Jeffrey Pfeffer ta Dette ace t Ce eee es oe eer a ers Zultatul performanjelor profesionale? Aceasta conceptie este grosit, ne arata Ree Me ne une ee ee ee err Cn ee et een ce Cee eeu, ae Cee al eee ee ee eee ett ac Pee att etn eee etn eee personal police de marca, pentru ane dezvalul strategie folosito de ado- ee Onecare ae enc ac e eee se eee nics -Puterea este olectura obligatorie pentru tot ceice aspira la poziiide conducere. Senta.” rec eRe eee il Prim eteliince) N78 i 2 B97 546 Il) Z| Fe cope ray CelOronetin Ser Bima CU cle 5 S Es 3 ° a Aa Oe td DMM LU asl sa 0 obtina, iar altii nuEconomie gi societateJefe Prefer, Power Why Some People Have lt and Others Dont (© 2000 by Jeffiey Peter Allright reserved (© 201 by Btura POLIROM, peniru eda tn limba romans ‘Aceasit car est prota prin copyright. Reproducerea nepal au paint, muliplicarea pin orce lone gi sub orice forms, cum arf xeoxarea, sraraea atspunerea in format electronic su aio, ‘unere la dspozitia publi nclusy prin nee sau prin eee declcustoar,stoearea perma ‘sau temporard pe dspoztive sau ssteme cu posite reciperti informal, eu seop comet su grat, precum ale fate sire sare fr permisunen trie a detniorll copyright reprecinth 9 incieare a tesa cu piv a protectin propre nelectuale 9 se pedepese peal s/n cv in contormitae oli in vigor, Foto copert: © Jimmy Lee/Dreamstime.com ripolrom.r0 ditura POLIROM agi, Bedul Carol In. 4; P.O. BOX 266, 700506 Bucuresti, Spain! Uniti. 6, bl. BBA, se. 1, tL, sector 4, 040031, OP. 53, C.P 15-728 Deseriere CIP a Bibliotecii Nayonale a Romine PFEFFER, JEFFREY ‘Paterea: de ce unl reusesc 0 obfind, lar ali nu | Jeffrey Pfeffer; tad. de Lucia Dos. — Iasi: Poirom, 2011 Bibliogr. Index ISBN 978-973-46.2267.2 1. Dos, Lucia (tnd.) 159.923.4 65.0126 174.4 Prine in ROMANIA Jeffrey Pfeffer PUTEREA De ce unii reusesc sa o obtina, iar altii nu ‘Traducere de Lucia Dos POLIROM 2011JEFFREY PFEFFER este profesor la Graduate School of Business, Stanford Universi De asemenea, a sustnut cursut a universtifiprestigioase, precum Harvard Business Schoo! siLondon Business School, Dintrevolumele pubicate, mentionim: Managing with Power : Politics and Influence in Organizations (Harvard Business School Press, 1992), The Knowing-Doing Gap : How Smart Companies Turn Knowledge Ino Action (larvard Busi ‘ess Schoo! Press, 2000), Hard acts, Dangerous Half Truths, and Total Nonsense : Pro- ‘iting from Bvidence-Based Management (Harvard Business School Press, 2006), What Were They Thinking ? Unconventional Wisdom About Management (Harvard Business School Press, 2007), ‘Minunatei KathleenL. Cctinites ude & Cause juste ol, Uedtiaia. ok perforwvcauta dertelota ete | he apis peru 1 aetaucl? a wn ebeprouttrih eran oly | Cuprins Noxa eutorutui Inuroducere, Fit pregitit pentru pure... CCapitolul 1. B nevoie de mai mult deed performant.. CCapitolul 2. Calitiie personae care produc influenys. | CCapitlul 3. Alegerea punctuui de pornire CCaptll 4, fa meal Ierurilor: evidentirea 9 nelcarea anunitor regu Capitolul 5. Cum si obi ceva din nimic:erearea resurseor. [ Capitola 6. Crearea unor rejele socsleeficente gi ile. {| Capitlul 7. Cum si vi comportai sist vorbtt penta a obtine putere. | CCapitlul 8. Crearea repuayei: perceptiafnseamnd realitate | Capitlul 9. Depisitea opozitilor 51a obstacolelor | CCapitlul 10. Prejl puter Capitolul IL. Cum ~ si de ce ~ pierd oamenii puterea CCepitolul 12, Dinamica puterit: bunt pentru organizati, | | on pe dens | | cael ma er et dc i 209 | i 28 | Rawr iba zi | Index 233Nota autorului \Volumul de fi conyne informati despre persoaneindeajuns de amabile fact st-mi fimpiricasct povestle lor de-a lungu anor. fa majoritatea situailor, am los rumele for reale ~ in anamite ceri, este vorba despre persoane pubic, iar unele ratriale provin din suse poblie. Tors, in eiteva stati, Ia solctarea suselor rele, am schimbat numele personel i, mai pati freevent, le inormari prin care aceste ar putea fi identifieate, pena Ie protejaanonimatl.Introducere Fiti pregatit pentru putere Pies eat noe ells poe ipaceaaeaL pole mecca Co eel alan ocepnt mal Devens pe care o vom numi Anne. Dupi absolvirea Facultitii de Studii Comerciale, Anne voia si conduc& o afacere in domeniul tehnologiei avansate, ins nu avea ‘studii de specialitate. Era contabila si nici nu studiase, nici nu lucrase in sec- torul high-tech. Mai mult decat att, inainte de a urma studiile de afaceri, practicase contabilitatea in sectorul public - fusese contabil-ef la 0 agentie important’ dintr-o mic& fara str4in’, iar acum fsi concentra atentia supra $c Saesa say ls Caled CUIAB oes hese cos cose oo Bid a pre rectal ohare cole ca” aig Soocecul a foceput odatl'cu pregitiile Ia vreme ce majorimea colegilor Ita uh zine oo daneeetttal ara oe rveaaee se Pilecaie hear tn vee egpe tees eae hese Pious Crsiaonivecielioeticiiure wnat aeaien peed Src ea esral Ue aia tage Cone ‘eau cam trei masteranzi in Administrarea Afacerilor la un inginer, in vreme ‘ce la cursul Facultitii de Tehnologie exista un singur masterand la patru ingi- neri, Ea a explicat ci masterancii nu erau dispusi si parcurga tot drumal pan la clidirea FacultAtii de Tehnologie. Pe lang’ faptul c& si-a dorit si-si imbun’- fe ees ees See laboratoare, acolo unde era dezvoltati tehnologia si unde era mai probabil si ‘piseascl oportunitati interesante. In urma presiunii exercitate dle profesor i de Pe ae cates ee EE ec cursului, pentru a scoate la iveal abilitatile masteranzilor, Anne a castigat un Wy ites cen dona gk sci cerud A i bs del cpa, Besar ake ggets St Wl OO Tous Oo tna2 PUTEREA performana softului existent fir a sol fn no componente hardware. Desigur, nu ea dezvoltase tehnologia respectiva, dar 5-2 atéturat totusi echipei, desi colegii ei ingineri nu-i apreciau abilitatile, Dupii ce si-a gisit un loc, Anne a fost foarte ribditoare si i-a lsat pe cei din echipa ei st ajungit si-i recunoasci adevarata valoare, Echipa — ea era singurafemeie ~ voa initial si dezvolte produsul pentru o pia relativrestrins4, inde mai existau deja tei jucdtori dominanti. Anne le-a ardtat date ce indicau cA nu era o idee bund, dar a respectat dorinta grupului de a se concentra asu- pra acestei pie{e in cadrul prezentirii. Prezentarea a fost demontatii de cdtre investitori. Prin urmare, inginerii au inceput si se gindeasc’ la faptul cK poate ‘Anne chiar stie ceva important. Dup& terminarea cursului, echipa a continuat ‘si Tucreze la idee si @ primit 0 mic& sponsorizare din partea unei firme de investi, pentru a putea demara afacerea pe parcursul verii. Anne, care scria ‘mai bine din echip’, a preluat initiativa in ceea ce priveste redactarca so- jitarii de finantare. Dupi absolvire, Anne a primit o oferti din partea unei companii importante de consultangi. Ea si-a informat echipa despre oferti, dnd astfel de injeles c& @Msa.ontiun} mult mai bine platite, astfel incat ei so aprecieze si si-si dea Sseama o& ar putea cu adevlrat si demisioneze. De asemenea, i-a lisat dinadins pe ingineri si incerce diferite Iucruri la care ea era expert - de exemplu, si fact prezentiri si proiectii financiare -, pentru a infelege ef aceste sarcini mu rau atit de usoare pe eft credeau ei. Anne gi-a folosit cunostinjele de conta~ tate gi de afaceri pentru a revizui actele constitutive ale noii companii si documentele de finanjare. fn acelasi timp, a adunat numeroase informatii din cexterior gi, find mult mai gogiabilg decit inginerii, a creat 0 puternicd rejea {in industria pe care o vizau, Contactele ei din exterior au ajutat echipa SK objiné fondusi dup’ terminarea verii, cdnd sponsorizarea initialé se epuizase. ‘Anne nu avea doar abilitii in domeniul afacerilor ~ avea de asemenea sim practic si era puternic8. Dupa terminarea cursurilor, cdnd echipa infiinja com- pania, la pozitia de director executi al acesteia mai concura o persoan’. Anne fe-a spus colegilor s&i cX ea nu se va altura companiei dac& barbatul respect avea sf fie numit director executiv. $i pentru a le dovedi ct vorbea serios si ca % cigtige un avantaj si mai mare, i-a rugat pe colegi ei si se intilneasc eu algi masteranzi care ar fi putut-o inlocui. Intrucdt lucrase foarte multi vreme ‘mpreuna cu echipa si mAncasera cot la cot multi pizza si mancare mexican INTRODUCERE B proast2, grupul se simgea mult mai bine aliuri de Anne. In cele din urmi, ea a ajuns unul dintre cei doi directori executivi si a primit finantarea necesard Pentru produs din partea unui fond de investiil. Desi nu exist nici o garanyie cf afacerea sau produsul va avea succes, Anne sia atins scopul, si anume acela de a deveni liderul unei. companii promigitoare de inalté tehnologie in mai Putin ée un an dupa absolvirea Facultiit de Studii Comerciale, depisind pe parcurs rezistenta semnificativa de Ia Inceput si carenjele din educatia sa. Spre deosebire de Anne, probabil c& dumneavoastri ave foarte mult talent 1n meserie si deosebite abilitti interpersonale gi, cu toate acestea, ocupati o Poritie ce implicd foarte putina putere, deoarece nu sunteti dispus sau capabil 8 jucatijocul uteri. Beth a absolvit o universitate de renume gi o facultate de economic la fel de prestigioasi cu aproximativ 20 de ani in urmi. Cand am stat de vorbai cu ea, tocmai plecase de la organizatia nonprofit la care lucrase, dup’ ce aceasta fusese preluati de un now director executiv. Noul sef era pri- ‘ten cu mai mulji membri ai consiliului de administrate al organizatiei si lucrase odinioard si cu Beth, El i-a fuat competenga ca pe o amenintare si era dispus Si Ti achite compensatii decente numai ca si scape de ea. Beth avusese parte de o carier& ,inegala” dup’ masterat, punctatl de céteva imervale de somaj, dar si de perioade de mari satisfacti 1a locul de munci. Inc nu avusese 0 pozitie stabil’ de conducere in domeniul stu, in ciuda fap- tuluic2 avusese funetii inalte in guvern ~ in Congresul Statelor Unite si la Casa ‘Albi, Problema, dupa cum mi-a explicat chiar ea, era faptul ci nu dorea s& se_ implice in intrigile organizationale sau cel pusin nu dorea si facd“acest lueru ‘cu aterjia si energia consecvente si, poate, chiar cu netnduplecarea din poves- tea lui Anne. ,Jeffrey, ¢ 0 lume dura”, spunea Beth. Oamenii tsi asumi merite pentru munca altora, sunt mai mult preocupati de carierd, adeseori in 3 atenjia ~ imitate in mod inevitabil ~ asupra dezvolti0 PUTEREA ‘Schimbarea este intotdeauna posibila Oamenii cred deseoric8, in ceea ce prvestecaltitile necesare pentru croirea drumutui spre putere, fie le ai, fle nu le ai, cel puyin pan la macuritate. Ins biografile lui Ron Meyer si reusitele altorfiguri din viata politica i din afceri contrazic aceast idee. Willie Brown, cel mai longeviv purtitor de cuvant din istoria Consliului Californiei, ales de dout ori primarul oragului San Francisco si una dintre cele mai puternice si mai eficiente figuri din politica american, 4 pierdut primele alegri in Consili, precum si concursul la care a paticipat pentru prima oaré pent funesia de purtitor de cuvant. n timp, Brown a cd- Stat mai multé ribdare si empatie si gi-a slefuit abilitatea de a crea reli jnterpersonale®. La fel cum oamenii invaji si cine la diferite insrumente muzicale, si vorbeasct limbi stine gi s& practice sporturi precum golf sau fotba, ei pot inva si ce ateibute personale produ influent si isi pot eultiva acese alii. Poate cf e mai ujor tn tinerefe, dar niciodatA nu e prea tirzu, John, student la Facultatea de Studii Comerciale, nu era sigur daci i cum ar putea deveni mai ficient in ceca ce prveste dobandirea puteii. El a con- siderat cd ar putea folosi materialul unui curs despre putere mai tarziu in viat’, céind avea sé ajung mai sus in langul trie”, potriviepropriei formuléri. Cu toate acestea, John a decis s8 fac un mie experiment personal atunci cénd ig cauta un loc de mune, pentru a vedea dacl se poate comportadiferit si ce rezultate va obtine John a injeles ef trebuia si emane incredere si siguran de sine, desi isto- ricul personal si mediul familial nu fi diduserd fnvotdeauna un sentiment de ‘Apartenen(i”, Pregitindu-se pentru sosirea tn campus a recrtorilo, John s-2 imbricat cu foarte mult stil pentru aiesi in evident, integrandu-se totodati in esa), ss-aimpus eu convingere pe parcusulinerviurilor, dnd ttusi dovads_ de respect fa de cealaltépersoand. Am stat si -am abordat pe interv “| la fel cum ma abordau si ci, stabileam contactul vizual, le intindeam mana ‘naintea lor, adoptam o pozitie oarecum dominant pe parcursul interviurilor”, a spus el. ,Toate acestea, pentru a le da de injeles ci detineam 0 oarecare utere in acea camer.” John a primit sapte oferte in urma celor sapte interviuri. Apoi si-a pus suecesul pe seama modului in care se prezentase, deoarece, pe de o parte, cétiva ddintre cei care i-au oferit un loc de munc’ au comentat pe marginea felului in care se flicuse remarcat prin comportament, CCALITATILE PERSONALE CARE PRODUC ENTA a Si dumneavoastra vi puteti schimba. Vorbind despre creativitate, coregrafa ‘Twyla Tharp, castigitoarea a dou premii Emmy si a unui premiu Tony, a ‘Picut un comentariu ce este valabil si pentru dezvoltarea puterii si a ablititilor strategice : {n mod evident, camenii se nasc cu anumite talente.. inst mie nu imi place s folosesc ca scuzX genetics... Depisit-va! Cea mai bund creativitate este rezultatl cobisnuinji si al munciasidue’ Firste, oamenii au personalititi si atribute individuale ce provin dintr-o ‘anumiti combinatie a geneticii cu educatia. Insi schimbarea strategicd a atri- bbutelor individuale pentru a deveni mai eficiente pe plan personal este un lucru atat posibil, cAt $i de dorit. Atunci cdnd un birbat pe-care I-am intervievat, Paul, se indoia de capacitatea sa de a dezvolta si de a folosi calititile ce produc Putere, i-am pus urmitoarele intrebari Pfeffer: Ai Invigae'st schieri? Pail: Sigur cf da Pfefer: Schiatul fost un act natural? Pail: Nu. Pfeffer: Ai tnvajat sé schiedt si tocmeai ai recunoscut eX abilitiile impuse de schiat nu sunt naturale. Dact ai dobindit aceste abit, iti posi dezvolta gi calitile ccare te vor face mai pureric. Facefi-va 0 autoevaluare obiectiva acl vreti si vi perfectionat, trebuie sit incepeti cu o evaluare sincerd a celor ‘mai mari nevoi de dezvoliare ~ a celei mai mari oportunityi de progres. © asifel de evaluare reprezintd 9 mare provocare motivationalt. in primul rind, intrucit ne place si avem parere bund despre noi ingine, ne supraestimm abilitile si performangele. [i evitim pe cei care ne critic pe noi si munca noastri si inceretim adesea si minimalizim informatile negative ce ne privese Ne spanem cf succesul nostru din trecut consttuie 0 dovada talentelor noas- tre, pentru @ continua si facem ceea ce am ficut dintotdeauna. Marshall Goldsmith a recunoscut provocarea depisitii atiudinii defensive in ceca ce priveste abilitiile si comportamentele noasire In bestselferul sit bazat pe inde~ Tungat Tui cariera in coachingul pentru manageri®. Dac, pe misura avanstrita PUTEREA in carierd, rebuie s4 vi dezvoltati noi metode de gandire si de comportament, iar aceasti dezvoltare necesiti efort, trebuie si fiji ndeajuns de motivat neat si depunefi acest efort, Inst recunoasterea nevoii de a vii dezvolta comporta- mente si abilitifi noi pare st necesite recunoagterea faptului cl nu suntei perfect, asa cum vi place 5X credefi Goldsmith, lucrand eu manageri de nivel inalt, care, in mare parte, au or- golii uriase, a incercat si conceapa tehnici de coaching care si atenueze tendinia _umant natural de a evita si apoi de a respinge orice informatie refertoare a eatenje. De exempiu, in loc i le ofere oamenilor feedback in legituri cu ceea “ce au ficut corect si resi in recut, el se concentreaz% asupra unui feedforward”, care pune accentul pe ceea ce trebuie si fact oamenii pentra a fi preg pentru funcileulterioare si provoeirle cu care se vor confrunta de-a Iu cariereiTdesa este urmitoarea atunci cand oamienil se axeazd pe ceca ce au nevoTe pentru a trece la urmitoarea etapa carierelor Jor, sunt mai putin de- fensiviJE 0 idee foarte intligentd: concentrarea asupra a ceea ce trebuie si Schimbi pentru ai atinge obiectivele personale din viitor poate fi mult mai stimulanté decitrevizuiea si revenieaasupra obstacolelor din trecut sau ana- lizarea punctelor slabe, Nu conteaz4 ce facesi sau cum facei, da, la fel cunt Tenovarea unei case, atunci cind o scoateti la vanzare, necesit’ o evaluare a schimbirilor ce trebuie ficute, dezvoltarea propriilorabilitii implict acelasi gen de evaluare a aspectelot ce trebuie fmbundtiite Tat o sugestie. Dupa ce analizati calitigile personale descrise in acest capi tol, facesi un exercigiu de autoevaluare. Acordagi-vi 0 not de la 1 (,Nu posed deloc aceast& calitate”) la 5 (Posed in mare misuri aceasti calitate si 0 folo- sesc cu promptitudine”) pentru fiecare dintre atribute. Sau, si mai bine, rugagi-i si pe alsii s& va noteze. Apoi, fie de unul singur, fie impreun cu un prieten, cconcepeti un plan specific de actiune pentru deavoltarea caliitilor la care ati ‘byinu cele mai mici note, Revizuis-vi in mod regulat progresul si asigurayi-vi © dezvoliati in continuare calitiile personale ce contribuie la consolidarea puter recunoasteti o a doua provocare in ceea ce priveste altoevaluarea dum- neavoastti. Chiar dact suntesidispus si vi asumaiefortul emotional de a fi pe deplin obiectiv in cea ce priveste punctele dumneavoaste fortes ele slabe, © posibil si nu aveti competenta necesark pentru a sti Cum Saul ce anume sf dezvoltat, Altfl spus, cast sii unde gresii,trebuie aX aveti deja un nivel de caunoastere si de pricepere - iar dacf ati avea cunoasterea 51 priceperea de a vi recunoaste greselile, probabil e& nu le-aji mai face din capul Toculu CCALITATILE PERSONALE CARE PRODUC INFLUENTA “6 Mereu mi se solicit ajutorul tn diverse privine - fe mi se pun tntebati Jegtturd cu Iuerdrle de refering in domeniulafaceritor, fle sunt invitat la lnc: pentru a oferisfaturi privind cariera sau sf- aut pe cei care se con- franc cu dificult strategie in cadrul companiilor lor. Sunt sigur e& mul coameri primes asl de solicit, deseor din senin sau pe Tnternet,deoarece in zilele noastre nu prea mai existi anonimat. in majoritatea cazurilor, motivul pentru care petsoana respctivi-are 0-anumitt problema devine evident din ‘modu in care imi solicit sprijinul: nil o inercare de a oferi dovezi de si- militudine sau de conexiune social; nici o ielepere a perspective ceuilalt, ca desinatar al une ste de solicit; nici o explicaieprivind modul in care cu, tnta, am fost selectat. Tar dacd problema este legai de scoalé sau de un pect, Jeseori nu exist pi de familiariare sau stipnine a subiectal res- pectiv. Mai trziw fl vom eunoaste pe Ray, un manager efiient st informat de resurse umane strainer in leadership care s-apierdutslujba din pricina unor mmanevte organizational, Discutia cu Ray m-a convins ¢f, dei tia enorm de multe lucruri despre concepereainstruri in domeniulleadership-ului, muncea Gin grea si avea cali remarcabile, tnelegeafoare pine lueruri despre di- si © Sita no este una neobisnuits.Psinologt social Justin Kruger si David Dunning dela Universitatea Cornell au reaizat cereetri inovatoae eu aproxi- mativ un deceniu in urma, arténd e& persoanelor lipsite de cunossinucle nece- sare pentru a Indeplinicu succes o anumitl sarcin le lipseau gi informal ‘Si Tajelegerea necesare pentru a sti ut 1m anume greseau’. De exemplu, persoanele care se clasau in a douisprezecea percent la testele de gramatick si logicd credeau c& se incadraserd in a 62-a perventild. Pe lang faptul c& isi supraestimasera performana, intimpinau dificultiti in ceea ce priveste evalu- ‘area rispunsurilor corecte pe care le diduseri si a greselilor comise simu puteau recunoaste cu acurateje competenta relativa a celorlalt Dia fericire, existd o solutie simplt la aceasti problemi : cereti sfatul celor mai priceputi decat dumneavoastra, care vi vor spune adevarul in ceea ce vi priveste, Din paicate, solicitarea acestui gen de sprijin pare uneori o slabiciune, iar oamenii eziti st recunoascd ceea ce mu stiu ~ intervine’acelasi aspect al autovdlorizarii. Asadar, in mod ironic, cei care fgi recunosc ignoranja au mai multe sanse de a evolua inclusiv infelegerea dinami pute din cd eompailr- dei sear i mu-emnose naj se tem si Te recunoascd in fata celorlalyi. Dupa cum spunea Confucius,“ PUTEREA gunoasterea adeviratt inseamnd si stii dimensiunea propriei ignoranje”. Jar capacitatea de perfecfionare presupune impirtigirea acestei informagii celor care pot contribu la remedierea lipsei de cunoastere’ Cat despre al treilea obstacol, este posibil si identificam abilitiile personale si calititile ce produc putere, iar apoi si ne striduim si le dezvoltim. In con- tinuare, voi detalia sapte dintre cele mai importante calitati ce trebuie s& va ‘insoteased pe drumul spre obsinerea puter 3, Gapte calitéii personale)importante ce consolideaza puterea Desi exist din ce in ce mai multe lucrati de specialitate bazate pe cercetarea supra puterii in cadrul orgenizatilo, existi tot mai pusine dovezi pe gustul ‘meu privind atributele personale ce produc putere, Acest lueru se datoreazi partial faprului ef acestecercetiri sunt in mod inerent dificile. Din intebarile legate de calitiile celor ee degin deja putere nu reiese dac atributele respective au creat influenja sau dacd acestea au reprezentat 0 consecinié a detinerii pu- teri. Cercetarile existente® si analiza proprie a biografiilor oamenilor politici si de afsceri, precum si studiul a sute de lideri din toate piturile sociale mi determing si accentuez doui dimensiuni personale fundamental si sapte cali- tay care sunt asociate, att din punct de vedere logic, ct si empiric, cu obti- netea puter personale Cele doua dimensiuni fundamentale care ii caracterizeazi pe cei ce ajung pe culmi si ealizeaza Iucruri extraordinare sunt voinja,imboldu de asi asa provociri mari, si priceperea, capacitiile necesare pentru a transforma ambi- tia in rezltae, Cele tei caltigi personale inglobate de voinil sunt ambifia, nega si puterea de concentare. Cele patr abil ule im dobindea pu. terii sunt cunoasterea de sine si inclinatia reflexivd, increderea si capacitatea de a transmite sigurangd de sine, abilitatea de a-i citi pe ceilali si de a empatiza cu puncte lor de vedere gi capacitatea dea toler conflict. Dupt desrierea fiectrui atribut, voi dezbate o calitate deseori asociail cu puterea, dar pe care, cred eu, dincolo de un anumit nivel, se pune prea mult pre ~ iateigenta Ambitia 5 Suecesul necesiti efort, muncii asiduii si perseverenta. Pentru'a depune acest fort, pentru a face sacrificiile necesare, e nevoie de un anumit grad de ambiti. auubitih, = cousubraven aseyna clebduchnu tpact Wmawion Melinda lucreaza la aceeasi companie de citi de credit din 2002. observat cd unul dint avantajele rimdnerii in cadrul aceleiagi companii este & ajungi si cunosti mai multi oament dint-o singurd organizafie, iar aceastS rofundl Wir permite Si-fi exerciti mai bine puterea datoritt ‘elailor personaTe mai putemnice pe Gare fi le formezi si cunoasterii amin {in ultima vreme. pe marginea mobilititi crescute 1a locul de munci, adesea este mai usor sf obi poziti de infuensd din interior. Un profil recent al rectorilor executivi ai companiilor S&P 500 a scos la veal faptulc¥ vec {in cadrul companiilor lor era de 15 ani". Zoo, ‘A doua dimensiune este concentrarea asupra unui Ge Tmtat de activi Paci, dupa cum sugereaza numeroase cercetri, = jiatea necesiti foarte multe ore de mune pentru a atinge niveluri remarca- bile de competent, prin definite, este adevlrat ef puteti acumula abilitile Insasite in aceste ore in mai putin timp dact vt concentragi mai intens tena Un al treilea aspect este (Concenirarea asupra activitigilor esenfiale locul de mune sau implicate de functia pe care 0 detineti —eare au cel mai mare impact, asupra rezolvarii problemelor si a modului in care ceilalyi va Petcep pe dumneavoastra si eficienta de care dati dovadt. Vernon, un manager ‘e a cunoscut 0 ascensiune rapid la Barclays Bank, s-a impresionat colegii ‘cu concentrarea uimitoare asupra celor mai importante lucruri pentru companis indiferent dac& era vorba despre o prezentare in faja unui superior sau despre un proiect de IT. Vernon sustine cX aceasti concentrare asupra celor 5-10% 4intre toate sarcnile posible de serviciu care prezinti cea mai mare important fi permite si-si gestioneze timpul mai eficient i si aloce resursele echipei sale in vederea obtineri celui mai puternic efect. Concentrarea pare si fie surprinzator de rari. Deseori, oamenti nu sunt dispusi sau capabili si se dedice unei anumite compan, industri sau Func ‘Mai ales persoanele talentate au adesea numeroase interese si multiple opor- unitii si nu sunt in stare si aleag’. Mai mult dec att, ele simt deseori ca protejeaz% intru citva de alegerea resi. Pate c¥ asa gi este, ins dovezile arati(@ ave] maT multe ganse de a ‘Obfine putere restréngindu-va concentrarea si canalizindu-vi energie, aidoma razelor solare, asupra unei game limitate de activity, intr-un mumit redus de diversificarea rolurilor lor la serviciu or CCALITATILE PERSONALE CARE PRODUC INFLUENTA ” Cunoasterea de sine 3 Cu citiva ani in urmi, pe percursul une instruiri a managerilor de la Fireman's Fund, o companic de asigurati de 12 miliarde de dolari deyinuit de conglome- ratul german de servicii financiare Allianz, Iam cunoseut pe Joe Beneduc care, a momentul respectiv, era director de operatiuni. in 2007, pe cénd avea 39 de ani, revista Insurance and Technology 1-a mentionat ca fiind unul dintre directorii executivi cu pregitire tehnologica ai anului. Cand l-am intrebat cum a reusit sf ajungi la acest nivel inalt la varsta lui, Joe m-a asigurat cX acest Jucru nu se datora educatiei sale - obtinuse rezultate bune in scoalii, ins nu urmase o insttuie de elit, In schimb, isi punea succesul pe seama vastelor sale leccuri ~citea cel putin o carte de nonfictiune pe sipeimAnlt ~ si faprului ‘ed préctica introspectia in mod sistematic. Dupi fiecare gedingi sau intalnire important, fieea catevainsemndri fntr-un carnejel. Nota ce decursese bine sce au, ce spuseseri si ce fcuser ceilalti, precum si concluzille sedinjei Tarefelul respectiv confinea glndurile sale despre ceea ce se tntimplase, astfel Incdt es poatd sport eficienta intanirilor ulterioare; iar disciplina insemnarilor « cultvatrefletia si i-a impregnat mai puternie observaile in consti Dr Modesto ,Mitch” Maidique, un american de origine cubaneza care a fost presedintele Universitit Internationale din Florida vreme de 23 de ani gi care condusese anterior dout compa $f fusese partener Ia firma de investi bancare Hambrecht and Quist, avusese o carieristrilucitlatit in orpanizaile Iucrative, cts in cele nonprofit. Cand lam intrebat ce obiceiuri de leadership crede ef T-au ficut si fie eficient,rispunsul sSu a vent imediat: a ficut semnéti pe marginea decizilor, a sedingelor si a altor intiniri sa reflect —avaqarea F CeTVOMATER peTSOnaTE HU POT ERIS ATIPE Teecfiei. Andy Hargadon, profesor 1a Facultatea de Studii Comerciale din eadrul Universi- {asii Davis din California si-a notat e& qumeroase persoane care ered c& au 20 dean de experon etal au un sigur an de expeien TepeaT a 20-de or, Reflect sistematied nevesitf timp, De asemenea, tebuie si Vi cconcentrai in mod disciplinat, si facei insemntri si sX vi Bandigi la ceea ce facet, Inst reflectia este deosebit de utill in ceea ce priveste croirea e&ii spre putere0 PUTEREA ncrederea 4 Cu doua decenii in urmA, am urmirit-o in actiune pe dr. Frances K. Conley, prima femeie profesor de neurochirurgie. OdatA, s-a intilnit eu colegi ei chi rrurgi, lar apoi cu un pacient care avea o tumor malign’ la creier. Tratamentele pentru tumorile canceroase la creier nu au succes nici micar in zilele noastre, iar in urmi cu 20 de ani opfiunile de tratament erau fnc& si mai limitate. De fayk cu tezidentii sXi, dr. Conley si-a exprimat nesiguranga in ceea ce priveste sisura ce cebuia adoptatt si le-a cerutpirerea studentilor. Ins, odat intratt {in rezerva pacientului, ea s-atransformat int-o cu torul al persoand. Far si nege gravitatea situatiei i fara st minimalizeze prognosticul, dr. Conley i-a ‘orbit increzatoare despre tratamentul pe care il recomiand. Mai tarziu, cind ‘am intrebat-o in legitura cu schimbarea de comportament, dr. Conley mi-a rispuns ef existi un efect placebo, precum si un efect al atitudinit si al strii de spirit asupra evolutie boli; prin urmare, ea nu voia ca pacientul si renunje sau si devind deprimat. Daca si-ar fi exprimat propriile indoieli, pacientul poate ci ar fi plecat s& caute tratament in alté parte, din partea unor persoane sau insttutii mai putin capabile s& ofere o ingrijire cu mijloace ultramoderne Denumirile formale ale functilor pot oferi influent’ si putere. ins, in multe situa, vetiIuera eu colegi sau cu persoane din exteriorul companiei care nu ‘vA cunosc statutul formal. $i, oricum ar fi, observatorii vor incerca si-si dea seama dact ar trebui si vi ia Sn serios sau nu. Prin urmare, trebuie si preluasi controlul asupra situatiei,fAtunei ednd stabilese eft de multé putere si-consi- TATE SETS BCORUE celorlalti, oamenii vor eXuta in mod natural it comportamentul acestora. intrucdt puterea fi face de obicei pe oameni si se comporte mai inerezitor, observatorii vor asocia comportamentul increzator cu detinerea puterii. Daca pireyi sigur pe dumneavoast§¢ inform solida influenta 7 “Amanda era un manager talentat, de virsta a dova, pe care compania mare si de succes la care Iucra in domeniul bunurilor de consum a trimis-o sisi ‘objind masteratul in management. Simplul fapt c& firma a trimis-o sia platit salariul si taxele de scolarizare pe parcursul programului de un an dezvaluia asteptiile mari pe care le avea compania. Intrebarea era: putea ea si profite de aceasti ocazie? In primaivar’, Amanda a inceput si se gandeasca la intoar- ‘crea in organizatie. A compus un e-mail pe care urma si-l trimits sponsorilor din cadrul companiei sale, dar, din fericire, a decis sil arate gi unei prietene, directoarea unei alte companii. Aceasta din urma a intitit tonul mesajulu, — ‘CALITATILE PERSONALE CARE PRODUC INFLUENTA st expriménd cat se poate de clar faptul c& Amanda aspira la o functie superioara si clutao cale prin care cariera sa sf ajungi acolo, afirménd totodaté,intr-un rod mult mai explicit, tipul de funcfie la care se astepta la intoarcere. Desi inigial « ezitat SX trimité mesajul pe care il considera arogant, Amanda 1-a expediat in cele din urma si a fost plicut surprins de rispuns. Colegilor ei din companie le-au plcut abordarea increzatoare gi exprimarea aspirailor sale ambisioase privind cariera, De ce nu? Asa se comport managerii de vaef, iar Amanda le aritase ci era la fel ca ei. De mule orf, adoptarea unel aitudini increzitoare pare si fie o problema [pentru femei, care sunt invajate si fie respectuoase si sii nu se afirme prea wilt.{Insi acest comportament creeazi probleme. Cercetirile efectuate d PSifiolozul social Brenda Major aratt cX femeile muncesc mai mult sims asiduu pentru acelasi salariu, igi acordii salarii mai mici si au asteptiri mé inci privind traiectoria profesionala gi veniturile maxime decat barbayii™™, Una “Gintre conclurille acestel cercetii este aceea cl, intrucit femelle nu cred ck merit la fel de mult, ele sunt dezavantajate la negocierile de salari, iar acesta este un motiv pentru care diferentele dintre veniturile barbagilor si cele ale femeilor persist. Consecingele lipsei de incredere si de hotarare li se aplic& tuturor, nu doar femeilor, si nu numai in ceea ce priveste salariul. Daci nu sunteti sigur de ceea ce meritati si de ceea ce vreti, veti ezita s& cereti sau sd insistati si, prin urmare, veti objine mai pugini bani si o influengi redust fata de cei care sunt mai in- drizneti decit dumneavoastra, Empatia 45° Antrenamentele de negociere includ adesea sfaturi de # negocia pe marginea intereselor”, si nu a ,pozitillor”. Prin intermediul unui proces de concesit reciproce, ambele plrji ar putea fi avantajate, dar pentru a avea cAstig de cauzi {ntr-o asemenea situatie trebuie si intelegeti si pozitia celuilalt. Aceasti capa- citate de a va pune in locul altcuiva este utild si in vederea dobandirii puterii Una diatre sursele succesului lui Lyndon Johnson ca lider al majorititii Sena- tului a fost atentia sa stiruitoare acordati celor 99 de colegi ai sai, el stiind care dintre ei voiau un departament propriu, care erau alcoolicii, care erau afemeicti, cine voia s& mearg’ intr-o anumitd excursie ~ toate detaiile lumesti ccare fi permiteau st prevadil cu acuratele cum urmau si voteze oamet (ea seama ce si ti ofere flecirui senator pentru a1 atrage sprijinul,2 PUTEREA Prihologul William Ickes de la Universitatea din Texas a studiat infelegerea (cd. El mentioneaz Observatorit exaeti din punct de vedere empatic sunt cei care se pricep in mod consecvent si ,citeasca” gindurile si sentimentele altor persoane. Conform astep- Lila, acestia vor fi cei mai bili consilieri, cei mai diploma functionari, cei mai eficienti negociatori, cei mai eligibili politicieni, cei mai productivi cameni de ‘iret, cei mai de succes profesor §icei mai pitrunz8tori psihoterapeuti”. Ceea ce ne impiedict uneori sX ne punem in locul celorlalgi sunt concentra- rea excesiva asupra scopului final §1 a proprillor obiective si preocuparea in- Soficient pentru recrutarea alkor persoane de partea noastra - sau, cel putin, Pentru reducerea posibilitatii ca-acestea sini se opun’. Atunci cind Laura Esserman incerca si facil schimbiri in cadrul Breast Care. Center de la Uni- versitatea din San Francisco, California, a fost de acord si stringit fonduri pentru un vehicul special tn care s& se efectueze mamografii, pentru a oferi acces la aceste servicii de diagnosticare cartierelor mai sirace ale oragului San Francisco. {n acelasi timp, sectia de chirurgie in care lucra cu normi intreagi era in pierdere, iar seful departamentului se intreba de ce un setviciu de radi- ologie era efectuat in-afara sectiei de chirurgie ; ditectorul financiar af Centru- Jui medical era ingrijorat de cotarea gi cursul obligatiunilor pentru datoria de care fusese nevoie pentru a construi un nou campus al Facultitii de Medicing tn zona Mission Bay din San Francisco ; si numerosi administratoti erau ingrijorati de tratarea mai multor pacienti care beneficiau de serviciile sociale de ingrijire a stinititi, date fiind ratele scadente, in eventualitatea in care unitatea mobila de diagnosticare ar fi adus multe femei stirace care sufereau de cancer la san. Concentrati initial si salveze vieti, si le ofere un tratament femeilor defa- vorizate si ,S fac’ ceea ce se cuvine”, Esserman a ignorat grijile celorlalti Dar apoi, -a dat seama cit mamografia nici macar nu reprezenta ‘© modalitate de diagnosticare pe care era interesatii s& 0 sustind si ci isi cana- liza eforturile intr-o inigiativi ce starnea numai opozitie. Aga c& I-a sunat pe seful departamentului situ si i-a spus: ,,Va ingeleg punctul de vedere, sunt de acord cu dumneavoastri, mi voi ocupa de asta”, Dow siptimani mai tarziu, a sistat serviciul respectiy, iar acest act cAt se poate de simplu i-a atras spri nul persoanelor de al cor ajutor avea nevoie, De asemenea, i-a dat o lectie important: departe de a te distrage de la indeplinirea propriilor obiective, a_ te pune in locul celuilalt reprezint# una dintre cele mai bune.metode de atinge propriul scop. ‘CALITATILE PERSONALE CARE PRODUC INFLUENTA 8 Capacitatea de a tolera conflictul 35° Existi rumeroase crf si destul de multe cercettri empirice pe marginea efee- telor negative ale agresivitigi la locul de munet ~ sipetele, peroratile, injurt- turile si scenele ce au loc uneori la serviciu ~ atat asupra victimelor, eat si asupra organizatiilor in care acestea lucreazi™. Atunci, de ce mai persist acest tip de comportament? Deoarece, deseor, este extrem de eficient pentru agre- sor. Pentru c& majoritatea oamenilor urise conficele, evil situate si per- soanele dficile,cizind frecvent de acord sau schimbsndusi mai curind pozitia decat si pliteasc’ prequl emotional al Iuarii de attudine si al apararii propri- Jor pareri. Dacd puri gestiona in mod eficient situaile dificile de conflict si svn un ey pt a erin eth. } ‘Rahm Emanuel, seful cabinetului_presedimtelui Obama si, in trecut, un membri de succes al Camerei Reprezentantilor din Minois, caré’a condus The Democratic Congressional Campaign Commitee, este bine-cunoscut pentru temperamentul siu. ,Emanuel pare si-sifoloseaset iesirile vuleanice pentru fect, ce si-i intimideze oponengi..., dar fri st se piarda complet in mijlocul bataliei", observ Ryan Liza”. Fostul primar al oragului New York, Rudolph Giuliani, renumit pentru faprul c8 a realizat multe de-a lungul mandatului stu, cera o persoani care nu diidea niciodatd inapoi in fafa unui conflict: ,.Domnul Giuliani era un pugilist int-un oras de scandalagii politici", notau Michael Powell si Russ Buetnner, redactori la New York Times. {nsi, mult mai mult decat in cazul predecesorilor s8i, afirmé istorcii gi politicieni, asprimea lui ‘se apropia de neindurare si a devenit un aspect definitoriu al mandatului su de primar.”?? ‘Unii cred in mod eronat c& aceast& dispozitie fayd de implicarea in conflict reprezint o sursi a puterii doar in culturile occidentale, caracterizate printr-o ‘mai mare tolerangi a comportamentului individual i printr-un stil de interac- fiune mai deschis si mai putin circumspect. Ins mu vid prea multe doveri care 14 sui aceast woe. In Singapore art care desert campanl de pros rmovare a comportamenfului politics, fostalprim-ministra Lee Kuan Yew, care “rexerefaraeeasitfetieo Tung perioadi de timp, find fondaroral satlu modern, a fost descris drepto persoand care era ,adesea nepoiticoasl aa pretuitoare”. Lee a ajuns la putere ridicdndu-se impotriva britanicilor, care conducea (aa, si mia ett nici o clip in faa confictelor cu oponenti si polci ‘nani. ce.au urmat, Kasuji Kevamata, care sa angajatla Nissan in 1947, dao cariera esuati la Banca Industrial a Faponiei 2 auns in cele din