ex cathedra

Dezvoltarea inteligenţei
parteneriale prin intermediul
proiectelor educaţionale
Rezumat: Studiul abordează problematica managementului
proiectelor educaţionale din perspectiva dezvoltării inteligenţei
parteneriale, a competenţelor de colaborare şi de cooperare.
Tratat ca o metodă managerială generală, managementul prin
Viorica GoraȘ-Postică proiect contribuie la dezvoltarea ştiinţelor educaţiei şi a subiec-
ţilor educaţionali de la toate treptele de şcolaritate.
dr., conf. univ., Universitatea de Stat din Moldova Abstract: The study addresses the issue of educational
project management partnership trough development of part-
nership intelligence, skills of collaboration and cooperation. Treated as a ‘general management method, project management
contributes to the development of science of education and of educational subjects at all levels of education.

Keywords: project, educational intervention project, partnership, partnership intelligence, collaboration, cooperation.

Proiectul, ca idee, se regăseşte la numeroşi filozofi
antici – Aristotel, Platon, Socrate etc., care au conce-
put diverse sisteme de gîndire ştiinţifică. Şi în Biblie
scrie de două ori: „Dumnezeu a creat omul şi femeia
după chipul şi asemănarea Sa.”, deci este dată esenţa
proiectului omului, în viziune divină, „inovaţia şi ori-
ginalitatea”, fiind netăgăduită pe parcursul a mai bine
de două milenii.
Celebrele creaţii ale antichităţii – piramidele, de
exemplu – sînt rezultatul marilor proiecte. Misterele le-
gate de Marea Piramidă din Egipt, supranumită Piramida
lui Keops, sînt numeroase, de altfel ca şi textele, cărţile
şi relatările care fac referire la ele. În ciuda afirmaţiilor
gratuite ale unor „savanţi” contemporani, care caută să
ne convingă de faptul că enormul edificiu antic a fost
construit utilizînd spinarea, frînghia, buşteanul, ciocanul
şi dalta, alţi cercetători, care dau dovadă de discernămînt
ştiinţific, recunosc fără să ezite că, cel puţin, la momentul
actual, cunoştinţele omenirii nu sînt suficiente pentru
a permite proiectarea unei construcţii precum Marea
Piramidă din Egipt, zidită în Epoca Bronzului.
Proiectarea didactică, proiectarea managerială,
proiectarea sistemelor informatice, proiectarea algorit-
milor, proiectarea bazelor de date sînt sintagmele cele
mai frecvente reprezentate de acţiunea de proiectare,
ştiinţele exacte – matematica şi informatica – excelînd
în domeniu. Procesele legate de activitatea de proiectare
se schimbă foarte rapid, sistemele electronice şi meca-
nice sînt integrate, iar dezvoltarea proiectului se face în
paralel. Globalizarea pieţelor şi proiectarea în reţea sînt
cerinţe noi, care trebuie luate în consideraţie.
Managementul prin proiecte (MPP) se înscrie în
palmaresul metodelor manageriale generale de factură
modernă, alături de managementul prin obiective, ma-
nagementul prin excepţie, managementul pe produs,
managementul prin bugete, managementul participativ,
care pot fi aplicate atît la nivelul organizaţiei, cît şi la
nivelul departamentelor, în toate sferele de activitate ale
organizaţiei şi la toate nivelurile ierarhice (vezi schema
din pag. 7).
Astfel, managementul prin proiecte este o modalitate
specifică de adaptare a managementului unei instituţii la
amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului
din epoca postmodernă. În toate sursele bibliografice, fără
echivoc, proiectul se prezintă ca un ansamblu de procese
de muncă cu caracter sporit de noutate, de natură foarte di-



Metode manageriale generale
Managementul Managementul Managementul
prin obiective de produs prin proiecte
ferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea unui obiec-
tiv specific, de mare complexitate. Datorită caracterului
temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea
unei structuri organizatorice temporare, ce funcţionează
în paralel cu structura organizatorică de bază a instituţiei.
La nivelul unei organizaţii, metoda poate fi aplicată în trei
variante: managementul prin proiecte cu responsabilitate
individuală, managementul prin proiecte cu stat major şi
managementul prin proiecte mixt [5].
La managementul prin proiecte cu responsabilitate
individuală, întreaga răspundere pentru derularea proiec-
tului este atribuită de managerul general al organizaţiei
unei singure persoane – “manager de proiect”, care co-
ordonează proiectul, fără subordonaţi direcţi permanenţi.
Managerii departamentelor organizaţiei colaborează
cu managerul de proiect. Astfel, cînd este nevoie, în
executarea unei anumite faze, managerul de proiect le
cere să-i pună la dispoziţie personal din respectivele
departamente. Aceştia ramîn subordonați ierarhic şefilor
din departamentele unde îşi desfaşoară activitatea. Ei
participă doar temporar la acțiunile din proiect. Singura
persoană care parcurge întregul proiect este managerul
de proiect. Atestăm următoarele dezavantaje ale mana-
gementului prin proiecte cu responsabilitate individuală:
angajaţii care lucrează pentru proiect sînt înclinaţi să
neglijeze activităţile suplimentare şi temporare legate
de proiectul respectiv, pentru că, în aceeaşi perioadă,
ei sînt subordonaţi ierarhic managerilor permanenţi,
trebuind să îşi execute sarcinile de serviciu curente;
managerii desemnează, de obicei, persoane care nu sînt
întotdeauna cele mai competente în domeniu. Printre
avantajele acestui tip de proiecte atestăm: reducerea
la minim a cheltuielilor pentru personal, exploatarea
experienţei specialiştilor din organizaţie, valorificarea
maximă a potenţialului unui angajat-lider şi promovarea
acestuia.
În cadrul managementului prin proiecte cu stat ma-
jor, managerul de proiect conduce direct toate activităţile
legate de proiect, avînd în subordine o echipă formată
din specialişti din diferite domenii necesare în realizarea
proiectului. Managerul de proiect are autoritate ierarhică
asupra acestor specialişti. Membrii colectivului sînt
desemnaţi de managerul general şi se ocupă în exclusi-
vitate de proiectul respectiv, în echipă pot fi incluşi şi
specialişti din afara instituţiei. [5]
Managementul prin proiecte mixt este o combinare a
variantelor anterioare, prezentînd avantaje şi dezavantaje
ale acestora. Varianta în cauză presupune organizarea
unei echipe de stat major, dar permite managerului
de proiect să solicite pentru execuţia unor activităţi
Dezvoltarea inteligenţei parteneriale prin intermediul proiec-
telor educaţionale
eX CATHEDRA
Managementul Managementul Managementul
prin bugete prin excepție participativ
participarea temporară a unor specialişti din cadrul
compartimentelor organizaţiei. Punerea în practică a
managementului prin proiecte presupune parcurgerea
următoarelor etape: definirea generală a proiectului,
definirea organizatorică a proiectului, desemnarea ma-
nagerului de proiect şi a persoanelor care vor participa
la realizarea acestuia, pregătirea organizaţiei pentru
aplicarea MPP, implementarea MPP, controlul realizării
proiectului şi evaluarea rezultatelor.
Se afirmă frecvent că succesul MPP depinde, în mare
măsură, de managerul de proiect, care trebuie să fie un
bun specialist în domeniul vizat de acesta, cu compe-
tenţe profesionale avansate, cît şi un bun conducător, cu
capacităţi decizionale deosebite şi abilitate de a întreţine
relaţii umane bune, de a lucra eficient în echipă.
Printre avantajele metodei managementului prin
proiect putem enumera: este cea mai bună soluţie de
organizare şi managerizare a proiectelor inovaţionale,
pentru că e mai rapidă şi mai practică decît metodele
tradiţionale; pe termen lung, are un efect benefic asupra
organizaţiei, creînd legături informale între departamen-
te, întrucît, la încheierea proiectului, membrii echipei
se reîntorc la compartimentele lor, dar relaţiile dintre
ei ramîn. Este mai uşor a stabili relaţii internaţionale,
strict la o anumită problemă, şi a le întreţine la un nivel
calitativ şi durabil. [5] Schimbările introduse în instituţie
prin intermediul proiectelor menţin ancorarea acesteia
în actualitate şi sincronizarea cu schimbările din diver-
se domenii. Şi un ultim aspect, deloc neglijabil, ţine
de optimizarea bazei tehnico-materiale şi a bugetului
instituţiei, inclusiv stimularea personalului prin salarii
majorate, dar şi prin posibilităţi de dezvoltare personală
şi profesională.
La capitolul dezavantaje ale metodei, se cere a fi
remarcat: este mai dificil de armonizat structura tempo-
rară din proiect cu structura permanentă a instituţiei; nu
este uşor de găsit un manager de proiect bine pregătit şi
Didactica Pro..., nr.3 (79) anul 2013
dispus să accepte funcţia la moment; MPP determină,
uneori, creşterea stărilor conflictuale în interiorul orga-
nizaţiei, tensionează atmosfera prin sarcinile ce urmează
a fi îndeplinite în termen şi cu resursele disponibile;
unii manageri nu au atitudine serioasă şi responsabilă
faţă de proiect, nu se documentează în detalii, abordînd
profan domeniul. Aceste limite pot fi eliminate printr-o
pregătire adecvată a metodei de managerul de vîrf al
organizaţiei şi prin desemnarea unui manager de proiect
competent şi influent, dar şi a unei echipe adecvate şi
dedicate.
Managementul proiectelor educaţionale, investigat
din perspectivă pedagogică, aduce în vizorul teoreticie-

 eX CATHEDRA
nilor şi practicienilor importanţa edificării şi valorificării
parteneriatului educaţional, cu imperativul dezvoltării
inteligenţei parteneriale. Dacă inteligenţa intelectuală,
măsurată prin intermediul testului ce relevă IQ-ul, care
este măsura capacităţii de raţionare a abilităţilor cogni-
tive, inclusiv a celor verbale şi de calcul, şi inteligenţa
emoţională (IE), argumentată de Golleman, sînt mai cu-
noscute în mediul educaţional, conceptul de inteligenţă
partenerială, avansat de cercetătorul american Stephen
M. Dent, în mediul de afaceri, este mai puţin abordat. El
o defineşte astfel: „Inteligenţa partenerială este o măsură
a abilităţii parteneriale, care determină cît de pricepuţi
sîntem în a construi relaţii şi a dezvolta încrederea,
simultan cu realizarea unor obiective predeterminate
prin asociere cu altcineva.” [1, p.16].
Inteligenţa partenerială presupune abilitatea de a
avea succes în formarea unui parteneriat, fiind evalu-
ată în funcţie de reuşita iniţierii şi menţinerii acestuia,
în mod stabil şi reciproc avantajos. Parteneriatele cu
adevărat viabile reprezintă o provocare serioasă pentru
mediul educaţional actual, mai ales în domeniul mana-
gementului pe bază de proiecte. Ce fel de parteneriate
se construiesc mai frecvent astăzi în şcolile de toate
tipurile? Parteneriate cu familia, cu autorităţile publice
locale (APL-uri), cu diverşi agenţi economici, inte-
rinstituţionale, la nivel local, naţional şi internaţional,
cu societatea civilă (ONG-uri) etc., însă proiectele de
intervenţie reclamă şi favorizează parteneriatele pe
diverse planuri şi durate. Or, succesul în foarte multe
proiecte, prosperitatea viitoare a unităţii şcolare depinde
de capacitatea ei de a iniţia, a susţine şi a profita de pe
urma unor relaţii interdependente. Simplele relaţii se pot
transforma în parteneriate reuşite şi pot reflecta valorile
celor care muncesc cu încredere şi în bază de respect
reciproc [Cf. 3-4].
Parteneriatul încurajează inovaţiile creative pentru
optimizarea serviciilor educaţionale prestate de şcoală,
care, recunoaştem, în avalanşa schimbărilor actuale, nu
reuşeşte să facă faţă provocărilor de una singură. Atunci
cînd două sau mai multe grupuri distincte se asociază,
ele vin cu propria perspectivă asupra modului de a ac-
ţiona. Parteneriatele reuşite, susţin experţii, exploatează
această diversitate pentru a obţine un hibrid care înglo-
bează, de fapt, ceea ce este mai bun în ambele. Secretul
care permite cumularea acestor avantaje este crearea
unui mediu care să stimuleze creativitatea şi asumarea
riscurilor – un mediu în care oamenii simt că pot experi-
menta idei noi, fără teama de a fi respinşi sau penalizaţi.
Rezultatul este o inovaţie la care nici unul dintre grupuri
nu ar fi putut ajunge de unul singur. Este un produs al
vitalităţii, creativităţii, diversităţii şi sinergiei, pe care
doar parteneriatele sînt capabile să le genereze.
Cele mai răspîndite tipuri de parteneriate, pe care
şcolile le edifică prin intermediul proiectelor, sînt cele
Dezvoltarea inteligenţei parteneriale prin intermediul proiec-

interne şi externe. Parteneriatele interne se construiesc
în interiorul instituţiei, mai elementar fiind cel între
director şi angajaţi. Experţii recunosc că într-o astfel de
relaţie există, cu siguranţă, un potenţial extraordinar, dar
puţine instituţii, companii privesc relaţia dată ca pe un
parteneriat, deoarece majoritatea o consideră ca fiind un
lucru de la sine înţeles. Însă oamenii aşteaptă ca munca
lor să aibă un sens, să-i facă să se simtă împliniţi. Îşi
doresc relaţii cordiale şi respectuoase cu toţi cei cu
care se întîlnesc nu doar în sala de clasă, ci şi în toate
celelalte săli şi circumstanţe din şcoală. Ei vor să facă
parte dintr-un colectiv, dintr-o echipă, să ştie că sînt con-
sideraţi o valoare pentru instituție. Şcoala şi personalul
angajat pot lega relaţii de parteneriat autentice, active,
profitabile, din care fiecare dobîndeşte ceea ce-şi doreşte
– însă numai dacă sînt înţelese principiile procesului de
derulare a parteneriatului şi dacă sînt cunoscute meto-
dele de dezvoltare a inteligenţei parteneriale colective
[Cf. 1, p.27].
Parteneriatul dintre catedrele din şcoală, care ne-ar
părea că se derulează de la sine, începe de la stabilirea
unor obiective stipulate în planul strategic de dezvoltare
a instituţiei, concretizate ulterior în activităţi comune
în care se învaţă unii de la alţii, şi poate continua prin
abordări inter- şi transdisciplinare nu haotic şi spontan, ci
planificat şi organizat, pentru binele copiilor şi pe măsura
schimbărilor informaţionale în care sîntem implicaţi,
conştient sau inconştient, cu sau fără voia noastră. Cul-
tivarea permanentă a capitalului intelectual uman din
şcoală în epoca informaţiei şi cunoaşterii, cînd tehno-
logiile îşi schimbă exponenţial complexitatea, afectează
masiv procesul de predare-învăţare-evaluare. Suflul
inovaţiilor din conţinutul proiectelor de intervenţie ali-
mentează favorabil acest tip de parteneriat. Profesorii
noştri sînt evoluaţi din punct de vedere psihologic şi îşi
doresc relaţii profunde la locul de muncă, iar inteligenţa
partenerială pe care o cultivăm vine să completeze în
mod firesc şi armonios inteligenţa intelectuală şi emoţi-
onală, de care sîntem atît de preocupaţi [Apud 2].
Parteneriatul extern aduce beneficii majore şcolii,
iar proiectele contribuie masiv la stabilirea lui între
unitățile de învățămînt, aşa cum am exemplificat an-
terior, cu familia, APL-urile, ONG-urile etc. Eforturile
tuturor într-o astfel de colaborare au un numitor comun
– performanţa şcolii şi binele copiilor. Dezvoltarea unor
relaţii reciproc avantajoase şi solide, rezistente în timp,
se obţine atît prin parteneriatele bilaterale, între două
entităţi, dar şi prin cele multiple, dintre mai multe entităţi
şi pe diverse planuri. Sporirea inteligenţei parteneriale
ajută părțile să discute amplu procesul care trebuie deru-
lat pentru formarea parteneriatului, punînd, astfel, bazele
încrederii reciproce; să înceapă a crea o viziune comună;
să efectueze o evaluare a necesităţilor pe plan intern;
să identifice nevoile fiecăruia; să înţeleagă condiţiile
telor educaţionale

necesare pentru realizarea cu succes a parteneriatului;
să planifice etapele procesului şi ale stabilirii relaţiei;
să construiască o bază comună, pe măsură ce parcurg o
cale de dezvoltare împreună [1, p.31].
Orientarea spre viitor în luarea deciziilor ajută parte-
neriatele să prospere, iar atmosfera în care se desfăşoară
acestea este determinantă pentru supravieţuirea lor. Alte
atribute esenţiale, care garantează reuşita, sînt: acomo-
darea la schimbările care intervin tot mai des, orientarea
cîştig-cîştig în soluţionarea conflictelor şi a problemelor,
obişnuinţa cu interdependenţa, capacitatea de a avea
încredere, transparenţa şi cooperarea. Deviza partene-
riatului „Cu cît îmi merge mai bine, cu atît ne merge
mai bine” transmite un mesaj condensator şi oportun al
esenţei acestuia. Scopul lui, în ultimă instanţă, este să ne
ajute să obţinem ceea ce ne dorim, iar cu cît ştim mai bine
şi mai clar ce vrem, cu atît partenerii pot contribui mai
eficient, iar proiectul poate avea rezultate performante
şi competitive, la o scară durabilă, dar şi extinsă.
Managementul proiectului are un specific din punctul
de vedere al organizării, adică fiecare instituție defineşte
elementele principale ale acestuia în funcție de nevoile
şi cerinţele sale. Perspectiva pedagogică asupra manage-
mentului de proiect ajută la eficientizarea acestui proces
şi reliefează impactul educaţional al obiectivelor şi acti-
vităţilor prevăzute de proiect, iar managerul, ca persoană-
cheie, deţine în vizorul său toate domeniile de activitate
aferente, inclusiv filozofia şi metodologia MP.
Întrucît managementul proiectelor de intervenţie
educaţională prezintă o activitate de proiectare, de
aplicare, de gestionare şi de evaluare a unor demersuri
specifice soluţionării problemelor, ce depăşesc prin
anvergură (eşantion educaţi, surse umane antrenate;
mijloace educaţionale, materiale şi financiare) formele
clasice ale sistemului de activitate instructiv-educativă
din cadrul instituţional, el necesită o abordare specială,
întemeiată epistemic, teoretic, metodologic şi praxi-
ologic-experimental. Managementul proiectelor de
intervenţie educaţională a devenit în ultimele decenii
unul cu întindere şi valoare naţional-universală.
Proiectul de intervenţie educaţională (PIE) este
definit concomitent în sens îngust – ca metodă de
predare-învăţare-evaluare, ca strategie de intervenţie şi
sinteză de activităţi interconectate, şi în sens larg – ca
activitate profesională cu caracter creativ, fundamentată
pe aplicarea unor idei ştiinţifice moderne prin meto-
dologii eficiente în contextul dat şi valorificînd optim
capacităţile managerial-educative ale autorului/autorilor
şi executanţilor. Dacă, sub aspect epistemologic, ma-
nagementul PIE se întemeiază pe pragmatismul social
al lui J. Dewey şi pe filozofia societăţii deschise a lui
K. Popper, care afirmă raţionalitatea practică a acţiunii
sociale a individului, esenţială în plan profesional şi în
cel al schimbării sociale, sub aspect metodologic, acesta
Dezvoltarea inteligenţei parteneriale prin intermediul proiec-
telor educaţionale
eX CATHEDRA
se fundamentează pe conceptul modern de parteneriat
în educaţie, promovînd stringenţa educaţiei/dezvoltării
inteligenţei parteneriale. Or, „parteneriatul educaţional
este una dintre cerinţele-cheie ale pedagogiei contem-
porane, este un concept şi o atitudine, care presupune
egalizarea şanselor de participare la o acţiune educativă
comună, la interacţiuni acceptate de toţi partenerii, la
comunicare eficientă între participanţi, la colaborare
(acţiune comună în care fiecare are rolul său diferit),
la cooperare (acţiune comună cu interrelaţii şi roluri
comune)” [6, p. 186].
Praxiologic, managementul proiectului urmează
principiul identificării permanente a problemelor im-
posibil a fi soluţionate doar cu mijloace instituţionale
şi obiectivele SMART, este centrat pe cei doi subiecţi
(profesorul şi educaţii), ia în consideraţie sau/şi antre-
nează demersurile şi resursele umane ale comunităţii
locale, finalizează în mod obligatoriu cu implementarea
riguros monitorizată a proiectelor.
Finalitatea principală a PIE este competenţa proiec-
tivă, care comportă valenţe formative esenţiale, contri-
buind la reuşita acţiunii educaţionale la diferite niveluri,
inclusiv prin exploatarea inteligenţei parteneriale.
Studiile experimentale desfăşurate de noi au demon-
strat că aplicarea PIE este recomandabilă începînd de la
vîrsta adolescenţei şi continuînd în liceu, la facultate şi
în formarea profesională continuă. Acesta lărgeşte vizi-
unea subiecţilor educaţionali asupra învăţării; invită la
interconexiuni ale conceptelor şi la interdisciplinaritate
la toate treptele acţiunii de influenţă educativă, inclusiv
la cea a competenţelor/competenţei proiective. PIE
determină cadrele didactice la autoformare continuă,
multilaterală şi profundă; le acordă sprijin eficient şi
profesionist în soluţionarea problemelor şi în depăşirea
dificultăţilor atît de ordin instructiv-educativ, cît şi de
ordin psihosocial, managerial, economic-financiar;
stimulează dezvoltarea gîndirii antreprenoriale diver-
gente şi creative; instalează relaţii de colaborare la toate
nivelurile activităţii pedagogice între cadrele didactice,
managerii unităţii de învăţămînt, autorităţile publice
locale, agenţii economici, structurile managementului
Didactica Pro..., nr.3 (79) anul 2013
educaţional zonal şi central; oferă deschideri de per-
spectivă în dezvoltarea acestor colaborări; favorizează
parteneriatul şi schimbul de experienţă dintre subdivi-
ziunile organizatorice ale unei instituţii, dintre acestea
şi alte unităţi educaţionale. Instituţia care activează pe
bază de proiecte sau care implementează unele pro-
iecte educaţionale este un agent şi animator comunitar
şi antreprenor social, fiecare organizaţie definindu-şi
elementele principale ale MP în funcţie de nevoile şi
cerinţele sale.
Cursul Managementul proiectelor, desfăşurat de
noi on-line, este o inovaţie importantă în concepţia
modernă de formare profesională continuă a cadrelor

 eX CATHEDRA
didactice. Acesta a deschis perspective semnificative
pentru ascensiunea profesională individuală a fiecărui
cadru didactic; a conturat liniile strategice pentru cer-
cetarea domeniului, precum şi condiţiile pedagogice de
planificare şi predare a managementului proiectelor la
facultăţile cu profil pedagogic, de cultivare şi dezvol-
tare a competenţei proiective în cadrul activităţilor de
formare continuă a profesorilor; a contribuit la stabilirea
dificultăţilor de armonizare a organigramei PIE cu cea
a instituţiei educaţionale etc.
Înscriindu-se în setul de acţiuni educative formale,
PIE se extinde în mod firesc şi tot mai mult în domeniul
nonformal şi informal, reprezentînd una dintre forţele
motrice de bază în unificarea subiecţilor, a demersurilor
educative ale societăţii şi ale lumii contemporane, an-
trenînd în aria sa de influenţă toate categoriile de subiecţi
ai educaţiei, de la preşcolari la studenţi şi universitari şi
de la aceştia la persoanele de vîrsta a treia, conceptul de
învăţare permanentă devenind, astfel, o realitate gestio-
nată managerial şi în Republica Moldova.
Managementul proiectelor de intervenţie educaţi-
onală reprezintă un concept integrator cu fundamente
şi valenţe pedagogice evidente, care pune în valoare
o şcoală a sintezei, un centru de interes pentru politica
educaţională actuală şi pentru actanţii educaţionali de la
diverse niveluri şi în varia ipostaze, cu accent prioritar
Dezvoltarea inteligenţei parteneriale prin intermediul proiec-
10
pe promovarea parteneriatelor educaţionale viabile, de
durată, care devin o forţă deloc neglijabilă în soluţiona-
rea problemelor comunitare.
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE:
1. Dent S.M. Parteneriatul în afaceri. Bucureşti:
Curtea Veche, 2004. 264 p.
2. Goraş-Postică V. Contribuţii ale parteneriatu-
lui în managementul proiectului de intervenţie
educaţională. În: Materialele Conferinţei şti-
inţifice cu participare internaţională din 25-26
septembrie, 2012, USM Interferenţe universitare
– integrare prin cercetare şi inovare. Chişinău:
CEP USM, 2012.
3. Goraş-Postică V. Teoria şi metodologia proiec-
telor educaţionale. Chişinău: CEP USM, 2013,
192 p.
4. Goraş-Postică V. (coord.). Parteneriatul şcoală-
familie în viziunea managerilor şcolari. Chişinău:
CEPD, 2009. 48 p.
5. http://www.stiucum.com/management/mana-
gement-general/Metode-si-tehnici-de-manage-
men83617.php, vizitat 14.03.2013.
6. Vrânceanu M. Parteneriatul educaţional. În:
1001 idei pentru o educaţie timpurie de calitate.
Chişinău: CEPD, 2010.
telor educaţionale