algum tempo. De modo geral, o futuro vai pertencer s empresas que consigam explorar o potencial da centralizao das prioridades, das aes e dos recursos nos seus processos essenciais. As empresas do futuro deixaro de enxergar processos apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes (Gonalves, 1997b). Para isso, devero decidir por um modelo de organizao por processos e tomar as providncias para passar da sua estrutura atual para aquela que dar melhores resultados para a sua operao. m

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NOTAS 1. Na concepo mais freqente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a um cliente especfico. Mais formalmente, um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimento. 2. Tempo de processamento o efetivamente gasto na produo do resultado esperado, e tempo de ciclo a durao da espera pelo resultado. 3. Esse stovepipe approach mencionado por inmeros autores como uma das mais tpicas caractersticas das estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi adotado pela semelhana grfica dos organogramas caractersticos desse tipo de empresas com as chamins das fbricas. 4. Tombamento ou tilting da organizao corresponde ao movimento figurado de virar o organograma da empresa, conforme proposto por Graham, Morris e Melvin LeBaron em The horizontal revolution, publicado pela Jossey-Bass em 1994. 5. Neste artigo, chamamos de unidades verticais aquelas caractersticas das estruturas tradicionais, em contraposio ao funcionamento tpico dos processos organizacionais que transcorrem na horizontal, ortogonalmente s unidades verticais.

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