DINAMICA ECHIPEI Oamenii se pricep foarte bine sa vorbeasca despre cooperare si lucru in echipa, insa adeseori lucrurile stau

mai putin bine atunci cand este vorba de a pune toate acestea in practica. In consecinta, o echipa buna nu este data numai de lider ci si de membrii ei. Elemente care blocheaza lucrul in echipa Lista care urmeaza poate fi folosita pentru a descoperi de ce o organizatie, grup sau echipa nu este atat de eficienta pe cat ar putea fi in rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor. Lista nu este nici pe departe completa; pot exista zeci de alte motive. Lipsa de claritate a obiectivelor si responsabilitatilor Sunt neclare obiectivele organizatiei sau departamentului pe termen scurt, mediu sau lung? Sunt slab definiti termenii de referinta pentru echipe, grupuri de lucru, comitete, subcomitete ? Sunt neclare rolurile descrierile de post pentru angajati lipsesc sau sunt inadecvate, responsabilitatile conducatorilor nu sunt clar precizate? Definire neclara a problemelor Sarcinile de rezolvat sau deciziile care trebuie luate sunt prezentate confuz? Sunt problemele sau deciziile definite in asa fel incat sa aduca prejudicii persoanelor implicate spre exemplu, prin blamarea lor sau folosirea unor termeni provocatori? Sunt problemele sau deciziile prezentate pe un ton atat de negativ incat oamenii reusesc cu greu sa mai aduca contributii constructive? Lipsa de cooperare Angajatii (in parte sau chiar toti) par sa nu stie cum sau sa nu doreasca sa coopereze? Oamenii par sa incerce sa boicoteze procesele de luare a deciziilor? Procese consultative defectuoase Cei responsabili de anumite arii de lucru par sa nu reuseasca sa-i implice pe ceilalti? Se constata tendinta de tainuire a informatiilor pentru a impiedica implicarea altora in procesele de luare a deciziilor? Se constata tendinta de a oferi atat de multa informatie incat devine greu de distins esentialul de neesential. Oamenii sunt implicati prea tarziu? Se lasa impresia ca deciziile sunt intotdeauna deja luate, restul personalului fiind doar chemat sa fie de acord cu ele? Informatie inadecvata Cei implicati in rezolvarea unor probleme sau in luarea unor decizii nu reusesc sa obtina informatia de care au nevoie? Oamenii au acces la informatie prea multa, prea putina sau prea veche? Este prezentata informatia intr-un mod greu de inteles? Este timpul prea scurt pentru a permite prelucrarea adecvata a informatiei? Lipsesc ocaziile in care pot fi cerute clarificari sau informatii suplimentare?

 Se intampla ca oamenii sa nu ceara clarificari sau informatii suplimentare din teama de a nu parea stupizi? Planificare defectuoasa a timpului Timpul alocat diferitelor probleme si decizii este inadecvat? Sunt intotdeauna lucrurile lasate pe ultimul moment? Posibilele consecinte (pozitive sau negative) sunt insuficient luate in considerare atunci cand se incepe o noua activitate sau proiect? Proceduri nepotrivite de luare a deciziilor Cei implicati nu stiu cum sa abordeze diferentele sau conflictele din cadrul grupului? Se pune mult pret pe gasirea unei solutii consensuale, cu care toata lumea sa fie in totalitate de acord? Consensul nu inseamna ca toata lumea trebuie sa fie de acord. El ia in considerare toate punctele de vedere, dar recunoaste ca pentru ca grupul sa mearga mai departe trebuie luata o decizie pe care toti sunt dispusi sa o accepte. Are grupul tendinta de a trece rapid la vot, astfel incat divergentele de opinie sa fie rezolvate prin impunerea vointei majoritatii, frustrand minoritatea? Sunt sistematic ignorate punctele de vedere divergente? Dominarea Au tendinta cei vechi sa domine discutiile si sa-si impuna punctele de vedere? Au cei din varful ierarhiei tendinta sa domine discutiile si sa-si impuna punctele de vedere? Exista persoane dominatoare din alte motive? Comportamentul opresiv Se intampla ca apartenenta la o minoritate etnica sau de alta natura sa afecteze cota de participare a persoanelor respective la luarea deciziilor? Se observa o atitudine discriminatorie fata de persoane cu nevoi speciale? Lipsa de incredere Se remarca o lipsa de incredere a personalului in organizatie, ca intreg? Se remarca o lipsa de incredere a oamenilor in abilitatea unui grup anume (spre exemplu comitetul managerial) de a lua decizii sau rezolva probleme? Oamenii nu au incredere unii in altii in privinta abilitatii de luare a deciziilor sau rezolvarii de probleme? Oamenii nu au incredere in propriile abilitati de rezolvare a problemelor sau luare a deciziilor? Teama de implicare Le este oamenilor teama ca ar putea lua o hotarare gresita care i-ar duce spre esec? Le este oamenilor teama ca ar putea lua hotararea justa, care i-ar duce spre reusita? Oamenii sunt dispusi sa gaseasca solutii sau sa ia decizii? Lipsa finalizarii Se remarca tendinta de a nu pune in aplicare deciziile luate? Chiar atunci cand deciziile luate sunt implementate, nu exista o procedura de urmarire a rezultatelor, care sa confirme eficienta deciziei? Stiluri de COECHIPIERI

 Contribuitorii sunt orientati catre sarcina de indeplinit si le place sa aduca in echipa informatii si date tehnice. Ei imping echipa sa-si stabilleasca standarde cat mai inalte. Desi sunt persoane de incredere, uneori intra prea mult in detalii si pierd din vedere imaginea completa. Sunt persoane responsabile, influente, eficiente, organizate, pe care te poti baza. Colaboratorii sunt orientati catre tinta ce trebuie atinsa, ei vad viziunea, misiunea si telul echipei. Sunt persoane flexibile, deschise la idei noi, dornici sa se apuce serios de treaba si sa faca mai mult decat scrie in fisa postului. De asemenea, sunt bucurosi sa imparta cu ceilalti membri ai echipei laurii succesului. Vad intotdeauna imaginea completa a unei situatii si uneori nu dau destula atentie sarcinilor de baza ale echipei sau nevoilor individuale. Privesc intotdeauna inainte, merg spre tel, sunt grijulii, flexibili si plini de imaginatie. Comunicatorii sunt orientati catre procesul in sine, stiu sa asculte si sa faciliteze implicarea, rezolvarea conflictelor, atingerea consensului, feedback-ul, crearea unui climat informal, relaxat. Provocatorii sunt aventurierii care pun mereu sub semnul intrebarii telurile, metodele, etica echipei. Au impulsul de a nu fi de acord cu Managerul si cu superiorii si incurajeaza echipa sa-si asume riscuri bine gandite. Multe persoane apreciaza valoarea candorii si deschiderii acestui tip de co-echipieri, dar uneori nu-si dau seama ca trebuie sa se opreasca, sau devin incapatanati si incearca sa impinga echipa prea departe. Sunt cinstiti, sinceri, principiali si morali. Poate ca primul impuls este sa va alegeti in echipa oameni care sa va semene, sau sa excludeti unul sau mai multe din tipurile de co-echipieri de mai sus, dar de fapt nu asta vreti sa faceti. De exemplu, un grup fara provocatori este doar un grup si nu o echipa, in care sunteti inconjurati de yesmen-i, oameni care nu pun niciodata intrebari, nu au indoieli, ci merg orbeste unde li se spune. Pe de alta parte, un grup compus numai din provocatori nu va reusi niciodata sa indeplineasca un obiectiv. O echipa functionala are nevoie de toate stilurile.

Programele de training care se adreseaza echipelor sunt elaborate in functie de nivelul de dezvoltare al echipei. Fie ca este vorba de echipe nou infiintate, echipe de proiect (temporare), echipe care functioneaza de cativa ani sau echipe in transvers, lucrul in echipa aduce in prim plan probleme specifice de organizare, comunicare si conflict (determinate de mecanisme psihologice individuale si de grup), luarea deciziilor (mecanisme de grup ce duc la erori de luare a deciziilor), procese de influentare in echipa (imitatia, segregarea grupului) etc. Echipele eficiente dezvolta mecanisme interne si norme care regleaza comunicarea si incurajeaza diversitatea, ofera posibilitatea discutarii deschise a problemelor si initiaza cautarea de solutii. Structura programului
1. Identificarea

nivelului de dezvoltare al echipei Analiza initiala se realizeaza prin interviuri si aplicarea unor chestionare. Datele obtinute vor sta la baza realizarii modulelor de instruire. Informatiile din aceasta etapa pot pune in evidenta posibile probleme referitoare la calitatea muncii in echipa, relatiile interpersonale, colaborarea si competitia intre membrii echipei. 2. Module de formare

1. Relatii interpersonale 2. Rezolvarea problemelor si luarea deciziilor cu echipa 3. Climatul si normele echipei 3. Evaluarea progresului si follow-up Evaluarea impactului programului de training si identificarea de actiuni viitoare se vor realiza la o perioada de 3 si 6 luni. Se va evalua modul in care echipa a initiat schimbari in modul de functionare, perceptia membrilor echipei cu privire la eficacitatea lucrului in echipa si se vor stabili ce alte actiuni trebuie realizate de membrii echipei pentru a intari rezultatele obtinute pana acum.

Ni se cere sa ne insusim strategiile lucrului in echipa in timp ce sistemele noastre educationale pun accent aproape exclusiv pe munca individuala. Simpla numire a unui departament dintr-o organizatie echipa nu conduce la munca in echipa. Dimpotriva, poate reduce eficacitatea, inovatia si satisfactia. Michael West

Diagnosticarea echipelor
Studii realizate in peste 150 de organizatii din diferite domenii si la care au participat peste 6000 de persoane pun in evidenta faptul ca o echipa performanta este caracterizata de 5 dinamici cheie:

Membrii echipei. Membrii echipei au competentele tehnice si interpersonale necesare pentru a putea lucra eficace in echipa. Relatiile de lucru in cadrul echipei. Relatiile in cadrul echipei sunt constructive: caracterizate prin deschidere si sprijin reciproc. Procesele pe care le foloseste echipa. Rezolvarea problemelor si luarea deciziilor in echipa se face la timp si cu cele mai bune rezultate. Atributele liderului de echipa. Conducerea incurajeaza realizarile colective si lucrul in echipa. Factorii organizationali care influenteaza lucrul in echipa. Mediul organizational (practicile manageriale, sistemele, structurile si procesele) promoveaza in mod sincer colaborarea si lucrul in echipa.

Pentru a actiona eficace in directia dezvoltarii unei echipe trebuie sa stabilim unde anume este necesar sa se focalizeze interventia sau daca este cazul unei interventii sistemice. Instrumentele pe care le utilizam pentru diagnosticare vizeaza aceste 5 dinamici cheie:

Effective Team Member (ETM) este un instrument bazat pe Feedback la 360 de grade care analizeaza abilitatile individuale de lucru in echipa. O varianta simplificata a ETM poate fi folosita in timpul programelor de teambuilding ca baza pentru elaborarea unor planuri individuale de invatare si dezvoltare.

Analiza Motivatiei Echipei (AME) este un instrument usor de aplicat si interpretat care permite identificarea factorilor motivationali asupra carora trebuie actionat pentru a obtine cel mai mare impact. Metoda Sedintelor Asistate (MSA) consta in participarea consultantilor nostri la o serie de sedinte obisnuite ale echipei. Dupa etapa de observare urmeaza oferirea de coaching echipei pentru cresterea performantelor. After Action Review (AAR) este o metoda de coaching pentru echipe utilizata si de armata SUA care ne permite sa ajutam echipa sa progreseze in ceea ce priveste eficacitatea si eficienta proceselor ei lucru. Utilizam un set de 12 criterii de evaluare a performantei definite in termeni comportamentali. Folosim AAR atat in faza de diagnosticare cat si in sesiunile de reflectie din cadrul programelor de teambuilding. Leadership Effectiveness Apraisal Package (LEAP) este un instrument bazat pe Feedback la 360 de grade care ofera liderului echipei o oglinda a diferentelor dintre perceptia proprie si cea a subordonatilor, colegilor si sefilor referitoare la competentele sale de conducere. Competentele evaluate sunt direct corelate cu capacitatea de a conduce echipa catre performante inalte. Analiza Mediului Organizational (AMO) urmareste stabilirea aspectelor (practici manageriale, sisteme, structuri si procese) asupra carora trebuie sa ne concentram pentru a ajuta la crearea unui mediu favorizant pentru lucrul in echipa. Folosim in acest scop metode cum sunt: workshop-uri cu echipa, interviuri cu manageri si persoane cheie din cadrul organizatiei, chestionare, tehnici proiective.

Echipele dispersate sunt acele echipe ale caror membrii nu lucreaza in acelasi loc. Sunt asemanatoare echipelor inter-judetene de conducere a unei firme cu diferenta ca distanta dintre membrii acesteia se masoara in mii de kilometrii. Acesti membrii aduc o viziune radical diferita pentru companie datorita culturilor diferite carora apartin. Echipele dispersate implica folosirea tehnologiilor de comunicatie si lucrul in echipa ridicate la nivel global aparand astfel si probleme precum eficienta muncii si dezvoltarea relatiilor interpersonale. Echipele dispersate si echipele locale au si multe lucruri in comun. Pentru inceput fiecare echipa are nevoie de o structura bine gandita. Prin asta se intelege un scop bine definit, roluri specifice pentru fiecare membru si proiectele in care se investeste cel mai mult timp. Componenta echipei este deasemenea importanta fiind necesara cunoasterea de catre leader a atributelor profesionale ale fiecarui membru si identificarea acelora folositoare pentru grup. Lucrul in echipa si increderea este deasemenea un punct comun celor doua tipuri de echipe, comunicarea si relatiile interpersonale jucand un rol decisiv. In ceea ce priveste echipa dispersata diferentela majora consta in greutatea sinconizarii tuturor membrilor acesteia. Bugetele, distanta fizica, diferenta de fus orar, programul zilnic al fiecaruia sunt doar cativa dintre factorii care inluenteaza calitatea rezultatului echipei dispersate. Deoarece aduc o contirbutie globala companiilor pentru care opereaza, atentia acordata de catre leader unei echipe dispersate este mult mai mare fata de o echipa locala, aceasa fiind mult mai expusa lipsei de comunicare.

Formarea unei echipe dispersate Fiecare echipa dispersata a fost formata avand un scop comun sau pentru a sustine un nou proiect intermational. Inca de la inceput trebuie tinut cont de doua probleme esentiale in formarea echipei. Prima ar fi capacitatea organizatiei de a sustine o asemenea echipa iar cea de a doua este stabilirea primei intalniri intre membrii echipei dispersate. Pentru a avea success o asemenea echipa trebuie sustinuta de companie prin facilitatea cailor de comunicare intre membrii acesteia pentru depasirea barierelor culturale si organizatorice. Odata ce aveti suportul organizatiei o atentie deosebita trebuie acordata primei intalniri dintre membrii echipei.Este de preferat o intalnirea face-to-face in dauna unui team-building sofisticat.Astfel membrii pot discuta despre munca echipei in viitor, rolul muncii lor in organizatie si intereactiunea interpersonala pentru un rezultat cat mai bun. O prima intalnire reusita va avea un impact pozitiv asupra membrilor dictand atmosfera viitoarelor intaniri virtuale sau interpersonale.Pentru intalnirile virtuale este recomandat ca membrii echipei sa aleaga o platforma virtuala cunoscuta tuturor in locul impunerii de catre leader a unei tehnologii noi sau prea avansate. Managementul echipei dispersate Echipele eficiente au un scop bine conturat, o componenta solida, sustinerea organizatiei si un management al comunicarii eficient. Insa oricata experienta cu echipele locale ar avea un leader asigurarea succesului unei echipe dispersate depinde de concentrarea pe cateva aspecte cheie cum ar fi comunicarea si circulatia informatiei, luarea deciziilor in echipa si rezolvarea conflictelor. Echipele dispersate au nevoie de o cantitate mare de informatii precum si de o frecventa mai mare a comunicarii decat celelalte tipuri de echipe. Ca leader al echipei trebuie sa incurajezi comunicarea precum si stabilirea unor intalniri virtuale conventabile tuturor membrilor participanti. Membrii echipelor dispersate cunosc deasemenea momentele cand este nevoie de intreaga echipa pentru a lua o decizie precum si momentele cand nu este nevoie decat de cativa membrii pentru acest lucru.Acest proces este acceptat de restul echipei din cauza dificultatii reunirii tuturor membrilor precum si din considerente de economisire a timpului necesar luarii deciziei. Inevitabil in orice echipa vor aparea si conflicte identice cu cele dintr-o echipa locala.Din cauza distantei dintre membrii echipei este posibil ca unele conflicte sa ramana nerezolvate.Ca leader te poti gasi in situatia in care esti singurul care doreste remedierea conflictului dintre membrii intreprinzand toate eforturile necesare unui asemenea demers.Pe umerii leaderului cade deasemenea responsabiliatea prevenirii unor viitoare asemea conflicte prin evaluarea modului fiecarui membru de a se comporta intr-o asemenea situatie. In concluzie echipele dispersate necesita o atentie speciala din partea organizatiei datorita rolului lor in piata internationala.

COMPORTAMENTUL N ECHIP LA LOCUL DE MUNC Subcomisar Titus-Daniel Toma Centrul Cultural al M.A.I. Munca n echip se caracterizeaz prin calitatea oamenilor i a relaiilor interpersonale / organizaionale pe care le stabilesc. Aceasta presupune comunicarea deschis, onest i direct, capacitatea de a scoate la iveal problemele i de a rezolva conflictele, nelegerea personalitii, respectiv a emoiilor, sentimentelor celorlali. Exist situaia n care 20 - 30 % din membrii unei echipe s se lupte i s reziste solicitrilor de schimbare comportamental. Unii membri ajung n cele din urm foarte buni i obin rezultate deosebite; alii ajung s-i gseasc locuri de munc n medii tradiionale. Foarte devreme n procesul de formare a echipei, membrii trebuie s defineasc, de comun acord, ce nseamn sau nu un comportament acceptabil. Atenia sczut acordat funciilor relaiilor din echip reprezint o cauz primar a problemelor de mai trziu i adesea mpiedic echipa s se maturizeze corect, s fie eficace. I. Reguli comportamentale n echip Formarea echipei ncepe prin alctuirea propriului cod de conduit sau a listei ajut / obstrucioneaz - un set de comportamente acceptabile i inacceptabile. Codul de conduit este proiectat pentru: Construirea unor ateptri comune i nelegerea ntre membri; ncurajarea iniiativei; Mrirea capacitii de autoconducere a echipei; Asigurarea de nregistrri scrise ale ndrumrilor; ndrumarea eficient a noilor membri; Modificarea comportamental n sens pozitiv, de cretere a randamentului individual / echipei. Observatorii de proces sunt gardienii respectrii codului, putnd evidenia n orice moment comportamentele contraproductive, respectiv s invoce respectarea listei, atunci cnd se impune, de preferat, n timpul desfurrii unei edine de lucru. n primele etape de formare a echipei, lista ajut / obstrucioneaz trebuie analizat (la fiecare opt sptmni) i discutat de ctre echip n mod regulat. Aadar, elementul esenial al muncii n echip l constituie faptul c toi membrii sunt ncurajai s se exprime ntr-o manier deschis, onest i direct, recunoscnd interdependena constructiv a acestora (sunt total excluse comportamentele distructive de genul brfei, discreditrii, dezinformrii, intoxicrii informative, influenrii sau manipulrii). Atribuirea rolurilor n echip Rolurile n echip trebuie atribuite i / sau clarificate de

la nceput n cadrul unei edine. O echip eficace le permite membrilor si s fi flexibili n exercitarea rolurile atribuite. Flexibilitatea poate fi ncurajat prin rotaia sarcinilor, responsabilitilor i a grupurilor de lucru. Responsabilitile administratorului, coordonatorului, (chiar liderul echipei): Transmite n timp adecvat informaii, cunotine i atitudini indicate membrilor echipei; Interpreteaz i aplic politici, specificaii de lucru i ordine de lucru pentru echip; ndrum membrii echipei pentru rezolvarea eficace a anumitor sarcini de munc i evalueaz rezultatele; ncurajeaz echipa pentru a descoperi soluii alternative, operative de rezolvare a sarcinilor trasate; Construiete canale de comunicare ntre departamente i elimin duplicarea eforturilor inutile; Promoveaz comportamentul corect n echip; ajut la optimizarea climatului psihoafectiv al echipei, modelnd atitudinile; Promoveaz autodisciplina printre membrii echipei; ncurajeaz asumarea de riscuri de ctre membrii echipei prin confruntarea ideilor n grup; Sprijin obiectivele echipei n faa partenerilor interni i externi; Pune n aplicare i rspltete comportamentul adecvat n echip; Detecteaz i nltur problemele echipei n domeniile de expertiz; Comunic conducerii unitii progresul realizat de echip; Este mediator n timpul conflictelor din cadrul echipei i contribuie decisiv pentru a se adopta soluii din care s ctige toi cei implicai; Ghideaz i formeaz direcia spre o cultur de echip. Administratorii cunosc cea mai mare schimbare de rol n timpul tranziiei spre echipe i sunt cei care au cel mai mult nevoie de instruire pentru a ctiga ncrederea n noul rol. Aici managementul joac un rol important ajutndu-l pe administrator s fac fa pierderii de putere i control. Responsabilitile consilierului echipei (coordonatorul calitii, al dezvoltrii echipei): Dezvolt i comunic scopul echipei astfel nct acesta s fie clar neles de toi membrii; Asigur asisten la nceput, retrgndu-se pe msur ce echipa se maturizeaz; Analizeaz obiectivele echipei pentru a se asigura c acestea pot fi atinse i ndeajuns de motivate pentru a acoperi nevoile organizaionale; Ajut la obinerea cooperrii i sprijinului necesar

atingerii obiectivelor echipei; Urmrete procesul realizrilor echipei; ajut la atingerea scopurilor i ajut la rezolvarea problemelor atunci cnd este necesar; Identific resursele necesare (oameni, timp, bani, materiale, spaii) i se asigur c acestea sunt disponibile; Determin standardele de performan i cum vor fi msurate rezultatele; Ajut la rezolvarea conflictelor din cadrul echipei; Ajut facilitatorul echipei i observatorii de proces, fcndu-le cunoscute considerente interdepartamentale. Responsabilitile facilitatorului: Programeaz, aranjeaz i conduce edinele; Pregtete i distribuie ordinea de zi nainte de edina de lucru i se asigur c aceasta este respectat; Clarific scopurile i ajut echipa s identifice obiectivele; Se asigur c toate funciunile echipei sunt atribuite anumitor membri ai echipei; i ncurajeaz pe toi s participe la discuii; Face o recapitulare i organizeaz ideile analizate pentru a obine angajamentul; Identific subiectele comune din discuii pentru a menine direcia discuiilor; Adreseaz ntrebri pentru a clarifica ideile i reformuleaz dac membrii sunt confuzi; Testeaz pentru a gsi consensul prin formularea propoziiei care pare a fi decizia echipei; Ajut membrii n tratarea conflictelor din cadrul echipei ntr-o manier constructiv; Se altur observatorilor de proces n identificarea comportamentelor care interfereaz cu lucrul echipei; Ajut echipa n a delimita domeniile n care exist acordul comun i contribuie la nlturarea dezacordurilor; Modeleaz standardele de performan, ascultarea activ i comportamente ce creeaz ncrederea; Insufl simul de rspundere tuturor membrilor echipei; i informeaz n mod regulat pe administrator i consilierul echipei asupra progresului obinut; Protejeaz dreptul membrilor echipei de a avea i de a-i exprima diferite puncte de vedere; ncurajeaz echipa s dezbat toate punctele de pe ordinea de zi; ncurajeaz gndirea critic constructiv prin provocarea discuiilor n cadrul echipei; ncurajeaz integrarea noilor membri; Rmne neutru asupra problemelor care pot s apar ntre membrii echipei. Stilul de conducere participativ este necesar n cadrul

unei echipe eficace. Toi membrii echipei trebuie s-i dezvolte aptitudini de conducere. Facilitatorul nu trebuie nici s domine echipa, nici s decid de unul singur care sunt regulile echipei. Cel puin doi oameni pot fi desemnai ca observatori de proces pentru echip; alternativ, observatorii de proces pot fi alei la nceputul fiecrei edine. Cu toate acestea, fiecare membru al echipei este ncurajat s-i asume acest rol dup cum este nevoie. Observatorii de proces utilizeaz adesea un semn vizual (o foaie roz, o earf)pentru a atrage atenia facilitatorului. Observatorii de proces utilizeaz lista ajut / obstrucioneaz a echipei pentru a menine relaii productive n echip. Responsabilitile observatorului de proces: Pstreaz lista ajut / obstrucioneaz n ceea ce privete echipa; Ajut facilitatorul, dac este cazul, pentru a purta discuii direct la obiect; Scoate n eviden comportamentele individuale / echipei sau problemele ascunse care obstrucioneaz eficacitatea procesului productiv; ncurajeaz participarea total a membrilor i atenioneaz atunci cnd aceasta nu exist; Pune n discuie idei noi pentru rezolvarea problemelor; folosete ntrebri de angajare pentru a motiva echipa; Observ i raporteaz sprijinirea de ctre echip a regulilor deja aprobate de comun acord; Reliefeaz probleme i / sau conflicte, ajutnd la rezolvarea lor; Evalueaz procesele echipei; ncurajeaz ascultarea; Discut cu facilitatorul dup edin, recomandndu-i, dac este cazul, direcii de mbuntire a activitii echipei. Responsabilitile scribului sau grefierului: ntocmete procese verbale pentru echip i realizeaz copii ale originalelor pentru a le distribui membrilor echipei. Pregtete procese verbale care se refer la: - Subiecte de discuie i puncte de vedere generale exprimate; - Decizii ale echipei i puncte de aciune (sau sarcini atribuite); - Persoana responsabil pentru ndeplinirea sarcinii; - Termenul limit. Responsabilitile persoanei care ine ceasul: Ajut la stabilirea limitelor de timp pentru punctele din ordinea de zi i pentru pauze; Monitorizeaz timpul pentru discuii i avertizeaz echipa cu cinci minute nainte de sfritul fiecrui segment de

timp. Responsabilitile membrilor echipei: Se pregtesc naintea edinei de lucru; Se prezint, conform orei stabilite, la edinele echipei programate n mod regulat; particip la discuiile echipei i ofer sugestii atunci cnd este cazul; i exprim opinia asupra subiectelor dezbtute; ndeplinesc sarcinile de lucru stabilite de ctre echip; ncearc s mbunteasc munca i calitatea acesteia la nivelul echipei; Caut ajutor sau resurse n exteriorul echipei, atunci cnd aceasta nu poate rezolva o anumit problem n mod autonom; Rmne proactiv atunci cnd lucrurile nu merg bine pentru echip; Desfoar i munc suplimentar, atunci cnd este necesar, pentru a se asigura c echipa i ndeplinete sau depete obiectivele; Contribuie la ndeplinirea obiectivelor echipei; Ajut la monitorizarea rezultatelor eforturilor echipei; Particip cu idei i opiuni pentru rezolvarea problemelor echipei; Servete ca facilitator, observator de proces, scrib, ine ceasul, sau alt ajutor, dup cum este nevoie; Sprijin deciziile luate n consens ale echipei. Responsabilitile expertului n domeniul de interes: Este expert ntr-un anumit domeniu (de vnzri, rebuturi, inventar, transport); Colecteaz i adun date; identific anumite cauze ale diversitii; Strnge informaii de la ali experi sau echipe; Conduce discuiile cu privire la mbuntiri ale procesului muncii. II. Comportamente acceptabile n echip: Realizarea unor declaraii de genul eu, precum sunt eu simt, eu cred, eu am nevoie; Ascultarea activ pentru a promova comunicarea n dou sensuri; Respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali, permindu-le s nu fie de acord; Distribuirea informaiilor i a expertizei n mod deschis. Pe de alt parte, membrii echipei pun mari dificulti atunci cnd manifest comportamente care nu ajut la eforturile echipei ca ntreg. Comportamente inacceptabile n echip: Refuzul de a lsa la o parte nevoile, programul personal i de a lucra cu colegii; Utilizarea agresiv a cuvintelor ntotdeauna sau niciodat pentru a-i intimida pe ceilali membri; Adoptarea unei atitudini negative cu privire la

schimbare, la oameni i la formarea echipei n general; Scoaterea n eviden a unei nevoi sau preferine puternice, de a fi mai degrab starul dect parte a colectivului; Judecarea pripit i excesiv a celorlali, lsnd la o parte examinarea propriul comportament. Formarea echipei necesit schimbarea prejudecilor cu privire la colegi. Adesea organizaiile tradiionale stabilesc reguli care sugereaz c angajaii nu vor fi oneti, vor fura, vor fi nerespectuoi, vor tria i-i vor satisface numai propriile nevoi. Conform culturii de formare a echipei, membrii acesteia trebuie s fie oneti, direci, receptivi, s se ajute reciproc i s fie interesai s ndeplineasc bine sarcinile. La nceput, subiecii vor trebui s-i schimbe propriile prejudeci, principii greite, pentru a-i modela pozitiv comportamentul. Schimbri de comportament Munca n echip devine dificil mai ales atunci cnd membrii recunosc c fiecare dintre ei va trebui s-i schimbe unele atitudini negative. Cea mai puternic rezisten se va nregistra atunci cnd ziua schimbrii se apropie. Scuzele, procrastinarea, nvinuirea i simularea ignoranei sunt doar cteva dintre tacticile de blocare pe care membrii le vor utiliza. Schimbri critice de comportament nva s ia cuvntul n grupuri; i iau responsabilitatea pentru propriile idei / aciuni; nva s-i formuleze o opinie; Recepioneaz i exprim sentimente pozitive i negative; Spun nu; Rspund la critici; Fac cereri de autoritate; Negociaz pentru ceva dorit. Schimbri critice de comportament ale administratorului: Este dispus, atunci cnd se impune, s mpart puterea i responsabilitatea; Propune teme pentru discuii; Adreseaz ntrebri; i ascult pe subalterni; Rmne receptiv la nevoile oamenilor i ale membrilor echipei. Schimbri critice de comportament ale managerului: Are rbdare i trage concluziile care se impun n situaii critice; Accept descentralizarea lurii deciziilor; Consider c subalternii au idei bune; Este dispus s implementeze sugestiile echipei ori de cte ori este posibil; Recunoate i ncurajeaz realizrile echipei; Este nelegtor cu procesul de construire a echipei.

Exist fenomenul psihosocial de mpingere-tragere atunci cnd echipa experimenteaz noi comportamente. Orict de mult am dori o schimbare n comportamentul altcuiva (mpingerea), noi ne opunem (tragerea) deoarece dinamica relaiilor va trebui de asemenea s se schimbe odat cu schimbarea comportamentului interlocutorului. III. Drepturile i ateptrile membrilor echipei Este de ajutor echipei s ntocmeasc o list a drepturilor membrilor. Acestea pot fi afiate pentru a pune n aplicare comportamentul dorit. Drepturile tipice sunt: Avem dreptul s ne sprijinim reciproc din punct de vedere emoional chiar dac nu suntem de acord cu toi colegii din punct de vedere profesional; Avem dreptul s criticm constructiv ideile, nu i colegii; Avem dreptul s spunem ceea ce credem, indiferent dac ceilali sunt sau nu de acord; n situaia apariiei conflictelor, avem obligaia s nvm din acestea i s ne perfecionm; Avem dreptul de a ne atepta de la colegi s ncerce s nu mai evite, ci s trateze aceste conflicte; Avem dreptul de a ne atepta de la colegi s participe i s munceasc efectiv; Avem dreptul de a ne atepta la recunoaterea faptului c toi suntem egali; ideile nici unui coleg nu sunt mai importante dect ale altuia, ci toate vor fi luate n calcul pentru ndeplinirea operativ a sarcinii de munc; Avem dreptul de a ne atepta ca oamenii s-i lase puterea la ua echipei (de exemplu poziia i titlul); Avem dreptul s ne exprimm emoiile i sentimentele fr a ni se spune c ar trebui s simim altfel; Avem dreptul de a ne atepta ca procesul de coeziune s se desfoare n timp i c se pot face greeli care trebuie remediate. Ateptrile membrilor echipei Adesea, membrii echipei i dezvolt ateptri nerealiste cu privire la procesul construirii echipei. Ateptrile trebuie reliefate, discutate i evaluate n mod regulat pentru a se evita dezamgirea. Ateptri realiste Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi de ajutor atunci cnd li se va cere; Procesul de coeziune nceput trebuie, odat cu trecerea timpului, s evolueze; Toi cei din organizaie vor fi afectai de trecerea la o cultur de echip; Lucrurile merg mai prost dect au mers vreodat (n etapele de nceput ale echipei); Toi sunt stresai i ncordai;

 Nu ne vom mai ntoarce niciodat la vechiul stil. Ateptri nerealiste Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi de ajutor fr a li se cere ajutorul; Totul va fi minunat; Toi ne vom sprijini reciproc asupra tuturor problemelor; Nimeni nu va mai fi concediat; Cineva se va ocupa de cafea fr s i se fi cerut. Uneori nivelul nenelegerilor poate fi de-a dreptul surprinztor. De exemplu, un agent economic a concediat un angajat ineficient al unei echipe de munc, fr a anticipa reacia personalului. Aparent, membrii echipei presupuneau c nimeni nu va mai fi concediat ntr-un mediu de echip. Dei nimeni nu a putut s identifice originea acestei presupuneri, au fost necesare discuii i explicaii considerabile pentru a potoli furia. Comportamentul membrilor echipei Nu se ateapt de la membrii echipei s aib comportamente de echip perfecte de la nceput. Mai degrab, acetia trebuie s arate dorina de a explora noi moduri de abordare. Comportamente de ajutor ale membrilor Voina de a participa, de a contribui cu idei i de a stabili obiective; Voina de a se sprijini pe i de a nva de la ceilali membri ai echipei; Voina de a comunica n mod eficace; Voina de a mpri cu ceilali i de a aprecia diferitele idei; Voina de a lua n considerare si alte puncte de vedere; Voina de a amna judecata; Voina de a tolera confuzia; Voina de a cuta alternative cu care s fie toi de acord; Voina de a sprijini i de a pune n aplicare deciziile echipei. Atunci cnd asigur feed-backul celorlali cu privire la impactul comportamentului lor asupra echipei, membrii echipei ar trebui: S descrie, mai degrab dect s judece; S fie specifici, mai degrab dect s fie generali; S fie contieni de importana sincronizrii; S ia n considerare att nevoile lor, ct i pe cele ale celor care i ascult; S sugereze remedii sau noi comportamente; S verifice pentru a se asigura c ceea ce au spus a fost clar neles; S verifice pentru a vedea dac ceilali sunt sau nu de

acord. Exist anumite comportamente care sunt considerate a fi contraproductive oricror eforturi ale echipei i care nu trebuie s fie tolerate. IV. Comportamente distructive i constructive ale membrilor echipei de munc: 1. Atacarea personalitii. Redirecionai concentrarea colegului ctre o problem sau chestiune legat de performan i departe de atributele personale. 2. A fi de acord cu toate. Spunei-i colegului s joace rolul avocatului diavolului i s exprime punctul de vedere opus. 3. Inconsecvena. Cutai s clarificai toate inconsecvenele aparente spunnd simplu Sunt derutat. 4. Determinarea comportamentului altora. Amintii colegului care spune O s v plac ideea asta s vorbeasc n nume propriu; gndii-v s reliefai aceast determinare. 5. Schimbarea subiectului fr nici un motiv. Punctai nevoia de a v ntoarce la ordinea de zi; sugerai punerea noilor subiecte de discuie pe ordinea de zi pentru mai trziu. 6. Sporoviala. Oprii discuiile dintre membrii care nu aduc nici un beneficiu echipei; facilitatorul poate ntreba: Dorii s contribuii cu ceva? 7. Plngerile. Solicitai-i colegului s-i exprime ngrijorrile; spunei-i c negativismul obstrucioneaz ntreaga echip i ntrebai-l Ai vreo idee? Dai rspunsul i acordai-i sprijinul. 8. Criticile. Discutai nemulumirile i acuzaiile n edin i vedei dac sunt justificate. Dac sunt, facei schimbri n sensul rezolvrii acestora; dac nu sunt justificate, amintii-i colegului c procesul de munc al echipei este obstrucionat de critici. 9. Manifestarea furiei. Oprii procesul de producie, luai act de prezena furiei i ntrebai care este cauza acesteia. 10. Manifestarea superioritii / dominaiei. Recunoatei valoarea realizrilor colegului i direcionai procesul spre implicarea ntregii echipe. 11. Angajarea n activiti care distrag atenia. (mzglitul, scrierea de memorii, efectuarea altor activiti i manifestarea altor semne de lips de interes). Solicitai prerea colegului cu scopul de a-l aduce napoi n cadrul procesului productiv. 12. Evadarea (preluarea convorbirilor telefonice etc.). ntrebai colegul dac exist un moment mai bun pentru a v ntlni ca atunci s acorde toat atenia echipei. 13. Explicarea comportamentului vorbitorului. Vorbitorul poate declara mi voi explica propriul comportament sau alt coleg i poate reaminti membrului echipei s vorbeasc numai despre comportamentul sau opiniile sale.

14. Darea frecvent din cap. Colegul nemulumit poate fi ntrebat de ce nu este de acord. 15. Interpretarea problemelor majore. ncurajai echipa s cerceteze dificultile i cauzele lor. 16. Pierderea timpului. Redirecionai atenia colegului napoi spre procesul productiv. 17. Despicarea firului n patru. Artai c s-a ajuns la un consens i direcionai procesul mai departe. 18. ntreruperea. Stabilii reguli stricte i avei grij ca membrii s vorbeasc unul cte unul. 19. Luarea deciziilor fr ntiinarea echipei. Dezaprobai aceast metod; reamintii membrilor despre importana implicrii echipei n procesul de luare a deciziilor. 20. Interpretarea eronat (declararea eronat a ideilor sau a sugestiilor de ctre observatorii de proces sau facilitator). Fii hotri n ceea ce privete propriul punct de vedere. 21. Lipsa repetat de la edinele de lucru. Observatorii de proces sau facilitatorul pot ntreba de ce; vedei dac exist o problem (prea ocupat sau lipsa de interes). Redefinii conceptul de echip; menionai avantajele lucrului n comun; punctai cteva dintre comportamentele pozitive n relaia cu echipa. 22. Neterminarea sarcinilor la timp. ntrebai colegul dac are nevoie de ajutor; dai-i acestuia o a doua ans de a-i ndeplini sarcina sau permitei-i s se retrag; discutai despre rspunderea personal. 23. Neefectuarea muncii ntr-un mod responsabil. Vorbii cu colegul i clarificai ateptrile; fixai standarde de calitate despre cum trebuie fcut munca de ctre toi membrii echipei. 24. Neparticiparea la luarea deciziilor echipei. Observatorii de proces sau facilitatorul vorbesc cu colegul i l ntreab dac exist vreo problem, cutnd implicarea acestuia n procesul de luare a deciziilor. 25. Acordarea unei atenii sczute procesului de producie. Atenionai asupra faptului c fiecare membru trebuie s fie interesat s-i execute foarte bine sarcinile ncredinate. 26. Discreditarea. ntrebai colegul de ce susine acel punct de vedere; solicitai colegului s contribuie mai degrab cu informaii i cu opinii, dect cu judeci. 27. Prejudecile. Nu formulai o concluzie nainte de a avea toate datele problemei; facei-v cunoscute sentimentele; cerei implicarea i obinerea de rezultate. 28. Pretinderea c nu nelegi pentru a evita s iei parte la luarea deciziei. ntrebai colegul ce poate s participe la luarea deciziilor; nu permitei abdicarea colegului. 29. Apariia unor sperane false. Fixai ateptri realiste.

30. Cutarea simpatiei. Reliefai comportamentul ntrebndu-v colegul dac are nevoie de ajutor. 31. A vedea o singur direcie de rezolvare a problemei. Solicitai colegului s analizeze i alte posibiliti de rezolvare. 32. Rezolvarea problemelor altora. ncurajai-v colegul s caute singur soluii. 33. Vorbirea cu trebuie. Redirecionai concentrarea ctre ceea ce urmeaz s se fac n condiiile reale date. 34. Sugerarea relaiilor ntre subiecte atunci cnd acestea nu sunt evidente. Solicitai colegului s explice cum vede el legtura dintre subiecte. 35. Vorbirea excesiv. Solicitai colegului s expun pe rnd problemele. 36. Retragerea. Solicitai tuturor membrilor membrilor echipei s prezinte opinii. Unul dintre modurile clasice folosite de membrii echipei pentru a rezista la schimbare sau pentru a ntrzia o decizie dificil este s utilizeze diferite comportamente de subminare. Echipele nou formate sunt n mod special vulnerabile la astfel de comportamente i pot avea nevoie de ajutorul specialitilor cu experien n tratarea comportamentelor. Comportamentul facilitatorului Capacitatea de a facilita se dezvolt odat cu experiena i prin instruire. n mod tipic, facilitatorii gsesc primele cteva edine a fi dificile. Unul dintre beneficiile rotirii rolului de facilitator este acela c membrii echipei au tendina s fie mai puin critici atunci cnd tiu c va veni destul de curnd i rndul lor. Comportamente de ajutor ale facilitatorului 1. Meninerea interesului. Adopt o poziie vioaie a corpului, scond n eviden expresii faciale i gesturi care arat un interes activ asupra echipei i asupra progreselor fcute. Ascult activ i este atent la ceea ce comunic participanii. Este atent la comportamentul verbale i nonverbale ale celorlali, precum sunt tonul vocii, pauzele, gesturile, expresiile feei i poziia corpului. 2. Confruntarea. Confrunt comportamentele inadecvate precum sunt rspunsurile i declaraiile de etichetare sau de judecare, mai ales dac este atacat personalitatea unui individ. 3. Corectarea. Verific comportamentul inadecvat al membrilor echipei i susinei comportamentele productive ori de cte ori este posibil. 4. Evaluarea. Rezum ce s-a ntmplat n echip pn la un moment dat; evalueaz deciziile echipei. 5. Modelarea. Fixeaz standardul de comportament pentru echip; demonstreaz ncredere, deschidere i coeziune, precum i concentrare pentru atingerea obiectivelor. 6. Observarea nevoilor echipei. Micile perioade de linite sau activitile speciale pot fi de ajutor, dnd membrilor

timp pentru a prelucra informaiile. 7. Oferirea sprijinului. Sprijin declaraiile celorlali punnd ntrebri deschise i ncurajnd tolerarea noilor idei. 8. Stimularea. Utilizeaz ntrebrile i comentariile ca pe mijloace de stimulare a discuiilor. 9. Reconcentrarea. Redirecioneaz comentariile ctre echip, mai ales cnd relatrile unui membru sunt ndreptate spre facilitator. Facilitatorul neinstruit i neexperimentat poate s aib comportamente neproductive. Echipele au n mod tipic dificulti n a reliefa aceste comportamente la ntruniri; este mai bine ca observatorii de proces s vorbeasc n particular cu facilitatorul. Dac se ntmpl ca facilitatorul s aib o considerabil putere poziional, este cu adevrat dificil s-i determini pe membrii echipei s discute despre problemele de comportament n mod deschis. Comportamente distructive ale facilitatorului: 1. Conflictul cu membrii echipei. Conflictul continuu cu un membru al echipei; apelarea n mod repetat la acelai membru pentru a gsi sprijinul; ignorarea sugestiilor unor membri ai echipei. 2. Este prea relaxat cu privire la exercitarea acestui rol. Este nepregtit s faciliteze; ntrzie sau lipsete de la edine; nu este implicat n echip, aa cum arat limbajul prea relaxat al trupului i contactul vizual aproape inexistent. 3. Acordarea prioritii temelor de pe propria agend. Interpretarea comentariilor altora pentru a sprijini propria agend; schimbarea continu a subiectului; sugerarea de similariti ntre discuia echipei i propria agend. 4. Lipsa unor bune maniere n echip. Neinformarea unui membru al echipei ajuns mai trziu; preluarea de convorbiri telefonice sau efectuarea de alte activiti n timp ce se ncearc facilitarea. 5. Las echipa s deraieze perioade lungi de timp. Neasigurarea unei direcii sau ajutor pentru ncheierea dezbaterilor; nedefinirea rolurilor de la nceput; ofer comentarii, umor sau poveti incoerente fr rost; s permii membrilor s discute unii peste alii n acelai timp. 6. Manipularea i controlarea discuiilor. Face declaraii precum Unele echipe sunt... sau Unele echipe au...; face sugestii fr s le identifice clar ca fiind sugestii; efectueaz declaraii de genul Tu/voi trebuie s.... 7. Minimizeaz rolul celorlali. Neglijarea celorlali, inclusiv a observatorilor de proces; reducerea membrilor la tcere; critic comentariile unui membru; ncercarea de a atrage un membru al echipei de partea sa. 8. Neglijarea nevoilor membrilor echipei. Neprotejarea unui membru al echipei atunci cnd acesta este atacat; lsarea unui membru s monopolizeze discuiile; neverificarea dac toi membrii au rezumate.

9. mprirea membrilor echipei n categorii. A avea de-a face cu persoana, nu cu atitudinea; solicitarea repetat a acelorai oameni pentru a ndeplini anumite sarcini. 10. Dicteaz echipei ce s fac. Decide asupra ordinii de zi; monopolizeaz discuia; ofer explicaii difuze i aluzii la echipele anterioare; impune soluii specifice echipei. 11. Violarea regulilor echipei. Transmite mesaje duble de exemplu Nu ar trebuie s o facem, dar...; uitarea selectiv a regulilor. Oamenii ezit n mod obinuit s intervin atunci cnd facilitatorul desfoar o munc de calitate sczut. Considerm c merit ncercat revenirea la normal, procednd astfel: Punei observatorii de proces s ntrerup cnd este nevoie i s reaminteasc nevoile echipei. Solicitai o pauz i punei civa membri s vorbeasc cu facilitatorul. Solicitai echipei s-i evalueze progresul i s dea rspunsul tuturor membrilor echipei. Solicit ajutorul unui consultant din exterior ca s identifice cauzele comportamentelor distructive, oferind soluii n acest sens. V. Cauzele cele mai des ntlnite ale eecului echipei de munc sunt urmtoarele: Structura ei este incompatibil cu structura organizaional ierarhic; Duce lipsa unui sprijin i angajament vizibil din partea managementului; Se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor n detrimentul muncii de mbuntire a relaiilor dintre membri; Membrii ei nu au autodisciplin i nu i asum responsabilitatea pentru propriilor lor aciuni i comportamente; Echipa are prea muli membri i duce lipsa unei structuri puternice necesare pentru a face fa unui echipe mari; Membrii echipei nu vor s recunoasc i s accepte comportamente constructive i etapele procesului de producie; Echipa a avut parte de o conducere precar din interiorul i/sau din exteriorul echipei; a existat o anumit rezisten din partea administratorilor direci; Organizarea nu a putut s utilizeze eforturile echipei n mod folositor; Membrii nu au fost instruii ndeajuns. CARACTERISTICILE GRUPULUI I ALE ECHIPEI
Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele imediate ale grupului Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i alege obiective particulare Obiectivele sunt impuse din

exterior Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este asumat Liderul este formal, desemnat Liderul este informal, funcia de conducere fiind preluat de oricare dintre membrii echipei, n funcie de context Responsabilitatea formal revine conductorului Responsabilitatea se distribuie ntre membrii echipei Responsabilitile individuale se refer doar la sarcinile repartizate iniial Responsabilitatea este n primul rnd comun i apoi individual Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor individuale Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i al celor individuale Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate Grupul se reunete n edine formale, care au rolul de a pregti frontul de lucru, de a aloca resursele, rspunznd funciilor manageriale de organizare, coordonare i evaluare Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de timp, au rolul de soluionare a problemelor i de identificare a drumului de urmat Rolurile sunt atribuite n funcie de competen, nc de la constituirea grupului n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer policalificarea, abordarea multidisciplinar i schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri Grupului i sunt caracteristice norme formale i administrative care nu sunt ntotdeauna respectate Echipa are norme riguroase, dar nescrise, respectate n vederea pstrrii coeziunii Disciplina este urmrit prin control, iar absena ei este sancionat Disciplina este liber consimit, abaterea de la norme fiind corectat n timp real n cazul succesului, recompensele sunt individualizate, previzibile i cuantificate a priori

n cazul succesului, recompensele sunt colective, dar i individualizate, n acord cu dimensiunea performanei n cazul eecului, sanciunile morale revin grupului, dar sanciunile administrative revin indivizilor n cazul eecului, sanciunile morale i administrative revin echipei Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic Echipa se mndrete cu o subcultur proprie Climatul este nesemnificativ, formal sau neutru Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii de succes Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni programate (training) Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane, eficiente (team building) Admiterea de noi membri este formal, neutr, lipsit de culoare i de cldur Admiterea de noi membri este informal, provocatoare, destins i riguroas Excluderea unui membru este gestionat pe cale administrativ, este impersonal i rece Excluderea unui membru al echipei este un eveniment important, n msur s conduc la o reevaluare a caracteristicilor ei funcionale

REFERINE BIBLIOGRAFICE: Toma, Titus-Daniel, Analiza mecanismelor psihice i de comunicare interpersonal, Editura Hamangiu, Bucureti, 2008; Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004; Neculau, Adrian, Dinamica grupului i a echipei, Editura Polirom, Iai, 2007.

Au un sentiment puternic de apartenenta si identificare cu grupul Membrii se identifica si sunt mandri ca apartin echipei. Sentimentul de apartenenta isi gaseste radacinile in trecutul sau istoria echipei si creste prin activitatile desfasurate in cadrul echipei. Impart eficient informatiile

Misiunea echipei si indeplinirea sarcinilor depinde in mare masura de circulatia informatiilor pertinente. Partajarea informatiilor este partajarea puterii intre membri unde succesul personal tine de succesul intregii

echipe. Un schimb cat mai bun de informatii duce la o echipa mult mai competenta decat orice membru evaluat individual. Adera la un proiect mobilizator

Toti membri echipei trebuie sa 'puna umarul' si sa impinga in aceeasi directie. Un obiectiv comun este dificil de r 727g62h ealizat fara concentrarea efortului fiecarui membru in jurul acestui obiectiv
Dezvolta roluri si abilitati complementare Forta unei echipe se formeaza prin unirea competentelor si a diferitelor profile ale membrilor. O echipa isi atinge repede limitele atunci cand membri sai sunt de acelasi model. Aceasta complementaritate implica exprimarea personalitaii si a potentialului fiecaruia. Scopul echipei este atingerea inaltei performante. O echipa de succes isi impune in mod natural obiective si standarde inalte, prin participarea tuturor membrilor ei. O echipa nu se naste de la sine, ci se se construieste prin efortul membrilor sai.

Caracteristicile echipei
Structura Coeziunea Conformitatea Compozitia Marimea Rolurile Leadership (conducerea)

Structura echipei
Este data de descrierea formala a relatiilor din cadrul echipei. Structura genereaza modelul de comunicare.

cerc Viteza indeplinire sarcina Timp de indeplinire Eficienta sarcini simple Eficienta sarcini complexe Rata erori Feedback Satisfactia membrilor Satisfactia leaderului mica mare mica mare mare mare mare mare

lant mare mic mare mica mica mica mica mare

stea mare mic mare mica mica mica mica mare

Coeziunea echipei
Reprezinta masura in care membrii grupului sunt atrasi unii de altii si de grup. Coeziunea echipei depinde de: Atractiile interpersonale

Cu cat exista mai multe posibilitati de interactie, cu atat creste placerea interactiilor. Cu cat frecventa interactiilor este mai mare, cu atat membrii echipei dezvolta reactii pozitive unii fata de altii.

Cu cat membrii echipei au o atitudine mai pozitiva unii fata de altii, cu atat vor interactiona mai frecvent. Amenintarile exterioare (competitia) Statutul echipei Marimea echipei Reputatia echipei

Conformitatea echipei
Reprezinta capacitatea echipei de a influenta membrii sai in a accepta normele de grup si depinde de gradul de coeziune a echipei. Cu cat echipa este mai coeziva, cu atat membrii sai vor dezvolta un comportament mai asemanator Cu cat echipa este mai coeziva, cu atat mai mult membrii sai vor respecta normele Cu cat un membru al echipei va avea tendinta sa nu respecte o norma a echipei, cu atat restul echipei va exprima sentimente de respingere fata de el

Marimea echipei (numar de membri)

Influenta numarului de membri asupra eficientei echipei

Mici (3 5 membri) Comunicarea Campul de actiune Procesul decizional Satisfactia Cunostintele Unitatea Mai buna Larg Rapid, de Mari (peste 6 membri) Mai dificila Restrans mai Lent, de calitate

calitate

mai

scazuta Ridicata Mai putin disponibile Puternica

ridicata Mai scazuta Largi si diverse Tendinta formarii de subgrupuri diferite cu obiective

Compozitia echipei
Omogenitatea are drept consecinte:

cresterea eficacitatii compatibilitatii nevoilor, motivatiilor si a personalitatilor favorizarea cooperarii si a comunicarii pot exista privilegii, ceea ce uneori duce la scaderea eficacitatii

O compozitie mixta are drept consecinte: cresterea calitatii in procesul de rezolvare a problemelor poate genera situatii conflictuale

Avantajele muncii in echipa

Informational
O mai buna impartire a informatiei Cresterea numarului de abordari ale unei situatii O mai buna capacitate de identificare a informatiilor relevante necesara luarii deciziei O mai buna capacitate de rezolvare de probleme

Motivational
O mai mare toleranta si intelegere fata de ideile altora O mai buna intelegere a deciziilor luate O mai mare implicare in punerea in aplicare a deciziilor

Caracteristicile unui bun membru de echipa

Un nivel ridicat de independenta Capacitatea de asumare a responsabilitatilor Toleranta fata de ambiguitate Identificarea cu misiunea echipei Capabil de a lua decizii

Compenta profesionala Implicare si participare activa

De ce vin oamenii in echipa

Motivele pentru care oamenii se alatura grupurilor sunt in principal: pentru a-si satisface nevoia de securitate pentru a se identifica si a se angaja catre un scop comun pentru a-si satisface nevoia de afiliere pentru a avea posibilitatea de a-i conduce pe altii pentru a-si satisface nevoia de incredere in sine, putere si autoactualizare

Este foarte rar cand apartenenta la un singur grup satisface toate aceste nevoi individuale. De aceea indivizii apartin mai multor grupuri. De asemenea, ei parasesc un grup care nu le mai raspunde nevoilor mai sus mentionate.

Etapele formarii echipei

Un grup parcurge mai multe etape pana ajunge la stadiul de maturitate al echipei. Aceste etape sunt:

Orientare
oamenii cauta interese comune oamenii testeaza ce este acceptabil si ce nu este acceptabil nu exista angajament spontan oamenii isi autocenzureaza opiniile si convingerile oamenii incearca sa evite conflictele comportamentul este concentrat pe sarcini si obiective daca exista un leader, acesta stabileste instructiuni clare si precise

Conflict

oamenii schimba idei si opinii oamenii isi apara punctul de vedere si il confrunta cu cel al celorlalti membri ai grupului este o oarecare lupta pentru a prelua conducerea, chiar daca exista un leader formal obiectivele grupului pot fi contestate

Coeziune
se stabilesc noi roluri este ales un leader sau este confirmat cel precedent membrii se simt mai confortabil unul cu celalalt oamenii isi exprima ideile si opiniile astfel incat sa sustina atingerea obiectivelor comune

Evaluare / Control
se creeaza puternice legaturi intre oameni exista un climat de incredere si de acceptare se accepta in cadrul grupului discutii privind relatiile interpersonale, rolurile si responsabilitatile grupul se concentreaza asupra activitatilor care duc la atingerea obiectivelor

Schimbarea obiectivelor sau primirea in grup de noi membri poate genera reluarea ciclului. Perioada critica in evolutia grupurilor este cea de conflict, care inevitabil exista, dar trebuie depasita rapid.

Pasii pentru construirea unei echipe

Selectia membrilor
Membrii echipei sunt selectati in functie de scopurile preexistente. Impartasirea acelorasi seturi de valori individuale Complementaritatea specializarilor Abilitati individuale

Compatibilitatea membrilor Motivatia personala cu care vin membrii echipei (planificarea carierei, posibilitatea dezvoltarii personale, provocarea resimtita, etc.)

Cunoasterea membrilor intre ei

Oamenii au nevoie de timp pentru a se obisnui unii cu altii. Grabirea acestui proces in faza de inceput se poate face prin iesirea echipei in afara localitatii, party etc.

Definirea unui cod de comunicare

Stabilirea codului de comunicare are menirea de a mentine o comunicare deschisa si eficienta in interiorul echipei.

Definirea misiunii echipei

Implicarea oamenilor este mult mai mare cand scopul este perceput ca fiind rezultatul unei alegeri libere si personale.

Definirea valorilor echipei

Valorile reprezinta credintele cele mai puternice pe care le are o persoana si care ii dirijeaza comportamentul. Valorile echipei actioneaza ca un selector in luarea deciziilor. Constientizarea unor principii comune face comportamentul decizional al echipei predictibil.

Definirea obiectivelor
La fel ca si in cazul celorlalti pasi, definirea obiectivelor in echipa are rolul de a creste implicarea oamenilor.

Dezvoltarea planului de atingere a obiectivelor

Dezvoltarea planului este ultima etapa a perioadei de rodare si cunoastere a membrilor echipei.

Rolurile in cadrul echipei

Roluri centrate pe sarcina

Initiatorul pune echipa in miscare, imprimand directia, identificand obiective sau probleme Facilitatorul solicita idei si opinii; catalizeaza descoperirea noului Generatorul ofera idei, opinii, informatii, sugestii

Clarificatorul mentine atentia grupului focalizata pe sarcina, coordonand eforturile grupului, clarificand confuziile Sumarizatorul ofera concluzii si recomandari

Roluri centrate pe relatii

Mediatorul mediaza conflicte si reduce tensiunile Suporterul sustine afectiv, acorda recunoastere si recompenseaza eforturile celorlalti Deschizatorul faciliteaza participarea prin mentinerea deschisa a canalelor de comunicare, incurajeaza impartasirea informatiilor Pastratorul standardelor mentine atentia echipei pe obiective si pe standarde inalte de calitate; se asigura ca membrii echipei adera la aceste standarde

Roluri centrate pe sine

Dictatorul Pesimistul Atotcunoscatorul Inchisul Sabotorul

Persoane dificile in echipa

Dictatorul
Pastreaza controlul impunandu-si forta si autoritatea Sever, vigilent, dominant; ii place sa critice in public Adesea se infurie pentru nimic si este imprevizibil Inflexibil, rezista la toate tentativele de persuasiune Dezaproba, blameaza, vrea sa aibe dreptate permanent

Pesimistul

Foarte negativ, nu vede decat probleme fara solutie; a pierdut increderea in ceilalti si nu crede ca lucrurile se mai pot schimba Descurajat si deprimat Tendinta de a exagera

Atotcunoscatorul
Se prezinta ca expert in orice domeniu Are o superioritate binevoitoare, vorbeste pe un ton arogant si trufas Lipsit de toleranta fata de altii si acorda putina importanta la diferentele de opinie Criticist, incapatanat, sigur ca nimic nu-l poate contrazice

Inchisul
Nu vorbeste si nu participa la discutiile de grup Raspunde adesea doar prin da-nu sau prin 'nu stiu', 'n-am nici o idee', 'cine stie, poate' Este impenetrabil

Sabotorul
Nu ataca niciodata din fata Face farse, critici, denigreaza Pretinde ca el nu a facut nimic Ii place sa se plaseze intr-un grup inainte de a ataca Isi premediteaza gesturile si si ataca atunci cand victima este cea mai vulnerabila