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Terminale STG

Baccalauréat 2011 – Académie de Paris

PROPOSITION DE CORRIGE NON OFFICIEL DE L’EPREUVE ECRITE DE MERCATIQUE

Corrigé proposé par M. Christian ROMAIN, professeur de Mercatique en Tle STG au Cours du Prieuré, à Saint-Germain-en-Laye (78).

Ce corrigé n’est pas officiel et ne saurait en aucun cas être utilisé pour introduire quelque recours que ce soit. Il est donné à titre purement indicatif.

Dans ce qui suit, les textes en italique sont les commentaires et suggestions méthodologiques, les textes en romain constituent la réponse-type proposée.

CORRIGE

PREMIERE PARTIE : UNIQLO.

1.1 – Il s’agit là d’une question de cours. On cherchera donc à donner la définition du cours. Toutefois, comme la suite de l’épreuve fait appel aux notions de prix et de qualité, on pourra introduire d’emblée le rapport entre ces notions et la notion de positionnement.

On appelle « positionnement » la place qu’une entreprise souhaite voir occuper par sa marque, son enseigne ou son produit dans l’esprit des consommateurs visés. Cette place sera fonction d’un certain nombre de variables, parmi lesquelles figureront le prix, la qualité du produit, son aspect, les éventuels services associés, etc. Elle pourra être effectivement atteinte ou non, selon que le plan de marchéage mis en œuvre par l’entreprise se sera ou non révélé efficace.

1.2 – L’annexe 2 présente une évaluation d’UNIQLO par rapport à ses concurrents en fonction de deux axes : « classique/branché » et « prix bas/prix moyen ». On voit que l’enseigne est seule à se situer dans le secteur « branché à prix bas », ce qui, joint au souci de qualité et de service, détermine son positionnement. Notons que la « preuve » de ce positionnement « branché » est apportée par l’origine japonaise de l’enseigne (image liée aux

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mangas, à la technologie, à la modernité…). Par ailleurs, l’annexe 3 nous informe que le prix est devenu un élément-clé du choix des consommateurs de prêt-à-porter.

UNIQLO a fait le choix de proposer des produits « branchés » à des prix correspondant au bas du marché, tout en offrant un très bon niveau de qualité, d’accueil et de service. L’enseigne a donc choisi de maximiser le rapport qualité/prix et de se différencier par le style de ses produits, en appuyant l’image branchée et technophile de l’enseigne sur son origine japonaise (slogan : « From Tokyo to Paris »). Du fait de la crise, la tendance actuelle sur le marché du prêt-à-porter est justement de privilégier les prix bas. En apportant une offre séduisante (couleur, image branchée, qualité…) à un prix très compétitif, UNIQLO se montre donc en excellente adéquation avec les attentes actuelles des consommateurs, en particulier des catégories avides de mode mais au pouvoir d’achat réduit.

1 .3 – La performance commerciale de l’enseigne doit évidemment s’apprécier via l’évolution de CA fournie à l’annexe 4. Pour répondre à la question, on traduira les chiffres fournis en % d’évolution, sans oublier qu’UNIQLO part d’une très petite base, ce qui rend son % moins significatif. On pourra aussi rapprocher les évolutions calculées de celle du marché, fournie à l’annexe 3.

En termes d’évolution de CA, la performance d’UNIQLO est extrêmement flatteuse si on la compare à celle de ses principaux concurrents : +57,4% en 1 an quand le second ne progresse que de 13%. C’est encore plus remarquable si l’on se souvient que le marché du prêt-à-porter, dans le même temps, a connu un recul en valeur de l’ordre de -2%.

(K )

CA 2009

CA 2010

2010/2009

UNI Q LO

1 970

3 100

+ 57,4 %

C & A

587 000

581 000

- 0,1 %

H & M

822 000

930 000

+ 13,1 %

Z AR A

605 000

620 000

+ 2,5 %

C EL IO

497 000

460 000

- 7,4 %

Il ne faut pourtant pas négliger le fait qu’UNIQLO réalise cette performance avec un CA très faible dans l’absolu, près de 150 fois plus petit que son plus proche rival (CELIO) et correspondant à peu de boutiques. Il est facile d’afficher des taux de progression élevés lorsque le point de départ est faible… Si on peut dire que les résultats enregistrés par UNIQLO sont très encourageants, il ne faut donc pas pour autant se laisser aveugler par ce taux de progression à deux chiffres.

1.4 – Là encore, il s’agit d’une question de cours. Attention : il s’agit bien des composantes de l’attitude et non pas d’objectifs de communication. Donc, bien que les mots soient les mêmes, il serait inexact d’expliciter les termes en employant les formules « faire savoir, faire aimer, faire agir » !

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Une attitude est formée de trois composantes :

- la composante cognitive : ce que la personne sait ou croit savoir de la marque, du produit ou de l’enseigne ;

- la composante affective : ce que la personne ressent vis-à-vis de cette marque, de ce produit ou de cette enseigne ;

- la composante conative : comment la personne agit et se comporte vis-à- vis de cette marque, de ce produit ou de cette enseigne.

1 .5 – Pour répondre à cette question, on va s’appuyer sur les informations fournies à l’annexe 5. D’un point de vue pratique, on fera un tableau au propre dans lequel on fera apparaître ces différentes informations. Idéalement, on explicitera la façon dont ce qu’on cite agit effectivement sur telle ou telle composante de l’attitude. Noter que la dimension cognitive porte à la fois sur la marque (faire connaître son origine et ses valeurs) et sur les produits (bien les faire voir).

UNIQLO a conçu son magasin parisien de façon à agir sur les différentes composantes de l’attitude. En effet, il s’agit pour l’enseigne d’agir aussi bien sur ce que les consommateurs croient ou savent que sur ce qu’ils ressentent ou sur ce qu’ils font :

Cognitive

- couleurs rouge et blanc

rappelant le drapeau japonais et l’origine de l’enseigne ;

- mise en scène et forte

visualisation du concept « From Tokyo to Paris »

par des écrans et des LED, là encore pour renforcer la

connaissance de l’origine de la marque ;

- organisation par

couleur et par style permettant aux consommateurs de se

repérer facilement ;

- mise en valeur des

produits colorés sur des mannequins blancs afin que les consommateurs puissent bien les voir ;

- mise en scène des

produits par des éclairages directionnels (spots).

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Affective

- organisation simple et

accessible du magasin (sur trois étages), merchandising sobre et

aéré, mobilier sobre et sols clairs véhiculant une idée de simplicité,

de facilité, de clarté…

- présence forte des

éléments visuels liés à la

modernité, à la technologie (LED,

écrans, mannequins tournants…) ;

- mise en scène des

« égéries » de la marque

via des portraits géants

facilitant la proximité et l’identification ;

- lumière créant une

atmosphère chaleureuse et plaisante ;

- vendeurs nombreux,

souriants, accueillants et

à l’écoute créant un sentiment de bienvenue.

Conative

- merchandising simple

qui facilite la circulation, le repérage et donc l’acte d’achat ;

- nombreux vendeurs

capables d’écouter et de renseigner pour faciliter

l’achat ;

- panier offerts à

l’entrée qui pousseront

à l’achat d’impulsion en facilitant la « cueillette » des articles ;

- éclairages focalisés sur

les produits pour les mettre en valeur et accroître les achats d’impulsion ;

- atmosphère agréable et

chaleureuse qui donne envie de passer du temps dans le point de

vente, et donc de découvrir et de choisir

plus de produits.

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1.6 – La réponse à cette question est donnée par l’annexe 6. On peut se contenter d’y répondre par écrit ou, si l’on veut raffiner, on peut reprendre le mapping présenté en annexe 2 et faire apparaître dessus le positionnement de UNIQLO+J pour marquer la différence. Notez au passage que l’énoncé de la question mentionne « les différences ». La réponse devra donc en faire apparaître au moins deux !

Alors qu’UNIQLO propose une gamme de produits basiques de qualité à bas prix, la gamme UNIQLO+J présente trois différences par-rapport à ce positionnement initial :

- se sont des produits « chics et fashions », par conséquent plus originaux que les produits « basiques » qui constituent l’offre d’UNIQLO ;

- ils sont vendus plus cher que les produits traditionnels de l’enseigne ;

- ils sont réservés au marché français alors que la gamme UNIQLO a une vocation internationale.

Si l’on reprend le mapping présenté à l’annexe 2, les gammes UNIQLO et UNIQLO+J se positionneraient alors de la façon suivante :

Prix bas

Style branché

de la façon suivante : P r i x b a s Style branché UNIQLO UNIQLO+J

UNIQLO

UNIQLO+J

Style classique

Prix moyen

1.7 – La réponse à cette question nous est donnée, sans beaucoup de détails, par l’annexe 6. Il faut expliciter la démarche décrite dans cette annexe en utilisant le vocabulaire de la mercatique.

En testant le marché français grâce à une unité-pilote installée à La Défense, UNIQLO a pu se rendre compte que la clientèle française n’a pas exactement les mêmes comportements que la clientèle japonaise. En particulier, elle semble plus sensible à certaines caractéristiques comme le style ou la taille. Le marché du prêt-à-porter français étant très concurrentiel, UNIQLO a fait le chix de se plier à ces caractéristiques locales et de développer une gamme spécifiquement destinée au marché français, afin de se donner les meilleures chances de conquérir des parts de marché. Le succès rencontré par l’enseigne semble indiquer que ce choix était bon.

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1.8 – Il faut d’abord rappeler quelle est la cible visée par UNIQLO, puis rappeler les moyens de communication employés et enfin montrer l’adéquation entre les deux.

UNIQLO vise plus particulièrement le marché des 18-25 ans branchés, modernes et amateurs de technologie. Pour communiquer autour de l’ouverture de son magasin, UNIQLO a d’abord ouvert un point de vente éphémère dans le Marais. Le Marais est un quartier du centre de Paris, très branché, fréquenté par des jeunes qui y trouvent des bars « tendance », des boutiques de mode et de gadgets… Un quartier, donc, tout à fait en adéquation avec la cible visée par l’enseigne. UNIQLO a ensuite fait un « coup » avec un corner dans le magasin branché Colette. Là encore, ce choix était en bonne adéquation avec la clientèle jeune et branchée visée par l’enseigne. Sans doute la clientèle de Colette est-elle plus haut-de-gamme que celle qui fera le gros des ventes d’UNIQLO, mais il s’agissait aussi de créer un événement et de faire parler de la marque. De plus, des cachemires vendus 79 sont clairement des produits d’un excellent rapport qualité/prix. UNIQLO a ensuite fait le choix d’une campagne de street-marketing : 500 000 sacs de baguettes, 1 000 poteaux de rue marqués au logo de l’enseigne. C’est une campagne de proximité qui cible prioritairement les jeunes urbains réceptifs à ce type de communication un peu décalée. Enfin, UNIQLO a verrouillé son dispositif de communication avec des médias de masse plus classiques (presse et affichage) susceptibles de toucher le gros de la cible des 18-25 ans.

Ainsi, avec ce dispositif en deux temps (deux événements, puis un mix de street-marketing et de publicité classique), UNIQLO a pris le temps d’installer auprès des jeunes parisiens branchés son image d’enseigne un peu à part, tant par son style que par son rapport qualité/prix. Ce qui explique certainement en partie son succès.

1 .9 – La encore, on rappellera la cible visée par UNIQLO avant de montrer comment le dispositif promotionnel lui est particulièrement adapté.

Le point de vente est fréquenté par des jeunes, majoritairement de 18 à 25 ans, branchés, adeptes de modernité et de nouvelles technologies, et intéressés par des prix accessibles. Le dispositif promotionnel mis en place par UNIQLO pour son anniversaire est bien adapté à cette clientèle. En effet :

- il fait appel aux NTIC (Internet, Twitter…), ce qui est cohérent avec les goûts de cette clientèle ;

- il se présente sous forme de jeu, ce qui là encore correspond aux goûts de ce public amateur de jeux vidéos, par exemple ;

- il propose de gagner des réductions allant de 7,50 à 100 , ce qui correspond aux préoccupations d’une clientèle à la recherche de bonnes affaires ;

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- il fait appel, par l’intermédiaire des réseaux sociaux, à l’effet de groupe et au sentiment d’appartenance, qui sont des leviers très forts chez les adolescents et les jeunes adultes.

1.1 0 – Pour cette dernière question, il faut essayer de voir l’opération promotionnelle du côté du distributeur, et se demander quels avantages il va trouver à la mise en place de ce jeu. Pour cela, on peut essayer de classer ces avantages suivant une typologie vue en cours…

UNIQLO trouve divers avantages à la mise en place de ce jeu promotionnel :

- des avantages de type affectif : par son côté amusant, branché (site Internet) et gratifiant (on gagne des réductions), le jeu renforce l’image de sympathie, de complicité et de technophilie dont l’enseigne cherche à se doter aux yeux de sa cible ;

- des avantages de type conatif : comme le jeu fait gagner des réductions, celles-ci vont se traduire en actes d’achat et donc contribuer à accroître le CA du magasin ;

- des avantages de type cognitif : comme les joueurs doivent faire appel à des amis pour augmenter leurs chances de gagner, il vont ainsi faire connaître autour d’eux l’enseigne et ses produits. UNIQLO verra donc sa notoriété augmenter au sein de la population de jeunes qu’elle vise.

DEUXIEME PARTIE : MENAGE & CIE.

2 .1 – Il s’agit en partie d’une question de cours. On commencera par rappeler la définition des facteurs environnementaux et leur classement (PEST), avant de lister ceux qui répondent à la question et qui sont donnés dans l’annexe 9. Attention : la question demande d’indiquer ceux qui peuvent agir favorablement sur l’entreprise. Donc, inutile de lister d’éventuelles menaces.

On appelle « facteurs environnementaux » les faits et les circonstances

extérieurs à l’entreprise et qui peuvent avoir une influence sur son activité. On peut les classer en quatre grandes catégories :

- facteurs politiques,

- facteurs économiques,

- facteurs socio-démographiques,

- facteurs techniques.

L’annexe 9 nous permet d’identifier certains facteurs susceptibles d’influencer favorablement l’activité de « Ménage & Cie » :

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POLITIQUES

ECONOMIQUES

- Accompagnement de l’Etat aux services à la personne (plan Borloo) et soutien des collectivités locales ;

- Allongement de la durée du travail à 42 ans, qui oblige les seniors à déléguer davantage l’assistance à leurs propres parents.

- Augmentation régulière du marché de 12% par an depuis 2005, pour atteindre 15 milliards d’euros en 2010 ;

- les services ménagers, cœur d’offre de « Ménage & Cie »,

sont l’un des secteurs les plus dynamiques de ce marché.

SOCIO-DEMO.

- Vieillissement de la population, qui accroît les besoins d’assistance ménagère et de prise en charge ;

-

Disparition de certains services en zone rurale du fait de

l’urbanisation (« Ménage & Cie » peut étendre son activité aux zones rurales entourant Montpellier) ;

-

Féminisation du travail, qui limite le temps que les femmes

peuvent consacrer à s’occuper de leur intérieur ;

-

Développement des familles monoparentales, qui accroît

les besoins de garde d’enfants ;

recherche d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, qui amène à déléguer certaines tâches domestiques.

-

TECHNIQUES

Rien de particulier dans l’annexe 9.

2 .2 – Il s’agit simplement de faire un calcul. Mais attention ! Il y a un piège ! L’annexe 10 nous donne les CA des sept premiers offreurs et nous indique que ces sept offreurs réalisent 83% du marché total. Donc, une fois additionnés les CA de ces sept offreurs, il faudra diviser le total par 0,83 pour obtenir le CA total du marché sur Montpellier. La seconde partie de la question renvoie elle aussi au cours.

La part de marché d’une entreprise est le rapport de son CA (valeur) ou de ses ventes (volume) au CA ou aux ventes totaux du marché.

D’après l’annexe 10, les sept premiers offreurs de services ménagers sur Montpellier ont réalisé en 2010 un CA total de 1 457 000 euros. Comme ces sept offreurs ont réalisé 83% du marché du secteur, le CA total du marché est donc de 1 457 000 / 0,83 = 1 755 422 euros.

Par suite, les parts de marché valeur (en 2010) des principaux offreurs de services ménagers à Montpellier sont les suivantes :

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A2 mi ci l e Shi va Mén ag e & Ci e D omi d om Ser vi c es

CA 2010 (K ) 365 900 331 700 185 300

175 800

Part de marché 20,84 % 18,90 % 10,55 % 10,01 %

NB : Il n’est pas demandé de calculer la part de marché du quatrième, mais cela permet de mieux évaluer la situation de « Ménage & Cie ».

Au vu de ces chiffres, on peut dire que « A2micile » est leader du marché et « Shiva » son principal challenger. De son côté, situé en troisième position avec une part de marché moitié moindre que celle du leader, « Ménage & Cie » peut être qualifié de « petit challenger » (ou de « suiveur »).

2 .3 – Cette troisième question nous invite à comparer deux indicateurs de performance commerciale au cours du temps, ce qui suggère naturellement de calculer des pourcentages d’évolution et de les présenter sous forme de tableau. On peut également songer à calculer le ratio CA/Nbre de clients. Attention : le fait qu’il y a le même nombre de clients entre 2009 et 2010 ne signifie pas forcément que ce sont exactement les mêmes clients ! Nous apprenons dans l’annexe 13 qu’un client reste en moyenne 14 mois.

Comparons l’évolution annuelle des ventes et du nombre de clients de « Ménage & Cie », ainsi que l’évolution du ratio « CA/Nbre de clients » :

 

2007

2008

2009

2010

CA

83 200

142 600

167 400

185 300

(%)

Nbre clients

(%)

CA/client

(%)

-

47

-

1 770

-

+ 71,4 %

57

+ 21,3 %

2 502

+ 41,3 %

+ 17,4 %

+ 10,7 %

59 59

+ 3,5 %

2 837

+ 13,4 %

0,0 %

3 141

+ 10,7 %

Ce tableau nous apprend plusieurs choses :

- après un démarrage en fanfare en 2007/2008, le CA de « Ménage & Cie » a vu sa progression ralentir de façon significative pour n’être aujourd’hui que de 10,7% ;

- depuis 2008, cette progression est essentiellement due à l’accroissement du CA/client, tandis que le nombre de clients marque nettement le pas ;

- le CA/client progresse plus vite que l’inflation et n’est donc cerrtainement pas dû à une simple augmentation de tarif. On peut en conclure que les clients de « Ménage & Cie » font de plus en plus appel à ses services, ce qui laisse penser qu’ils en sont satisfaits, voire très satisfaits ;

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- toutefois, la progression du CA/client ralentit elle aussi, ce qui semble montrer que la démarche atteint ses limites ;

- le nombre de clients reste à peu près le même de 2008 à 2010, soit sur 36 mois. Or, un client reste en moyenne 14 mois (cf. annexe 13). Cela signifie qu’il y a un petit noyau de clients de longue durée et que, pour le reste, le remplacement se fait sur une logique de « un pour un » : un client perdu est remplacé par un nouveau client, ce qui aboutit à un solde nul.

2 .4 – Le calcul par la méthode des moindres carrés se fait de la façon vue en cours.

On remplace les années par 1, 2, 3 et 4. Pour les CA, on peut simplifier les calculs en les traduisant en milliers d’euros (par exemple, on prendra 83,2 au lieu de 83 200). On trouve une moyenne de X égale à 2,5 et une moyenne de Y égale à 144,63. On en tirera, pour l’équation de la droite, A = 165,55 / 5 = 33,11 et B = 144,63 – (33,11 x 2,5) = 61, 855. Le CA prévisionnel 2011 est donc égal à : (33,11 x 5) + 61,855 = 227, 405 c’est-à-dire 227 405 euros.

Toutefois, cette méthode de prévision n’est pas absolument pertinente. En effet, comme on l’a vu, le CA dépend fortement du nombre de clients, alors que le CA/client tend à réduire sa progression. Le CA effectivement réalisé sur 2011 dépendra donc en grand partie du nombre de nouveaux clients, ce que la méthode de prévision employée ne prend évidemment pas en compte.

2.5 – D’après ce qui précède, nous pouvons lister quelques forces et faiblesses commerciales de « Ménage & Cie » :

F or c es : - une bonne position commerciale, le n°3 de sa catégorie sur l’agglomération de Montpellier ;

- une offre sans doute concurrentielle, qui a permis de conquérir cette place de n° 3 ;

- une bonne qualité de services, puisque les clients semblent y faire appel de façon accrue.

F ai bl . :

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- un faible développement de la clientèle, dont le nombre stagne depuis maintenant deux ans et qui se remplace dans une logique de « un pour un » ; - un possible risque de marginalisation si les n° 1 et 2 accroissent leurs parts de marché (on n’a pas d’information sur la croissance du CA de « Shiva » et de « A2micile »).

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2 .6 – Le terme « ressorts d’influence » n’est pas explicitement une notion du programme. Certains auront donc pu se demander de quoi il s’agit. A mon avis, il s’agit des six leviers que l’on peut mémoriser par la méthode SONCAS. En tout état de cause, il était bon de commencer par définir ce dont on allait parler.

Les « ressorts d’influence » sont les six motivations sur lesquelles on peut agir pour déclencher un acte d’achat. Ce sont la Sécurité, l’Orgueil, la Nouveauté, le Confort, l’Argent et la Sympathie (méthode SONCAS). Dans l’encart publicitaire, les ressorts d’influence utilisés sont :

- la Sécurité : « une femme de ménage expérimentée et rigoureusement sélectionnée », « recrutées sur la base de critères très sélectifs », « d’excellentes références », « couvertes par notre assurance professionnelle »

- le Confort : « Maison nette, repos assuré », « aucune démarche administrative », « aucun engagement »

- l’Argent : « à partir de 8 /h », « pas de frais administratifs »

- et enfin, dans une moindre mesure, l’Orgueil : « Nous mettons à votre

disposition », « vous définissez la fréquence et la durée… »

2.7 – Avec quelques collègues, cette question nous a paru un peu hors- programme. Elle renvoie en effet à la notion de « copy-stratégie créative » qui n’apparaît que dans certains des livres de classe.

Dans cet encart, l’axe psychologique utilisé est l’hédonisme : le message propose à la cible de se faire plaisir, de s’offrir du repos dans une maison nette et agréable. Cette promesse est renforcée par le visuel d’une femme allongée, en train de lire, manifestement en train de profite de son temps. Le concept publicitaire est le confort, le bien-être : le visuel nous montre une femme détendue, placée dans un intérieur valorisant (beaux meubles, cheminée, bouquet de fleurs…). Le traité choisi (dessin plutôt que photo) permet d’insister plus facilement sur les points importants et de styliser le personnage afin que la cible puisse s’identifier plus facilement à lui. L’accroche « Maison nette, repos assuré » insiste sur la facilité et le confort et met d’emblée le bénéfice en évidence. Le thème d’évocation est l’intérieur, le chez-soi, le bien-être lié à l’intimité.

2 .8 – Puisqu’on a mis en évidence à la question 2.5 les forces et faiblesses de l’entreprise, il faut évidemment que la réponse développée ici corresponde à ce qui a été dit plus haut.

L’opération de communication envisagée me paraît répondre en partie aux problèmes de « Ménage & Cie ». En effet, il s’agit d’une opération de recrutement de nouveaux clients. Or, c’est bien ce recrutement qui est le point faible de l’entreprise, puisque le nombre de ses clients ne croît pratiquement plus depuis deux ans. Par cons équent, il est justifié de mettre en œuvre ce type d’opération.

Ch. Romain

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Par ailleurs, le principe du parrainage s’appuie sur la satisfaction des clients acquis, puisqu’on leur demande de témoigner de cette satisfaction auprès de leurs amis et connaissances. Or, on a vu que les services de « Ménage & Cie » sont appréciés, puisque les clients y font de plus en plus appel (le CA/client augmente). On peut donc supposer que la clientèle est réellement satisfaite, et qu’il est donc justifié de tabler sur des témoignages positifs pour faire venir de nouveaux clients.

Cela étant, on a vu aussi que le remplacement de clientèle se fait sur la base de « un pour un » (un client qui rentre remplace un client qui sort). Or, si le parrainage fait rentrer un seul client par client actuel, on risque fort de voir se reproduire le même phénomène (l’annexe 13 nous dit que 1 parrain fait venir 1 filleul). Par conséquent, pour que l’opération soit vraiment efficace, il faudrait qu’un parrain fasse venir en moyenne deux filleuls. Faute de quoi, il serait peut-être plus avantageux de recourir à des opérations du type « Découverte » (2 heures offertes) ou du type « Satisfait ou remboursé ».

2.9 – Cette dernière question ne pose pas de difficulté particulière, sinon que le calcul ne donne pas un nombre entier de courriers ouverts (il faudra choisir une valeur et expliquer son choix). Il faut bien détailler les différentes étapes du calcul, et surtout ne pas confondre les notions de CA (le prix des heures vendues) et de marge (le profit réalisé par heure vendue).

Commençons par calculer le nombre de nouveaux clients obtenus grâce à cette opération. 59 envois ouverts à 90%, soit 59 x 0,9 = 53 courriers ouverts. 24% de taux de parrainage après ouverture, soit 53 x 0,24 = 12,74. Il y aura donc entre 12 et 13 nouveaux clients. Par sécurité (puisque nous voulons évaluer une rentabilité), nous retiendrons l’hypothèse basse de 12 clients nouveaux.

Calculons ce que ces 12 clients vont rapporter comme profit à « Ménage & Cie ». Une heure de ménage coûte 12,50 et est vendue 17 HT. La marge sur une heure vendue est donc de 17 – 12,50 = 4,50 . Un nouveau client achète en moyenne 10 heures par mois et reste en moyenne 14 mois. Il achète donc au total, en moyenne, 10 x 14 = 140 heures. Par suite, un client rapporte à l’entreprise un profit de 140 x 4,50 = 630 et les 12 clients gagnés par l’opération rapporteront en tout 630 x 12 = 7 560 .

Calculons maintenant ce que l’opération a coûté. Il y a eu 72 de frais de conception du courrier électronique. Chaque parrain va recevoir 4 heures gratuites. Comme 1 heure coûte 12,50 , ce cadeau a une valeur de 4 x 12,50 = 50 . Et comme il y a 12 parrains à récompenser, le coût total des cadeaux sera donc de 50 x 12 = 600 .

Ch. Romain

18/06/2011

Les dépenses totales pour l’opération se montent alors à 600 + 72 = 672 .

Au final, l’opération aura coûté 672 et rapporté 7 560 , soit un gain net de 6 888 . C’est donc une opération rentable. Toutefois, pour la reconduire, il faut avoir assez de clients à démarcher. Avec ses 59 envois, « Ménage & Cie » a fait le tour de ses clients actuels. Il faudra attendre un peu avant de réitérer l’opération…

Ch. Romain

18/06/2011