RESPONSABILITATEA PENTRU CONTINUTUL LUCRRILOR APARINE EXCLUSIV AUTORILOR.

TOATE DREPTURILE REZERVATE Nici o parte din aceast lucrare nu poate fi copiat sau folosit, fr acordul autorilor.

NOTE DE CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR

CONCEPTE Proiect poate fi definit ca un set de activiti specifice pentru atingerea unui scop sau a unui obiectiv. Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: Are un nceput i un sfrit bine definite Implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini Utilizeaz o varietate de resurse Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei. Are ca scop o schimbare, perceput ca favorabil de ctre iniiatorii si Un proiect are si constrangeri cum ar fi: Un buget bine definit si aprobat Termene de executie fixate Resuse predefinite si de regula limitate Implica o doza mai mare sau mai mica de risc Nivelul calitatii rezultatului final este minimal Astfel, o posibil definiie a proiectului ar putea fi: Orice ansamblu care implic un numr oarecare de activiti, are un nceput i un sfrit i are ca drept scop o schimbare.

Managementul unui proiect presupune existenta unui set de aptitudini, instrumente i procese de management, structurate systemic, utilizate in realizarea unui proiect. Aptitudinile, ca si cunotine de specialitate, abilitile i experiena sunt necesare pentru a reduce nivelul de risc n cadrul unui proiect i, astfel, sa spori probabilitatea succesului. Diferitele tipuri de instrumente sunt utilizate de ctre managerii de proiect pentru a-si mbunti ansele de succes. Exemplele includ document template-uri, registre, planificare de software-uri, software-ul de modelare, liste de control de audit etc. Diversele tehnici si procese de management sunt necesare pentru a-i monitoriza i controla timpul, costul, calitatea i domeniul de aplicare pe proiecte. Exemplele includ managementul timpului, a costurilor, managementul calitii, managementul schimbrii, de gestionare a riscului i problema de management in sine.

1)Initiere
evaluare corectarepost implementare proiect Definire proiect

4)Inchidere proiect

Cicluviata proiect

2)Planificare
proiect

Monitorizaresi control

Planificare detaliata

3)Executie
proiect

ELABORARE Iniierea este n prima faz a proiectului. n aceast faz o problem de afaceri (sau de oportunitate) este identificata i un caz de afaceri care ofer diverse opiuni de soluie este definit. Un studiu de fezabilitate este realizat pentru a investiga probabilitatea opiunii din fiecare soluie de abordare a problemei de afaceri i o soluie final recomandat este invocata. Odat ce soluia recomandat este aprobata, este iniiat proiectul cu scopul de livra solutia aprobata. Se elaboreaza o schema de executare care descrie obiectivele, structura i domeniul de aplicare al noului proiect. Concomitent se numeste in functie si un Manager de proiect. Directorul de Proiect ncepe recrutarea unei echipa de proiect i stabilete un sediu/ locatie de desfasurare a activitatilor. Aprobarea este urmata de elaborarea detaliat pe faze de planificare.

Planificarea proiectului. Odat ce domeniul de aplicare a proiectului a fost definit n schema de executare , proiectul intra in faza de planificare detaliata. Aceasta presupune crearea urmatoarelor: planul de proiect (de elaborarea de activiti, sarcini, calendarul i dependene) resursele planului (necesarul fortei de munca, echipamente i materiale necesare) planul financiar (de identificare a muncii, echipamente i materiale de costuri) planul de calitate (furnizarea de obiective de calitate, de asigurare i de msuri de control) planul de risc (subliniind riscurile poteniale i msurile luate pentru a le atenua) acceptarea planului (cota de criteriile care trebuie ndeplinite pentru a obine acceptul clientului) plan de comunicare (cota de informaii necesare pentru a informa prile interesate ) planul de achiziii (identificare a produselor care urmeaz s fie obinute de la furnizori externi). n acest punct proiectul a fost planificat n detaliu i este gata pentru a fi executat.

Executarea proiectului Aceast etap presupune executarea fiecrei activiti i a sarcinilor enumerate n planul de proiect. n timp ce activitile i sarcinile sunt executate, o serie de procese de management sunt efectuate pentru a monitoriza i controla predarea partilor livrabile din proiect. Aceasta include identificarea eventualelor modificri, a riscurilor i a problemelor, de revizuire a elementelor de caliatate ce nu concorda cu cerintele initial fixate. Dup ce toate componentele au fost executate si revizuite fiind bune pentru a fi livrate beneficiarului, proiectul este gata pentru nchidere Inchiderea de proiect implic predarea ultimelor parti componente ale acestuia ctre client, predarea documentaiei de proiect, ncheierea contractelor de furnizor, eliberarea resurselor i comunicarea nchiderii de a proiec tuturor prilor interesate. Ultimul pas este dedicat unor concluzii generale i lista concluziilor generale penteru viitoarele proiecte. Urmtoarele seciuni furnizeaz o descriere mai detaliata a fiecarei faze i lista de documente ablon ale proiectului cu privire la modul de a finalizare a fiecarei faz.

1.1 Initierea Aceasta este faza n care problema de afaceri sau de oportunitate a fost identificata, soluia este agreata, varianta de proiect aleas, respectiv echipa proiectului numita. In continuare, actiunile urmate, de regula, sunt urmatoarele: definiia detaliat a problemei sau oportunitatii analiza si opiunile disponibile. Pentru fiecare opiune sunt estimate beneficiile poteniale, costurile, riscurile problemele fiind documentate. Un studiu de fezabilitate formal poate fi propus n cazul n care o anumit soluie nu este clara aprobarea de catre finantator a soluiei recomandate i a planului de executie in vederea alocarii fondurilor necesare. Necesitatea elaborarii unui studiu de fezabilitate rezide din este de a evalua riscul de soluie pentru o anumit opiune de realizareconcomitent cu evidentierea posibilelor beneficii. Studiul de fezabilitate va investiga dac prognoza costurilor este rezonabila, soluia este realizabila, riscurile sunt acceptabile i / sau orice posibile probleme sunt evitate. Documentarea proiectului presupune definirea obiectivelor,si a domeniul de aplicare. Se prevede, de asemenea, structura de organizare (rolurile i responsabilitile), precum i un rezumat al planului de activiti, a resurselor i de finanare necesare realizarii proiectul. n cele din urm, orice riscuri, probleme, ipoteze de planificare i constrngerile sunt listate. Urmatorul demers vizeaza desemnarea Echipei de Proiect. Desi un Manager de proiect poate fi numit, n orice faz a proiectului, el / ea va trebui s fie numit, nainte de constituirea echipei de proiect. Acesta alege, de regula, fiecare membru al echipei si eleboreaza fisa de
4

activitati ale acestora. Relevante sunt in aceasta faza identificarea abilitatile si experienta fiecaruia in parte. Alegerea unei locatii este pasul final din suita celor de initierte a proiectului.De obicei se fixeaza un birou central de proiect, dar in egala masura este posibil de a avea un "proiect virtual de birou" avand membrii echipei de proiect n diferite locaii. Indiferent de varianta aleasa, locvatia va cuprinde urmtoarele componente: Locatia (fie fizica sau virtuala) mijloace de comunicare (telefon, calculator de reea, e-mail, acces la internet, de stocare de fiiere, baze de date faciliti de stocare i de rezerv) documentaie (metodologia , procese, forme i registre) instrumente (de contabilitate, de planificare i modelare a riscului). 1.2 Planificare In aceasta etapa sunt planificate documentat, in detaliu, toate componentele majore ale planului. Pentru aprobarea acestuia se ealboreaza un plan de actiuni pe activitati si termene precise avand fizxate responsabilitatile pe fiecare componenta al echipei. Acest proiect de program va deveni principalul instrument de management al proiectului pentru a evalua progresele nregistrate pe fiecare etapa in parte. O bun planificare va lua ceva timp i resurse , dar va salva cheltuieli, timp i va evita multe erori n cursul derulrii proiectului.De multe ori, planificarea poate duce la concluzia c proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile organizaiei i va permite renunarea la el nainte de a intra n cheltuieli majore. Prin planificare se va stabili urmatoarele actiuni: Ce i cnd trebuie fcut, Ce resurse sunt necesare i cnd, ntocmi un buget al proiectului, Monitoriza, evalua i eventual corecta cursul proiectului, Realiza proiectul n timpul, cu costurile i la performana dorit. Planificarea n timp a activitilor are scopul de a: Stabili dependenele ntre activiti i succesiunea optim, Estima durata real a fiecrei activiti i lista resurselor necesare. O posibila metod de planificare a activitilor presupune: 1.Pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optim i aciunile pe care le implic. 2.Pentru fiecare aciune, sunt descrise activitile elementare pe care le presupune. 3.Pentru fiecare activitate se estimeaz durata i resrsele necesare(se poate utiliza o foaie separat pentru fiecare activitate). 4.Ordonerea activitilor n succesiunea lor logic.Unele activiti pot avea loc n paralel. 5.Unele activitai pot depinde de aceai resurse sau de rezultatul altor activiti, caz in care se vor reordona ntr-o succesiune corect.
5

6.Stabilirea limitelor de timp n care o activitate poate avea loc. Pentru a avea o vedere de ansamblu a etapelor proiectului se poate folosi o diagram GANTT. Dezvoltarea Resurselor Planulului presupune alocarea resurselor necesare pentru a ntreprinde fiecare din activitile i sarcinilor din proiectul planului. O evaluare detaliat a resurselor este necesar pentru a identifica: tipuri de resurse (de munc, echipamente i materiale) total cantitilor din fiecare tip de resurs rolurile, responsabilitile i setul de abilitati/cunostinte pentru resursele umane elemente, scopuri i specificaiile echipamentelor folosite elemente i cantiti de materiale necesare Planificarea financiar a proiectului(bugetul de proiect) presupune: 1. planificarea activitilor proiectului 2. estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate 3. estimarea posibilelor surse de venit 4. realizarea unei planificari n timp a cheltuielilor i veniturilor Bugetul proiectului poate fi organizat n mai multe moduri: 1.Buget pe categorii de cheltuieli( mas, cazare, transport, salarii, consumabile, chirii, promovare, publicaii, diurne, protocol,cheltuieli neprevzute, etc,) 2. Buget pe aciuni 3. Buget pe surse de venit 4. O combinaie ntre acestea Pregtirea detaliata planul financiar este extrem de importanta in balanta derulariil proiectului. Elaborarea planului de calitate. Pentru a se asigura c ateptrile de calitate sunt definite n mod clar i n mod rezonabil, poate fi realizat, un Plan de Calitate documentat in care se vor evidentia: ce cuprinde termenul de calitate a proiectului listarea clara i lipsita de ambiguitate a obiectivelor de calitate. Fiecare obiectiv de calitate ofer un set de criterii i standarde care trebuie s fie realizate pentru a satisface ateptrile clientului schia unui plan de activiti, pentru asigurarea clientului c obiectivele de calitate vor fi realizate (de exemplu, un Plan de Asigurare a Calitii) identificarea tehnicilor utilizate pentru a controla nivelul real al calitii (de exemplu, un plan de control de calitate). n cele din urm, este important s analizeze, n acest capitol nu numai de rezultatele produse de proiect, dar i a procesele de management pe care le produce.

Elaborarea planului de risc. Riscurile sunt documentate ntr-un plan de risc i un set de aciuni care urmeaz s fie luate pentru a preveni att fiecare risc care apare cat i de a reduce impactul acestuia. Dezvoltarea planului de risc este o activitate important n faza de planificare pentru a diminua riscurile de proiect. Acceptarea planului de proiect de catre client care este un demers extrem de util in evaluarea de catre client a activitailor specifice planului de proiect. Acceptarea planului prevede criteriile pentru obinerea acceptului de la client, un plan de eventuale revizuiri din perioada de executie precum i o sintez a tutror preceselor ce vor fi realizate. Planul de comunicari catre beneficiarii proiectului este menit sa asigure informarea corecta si in timp util a acestora privind modul de realizare a acestuia. Planul de achizitii este elaborat pentru aprovizionarea resurselor externe, necesare realizarii proiectului. In se regaseste lista resurselor (materiale sau servicii) ce urmeaza a fi procurat, termenele si costurile aferente precum si criteriile de selectare a furnizorilor. In acest capitol se vor evidentia si contractele de furnizare, principalele lor cerinte etc. 1.3 Executarea proiectului Este de obicei cea mai lunga faza a proiectului (n termeni de durat). Aceasta este faza n care rezultatele sunt construite fizic i prezentate clientului pentru acceptare. Pentru a se asigura ca cerintele clientului sunt ndeplinite managerul de proiect monitorizeaz i controleaz activitile, resursele i cheltuielile necesare pentru a construi un raportpe durata ntreagii faz de execuie. O serie de procese de management sunt, de asemenea, ntreprinse pentru a se asigura c proiectul obinut este conform planului. Realizareaunor efectiva a unor module ale proiectului, bune de livrat clientulului pentru acceptare este extrem de importanta in balanta generala a raportului cu clinetul. Rezultatele pot fi construite ntr-o "cascada" de module (n cazul n care fiecare activitate se desfoar n ordine, pn cnd este furnizat in satre finita) sau sub forma modulelor "iterative" ( furnizari repetate pana la indeplinirea totala a cerintelor clientului). Indiferent de metoda folosit, monitorizarea atent i procesele de control trebuiesc folosite pentru a se asigura c varianta finala ndeplinete criteriile de acceptare stabilite de ctre client. Monitorizare si control. Se compune dintr-o suita de procese de management, puse in aaplicare de catre managerul de proiect, dupa cum urmeaza: o Managementul timpului este procesul n care timpul petrecut de personalul implicat in realizarea proiectului, cuprins intr-un time sheet, pentru upgradearea acestuia si a informatiilor privind stadiul de executie, etc, cu scopul de monitoriza exact fondul de timp generaal alocat. intregului proiect sarcini este nregistrat mpotriva proiectului. o Management al costurilor este un proces prin care costurile (sau cheltuieli) suportate sunt identificate n mod oficial, aprobate i pltite. Sunt completate formulare speciale pentru fiecare set de cheltuiala legata de proiect, cum ar fi munca, echipamente i materiale, cheltuieli de judecat, etc. Formularele de cheltuieli completate sunt aprobate de Managerul de proiect i nregistrate ntr-un registru al cheltuielilor pentru audit.
7

o Managementul calitatii. Calitatea este definit ca "nivelul de conformitate a acordului final furnizat la cerintele clientului". Managementul calitii este un proces prin care este asigurat i controlat calitatea asumata a proiectului fata de cerintele acceptate din partea clientului. Eventualele revizuir efectuate i a rezultatelor sunt consemnate ntr-un registru dedicat. o Managementul schimbarii. Este procesul prin care eventualele modificari, schimbari de termene de executie sau resurse sunt definite, agreate, apropbate si integrate in planul de executie aflat in derulare. Managerul de proiect are rolul de a gestiona schimbarea din cadrul proiectului. Acest lucru se realizeaz prin nelegerea necesitatii schimbarii, a sistemului de realizare a acesteia, documentarea beneficiilor i costurilor generate de adoptarea schimbarii i formularea unui plan de punere n aplicare. o Managementul riscului este procesul prin care riscurile la proiect (livrarea modulelor, limitele de timp sau de resurse) sunt identificate n mod oficial, cuantificate i gestionate n timpul executiei acestuia. o Management discrepantelor este metoda prin care problemele care pot afecta buna desfasurare a proiectului sunt identificate si gestionate in mod corespunzator fara a vicia rezultatele finale, termenele sau resursele alocate. o Managementul achiziiilor este procesul prin care diferitele produse prevazute in planul de executie al proiectului sunt obinute de la un furnizor extern. o Management acceptarii/confirmarii livrarii modulelor de catre beneficiar, pe masura realizarii acestora este procesul prin care rezultatele produse de proiect sunt analizate i acceptate de ctre client. o Management Communicari este procesul prin care mesajele oficiale (eormale) sunt identificate, analizate i transmise n procesul de executie a unui proiect. Cea mai comun metod de a comunica stadiul de executie al unui proiect este, raportul. RAPORTUL FINAL Raportul final de activitate are aceeasi structura ca si rapoartele intermediare (de etapa, trimestrial, anual) si este nsotit de urmatoarele: - prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initierii proiectului si necesitatea temei; - analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele planificate (tematica, realizari, termene etc.); - analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc.); - obiectivele realizate - sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice; - planul de implementare al proiectului (etape, ani);
8

- un acord de finalizare a proiectului, semnat si nregistrat de toti partenerii din proiect care va cuprinde: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor contributia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse umane, materiale si financiare, n fiecare etapa de realizare a proiectului; modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuala, de productie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie, perfectionarea metodelor de organizare, cresterea competentei personalului) ale implementarii rezultatelor ntocmite n acord cu obligatiile contractuale asumate 1.4 Incheierea proiectului La terminarea proiectului de regula este realizata o evaluare generala a proiectului. Un proiect cu adevrat de succes este realizat la timpul prevzut , cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit. Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Pentru acesta trebuie s stabilim , nc de la nceput o schem de evaluare a proiectului, schem ce presupune stabilirea unor criterii, indicatori i standarde de performan i calitate al cror rol este de a ne ajuta s stabilim daca a fost realizat impactul scontat. Evaluarea: Evaluarea se concentrez asupra a patru aspecte principale: resurse investite activiti desfurate rezultate obinute impactul realizat i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: n ce msur proiectul i-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu? n ce msur munca (activitatea) a meritat s fie prestat? n ce msur a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate eficient? Ce anume a rmas nerezolvat? De retinut ca procesul de evaluare este realizat: naintea nceperii proiectului n timpul derularii proiectului La terminarea proiectului Modul de realizare efectiva a procesului de evaluare depinde de obiectivele proiectului n orice proces de evaluare, e bine s fie stabilite criterii de evaluare, indici de performan i standarde la care vrem s ajungem. In acest scop se pot folosi: Observarea direct i indirect Chestionare
9

Nivelul cererilor pentru un serviciu (dac proiectul i propune spre exemplu furnizarea unui nou serviciu beneficiarilor). Discuii i interviuri, etc. Incercand o sinteza a celor de mai sus rezulta ca elemente cheie n managementul unui proiect pot fi identificate ca formand un triunghi: PERFORMANTA

TIMP

COSTURI

Triunghiul elementelor cheie n managementul proiectului Unde: PERFORMANTA: respectarea specificaiilor (atingerea obiectivelor i asigurarea calitii dorite) TIMP: durata realizrii proiectului COSTURI: resursele cheltuite pentru proiect. Managementul proiectului presupune ca cele trei elemente s fie echilibrate i n armonie. In mod ideal fiecrui element trebuie s i se acorde importan egal(de aceea triunghiul este echilateral). Intrebrile eseniale pe care trebuie s le punem nainte de a opera o schimbare pe parcursul derularii unui proiect sunt: Dac performana este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata? Dac costul este prioritar, putem reprograma sau schimba obiectivele? Dac elementul timp este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau modifica obiectivele? Managementul proiectelor presupune, ca orice proces de conducere, folosirea functiilor specific aceteia: PLANIFICAREA: obiectivele si etapele ce trebuiesc strbtute pentru atingerea lor, precum i resursele necesare pentru aceasta ORGANIZAREA: alocarea resurselor organizaiei i s urmrii utilizarea eficient a resurselor disponibile IMPLEMENTAREA: activitaile planificate cu resursele alocate i conform specificaiilor
10

CONTROLUL : progresul obinut n direcia obiectivelor, corectitudinea costurilor i evaluarea rezultatelor CONDUCEREA: oamenii mplicai pentru asigurarea coordonrii eforturilor lor individuale In toto acest proces sunt luate in permanenta decizii. Procesul decisional in managementul proiectelor este vital in executarea cu success al unui proiect. Fiind un process complex, cu urmari deosebite, procesul de luare a deciziilor presupune trei etape: 1. Analiza opiunilor 2. Elaborarea deciziei 3. Comunicarea deciziei Analiza opiunilor: n acest etap este important s fie consultai nu doar cei care au autoritatea lurii deciziei, ci i toi cei care vor trebui s o implementeze i , pe ct posibil, cei afectai de implementarea ei. Elaborarea deciziei Vor fi luate n considerare urmtoarele aspecte: Cine rspunde pentru decizia luat? Cine are autoritatea s ia decizia respectiv? Cine are competena de a decide pe subiectul respectiv? n funcie de acestea se poate rspunde la ntrebarea cheie: Cine ia decizia? Cel/cea/cei care vor decide trebuie n mod normal s aib responsabilitatea, autoritatea, i competena lurii deciziei. Comunicarea deciziei: Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau n scris, n funcie de circumstane. Exist 6 ci de luare a deciziilor n activitatea zilnic a unei echipe de proiect: 1. Autorizaia 2. Expertul 3. Autoritatea delegat 4. Votarea 5. Decizia 6. Consensul O decizie bun trebuie s ndeplineasc dou cerine: s rezolve problema i s fie acceptat de cei care o pun n practic i de cei asupra crora are un impact. SURSE DE FINANTARE Sursele din care pot fi finantate proiectele sunt: fondurile proprii, credite bancare pe termen mediu sau lung, alocatii de la bugetul de stat, sponsorizari, iar, din exterior, pot fi imprumuturile bancare, investitiile directe de capital etc.

11

Surse interne de finantare ale proiectului a) Sursele proprii Fondurile proprii - ceea ce reprezinta n esenta autofinantarea. O afacere se autofinanteaza atunci cnd obtine un profit care poate servi, n acelasi timp, ca remunerare a capitalurilor angajate si ca sursa de investitii. b) Alocatiile de la bugetul de stat Au ca destinatii realizarea unor proiecte de anvergura, n ramuri vitale ale economiei nationale, sau alte domenii sociale. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie tinute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes national (mbunatatiri funciare, sanatate, protectia mediului etc.). Lista obiectivelor finantate de la bugetul de stat este restrnsa, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo- electrice, lucrari din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, actiuni de anvergura nationala n domeniul agriculturii, sanatatii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural. n unele cazuri, cu totul particulare, finantarile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o crestere a eficientei economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din functionarea nealterata a mecanismelor economice (cazul investitiilor care genereaza efecte de antrenare", de regula cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructura). Surse externe de finantare a proiectului Atragerea capitalului strain are loc prin credite, fonduri nearmbursabile, etc. Creditele externe sunt de mai multe categorii si anume: - credite guvernamentale sau cu garantie guvernamentala, cu garantia statului, chiar daca vehicolul prin care se acorda mprumutul sunt bancile; - credite bancare, unde riscul este exclusiv al bancilor; - credite acordate de institutii internationale, precum Fondul Monetar International, Banca Inter- nationala de Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare.
Surse de finantare n functie de marimea afacerii

Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de catre instituiile si organismele internationale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar International, de exemplu, nu cere dect garantii generale, de politica economica. La fel, Banca Mondiala si Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare acorda credite conditionat, adic numai mprumuturi pe proiect. Toate celelalte banci pretind o garantie ateriala, sa se lege finantarea de un flux comercial si sa se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acorda creditul pe baza unor studii de fezabilitate si n conditiile unor puternice garantii de solvabilitate.
Investitile directe de capital strain (cofinantarile parteneriale) sunt una din caile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaza schimbari substantiale pentru ca astfel sunt atrase tehnici si tehnologii moderne, se aplica managementul adecvat. Compania straina poate asigura comenzi si piete, chiar o pregatire mai eficienta a fortei de munca

Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea beneficiarului care coordoneaza proiectul.
12

INSTRUMENTE INFORMATICE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Programarea de retea (Network Scheduling) Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata. Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare: - Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si - Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic) - Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM) A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a programului) Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica". Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de finalizare (a), - cel mai pesimist timp de finalizare (b), - cel mai probabil timp de finalizare (m). Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula: te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat. PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic) Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).
13

Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method" Diferentele majore intre PERT si CPM sunt: 1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp; 2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D); 3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile; 4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala; 5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni; Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM. C. Diagrama Gantt (Gantt Chart) Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor. Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt.

Programe de calculator (software) de management al proiectelor Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.

14

Metodologia completa a managementului unui proiect include un set complet de FORMULARE SI DOCUMENTE DE PROIECT necesare unui succes. Formularele si modelele de documente (templates) generale folosite sunt: Initierea proiectelor Managementul costurilor Planificarea proiectelor Managementul problemelor Executia proiectelor Managementul timpului Inchiderea (finalizarea) proiectelor Managementul achizitiilor Managementul riscului Managementul achizitiilor Managementul schimbarii in proiect Managementul acceptarii proiectului Managementul calitatii Managementul comunicarii Modelele de documente si formulare pentru INITIEREA proiectelor: Business Case Studiu de fezabilitate Documentul de initiere a proiectului (Terms of Reference) Descrierea rolurilor din proiect (Job Description) Lista de verificare pentru Project Office Formular de analiza a fezei de proiect (Phase Review Form) Modelele de documente si formulare pentru PLANIFICAREA proiectelor Planul de resurse Formular pentru cerere de informatii Bugetul proiectului Cerere de oferta Planul pentru managementul calitatii Contract cu furnizorii Planul pentru managementul riscurilor Lista ofertelor Planul de obtinere/receptie de catre client Formular de analiza a fazelor proiectului Planul de comunicare in proiect Panul de achizitii Modelele de documente si formulare pentru EXECUTAREA (DERULAREA) proiectelor Procesul de gestuionare a timpului Procesul pentru gestionarea problemelor Raportul de activitate saptamanal Formularul de probleme Centralizatorul activitatilor din proiect Centralizatorul problemelor din proiect Procesul de gestionare a costurilor Procesul de achizitii Raportul de cheltuieli Formular de comanda Centralizatorul cheltuielilor Centralizatorul achizitiilor Procesu gestionarii calitatii Procesul gstionarii/receptiei modulelor Formulara de evaluare a calitatii Formular de accptare/receptie Centralizator cu probleme de calitate Centralizatorul de acceptare/receptie Procesul controlului modificarilor in proiect Procesul de gestionare a comunicarii Cerere de modificare in proiect Raportul de progres al proiectului Centralizator al modificarilor din proiect Centralizatorul comunicarilor
15

Procesul de gestionare a riscurilor Formular de analiza si evid. fazei proiect Centralizatorul riscurilor Modelele de documente si formulare pentru INCHIDEREA proiectelor Raport de inchidere a proiectului (Project Closure Report) Ananliza si evaluarea rezultatelor proiectului (Post Implementation Review)

Bibliografie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. ALLAIRE Yvan, FRSIROTU Mihaela; 1998; Management strategic, Strategiile succesului n afaceri; traducere si adaptare Camelia DUMITRU, Alin Th. CIORCIRLIE; Editura Economica, Bucureti, Romania. BALDRIGE Letitia; 1985; Codul manierelor n afaceri, Editia a II-a, traducere n limba romana; Business Tech International Press SRL; Bucureti, Romania. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York. BURLTON T. Roger; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; Astep-by-step guide to understanding and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. COHEN Herb; 1995; Orice se poate negocia; Editura Coloseum, Bucuresti. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development; CORIOLIS Technology Press; USA. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000; Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritatile; Editura Alfa, Bucuresti. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000; Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe princuipii; Editura Alfa, Bucuresti. COVRIG Mircea; OPRAN Constantin; 2002; Managementul proiectelor; Agentia Manageriala pentru Cercetare Stiintifica Inovare si Transfer Tehnologic POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucuresti. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France. CULP L. Cristopher; 2001; The Risk Management Process:, Business Strategy and Tactics; John Wiley &Sons; New York. DANCIU Victor; 2001; Marketing international, de la traditional la global; Editura Economica; Bucuresti; Romania. DENNIS Look; 2000; Management de proiect ; Editura Codecs; Bucuresti, Romania. Dimitris CHORAFAS; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute of Finance; New York. ENSWORTH Patricia; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition from Techie to Manager; John Wiley &Sons; New York.
16

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37.

FINCH Brian; 1999; Cum sa iesi nvingator dintr-o negociere; Editura Image, Bucuresti. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling Kindersley Publishing house; London; United Kingdom. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your new job done; John Wiley &Sons; New York. Ion NITU; 2000; Managementul riscului bancar, editia 1; Editura Expert; Bucureti, Romania. VANOLIC A.; COLLIN P.H.; 2001; Dicionar de resurse umane si managementul personalului, Traducere din limba engleza, Necula Emma, Naftanaila Ion, Petrescu Alina; Editura Tehnica; Bucureti, Romania. KERZNER Harold; 2001; Project Management; A systems approach to planning, scheduling and controlling; Seventh edition; John Wuiley & Sons, Inc.; New York, USA. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York. LOOK Dennis; 1997; Project Management ; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain. McQUAIL Denis; WINDAHL Sven; 2001; Modele ale comunicarii pentru studiul comunicarii de masa; Traducere de Alina Bargaoanu, Paul Dobrescu; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D contract; Course EARMA - European Association of Research Manager and Administra-tors; Brussels, Belgium. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium. McKIE Stewwart; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for Business Advantage; John Wiley &Sons; New York. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management ; Irwin Publishers, New York. MITONNEAU Herri; 2000; Initiere n auditul calitatii; Traducere de Maria Ciobanu; Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania. MOCANU Mariana; SCHUSTER Carmen; 2001; Managementul proiectelor; Cale spre cunoasterea competitivitatii; Editura All Beck, Bcuuresti, Romnia. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinational, un proces integrativ bazat pe contexte; Editura Economica; Bucuresti, Romania. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER JeanPierre; 2000; Dictionar de informatica; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian Nicolae, Elena Bitu; Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania. NEAGU Corneliu; 1995; Modele de programare si conducere a proceselor economice; Editura Didactica si Pedagogica; Bucuresti, Romania. NICOLESCU Ovidiu; 2000; Sistemem metode si tehnici manageriale ale organizatiei; Editura Economica, Bucuresti, Romania.
17

38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59.

NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion. ; 1998; Managementul pe baza centrelor de profit; Ed.Tribuna Economica; Bucuresti. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion. ; 1999; Management, Editia III; Editura Economica; Bucuresti. O'BRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New York. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2001; Managementul riscului; Bursa Romana de Marfuri; Bucuresti, Romania. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. PETROZZO Daniel J.; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John Willey & Sons Inc; New York;USA. PROSTEA Gabriela; 2002; Managementul prin proiecte; Editura Orizonturi, Universitatea Tehnica Timisoara; Timisoara, Romnia PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project; Second Edition, With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA. PURCAREA Anca; NICULESCU Cristian; CONSTANTINESCU Doina ; 2000; Management, Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucuresti. PURCARU loan; PURCARU Oana Gabriela; 2000; Matematici financiare, Teorie si aplicatii; Editura Economica, Bucuresti, Romania. RUCKLE Horst; 2001; Limbajul corpului pentru manageri; Traducere din limba germana de Rudolf Emil Nistor; Editura Tehnica; Bucuresti, Romania. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii si modele privind relatiile economice internationale; Editura ALL; Bucuresti, Romania. RUSU Corneliu; 2001; Management strategic; All Beck; Bucuresti, Romania. SADGROVE Kit; 1999; Managementul Calitatii Totale n actiune; Editura Rentrop & Straton, Bucuresti, Romania. SASU Constantin; 2001; Marketing international; Editura POLIROM; Iasi, Romania. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysisin Projects, Second edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA. STANCIU Radu; MOMETE Daniela; RADU Corneliu; 2000; Managementul resurselor umane; Editura BREN; Bucuresti, Romania. STANCIU Stefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educatiei si Cercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy"; Bucuresti; Romania. STRATON George, DOGAROIU Doina, MATACHE Ciprian, MOCANU Corina, PARASCHIV Atoaneta, VOLONCIU Magda; 1999; Managementul afacerilor de succes, Fise de control & Formulare de lucru; Grupul de Editura si Consultanta in Afaceri RENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania. SZUDER Andrei; 2001; Managementulptoiectelor; Editura BREN, Bucuresti. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA. TOFFLER Alvin; 1998; Corporatia adaptabila; Editura ANTET, Bucuresti.
18

60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68.

69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

TRAN Vasile; STANCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicarii; Ministerul Educatiei si Cercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy"; Bucuresti; Romania. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA. VERZUH Eric; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New York;USA. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editura si consultanta RENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania. WYSOCKI Robert K., BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK ? Guide; Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA. ***; TREMEA HANDBOOK, A guide for Evaluating Training Programmes; Handbook co-funded by the European Commission, DGXXn,Leonardo da Vinci programme; Vlaams Instituut voor het Zelfstanding Ondernemen, Brussels, Belgium. ***; 2001; Dictionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociatia Franceza de Managementul Proiectelor; traducere din limba franceza, Ion Naftanaila; Editura Tehnica, Bucuresti, Romania. ***; 1999; Planificarea si urmarirea proiectelor cu PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregatire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft, Bucuresti, Romania. ***; 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOLIstanza Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia. ***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul pentru Integrare Europeana; Bucuresti, Romania. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England. ***; International Journal of Project Management ; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain ***; Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnica, Oficiul de Informare Documentara, ICPE-OID; Bucuresti, Romania. ***; 1997; CREDITRISK+, A credit management frmaework; Credit Suisse First Boston International, USA ***; 1997; ISO 10006; Quality management - Gudelines to quality in project management; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland. ***; 1995; ISO 10007; Quality management - Guidelines for configuration management ; International standard; Internationl organization. ***; 1994; ISO 8402; Quality management and quality assurance - Vocabulary; International organization.
19

79.

1994; ISO 90004-1; Quality management and quality system elements - Part 1; Guidelines; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland.

20