SUPORT CURS Prof - MV Bedrule MANAGEMENTUL SERVICIILOR

©Copyright 2017_M.V.
Bedrule-Grigoruta
CUPRINS
1. Conţinutul managementului serviciilor
2. Caracteristicile managementului strategic în servicii şi factorii de influenţă
3. Factorii care influenţează procesul managerial.
4. Natura "produsului" organizaţiilor de servicii şi implicaţiile asupra activităţilor manageriale
5. Conceperea şi orientarea activităţilor de marketing în servicii
Conceperea sistemului de măsurare a performanţelor organizaţiilor de servicii şi impactul

6.
asupra strategiilor manageriale. Sprijinul consultanţilor în activităţile manageriale din servicii
Calitatea în organizaţiile de servicii. Viziunea privind calitatea serviciilor
7.
Elemente strategice ale calităţii totale în servicii.
Premii pentru recunoaşterea şi recompensarea organizaţiilor
8.
care obţin rezultate remarcabile în domeniul managementului calităţii totale
9. Categorii de servicii şi strategii operaţionale
10. Strategii de îmbunătăţire a contactelor cu clienţii
11. Structura organizaţiilor de servicii.
Modele de structuri organizatorice

12.
Managementul resurselor umane în organizaţiile de servicii

13.
14. Factori de schimbare în managementul serviciilor
1
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
Capitolul 1. CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
1.1. ACCEPŢIUNI ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera

de cuprindere a managementului, definiţiile fiind mai generale sau mai analitice.
În acelaşi timp, managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca
proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o artă/ştiinţă, cu
obiect, legităţi şi principii proprii.
Conform accepţiunii Asociaţiei Americane de Management, managementul
presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste
rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a
avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele
vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele
lor; a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele
obţinute.
Alţi autori, cum ar fi A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis, într-o viziune
apropiată, consideră managementul ca fiind integrarea şi coordonarea eficace şi
eficientă a resfurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite. Sunt de remarcat aici două
aspecte: resursele organizaţiei şi caracterul eficace şi eficient al acţiunilor manageriale.
Din punct de vedere al managementului, resursele organizaţiei sunt cunoscute sub
forma celor 6M (după denumirea lor în limba engleză): oamenii; metodele; piaţa; banii;
maşinile; materialele.
În al doilea rând, acţiunile manageriale trebuie să fie eficace (obiectivele, odată
stabilite trebuie să fie duse la îndeplinire) şi eficiente (rezultatele, efectele pozitive să fie
mai mari decât cheltuielile).
Cea mai mare parte a definiţiilor scot în evidenţă rolul funcţiilor de planificare,
organizare, antrenare şi control în realizarea obiectivelor organizaţionale. Astfel, R. L.
Daft, apreciază că managementul presupune "atingerea scopurilor organizaţionale
2
printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi
controlului resurselor organizaţiei".
Rezultă că prin procesul de management se urmăreşte conceperea unei strategii
competitive, stabilirea judicioasă a obiectivelor, organizarea mijloacelor, elaborarea
unor structuri dinamice şi un control eficient.
În plus, managementul serviciilor presupune luarea în considerare a
următoarelor elemente:
a) utilitatea primită de clienţi prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce
organizaţia de servicii oferă, singură sau împreună cu bunurile fizice;
b) modul de percepere a calităţii totale în relaţia cu clienţii şi cauzele pentru care
comportamentul acestora se modifică în timp;
c) măsura în care organizaţia (personalul, tehnologia şi resursele fizice) este
capabilă să producă şi să ofere o utilitate sau un serviciu;
d) capacitatea organizaţiei de a se dezvolta şi de a se conduce pentru a obţine
calitatea dorită de clienţi.
Activităţile privind managementul serviciilor sunt puternic influenţate de
caracteristicile specifice ale serviciilor şi sunt în strânsă corelaţie cu sistemul de
producere a acestora (fig. 1.1).
Partea invizibilă Partea vizibilă Aşteptări

Misiunea /
viziunea (suportul (interactivă
strategică serviciilor) cu clienţii)
- Tehnologie şi - Sisteme şi - Nevoile

sisteme resurse personalului
- Know-how operaţionale - Experienţa
Concepţia - Manageri şi - Contacte anterioară
asupra supervizori personale - Imaginea
serviciilor - Suport - Resurse şi firmei
funcţional echipament - Existenţa
fizic comunicaţiilor
Cultura organizaţiei
Fig. 1.1. Sistemul de producere a serviciilor
Înţelegerea acestei noi perspective privind managementul serviciilor determină o

serie de schimbări în modul de concepere şi de desfăşurare a activităţilor manageriale,
presupunând trecerea de la o manieră de gândire tradiţională, aplicată în cazul marilor
întreprinderi industriale, la o alta, specifică acestui tip de activităţi (tabel nr. 1.1).
3
Mutaţii în managementul serviciilor
Tabel nr. 1.1.
De la … la …
... o utilitate bazată pe ... utilitate totală rezultată din
produs relaţia cu clienţii
... tranzacţii pe termen scurt ... relaţii pe termen lung
... o calitate tehnică ... calitatea totală percepută de
orientată pe produs clienţi, ca rezultat al relaţiilor
(bunuri sau servicii) dintre aceştia şi organizaţia de
servicii.
... soluţii tehnice de ... dezvoltarea utilităţii totale şi a
producţie ca calităţii totale drept "procese-
"elemente- cheie" ale cheie"
procesului de
organizare
... orientarea esenţială spre ... preocuparea spre consecinţele
consecinţele externe ale performanţelor
interne
... orientarea asupra ... orientarea asupra procesului
structurii
Trăsături caracteristici ale unor tipuri de organizaţii pentru servicii
Tabelul nr. 1.2.
Trăsături Organizaţii de servicii Organizaţii

pentru clienţi de servicii
caracteristice
mici dimensiuni mari dimensiuni profesionale
Exemple: decoraţii interioare, telefonie, bănci, firme de
restaurante, agenţii televiziune, hoteluri, avocatură,
de turism, societăţi restaurante fast food contabilitate,
de transport, taxi brokeraj,
imobiliare
1. Dispersia - Unul sau mai - Sediu central şi - Locale,
geografică multe amplasa- amplasamente regionale,
mente locale naţionale,
4
internaţionale
2. Rata
tranzacţiilor - Mică - Ridicată - Mică
3. Valoarea tran-
zacţiilor - Scăzută/ moderată - Scăzută / ridicată - Ridicată
4. Tipul de
personal
operaţional - Semicalificat - De regulă slab - Profesionişti
calificat, uneori
5. Tipul de profesionişti
manageri
Mijlocii - Nu - Pregătiţi profesional - Profesionişti
6. Nivelul de
calificare la - Fără calificare - Semicalificaţi/ - Profesionişti
angajare Profesionişti
7. Formarea şi
- Metode
perfec-ţionarea - Pe post -Pe post sau în alte
diverse
firme
8. Contactul cu
clienţii - Ridicat - Scăzut spre ridicat
- Ridicat
9. Controlul - Intens, prin - Mediu/ridicat,

- Diferenţiat
calităţii metode tradiţio- prin metode
nale specifice
10. Loialitate - Faţă de calitatea - Faţă de concep-

- Faţă de
clienţi ridicată ţie şi preţ
organizaţie
11. Condiţii de - Reduse - Ridicate

- Relativ
lucru
ridicate
12. Recompe - Mai scăzute Scăzute/ridicate

- Medii sau
nsele
ridicate
5
Există o mare diversitate de servicii, ceea ce face ca şi sistemul de organizare şi
de management să fie mult mai eterogen decât în cazul firmelor industriale. Pentru
exemplificare, în tabelul nr. 1.2. sunt prezentate caracteristicile principalelor categorii de
organizaţii pentru servicii.
1.2. CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN SERVICII
Caracteristicile managementului strategic
Competitivitatea şi excelenţa organizaţiilor de servicii se realizează prin

orientarea întregului sistem strategic de management în scopul asigurării calităţii.
Aceasta capătă un caracter strategic şi toate componentele managementului sunt
orientate în acord cu raţionamentele fundamentale care decurg din continua
îmbunătăţire a calităţii procesului de servicii.
În acest caz, managementul strategic în servicii se caracterizează prin:
a) orientarea spre nevoile clienţilor. Această orientare vizează oportunităţile şi
ameninţările, punctele tari şi punctele slabe (analiza SWOT şi analiza
discrepanţelor);
b) îmbunătăţirea stilurilor manageriale prin elaborarea unor obiective şi strategii
consistente privind calitatea;
c) transpunerea strategiilor în planuri anuale de afaceri;
d) implementarea acţiunilor la nivelul departamentelor organizaţiei de servicii.
Drept urmare, managementul strategic în servicii ar putea fi definit ca fiind un
proces de stabilire, pe termen lung, a obiectivelor de calitate şi de elaborare a unor
strategii, politici şi proceduri în vederea realizării acestor obiective.
Într-o astfel de accepţiune, managementul strategic al organizaţiilor de servicii
presupune:
- definirea misiunii organizaţiei şi a viziunii strategice privind
concepţia de prestare a serviciilor;
- analiza mediului de afaceri (oportunităţi şi ameninţări);
- analiza capabilităţii interne (puncte tari şi puncte slabe);
- identificarea şi evaluarea alternativelor strategice;
- selectarea strategiei;
- elaborarea obiectivelor;
6
- elaborarea strategiilor operaţionale şi a planurilor pe termen scurt;
- transpunerea planurilor în bugete;
- monitorizarea performanţelor.
Încorporarea calităţii în problematica managementului strategic se realizează prin
proceduri specifice, având drept obiectiv identificarea şi valorificarea avantajelor
competitive ale organizaţiei din punct de vedere al calităţii. Un exemplu de analiză este
redat în caseta 1.1.
Caseta 1.1.
Integrarea calităţii în orientarea strategică
- Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?

- Care sunt, în prezent, obiectivele noastre de calitate în ceea ce priveşte competiţia ?
- Care sunt factorii-cheie de calitate şi cum influenţează ei deciziile clienţilor potenţiali ?
- Care este situaţia, în comparaţie cu competitorii, pentru fiecare dintre aceşti factori-
cheie ?
- Există factori-cheie privind calitatea pentru care organizaţia noastră are avantaje
evidente faţă de competitori ?
- Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?
- Ce alte obiective privind calitatea mai există, prin raportare la competitorii ?
- Pentru obiectivul ales, ce departamente trebuie să-şi schimbe procedurile sau
modalităţile de definire a factorilor-cheie ?
- Care sunt planurile strategice, la nivel de departament, ce urmează a fi elaborate ?
Capitolul 2. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PROCESUL MANAGERIAL
Principalii factori care influenţează procesul managerial în servicii sunt următorii:

implicarea clientului în producţie; autoritatea luării deciziilor; structura organizatorică;
supervizarea prin control; sistemul de salarizare; caracterul limitat al stocurilor;
importanţa factorului timp; canalele de distribuţie; obişnuinţa şi mentalităţile personalului
din servicii şi a clienţilor.
Implicarea clientului în producţie. Efectuarea serviciilor presupune un mix de

facilităţi de natură psihică. Adesea, clientul ajută la crearea serviciului, cum ar fi într-un
restaurant fast-food ori într-o spălătorie sau cooperează cu personalul din servicii
(locuirea într-un hotel, tratarea într-un spital sau studierea într-o facultate).
7
În serviciile în care contactul direct este foarte pronunţat, clienţii interacţionează
cu personalul şi cu alţi clienţi (călătoria cu autobuzul, servirea la ghişeu, servirea mesei
într-un restaurant).
Diferenţa de calitate între două servicii poate fi determinată de calitatea
angajaţilor care prestează aceste servicii dar şi de modalităţile concrete de acces a
clienţilor la definirea şi realizarea serviciilor.
Caseta 1.2.
Managerii unităţilor de servicii trebuie să ştie că ...
- Producţia de servicii este multidimensională (timp, spaţiu, ambianţă).

- Operatorul/lucrătorul din servicii este parte integrantă a producţiei de servicii.
- Cererea de servicii este adesea instantanee şi nu poate fi stocată.
- Programarea producţiei în servicii are un efect personal direct în consum.
- Numai o parte a serviciilor pot fi ţinute în stoc.
- Dexterităţile verbale şi abilitatea comportamentului lucrătorilor din servicii sunt adesea
esenţiale pentru calitatea serviciului.
- Salariile lucrătorilor din servicii se raportează mai mult la timpul lucrat decât la
rezultatele cantitative, direct măsurabile.
- Unele disfuncţionalităţi în modul de organizare internă a serviciilor au un impact
imediat asupra clientului.
- Sistemul de localizare în timp şi spaţiu modifică, în mod esenţial valoarea şi
perceperea calităţii serviciului de către client.
Autoritatea luării deciziilor. Pentru că, de regulă, producţia nu este separată de

consum şi clientul este acela care percepe calitatea, apare necesitatea flexibilizării
procesului de adoptare a deciziilor şi transferul competenţelor decizionale cât mai
aproape de interfaţa dintre organizaţia de servicii şi clienţi.
În mod ideal, salariaţii care interacţionează cu clienţii ar trebui să aibă autoritatea
luării unor decizii prompte. Dacă nu sunt valorificate rapid oportunităţile de afaceri sau
nu sunt corectate pe loc greşelile de calitate, clientul percepe acestea ca pe o lipsă de
calitate iar serviciul devine unul mediocru. În acest caz, efectele se răsfrâng în mod
direct asupra profiturilor. Desigur, salariatul de la ghişeul unei bănci nu poate avea
întotdeauna cunoştinţele necesare. De exemplu, dacă un client doreşte o soluţie
8
sofisticată pentru o tranzacţie internaţională, angajatul trebuie să fie în măsură să
solicite în mod operativ sprijinul şefului de birou sau a personalului calificat.
Dacă personalul aflat în contact direct cu clientul nu are suficientă autoritate
pentru a lua decizii, sistemul devine rigid şi birocratic. Funţionarii se transforma în
aceste cazuri în roboţi care execută lucrurile după o serie de reguli foarte stricte. În
astfel de situaţii este de preferat înlocuirea operatorului uman cu dispozitive automate
pentru activităţi cum ar fi eliberarea biletelor de tren, transferul banilor de pe o cartelă
magnetică sau multe alte activităţi similare.
În cazul unei unităţi de servicii organizate sub forma unei reţele/lanţ de unităţi
distribuite într-un teritoriu (bănci, hoteluri, restaurante), şeful departamentului local
trebuie să aibă autoritatea tuturor deciziilor care vizează desfăşurarea activităţilor în
relaţia cu clienţii. În acest caz el are o răspundere dublă: să asigure calitatea serviciilor
pentru clienţi şi profitabilitatea organizaţiei.
Structura organizatorică. Orientarea tradiţională este de a configura structura

organizatorică şi a o menţine constantă în funcţie de anumiţi parametri de dezvoltare a
organizaţiei. Această orientare duce la lipsa de flexibilitate a structurii şi la
imposibilitatea adaptării la schimbarea condiţiilor de mediu, la tendinţe de centralizare a
deciziilor şi la creşterea volumului de informaţii vehiculate pe verticală. Asigurarea
calităţii serviciilor cere însă o structură mai flexibilă şi diferenţiată de la o situaţie la alta.
În felul acesta structura tinde să se aplatizeze pe măsură ce competenţele decizionale
sunt transmise la interfaţa dintre organizaţie şi client.
Supervizarea prin control. În managementul tradiţional, sistemul de

supervizare este în legătură directă cu monitorizarea modului în care organizaţia şi
diversele ei părţi componente sunt capabile să realizeze performanţele în acord cu
standardele. Dacă aceste standarde sunt îndeplinite, salariaţii, în mod individual, sau
grupurile sunt apreciate ca având rezultate bune şi sunt recompensaţi. Acest sistem de
supervizare nu este adecvat, însă, naturii serviciilor. Prin natura lor, cu excepţia
aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet standardizate.
Aspectele funcţionale ale calităţii, referitoare la modul în care se efectuează
serviciul şi modul în care clientul percepe calitatea nu pot fi apreciate prin standarde
tradiţionale. Supervizarea performanţelor calitative nu este un lucru uşor iar
monitorizarea acestora se poate realiza adesea doar prin comparare. Supervizorii
trebuie să se orienteze spre încurajarea şi ajutarea salariaţilor în ceea ce aceştia fac
9
sau ar trebui să facă. Aceasta cere noi metode de management şi ceea ce este cel mai
important, şi de regulă mai greu de realizat, schimbarea culturii organizaţionale, a
modului de gândire, a modalităţilor tradiţionale de a proceda sau a mentalităţilor. Pentru
a reuşi în asigurarea unei astfel de concepţii, salariaţii vor fi încurajaţi să ia decizii
proprii în beneficiul clienţilor şi a companiei, astfel încât ei să apeleze cât mai puţin la
supervizori în timpul asigurării serviciului.
Sistemul de salarizare. Recompensele directe şi indirecte sunt în strânsă

corelaţie cu sistemul de control. Tot ceea ce este monitorizat poate fi măsurat şi, în mod
natural, orice factor urmărit poate genera un sistem de recompensare. Alegerea fără
discernământ a unor criterii nerelevante sau formulate în mod eronat poate duce chiar
la diminuarea calităţii şi la îndepărtarea clienţilor.
Caracterul limitat al stocurilor. Pentru că serviciile sunt efectuate chiar atunci

când clientul beneficiază de ele, de cele mai multe ori, ele nu pot fi stocate. Desigur,
sunt necesare echipamente, facilităţi, personalul trebuie să fie capabil să creeze
servicii, dar acestea reprezintă capacitatea de a produce şi nu produsul în sine. Un
anumit nivel de neutilizare a capacităţii în servicii, cum ar fi în turismul de sezon, este
chiar necesar datorită caracterului neuniform al serviciilor. Problema pentru manageri
este de a găsi modalităţi de stimulare a utilizării capacităţii în acele perioade în care
cererea este mai redusă.
Importanţa factorului timp. Multe servicii se desfăşoară în timp real. Clienţii vor
să obţină serviciile acum de la companiile aeriene, de la transportul pe calea ferată sau
de la transportul urban, de la restaurante, hoteluri etc. Problema esenţială constă în
reducerea timpului din momentul în care clientul îşi manifestă dorinţa de a primi un
serviciu şi momentul în care îl obţine, în mod efectiv. Aici sunt avute în vedere şi
aspectele birocratice rezultate din necesitatea completării de către client a unor
formularistici în faţa ghişeului, cum ar fi cazul unui hotel sau a unor aprobări prealabile,
cum ar fi vizele, în cazul transportului internaţional.
Canalele de distribuţie. Dacă firmele de manufacturare a produselor au nevoie

de canale fizice de distribuţie a produselor pentru transportul acestora către clienţi,
firmele de servicii pot folosi canale electronice (de exemplu, pentru transferul fondurilor
10
sau a unor informaţii) ori apelează la o altă mare varietate de soluţii. De regulă, firmele
de servicii sunt ele însele responsabile de contactul cu clienţii.
Obişnuinţa şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor. În

România, ca de altfel în întreg spaţiul est-european, un puternic factor de frânare în
creşterea calităţii serviciilor îl reprezintă obişnuinţa şi mentalităţile, atât a "omului de la
ghişeu" cât şi a clienţilor, dar mai ales a managerilor organizaţiilor de servicii.
Multă vreme clienţii s-au obişnuit cu întrebarea "Ce se dă ?", nu cu "Ce ar fi bine
pentru noi să cumpărăm din acest magazin ?" iar salariaţii au învăţat "cui trebuie să
dea, în ce condiţii şi ce să primească în schimb".
11
Capitolul 3: RECUNOAŞTEREA NEVOILOR CULTURALE ALE PRESTĂRII

DE SERVICII
Orice organizaţie are o serie de obiective, scopuri, o anumită etică şi raţiuni

specifice în dezvoltarea afacerii. Ea este caracterizată de o anumită cultură globală pe
care o menţine în raport cu nevoile culturale ale furnizării de servicii.
Acestea pot fi diferite de cultura organizaţiei şi din multe puncte de vedere
trebuie să existe o distincţie între cele ele.
Nivelul managerial care dezvoltă şi monitorizează relaţia cu clienţii se
construieşte în raport cu obiectivele, scopurile, etica şi raţiunile specifice ale clienţilor. În
acest context, reprezentantul relaţiilor pentru clienţi trebuie să-l plaseze pe client în
centrul preocupărilor sale şi să satisfacă, pe cât posibil, ambele părţi.
Clienţii pot profita de cultura organizaţiei, de abordarea specifică a afacerilor şi
etica acesteia, însă în acelaşi timp ei au propria lor etică ce trebuie să fie recunoscută.
Această situaţie este resimţită într-o atmosferă calmă, în care angajaţii de la nive
operaţional, care oferă direct serviciile pentru clienţi, lucrează cu profesionalism.
Angajaţii din acest sector nu acţionează într-un mod haotic; ei nu încearcă să-i
convertească pe clienţi la modul lor de gândire, ci au multă grijă să-i servească conform
aşteptărilor şi cât mai bine cu putinţă.
Recunoaşterea nevoilor culturale diferite ale departamentelor este un pas
important în direcţia realizării serviciilor de excelenţă pentru clienţi. Acordarea unor
libertăţi diferite angajaţilor din sectorul serviciilor pentru clienţi faţă de restul personalului
nu înseamnă neapărat că se favorizează anarhia. Nu se poate spune că se va
compromite întreaga etică a afacerii şi cultura organizaţiei de servicii, ci că este
recunoscută necesitatea ca angajaţii din sectorul serviciilor pentru clienţi să-şi asume
responsabilitatea pentru anumite situaţii. Managerii vor împuternici angajaţii să rezolve
fiecare situaţie în cel mai bun mod posibil atât pentru client cât şi pentru organizaţie.
Recunoaşterea propriei culturi de către o organizaţie este un progres important
din multe puncte de vedere; o organizaţie care îşi recunoaşte cultura şi permite
derularea unor activităţi culturale diferite în cadrul diferitelor departamente este într-
adevăr la curent cu tendinţele actuale în domeniul comercial.
12
Recunoaşterea culturii din diferite organizaţii
Într-un mediu B2B este esenţial ca organizaţiile să înţeleagă cultura “corporativă”

a clienţilor lor. Pe piaţa B2C organizaţia trebuie să facă tot posibilul în vederea
acceptării a culturii sale de către clienţi. Cunoaşterea exactă a modului în care
organizaţia-client doreşte să-şi orchestreze afacerile îi va permite prestatorului să îi
ofere servicii ce vor fi percepute de aceasta drept excelente. În lipsa acestor informaţii,
serviciile oferite vor fi, în cel mai bun caz, mediocre, iar în cel mai rău caz nu vor fi nici
măcar recunoscute.
Recunoaşterea unei culturi corporative în interiorul firmei nu este întodeauna o
sarcină uşoară, în mod paradoxal fiind adesea mai uşor pentru cineva din afara
organizaţiei să o identifice.
Definirea culturii corporative este o analiză dificilă, şi cu toate acestea oricine o
va înţelege în momentul în care intră în contact cu ea.
Un bun exemplu este cel de analiză a situaţiei magazinelor John Lewis
Partnership. Mulţi ani acest lanţ de magazine a fost închis sâmbăta după-amiaza. Mai
mult, era singurul lanţ de magazine care nu accepta plata cu card. Şi totuşi firma a
prosperat, având sediul în vestita Oxford Street din Londra. Elementul de „parteneriat”
înseamnă aici, că toţi cei ce lucrează în organizaţie sunt „parteneri”; au o parte din profit
şi un interes personal faţă de performanţa acesteia.
Pe măsură ce clienţii au devenit din ce în ce mai sofisticaţi, şi exigenţele lor s-au
schimbat. Trăim într-o societate de plastic, toată lumea are cărţi de credit, banii gheaţă
nefiind folosiţi decât în ultimă instanţă. John Lewis Partnership a trebuit să cedeze. Au
fost nevoiţi să accepte plata cu card. Deşi acest lucru contrazicea cultura lor
corporativă, ei au recunoscut nevoile clienţilor, au adoptat o parte din cultura acestora şi
au adaptat procedurile comerciale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.
13
Caseta 1.3.
Magazinele John Lewis Partnership
LONDRA - Oxford Street este principalul centru comercial din Londra, plăcut de londonezi
şi de turisti, unde regulile distributiei britanice şi internationale au propriile principii
… dar, pe această stradă, un magazin se distinge într-o manieră curioasă: el apartine la
63 000 persoane.
Societatea de distributie John Lewis, există în Royaume-Uni de peste 150 ani, si este cea
mai mare întreprindere cu un număr impresionant de salariaţi din ţară
Ea coordonează 27 de mari magazine şi aproape 180 supermarketuri (Waitrose food &
home shops)
- Waitrose asociază comoditatea unui supermarket cu serviciile unui magazin specializat şi
consacră toate eforturile spre calitate, valoare şi asistenţa clientelei
John Lewis Partneship a devenit o întreprindere de acţionariat a salariaţilor în 1950, dată la
care fiul fondatorului a cedat propriile acţiuni unui fond deţinut de salariaţi la un preţ inferior
valorii lui de pe piaţă. Scopul ultim al întreprinderii este "le bonheur de tous ses membres”
graţie unei angajări utile şi prin satisfacţia resimţită într-o afacere reuşită Asociaţii împart
nu numai responsabilităţile ci şi avantajele considerate a fi: “profitul, cunoştinţele şi
puterea".
Întreprinderea are o cifră de afaceri anuală care depăşeşte 5 mld lire sterline.
O dată cu explozia internetului, mesajul general care le era transmis clienţilor era
că trebuia să poată cumpăra oricând, să fie clienţi oricând; prin urmare, închiderea
magazinelor sâmbăta după-amiaza nu era deloc cel mai bun serviciu oferit clienţilor.
Aşa că John Lewis Partnership a cedat din nou şi magazinele au rămas deschise
sâmbăta de dimineaţă până seara. Făcând acest lucru, ei nu au redus cultura din cadrul
organizaţiei; toţi sunt parteneri iar nivelul serviciilor pentru clienţi a crescut considerabil.
Numărul persoanelor ce apelează la John Lewis Partnership şi la organizaţia soră,
Waitrose, ce comercializează alimente, este într-o creştere continuă, cu care s-ar
mândri orice organizaţie. Recunoaşterea propriei culturi şi adaptarea ei pentru a oferi
clienţilor servicii mai bune au fost extrem de utile acestei organizaţii. Este o lecţie ce
poate fi învăţată şi aplicată de multe alte organizaţii.
14
Asocierea unei culturi a profitului cu o etică a serviciilor de excelenţă
Fiecare afacere există pentru a obţine profit. Pentru a obţine profit, fiecare
companie trebuie să aibă clienţi. Asocierea culturii profitului cu etica serviciilor de
excelenţă este un proces evolutiv; nu poate fi fabricat. Multe organizaţii încă mai
consideră etica serviciilor de excelenţă un element de cost ce le diminuează resursele
financiare. Această perspectivă nu este corectă în cazul în care procesul de atingere a
excelenţei serviciilor a urmat o cale structurată.
Serviciile de excelenţă pentru clienţi vor duce la obţinerea unor profituri mai mari.
Clienţii vor cumpăra de la aceeaşi organizaţie mai mult timp, vor rămâne fideli şi vor
utiliza serviciile prestate, ducând la creşterea beneficiilor. Cu cât clienţii vor sta mai mult
timp alături, cu atât vor cheltui mai mulţi bani şi cu atât va fi mai mare profitul. Este deci
important ca firmele de servicii să adopte multe din bunele practici referitoare la cultura
clienţilor şi respectarea ei, să le implementeze într-un mod structurat şi să le lase să
evolueze în direcţia oferirii de servicii care să ducă la creşterea profitului organizaţiei.
Cultura profitului poate exista alături de cea a serviciilor de excelenţă, şi acest
lucru se întâmplă deja în multe organizaţii. Cele două aspecte pot părea o asociere
ciudată, însă în realitate sunt „perechea ideală”. Primul pas în realizarea acestei
asocieri constă în acceptarea de către organizaţie a faptului că obţinerea de profit este
inerentă existenţei sale şi sublinierea acestui aspect fără nici o ezitare atât
încomunicările interne cât şi în cele externe. Mândria de a exista pentru a obţine profit
este un pas important pentru a asigura asocierea celor două culturi în timp. Investitorii,
acţionarii şi celelalte părţi implicate vor fi satisfăcuţi că firma îşi poate discuta motivaţiile
în mod deschis şi transparent, chiar şi când acestea sunt determinate de profit. Cu
excepţia câtorva persoane cu o gândire deosebit de etică, majoritatea consumatorilor
nu vor respinge o organizaţie deoarece vrea să obţină profit.
Clienţii devin din ce în ce mai sofisticaţi şi înţeleg că o afacere are cheltuieli şi
trebuie să scoată profit. Găsirea unei modalităţi de a măsura beneficiile generate de
serviciile de excelenţă pentru clienţi este un element important în asocierea acestui
segment cu restul companiei. Un director responsabil de serviciile pentru clienţi ar
facilita fără îndoială acest proces. Dinozaurii organizaţionali care privesc serviciile
pentru clienţi drept o sursă de costuri mai curând decât o sursă de profit vor distruge
orice posibilitate ca această asociere să funcţioneze. Măsurarea valorii serviciilor pentru
clienţi şi comunicarea rezultatelor la nivel intern va asigura creşterea atât a profitului cât
şi a nivelului serviciilor oricărei firme care înţelege să procedeze astfel.
15
Realizarea unei schimbări culturale
Rezistenţa la schimbare, în orice situaţie, este o forţă ce nu trebuie subestimată.

Când schimbarea afectează un element atât de subtil şi în acelaşi timp puternic precum
cultura corporativă, rezistenţa poate fi de-a dreptul copleşitoare. Realizarea unei astfel
de schimbări în mod eficace şi fără prea multe efecte negative este un proces dificil,
care trebuie gestionat îndeaproape de la început până la sfârşit. Introducerea
schimbării atrage după sine necesitatea explicării motivelor acestei acţiuni. „De ce să
schimbăm?”, iată întrebarea la care trebuie să se răspundă în cadrul consiliului de
administraţie pentru a se defini ce anume trebuie schimbat. Aceste informaţii trebuie
apoi comunicate la nivelul întregii companii. Toată lumea trebuie să fie conştientă de ce
se efectuează procesul de schimbare. După comunicarea motivelor către nivelurile
inferioare, apare reticenţa. Organizaţia trebuie să fie pregătită şi în măsură să răspundă
temerilor tuturor celor afectaţi de schimbarea direcţiei ei.
Problemele ce vor apărea ulterior sunt numeroase şi variate, astfel încât trebuie
avută în vedere o lungă perioadă de consultări. Temerile de pe piaţa forţei de muncă
vor face astfel încât toţi să fie îngrijoraţi de concedierile posibile. Angajaţii şi unii
manageri de mijloc vor căuta motive cinice ce ar putea sta în spatele schimbărilor.
Transmiterea mesajului că organizaţia realizează o schimbare culturală îi va face să se
întrebe dacă vor lucra pentru acelaşi „tip” de organizaţie. În permanenţă trebuie amintite
oamenilor importanţa direcţiei spre care se îndreaptă firma, obiectivul final şi rezultatele
urmărite de aceasta.
Probleme deosebite apar când se introduc persoane noi la nivelul superior al
ierarhiei. Un nou director general sau vice-preşedinte va face întotdeauna valuri în
întreaga organizaţie. Persoana înlocuită este o entitate cunoscută şi toţi angajaţii au o
anumită viziune asupra ei. Directorul înlocuitor este o cantitate necunoscută, singurele
aspecte cunoscute de membrii organizaţiei despre el fiind cariera sa anterioară. Dacă
persoana nou-venită a lucrat într-o organizaţie în care s-au făcut concedieri,
restructurări sau reduceri masive de personal, factorul de teamă în rândul angajaţilor va
creşte.
Pentru a gestiona această situaţie, este important să existe o procedură
transparentă şi deschisă şi ca noul director să fie accesibil pentru cât mai mulţi dintre
angajaţi. În timpul dialogului deschis cu aceştia, este important ca toţi angajaţii să fie
determinaţi să accepte procesul. Aceasta se poate realiza cel mai bine prin identificarea
16
celor mai puternice zone de rezistenţă şi evitarea sau excluderea lor din anumite
procese în acest stadiu. Adesea este vorba de angajaţii responsabili chiar de serviciile
pentru clienţi. Aceştia trebuie consideraţi presudoclienţi şi determinaţi să transmită
mesajul de schimbare în rândul celorlalţi angajaţi. Obţinerea acceptării totale a
suporterilor, observarea beneficiilor şi înţelegerea noului mod de lucru, discuţiile cu
angajaţii din alte departamente despre modul în care îi va afecta schimbarea pe ei şi
practicile lor de lucru, îi vor face să îşi să dea seama de intenţiile bune ale politicii
privind clienţii. Pentru a maximiza viteza cu care se poate implementa schimbarea
culturală, organizaţia ar putea să fie nevoită chiar să renunţe la unii angajaţi în cazul în
care nu sunt dispuşi să o accepte.
Modificarea aspectelor manageriale în firmele de servicii
Gestionarea schimbării pune o serie de probleme, şi fiind un proces intangibil,

este dificil de controlat. Când schimbarea este bine gestionată, ea este aproape
imperceptibilă.
17
Caseta 1.4.
The Royal Bank of Scotland
Tipul companiei: SA
Domeniu de activitate: Servicii bancare
Număr de angajaţi: 20 000
Obiectiv: Îmbunătăţirea rezultatelor aferente serviciilor în sistemul de indexare a
satisfacţiei clienţilor.
Implementare: Angajaţilor din departamentul de servicii pentru clienţi li se cere să
sugereze noi modalităţi de îmbunătăţire a serviciilor, urmate de sesiuni periodice de
comunicare a feedback-ului. Aceste sesiuni sunt întărite prin oferirea de stimulente şi
premii, ce dau angajaţilor un sentiment de includere şi păstrează un nivel ridicat de
interes şi motivaţie. Cei care obţin rezultate remarcabile sunt apreciaţi şi recunoscuţi
printr-un sistem de „stele” şi sunt nominalizaţi de colegii lor. Serviciile excepţionale sunt
recunoscute prin completarea unor formulare „bis” de către clienţii ce au beneficiat de
astfel de servicii.
A fost conceput un sistem de sprijin intern pentru a face faţă perioadelor aglomerate.
Printre iniţiativele adoptate se numără următoarele:
• Vizitarea clienţilor vârstnici la domiciliu;
• Gestionarea solicitărilor până la finalizare;
• Recunoaşterea greşelilor şi formularea de scuze;
• Tratarea tuturor clienţilor individual.
Rezultat: Opt zone ale nivelului serviciilor sunt monitorizate cu regularitate, iar în 10 din
12 luni s-a obţinut punctajul „Excelent” în sistemul de indexare a satisfacţiei clienţilor.
Aspecte cheie:
• Includerea angajaţilor a avut drept rezultat acceptarea;
• Asumarea şi gestionarea solicitărilor;
• Recunoaşterea deficienţelor în domeniul serviciilor;
• Recunoaşterea serviciilor excepţionale.
[Sursa: www.rbs.co.uk]
18
Schimbarea într-o organizaţie prestatoare de servicii va necesita întotdeauna
gestionarea unor probleme specifice, cum ar fi:
1 Rezistenţa la schimbare
2 Teama de schimbare
3 Teama de motivele ascunse
4 Teama de concediere
5 Teama de ratare
6 Nesiguranţa
7 Personalităţile
8 Schimbarea rutinei
9 Învăţarea unor noi sarcini
10 Penalizări financiare
Dacă se înmulţesc aceste 10 elemente cu numărul de angajaţi din firmă se va

putea obţine adevărata imagine a dimensiunii problemei.
Gestionarea eficace a schimbării presupune în aceeaşi măsură gestionarea
personalităţilor cât şi gestionarea proceselor. Acesta este de fapt elementul esenţial în
managementul firmelor de servicii. Tentaţia managerilor este aceea de a identifica toate
problemele potenţiale şi de a încerca să le gestioneze pe toate odată. Dificultatea
acestei metode constă în faptul că dacă sunt abordate toate cele 10 aspecte într-o
singură comunicare, anumite sectoare de personal ar atribui o importanţă diferită
fiecărei probleme. Ei s-ar putea uita la ordinea în care sunt prezentate sau la spaţiul
acordat fiecăreia şi ar putea acorda fiecăreia un anumit grad de importanţă în funcţie de
aceste criterii. S-ar putea ajunge la situaţia în care organizaţia nu este preocupată de
eventualele concedieri deoarece acest aspect este al nouălea pe listă; în acest context,
managerilor li se recomandă să abordeze fiecare problemă punctual şi să aprecieze în
mod realist când este timpul să treacă mai departe.
19
Capitolul 4. NATURA "PRODUSULUI" ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII ŞI
IMPLICAŢIILE ASUPRA ACTIVITĂŢILOR MANAGERIALE
În timp ce în industrie sau în agricultură produsul/bunul este un obiect, un

dispozitiv, un lucru, în servicii produsul este o acţiune, o performanţă, un efort sau cel
mai adesea, un proces.
De exemplu, strategiile de performanţă diferă în mod esenţial în cazul serviciilor
de închiriere a maşinilor faţă de vânzarea lor. La închirierea unei maşini, un rol deosebit
îl au aparenţa, facilităţile, asigurarea, modul de curăţire, întreţinerea, programul în care
unităţile de închiriere sunt deschise, calitatea serviciilor rezultând dintr-un contact
personal cu clientul. Serviciile includ adesea aspecte adiţionale, cum ar fi modul în care
stă într-un loc în avion sau la servirea mesei într-un restaurant ori modul de reparare a
echipamentului defect. Serviciile sunt puternic influenţate de timp, acesta putând avea
consecinţe dintre cele mai importante.
Conceperea "produsului" serviciilor ca pe un proces, cu intrări şi ieşiri, presupune
luarea în considerare a materialelor, a oamenilor, informaţiilor şi a lucrurilor sau
obiectelor aflate în posesie (tabel nr. 1.3).
Serviciul ca proces
Tabel nr. 1.3.
Destinaţia
activităţilor de Caracteristici
procesare
Operaţii de manufacturare.
Materiale Serviciile sunt, în mare parte, operaţii de redare a bunei
funcţionări a lucrurilor, ceea ce presupune curăţirea,
repararea, îmbunătăţirea caracteristicilor tehnico-
funcţionale (procese de posesiune).
Oameni Unele activităţi au efecte directe asupra oamenilor
(transport de persoane, îngrijire medicală, educaţie,
cazare, servirea hranei).
Clienţii intră în sistemul de servicii în mod direct (fizic)
sau prin intermediul mijloacelor de comunicare de la
distanţă. Aceste activităţi necesită o conlucrare /
cooperare cu clienţii.
20
Destinaţia
activităţilor de Caracteristici
procesare
Procesele de informare presupun atât vehicularea
Informaţii informaţiilor cât şi colectarea, interpretarea faptelor,
ideilor şi opiniilor şi transpunerea acestora într-o formă
convenabilă pentru client.
Activităţi solicitate de clienţi referitoare la unele operaţii
Posesia care vizează lucrurile/obiectele (repararea casei, a
diverselor obiecte din casă, a maşinii etc.) sau fiinţele
(îngrijirea animalelor, păsărilor etc.) aflate în posesia lor.
În acest caz, clienţii sunt mai puţin implicaţi în procesul
de servicii, iar posesia poate fi lăsată la organizaţia care
prestează serviciul (de exemplu, televizorul poate fi lăsat
la atelierul de reparaţii etc).
Un rol deosebit îl au procesele de informare care au fost revoluţionate de

computere. Informaţia este cea mai intangibilă forma de servicii dar poate fi
transformată într-o forma fizică (scrisoare, rapoarte, cărţi ori suporţi magnetici).
Unele organizaţii de servicii lucrează cu un spectru larg de clienţi în timp ce altele
au o piaţă extrem de specializată. Înţelegerea naturii pieţei este esenţială pentru
calitatea serviciului şi pentru succesul organizaţiei. Abilitatea de focalizare a eforturilor,
de identificare a serviciilor-ţintă este esenţială pentru a oferi clienţilor servicii de calitate.
Identificarea serviciului-ţintă se poate realiza prin obţinerea răspun-surilor la
următoarele întrebări:
- Care este domeniul/ramura în care operează organizaţia ?
- Dacă organizaţia îşi orientează atenţia asupra unui set specific de servicii sau
lucrează cu un segment pentru toată piaţa ?
- Care este, în mod concret, conţinutul serviciului ?
21
Caseta 1.5.
Cele mai apreciate trăsături ale serviciilor din perspectiva clienţilor
A. Opinii exprimate, în anul 1988, de 1055 top-manageri din 14 ţări vest-europene
Coeficienţi de
importanţă
1. Adaptabilitatea / uşurinţa la folosire 56
2. Rezolvarea problemelor (efortul sistematic de a
înţelege nevoile şi dificultăţile clienţilor) 48
3. Respectarea promisiunilor ("promisiunea făcută
este datorie curată !") 47
4. Servicii după vânzare 44
5. Operativitatea efectuării serviciului 44
6. Politeţea 36
7. Preţul 31
B. Rezultatele unui studiu efectuat în anul 1989 de Societatea Americană pentru Calitate
(ASQC)
1. Comportamentul, atitudinea şi competenţa

personalului 65
2. Satisfacerea nevoilor 15
3. Operativitatea efectuării serviciului 11
4. Preţul 9
[Sursa: Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J. - Quality of Service, McGraw-Hill Book Co.,
London, 1996, p. 108, 110]
Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliată a

următoarelor aspecte: orientarea spre lucruri sau spre oameni; tehnologia folosită;
interacţiunea personală (fizică, mentală, emoţională); timpul necesar efectuării
serviciului; localizarea serviciului sau a oferirii lui către clienţi; complexitatea serviciului
(reală, vizibilă); flexibilitatea serviciului; numărul persoanelor implicate în procesul de
servicii; pregătirea pe care trebuie să o aibă personalul care prestează serviciul; modul
de supervizare a personalului care prestează serviciul. Pe această bază se poate
determina profilul serviciului, conform tabelului nr. 1.4.
22
Profilul serviciului
Tabel nr. 1.4.
Situaţii posibile
Caracteristici
I II
1. Orientarea spre oameni / Mai mult spre Mai mult spre lucruri
lucruri oameni
2. Nivelul tehnologiei Ridicat Scăzut
3. Interacţiune personală
- fizică Ridicată Scăzută
- mentală Ridicată Scăzută
- emoţională Ridicată Scăzută
4. Timpul necesar
- durată Lungă Scurtă
- frecvenţă Ridicată Scăzută
5. Localizarea Premizele clienţilor Premizele organizaţiei
6. Complexitate
- reală Ridicată Scăzută
- vizuală Ridicată Scăzută
7. Flexibilitate Ridicată Scăzută
8. Numărul persoanelor Una Mai multe
implicate
9. Cerinţele de pregătire Multe Puţine
10. Gradul de supervizare Ridicat Scăzut
necesar
23
Capitolul 5. CONCEPEREA ŞI ORIENTAREA ACTIVITĂŢILOR DE

MARKETING ÎN SERVICII
În firmele industriale, producţia şi consumul sunt strict delimitate. Adesea, bunul

fizic este produs în fabrică într-un anumit loc, este depozitat în al doilea loc, transportat
pentru a fi vândut în al treilea loc şi folosit sau consumat tocmai în al patrulea loc. Drept
urmare, de regulă, nu este necesar ca personalul de producţie să aibă legătură directă
cu clientul. Activitatea de marketing este orientată spre caracteristicile produsului care
ar reflecta nevoile consumatorilor, ca o proiecţie a cererii de piaţă, a informaţiilor despre
activitatea competitorilor şi a feedback-ului privind performanţele de pe piaţă. Activitatea
de marketing se desfăşoară cu cei care vehiculează bunurile pe canalele de distribuţie
şi dezvoltă strategii de desfacere a produselor.
În firmele de servicii, multe operaţii sunt asemănătoare celor din fabrică, în care
clienţii intră dacă au nevoie de un serviciu, numai că atunci când serviciul este produs,
el se şi consumă, între producătorul de servicii şi clienţi stabilindu-se, de regulă, un
contact direct.
Adesea clienţii se aşteaptă ca unităţile de servicii să înţeleagă exact ceea ce ei
au nevoie. Dar unele dintre servicii sunt computerizate, altele sunt formate dintr-o
succesiune de operaţii realizate de diferiţi oameni. Drept urmare, există riscul ca cei
care doresc un serviciu să "se piardă" în sistem şi nimeni să nu ştie de ei ori de ceea ce
ei au nevoie. Un rol important pentru marketing este acela de a monitoriza satisfacţia
clienţilor, de a evalua competitivitatea activităţilor, de a identifica tendinţele şi
oportunităţile pieţei şi de a modifica serviciile standard.
Apare, aşadar, în mod firesc întrebarea: "Cum trebuie desfăşurată activitatea de
marketing având în vedere că producţia şi consumul se desfăşoară simultan ?".
În industrie, marketingul îşi asumă responsabilitatea atunci când produsul
părăseşte linia de fabricaţie. Cel mai adesea, managerii operaţionali nu au
responsabilităţi privind serviciile de distribuţie.
În servicii este necesară o organizare eficace şi eficientă a activităţii de
marketing, aceasta constând în:
- evaluarea şi selectarea segmentelor de piaţă ce urmează a fi servite;
- selectarea atributelor serviciilor ce vor fi dimensionate în funcţie de nevoile
pieţei-ţintă şi orentarea activităţii astfel încât să ofere avantaje competitive;
24
- stabilirea preţurilor ca o reflectare a costurilor şi elaborarea unor strategii
competitive în funcţie de sensibilitatea clienţilor la diferite niveluri de preţ;
- localizarea punctelor de oferire a serviciilor şi dimensionarea timpului în care
clienţii pot avea acces la servicii, astfel încât programul să fie cât mai convenabil
timpului disponibil al clienţilor (în raport cu programul zilnic sau săptămânal);
- dezvoltarea unor programe promoţionale pentru a informa clienţii potenţiali
despre serviciile oferite.
Caseta 1.6.
Cum ne văd clienţii ?

a) Scopul serviciului
- Clienţii apelează la serviciu de plăcere sau de nevoie ?
b) Gradul de necesitate a serviciului
- Cât de necesar este serviciul pentru clienţi (esenţial; opţional) ?
- Clienţii s-ar putea lipsi de serviciul pe care noi îl prestăm ?
c) Importanţa serviciului pentru clienţi
- Cât de important este serviciul pentru clienţi ?
d) Opţiunea pentru organizaţia noastră
- Ce îi determină pe clienţi să apeleze la noi şi nu alte unităţi
(localizarea, preţul, calitatea sau alţi factori) ?
- Dacă ar avea şansa de a alege (de a se orienta spre o altă firmă), ce
factori ar fi determinanţi în această decizie ?
e) Modul de percepere a rezultatelor serviciului
- Rezultatele sunt percepute de clienţi în mod favorabil sau nu (clienţii
percep rezultatele ca având o contribuţie pozitivă sau negativă)? În
raport cu ce dimensiuni sunt aceste percepţii (sistem propriu de valori,
standardele grupurilor sau ale comunităţii) ?
- Cum percep clienţii raportul dintre satisfacţia lor ca urmare a serviciilor
pe care le prestăm şi satisfacţia noastră ca urmare a preţului pe care
ei îl plătesc ?
f) Costurile relative
- Din punct de vedere al clienţilor, accesul la aceste servicii cere un
efort
financiar major ?
g) Modul de percepere a riscurilor
- Ce se aşteaptă clienţii să piardă dacă aceptă serviciul ?
- În opinia clienţilor, riscul este major sau neînsemnat ?
25
Cele şapte dimensiuni menţionate în caseta de mai sus, de regulă, sunt diferite
de la un segment la altul. În funcţie de rezultatele obţinute, organizaţia de servicii îşi
poate adapta caracteristicile serviciului sau se poate orienta asupra acelor segmente
care îi asigură obţinerea performanţelor dorite.
Un rol deosebit pentru reuşita în servicii îl are evaluarea şi selectarea
segmentelor de piaţă ce urmează a fi servite, determinându-se astfel clienţii-ţintă.
Clienţii pot fi indivizi, organizaţii sau subunităţi ale unei organizaţii. La descrierea
clienţilor-ţintă pot fi folosite diferite categorii, dintre care:
- pentru indivizi: numărul; nivelul de venit; localizarea; interesele majore;
- pentru organizaţii: numărul; nivelul afacerilor; localizarea; ramura / activitatea
căreia îi aparţin.
Profilul serviciului este puternic influenţat de modul în care ne văd clienţii din
start. Imaginea asupra profilului serviciului este conturată de clienţi înainte ca ei să facă
uz de serviciu! Ei îşi formează dinainte o imagine foarte clară privind caracteristicile
serviciului şi modul de satisfacere a nevoilor şi dorinţelor (în caseta 1.5 este sugerată o
procedură de analiză a modului în care organizaţia de servicii este percepută de către
clienţi).
Activităţile de marketing în servicii sunt în strânsă corelaţie cu cele de producţie
şi depind de procedurile folosite, de cunoştinţele personalului şi de facilităţile oferite de
salariaţii operaţionali. Mai mult decât în industrie, în servicii, atât în procesul de
producţie cât şi în activităţile de marketing, salariaţii şi managerii trebuie să conlucreze
în permanenţă. Reuşita depinde de capacitatea managerilor din domeniul resurselor
umane de a recruta şi de a selecţiona cel mai adecvat personal, precum şi de
permanenta formare şi perfecţionare a resurselor umane în funcţie de necesităţile
concrete, determinate de specificul serviciilor prestate şi de caracteristicile clienţilor-
ţintă.
26
Capitolul 6. CATEGORII DE SERVICII ŞI STRATEGII OPERAŢIONALE
SISTEME DE CLASIFICARE
Clasificarea serviciilor reprezintă o problemă mult analizată de specialiştii din

acest domeniu. Deşi în literatura de specialitate sunt exprimate o multitudine de opinii
privind modalităţile şi criteriile de clasificare a serviciilor (tabelul nr. 1.5), un mare număr
de cercetări continuă să fie orientate în acest domeniu.
27
Clasificarea serviciilor
Tabel nr. 1.5.
Autorii Categorii de servicii
Judd (1964) 1.Servicii de închiriere a bunurilor (perioadă
delimitată)
2.Servicii pentru bunurile aflate în proprietatea clientului
(creare, reparare ori îmbunătăţire)
3. Servicii care nu vizează bunurile materiale
(experienţă personală etc
Rathmell 1. După categoriile de vânzători
(1974) 2. După categoriile de cumpărători
3. După motivele cumpărării
4. După practicile de cumpărare
5. După gradul de reglementare
Thomas 1. Bazate, în principal, pe echipamente
(1978) a. automatizate (ex: spălarea maşinilor)
b. monitorizate de operatori necalificaţi (proiecţie film)
c. efectuate de personal calificat (transport aerian)
2. Bazate, în principal, pe oameni
a. muncitori nespecializaţi
b. muncitori specializaţi (reparaţii)
c. efectuate de personal profesional (avocaţi,medici);
Chase (1978) 1. Necesită un contact direct cu clientul (servicii
medicale, hoteluri, restaurante)
2. Nu necesită un contact direct cu clientul (servicii
poştale)
Gronroos 1. După tipul serviciilor
(1979) a. servicii profesionale
b. alte servicii
2. După tipul clienţilor
a. individuali
b. organizaţii
Lovelock 1. După natura procesului
(1983) a. Acţiuni tangibile faţă de oameni sau lucruri
28
b. Acţiuni intangibile faţă de oameni sau lucruri
2. După relaţia cu clienţii
a. relaţii continue
b. tranzacţii discrete
c. relaţii de colaborare
d. relaţii informale
Vandermerwe, 1. După gradul interacţiunii dintre client şi producător
Chadwick a. scăzut
(1989) b. ridicat
2. După gradul de implicare a bunurilor
a. servicii pure
b. servicii cu unele bunuri ori efectuate prin bunuri
c. servicii care încorporează bunuri
[Sursa: Adaptat după Lovelock, C.H. - Classifying Service to Gain Strategic Marketing Insight,
Journal of Marketing, American Marketing Association, Summer, 1983, pp. 11-12.]
Serviciile pot fi clasificate după caracterul concret al operaţiilor desfăşurate. În

acest caz, enumerarea ar cuprinde învăţământul, cercetarea ştiinţifică, asistenţa socială
şi medicală, serviciile bancare şi de asigurare, turismul, comerţul, transportul, sistemul
de închirieri şi multe altele.
Schema de clasificare, în sine, este fără valoare dacă nu permite identificarea
unor caracteristici care să asigure suportul adoptării unor strategii manageriale sau a
unor proceduri specifice de efectuare a activităţilor pe care le presupune procesul de
servicii. Aceasta este şi cauza pentru care sunt căutate în permanenţă noi caracteristici,
similitudini şi deosebiri dintre diferite categorii de servicii.
Din punct de vedere al utilităţii manageriale, a posibilităţii dezvoltării de către
manageri a unor strategii specifice care să asigure avantaje competitive pentru diferitele
categorii sau mix-uri de servicii, apreciem că două criterii sunt fundamentale:
caracteristicile relaţiilor/contactelor firmei de servicii cu clienţii şi caracteristicile
serviciilor (tabelul nr. 1.5).
29
RELAŢIILE ORGANIZAŢIEI DE SERVICII CU CLIENŢII
Caracteristicile relaţiilor / contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii
Caracteristicile relaţiilor/contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii pot fi definite

prin timpul de interacţiune cu clienţii şi adaptabilitatea serviciilor la cerinţele clienţilor
individuali, prin tipul relaţiilor, fluctuaţia relaţiilor şi modalităţile de transfer a serviciilor de
la unitatea care le prestează la client.
Activităţi
manageriale
slabă ridicată
Orientare spre
* Psihoterapie
interacţiuni
sociale * Educaţie
* Consultanţă
* Transport
persoane
Asigură
Bănci
* Servicii de
reparaţii
* Dezvoltare
software
* Transport de bunuri
Obiect- Obiect- Persoană- Persoană-

obiect persoană obiect persoană
Servicii cu
caracter
“industrial”
Tipul relaţiilor
Fig. 1.2. Tipologia serviciilor şi cerinţele manageriale

[Adaptat după: A.P. Lehmann - Quality Strategies for Services BuildingBlocks for Service Quality
Management. Lucrare prezentată la QUIS3, 1992.]
Un sistem de clasificare, prin care se încearcă să se răspundă tocmai acestei

cerinţe, este realizat de A. P. Lehmann. Ca un prim criteriu, el ia în considerare
activităţile manageriale cu două dimensiuni: prima, după care serviciile pot avea o
30
orientare spre interacţiuni sociale sau un caracter industrial şi, cea de a doua,
importanţa interacţiunii personale, care poate fi slabă sau ridicată.
După cel de al doilea criteriu, tipul relaţiilor, sunt identificate următoarele
categorii: obiect - obiect; obiect - persoană; persoană - obiect; persoană - persoană (fig.
1.2.).
STRATEGII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CONTACTELOR CU CLIENŢII
Strategiile de îmbunătăţire a contactelor cu clienţii vizează trei aspecte distincte:

posibilităţile de diminuare a contactelor personale; modalităţile de desfăşurare a
contactelor; stimularea contactelor slabe.
a) Strategii de diminuare a contactelor personale
- Menţinerea ca excepţie a contactelor faţă în faţă prin dezvoltarea unor
tranzacţii prin poştă, fax, telefon etc.
- Folosirea sistemului de rezervare sau de programare a întâlnirilor
- Folosirea automatului de răspuns
b) Strategii de îmbunătăţire a modalităţilor de desfăşurare a contactului
- Desemnarea pentru contact a acelor persoane care au abilităţi
comportamentale
- Respectarea sistematică a orelor de lucru programate pentru contactul cu
clienţii
- Partajarea raţională între activităţi "în faţa biroului" şi activităţi "în spatele
biroului"
c) Strategii de stimulare a contatelor slabe
- Stabilirea punctelor de control, pentru intrări şi ieşiri, din fiecare departament
- Standardizarea unor părţi ale procesului de servicii
- Standardizarea timpilor individuali şi stabilirea “centrelor de cheltuieli”.
31
Capitolul 7. CONCEPEREA SISTEMULUI DE MĂSURARE A

PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII ŞI IMPACTUL
ASUPRA STRATEGIILOR MANAGERIALE
Fără existenţa unui sistem de măsurare a performanţelor este imposibilă atât

cunoaşterea potenţialului unui organizaţii cât şi stabilirea unor obiective şi strategii
competitive.
Într-un proces de măsurare este vital a fi stabiliţi: factorii critici care determină
realizarea standardelor sau a obiectivelor, punctele-cheie şi momentele critice în care
măsurarea urmează a fi efectuată.
Un management eficient presupune măsurarea performanţelor organizaţiei de
servicii pentru a evalua metodele de îmbunătăţire a muncii, de automatizare, de
îmbunătăţire a logisticii, dar şi pentru a asigura tratarea echitabilă şi motivarea
angajaţilor.
Dacă în industrie, diferitele aspecte concrete ale performanţ sunt măsurate prin
metode sofisticate şi precise, în servicii măsurările sunt aproximative şi nu au fost
elaborate încă metode care să satisfacă particularităţile acestui domeniu de activitate.
Această situaţie se explică prin caracteristicile specifice, cum ar fi intangibilitatea, gradul
diferit de intensitate a muncii, simultaneitatea proceselor, dar şi prin atenţia mai redusă
acordată acestei probleme de către specialişti.
Măsurarea performanţelor pune în relaţie directă rezultatele şi resursele
necesare. Fără o definire corectă a intrărilor şi a ieşirilor este dificil de măsurat.
Caracteristicile serviciilor fiind foarte diferite, nu pot fi aplicate metode cu caracter
de generalitate. În acest caz, clasificarea serviciilor şi identificarea unor trăsături
specifice ar permite dezvoltarea metodelor care să permită obţinerea unor determinări
relevante pentru factorii de decizie.
32
Caseta 1.7.
Reuşita unui proces de măsurare a performanţelor unui serviciu
- depinde de răspunsurile concrete la următoarele întrebări:

- Ce schimbări şi ce oportunităţi vor exista pentru afacere ?
- Care este sprijinul managerilor influenţi ?
- Există cunoştinţele specializate necesare aplicării metodei ?
- Dacă există energia şi disponibilitatea necesare aplicării cu succes
a concluziilor?
- Care sunt rezultatele vizate a fi obţinute în urma aplicării
procedurilor de măsurare ?
Intangibilitatea serviciilor, calitatea contactului cu clienţii şi adaptabilitatea

serviciilor la cerinţele beneficiarilor fac ca rezultatele măsurării sa poată fi utile
managerilor numai dacă ele sunt analizate într-un context specific.
Există multe servicii în care relaţiile cu clienţii constau în sfaturi, în transmiterea
de cunoştinţe şi în alte forme de activitate creatoare, în care rezultatul nu poate fi
reprezentat printr-o singură unitate de măsură. În astfel de cazuri, unii autori sugerează
separarea output-urilor imediate de cele mediate sau a celor controlabile de cele
necontrolabile.
Pe de altă parte, unele laturi ale performanţelor nu reprezintă un scop în sine. De
exemplu, productivitatea se află în puternică interdependenţă cu calitatea. Orice
creştere a productivităţii, oricât de semnificativă ar fi, dacă duce la diminuarea calităţii,
presupune de fapt, degradarea situaţiei competitive a firmei de servicii.
Datele despre calitate, percepută ca diferenţă între aşteptările clienţilor şi ceea
ce ei obţin în mod efectiv, sunt greu de obţinut în mod direct. Pentru aceasta se pot
folosi diferite proceduri, printre care intervievarea clienţilor, punerea celor care
analizează în ipostaza de clienţi sau observarea modului de desfăşurare a serviciilor.
Fiecare serviciu se caracterizează printr-un mare număr de elemente
măsurabile, diferenţiate de la un caz la altul, cum ar fi timpul de aşteptare a clienţilor
pentru a fi serviţi, viteza de efectuare a serviciului sau unele caracteristici fizice
(curăţenia, temperatura, culoarea, eficacitatea, politeţea).
33
Caseta 1.8.
Elemente definitorii ale măsurării performanţelor
Monitorizarea măsurării
- să identifice prezenţa problemelor, nu neapărat a cauzelor;
- să poată fi repetată în condiţii similare pentru a putea compara
rezultatele;
- să fie efectuată pe o bază regulată;
- dacă este efectuată prea des, poate fi nerelevantă;
- să nu stânjenească desfăşurarea normală a procesului.
Tipuri de informaţii:
- informaţii cantitative;
- informaţii calitative.
Tipuri de date numerice
- atribute (cât de mulţi);
- variabile (cât de mult).
Componentele măsurării:
- unităţile ce vor fi măsurate;
- scala de evaluare;
- ţinta/scopul măsurării;
- limitele între care se efectuează măsurarea;
- instrumentele şi metodele folosite.
Conţinutul procesului de măsurare:
- cine face măsurarea şi cum apreciem dacă el ştie ce are de făcut ?
- când se măsoară (timpul, momentele, frecvenţa) ?
- ce se măsoară (paşii şi regulile folosite) ?
- instrumentele ce vor fi folosite şi gradul lor de precizie ?
- cine şi cum înregistrează rezultatele observaţiilor ?
- ce se va face cu datele obţinute prin măsurare (cine le va folosi şi în
ce scop), cum vor fi ele stocate/arhivate şi cine are acces la ele ?
[Adaptat după: D. Straker - A Toolbook for Quality Improvement and Problem Solving, Prentice
Hall, London, 1995, pp. 57 – 65]
Pentru ca rezultatele măsurării să fie relevante este necesar ca aceasta să se

efectueze în condiţiile existenţei unei strategii clare a unor standarde de performanţă.
Rezultă că organizaţia de servicii îşi maximizează performanţele în raport cu obiectivele
strategice sau cu cele ale afacerii analizate.
34
Un loc aparte în cadrul performanţelor îl ocupă productivitatea, aceasta oferind
managerilor organizaţiei de servicii indicii privind progresul inregistrat într-o perioadă de
timp sau poziţia proprie în raport cu principalii competitori.
În firmele industriale productivitatea este raportată la programul de producţie şi
nu, neapărat, la nevoile clienţilor. În servicii, cererea trebuie satisfăcută la timp, chiar
atunci când ea este generată. Dacă sistemul de organizare în servicii nu presupune un
sistem de programare/rezervare, productivitatea devine foarte variabilă şi dificil de
măsurat.
Decidentul va trebui să aibă o imagine clară asupra procesului înainte de a
începe măsurarea. Dacă procesul presupune mai multe stadii succesive, în care unele
sunt influenţate de altele, măsurarea se va efectua pe fiecare stadiu în parte.
Cele mai multe procese de servicii presupun două stadii principale: operaţii din
"faţa biroului" (partea vizibilă în relaţia cu clientul) şi operaţii din "spatele biroului"
(partea invizibilă).
În fiecare proces de servicii pot fi una sau mai multe intrări şi una sau mai multe
ieşiri. Acestea pot fi măsurate în mod separat (individual) sau în mod agregat.
Adoptarea uneia dintre cele două proceduri se face în funcţie de obiectivele măsurării
(tabel nr. 1.6).
Măsurarea agregat şi măsurarea individuală
Tabel nr. 1.6.
Măsurarea agregat Măsurarea individuală
- Evaluarea politicii economice de - Permite adoptarea
Avantaje ansamblu a firmei Deciziilor operaţionale,
- Luarea deciziilor privind structura cum ar fi alegerea metodelor
produselor / serviciilor pe baza de lucru
avantajelor competitive - Permite elaborarea unui sistem
- Decizii privind dimensionarea echitabil de recompensare şi
capitalului şi a numărului de angajaţi de motivare a angajaţilor
- Determinarea strategiilor şi
politicilor de preţ
- Nu pot fi identificate cauzele - Nu poate fi folosită în cazul
Dezavan- specifice care generează ineficienţa proceselor de servicii complexe
taje - Nu permite adoptarea deciziilor
operative privind îmbunătăţirea
eficienţei şi eficacităţii
35
În măsurarea proceselor din servicii nu trebuie neglijate nici metodele folosite în
unităţile industriale, cum ar fi rata ieşiri/intrări, studiul timpului sau metoda timpilor
standardizaţi.
Determinarea obiectivelor
măsurării
Implicarea celor care Descompunerea procesului în stadii şi

decizii-cheie
vor implementa sistemul
Specificarea caracteristicilor dorite ale

serviciului pentru fiecare stadiu şi arie
de decizie-cheie
Ieşiri Intrări Standarde Limite

de calitate de variaţie
Măsuri
existente şi
viitoare
Selecţionarea metodelor de măsurare în funcţie de complexitate, Apelarea la

grad de agregare, consultanţi
adaptabilitate la client
Desfăşurarea măsurării
Continuarea DA Datele sunt

măsurării relevante
Decizii
Fig. 1.3. Procedura de analiză a performanţelor serviciilor
Pentru obiectivizarea măsurării performanţelor în servicii poate fi folosită o

procedură metodologică (fig. 1.3), care constă în parcurgerea următorilor paşi:
1. Specificarea de către manager a obiectivelor măsurării performanţelor pentru
fiecare caz specific;
2. Descompunerea procesului în stadii şi a stadiilor în decizii-cheie (permite
focalizarea atenţiei asupra problemelor-cheie);
3. Specificarea:
a) ieşirilor;
36
b) intrărilor alternative;
c) standardelor de calitate, înainte ca performanţele să devină un scop;
d) limitelor de variaţie între obiective/standarde şi ieşirile/ intrările efective;
4. Selectarea şi investigarea metodelor de măsurare a performanţelor;
5. Acceptarea de către angajaţi a procedurilor stabilite.
Întrucât sistemele de performanţă afectează efortul şi sistemul de recompensare,
acceptarea de către angajaţi reprezintă o condiţie esenţială.
SPRIJINUL CONSULTANŢILOR ÎN ACTIVITĂŢILE MANAGERIALE DIN

SERVICII
Atunci când comportamentul clienţilor este mai puţin previzibil, când ei devin
neloiali sau reglementările guvernamentale şi standardele profesionale impun condiţii
tot mai severe, competiţia este stimulată iar inovarea şi reducerea costurilor devin
obiective esenţiale.
De regulă, noile tehnologii rezolvă ambele probleme. Dar acestea solicită
capitaluri mai mari, redefinirea posturilor, perfecţionarea personalului şi angajarea unor
noi lucrători, concomitent cu concedierea unora dintre cei existenţi. Pentru realizarea
acestor obiective, organizaţiile de servicii au nevoie de fonduri însemnate, sunt obligate
să aplice programe de reducere a costurilor, să pătrundă pe noi pieţe sau să pună în
aplicare noi sisteme de distribuţie.
Problemele cu care se confruntă managerii în astfel de situaţii devin tot mai
complexe, ajungându-se de cele mai multe ori la adevărate crize manageriale, cu efecte
vizibile asupra posibilităţilor de valorificare a oportunităţilor de afaceri. În astfel de
situaţii, ieşirea din criză se poate realiza prin angajarea consultanţilor care să
stabilească strategii pe termen lung, să acorde asistenţă şi expertiză managerilor
operaţionali care se vor orienta, în acest mod, asupra soluţionării problemelor zilnice.
Trevor John Bentley consideră că din punct de vedere al gradului de implicare şi

al rolului consultanţilor în soluţionarea unor probleme concrete, relaţiile dintre consultant
şi manager, în calitate de client al serviciilor oferite de consultant, pot exista o mare
diversitate de forme (fig. 1.4. şi tabelul nr. 1.7).
37
Organizaţiile de servicii sunt nevoite să se transforme, folosind metode diferite şi
tot mai sofisticate de abordare a problemelor manageriale.
Avocat Expert Formator Soluţionează Identifică Cercetător Sfătuitor Observator

1 2 3 4 5 6 7 8
Consultant
Client
Fig. 1.4. Spectrul rolurilor de consultant
Rolul consultanţilor
Tabel nr. 1.7.
Roluri ale Implicaţii
consultanţilor
1. Avocat Influenţează prin putere.
Propune, convinge şi direcţionează modul de rezolvare
a problemelor
2. Expert Specialist tradiţional.
Posedă informaţii şi oferă sugestii.
Defineşte problemele clienţilor şi oferă sugestii privind
modul de alocare a resurselor
3. Educator / Învată, pregăteşte, antrenează.
formator Desemnează modalităţile cele mai adecvate de învăţare
4. Soluţionează Identifică soluţiile de rezolvare a problemelor
problemele
5. Identifică Ajută la identificarea celui mai adecvat curs de acţiune.
alternative Oferă soluţii pentru rezolvarea problemelor
6. Cercetător Foloseşte şi recomandă diverse tehnici de cercetare
(interviuri, chestionare, teste, observaţii). Analizează
documentele, realizările
7. Sfătuitor Sprijină în procesul de rezolvare a problemelor,
orientându-se, în mod deosebit, asupra relaţiile inter-
personale
38
8. Observator Reflectă asupra feedback-ului problemelor, se
informează, pune întrebări, observă. Clientul
(organizaţia de servicii) are responsabilitatea analizei şi
deciziei.
Rolul consultantului este de a identifica cea mai adecvată procedură (fig. 1.4) din
punct de vedere al unităţilor de schimbare (individ, grup, intergrupuri, organizaţie), al
modalităţilor (acceptare, catalitică, confruntare, prescriptivă, de principii) şi a direcţiilor
de focalizare a schimbării (modul de exercitare a puterii, normele şi valorile organizaţiei,
scopurile/ obiectivele).
În ceea ce priveşte realizarea schimbării, din punct de vedere al modalităţilor
concrete, consultantul îşi poate asuma următoarele roluri:
- acceptare, menirea consultantului fiind aceea de a da clienţilor (managerilor)
"securitate" în stăpânirea problemelor;
- catalitic, consultantul ajutându-l pe client să găsească o soluţie pentru a "ieşi la
liman" cu rezolvarea problemelor şi să înţeleagă cât mai bine problemele;
- confruntare, consultantul provocându-l pe client să-şi asume responsabilitatea şi
să găsească idei care să-l ducă la cea mai bună alegere);
- prescriptiv, consultantul intervenind, în mod direct, în adoptarea deciziilor privind
stabilirea cursului de acţiune;
- principial, consultantul oferind managerilor teorii şi idei care să-i ajute în
clarificarea şi analiza situaţiilor cu care aceştia se confruntă.
39
Capitolul 8. CALITATEA ÎN ORGANIZAŢIILE DE SERVICII. VIZIUNEA PRIVIND
CALITATEA SERVICIILOR
Produsele industriale pot fi verificate prin prisma gradului în care corespund

standardelor stabilite înainte de a ajunge la clienţi. Pentru servicii, măsurarea calităţii se
impune a fi efectuată chiar în timpul desfăşurării procesului. Modificările viitoare vor fi
efectuate în condiţiile în care operează acelaşi personal şi vor fi, de cele mai multe ori,
alţi clienţi. Aceşti factori fac dificil procesul de organizare şi de control al calităţii prin
oferirea unui "produs" consistent.
În servicii calitatea este definită de clienţi şi pentru aceasta, organizaţia de
servicii trebuie să realizeze ceea ce doresc clienţii la un cost minim. Numai organizaţiile
de servicii care îşi orientează activitatea în funcţie de cerinţele clienţilor au şanse să
reuşească în viitor.
Caseta 1.9.
1. Calitatea există numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinţelor
clienţilor. Asigurarea calităţii trebuie să înceapă cu înţelegerea acestor cerinţe.
2. În servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calităţii
totale în oricare dintre activităţile şi elementele componente ale organizaţiei.
3. Costul produselor şi serviciilor de slabă calitate are o mult mai mare influenţă în
rezultatele organizaţiei decât costul produselor de bună calitate.
Calitatea este, probabil, cea mai bună cale de a asigura loialitatea clienţilor şi a
propriilor angajaţi, de a se apăra de competitori şi de a creşte profiturile în condiţiile unei
concurenţe pe piaţă din ce în ce mai puternice.
În ultima perioadă, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformări, ceea
ce a determinat schimbări esenţiale în sistemul de management, în procedurile şi
stilurile manageriale, dar şi în conceperea şi desfăşurarea activităţilor de producţie şi de
marketing.
40
Viziunea lui J. Juran privind calitatea
J. Juran consideră că îmbunătăţirea calităţii reprezintă o problemă profundă ce

poate fi asigurată printr-o continuă planificare. Calitatea poate fi apreciată prin
caracteristicile produsului (cu cât acestea sunt mai bune cu atât calitatea produsului
este mai mare) sau prin lipsa deficienţelor (calitatea este mai bună cu cât deficienţele
unui produs sunt mai mici).
În opinia lui Juran, managementul calităţii se realizează prin: planificarea calităţii,
controlul calităţii şi creşterea calităţii.
Planificarea calităţii constă în stabilirea obiectivelor de calitate şi în dezvoltarea

produselor şi proceselor necesare realizării acestor obiective, fiind necesară
parcurgerea următorilor paşi:
1. Elaborarea obiectivelor privind calitatea;
2. Identificarea clienţilor externi (din afara firmei) şi a celor interni, care sunt
influenţaţi de produs, dar fac parte din firma producătoare.
3. Identificarea şi formularea cerinţelor clienţilor într-un limbaj cât mai accesibil,
posibil de înţeles de către toţi cei implicaţi.
De regulă, managerii folosesc un limbaj exprimat în bani, pe când personalul de
execuţie foloseşte un limbaj al lucrurilor. Adesea apar şi diferenţe de percepţie ale unor
cerinţe între viziunea clientului şi cea a furnizorului. O altă cerinţă importantă a clienţilor
de care trebuie să se ţină seama este determinată de aspectele culturale care includ
respectul faţă de sine şi de ceilalţi sau obişnuinţa.
4. Dezvoltarea caracteristicilor produsului (a rezultatelor unui proces) în acord
cu cerinţele clienţilor şi raţionamentele producătorului privind minimizarea
costurilor.
5. Evaluarea capabilităţii proceselor de realizare a produselor cu caracteristicile
necesare şi a posibilităţilor de eliminare a cauzelor care determină
performanţe reduse.
6. Stabilirea modalităţilor de control (evaluarea performanţelor actuale ale
procesului, compararea acestora cu obiectivele iniţiale şi acţiunile necesare).
Controlul calităţii constă în următorii paşi:

1. Evaluarea performanţelor actuale de calitate.
2. Compararea performanţelor actuale cu obiectivele iniţiale de calitate.
41
3. Concentrarea asupra diferenţelor constatate între performanţele actuale şi
obiectivele iniţiale.
Creşterea calităţii constă în aducerea performanţelor de calitate la un nivel

superior faţă de cel precedent prin parcurgerea următorilor paşi:
1. Confirmarea necesităţii;
2. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea unei creşteri a nivelului
calităţii.
3. Identificarea necesităţilor specifice de îmbunătăţit.
4. Stabilirea, pentru fiecare proiect de îmbunătăţire a calităţii, a unei echipe cu
responsabilităţi clare.
5. Asigurarea resurselor, motivaţiei şi logisticii necesare pentru ca echipa de
proiect să realizeze diagnosticarea cauzelor, să stabilească remedii şi
elemente de control pentru îmbunătăţirea lucrurilor.
J. Juran consideră că, deşi managerii sunt răspunzători pentru mai mult de 80 %
din deficienţele ce privesc calitatea, ei se mulţumesc să înfiinţeze un departament de
"asigurare a calităţii" căruia îi atribuie rezolvarea tuturor problemelor în domeniul
respectiv. În plus, ei declanşează campanii propagandistice de "implicare" a tuturor
lucrătorilor în acţiunea de creştere a calităţii. În realitate, lucrătorii pot acţiona numai atât
cât sistemul le permite să o facă.
De regulă, problema calităţii s-a aflat în responsabilitatea unor amatori, mai mult
s-au mai puţin cunoscători ai metodelor specifice acestor domeniu. Soluţia preconozată
de Juran constă în antrenarea acestor amatori pentru a deveni profesionişti în
asigurarea calităţii.
Viziunea lui W. E. Deming privind calitatea
Concepţia lui W. Edwards Deming, pusă în practică cu succes, mai întâi, de

către firmele japoneze şi apoi, de către cele americane, constituie, probabil, cea mai
elaborată manieră de abordare a calităţii produselor, serviciilor şi a organizaţiilor, în
totalitatea lor. În opinia sa, iniţiativa îmbunătăţirii calităţii trebuie să pornească de la
managerii superiori, fiind necesară o schimbare a culturii organizaţionale faţă de
calitate.
42
W. Edwards Deming a enunţat următoarele 14 principii care, urmărite şi aplicate
continuu, pot duce la îmbunătăţirea calităţii unei companii. Sunt prezentate câteva
dintre acestea:
1. Permanentizarea obiectivelor de îmbunătăţire a calităţii şi de inovare a
produselor, serviciilor şi proceselor. Atât strategia unei companii cât şi sistemul de
alocare a resurselor trebuie gândite pe termen lung. Strategia prezentă trebuie să
vizeze menţinerea firmei în afaceri şi creşterea competitivităţii viitoare din punct de
vedere al calităţii, deoarece procesele şi produsele de calitate superioară vor duce la
reducerea muncii inutile destinate eliminării unor deficienţe sau reducerii costurilor
pentru acordarea unor garanţii, determinând creşterea productivităţii şi a gradului de
satisfacere al clientului. De asemenea, este necesar a se pune accentul pe inovare
pentru a asigura poziţia pe piaţă a companiei şi interesul constant al clienţilor.
2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele, întârzierile şi greşelile. Defectele
nu sunt gratuite, cineva trebuind să plătească pentru ele. Nu are sens ca inspectarea
defectelor să aibă loc după producerea lor, fiind necesară mobilizarea inteligenţei
tuturor lucrătorilor şi eliminarea barierelor prin intermediul unor strategii adecvate de
comunicare.
3. Eliminarea dependenţei dintre nivelul de calitate dorit şi inspecţie. Calitatea
trebuie avută în vedere încă din faza de proiect, fiind menţinută şi îmbunătăţită ulterior,
în cadrul producţiei, prin intermediul controlului procesului. La rândul lor, furnizorii şi
colaboratorii trebuie să adopte aceeaşi strategie. Dacă este posibil, totul trebuie făcut
bine de la început pentru a nu se efectua, ulterior, rectificări. Controlul calităţii, conceput
ca o inspecţie de rutină, nu este altceva decât o planificare a deficienţelor, o acceptare
a funcţionării incorecte a procesului, soluţia constând într-un program de prevenire a
defectelor, în care să fie implicat întregul personal.
4. Renunţarea la practica aprecierii afacerilor doar pe baza costurilor şi a
preţurilor. Firmele se concentrează deseori asupra dezvoltării specificaţiilor tehnice ale
produselor, ignorându-le pe cele referitoare la performanţele care contribuie la
satisfacţia clientului.
5. Îmbunătăţirea continuă a sistemului de producţie şi servicii prin schimbarea
concepţiei tradiţionale conform căreia atât timp cât un produs corespunde specificaţiilor
de calitate lucrurile merg bine. Responsabilitatea managerilor este de a urmări, în mod
continuu, întregul sistem, sub toate aspectele: proiectare, cercetare - dezvoltare,
aprovizionare, îmbunătăţirea proceselor şi supervizare. Ei trebuie să prevadă viitoarele
nevoi ale clienţilor, să aleagă furnizorii, să stabilească sistemul de aprovizionare, de
43
alocare a fondurilor pentru cercetare, proiectare, investiţii, de alocare a resurselor
umane, de calificare şi recalificare, de selectare a noilor angajaţi, de desfacere şi
distribuţie a produselor şi multe altele.
6. Folosirea unor metode moderne de formare şi perfecţionare a managerilor şi
aplicarea imediată în practică a noilor lucruri învăţate. Managerii trebuie să instituie
programe continue de formare - perfecţionare şi să participe ei înşişi la aceste de
programe, constituindu-se în exemplu pentru subordonaţi. Ei trebuie să cunoască bine
sistemul şi să aibă cunoştinţe despre modalităţi de optimizare. Aceasta trebuie gândită
într-o viziune globală în care toată lumea are de câştigat: compania, angajaţii, clienţii,
furnizorii, comunitatea şi mediul înconjurător.
7. Folosirea unor metode moderne de supervizare şi control. De multe ori
lucrătorii sunt penalizaţi pentru disfuncţionalităţi ale sistemului a cărui bună funcţionare
intră în competenţa managerilor. Managerii trebuie să instituie o atmosferă de
încredere, în care să fie posibil un feedback de la clienţi spre proprii angajaţi, iar relaţiile
manageriale să nu inspire teamă. Supervizorii trebuie să fie implicaţi în îmbunătăţirea
sistemului, să încurajeze şi să vină în ajutorul subalternilor. Ei trebuie să promoveze
munca în echipă şi încrederea mutuală, să-şi motiveze subalternii prin exemple, să-i
sfătuiască şi să-i înveţe mai degrabă decât să-i judece şi să-i supravegheze.
ELEMENTE STRATEGICE ALE CALITĂŢII TOTALE ÎN SERVICII
Calitatea totală poate fi definită prin mai multe modalităţi. În primul rând, calitatea
totală poate fi concepută ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigură
dedicarea totală a organizaţiei faţă de client. În acest caz, întreaga activitate a firmei,
toţi angajaţii ei sunt orientaţi spre îmbunătăţirea tuturor activităţilor ce asigură
satisfacerea dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.
O altă modalitate de a defini calitatea totală constă în descrierea rezultatelor
obţinute de o organizaţie, avându-se în vedere patru domenii esenţiale:
- Clienţii sunt loiali. Ei sunt mai mult decât satisfăcuţi de serviciile firmei pentru că
nevoile lor au fost satisfăcute iar serviciile au fost cu mult peste aşteptări.
- Timpii de răspuns la problemele şi nevoile clienţilor, precum şi la oportunităţile
ivite au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor
operaţii şi activităţi care nu aduc valoare clienţilor.
- Climatul esistent în cadrul organizaţiei încurajează lucrul în echipă şi asigură
satisfacerea, motivarea şi încurajarea lucrătorilor.
44
- Comportamentul etic şi orientarea spre continua perfecţionare stau la baza
tuturor activităţilor managerilor şi salariaţilor, precum şi a reglementărilor firmei.
Într-o viziune mai complexă, definirea calităţii totale presupune precizarea

beneficiilor clienţilor, a conceptului de servicii, a calităţii serviciului, a calităţii rezultatelor,
a modalităţilor de transfer a serviciilor către clienţi şi a procedurilor concrete de
determinare a calităţii serviciilor utilizate de către organizaţie. În fig. 1.5. sunt prezentate
elementele determinante ale calităţii totale iar în tabelul nr. 1.8, modalităţile concrete de
identificare a caracteristicilor fiecăruia dintre aceste elemente.
Înţelegerea viziunii asupra calităţii presupune analiza detaliată, în funcţie de
particularităţile fiecărei categorii de servicii, atât a nevoilor clienţilor, a aşteptărilor şi a
modului de percepere de către aceştia a serviciilor, cât şi a modului de percepere de
către managerii şi salariaţii organizaţiilor de servicii a acestor nevoi (fig. 1.6).
4. Calitatea rezultatelor
1. Beneficiile
3. Calitatea procesului
clienţilor
Aşteptări
Calitatea totală
în servicii
Ce? Cum?
6. Determinări privind 5. Conceptul de

2. Conceptul
de servicii transfer al
calitatea serviciilor serviciului
către client
Fig. 1.5. Elemente strategice ale calităţii totale în servicii
În felul acesta există posibilitatea identificării următoarelor cinci categorii de

diferenţe:
[1]. Diferenţe între perceperea de către manageri a aşteptărilor clienţilor
şi specificaţiile de calitate;
[2]. Diferenţe între specificaţiile de calitate şi situaţia reală;
[3]. Diferenţe între prestarea serviciului şi ceea ce este comunicat
clienţilor;
45
[4]. Diferenţe între aşteptări şi perceperea calităţii serviciilor;
[5]. Diferenţe între aşteptările clienţilor şi perceperea acestora de către
manageri.
Explicitarea elementelor strategice ale calităţii serviciilor

Tabel nr. 1.8
Elemente
1. Beneficiile - În ce măsură rezultatele procesului de servicii asigură

clienţilor satisfacţia clienţilor ?
- Care sunt aspectele concrete ale acestei satisfacţii
(operativitatea; preţurile; climatul/atmosfera în care este prestat
serviciul; accesibilitatea; facilităţile; corectitudinea angajaţilor) ?
- Care sunt factorii de influenţă ?
- Cum poate fi măsurată satisfacţia clienţilor ?
- Care este periodicitatea măsurării ?
2. Conceptul - Ce funcţii vor fi îndeplinite pentru servirea clientului ?
de servicii - Care sunt promisiunile noastre ?
- Care sunt aşteptările clientului în fiecare fază a serviciului ?
- Cât de flexibile şi de modulare sunt performanţelenoastre ?
- Care este conţinutului activităţilor noastre în următoarele
situaţii: înainte / după încheierea contractului; în timpul relaţiilor de
afaceri; în cazul în care este necesară întreţinerea funcţionării; în
cazul apariţiei unor defecţiuni; după terminarea termenului stabilit ?
3. Calitatea - Care este experienţa organizaţiei de servicii în efectuarea
procesului serviciilor de calitate (amabilitatea, ambianţa, gradul de adecvare a
sfaturilor, încrederea clienţilor în ceea ce se oferă)?
4. Calitatea Ce fel de produse / servicii primeşte clientul ?
rezultatelor - documentaţia şi contractele sunt cuprinzătoare
şi inteligibile ?
- sunt acoperite solicitările ?
- paleta de servicii este flexibilă şi modulară ?
- cât de individualizate/adaptate la solicitările clienţilor sunt
serviciile oferite ?
46
Elemente
5. Conceptul - Cât de mult este clientul integrat în activitatea servicii ?

de transfer al - Cât de mult intervine clientul în adaptarea seviciului la ceea
serviciului ce el doreşte ?
- Ce posibilităţi există pentru a anticipa comportamentul fizic,
emoţional şi intelectual al clientului în timpul procesului
de servicii ?
- Care este rolul următoarelor elemente în procesul de servicii:
client / angajat; metodele şi resursele; obiecte şi premize ?
6. Determinări - Care sunt şi cum se folosesc: indicatorii cantitativi (stocuri,
privind rata returnărilor, standardele de performanţă); indicatorii calitativi
calitatea (gradul de satisfacţie a clienţilor / angajaţilor, imaginea, rezonanţa
serviciilor la client)?
Cea de a cincea diferenţă este rezultanta primelor patru, constituind tocmai ceea
ce defineşte calitatea serviciilor.
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor, şi reducerea în acest fel a diferenţei [5], se
poate asigura prin reducerea fiecăreia dintre primele patru diferenţe.
Stabilirea standardelor de calitate a serviciilor
Adoptarea unui set de standarde clare (precizate), concise (scurte), observabile

(măsurabile) şi realiste (practice, posibile de îndeplinit) constituie condiţia esenţială a
asigurării calităţii serviciilor.
Standardele de calitate a serviciilor asigură, în principal, următoarele funcţii:

1. Standardele scrise servesc ca obiective catre care firma îşi îndreaptă
eforturile. Ele dau un sens clar asupra a ceea ce firma doreşte să obţină, făcând
posibilă focalizarea permanentă a atenţiei.
2. Constituie o modalitate de comunicare a aşteptărilor. Asigurarea premiselor

unui serviciu de calitate se realizează prin stabilirea de standarde clare, concise,
observabile şi realiste asupra a ceea ce firma aşteaptă de la angajaţi şi comunicarea
către întregul personal sub forma:
47
"Aceasta este ceea ce aşteptăm de la voi ! Aceasta este tot ceea ce dorim
noi ! Aceasta este totul despre lucrul făcut în mod excelent !".
În felul acesta, firma poate comunica tuturor, în mod clar, despre modul în care
se aşteaptă ca ei să procedeze. Fiecare angajat se va găsi în cadrul aceloraşi parametri
iar procedurile, modul de apreciere şi deciziile managerilor nu vor constitui surprize
pentru nimeni.
3. Standardele permit crearea unor instrumente eficace de management. Odată

ce s-a elaborat o listă completă de standarde, ele trebuie să fie folosite la evaluarea
performanţelor, la determinarea profilului noilor angajaţi (în procesul de recrutare), la
descrierea posturilor, în procesul de formare, în operaţiile de servicii şi la adoptarea
tuturor deciziilor, angajaţii fiind preocupaţi de îndeplinirea acestor standarde.
Standardele trebuie să constituie fundamentul sistemului de evaluare a
comportamentului faţă de clienţi şi să fie acceptate de fiecare angajat din cadrul
organizaţiei.
Prin stabilirea clară, concisă, observabilă şi realistă a standardelor se defineşte
imaginea pe care dorim să o aibă serviciul pe care îl prestăm. Acesta este
punctul de unde începe calitatea servicilor pentru clienţi !
Standardele cuprind cele două dimensiuni ale calităţii pentru client: procedurile şi
latura personală, privind comportamentul angajaţilor în relaţiile cu clienţii.
Standardele privind dimensiunea procedurală se referă la sistemul de oferire

a serviciului, la procedurile privind modul în care vor fi făcute lucrurile, la mecanismele
prin care vor fi îndeplinite nevoile clienţilor. Conţinutul lor concret vizează următoarele
aspecte: promptitudinea prestării serviciilor; fluxul activităţilor; flexibilitatea procedurilor
şi operaţiilor; anticiparea cerinţelor clienţilor; comunicarea; feedback-ul clienţilor;
organizarea şi supervizarea activităţilor. În caseta de mai jos este sugerată o procedură
de identificare şi individualizare a standardelor privind dimensiunea procedurală.
Standardele privind dimensiunea personală (umană) vizează

comportamentul şi atitudinea personalului din servicii în relaţiile cu clienţii. Conţinutul
concret al acestor standarde vizează următoarele aspecte: aparenţa; limbajul şi tonul
vocii; grija/atenţia acordată clienţilor; tactul; ajutarea clienţilor să se orienteze;
48
priceperea de a oferi/vinde produsele/serviciile; rezolvarea incidentelor într-un mod cât
mai agreabil.
Obţinerea de către organizaţii a unor performanţe de excepţie prin promovarea
calităţii serviciilor pentru clienţi presupune luarea în considerare de către manageri a
unor reguli privind elaborarea şi aprecierea standardelor de calitate.
PREMII PENTRU RECUNOAŞTEREA ŞI RECOMPENSAREA

ORGANIZAŢIILOR CARE OBŢIN REZULTATE REMARCABILE ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE
Cele mai cunoscute premii pentru calitate sunt Premiul Deming, Premiul Naţional
pentru Calitate "Malcom Baldrige" şi Premiul European pentru Calitate.
Premiul Deming a fost instituit în Japonia, în anul 1951, de Uniunea Japoneză

a Cercetătorilor şi Inginerilor pentru a premia acele companii care au aplicat cu succes
controlul calităţii pe ansamblul firmei folosind metode statistice de control. Avându-se în
vedere pentru început numai firmele din Japonia, premiul s-a extins apoi pentru toate
companiile din lume. Evaluarea are în vedere indivizii, fabricile şi diviziile, luându-se în
considerare zece criterii majore de evaluare:
1. Politicile şi obiectivele;
2. Organizarea;
3. Educaţia;
4. Sistemul informaţional şi diversele sale elemente disparate;
5. Analiza;
6. Standardizarea;
7. Controlul;
8. Asigurarea calităţii;
9. Efectele;
10. Planurile de viitor.
Sunt trimise anual sute de solicitări conform unor formularistici specifice, firmele
făcându-şi un titlu de renume din obţinerea acestui premiu. Dintre solicitanţi, o parte
sunt supuşi activităţii de monitorizare / verificare prin: vizite la companii; chestionarea şi
examinarea oricărui salariat; întâlniri cu top-managerii companiei şi a fabricilor
componente.
49
Premiul Naţional pentru Calitate Malcom Baldrige (SUA) a fost iniţiat, în anul 1980,
de Centrul American pentru Productivitate şi Calitate, pentru a recompensa firmele
americane, fiind similar cu premiul Deming din Japonia.
Scopul premiului Malcom Baldrige este de a stimula companiile americane să-şi
îmbunătăţească productivitatea şi calitatea.
Procesul de evaluare, ca şi în cazul premiului Deming, presupune elaborarea
unor situaţii detaliate şi efectuarea unor vizite de inspectare a situaţiei concrete.
Realizările concrete sunt apreciate prin acordarea unui punctaj maxim de 1 000 de
puncte. Până în anul 1996, punctele erau distribuite pe următoarele şapte criterii, între
care exista o anumită intercondiţionare (fig. 3.3):
1. Relaţii de conducere 90
2. Informare şi analiză 80
3. Planificarea strategică a calităţii 60
4. Dezvoltarea şi managementul resurselor umane 150
managementul resurselor umane (20); dezvoltarea salariaţilor (40);
educaţia şi pregătirea (40); performanţele salariaţilor şi recunoaşterea
acestora (25); comportamentul şi morala salariaţilor (25)
5. Managementul procesului de calitate 140
elaborarea documentaţiei şi introducerea produselor/ serviciilor (25);
procesele operaţionale (20); măsurare şi standarde (15); analiză (20);
documentaţie (10); procesul de asigurare a calităţii (25); asigurarea
calităţii produselor şi serviciilor primite de la furnizori (25)
6. Calitatea şi rezultatele operaţionale 180
7. Orientarea spre clienţi şi satisfacţia acestora 300
aşteptările clienţilor (curente şi viitoare) (35); managementul relaţiilor cu
clienţii (65); "înţelegerea" clienţilor (15); determinarea satisfacţiei clienţilor
(30); rezultatele (85); comparaţii (70)
Principale critici care au fost aduse sistemului de evaluare au constat în faptul că
Premiului Malcom Baldrige acoperă numai aspectele care vizează orientarea şi
asigurarea condiţiilor pentru managementul calităţii totale, neluînd în considerare, decât
într-o mai mică măsură, rezultatele concrete obţinute (tabel nr. 1.9.)
50
Tabel nr. 1.9.
Domenii luate în considerare Domenii neluate în considerare
- Claritatea şi consistenţa - Modul în care se desfăşoară, în mod efectiv,
sistemului de valori privind managementul strategic, în funcţie de
crearea şi implementarea de specificul fiecărei afaceri
către top-manageri a - Calitatea managementului strategic
sistemului calităţii totale în - Măsurarea rezultatelor financiare (performanţe,
funcţie de specificul bugetare, control)
afacerilor - Corespondenţa dintre capitalul investit şi
- Calitatea planificării sistemele de motivare şi de recompensare a
strategice angajaţilor
- Procesul de management şi - Segmentarea pieţii şi calitatea poziţionării
continua lui îmbunătăţire - Inovarea şi crearea de noi pieţe, produse şi
- Acţiunile bazate pe fapte, servicii
date şi analize de măsurare - Îmbunătăţirea managementului operativ la
- Defectele şi erorile de nivelul echipei
prevenire şi de concepere a - Globalizarea
calităţii
- Participarea tuturor
angajaţilor firmei
- Modul de percepere a calităţii
de către clienţi
Probabil că acestea au fost şi considerentele pentru care, începând cu anul

1997, criteriile de evaluare s-au modificat în mod substanţial.
Noile criterii, în care rezultatelor obţinute li se acordă, în mod explicit, 450 de
puncte, sunt următoarele:
1. Relaţii de conducere 110

Sistemul de relaţii de conducere (80); responsabilităţile sociale ale
companiei (30)
2. Planificarea strategică 80
procesul de dezvoltare strategică (40); strategia companiei (40)
3. Orientarea spre clienţi şi piaţă 80
51
cunoştinţe despre clienţi şi piaţă (40); satisfacerea şi intensificarea
relaţiilor cu clienţii (40)
4. Informare şi analiză 80
selecţia şi folosirea informaţiilor (25); selecţia şi folosirea informaţiilor
comparative (15); analiza şi revizuirea performanţelor companiei (40)
5. Dezvoltarea şi managementul resurselor umane 100
sistemul de lucru (40); educaţia, pregătirea şi dezvoltarea salariaţilor (30);
performanţele şi satisfacţia salariaţilor (30)
6. Procesul de management 100
managementul producţiei şi procesele de servicii (60); suportul proceselor
de management (20); managementul aprovizionării şi procesele de
parteneriat (20)
7. Rezultatele afacerii 450
rezultatele satisfacţiei clienţilor (130); rezultatele financiare şi cele privind
piaţa (130); rezultatele resurselor umane (35); rezultatele aprovizionării şi
parteneriatelor (25); rezultatele specifice ale companiei (130)
Premiul European pentru Calitate a fost instituit în anul 1988, de către
Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) şi acordat pentru prima
dată, în anul 1992 diviziei din Anglia a firmei Rank Xerox. Premiul European pentru
Calitate (EQA) se acordă anual celor mai importanţi exponenţi, din Europa de Vest, ai
managementului calităţii totale.
Filozofia premiului European pentru Calitate este
OAMENI PROCESE REZULTATE,
deci, obţinerea celor mai bune rezultate prin implicarea tuturor salariaţilor în continua
îmbunătăţire a proceselor.
Pentru a obţine premiul, organizaţiile trebuie să demonstreze excelenţă în
managementul calităţii totale şi îmbunătăţirea continuă a întregii activităţi. Pentru
aceasta, ele trebuie să fi contribuit în mod semnificativ la satisfacerea aşteptărilor
clienţilor, salariaţilor şi a altor persoane sau organizaţii cu care s-au aflat în relaţii în
ultimii ani. Premiul European pentru Calitate se bazează pe ideea satisfacerii clienţilor,
a angajaţilor şi a impactului în societate prin sistemul relaţiilor de conducere promovate,
prin politicile şi strategiile aplicate şi prin excelenţa rezultatelor obţinute în afaceri (fig.
52
3.5). Aceste nouă elemente sunt clasificate în două categorii, capacităţi şi rezultate, cu
importanţă egală în sistemul de evaluare.
Cele nouă elemente ale modelului sunt definite astfel:
1. Procesul de management (10 %): cum au elaborat şi condus, executivul şi alţi
manageri, calitatea ca pe un proces fundamental pentru continua îmbunătăţire; cum
poate fi demonstrat gradul în care managerii, de exemplu, au influenţat pe alţii să se
orienteze spre satisfacerea clienţilor, a proprietarilor, furnizorilor şi a altor oameni cu
care lucrează compania.
2. Managementul resurselor umane (9 %): cum a organizat sistemul de comunicare a
organizaţiei pentru a folosi întregul potenţial uman în vederea îmbunătăţirii continuie
a afacerilor;
3. Politicile şi strategiile (8 %): cum este reflectat în politicile şi strategiile organizaţiei
conceptul de calitate totală şi cum se realizează determinarea, dezvoltarea,
revederea şi îmbunătăţirea politicilor şi strategiilor;
4. Resursele (9 %): cum a fost organizată folosirea eficace a resurselor organizaţiei
(financiare, informaţionale, tehnologice) în scopul îndeplinirii politicilor şi strategiilor;
5. Procesele (14 %): cum au fost identificate, revăzute, şi dacă a fost necesar, revizuite
procesele pentru continua îmbunătăţire a afacerilor companiei;
6. Satisfacţia angajaţilor (9 %): ce simt angajaţii faţă de companie;
7. Satisfacţia clienţilor (20 %): cât de satisfăcuţi sunt clienţii de produsele/ serviciile
companiei şi ce a făcut, în mod concret, compania pentru identificarea şi satisfacerea
cerinţelor clienţilor; cum a constatat continua îmbunătăţire a satisfacţiei acestora;
8. Impactul în societate (6 %): cum a procedat firma pentru diminuarea coninuă a
impactului negativ (poluare) şi creşterea efectelor pozitive ca urmare a unor politicii
de sprijinire a unor iniţiative comunitare;
9. Rezultatele afacerilor (15 %): cum este reflectată, prin indicatori specifici,
îmbunătăţirea continuă a rezultatelor afacerilor.
Ceea ce diferenţiază în mod esenţial Premiul European pentru Calitate de
celelalte două este faptul că au acces numai acele firme care au obţinut rezultate
remarcabile în domeniul financiar şi a părţilor de piată, o perioadă mai mare de timp.
Ceea ce este important este faptul că Premiul European pentru Calitate este acordat nu
numai companiilor industriale şi de servicii ci şi universităţilor, posturilor de radio şi de
televiziune, cărţilor şi articolelor. Roy Peacock, managerul programului pentru acest
premiu afirmă: "prima prioritate este de a influenţa infrastructura educaţională, de la
şcolile de asistente medicale până la nivelul învăţământului post-universitar".
53
Capitolul 9. STRUCTURA ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII
În general, structura se referă la modul în care organizaţia îşi dispune capitalul şi

resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale.
Structura organizaţională este definită de autoritate şi de canalele de
comunicaţie, precum şi de modul în care alocarea resurselor pot fi coordonate şi
controlate.
În esenţă, structura reprezintă dispunerea resurselor umane în funcţie de liniile
de autoritate şi responsabilitate, în fiecare organizaţie existând atât o structură formala
cât şi una informală.
Structura organizatorică formală reprezintă modul modul în care angajaţii ar
trebui să se comporte în ceea ce priveşte liniile de autoritate şi responsabilitatea.
Structura organizatorică informală reflectă modul în care ei procedează de fapt.
Structura este influenţată de relaţiile interne, de stilurile manageriale, de modul
de adoptare a deciziilor strategice, de gradul de formalizare, prin reguli şi regulamente,
de centralizare (puterea şi controlul) şi de complexitatea (specializarea) activităţilor
desfăşurate.
Structura organizatorică trebuie să le permită angajaţilor îndeplinirea obiectivelor
predeterminate. Aceasta presupune că structura trebuie să prevadă un mecanism
pentru organizarea resurselor, să clarifice rolurile şi responsabilităţile, să permită un
proces eficace de luare a deciziilor şi să faciliteze comunicarea, în ambele sensuri,
dintre manageri şi angajaţi.
Orice structură reprezintă un compromis între două cerinţe diferite: centralizarea
autorităţii controlului şi luarea deciziilor, pe de o parte, şi o atmosferă de încredere şi
descentralizarea autorităţii, pe de altă parte.
În practică, angajaţii unei organizaţii de servicii dezvoltă sisteme informaţionale
paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor să fie afectată cât mai puţin de birocraţie.
Structura organizatorică poate fi caracterizată, în principal, prin următoarele

trăsături [P. K. Mills, p.56]:
- standardizare: gradul în care procedurile au un caracter repetabil şi pot fi
stabilite prin reglementări stricte;
- formalizare: gradul de specificare a modului de desfăşurare a activităţilor prin
reguli şi regulamente;
54
- specializare: gradul de divizare a muncii;
- centralizare: gradul de concentrare a autorităţii decizionale spre vârful piramidei
ierarhice;
- configuraţie: sfera de autoritate/norma de conducere, numărul de niveluri
ierarhice, numărul supervizorilor şi a personalului de execuţie;
- flexibilitate: capacitatea organizaţiei de a se restructura ea însăşi, de a se
adapta la schimbările mediului.
În practică, pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice a firmelor de
servicii: structura clasică, structura comportamentală şi structura circumstanţială.
Structura clasică este caracterizată prin stilul de comandă, de tip militar, o
ierarhie strictă, roluri şi responsabilităţi clar definite pentru fiecare poziţie, proceduri şi
relaţii formale, precum şi prin aplicarea strictă a principiului unităţii de comandă,
conform căruia, o persoană are un singur superior direct faţă de care răspunde. Acest
tip de structură limitează în mod evident libertatea individuală, creativitatea, iar inovarea
şi iniţiativa sunt descurajate.
Structura comportamentală este orientată spre responsabilitatea personală şi
participare în adoptarea deciziilor, tinând să stimuleze creativitatea şi orientarea spre
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se
realizează prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unităţilor distincte
de afaceri semiautonome şi a centrelor de profit.
Structura circumstanţială. Adoptarea unei astfel de structuri porneşte de la
ideea că nu există o singură structură corectă şi că organizaţia trebuie să-şi adapteze
structura în funcţie de condiţii şi circumstanţe.
Structura mecanicistă şi structura organică
Structura clasică este considerată ca fiind mecanicistă deoarece funcţionează ca
o maşină, cu proceduri operaţionale pentru fiecare activitate din cadrul posturilor. Acest
tip de structură nu este suficient de flexibilă şi de adaptabilă la condiţiile pieţei
serviciilor. O structură mai informală şi mai adaptabilă la schimbările mediului este, de
regulă, de preferat uneia clasice.
Structura organică este caracterizată printr-un nivel înalt al interacţiunii dintre
angajaţi, grupuri de lucru eficace şi orientare spre importanţa individului în cadrul
organizaţiei.
55
Modele de structuri organizatorice
Modul de structurare a a unei organizaţii este determinat de ierarhie şi de relaţiile

dintre diferitele elemente componente. Din acest punct de vedere pot exista
următoarele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de servicii: structura simplă;
structura funcţională; structura pe divizii; structura de tip holding.
1. Structura simplă este caracteristică micilor firme, cu grad înalt al relaţiilor
informale şi a interacţiunii dintre proprietar şi angajaţi
2. Structura funcţională asigură compartimentarea unei firme pe baza ariei de
specializare a activităţilor desfăşurate.
Pentru firmele de comerţ, aceasta presupune compartimentarea în funcţie de
activităţile comerciale (achiziţii, vânzări, transport, depozitare), resursele umane având
cunoştinţe specifice şi îndeplinind anumite categorii de responsabilităţi. În funcţia de
mărimea întreprinderii, structura poate avea configuraţii diferite.
3. Structurile multi-divizii presupun organizarea unei firme în acord cu pieţele,
cu serviciile sau cu alţi factori. Acesta permite o specializare a afacerilor şi o orientare
pentru standardele de performanţă specifice, diferite de la o piaţă la alta, acestea
putând fi mult mai bine monitorizate.
În firmele de comerţ, cele mai utilizate sisteme sunt cele pe linii de mărfuri şi pe
zone geografice.
Structurarea unei organizaţii pe linii de mărfuri se face în funcţie de găsirea celor

mai adecvate răspunsuri la următoarele întrebări: "Care sunt principalele linii de mărfuri
ce vor fi administrate ?"; "Cum vor fi structurate resursele umane pentru a realiza
sarcinile referitoare la fiecare linie şi cu cel mai adecvat sistem de autoritate şi
responsabilitate ?".
Structurarea pe zone geografice se realizează în funcţie de găsirea celor mai

adecvate răspunsuri la următoarele întrebări: "Care este aria geografică principală în
care vor fi desfăşurate afacerile ?"; "Care sunt resursele umane care vor îndeplini
sarcinile specifice dezvoltării afacerilor din fiecare arie geografică ? ".
În unele cazuri, îndeosebi în firmele mari pot fi combinate mai multe tipuri de
structuri .
56
4. Organizarea matriceală, ca formă specifică de organizare, are două sau mai
multe canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate bugetară şi două sau
mai multe surse de apreciere a performanţelor şi recompenselor salariaţilor. În esenţă,
matricea organizaţională este un sistem de soluţionare, prin negociere, a conflictului
dintre strategie şi priorităţile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modalităţi
de diversificare a organizaţiei pe tipuri de servicii sau zone geografice.
În cadrul acestei structuri, afacerile şi liniile funcţionale formează un grilaj de
autoritate limitată care se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate (element al
matricei). Subordonaţii au în mod continuu o subordonare multiplă, atât pe linie de
serviciu sau zonă geografică, cât şi faţă de managerul funcţional. În felul acesta, se
creează un nou tip de climat organizaţional cu mai mulţi "şefi direcţi" şi mai multe canale
de raportare.
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri pot primi
responsabilităţi de importanţă strategică ce pot varia de la o perioadă la alta, în funcţie
de priorităţile organizaţiei.
Caracterul complex al structurii, poate determina şi unele confuzii, managerilor
inferiori şi executanţilor nefiindu-le suficient de clar către cine şi ce trebuie raportat.
Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt următoarele: permite
acordarea unei atenţii formalizate pentru fiecare dimensiune a priorităţilor strategice;
face posibilă verificarea şi balansarea diferitelor puncte de vedere competitive;
facilitează diversificarea organizaţiilor de servicii pe baza elementelor strategice;
promovează luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firmă,
considerată ca un tot unitar; încurajează cooperarea, rezolvarea conflictelor şi
coordonarea activităţilor strategice.
Dezavantajele structurii matriceale constau în: relaţiile ierarhice şi funcţionale

sunt foarte complexe; balanţa între cele două sau mai multe linii de autoritate este
menţinută cu dificultate; pot apare conflicte între managerii diferitelor linii de autoritate;
este posibilă apariţia unor decizii contradictorii; personalitatea managerilor poate avea
un rol prioritar, în raport cu importanţa obiectivelor strategice.
5. Organizarea tip holding se realizează în funcţie de deţinătorii proprietăţii,

structurarea făcându-se, de regulă, între firma de origine şi afacerile independente, de
multe ori, iar acestea pot avea alte denumiri. Rolul esenţial al unei astfel de organizări
constă în faptul că aceste afaceri pot fi cumpărate (achiziţionate) sau vândute
57
(desinvestire) în funcţie de modul în care acestea prezintă interes sau nu pentru
investitor.
În practica multor ţări, organizarea de tip holding s-a dezvoltat sub forma lanţurilor de
magazine sau grupurilor de proprietari.
Lanţurile de magazine cuprind un număr mai mare de 10 magazine, caracteristica lor
esenţială fiind coordonarea şi controlul. Organizarea lor structurală nu se realizează
după reguli precise, existând o mare varietate de forme în funcţie de aria de dispunere
(naţionale sau regionale), de tipul mărfurilor comercializate sau, cel mai adesea, de
filozofia organizaţională a managerilor de vârf. Cu toată această mare varietate de
forme concrete de organizare structurală, ceea ce face ca lanţurile de magazine să se
individualizeze prin trăsături distinctive pronunţate, ele prezintă două probleme-cheie
specifice: cum sunt coordonate şi controlate deciziile şi separarea achiziţiilor de vânzări.
Coordonarea şi controlul. Problema esenţială a organizării lanţurilor de magazine

vizează coordonarea şi controlul magazinelor individuale. Printr-o organizare tipică sub
formă de reţea, fiecare magazin, cu proprile resurse economice şi umane, lucrează în
mod uniform. Când mărimea acestor lanţuri de magazine devine foarte mare, ele devin
foarte greu de coordonat. Cea mai mare parte a lanţurilor de magazine şi-au dezvoltat o
organizare structurală extrem de centralizată, în care toate deciziile majore, pentru toate
magazinele se adoptă la nivel central. Managerii magazinelor trebuie să aplice în
permanenţă politicile, procedurile şi directivele adoptate la nivelul conducerii strategice.
Sistemul devine foarte birocratic, prin faptul că managerii magazinelor trebuie să
elaboreze un mare număr de memorii către conducerea centrală şi întocmească zilnic,
săptămânal diferite rapoarte despre modul de realizare a standardelor de performanţă.
Pentru a facilita coordonarea şi controlul, managementul central are adesea un
mare număr de personal care sunt specialişti în diverse probleme-cheie. Personalul de
staf de la nivel central include de regulă: specialişti în cercetarea consumului; specialişti
în statistica mărfurilor; consilieri juridici; specialişti în relaţii publice, în taxe etc.
Achiziţiile, vânzările şi reclama. A doua problemă majoră care caracterizează

structura lanţurilor de magazine constă în separarea achiziţiilor de mărfuri de vânzări. În
timp ce achiziţiile sunt total centralizate, deciziile fiind adoptate de conducerea centrală,
fiecare magazin are responsabilitatea vânzării mărfurilor. Prin centralizarea achiziţiilor
se obţin avantaje considerabile ca urmare a preţurilor mici la care mărfurile sunt
cumpărate. Problema este că toate magazinele primesc aceleaşi tipuri de mărfuri, de la
58
aceeaşi furnizori, iar magazinele nu îşi pot adapta mărfurile la specificul pieţei. Unele
lanţuri de magazine au lăsat libertate unităţilor componente să-şi adapteze gama
sortimmentală a produselor, în jurul limitei de 20%, la specificul şi preferinţele zonei.
Aceasta poate duce însă la afectarea imaginii. Reclama se concepe şi se face la nivel
naţional sau regional şi, cu totul ocazional, la nivel local.
Grupurile de proprietari sunt formate din comercianţi independenţi şi, uneori,
chiar din lanţuri de magazine. Scopul unor astfel de grupuri este de a menţine
imaginea, de a promova metode manageriale şi de a aplica unele proceduri de vânzare
a mărfurilor. Orice modificare trebuie comunicată serviciilor specializate din conducerea
strategică.
Spre deosebire de lanţurile de magazine, activitatea fiecărui
participant/proprietar/magazin este relativ autonomă. Un important domeniu în care
managerii magazinelor nu pot avea iniţiativă îl constituie deschiderea de noi magazine,
extinderea spaţiului existent sau modificarea acestuia. Aceasta nu este posibil pentru
că veniturile merg spre conducerea centrală şi top-managerii grupurilor de proprietari
distribuie capitalul diviziilor componente în raport cu necesităţile îndeplinirii planurilor
strategice care au fost elaborate prin consultarea şi cu acordul grupurilor de proprietari.
În acest fel, unele divizii primesc mai mult capital decât au generat iar altele mai puţin.
Unele divizii, datorită localizării,imaginii, ori altor avantaje strategice vor fi mai bine
poziţionate din punct de vedere al oportunităţilor de creştere.
59
Capitolul 10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE
DE SERVICII
CATEGORII DE ANGAJAŢI ÎN SERVICII
Salariaţi permanenţi şi lucrători ocazionali
Firmele mari, cu servicii centralizate, tind să folosescă angajaţi permanenţi, în

mod tradiţional, în timp ce ce firmele de mari dimensiuni, dar cu servicii descentralizate,
cum ar lanţurile magazine, folosesc într-o mare măsură şi angajaţi ocazionali. Angajaţii
ocazionali sau cei cu program de lucru redus nu beneficiază, de regulă, de facilităţile
celor permanenţi. Alte firme folosesc personal prin contractarea unor servicii (pază,
întreţinerea funcţionării unor utilaje, curăţenie etc).
Manageri şi personal de execuţie
În funcţie de poziţia în ierarhia unei organizaţii de servicii şi de responsabilităţile
concrete, managerii pot fi împărţiţi în trei categorii: manageri de vârf (top-manageri),
manageri mijlocii şi manageri de primă linie.
Mangerii superiori (top-manageri) au responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor
strategice pe termen lung, fiind orientaţi asupra mediului de dezvoltare a afacerilor, în
ansamblul lor. Ei sunt preocupaţi de valorificarea oportunităţilor şi de schimbarea
strategiilor în funcţie de acţiunile competitorilor.
În unităţile mari, top-managerii încep cu Consiliul Directorilor, ales de proprietari.
Responsabilităţile acestui consiliu vizează planificarea strategică pe termen lung a
corporaţiei şi evaluarea, la cel mai înalt nivel, a deciziilor care afectează operaţiile
curente. Pentru coordonarea activităţii, Consiliul alege sau numeşte un preşedinte.
Pentru îndeplinirea responsabilităţilor executive este desemnat un director general, care
poate fi preşedintele Consiliului Directorilor sau o altă persoană. Pentru a-l deosebi de
directorii generali de divizii sau pe zone geografice, de regulă, acesta poartă denumirea
de chief executive officer (CEO).
În unităţile mici, cu o singură afacere, din categoria top-managerilor pot face
parte directorii/şefii/proprietarii sau directorii generali ai unui hotel, restaurant sau
magazin de comercializare a produselor.
Managerii mijlocii sunt în poziţii-cheie prin care sunt vehiculate comunicaţiile în
ambele sensuri (ascendent, descendent). Ei sunt preocupaţi de îndeplinirea obiectivelor
pe termen scurt şi, într-o mai mică măsură, de cele pe termen lung sau care vizează
60
afacerea în ansamblul ei. În mod curent ei supervizează activitatea managerilor de linie
sau a supervizorilor.
Încadrarea managerilor în categoria top-managerilor sau a managerilor mijlocii
diferă de la o firmă la alta şi depinde de modul de concepere a structurii organizatorice
sau de mărimea organizaţiei. Aşa de exemplu, directorul unui hotel cu 20 de camere,
dar care conduce o afacere independentă, poate fi considerat top-manager, în timp ce
directorul general al unui hotel cu peste 200 de camere, care face parte dintr-o mare
reţea hotelieră, este manager mijlociu.
Managerii de linie (supervizori) şi manageri de staff acţionează, de regulă, în
numele managerilor superiori şi a celor mijlocii în relaţiile cu personalul de execuţie sau
de specialitate şi sunt preocupaţi de punerea în aplicare a deciziilor strategice şi tactice.
Totodată iau decizii de importanţă mai redusă pentru firmă, referitoare la propriile
domenii de competenţă.
Această categorie de manageri care coordonează în mod direct activitatea
personalului de execuţie sau de specialitate este formată din manageri de linie
(supervizori) şi manageri de staff.
Managerii de linie (supervizori) au un impact direct în desfăşurarea activităţilor de
producţie sau de servicii şi în obţinerea veniturilor de către proprietari. Managerii de
primă linie provin de regulă din rândul angajaţilor care dovedesc că au cunoştinţe şi
dexterităţi în domeniul lor de activitate şi doresc poziţii cu mai multă responsabilitate. Ei
îşi folosesc cunoştinţele de specialitate mai mult decât ceilalţi angajaţi. Se preocupă de
îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt, programează modul de desfăşurare a
activităţii personalului de execuţie, supervizeză modul în care aceştia îşi desfăşoară
activitatea şi îi ajută atunci când este necesar.
Managerii de staff şi personalul din compartimentele pe care le conduc asigură
asistenţa de specialitate (juridică, financiară, economică, medicală) şi contribuie, uneori
în mod decisiv, la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Personalul de execuţie desfăşoară, în mod regulat, o mare varietate de
activităţi specifice domeniului firmei de servicii, putând fi împărţit în următoarele
categorii: personal de producţie (bucătari, cofetari, personalul auxiliar din bucătării care
asigură transportul alimentelor sau buna funcţionare a mijloacelor şi instrumentelor),
personal funcţional (medici, jurişti, contabili), personal de servire (şefi de sală, chelneri,
barmani, casieri, vânzători, recepţioneri la hotel, personal de curăţenie în camerele de
hotel) şi alte categorii (personal de întreţinere şi de curăţenie, personal de pază şi de
61
securitate, debarasatori etc.). Dintre aceştia, numai personalul de servire are contact, în
permanent, cu clienţii.
Funcţionari sau muncitori
Termenii de funcţionari şi muncitori sunt într-o anumită măsură diferenţiaţi de cei
din firmele industriale. În servicii, există multe categorii de oameni angajaţi în procese
productive sau de conversie care nu pot fi incluşi, în mod clar, într-o categorie sau alta.
Un tehnician care asigură service-ul pentru calculatoare, un analist-programator ajutor
sau un operator date, pot fi incluşi, doar cu o mare aproximaţie, într-o categorie sau
alta. O serie de descrieri suplimentare cum ar fi calificat/necalificat, salariat/comisionar
fac să apară o serie nouă de categorii cu care se operează în managementul resurselor
umane din firmele de servicii (tabelul nr. 1.10).
Angajaţi în servicii în funcţie de calificare

Tabelul nr. 1.10.
Funcţionari Muncitori
Gradul de Salarizaţi pe Salarizaţi pe
calificare Permanenţi bază de Permanenţi bază de
comision / comision /
abonament abonament
Calificaţi avocat; avocat; mecanic -
contabil; contabil; pilot; auto;
tehnician fizio-terapeut; grădinar;
computere; vânzător
bucătar
Semi- pictor de stenograf; - -
calificaţi firme; asistent
medical;
Necalificaţi - dactilograf; - portari, paznici, îngrijitori
recepţioner.
62
Angajaţi care desfăşoară servicii profesionale sau prestează servicii pentru
consumatori
O altă modalitate de a diferenţia tipurile de anagajaţi din servicii este nivelul de
pregătire şi tipul de servicii prestate. Angajaţii care desfăşoară servicii profesionale,
cum ar fi medicii, avocaţii, economiştii, consultanţii, sunt persoane cu pregătire
superioară ce prestează unele servicii pentru clienţi. Acest tip de angajaţi, cu un statut
mai ridicat, mai responsabili şi cu mai mare autoritate, au venituri mult mai ridicate
decât personalul normal din servicii.
Angajaţii care prestează servicii pentru consumatori desfăşoară servicii
standardizate pentru public, tipice fiind magazinele cu amănuntul, restaurantele etc.
Aceşti angajaţi îndeplinesc munci de rutină, care necesită un nivel de educaţie mult mai
redus. Angajaţii în servicii pentru consumatori trebuie să interacţioneze cu publicul şi de
aceea sunt necesare abilităţi interpersonale. Pentru aceştia, salariile sunt mai mici iar
avansarea mult mai lentă. Managerii trebuie să acorde atenţie factorilor motivaţionali
care să asigure menţinerea unui nivel suficient de satisfacţie.
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Un bun management al resurselor umane presupune a avea resursele umane
necesare în numărul şi structura necesară, cu calităţile şi cunoştinţele de care este
nevoie, de a le recunoaşte nevoile.
Managerii de linie sunt ultimii responsabili în aceste atribuţii dar compartimentul
de resurse umane are responsabilităţi funcţionale în acest domeniu pentru recrutare,
selecţie, pregătire şi menţinerea serviciilor.
Cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane sunt
planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia, pregătirea şi dezvoltarea, utilizarea şi
recompensarea resurselor umane.
Planificarea resurselor umane face ca firma să aibă numărul şi structura

adecvată a resurselor umane în fiecare moment şi loc. Această activitate trebuie să fie
o parte a planului strategic al firmei. În firmele mari, planificarea necesarului de personal
este asemănătoare cu cea din firmele de producţie. În firmele mici, procesul este limitat
şi are în vedere îndeosebi situaţiile în care salariaţii urmăresc promovarea în funcţii de
conducere, a acelora care doresc să se întoarcă la studii sau vizează doar temporar o
asemenea poziţie. Planificarea necesarului de resurse umane are un orizont de timp
diferit în funcţie de tipul companiei şi de categoria de resurse umane (tabel nr. 1.11).
63
Necesarul de muncitori ia în considerare obiectivele şi politicile companiei, noile
angajări, formarea şi perfecţionarea, ieşirile la pensie, promovările, noi meserii, noile
atribuţii.
Obiectivele organizaţionale servesc la definitivarea structurii organizatorice şi
stabilirea politicilor de folosire temporară, în regim de lucru parţial sau cu subcontract.
Constrângerile privind resursele umane vizează timpul suplimentar, capacitatea
echipamentului etc.
Necesarul de resurse umane este influenţat de stilul de management şi de
motivaţia personalului existent sau a celui nou angajat, de eficacitatea programelor de
pregătire, de eficacitatea îndeplinirii responsabilităţilor de către angajaţi (Fig. 1. 6).
Variaţia orizontului de timp în planificarea necesarului de

resurse umane în funcţie de tipul afacerii
Tabel nr. 1.11.

Orizontul de timp
Tipuri de afaceri
Scurt Mediu Lung
(max. o (max. un (mai mulţi ani)
lună) an)
Restaurante fast-food x
Restaurante tradiţionale x x
Spitale x x
Companii aeriene x
Bănci
Ateliere de reparaţii x
64
Structura Motivare şi stil Structura

organiza- de management organiza-
torică torică
Politici Previziunea
Obiective de Constrângeri privind
necesarului echipamentul
organiza- folosire
de r. u.
ţionale a pers.
Previziunea Programe de Constrângeri de

cererii pregătire cash-flow
Fig. 1.6. Factori de influenţă a necesarului de resurse umane
Diferenţa faţă de firmele industriale este că numărul angajaţilor firmelor de

servicii este mult mai redus. Magazinele cu amănuntul, atelierele de reparaţii, firmele de
servicii casnice, firmele de proprietăţi imobiliare sunt exemple tipice.
Când o persoană superior calificată părăseşte o firmă, managerul / proprietarul

trebuie să găsescă rapid alta. Pentru a putea realiza acest lucru, el trebuie să fie în
legătură continuă cu asociaţiile profesionale, cu universităţile sau să ştie unde să se
adreseze pentru a găsi, în cel mai scurt timp, un înlocuitor.
În firmele care lucrează cu personal necalificat, înlocuirea acestora nu este o
problemă. Dificultăţi pot apare atunci când se încearcă formarea, calificarea acestora.
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA ÎN SERVICII

Recrutarea presupune identificarea şi atragerea personalului necesar. Punctul
de plecare pentru recrutare constă în elaborarea unei corecte descrieri a postului pentru
fiecare poziţie şi specificarea tuturor cunoştinţelor şi abilităţilor pe care candidaţii trebuie
să le aibă. Mijloacele prin care potenţialii candidaţi iau cunoştinţă despre posturile
vacante sunt ziarele, revistele, agenţiile specializate (private sau guvernamentale),
prieteni, rude etc.
Recrutarea managerilor, a specialiştilor şi a funcţionarilor cu înaltă calificare se
realizează după proceduri mai complicate, asemănătoare celor din societăţile
industriale mari. Recrutarea şi selecţia sunt extrem de importante pentru firmele de
servicii deoarece personalul care se află în contact direct cu clienţii trebuie să aibă o
65
puternică motivare şi anumite abilităţi de comunicare. "Nu poţi face clienţi fericiţi cu
salariaţi nefericiţi". Uneori concurenţa este foarte mare. De exemplu, Compania de
transport aerian Delta, angajează lunar circa 40 din cei 20 000 de solicitanţi.
Selecţia personalului se face în baza unor criterii foarte clare de peformanţă,
specifice fiecărui post. Cererile de angajare trebuie să fie cât mai adecvate. Tehnicile de
selecţie ce pot fi utilizate sunt: testarea, interviul, referinţele, perioadele de probă. Este
important ca personalul firmelor particulare de servicii să aibă o bună orientare spre
servirea clienţilor şi înclinaţii comerciale. În selecţie, managerul/proprietarul trebuie să
evalueze dacă motivaţia indivizilor este compatibilă cu scopurile companiei. Angajarea
este un contract psihologic prin care angajatul să fie împăcat cu munca pe care o va
presta şi cu recompensele pe care le va primi.
În firmele în care plata este scăzută iar munca este de rutină, gradul de pregătire
profesională nu reprezintă un criteriu de selecţie.
Activitatea din servicii cere adesea un certificat sau o licenţă pentru a putea fi
efectuată. Certificatul atestă că persoana a absolvit un anumit curs sau are o
specializare iar licenţa permite desfăşurarea unei activităţi
Certificate, licenţe şi înregistrare pentru unele ocupaţii şi profesii
Tabelul nr. 1.12.

Ocupaţii / profesii Certificat Licenţă Înregistrare
Proprietar de bar x
Mecanic de avion x x
Broker de proprietăţi x x x
imobiliare
Contabil autorizat x x
Medic x x x
Avocat x x x
Pilot x
66
Descrierea postului în vederea recrutării de personal de conducere in serviciile bancare.
Exemplu
Sef Agentie pentru localitatile Cluj Napoca, Ploiesti, Deva si Fetesti : Bancpost SA
Descrierea postului:
Contribuie la atragerea noilor clienti si la mentinerea celor deja existenti;
Este responsabil de intreaga performanta a unitatii – performanta financiara, serviciile
complete pentru clienti (calitatea serviciului, competenta angajatilor, atitudinea fata de
clienti etc.) si sistemele interne de control
Rezolva problemele aparute in cadrul servirii clientilor.
Asigura organizarea si executarea corecta a operatiunilor zilnice din unitate.
Asigura asistenta metodologica in activitatile zilnice ale tuturor angajatilor din unitate.
Organizeaza training la locul de munca pentru noii angajati.
Face propuneri pentru nevoile de training identificate pentru subordonati.
Este responsabil pentru crearea si mentinerea unui mediu operational bun si se asigura
de buna cooperare si relationare intre angajatii unitatii precum si de relatia cu celelalte
unitati.
Atribuie activitati specifice pentru angajatii din unitate.
Revizuieste creditele si furnizeaza opinii, in conformitate cu regulile bancii.
Semneaza contracte, conform cu regulamentele interne.
Exercita controlul si organizeaza verificari ale tuturor activitatilor unitatii.
Cerinţe:
Minim 1 an de activitate bancara sau de coordonare si administrare a unor activitati care
prin natura lor apartin domeniului financiar-bancar.
Orientare catre clienti, abilitati in vanzari, abilitati de comunicare si negociere.
Orientare spre rezultate.
Abilitati de conducere.
Posibilitatea de a lua decizii si a lucra in conditii de stres.
Persoana organizata.
Flexibilitate/Adaptabilitate.
Initiativa.
Abilitati de comunicare.
67
FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA / DEZVOLTAREA PERSONALULUI
Formarea reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a

comportamentului salariaţilor, pregătindu-i astfel încât să poată fi obţinute performanţele
solicitate de posturile ocupate. Perfecţionarea este orientată pe persoană şi are drept
scop îndeplinirea, în cele mai bune condiţii, a responsabilităţilor, în acord cu
standardele firmei.
Un analist superior dintr-o firmă poate fi pregătit la locul de muncă, prin rotaţia pe
un alt post sau prin cursuri serale.
În firmele de servicii programele de pregătire şi perfecţionare sunt adesea
diferenţiate pe următoarele grupe:
- manageri;
- personal specializat;
- personal de birou;
- tehnicieni;
- muncitori operaţionali (poştaşi, şoferi, în general oameni care
desfăşoară munci fizice).
Formarea şi perfecţionarea diferă de la o firmă la alta şi de la un serviciu la altul.

Unele firme acordă o atenţie mai scăzută formării şi perfecţionării. Ele angajează, de
regulă, oameni deja pregătiţi, certificaţi. Dacă o persoană mai puţin calificată este
angajată, atunci ea este formată de un alt salariat iar managerul sau proprietarul verifică
periodic gradul de asimilare a noilor cunoştinţe sau dexterităţi practice. Alte firme au
programe de pregătire pentru diferite orizonturi de timp.
Organizarea pregătirii trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:

- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care
intră în contact cu clienţii trebuie să aibă cunoştinţe despre marfăşi capacitate
de comunicare mai mult decât despre modul de operare într-un registru de
casă;
- tratarea salariaţilor ca având şanse potenţiale de avansare.
- recalificarea periodică a personalului;
- organizarea pregătirii în mod distinct la mai multe niveluri în funcţie de poziţia
curentă a personalului;
68
- dezvoltarea programelor de pregătire pornind de la ceea ce fac şi trebuie să
facă salariaţii în munca lor. De exemplu, angajaţii din servicii trebuie să aibă o
bună atitudine faţă de clienţi. Pregătirea trebuie să fie orientată spre seminarii
prin care să fie dezvoltate abilităţile de a crea o atmosferă cât mai destinsă.
Pregătirea trebuie să-i înveţe cum să-şi facă meseria;
- însuşirea viziunii şi valorilor organizaţiei. Managerii de vârf vor folosi
programele de pregătire ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre
conceptul de servicii. Cea mai bună formare este prin exemple şi este de
preferat ca cele mai bune exemple să vină de la vârf.
Caseta 1.10.
Băncile din România se confruntă din nou cu o criză de personal
Managerii instituţiilor bancare susţin că nu de puţine ori sunt nevoiţi să angajeze personal
necalificat, ceea ce afectează eficienţa serviciilor. În plus bancherii spun că, pe termen scurt,
această criză de personal împiedică dezvoltarea băncilor mici şi mijlocii.
Statisticile arată că instituţiile bancare din România au mai puţini angajaţi în comparaţie cu
celelalte ţări din Uniunea Europeană. Dacă în ţara noastră, într-o bancă lucrează în jur de 100
de angajaţi, în Polonia, media angajaţilor dintr-o instituţie bancară este de peste 200.
În plus, unii reprezentanţi ai băncilor susţin că legislaţia muncii nu-i avantajează aşa cum se
întâmplă în celelalte ţări ale Uniunii Europene. Totuşi, reprezentanţii băncilor străine spun că nu
doar România traversează o asemenea criză, care ar putea dura cel puţin încă 2-3 ani.
[Sursa: www.cotidianul.ro]
Cunoştinţe şi competenţe specifice postului de vânzător

Tabelul 1.13.
Ce ar trebui să ştie vânzătorii
- La ce foloseşte produsul - Unde, când şi de cine este făcut
- Cum poate fi folosit produsul - Cum poate fi întreţinut produsul (spălat,

(Cum se procedează ?; uns, şters)
Unde se foloseşte?;
Cât se foloseşte ?; - Cum poate fi transportat /
Cum se pregăteşte ?; manevrat
Cum se asambleză ?;
Cum se demontează ?; - Ce servicii, privind produsul, pot fi
Cum se păstrează?; Ce asigurate clientului
69
pericole pot apare în (felul serviciilor, durata,
folosire ?) condiţii ce trebuie respectate
de client, modul de apelare)
Angajaţii învaţă ce se aşteaptă de la ei şi din alte surse decât programele

formale de pregătire; ei învaţă observând comportamentul altor angajaţi sau a
managerilor.
Conform teoriei sociale a învăţării, comportamentul oamenilor depinde de
continua cunoaştere şi de interacţiunea comportamentală a persoanelor cu care vin în
contact. Învăţarea socială poate fi ilustrată prin "socializarea" noilor angajaţi.
Teoria cognitivă a învăţării porneşte de la ipoteza că oamenii pot recunoaşte
relaţiile dintre semnalele mediului şi propriile lor scopuri. Cea mai bună cale este de a
identifica obiectivele fiecărui individ privind formarea şi perfecţionarea şi a cheltui pentru
acele obiective care sunt acord cu strategia firmei.
UTILIZAREA RESURSELOR UMANE
Utilizarea resurselor umane presupune configurarea muncii lor în aşa fel încât
aceasta să fie productivă şi motivată.
Factorii care determină eficacitatea utilizării resurselor umane sunt următorii:
- structura postului şi şansele de a face munca mai performantă;
- participarea la adoptarea deciziilor care au efect direct asupra activităţii şi
îndeplinirii responsabilităţilor postului;
- comunicaţii deschise şi echitabile;
- supervizarea competentă şi flexibilitatea organizaţională;
- recompense economice şi non-economice ca recunoaştere a rezultatelor
obţinute;
- oportunităţi pentru promovare;
- o cultură care să încurajeze atât clienţii cât şi nevoile lucrătorilor.
Salariaţii firmelor de servicii de mici dimensiuni pot fi încurajaţi să aibă iniţiativă şi
să îndeplinească o mare varietate de responsabilităţi. Recompensele ne-economice,
cum ar flexibilitatea programului de lucru, timp liber atunci când solicită şi o atmosferă
de lucru favorabilă pot avea un rol foarte important.
70
Salariaţii firmelor mari pot fi organizaţi în echipe de mici dimensiuni, cu
responsabilităţi pentru sarcini-cheie. Aici recompensele şi oportunităţile pentru
promovare sunt mai mari.
O atenţie deosebită trebuie acordată salariaţilor care trebuie, la rândul lor să
acorde atenţie clienţilor. K. Albrecht şi R. Zemke consideră însuşi managementul ca
fiind un serviciu pentru salariaţi. Această atenţie pentru salariaţi se transmite apoi într-o
motivaţie ridicată a salariaţilor şi într-o înaltă calitate a serviciilor.
Descrierea posturilor în spiritul de calitate a serviciilor vizează precizarea
operaţiilor ce vor fi executate de persoana care îndeplineşte acel post.
Descrierea postului trebuie să cuprindă: scopul postului; explicarea a ceea ce
persoana trebuie să facă; specificarea modului în care persoana trebuie să-şi
îndeplinească ceea ce ea trebuie să facă; standardele de excelenţă pentru acel post;
descrierea legăturii cu alte posturi.
Realizarea efectivă a descrierii postului se realizează prin concretizarea, pas cu
pas, a răspunsurilor la următoarele probleme:
a) scopul postului
- Care este scopul final al postului ?
- Care sunt rezultatele dorite a fi obţinute ?
b) explicarea a ceea ce persoana trebuie să facă
- Care este cea mai importantă datorie ?
- Care sunt îndatoririle secundare ?
- Cât de des îndeplineşte aceste datorii ?
- Care este natura şi scopul deciziilor pe care trebuie să le ia în îndeplinirea
datoriilor ?
c) specificarea modului în care persoana trebuie să-şi îndeplinească ceea ce ea trebuie
să facă
- Ce metode, îndemânări şi/ori tehnologii foloseşte ?
- Care sunt condiţiile generale de muncă (loc, program de activitate, avantajele,
colegii) ?
d) standardele de excelenţă pentru acel post
- Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post
- Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaţiile cu clienţii ?
- Cum este măsurată calitatea ?
e) descrierea legăturii cu alte posturi
- Ce contacte interne şi externe vor fi dezvoltate ?
71
- Care este sistemul de raportare ?
Caseta 1.11.
Cunoştinţele şi abilităţile ce vor fi înscrise în
descrierea postului pentru funcţia de şef vânzări
Cunoştinţe despre:
- producerea serviciilor specifice
- competitori
Abilitatea de a:
- negocia
- stabili priorităţi
- prospecta
- judeca profitabilitatea unor noi afaceri
- prezenta/promova serviciul
- organiza şi planifica
- utiliza cunoştinţele despre metodele de vânzare
- trece peste obstacole
- rezolva problemele şi de a lua decizii eficiente
[Adaptat după: Abbey, J.R. - Hospitality Sales and Marketing. Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association, Michigan, 1996, p. 78]
Specificarea posturilor constă în descrierea pregătirii, cunoştinţelor şi abilităţilor

concrete ale persoanei care îndeplineşte postul. Specificarea postului se referă la:
cunoştinţele strict necesare pentru îndeplinirea postului; abilităţile strict necesare ale
persoanei; trecerea în revistă a altor abilităţi, calităţi şi a comportamentului; specificarea
standardelor pentru abilităţi; descrierea rezultatelor aşteptate.
Realizarea efectivă a specificării postului se realizează prin concretizarea, pas cu
pas, a răspunsurilor la următoarele probleme:
a) cunoştinţele strict necesare pentru îndeplinirea postului

- Ce trebuie să ştie persoana despre post, metode, produse/servicii şi clienţi ?
- Ce nivel educaţional trebuie să aibă (dorit / cerut) ?
- Ce pregătire/formare este necesară, inclusiv pregătirea pentru servicii cu
clienţii ?
72
b) abilităţile strict necesare ale persoanei
- Ce are de făcut în mod concret ?
- Ce abilităţi vor fi necesare ?
- Ce abilităţi, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?
c) trecerea în revistă a altor abilităţi, calităţi şi a comportamentului
- În plus, faţă de abilităţile strict necesare, ce abilităţi mai sunt necesare pentru
îndeplinirea postului (îndeosebi abilităţile necesare rezolvării problemelor ce
apar în interacţiunea cu clienţii) ?
d) specificarea standardelor pentru abilităţi
- Cum este definit nivelul de excelenţă pentru cunoştinţe şi abilităţi personale ?
- Care sunt indicatorii observabili pentru acest post ?
e) descrierearezultatelor aşteptate a fi obţinute
- Care sunt rezultatele dorite a fi obţinute ?
- Cum se vor măsura performanţele ?
RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR DIN SERVICII
Marea diversitate a conţinutului posturilor în firmele de servicii face ca echitatea

recompenselor să fie mult mai dificil de realizat decât în companiile industriale unde
gradul de standardizare a activităţilor este relativ ridicat.
O altă problemă pentru firmele de servicii, private sau publice, o reprezintă
veniturile mult mai mici decât în companiile de manufacturare a produselor. Acesta
crează dificultăţi în recrutarea, recompensarea şi în menţinerea angajaţilor.
Metodele de recompensare, care să permită atragerea şi reţinerea
personalului, pot cuprinde următoarele:
a. Dezvoltarea unei imagini a firmei astfel încât angajaţii să fie mândri că lucrează
acolo.
b. Să permită condiţii de lucru flexibile, astfel încât personalul să-şi pună de acord
munca cu nevoile personale şi stilul de viaţă, inclusiv un al doilea post.
c. Recompensarea personalului pentru sugestii care fac munca lor mai productivă.
Creşterea rezultatelor pe un salariat poate aduce un câştig bănesc suplimentar.
73
d. Asigurarea unor facilităţi de calitate: birouri atractive, mobilier şi sistem de
comunicaţii moderne, sală de conferinţe cu dotări la un standard cât mai ridicat,
diferite facilităţi (ceai, cafea), înscrierea numelui salariaţilor pe uşă.
e. Asigurarea unor facilităţi pentru lucrători (uniforme şi material de curăţenie,
suportarea unei părţi din cheltuielile pentru transport, facilităţi pentru copii).
Costurile unor asemenea facilităţi sunt mai reduse decât creşterea câştigurilor ca
urmare a creşterii satisfacţiei salariaţilor.
f. Recompensarea prin salariu sau prin comisioane. Acestea pot duce la creşterea
productivităţii şi drept urmare la un salariu mai mare.
74
Capitolul 11. FACTORI DE SCHIMBARE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR
În ţările dezvoltate, serviciile au cunoscut o amplă dezvoltare şi diversificare,

acestea având efecte majore atât asupra stimulării producţiei industriale cât şi asupra
creşterii gradului de ocupare a resurselor umane.
Serviciile prestate de personalul calificat al unităţilor specializate, cu
productivitate tot mai ridicată şi costuri mai reduse au permis creşterea satisfacţiei
clienţilor, care au posibilitatea asigurării rapide a unor utilităţi tot mai complexe, mai
adaptate la solicitările individuale şi mai ieftine.
Toate aceste îmbunătăţiri au fost generate de schimbări esenţiale în
managementul organizaţiilor de servicii.
Principalii factori care permit schimbarea în managementul organizaţiilor de
servicii sunt următorii: schimbarea reglementărilor guvernamentale; privatizarea;
computerizarea şi inovarea tehnologică; creşterea activităţilor prin sistemul de licenţă
(franchising); expansiunea serviciilor de închiriere; dezvolarea firmelor de servicii prin
extinderea activităţii celor de manufacturare; apropierea comportamentului organizaţiilor
non-profit de cel al firmelor de afaceri; globalizarea; schimbarea unor mituri şi
prejudecăţi privind serviciile.
Schimbarea reglementărilor guvernamentale. Multe servicii sunt, în mod
tradiţional, puternic reglementate. Organismele de reglementare au în vedere nivelul
preţurilor, constrângeri privind strategiile de distribuţie prin limitarea rutelor de transport,
aria serviciilor bancare şi uneori, prescripţii privind caracteristicile produselor. Existenţa
unor bariere de intrare foarte stricte pentru noile firme nu au stimulat activitatea celor
existente, ducând de multe ori la declinul lor. Acelaşi efect îl au şi taxele vamale pentru
produsele manufacturate care deşi pot asigura unele avantaje temporare, duc la
scăderea competitivităţii pe termen lung.
Privatizarea. În unele domenii cum ar fi transportul aerian, serviciile de
telecomunicaţii, utilităţile gospodăreşti (energie, apă, canal, gaze naturale) privatizarea
ar putea duce la restructurarea lor, la reducerea costurilor şi la orientarea spre piaţă. La
fel, agenţiile guvernamentale, de la nivel central sau local, ar putea subînchiria anumite
servicii firmelor particulare specializate.
Computerizarea şi inovarea tehnologică. Noile tehnologii, şi îndeosebi cele
informatice, au un impact direct asupra operaţiunilor, transformând în mod esenţial
unele servicii tradiţionale. Multiplicarea facilităţilor tehnologice duce la îmbunătăţirea
serviciilor, la creşterea capabilităţii de menţinere a standardelor prin departamente
75
centralizate pentru servicii, prin înlocuirea personalului pentru activităţile repetative şi
implicarea, într-o mare măsură, a clienţilor prin operaţiile de autoservire.
Creşterea activităţilor prin sistemul de licenţă (franchising). Licenţa a
devenit o metodă larg utilizată pentru expansiunea activităţii firmelor de servicii. Se pot
dezvolta astfel, în mai multe locuri, linii de servici care îşi desfăşoară activitatea după un
anumit concept de efectuare a serviciilor. Liniile de licenţă sunt aplicate într-un mare
număr de afaceri individuale din diverse domenii, cum ar fi: închirierea automobilelor,
fotocopierea, liniile de restaurante, brokerajul imobiliar etc.
În condiţiile creşterii concurenţei în multe domenii ale serviciilor, promovarea, la
nivel naţional sau internaţional, standardizarea operaţiilor de servire şi formalizarea
programelor de pregătire au devenit condiţii de succes, ducând la sporirea eficienţei şi
la creşterea calităţii serviciilor.
Expansiunea serviciilor de închiriere. În multe ţări, activităţile de închiriere pe
termen lung au cunoscut o largă dezvoltare, atât ca nivel de afaceri, cât şi ca paletă de
activităţi. Sistemele diversificate de închiriere au dus la stimularea producţiei industriale
şi la devoltarea ei dincolo de capacitatea de absorbţie a pieţei, limitată de gradul de
solvabilitate şi la creşterea gradului de satisfacere a cererii în condiţiile unor venituri
limitate. Pentru automobile, închirierea de tip "servicii complete" presupune vopsirea,
spălarea, întreţinerea, asigurarea combustibilului, o serie de servicii rutiere, înlocuirea
maşinii şi poliţe de asigurare a şoferului. Alte firme asigură închirierea, pe anumite
perioade, a personalului specializat pentru prestarea unor servicii.
Dezvoltarea organizaţiilor de servicii prin extinderea activităţii firmelor de
manufacturare. Unele organizaţii de servicii s-au dezvoltat prin extinderea centrelor de
profit pentru servicii ale unor mari firme din domeniul calculatoarelor electronice, al
automobilelor sau al maşinilor şi echipamentelor electrice. Iniţial, serviciile au fost
concepute pentru a stimula vânzările prin activităţi de consulting, dezvoltarea unor
sisteme de credit, pregătire şi întreţinere.
Adesea, dezvoltarea noilor servicii a beneficiat de personalul operativ existent în
activităţile de producţie industrială şi de specialiştii din domeniul marketingului.
Conceperea unor noi servicii prin extinderea activităţilor industriale existente
presupune analiza complexă a caracteristicilor pieţei şi iniţierea unor programe
adecvate de formare şi perfecţionare a resurselor umane (fig. 1.7).
76
Obiective de piaţă. Formularea ideii privind Analiza modelului.

Surse interne noul serviciu Surse externe
Contact personal Dezvoltarea şi testarea

cu clienţii Prospectare
conceptului
Experţi în studiul
Elaborarea Analiza afacerii pieţei
bugetului
Autorizarea proiectului
Personalul Detalierea modului de

operaţional Utilizatori
realizare a
serviciului şi testarea
Elaborarea şi testarea
Utilizatori
programului de marketing
Tot personalul Pregătirea personalului
Testarea serviciului.
Test de piaţă
Prestarea serviciului şi
dezvoltarea
Revizuire
Fig. 1.7. Conceperea unui serviciu
Multe firme de manufacturare au intrat în servicii pentru operaţii financiare ca

rezultat al dezvoltării sistemelor de credit şi a înfiinţării diviziilor de închiriere. Aceste
centre de profit din servicii contribuie în mod substanţial la activitatea industrială a unor
firme precum IBM sau General Electric.
Apropierea comportamentului organizaţiilor non-profit de cel al firmelor de
afaceri. Constrângerile financiare cu care sunt confruntate organizaţiile publice şi cele
non-profit le obligă să reducă în mod drastic costurile, să desfăşoare operaţii mai
eficiente, să acorde mai mare atenţie clienţilor şi să întreprindă activităţi mai
competitive.
77
Organizaţiile non-profit îşi regândesc domeniile de activitate, dezvoltându-şi
unele servicii care aduc profit (infiinţarea unor magazine în muzee, închirierea
cataloagelor, amplasarea de restaurante, acordarea de consultanţă) şi adoptarea unor
politici de preţuri mai orientate spre piaţă.
Globalizarea Internaţionalizarea companiilor de servicii este evidentă pentru
orice turist sau pentru un manager care trebuie să călătorească în alte ţări. Numeroase
firme de servicii financiare, agenţii de publicitate, lanţuri hoteliere, companii de
transport aerian, restaurante fast-food acţionează de-a lungul mai multor ţări şi
continente. Această strategie de succes reflectă dorinţa de a servi mai bine clienţii
existenţi şi de a pătrunde pe noi pieţe. Un alt factor care a permis globalizarea afacerilor
de servicii îl constituie informatizarea, facilitată de înţelegerile privind liberalizarea
comerţului între ţări sau grupuri de ţări.
Schimbarea unor mituri şi prejudecăţi privind esenţa serviciilor. O serie de
teorii au acreditat ideea că serviciile nu ar adăuga valoare produselor fizice şi nici nu ar
contribui la crearea valorii. Acest punct de vedere privind caracterul "parazit" al
serviciilor a avut un impact negativ asupra extinderii acestora, îndeosebi ca rezultat al
dezvoltării teoriilor susţinute de două nume de rezonanţă în teoria economică: Adam
Smith şi Karl Marx. Mulţi continuă să vadă şi astăzi industria ca fiind singurul simbol al
puterii şi prosperităţii economice iar serviciile ca pe o evidenţă a declinului. Aceste teorii
au avut un impact negativ şi asupra pregătirii personalului din servicii. În plus, se
consideră că salariile în servicii sunt mult mai mici iar activitatea este slab productivă,
că serviciile răspund unor cereri marginale pe care oamenii şi le satisfac numai după
asigurarea nevoii de bunuri. În realitate, multe exemple contrazic aceste mituri şi
prejudecăţi, ambele sectoare fiind importante şi completându-se recipoc.
Orientarea spre client
Exista foarte putine reguli absolute ale comportamentului uman. Oamenii sunt
diferiti unii de ceilalti si de foarte multe ori actioneaza mai mult emotional decat rational.
Comportamentul uman poate fi influentat si, in functie de ceea ce il influenteaza, isi
poate schimba atitudinile si comportamentul de la o saptamana la cealalta. Una dintre
cele mai importante variabile ale mediului de afaceri asupra carora compania nu are
control dar pe care incearca sa o influenteze in sensul dorit este consumatorul.
Factorii care determina comportamentul consumatorului nu tin neaparat numai
de nevoile sale fizice si nu depind in exclusivitate de puterea sa de cumparare - de pret
78
sau de venit. Cei mai importanti factori, care au cea mai mare influenta aspura
consumatorului si care se regasesc si in cele mai multe strategii de marketing sunt:
cultura, clasa si pozitita sociala, comportamentul familial si grupul de referinta al
individului.
Pentru asigurarea unei eficiente economice cat mai ridicate este necesara
anticiparea si satisfacerea nevoilor consumatorului. Orice activitate a firmei trebuie
programata si desfasurata luand in calcul consumatorul. Compania trebuie sa priveasca
produsele si serviciile pe care le ofera prin prisma consumatorului, sa actioneze ca
reprezentant al clientilor sai, sa-si insuseasca dorintele acestora si sa le satisfaca la
nivelul pe care consumatorul il asteapta.
Orientarea catre consumatori ofera o perspectiva dinspre exterior catre interior si
se concentreaza asupra nevoilor clientilor pe o piata bine definita.
Marketingul relational (relationship marketing) defineste preocuparea intreprinderilor de
a delimita cumparatorii constanti, clientela fidela, si de a stabili bune relatii pe termen
lung cu clientii respectivi si consumatorii, nu doar pentru un moment. Unele companii au
continuat prin a-si convinge proprii clienti sa devina promotorii produselor sau serviciilor
lor in vederea atragerii altor clienti potentiali. Astfel a aparut sistemul MLM (Multi Level
Marketing). Prima firma care a folosit un astfel de sistem a fost Zepter. Companii
cunoscute care aplica acest sistem sunt Avon, Oriflame si Faberlic. MLM este prezent
mai mult la firmele care distibuie cosmetice sau detergenti, produse pentru care se pot
castiga usor clienti fideli. Multi Level Marketing este un sistem cu structura piramidala,
bazat pe relatiile dintre membrii sai, menit sa genereze o puternica fidelitate.
Tot mai multe companii s-au afiliat acestei orientari spre client. Companiile provin
din domenii variate: de la turism si servicii bancare, pana la servicii de consultanta
juridica sau firme de distributie.
SanPaolo IMI Bank este o banca ce ofera servicii orientate catre client. Ei afirma
ca in centrul activitatii acestei banci si in obiectivele sale de imbunatatire continua se
gaseste clientul. Alegerea unei orientari spre client, a transformat Kinecto Permission
Marketing dintr-o agentie de email marketing cu un singur angajat, intr-un furnizor de
consultanta si instrumente practice pentru sustinerea vanzarilor, cu 15 oameni si peste
70 de clienti din domeniul business-to-business sau retaileri mijlocii si mari. Asta dupa
trei ani de activitate. Cariere, prima revista de capital uman din Romania, are o astfel de
orientare. Publicul tinta al publicatiei il costituie managerii actuali si potentiali,
conducatori ai organizatiei, ai echipei sau ai proiectelor, in general oameni care stiu ce
vor si cum sa obtina ceea ce vor.
79
Orientarea spre client este un concept care apartine de managementului
marketingul modern si popularitatea lui a inceput prin anii '70-'80 odata cu diversificarea
pietelor, cresterea concurentei si formarea primelor comunitati de consumatori..
[Sursa un articol din www.bizwords.ro]
80

SUPORT CURS Prof - MV Bedrule MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SUPORT CURS Prof - MV Bedrule MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

©Copyright 2017_M.V.

2. Caracteristicile managementului strategic în servicii şi factorii de influenţă

3. Factorii care influenţează procesul managerial.

4. Natura "produsului" organizaţiilor de servicii şi implicaţiile asupra activităţilor manageriale

5. Conceperea şi orientarea activităţilor de marketing în servicii

Conceperea sistemului de măsurare a performanţelor organizaţiilor de servicii şi impactul

9. Categorii de servicii şi strategii operaţionale

10. Strategii de îmbunătăţire a contactelor cu clienţii

11. Structura organizaţiilor de servicii.

Modele de structuri organizatorice

Managementul resurselor umane în organizaţiile de servicii

14. Factori de schimbare în managementul serviciilor

Capitolul 1. CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

1.1. ACCEPŢIUNI ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera

Partea invizibilă Partea vizibilă Aşteptări

- Tehnologie şi - Sisteme şi - Nevoile

Fig. 1.1. Sistemul de producere a serviciilor

Înţelegerea acestei noi perspective privind managementul serviciilor determină o

Trăsături caracteristici ale unor tipuri de organizaţii pentru servicii

Tabelul nr. 1.2.

Trăsături Organizaţii de servicii Organizaţii

9. Controlul - Intens, prin - Mediu/ridicat,

10. Loialitate - Faţă de calitatea - Faţă de concep-

11. Condiţii de - Reduse - Ridicate

12. Recompe - Mai scăzute Scăzute/ridicate

1.2. CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN SERVICII

Caracteristicile managementului strategic

Competitivitatea şi excelenţa organizaţiilor de servicii se realizează prin

- Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?

Capitolul 2. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PROCESUL MANAGERIAL

Principalii factori care influenţează procesul managerial în servicii sunt următorii:

Implicarea clientului în producţie. Efectuarea serviciilor presupune un mix de

- Producţia de servicii este multidimensională (timp, spaţiu, ambianţă).

Autoritatea luării deciziilor. Pentru că, de regulă, producţia nu este separată de

Structura organizatorică. Orientarea tradiţională este de a configura structura

Supervizarea prin control. În managementul tradiţional, sistemul de

Sistemul de salarizare. Recompensele directe şi indirecte sunt în strânsă

Caracterul limitat al stocurilor. Pentru că serviciile sunt efectuate chiar atunci

Canalele de distribuţie. Dacă firmele de manufacturare a produselor au nevoie

Obişnuinţa şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor. În

Capitolul 3: RECUNOAŞTEREA NEVOILOR CULTURALE ALE PRESTĂRII

Orice organizaţie are o serie de obiective, scopuri, o anumită etică şi raţiuni

Într-un mediu B2B este esenţial ca organizaţiile să înţeleagă cultura “corporativă”

Realizarea unei schimbări culturale

Rezistenţa la schimbare, în orice situaţie, este o forţă ce nu trebuie subestimată.

Modificarea aspectelor manageriale în firmele de servicii

Gestionarea schimbării pune o serie de probleme, şi fiind un proces intangibil,

Dacă se înmulţesc aceste 10 elemente cu numărul de angajaţi din firmă se va

În timp ce în industrie sau în agricultură produsul/bunul este un obiect, un

Un rol deosebit îl au procesele de informare care au fost revoluţionate de

1. Comportamentul, atitudinea şi competenţa

Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliată a

Capitolul 5. CONCEPEREA ŞI ORIENTAREA ACTIVITĂŢILOR DE

În firmele industriale, producţia şi consumul sunt strict delimitate. Adesea, bunul

Cum ne văd clienţii ?

Capitolul 6. CATEGORII DE SERVICII ŞI STRATEGII OPERAŢIONALE

Clasificarea serviciilor reprezintă o problemă mult analizată de specialiştii din

Serviciile pot fi clasificate după caracterul concret al operaţiilor desfăşurate. În

RELAŢIILE ORGANIZAŢIEI DE SERVICII CU CLIENŢII

Caracteristicile relaţiilor / contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii

Caracteristicile relaţiilor/contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii pot fi definite

Obiect- Obiect- Persoană- Persoană-