PRESENTACIN Como parte del rol que nos toca vivir como facilitador, en el proceso de enseanzaaprendizaje en la vida universitaria,

resulta un reto aportar un granito de arena en la construccin de conocimiento y experiencia integral de los futuros lderes que fluyen de la Tricentenaria Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga, especficamente de la Escuela de Formacin Profesional de Administracin de Empresas. El texto responde a la dificultad de acceder a la bibliografa de calidad y actualizada que siempre es el problema que un estudiante enfrenta en un mundo globalizado y de amplsima red de informacin, que a pesar de ser una gran oportunidad, al mismo tiempo, se convierte en un problema de cmo filtrar informacin de calidad hacia el sistema cognitivo que nos permita desenvolvernos con competitividad en los ambiente donde nos toque protagonizar nuestro rol profesional. El trabajo est dividido en cinco captulos: el primero, comprende las generalidades epistemolgicas de costos; el segundo, contiene los sistemas, mtodos y anlisis de costos; el tercero, trata sobre programacin de la produccin; cuarto, est dedicado al estudio de costos y presupuestos; y, el quinto, Costeo Basado en Actividades como nuevo paradigma considerado como una herramienta estratgica y no un sistema contable. La particularidad de los temas es que presentan un enfoque de gestin administrativo. Abrigo la esperanza que la comprensin del contenido de este trabajo por parte de los estudiantes y otros lectores, desarrolle en ellos habilidades para comprender, analizar, calcular, aplicar el sistema de costeo y tomar decisiones ptimas en la gestin de negocios. Espero recibir comentarios y sugerencias de los lectores que me permita mejorar y enriquecer el presente trabajo, lo que agradezco por anticipado.

Eusterio Or Gutirrez.

INDICE

PRESENTACIN INDICE CAPITULO I GENERALIDADES EPISTEMOLGICAS DE COSTOS Informacin y Definicin Ventajas de Administracin de Costos en que se Determinan Evolucin Conceptual de Costos Definicin de Costos Elementos de costos Costo de Materiales Costo de Mano de Obra Gastos indirectos de Fabricacin Costos de Fabricacin Gastos Administrativos y Financieros Gastos de Venta y Distribucin Estructura y Clasificacin de Costos En Relacin con los Desembolsos que los Origina En Relacin con Indole de los Bienes que lo Componen En Relacin al Grupo de Control En Relacin al Tiempo en que se Determinan En Relacin al tipo de Industria En Relacin con el fin que Persigue Unidad de Costos Costos Implcitos y Explcitos Costos Variables Costos Fijos Costos Mixtos Objetivos de Administracin de Costos Costos Como Apoyo en la Toma de Decisiones Decisiones y Costos a Corto Plazo Decisiones y Costos a Largo Plazo CAPITULO II SISTEMAS, METODOS Y ANLISIS DE COSTOS Sistema y Mtodos de Costeo Empresarial Sistema Peridico de Acumulacin de Costos Sistema Perpetuo de Acumulacin de Costos Sistema de Costos por Ordenes de Trabajo o Produccin Sistema de Costos por Procesos Costos Estimados Costos Estndar Costeo Directo Costeo Absorbente Costeo Marginal Anlisis de Pedidos Especiales Modelo Costo Volumen Utilidad a Uno o Varios Productos Anlisis del Punto de Equilibrio Anlisis Costo Volumen Utilidad Qu Producto Incentivar Costo de Error de Prediccin Cmo Determinar el Precio de Venta CAPITULO III PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN Producir o Comprar? Precio de Transferencia Interna Objetivos del Precio de Transferencia Naturaleza Seleccin de los Precios de Transferencia Rendimiento de las Divisiones Medidas que Representan los Objetivos de la Gerencia General Otras Decisiones 62

Pg. 01 01 02 02 04 04 04 04 05 05 05 05 05 06 06 06 07 07 08 08 09 09 09 10 11 12 12 13 15 16 16 17 17 18 19 21 31 36 41 46 47 48 48 48 52 54 54 56 57 57 57 59 59 59 59 60 60

CAPITULO IV COSTOS Y PRESUPUESTOS El Presupuesto Antecedentes Orientaciones y Estrategias Presupuestarias Factores, Evaluacin, Organizacin y Utilidad Presupuestaria Factores Evaluacin del Entorno Organizacin Utilidad del Presupuesto Formulacin del Presupuesto Preiniciacin Presupuestaria Formulacin Ejecucin Presupuestaria El Control Presupuestaria Evaluacin Presupuestaria Clases de Presupuestos Presupuesto Flexible Presupuesto Maestro Presupuesto de Ventas Presupuesto de Produccin Presupuesto de Compra de Materiales Directos Presupuesto de Consumo de Materiales Directos Presupuesto de Mano de Obra Directa Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin Presupuesto de Costo de Artculos Vendidos Presupuesto de Gasto de Ventas Presupuesto de Gastos de Administracin Estado de Ingresos Presupuestados Presupuesto de Caja Presupuesto por Programas Definicin Objetivos Estructura Presupuesto Base Cero Sntomas de su Aplicacin Metodologa de Aplicacin Como es el Presupuesto Base Cero? Presupuesto de Ingresos y Gastos Presupuesto de Efectivo Presupuesto de Gastos de o Inversin de Capital Presupuesto de Estado de Situacin o Balance General Presupuesto Operativo y de Caja Presupuesto y Control de Utilidades Plan Anual de Actividades Anlisis de Variaciones Presupuestarias CAPITULO V COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) Fundamentos tericos del sistema de costos ABC Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor Pasos a seguir para el clculo de costeo ABC BIBLIOGRAFIA

63 63 63 63 64 65 65 66 66 66 66 67 67 68 68 69 69 69 70 71 71 72 72 73 73 74 75 75 76 76 77 77 77 78 81 81 82 83 85 85 88 88 89 90 93 97 98

CAPITULO I

GENERALIDADES EPISTEMOLOGICAS DE COSTOS 1.1. INFORMACION Y DEFINICION Antes de la revolucin industrial el proceso de costeo era emprico, por cuanto, las industria, las empresas y/o los negocios se desenvolvan en mercados y reas geogrficas concretamente determinadas, donde el producto se poda definir fcilmente, y no haba mucha preocupacin por estar calculando el costo, bastaba que el producto genere las utilidades adecuadas y muchas veces no haba preocupacin por estar calculando los gastos y los costos en que se incurra en el proceso de transformacin, o en todo caso se haca en forma prctica y acumulativa de los desembolsos ms significativos. El proceso de produccin no estaba dividido en etapas o en procesos, sino que se consideraba como un solo proceso productivo. La historia cambia a fines del siglo XVII, con el desarrollo de la Revolucin Industrial, donde se inicia el proceso de produccin mltietpica, que consiste en determinar el costo del producto en cada etapa del proceso de produccin y medir el desempeo de los trabajadores y gerentes en todas las etapas del ciclo de operacin, asumiendo que la medida comn de eficiencia era el costo por unidad producida. Ms tarde, a principios del siglo XX, en la manufactura de productos mltiples ya en forma de eventos por divisiones y/o departamentos, ya no fue suficiente la informacin tradicional de costeo para explicar todos los costos que generaban determinados productos, pues a medida que se avanzaba en el proceso de produccin era ms difcil su manejo, en razn que muchos centros productores utilizan los mismos recursos, y esto hace que la administracin de costos de cada producto sea ms difcil, puesto que los recursos tienen que asignarse a ms de un producto. El estudio de costos en la administracin de empresas, es una tcnica que permite medir, registrar y presentar informaciones de costos en forma integral, constituyendo insumo bsico para objetivizar los distintos desembolsos en que se incurrieron en el proceso de produccin y para la toma de decisiones de retroalimentacin que puede significar cambiar, mejorar, potenciar, reforzar, etc., las actividades relativas a la administracin de costos. Adems, esta informacin sirve a varios usuarios, por ejemplo la gerencia que necesita para planear y controlar el negocio, las personas que proveen capital, los accionistas, etc. Cabe sealar, que los informes y datos de la administracin de costos suministran la informacin necesaria del costeo de los insumos y productos manufacturados, as como la asignacin de estos al inventario final y el costo de los productos y servicios vendidos. En sntesis, la administracin de costos se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control del costo del producto y servicios vendidos. En trminos administrativos, los costos pueden clasificarse como elementos del producto, relacin con la produccin, relacin con el volumen producido, capacidad para asociarlos, departamento donde se incurren, reas funcionales, perodo en que se enfrentan los costos con los ingresos, y relacin con la tarea de planeacin, control y toma de decisiones1. A. VENTAJAS DE ADMINISTRACION DE COSTOS
1

Simn Andrade. Ob. Cit. Pp. 18

a.1. Una de las principales ventajas es que registra y suministra la informacin de las necesidades de desembolsos o los egresos econmicos ya efectuados en o para las operaciones de planeacin, organizacin, direccin y control de un proceso productivo y las actividades generales de toda la empresa, en forma detallada y oportuna. a.2. Otra es que, la informacin suministrada es un elemento y un indicador importante en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, a fin de ayudar a coordinar los efectos directos en toda la organizacin B. EVOLUCION CONCEPTUAL DE COSTOS b.1. En pocas de compra y venta de bienes y servicios bajo la modalidad del trueque, donde se distinguen los valores de uso y de cambio, expresado que el ltimo es una consecuencia del primero ya que los bienes se intercambian como consecuencia del uso que cada uno hace de ello. El cambio debe ser realizado a un precio justo, que el fijado en el mercado por encima del costo para asegurar una renta normal y justa a los vendedores.

Producto X

Valor de uso

Valor de cambio

Por encima del costo que le genere utilidad

Precio justo
(Adaptacin propio)

Que el valor de uso signifique ms alto que el precio pagado

b.2. Entre el Siglo IX a XIV, Santo Tomas Aquino y otros economistas consideran que el costo es la suma de los esfuerzos realizados para obtener un producto y ms la justa compensacin para el productor que lo vende. A
1 2

A
3

.......

A
n

+ $ (Margen de ganancia)
JUSTA COMPENSACIN

ESFUERZO REALIZADO PARA OBTENER EL PRODUCTO FINAL

COSTO Costo de valor intrnseco Costo de valor extrnseco (supeditado a los

efectos de las leyes del mercado)

b.3. Entre los aos 1750 a 1850: despus de la revolucin industrial, Adam Smith y otros (defensores de teora del valor) fundamentan el concepto de costos como la suma de los esfuerzos y sacrificios representados por el trabajo, a que se debe someterse una persona natural o jurdica para satisfacer sus necesidades.

BIENES Tiene necesidades de: EMPRESARIO Satisfacerla significa: .Trabajo .Tiempo . Esfuerzo . Sacrificio . Abstenencia, etc.
CONSUMIDOR INDIVIDUAL

Y/O

Costo Real Costo Monetario

SERVICIOS

COSTO b.4. Escuela de Cambrige (Barone y Wieser): consideran que costos es igual a las utilidades abandonadas, porque la utilizacin de una suma de dinero para adquirir un bien excluye la posibilidad de destinarla a la compra de otro bien, estando representado el costo de la alternativa elegida por la utilidad de otra alternativa desechada.

B1 B2 B3 . . Bn C. DEFINICION DE COSTOS

= U1 = U2 = U3 . . = Un

Alternativa escogida = utilidad escogida Alternativa o utilidad rechazada = COSTO

c.1. Valor monetario de los recurso sacrificados, para adquirir bienes o servicios y con el propsito de obtener algn beneficio econmico posterior2. c.2. Es la medicin monetaria de la cantidad de recursos usados para obtener un producto o servicio. Los recursos comprenden materias primas, insumos, accesorios, horas de mano de obra y intelectual, capital, muebles, inmuebles, etc.3 c.3. Consolidacin de la actividad econmica empresarial, que implica obligaciones de desembolso en efectivo por adquisicin de bienes y servicios que son o sern sacrificados para obtener un bien dado.
2 3

Simn Andrade. Ob. Cit. Pp. 20 - 32 Justo Franco. Ob. Cit. Pp. 01.

c.4. En trminos de factores tcnicos de produccin y como inversin: es la suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa. Ejemplo: construir una casa le cost $ 15,000 y 80 das. c.5. En trminos de consecuencias econmicas, relativos a sustitucin: es el valor monetario de lo que se desplaza o se sacrifica en lugar de otra alternativa. Ejemplo: infraestructura demasiada costosa comparativamente al beneficio que produce. 1.2. ELEMENTOS DE COSTOS A. COSTO DE MATERIALES Son los desembolsos efectuados en los recursos que se usan en el proceso de produccin, y que se transforman en productos terminados con la adicin de la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin. En su estructura encontramos los costos de los siguientes: a.1 Materiales directos.- Son los que pueden identificarse en la fabricacin de un producto terminado, que fcilmente se asocian con ste y representan el principal costo de materiales en la fabricacin del producto. Son los que forman parte del producto, y el costo de los cuales pueden ser calculados y recargados directamente al producto. Son los elementos que componen la naturaleza del producto final, para identificar se asocian con ste y representa el principal costo de materiales en la fabricacin del producto. Ejemplo: el agua que es el principal material que se usa en elaboracin de agua gaseosa, la madera en fabricacin de muebles de madera, la harina en la elaboracin del pan, etc. a.2. Materiales indirectos.- Son aquellos que contribuyen en la elaboracin del producto: Son aquellos que estn involucrados en la elaboracin del producto, pero que no son materiales directos. Estos se incluyen como parte de los costos indirectos de fabricacin. Ejemplo la botella de una gaseosa, el clavo en la fabricacin del mueble, la pintura, etc. B. COSTO DE MANO DE OBRA Son los costos relacionados con el esfuerzo fsico o mental del hombre que se emplea para la fabricacin de una unidad de producto. Elemento dividido en dos categoras: b.1. Mano de obra directa.- Es el esfuerzo fsico o mental que utiliza el hombre directamente en la elaboracin del producto. Est directamente involucrado en la fabricacin del producto terminado, y que puede asociarse con ello con facilidad, por lo que representa un importe de costos de mano de obra en la fabricacin del producto. Ejemplo: el personal que purifica el agua, que prepara los insumos, que enchapa las botellas, que amasa la harina, el que hornea, el habilita la madera, etc. b.2. Mano de obra indirecta.- Aquel esfuerzo fsico o mental que contribuye en la fabricacin del producto, ejemplo: el administrador, los supervisores, las secretarias, el personal de servicio, el guardin, el almacenero, capataz, ingenieros, inspectores, planificadores, etc.

C. GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION Se utiliza para acumular los materiales indirectos, mano de obra indirecta y costos indirectos de fabricacin que no pueden identificarse directamente en los productos especficos. En otras palabras, son aquellos desembolsos en que se incurren para acumular materiales, mano de obra y dems costos indirectos de fabricacin del producto, por ejemplo, alquileres de planta, seguros de taller, servicios bsicos de planta, depreciacin de maquinarias, depreciacin de edificios del taller, calefaccin, diversos gastos de taller, herramientas consumibles y pequeas, impuestos, diversos gastos de taller, etc. Este tipo de costos, es difcil de identificarlo en la produccin de bienes y servicios especficos, as como los incurridos como resultado de dicha produccin; pero que es aplicable a una actividad productiva en general4 D. COSTO DE FABRICACIN Son los costos que involucran a: materiales directos e indirectos, mano de obra directa e indirecta y gastos indirectos de fabricacin. E. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS Involucra todos aquellos gastos de administracin relacionados con la planificacin, organizacin, direccin y control, que no se hallan directamente relacionados con las actividades de investigacin, desarrollo, produccin, distribucin y venta. Estn incluidos dentro de estos gastos los gastos de secretaria, contabilidad y control financiero (flujo e influjo financiero). Ejemplo, sueldos de los empleados de oficina y administrativos, alquiler de locales administrativos, gastos por asuntos legales y de auditoria, malos deudores, telefax, telfono, internet, depreciacin de edificios, muebles y enseres de oficina, gastos diversos de administracin, servicios bsicos de oficinas administrativas, capacitaciones, gastos por obtener financiamiento, pago de intereses por prstamos, amortizaciones, etc. F. GASTOS DE VENTA Y DISTRIBUCIN Son aquellos gastos en que se incurren para obtener y asegurar ordenes de pedido. Son gastos de distribucin aquellos en que se incurren desde el momento que el producto est listo en los talleres, hasta que llega al cliente. Ejemplos, sueldos y comisiones de vendedores, propaganda y publicidad, almacn, transporte y embalaje, gastos de comunicacin, fletes y acarreo, envolturas, empaques, etc. 1.3. ESTRUCTURA Y CLASIFICACION DE COSTOS A. EN RELACION CON LOS DESEMBOLSOS QUE LOS ORIGINAN

Kohler Philips. Diccionario para contadores. Pp. 34.

Polticas de desembolso Anterior a la actividad actividad o el consumo

. Materias primas . Maquinarias . Instalaciones . Gastos anticipados

En la Actividad misma o el consumo

ACTIVIDAD EMPRESARIAL = NECESIDAD DE Bs Y Ss . Consumo de Bs y Ss sin Stock

Despus de la o el consumo
. Pago de sueldos y salarios . Pago de servicios bsicos

B. EN RELACION CON LA INDOLE DE LOS BIENES QUE LO COMPONEN

NATURALEZA Y CONDICION DE COSTOS

EN FUNCION A QUE SE DESTINAN

EN CONDICION OBJETIVA DE LOS Bs y Ss ADQUIRIDOS

EN QUE SE CARGAN AL PRODUCTO O DEPARTAMENTO

EN CUANTO A SU GRADO DE VARIABILIDAD

P R O D U C C I O N

D E P A R T A M E N T O

P R O C E S O

S E M I F I J O S V A R I A B L E S

O I O B G P N R E R A P S V I R T E M O I N A D O C T U N O A F C M S I C P N I R A O A N N S Z A S

M F O A A T B R E D I R E C I A A C

G A S T O M S A N

V A R I A B L E S

C.- EN RELACION AL GRUPO DE CONTROL

VINCULADOS CON CENTROS DE RESPONSABILIDAD

COSTOS CONTROLABLES

COSTOS INCONTROLABLES

El responsable tiene incumbencia directa para incrementar o reducir costos por su decisin

El responsable no puede aumentar o reducir costos por su decisin propia

D.- EN RELACION AL TIEMPO EN QUE SE DETERMINAN

COSTOS

HISTORICOS . Registro, clasificacin y resumen de los costos una vez que se han realizado las operaciones . Se conocen recin al finalizar el periodo . Costos realmente incurridos en la operacin. y en un periodo determinado . Informacin pasada sin posibilidad de correccin . No proporciona ninguna unidad de medida

PREDETERMINAODS

Presupuestados o Estimados

Estandarizados o Normales

Calculo Anticipado de:

G A S T O S D E F A B R I C A C.

Calculo Anticipado de:

M A T E R I A L E S

M A N O D E O B R A

F I J O

C I R C U L A N T E S

E.- EN RELACION AL TIPO DE INDUSTRIA

POR TIPO DE OPERACION

INDUSTRIAS DE PRODUCCIN INTERMITENTE

INDUSTRIAS DE PRODUCCIN CONTINUA

POR ORDEN

POR PROCESO

POR PERIODO

POR PROCESO

Por Producto

Por Lotes

F.- EN RELACION CON EL FIN QUE PERSIGUE

POR DESTINO

A PRODUCCIN

A GESTION ADMINISTRATIVA . Cuya aplicacin principal se orienta a la valuacin de gestin administrativa en concordancia a los objetivos y fines empresariales. . Puede ser: Costeo directo Costos futuros Costos incrementales: de ampliacin Costos de oportunidad: costos de la alternativa abandonada. Costos imputados: gastos de representacin

Cuyo propsito principal se orienta a la valuacin exacta de los inventarios y de los resultados del proceso de produccin

1.4 UNIDAD DE COSTOS A. COSTOS IMPLCITOS Y EXPLICITOS A.1. COSTO IMPLCITO

Capital Producir X Requiere Mano de Obra Materiales Gestin
Si la sumatoria de los valores cuantificables en dinero es propio del empresario

Costo implcito o imputado

A.2. COSTO EXPLICITO

Capital Producir X Requiere Mano de Obra Materiales Gestin
Si la sumatoria de los valores cuantificables en dinero es ajeno del empresario

Costo explcito

B. COSTOS VARIABLES Son todos los gastos organizacionales o tambin conocidos como gastos de operacin que flucta o vara directamente, algunas veces en forma proporcional con las ventas o con el volumen de produccin, los medios empleados, la utilizacin u otra medida de actividad. En otras palabras, son los costos que cambian o fluctan en relacin directa a una determinada actividad o volumen de produccin dado, dicha actividad puede ser referida a produccin o ventas; ejemplo: la materia prima cambia de acuerdo con el volumen de produccin y las comisiones de acuerdo con las ventas, adems de los materiales consumidos; la mano de obra directa, la fuerza motriz, los suministros; la depreciacin; las comisiones sobre ventas, etc. CARACTERSTICAS Estos costos son controlables a corto plazo Proporcionalidad a una actividad.- Fluctan en proporcin a una actividad, ms que a un periodo especfico.- Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad. Regulabilidad por la administracin.- Algunos de los costos variables pueden ser modificados por las decisiones de la gerencia. Los costos en total son variables, los unitarios son fijos. Controlabilidad.-

En consecuencia, son aquellas erogaciones considerados sensibles al volumen de produccin de una unidad de produccin fabricado. Los costos variables se caracterizan por su dependencia de cunto se va producir de tal o cual producto durante un ciclo de operacin normal.

Podemos identificarla cuando el costo total cambia en proporcin directa a los cambios en el volumen, o produccin, dentro del rango relevante, en tanto que el costo unitario permanece constante. Ejemplo (Grfico 01), si el costo variable de los materiales directos es S/. 100 por unidad de produccin, cada vez que la produccin incrementa una unidad, el costo variable de los directos aumentar en S/. 100. Todo esto si los dems factores se mantuvieran constantes, como precio de venta por unidad y costo fijo total, cada expansin deseada de la actividad productiva por unidad ocasionar un cambio incremental en los costos variables totales iguales a un monto constante por unidad. Costo (2) S/. 600 Costo variable S/. 500 (1) 50 60 Grfico 01: Costo Variable C. COSTOS FIJOS Son aquellos en los que el costo permanece constante dentro de un rango relevante de produccin, mientras el costo fijo por unidad vara con la produccin. Ms all del rango relevante de produccin, varan los costos fijos. En otro sentido, es aquella erogacin que es independiente del volumen de produccin, esto es, referente a cuanto se produzca de tal o cual artculo, por tanto, si la produccin sube o baja, los costos fijos permanecen indiferentes. Son costos que no guardan una relacin de causalidad directa con las fluctuaciones de la produccin. El costo fijo solo es aplicable en el corto plazo, debido a que en este periodo la empresa no puede alterar su capacidad productiva. Ejemplo (Grfico 02), supngase que el costo fijo de arrendar un inmueble es de S/. 20,000 anuales si la produccin est entre 5 y 15 unidades. Si se espera que la produccin sea menor que 5 unidades, puede arrendarse un inmueble ms pequeo por S/. 15,000 anuales. Algunos ejemplos tradicionales estn referidos a los sueldos, la depreciacin en lnea recta, el alquiler de edificio, etc. Costo S/. 5,000 S/. 4,000 (2) COSTO FIJO (1) 5 15 Unidades Produccin

Rango A

Rango B

Grfico 02: Costo Fijo C.1. FIJOS DISCRECIONALES.- Son aquellos costos susceptibles de ser modificados: por ejemplo: los sueldos, alquileres, etc. C.2. FIJOS COMPROMETIDOS.- Son los costos que no aceptan modificaciones; por ejemplo: la depreciacin de la maquinaria, entre otros CARACTERSTICAS Controlabilidad.Todos los costos fijos son controlables respecto a la duracin del servicio que prestan a la empresa Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada: Los costos fijos resultan del establecimiento de la capacidad para producir algo o realizar alguna actividad Regulados por la administracin.- La estimacin de algunos costos fijos es fruto de las decisiones especficas de la administracin, pero pueden variar segn dichas decisiones Estn relacionados con el factor tiempo. Muchos de los costos fijos se identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable. Son variables por unidad y fijos en su totalidad.

La implicancia para la gerencia es que, si los dems factores permanecen constantes, como el precio de venta por unidad y el costo variable por unidad, la actividad productiva debe expandirse hasta donde sea posible, lo cual reducir el costo fijo por unidad a su monto ms bajo. C. COSTOS MIXTOS c.1. COSTOS SEMIVARIABLES.- Son los costos que estn integrados por una parte fija y una variable, como el caso de desembolsos por servicios pblicos y bsicos. La parte fija de un costo semivariable usualmente representa un cargo mnimo al hacer determinado artculo disponible. La parte variable es el costo cargado por usar realmente el servicio. Ejemplo (Grfico 03), suponga que el Sr. Juan Prez arrienda un volquete al Proyecto Especial Ro Cachi por $ 2,000 anuales ms $ 0.15 por cada milla recorrida, y durante el ao el volquete recorre 10,000 millas.

$ 3,500 Carga por milla $ 2,000 Costo fijo + 1,500 (10,000 x 0.15)

10,000

Millas

Grfico 03: Comportamiento de Costo Semivariable c.2. COSTOS ESCALONADOS.- La parte fija de los costos escalonados cambia abruptamente a diferentes niveles de actividad puesto que estos costos se adquieren en partes indivisibles. Un ejemplo (Grfico 04) de este tipo es el salario del supervisor. Suponga que a los supervisores se les paga $ 30,000 anuales y se requiere un supervisor por cada 10 trabajadores"5
Costos Totales 3 Sup.

2 Sup. 1 Sup. 10 15 21 No. Trabajadores

Grfico 04: Comportamiento de Costo Escalonado 1.5 OBJETIVOS DE ADMINISTRACION DE COSTOS Los propsitos principales de administracin de costos son los siguientes: Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario. Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa. Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la planeacin y la toma de decisiones6. Proporcionar informacin que ayude a la gerencia en el proceso de toma de decisiones como por ejemplo: d.1. Qu bienes se deben producir? d.2. Cules se deben suprimir? d.3. Qu precio debemos cobrar por nuestro producto? d.4. Debemos producir o adquirir de terceros?, Etc.7

1.6 COSTOS COMO APOYO EN LA TOMA DE DECISIONES Las decisiones administrativas implican una seleccin entre dos o varios cursos de accin opcionales. Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de la toma de decisiones. Cuando los valores cuantitativos pueden asignarse a las opciones ms
5
6

Simn Andrade. Ob. Cit. Pp. 33 - 46

Backer Jacobsen - Ramrez Padilla. Ob. Cit. Pp. 2 7 Wilson Jaime Barreto. Ob. Cit. Pp. 8

convenientes desde un punto de vista econmico. Esto no representa necesariamente la decisin final, puesto que los factores no cuantitativos, como por ejemplo, prestigio en la industria, relaciones obrero-patronales, etc. tambin pueden influir la decisin. Los costos pertinentes a una determinada decisin pueden ser costos de contabilidad, costos de contabilidad modificados o costos externos al sistema de contabilidad de costos. Aunque cada decisin requiere un orden de costos distintos, se puede hacer ciertas generalizaciones con respecto a la pertinencia de los costos para la toma de decisiones8. A.- DECISIONES Y COSTOS A CORTO PLAZO 1. Hacer o Comprar La decisin de hacer debera efectuarse cuando los ahorros anticipados de costos proporcionan un mayor rendimiento sobre la inversin de capital requerida, del que puede obtenerse empleando estos fondos en una inversin alternativa que implica el mismo riesgo. 2. Ubicacin de planta Un tipo de decisin no frecuente pero significativa es la de seleccionar la ubicacin de planta. sta puede relacionarse a las siguientes situaciones: a.- Proximidad de la planta a las fuentes de materias primas b.- Proximidad de la planta a los clientes c.- Ubicacin intermedia entre (a) y (b) d.- Tipo de energa disponible, el clima, tasas salariales, costos de construccin, tasas tributarias, etc. e.- Naturaleza del producto y los tipos de actividad f.- Proximidad de la fuerza laboral; calidad, centros de enseanza, costo de vida, facilidades de transporte g.- Costos geogrficos h.- Probable nivel normal de la actividad de planta: - Tamao promedio de pedido - Cantidad de tipo de producto terminado a fabricar - Probable variacin del tamao del pedido - Dispersin de clientes - Estimacin de horas, das anuales de trabajo de cada clasificacin ocupacional 3. Minimizacin de la inversin en inventario a.- Estableciendo un sistema de control de inventario basado en una existencia mnima o un margen de seguridad para cada artculo, ms una cantidad que vara segn los pronsticos de venta y la produccin. b.- Factores: La cantidad de existencias bsicas deseadas para evitar el agotamiento de piezas El tamao de los pedidos de compra colocados

Backer Jacobsen - Ramrez Padilla. Ob. Cit. Pp. 29

El tamao de lotes de fabricacin procesados c.- Por lo general, el inventario de materias primas es igual a la mitad del tamao de la orden de compra, mientras que el inventario de productos terminados es igual a la mitad del tamao de los lotes procesados en la fbrica.

Pedidos Colocados O Z A L P M E E R A G O T A M I E N T O

Tamao ptimo

Punto de Repedido Colocaciones

Existencia mnima

Plazo de entrega

d.- Costo de mantener el inventario, costo de preparacin y los costos de pedidos vara de una artculo a otro e.- Los descuentos por compra varan x pedido y proveedores f.- Los fletes varan por distancia y proveedor g.- Las limitaciones de espacio pueden alterar los resultados h.- Los precios de compra fluctan i.- Vara los costos de mantener el personal, deseo de obtener economas variables costos 4. Costos de rotacin de mano de obra a.- Mtodo de separacin y reemplazo.- Se acumulan los costos especficos aplicables a los que salen de la empresa y a sus reembolsos b.- Mtodo de la renuncia a las utilidades.- Se compara la utilidad real del periodo con la utilidad estimada que se habra obtenido de no haber ocurrido la rotacin de mano de obra. La diferencia representa las utilidades perdidas a consecuencia de la rotacin de mano de obra.

S RM = N X 100

S = Separaciones N = No. promedio de empleados c.- Costo de reclutamiento.- Anuncios, materiales, visitas, viajes, honorarios, etc. d.- Costo de seleccin.- Tiempo y optimidad, verificacin, exmenes, etc. e.- Costo de entrenamiento.- Seminarios, cursillos, capacitaciones, charlas, materiales, tiempo, etc. B.- DECISIONES Y COSTOS A LARGO PLAZO La expansin de la planta y equipo existente y la introduccin de adelantos tecnolgicos representan factores importantes para el desarrollo econmico y contribuyen a aumentar la productividad. Los problemas implicados en la definicin de las polticas de inversin de capital y en la seleccin de las posibilidades de inversin estn entre los ms difciles que afrontan los directivos de la empresa. Implica conocimiento de las opciones de produccin de mercado, determinacin de precios de los productos y financiamiento. 1.- Proyectos para la inversin de capital a.- Proyectos no lucrativos.- Implica gastos que surgen de requerimientos legislativos o contractuales que una empresa est obligado a hacer y cuyo objetivo no es la rentabilidad, ejemplo, sistema de control de contaminacin, medidas de seguridad para la proteccin de los trabajadores. b.- Proyectos de utilidad no cuantificables.- Incluyen inversiones cuyo objetivo es aumentar las utilidades, pero cuyas ganancias no pueden computarse con un grado razonable de exactitud. Ejemplos, inversiones para promocin de productos, investigacin y para mejorar el estado de nimo de los trabajadores, publicidad, etc. c.- Proyectos de reposicin.- reposicin de activos existentes. La vida de la maquinaria y el equipo puede prolongarse casi indefinidamente por medio de constantes reparaciones y mantenimiento. Sin embargo, llegar el momento en que el costo de operar el activo existente exceder el costo de un sustituto potencial. Si los ahorros de costo que se derivarn del nuevo activo van a proporcionar un rendimiento satisfactorio sobre una inversin de capital, el reemplazo ser econmicamente conveniente. d.- Proyectos de expansin.- Objetivos aumentar la capacidad existente. Estimar las utilidades futuras y el rendimiento de la inversin. Reconocer factor de riesgo. Valorar el tiempo y el dinero.

CAPITULO II SISTEMAS, METODOS Y ANALISIS DE COSTOS 2.1 SISTEMA Y METODOS DE COSTEO EMPRESARIAL Sabemos que un sistema es un conjunto o ensamble de cosas interconectadas o interdependientes y que interactan formando una unidad compleja; un todo formado de partes ordenadas de acuerdo con algn esquema o plan. Entonces, bajo este esquema sistmico, cualquier empresa grande, mediano o pequea manejan miles de requisiciones, rdenes de compra, informes de recepcin, facturas de vendedores, comprobantes de pago, cheques, salidas de mercaderas y documentos similares cada mes. Con mayor razn, una gran empresa manufacturera maneja millones de dichos documentos cada da y cada mes. Por lo tanto, en ambos casos se requieren sistemas de registro de costos claramente definidos para controlar la cantidad de documentos de trabajo que se maneja en la administracin moderna. Como consecuencia de ello, cualquier empresa desarrolla un sistema de acumulacin de costos de tipo peridico que requiere ajustes trimestrales o al final del ao para determinar el costo de productos terminados y que provee una informacin limitada y perpetuo, que es un medio para la acumulacin de datos de costos del productos mediante las tres cuentas de inventario; materiales, trabajo en proceso, de productos terminados y costo de los artculos vendidos. Con respecto a mtodos de costeo dentro de la administracin tradicional, todos los costos de fabricacin se incluyen en el costo de un producto para propsitos de costos de inventario, as como se excluyen todos los costos que no son de fabricacin. Este mtodo de costos reconoce como costeo absorbente o costeo total. La caracterstica bsica del sistema de costos por absorcin es la distincin que se hace entre el producto y los costos del perodo, es decir, los costos de fabricacin y los costos que no son de fabricacin. Durante los ltimos aos ha tenido amplia aceptacin los mtodos de costo alternativo llamado costeo directo o variable. Bajo este, mtodo los costos de fabricacin variable se asignan a los productos fabricados. La principal distincin de costo bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables. De acuerdo con la exposicin razonada subyacente del mtodo de costeo directo, los costos de fabricacin variables son los nicos costos en que se incurren de manera directa en la fabricacin de unos productos. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al perodo, o se inventaran9. Entre los principales sistema y mtodos de costeo empresarial tenemos:
9

Backer Jacobsen y Ramirez P. Ob. Cit. Pp. 11

A. SISTEMA PERIODICO DE ACUMULACION DE COSTOS. Es la modalidad de extender o registrar los desembolsos econmicos siguiendo un proceso de flujo de costos a medida que los productos pasan a travs de las diversas etapas de produccin. Es un sistema de acumulacin de costos que provee slo informacin limitada de costo del producto durante un periodo y requiere ajustes trimestrales o al final del ao para determinar el costo de producto terminado. Un sistema de acumulacin de esta naturaleza, no se considera un sistema completo de administracin de costos, puesto que los costos de inventarios de materias primas, de trabajo en proceso y de productos terminados slo pueden determinarse despus de realizar los inventarios fsicos. Debido a esta limitacin los sistemas peridicos de acumulacin de costos se emplean, slo en pequeas compaas manufactureras. Adems, este tipo de costos, por lo general registran slo los costos reales. El primer paso para comprender un sistema peridico de costos es extender el flujo de costos a medida que los productos pasan a travs de las diversas etapas de produccin. el costo de los artculos utilizados en la produccin (suma de materiales directos e indirectos, mano de obra directa e indirecta y costos indirectos de fabricacin) ms el costo del inventario de trabajo en proceso al comienzo del producto, es igual al costo de los bienes en proceso durante el periodo. Para determinar el costo de artculos producidos, el costo del inventario final de trabajos en proceso se resta del costo de los artculos en proceso durante el periodo. El costo de los artculos terminados ms el inventario inicial de artculos terminados es igual al costo de los artculos disponibles para la venta.

EJEMPLO 1: Cuando no existen Inventario Inicial ni Inventario Final

Supngase que la Fbrica de muebles Arte Moderno, ha emitido la siguiente informacin de costos: Costos de materiales - Directos - Indirectos Costo de mano de obra - Directa - Indirecta Otros gastos indirectos - Energa y calefaccin en planta - Gastos administrativos y de ventas S/. 80,000 55,000 25,000 35,000 20,000 15,000 40,000 30,000 10,000

SOLUCION (+) Costo de artculos durante el ciclo - Mat. directo - Mat. indirecto - Mano de obra directa - Mano de obra indirecta - Gastos de fabricacin (+) Gastos administrativos y de ventas S/. 145,000 55,000 25,000 20,000 15,000 30,000 10,000

COSTO TOTAL

155,000

EJEMPLO 2: Cuando existen Inventario Inicial e Inventario Final

Supngase que la Fbrica de muebles Arte Moderno, ha emitido la siguiente informacin de costos: Costo de materiales ................................................................... - Directos 55,000 - Indirectos 25,000 Costo de mano de obra............................................................... S/. 80,000 S/. 35,000

- Directa 20,000 - Indirecta 15,000 Otros gastos indirectos .................................................... - Energa y calefaccin en planta 30,000 - Gastos administrativos y ventas 10,000 Inventario Inicial ............................................................ - Trabajo en proceso 2,000 - Artculos terminados 15,000 Inventario Final - Trabajo en proceso 8,000 - Artculos terminados 20,000 SOLUCION

S/. 40,000 S/. 17,000 S/. 28,000

(+) Inventario inicial de trabajo en proceso .................... S/. 2,000 (+) Costo de artculos en proceso durante el ciclo: - Materiales directos 55,000 - Materiales indirectos 25,000 - Mano de obra directa 20,000 - Mano de obra indirecta 15,000 - Gastos de fabricacin 30,000 145,000 COSTO DE ARTICULOS EN PROCESO 147,000 (-) Inventario final de trabajo en proceso ( 8,000 ) COSTO DE ARTICULOS MANUFACTURADOS 139,000 (+) Inventario inicial de artculos terminados 15,000 COSTO DE ARTICULOS DISPONIBLES PARA LA VENTA 154,000 (-) Inventario final de artculos terminados ( 20,000 ) COSTO DE ARTICULOS VENDIDOS 134,000 (+) Gastos administrativos y de ventas 10,000 COSTO TOTAL 144,000 B. SISTEMA PERPETUO DE ACUMULACIN DE COSTOS Es un medio para la acumulacin de costos del producto mediante las tres cuentas del inventario, que proveen informacin continua de las materias primas, del trabajo en proceso, de los artculos terminados, del costo de los artculos fabricados y del costo de los artculos vendidos. Este sistema emplea tanto el costo normal como el estndar. En un sistema perpetuo de acumulacin de costos de los materiales directos, de la mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricacin deben fluir a travs del inventario de trabajos en proceso para llegar al inventario de artculos terminados.

Los costos totales transferidos del inventario de trabajo en proceso al inventario de artculos terminados durante el periodo es igual al costo de los artculos producidos. A medida que los productos se venden el costo de los artculos vendidos se transfiere del inventario de productos terminados a la cuenta de costo de los productos vendidos. Los gastos totales son iguales al costo de los artculos vendidos ms los gastos por concepto de gastos de ventas, gastos generales y administrativos. En este sistema la informacin relacionada con el inventario de materiales, inventario de trabajos en proceso, inventario de artculos terminados, el costo de artculos manufacturados y el costo de los artculos vendidos, esta continuamente disponibles, para la gerencia. Adems, est diseado para suministrar informacin oportuna a la gerencia general, a fin de ayudar ptimamente en sus decisiones de planeacin, organizacin, direccin y control. La finalidad principal, como el caso anterior, es el clculo de los costos unitarios. C. SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES DE TRABAJO O PRODUCCIN Su empleo es generalmente en las industrias con un proceso productivo discontinuo o intermitente. En este caso, los costos se calculan para una determinada cantidad de produccin que puede ser una sola unidad (dependiendo el tipo de producto, un carro, un avin, etc.), un lote, un ciento, o cualquier otra cantidad de acuerdo a las especificaciones de un cliente, un pedido, etc. para lo cual es necesario acumular los costos de cada orden de produccin y as determinar el costo total de cada trabajo y efectuar una comparacin apropiada de los costos e ingresos. El objetivo es establecer que los costos de las unidades usadas en el proceso de fabricacin, el material directo, la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricacin se identifiquen con cada una de las rdenes de produccin. Estos costos se transfieren a las cuentas de inventarios aplicados y por ltimo al costo de los artculos vendidos. Las industrias que aplican este sistema de costeo se encuentran en las ramas de fundicin, herramientas, calzado, construccin, confecciones, artefactos elctricos, etc. Las informaciones requeridas para su clculo son: - Nmero de orden de produccin; - Referencia para quien se fabrica; - Descripcin del producto; - Nmero de referencia del pedido del cliente; - La fecha de iniciacin del trabajo; - La fecha de conclusin del trabajo; Costo total, el costo por unidad; y, Precio de venta10.

EJEMPLO:

10

Justo Franco Falcn Ob. cit. Pp. 171 - 176

La Empresa Amanecer Ayacucho S.R. Ltda. es una pequea empresa dedicada a la fabricacin de muebles para oficina, hechos a medida. Todos los pedidos se fabrican de acuerdo con las especificaciones de los clientes y se acumulan los costos de acuerdo con el pedido. El 17 de abril del 200..., Gobierno Regional de Ayacucho hizo un pedido de una mesa grande de conferencias sobre medida, con asientos de la misma madera y ciertas unidades de estanteras por un precio total de S/. 20,000. Fecha de entrega pactada es 10 de mayo de 200.... La empresa Amanecer Ayacucho asign al pedido la orden de trabajo No, 100. SOLUCIN 1.- COMPRA DE MATERIALES El 3 de mayo del 200..., el departamento de compras recibi S/. 8,500 en materiales, que no sern utilizados todos en el pedido 100 las que se encuentran en inventario y que se detallan a continuacin: 15 tablas de madera caoba ( a S/. 500/tabla) S/. 100 galones de pintura (S/. 5.00) 15 cajas de pegamento (S/. 20.00) 50 cajas de clavos (S/. 4.00) 2.- CONSUMO DE MATERIALES El 3 de mayo del 200..., el departamento de produccin pidi los siguientes materiales y comenz a trabajar en la orden No. 100: FORMATO DE REQUISICIN
FECHA DE PEDIDO .................................................. FECHA DE ENTREGA................................ DEPARTAMENTO SOLICITANTE ..............................PROBADO POR ....................................... REQUISICIN No. ..................................................... ENTREGADO A: ........................................ CANTIDAD DESCRIPCIN Caoba Pintura Pegamento Clavos NUMERO DE LA ORDEN DE TRABAJO 100 COSTO UNITARIO 500 5 20 4 SUB TOTAL TOTAL COSTO TOTAL 2,500 50 20 40 2,610 -.2,610

7, 500 500 300 200 8, 500

05 Lminas 10 galones 01 caja 10 Kilos

( - ) DEVUELTOS -.-

3.- COSTO DE MANO DE OBRA

El departamento de produccin incurri en los siguientes costos por nmina, para la semana que termina el 7 de mayo de 200... (mayo 3 a mayo 7 del 200...) DATOS: Diez obreros trabajaron 40 horas cada uno, a tasa salarial de S/. 8.00 por hora Dos obreros trabajaron 40 horas cada uno; 20 horas cada uno en la orden de trabajo No. 100 y 20 horas cada uno en la orden de trabajo No. 85; tasa salarial es de S/. 7.50 por hora para la orden de trabajo No. 100. Los sueldos de los supervisores y el personal de mantenimiento en el departamento de produccin alcanzan a S/. 1,00011. SOLUCIN
BOLETA DE TRABAJO ORDEN DE TRABAJO .............. No. 100 ............... DEPARTAMENTO ......... Produccin .............. FECHA .................... 5/3 ............................................. EMPLEADO ......... Juan Prez Rojas .............. MANANAS ........ 8,00 a m. ... a 12.00 ..................... TARDES .... 2.00 p. m. a 6.00 p. m. .................. TASA SALARIAL ................. s/. 7.50 ....................................................................................................... TOTAL HORAS .. 8 horas diarias x 5 das = 40 horas.. TOTAL S/. ....... 8 x 40 = S/. 320.00 ............

El total de nmina se computa de las tarjetas de tiempo como sigue: 10 obreros (40 horas x S/. 8.00 ) 02 obreros (40 horas x S/. 7.50) supervisores y mantenimiento TOTAL NOMINA = = = 3,200 300 1,000 4,500

4.- COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN REALES El departamento de produccin incurri en costos indirectos de fabricacin por un total de S/. 200.00 par la semana que termin el 7 de mayo del 200...:

Materiales indirectos S/. Mano de obra indirecta Depreciacin mquina Depreciacin fbrica Servicios Facturas varias TOTAL

11 100 22 29 15 23 200

11

Simn Andrade. Ob. Cit. Pp. 46 66

5.- COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION APLICADOS Los costos indirectos de fabricacin se aplicaron con una tasa del 25% del costo de la mano de obra directa para la orden de trabajo No. 100. 6.- TERMINACIN DE LA ORDEN DE TRABAJO La orden de trabajo No. 100 fue terminada el 7 de mayo del 200... y transferida a la bodega de artculos terminados. 7.- VENTA DE LA ORDEN DE TRABAJO El 10 de mayo del 200... el Gobierno Regional de Ayacucho recogi la orden de trabajo No. 100. D. SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS Se ocupa de la asignacin de los costos a las unidades que pasan y se incurren en un departamento. Los costos unitarios para cada departamento se basan en la relacin entre los costos incurridos durante determinado perodo y las unidades terminadas en el mismo perodo. Este sistema se emplea cuando los productos forman parte de un proceso continuo o cuando los productos son manufacturados mediante tcnicas de produccin masiva. Es un sistema adecuado cuando se producen productos homogneos y en grandes volmenes, y cuando el tipo de produccin no permite la identificacin de lotes de produccin dentro de un proceso industrial, por tratarse de una produccin continua o en serie, por tanto, los costos se acumulan por etapas de produccin en un perodo, generalmente un mes. Los costos de materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin, se acumulan de acuerdo con el departamento de costos. Una vez que se termina el proceso, el costo del inventario de trabajo en proceso en el ltimo departamento se transfiere como inventario de artculos terminados. Indudablemente, cuando las unidades son terminadas en un departamento, stas se transfieren al siguiente departamento de procesamiento junto con sus correspondientes costos. Por tanto, una unidad terminada en un departamento se convierte en la materia prima del siguiente departamento, hasta que las unidades se conviertan en artculos terminados. Por ejemplo, la produccin del departamento A se convierte en las unidades y costos recibidos por el departamento B. Este recibe las unidades producidas por el departamento A, y los costos del producto de esas unidades. Cuando el departamento B finaliza su procesamiento, transfieren las unidades y los costos que hered del departamento A ms cualquier costo que haya incurrido ste en el perodo que produce las unidades, as sucesivamente, dependiendo de cuantos procesos o departamentos de produccin se trate. d.1. CARACTERISTICAS: 1.- Los costos se acumulan por departamento o centro de costos

2.- Cada departamento tiene su propia cuenta de inventario de trabajo en proceso. 3.- Los costos unitarios se determinan por departamento de costos para cada perodo. 4.- Los productos terminados y sus correspondientes costos se transfieren al siguiente departamento o al inventario de artculos terminados. En el momento de que las unidades salen del ltimo departamento de procesamiento, se acumulan los costos totales del perodo y pueden emplearse para determinar el costo unitario de los artculos terminados. 5.- Los costos totales y los costos unitarios para cada departamento se agregan, analizan y calculan de manera peridica mediante el uso de los informes del costo de produccin por departamento. d.2. ELEMENTOS DE COSTEO POR PROCESO

SISTEMA Y ELEMENTOS DE COSTOS POR PROCESO

MATERIALES DIRECTOS

MANO DE OBRA DIRECTA

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

DEPARTAMENTO A

DEPARTAMENTO B (Adaptacin propio)

DEPARTAMENTO C

d.3. PRODUCCION EQUIVALENTE La produccin equivalente es la cantidad de unidades que se dan por acabadas en cada proceso y que existe una parte de ellas aun no terminada, hay que buscar la equivalencia correspondiente en unidades acabadas, tanto para, materiales, trabajo y gastos de produccin; pero en ciertas ocasiones el material puede estar completo e ntegramente suministrado, por lo que no hay necesidad de encontrar su equivalencia, pero si el costo de transformacin, o sea el trabajo y los gastos de produccin cuando concurren en una fraccin dada, entonces, a estos factores se les busca su equivalencia. En la prctica se evita que el material, el trabajo y los gastos tengan diferentes equivalencias, porque esto complica demasiado el clculo. En el clculo de la produccin equivalente, todas las unidades se expresan como unidades terminadas. Sin embargo, si el departamento tena unidades en proceso al principio del periodo (inventario inicial de trabajo en proceso), tales unidades eran parcialmente terminadas en el perodo anterior, y, en consecuencia, reciban slo una parte de su costo en el perodo corriente"12. La frmula general para determinar la produccin equivalente, que es un dato imprescindible en el clculo de costos por proceso, es:

12

Simn Andrade. Pp. 244 a 284

FORMULA
Produccin equivalente = Unidades terminadas y transferidas + Inventario final de trabajo en proceso(Unidades finales en proceso x porcentaje de terminacin)

EJEMPLO: De Produccin Equivalente: 1. Si 1,000 unidades se encuentran en la mitad de su acabado en un proceso dado, equivale a 500 unidades terminadas; 2. Si 700 unidades se encuentran en la mitad de su acabado en un proceso dado, equivale a 350 unidades terminadas, etc.13 d.4. EJEMPLOS DE COSTOS POR PROCESO

CASO No. 01:

Condiciones: - Material utilizado solamente en el 1er. Departamento - No existen unidades perdidas - No existen productos en proceso al inicio de operacin - Se elabora solamente un producto. La empresa industrial Lima S.A., durante el ejercicio; abril de 200..., puso en operacin 100,000 unidades en fabricacin en el Dpto. I, en ella se termin 93,000 unidades que se entregaron al Dpto. II., 7,000 unidades quedaron en proceso de fabricacin consumindose la totalidad del material y las 3/5 partes de la mano de obra y gastos de fabricacin. En el Dpto. II, se terminaron 63,000 y se entregan al Dpto. III., 30,000 unidades quedaron en proceso de fabricacin habindose aplicado 2/5 de mano de obra y gastos de fabricacin. En el Dpto. III, se terminaron 59,000 unidades que son entregadas al almacn. 4,000 unidades quedaron en proceso de produccin conteniendo las 4/5 de la mano de obra y gastos de fabricacin. Los costos incurridos por Dpto son: Materiales Mano de obra Gastos de fabricacin Determinar: a.- Informe de produccin en cantidad b.- Informe resumen de costo de produccin c.- Costo de productos en proceso
13

Dpto I 250,000 189,450 116,640

Dpto II 202,500 135,000

Dpto III 124,400 149,280

Sealtiel Alatriste. Pp. 50.

(SOLUCION EN LA SIGUIENTE PAGINA)

SOLUCIN
a).Inform. Produc. en cantidad Unid. en existencia Unid. puesta en Produccin Unid. recibidas del Dpto anterior TOTAL A RENDIR DISTRIBUCION: Unid. terminadas y transferidas al Dpto siguiente Unid. en proceso de fabricacin: Materiales Mano de obra Gast. de Fabricacin Unidades terminadas en el perodo TOTAL A RENDIR Dpto I -.100,000 100,000 93,000 7,000 100% 3/5 3/5 100,000 Dpto II -.-.93,000 93,000 63,000 30,000 -.2/5 2/5 93,000 Dpto III -.-.63,000 63,000 -.4,000 -.4/5 4/5 59,000 63,000

b).- Proceso de costeo por Departamento DEPARTAMENTO I Resumen De Producc. Materiales Unid. terminadas Unidades en proceso 250,000 Mano de Obra Unid. terminadas Unid. en proceso (3/5) 189,450 Gastos de fabricacin Unid. terminadas Unid. en proceso (3/5) 116,640 Costo Total Cantidad Real 93,000 7,000 100,000 93,000 7,000 100,000 93,000 7,000 100,000 Producc. Equivalente 93,000 7,000 100,000 93,000 4,200 97,200 93,000 4,200 97,200 1.20 5,65 5.65 S/. 525,450 7,000 x 2.50 4,200 x 1.95 4,200 x 1.20 = 17,500 = 8,190 = 5,040 1.95 2.50 Costo Unitar. Costo Dpto Costo Acumu

Costos de Unid. terminadas y transferidas Al Dpto II = 93,000 x 5.65 Costo de produccin en proceso Materiales Mano de obra Gastos de fabricacin

30,730

Costo total Departamento I

556,180

DEPARTAMENTO II Mano de Obra Unid. terminadas Unid. en proceso (2/5) 202,500 Gastos de fabricacin Unid. terminadas Unidades en proceso (2/5) 135,000 Costo de unidades transferidas Al Dpto III 63,000 x 10.15 Costo de unidades en proceso Dpto I Dpto II: Unid. en Proceso Mano de obra Gastos de Fabric. Costo total Dpto II 63,000 30,000 93,000 63,000 30,000 93,000 = 63,000 12,000 75,000 63,000 12,000 75,000 1.80 4.50 10.15 639,450 30,730 30,000 x 5.65 12,000 x 2.70 12,000 x 1.80 = 169,500 = 32,400 = 21,600 2.70

223,500 893,680

DEPARTAMENTO III Mano de obra: Unid. terminadas Unid. en proceso (4/5) 124,400 Gastos de fabricacin Unid. terminadas Unid. en proceso (4/5) 149,280 Costo de unid. transferidas Al almacn 59,000 x 14.55 Costo de productos en proceso Dpto II Dpto III: Unid. en proceso Mano de obra Gastos de fabric. 59,000 4,000 63,000 59,000 4,000 63,000 = 59,000 3,200 62,200 59,000 3,200 62,200 2.40 4.4 14.55 858,450 254,230 4,000 x 10.15 3,200 x 2.00 3,200 x 2.40 = 40,600 = 6,400 = 7,680 2.00

54,680 1'167,360

COSTO TOTAL PERIODO

c).- COSTO DE UNIDADES EN PROCESO: Departamento I 30,730 Departamento II 233,500 Departamento III 54,680 TOTAL 308,910

CASO No. 2

Condiciones: - No existe inventario de productos en proceso al iniciarse el ejercicio - Se aumentan materiales en un departamento posterior al primero En el Dpto. I, se ponen en fabricacin 80,000 Kg. terminndose 75,000 Kg. Que se entregan al Dpto. II, los 5,000 restantes se consideran prdidas. En el Dpto. II, se terminaron 50,000 Kg. que es enviado al Dpto. III; el 25,000 Kg. queda en proceso de fabricacin en un nivel de avance de 50% de la, mano de obra y gastos de fabricacin. En el Dpto. III, se terminaron 40,000 Kg., se colocan en sus envases y se entregan al almacn; el 10,000 Kg. est en proceso de fabricacin, conteniendo el 50% de mano de obra y gastos de fabricacin. Los Kg. en proceso solamente qued envasados en un 50%. Los costos por factores son:
Dpto I Materiales Mano de obra Gastos indirect. De Fabric. a). Inform. Produc. en cantidad Unid. en existencia Unid. puesta en Produccin Unid. recibidas del Dpto anterior TOTAL A RENDIR DISTRIBUCION: Unid. terminadas y transferidas al Dpto siguiente Unid. en proceso de fabricacin: Materiales Mano de obra Gast. De Fabricacin Unidades perdidas Unidades terminadas en el perodo TOTAL A RENDIR b). Proceso de costeo por Departamento DEPARTAMENTO I Resumen De Producc. Materiales Unid. terminadas Unidades en proceso Unid. perdidas 1,875 Mano de Obra Unid. terminadas Unid. en proceso Unid. perdidas 1,500 Gastos de fabricacin Unid. terminadas Unid. en proceso Unid. perdidas 1,200 Costo Total Cantidad Real 75,000 5,000 80,000 75,000 5,000 80,000 75,000 5,000 80,000 75,000 0.016 0,061 0.061 75,000 75,000 0.02 75,000 75,000 0.025 Producc. Equivalente 75,000 Costo Unitar. Costo Dpto Costo Acumu Dpto I -.80,000 -.80,000 75,000 Dpto II -.-.75,000 75,000 50,000 25,000 -.50% 50% Dpto III -.-.50,000 50,000 -.10,000 50% 50% 50% 40,000 80,000 75,000 50,000 1,875 1,500 1,200 Dpto II 500 375 Dpto III 630 810 495

5,000

Costos de Unid. terminadas y transferidas Al Dpto II = 75,000 x 0.061

S/. 4,575

DEPARTAMENTO II Mano de Obra Unidades terminadas Unidades en proceso (50%) Unidades perdidas 500 Gastos de fabricacin Unidades terminadas Unidades en proceso (50%) Unidades perdidas 375 50,000 25,000 -.75,000 50,000 25,000 -.93,000 50,000 12,500 -.62,500 50,000 12,500 -.62,500 0.006 0.014 0.075 3,750 0.008

Costo de unidades terminadas y transferidas Al Dpto III 50,000 x 0.075 = Costo de unidades en proceso Dpto II: Unid. en Proceso Mano de obra Gastos de Fabric. Costo total Dpto II

25,000 x 0.061 12,500 x 0.008 12,500 x 0.006

= 1,525 = 100 = 75

1,700 5,450

DEPARTAMENTO III Materiales Unidades terminadas Unidades en proceso (50%) Unidades perdidas 630 Mano de obra Unidades terminadas Unidades en proceso (50%) Unidades perdidas 810 Gastos de Fabricacin Unidades terminadas Unidades en proceso (50%) Unidades perdidas 495 40,000 10,000 -.50,000 40,000 10,000 -.50,000 40,000 10,000 -.50,000 40,000 5,000 -.45,000 40,000 5,000 -.45,000 40,000 5,000 -.45,000 0.018 0.014

0.011

0.043

0.118 4,720 1,700

Costo de unidades terminadas y transferidas Al almacn 40,000 x 0.118 = Costo de productos en proceso Dpto II Dpto III: Unid. en proceso 10,000 x 0.075 Materiales 5,000 x 0.014 Mano de obra 5,000 x 0.018 Gastos de fabric. 5,000 x 0.011

= 750 = 90 = 70 = 55

965 7,385

COSTO TOTAL PERIODO

CASO No. 03
Condiciones:

- Se elaboran 2 productos diferentes - Se parte de un material preparado previamente en otro departamento - Se agregan materiales que aumentan el nmero de unidades producidas - El costo de las unidades perdidas son absorbidos por unidades buenas DATOS: La empresa elabora productos X y Y, y los datos referentes al costo de produccin durante el mes de abril de 200..., fueron los siguientes:
Dpto I Dpto II Dpto III

Materiales Mano de obra Gastos de fabricacin

-.880 990

-.1,296 1,620

427.50 1,350.00 1,575.00

En el Dpto. I, se pusieron en fabricacin 120,000 Lts. con costos de S/. 2,750; de esta cantidad 110,000 Lts se terminaron y se entregaron al Dpto. II, 10,000 Lts se perdieron. En el Dpto. II, se separan las unidades en fabricacin recibidas, utilizando el 70% para elaborar el producto X y el 30% para Y. Estos dos productos se fabrican en los Dptos II y III. As mismo, en este Dpto. II, adems del material recibido, se agregan 43,000 Lts de material con un costo de S/. 2,646 que se utilizaron en la fabricacin del producto X. Del total elaborado de este producto se terminaron 90,000 Lts y se entregaron al Dpto. III; pero 30,000 Lts quedaron en proceso de fabricacin, calculndose una aplicacin del 60% del costo de mano de obra y gastos de fabricacin. En el Dpto. III, se terminaron 60,000 Lts del producto X se le colocaron en sus envases y se remitieron al almacn. Quedando en proceso de fabricacin 25,000 Lts aplicndose 3/5 de la mano de obra y los gastos de fabricacin. Los 3/5 de las unidades en proceso tenan envases; los 5,000 Lts restantes se perdieron.

SOLUCION
a).- Informe de Produccin en Cantidad Inform. Produc. en cantidad Unid. en existencia Unid. puesta en Produccin Unid. recibidas del Dpto anterior TOTAL A RENDIR DISTRIBUCION: Unid. terminadas y transferidas al Dpto siguiente Producto X (70%) = 77,000 Producto Y (30%) = 33,000 Unid. en proceso de fabricacin: Materiales Mano de obra Gast. De Fabricacin Unidades perdidas Dpto I -.120,000 -.120,000 110,000 Dpto II X -.43,000 77,000 120,000 90,000 30,000 -.60% 60% -.33,000 25,000 -.3/5 3/5 5,000 Y -.33,000 33,000 Dpto III -.-.90,000 90,000

- .-.-.10,000

Unidades terminadas en perodo TOTAL A RENDIR b).- Proceso de Costeo por Departamento DEPARTAMENTO I Resumen De Producc. Materiales Unid. terminadas Unidades en proceso Unid. perdidas 2,750 Mano de Obra Unid. terminadas Unid. en proceso Unid. perdidas 880 Gastos de fabricacin Unid. terminadas Unid. en proceso Unid. perdidas 990 Costo Total Cantidad Real 110,000 10,000 120,000 110,000 10,000 120,000 110,000 10,000 120,000

-.120,000

-.120,000 33,000

60,000 90,000

Producc. Equivalente 110,000

Costo Unitar.

Costo Dpto

Costo Acumu

110,000 110,000

0.025

110,000 110,000

0.008

110,000

0.009

0,042

0.042 3,234 1,386 4,620

Producto "X" 70% = 110,000 x 0.70 x 0.042 = Producto "Y" 30% = 110,000 x 0.30 x 0.042 =

DEPARTAMENTO II Materiales Unidades terminadas Unidades en proceso 3,234 + 2,646 Mano de Obra Unidades terminadas Unidades en proceso (60%) 1,296 x (0.7) 907.20 Gastos de fabricacin Unidades terminadas Unidades en proceso (60%) 1,620 x (70) 1,134

90,000 30,000 120,00 90,000 30,000

90,000 30,000 120,000 90,000 18,000 0,049

120,000 90,000 30,000 120,000

108000 90,000 18,000 108,000

0.0084

0.0105

0.0679

0.0679 6,111

Costo de unidades terminadas y transferidas Al Dpto III 90,000 x 0.0679 = Costo de unidades en proceso Dpto II: Unidades en proceso Materiales

30,000 x 0.042 30,000 x 0.049

= 1,260 = 1,470

Mano de obra 18,000 x 0.0084 Gastos de Fabric. 18,000 x 0.0105 Costo total Dpto II

= =

151.20 189

3,070.20 9,181.20

DEPARTAMENTO III Materiales Unidades terminadas Unidades en proceso (3/5) Unidades perdidas 427.50 Mano de obra Unidades terminadas Unidades en proceso (3/5) Unidades perdidas 1,350 Gastos de Fabricacin Unidades terminadas Unidades en proceso (50%) Unidades perdidas 1,575 60,000 25,000 5,000 90,000 60,000 25,000 5,000 90,000 60,000 25,000 5,000 90,000 60,000 15,000 -.75,000 60,000 15,000 -.75,000 60,000 15,000 -.75,000 0.018 0.0057

0.021

0.0447 + 0.071894117=

0.116594117

Ajuste de costo: 6,111 / 85,000 = 0.071894117 Costo de unidades terminadas y transferidas Al almacn 60,000 x 0.116594117 = Costo de productos en proceso Dpto II Dpto III: Unid. en proceso 25,000 x 0.071894117 = Materiales 15,000 x 0.0057 = Mano de obra 15,000 x 0.018 = Gastos de fabric. 15,000 x 0.021 = COSTO TOTAL PERIODO

6,995.65 3,070.20 1,797.35 85.50 270.00 315.00

4,278.05 14,343.90

E. COSTOS ESTIMADOS Es el clculo predeterminado del trabajo, del material y de los gastos, que prevalecern en el futuro, dentro de un perodo dado, con la intencin de pronosticar el costo real; mientras ms se acerque a ste mejor llenar su cometido. De preferencia se utiliza para cotizar precios de los artculos cuya produccin va a realizarse, pero cuyas listas de precios deben conocerse con la debida anticipacin, y que tiene una aplicacin en muchas industrias: calzado, vestido, construccin, etc. Este mtodo consiste en calcular previamente, con mayor aproximacin posible, los costos unitarios de los productos, cotejando sistemticamente stos con los costos reales, de tres maneras diferentes, (1) por totales: los costos incurrido total de la produccin con el total costo estimado; (2) por cada uno de los factores: material, trabajo y gastos, comparando los costos estimados de los mismos; (3) por departamentos: comparando los costos incurridos con los costos estimados por cada departamento. Una de las ventajas consiste en que al instalarse, media un paso para la aplicacin de un sistema completo para la determinacin del costo. El empresario convencido del sistema, puede autorizar los gastos necesarios para que se amplen los trabajos a fin de controlar con mayor detalle los factores del costo e instalar un sistema completo. Sin

embargo, tiene una de sus limitaciones, particularmente cuando se producen mltiples variedades o lneas de artculos, porque llega a ser complicado en extremo, es probablemente el mtodo ms utilizado en pases industrializados. Se recomienda su aplicacin cuando el proceso de produccin no es muy complicado; cuando no son muy numerosos los productos fabricados, y stos se encuentran estandarizados; cuando el empresario no desea un sistema analtico de costos, ni desea desembolsar el gasto que implica el llevarlo y cuando se tiene experiencia suficiente14 EJEMPLO No. 1:
HOJA DE COSTO ESTIMADO Producto x = 200 unidades Especificaciones Cantidad Costo Unitario Costo total

Materiales: A B C D Trabajo: 2 personas: horas de trabajo Gastos de produccin: Base hora trabajo 50 80 100 150 48 48 TOTAL S/. 1.50 1.00 1.00 1.20 S/. 15.00 c/h. S/. 8.00 c/h. S/. 75.00 80.00 100.00 180.00 S/. 720..00 S/. 384.00 S/. 1,39.00

En sntesis la tcnica de costos estimados comprende: a. Clculo de hoja de costo estimado de cada producto.- La estimacin del material se basa en el consumo real de materiales. No se trata de estimar tericamente una simple cosa particular; si no que habr que considerar el promedio del mayor nmero de casos muestreados y tomando en cuenta los mrgenes de desperdicio aplicados a la unidad en estudio. La estimacin del material comprende dos fases: (1) especies o unidades fsicas y (2) a sus precios. b. La estimacin del trabajo se basa en el tiempo que el producto necesita para ser fabricado. Cuando se paga a destajo a los trabajadores, se facilita el cmputo aplicado a la unidad; pero cuando el salario es por da, es preciso formular las estimaciones a la unidad producida. Si es uno solo el producto, su clculo es relativamente fcil; pero cuando son mltiples, de diversos tamaos, medidas, calidades, etc., entonces se complica. El tiempo en horas es la base ms acertada para medir el costo del trabajo y sobre esta medida hacer la estimacin del tiempo aplicado al producto. Bases fundamentales de este clculo son: el nmero de horas trabajadas por los obreros, el importe de los salarios y el nmero de unidades producidas. Careciendo de estos datos, no sera ms que simples suposiciones los clculos que se formulen para la determinacin del costo trabajo. c. La estimacin de los gastos de produccin en la hoja de costos estimada, descansa en el presupuesto de la misma, previa confrontacin con los gastos reales correspondientes aun perodo dado y a un volumen de produccin realizado. Este presupuesto se formula teniendo en cuenta los volmenes que se estima van a ser
14

Sealtiel Alatriste Pp. 319 a 337

producidos. Los procedimientos ms recomendables son el importe del trabajo o bien su tiempo en horas.

EJEMPLO No. 2:
La Embotelladora de aguas gaseosas Kola Latina EIR. Ltda., elabora sus productos de 12 botellas por caja, cuyo costo estimado es el siguiente: a.- Datos de costo estimado por caja de 12 botellas: i).- Material - Trabajo directo - Gastos de produccin S/. 7.50 1.50 1.00

ii).- El precio de venta caja es de S/. 34.00 (sin considerar los envases que tienen precios fijos) iii).- Durante el mes de abril del 200... se produjeron 9,000 cajas y se vendieron al 31 del mismo mes 6,000 cajas. No haba existencias anteriores al 1ro de abril. Al 31 de abril exista en proceso, segn clculo estimado, la cantidad de 20,000 cajas en la mitad de su acabado para mano de obra y gastos de fabricacin . iv).- El inventario de materiales, al iniciarse las operaciones alcanzaba a 18,000 unidades v).- Costos reales histricos: Material S/. 285,000; Trabajo S/. 28,500; Gastos de produccin S/. 19,000. b).- Produccin terminada.Estimacin de la produccin terminada

Factores Materiales Trabajo Gastos de producc.

Volumen

Costos unitario estimado

Costo total Estimado

9,000 9,000 9,000 TOTAL

7.50 1.50 1.00

67,500 13,500 9,000 90,000

c).- Determinacin de las variaciones.Las cuentas que constituyen la produccin en proceso son las que arrojan las variaciones entre el costo real y el costo estimado, en virtud de haber cargado a las mismas los costos reales y de haber abonado los costos estimados de cada uno de los elementos que los forman.
Estimacin de la produccin proceso

Factores Materiales Trabajo

Volumen

Costos unitario estimado

Costo total Estimado

20,000

7.50

150,000

Gastos de produccin

20,000 0.75 20,000 0.50 TOTAL Estimacin del costo actual

Sub total Productos terminados 67,500 13,500 9,000 Sub total de productos en proceso 150,000 15,000 10,000

15,000 10,000 175,000

Total 217,500 28,500 19,000

Factores

Material Trabajo Gastos de producc.

Estimacin de la variacin de costos

Factor Material Trabajo Gastos de producc. TOTAL Costo real histrico 285,000 28,500 19,000 332,500 Estimacin de costo actual 217,500 28,500 19,000 265,000 Total 67,500 -.-.67,500

d).- Ajuste de Variacin.Los costos estimados deben ajustarse a los costos reales. En esta perspectiva, los costos estimados pueden ajustarse a la realidad dentro de plazos cortos, digamos mensualmente, o bien dentro de lapsos ms o menos largos, digamos trimestral, semestral o anualmente. Esto depender de la significacin de las variaciones. Por otra parte, pueden surgir compensaciones porque los volmenes de la produccin aumenten o disminuyen de un mes a otro; de aqu que sea ms conveniente el ajuste a largo tiempo. i).- Correccin del costo unitario:
FORMULA
Importe estimado del factor de la produccin terminada + Importe estimada del factor del inventario en proceso

Coeficiente rectificador Del material

Variacin material 67,500 --------------------------------------------------------- = ------------------------ = 0.31 Costo prod. term. + costo prod. en proc. 67,500 + 150,00 Variacin material -.--------------------------------------------------------- = ----------------------- = 0.00 Costo total estimada + costo total estimada 13,000 + 15,000 Variacin material -------------------------------------------------------.--------------------

Coeficiente rectificador = Del trabajo Coeficiente rectificador =

0.00

gastos de produccin

Costo total estimada + costo total estimada

9,000 + 10,000

ii).- Costos estimados Rectificados: Correccin del material 7.50 x 0.31 Correccin del trabajo 1.50 x 0.00 Correccin de gastos de Produccin 1.00 x 0.00 = = = 2.33 0.00 0.00

iii).- Como costos reales > costos estimados.- Se tiene que agregar los costos rectificados o corregidos, para determinar el nuevo costo estimado corregido:
Factores Material Trabajo Gastos de producc. Estimacin Inicial 7.50 1.50 1.00 Costo de correccin 2.33 0.00 0.00 Estimacin corregida 17.475 1.50 1.00

iv).- Correccin de los clculos de los inventarios de la produccin en proceso, de la produccin terminada y de la produccin vendida. Inventario en proceso
Factores Material en proceso Trabajo en proceso Gastos de produccin Costo real histrico 20,000 20,000 20,000 TOTAL Estimacin de costo actual 17.475 (50%) 1.50 (50%) 1.00 Total 349,500 15,000 10,000 374,500

Correccin de inventario final de productos terminados ( 9,000 - 6,000) = 3,000 cajas

Factorres Material en proceso Trabajo en proceso Gastos de produccin TOTAL Costo real histrico 3,000 3,000 3,000 Estimacin de costo actual 17.475 1.50 1.00 Total 52,425 4,500 3,000 59,925

Correccin del costo de los productos vendidos

Factor Material en proceso Trabajo en proceso Gastos de produccin Costo real histrico 6,000 6,000 6,000 Estimacin de costo actual 17.475 1.50 1.00 Total 104,850 9,000 6,000

TOTAL

119,850

F. COSTEO ESTNDAR Son aquellos estimativos que son cientficamente elaborados sobre la base de estudios cuidadosos de ingeniera, por tanto, dichos costos dan el modelo o patrn de lo que los costos de produccin deben ser, cuando la actividad econmica se efecta eficientemente. Son aquellas erogaciones que se esperan lograr en un determinado proceso de produccin en condiciones normales de operacin. El costeo estndar se relaciona con el costo de produccin por unidad y cumple bsicamente el mismo propsito de un presupuesto empresarial. Sin embargo, los presupuestos cuantifican las expectativas de la gerencia en trminos de costos totales, ms que en trminos de costos por unidad. Los costos estndares no reemplazan los costos reales en un sistema de acumulacin de costos; por el contrario, tanto los costos estndares como los costos reales se acumulan. Los costos estndares se conocen tambin como costos planeados, costos pronosticados, costos programados y costos de especificaciones. F.1 COSTEO ESTNDAR EN EL MUNDO GLOBALIZADO Se entiende como consecuencias del desarrollo de los mtodos de produccin y de la necesidad de control administrativo para obtener los mejores resultados posibles, dentro de la sociedad industrial avanzada. Su funcin es la de servir de instrumento de control y de medida de eficiencia de la produccin primero y ms tarde de la distribucin, estndar significa unidad de medida; valor, cantidad, calidad, litro, kilo, etc. Costo estndar se refiere predeterminacin y sirven de base de comparacin. Costo estndar es la suma de precios, obtenida sobre la especificacin tcnica de un producto, atendiendo a las unidades bsicas predeterminadas para el material, el trabajo y los gastos de produccin. F.2 RAZONES PAR SU IMPLEMENTACION a. Rapidez en la presentacin de los informes, que se convierten, de datos simplemente histricos, en datos tiles para proyectar el futuro. b. Economa en su operacin; una vez instalado el sistema, su manejo requiere menos personal, por lo que desde el punto de vista de las erogaciones significa una economa. c. Localizacin de las ineficiencias; los costos estndar ponen de relieve las ineficiencias, permitiendo presentar al administrador las excepciones en forma analtica, de tal manera que pueda concentrar su atencin sobre ellas para corregirlas o evitarlas. d. Son aplicables dentro de cualquier de los dos sistemas bsicos para determinar el coto; el sistema de rdenes o el sistema de procesos, justificndose totalmente en este ltimo procedimiento en vista de que el producto obtenido es uniforme o estandarizado. F. 3 OBJETIVOS a. Son clculos predeterminados para fijar precios de venta b. Son medidas de control de las operaciones

c. Sirven para determinar anticipadamente las probables utilidades que se van a obtener en relacin con un determinado volumen de negocios. F. 4 DIFERENCIA ENTRE COSTO ESTANDAR Y LOS COSTOS ESTIMADOS a. Costos estndar, representan medidas de eficiencia a las cuales deben de ajustarse los costos reales. Las variaciones significan ineficiencia, errores, desperdicios; deben de investigarse y corregirse; pero no deben alterar los estndares. Los costos estndar se consideran como medidas bsicas a las cuales hay que llegar y no deben de modificarse aun cuando los costos reales sean diferentes. b. Costos estimados, deben de ajustarse a los costos reales. Las variaciones modifican los costos estimados y por lo tanto deben rectificarse. F. 5 DETERMINACIN DE ESTANDARES a. Requiere especificaciones es estudio tcnico del producto (dibujos, lista de partes, cantidad, clase, tipo, medidas, etc.) b. Requiere el tiempo que debe durar la produccin, en sus diversas fases c. Requiere datos que permita la comparacin fcil con los datos reales d. La forma analtica comprende: - El detalle del material directo - El detalle de las diversas labores de operacin - Gastos de produccin a cada centro de produccin F.5.1 COSTO ESTANDAR DEL MATERIAL - Se calcula segn especificaciones reales a precios estndar, atendiendo a su cantidad y calidad. - Se calcula el desperdicio. - Hacer los clculos reducidos a decenas, docenas, centenas, millares, etc. - Calcular la unidad - Cuando se empieza, debe tenerse en cuenta las cantidades, calidades y precios - El desperdicio se toma en cuenta dentro del costo cuando el estndar es circulante. Estndar de Materiales
a.1. Datos: Cantidad y costo estndar: Cantidad y costo real a.2. Variaciones: 1) En precios: i) (CR CS) (QR) ii) ( QR x CR) ( QR x CS) 2) En cantidad: i) (QR QS) (CS) ii) ( QR x CS) ( QS x CS) 10 kilos 11 kilos a a S/. 1.00 = S/. 1.10 = S/. 10.00 S/. 12.10

= =

(1.10 1.00) (11) (11 x 1.10) (11 x 1.00)

= 1.10 = 1.10

= =

(11 10) (1.00) (11 x 1.00) (10 x 1.00)

= 1.00 = 1.00

NOTA:
Estndar circulante .- Cuando la poltica de la empresa es alcanzar metas en las condiciones corrientes de la produccin sobre bases de eficiencia. Cambian cuando hay variaciones.

Estndar bsico.- Cuando las polticas empresariales, al aplicar costeo estndar, representa medidas fijas y sirven nicamente como ndices de comparacin. Combinacin de cantidades y calidades a un costo fijo, es decir, no cambian cuando hay variaciones.

F.5.2 ESTANDAR DE TRABAJO - Se hace a base de detalle de las operaciones de transformacin del producto. - Se hace dentro de un determinado tiempo, a una cuota determinada - Si los salarios son pagados por da deben obtenerse cuotas por hora - Se debe tener en cuenta los contratos, bien sean individualmente o colectivamente - El computo se refiere al trabajo directo, nada ms. TRABAJO DIRECTO
b.1. Datos: Tiempo y costo estndar: Tiempo y costo real 15 horas a 17 horas a S/. 0.50 = S/. 0.55 = S/. 7.50 S/. 9.35

b.2. Variaciones: 1) En precios: i) (CR CS) (TR) = ii) (TR x CR) ( TR x CS) = 2) En cantidad: i) (TR TS) (CS) = ii) (TR x CS) ( TS x CS) =

(0.55 0.50) (17) (17 x 0.55) (17 x 0.50)

= 0.85 = 0.85

(17 15) (0.50) (17 x 0.50) (15 x 0.50)

= 1.00 = 1.00

F.5.3. ESTANDAR DE GASTOS DE PRODUCCIN - Es el ms difcil de preparar. - Hacer el presupuesto de monto de los gastos de produccin fijos y variables - Formular el presupuesto del volumen de la produccin, atendiendo: . A la capacidad mxima terica de la produccin . A la capacidad mxima prctica de la produccin . Al volumen de las ventas . A la capacidad normal que viene a constituir la combinacin de los puntos 2 y 3. GASTOS DE PRODUCCIN
c.1. Datos: Tiempo y costo estndar: Tiempo y costo real 15 horas a 17 horas a S/. 0.20 = S/. 0.20 = S/. 3.00 S/. 3.40

c.2. Variaciones: 1. Variacin de capacidad: i) (TR TS) (Coeficiente regulador)

(17 15) (0.20) = 0.40

LEYENDA: QR QS
= =

CANTIDAD REAL CANTIDAD ESTANDAR

CR CS TR TS

= COSTO REAL
= = =

COSTO ESTANDAR TIEMPO REAL TIEMPO ESTANDAR

F.6 USOS a. Control de costos.- El propsito fundamental de control de costos es ayudar a la gerencia en la produccin de una unidad de un determinado artculo al menor costo posible y de acuerdo con los estndares predeterminados de calidad total. Los estndares permiten que la gerencia realice comparaciones peridicas de costos reales en costos estndares, con el objeto de medir el buen desempeo del negocio y corregir las ineficiencias del mismo. b. Costeo de inventarios.- Para algunos el inventario debe establecerse en trminos del costo estndar y que el costo causado por la ineficiencia y la produccin ociosa debe cargarse como costos del perodo, otros afirman que todos los costos incurridos en la produccin de una unidad deben ser incluido en el costo del inventario. Los costos estndar son aceptables si se ajustan a intervalos razonables para reflejar las condiciones corrientes, de tal manera en forma razonable general, stos se aproximan en forma razonable a los costos calculados bajo una de las bases reconocidas. c. Planeacin presupuestaria.- Los costos estndares y los presupuestos son similares, puesto que ambos representan los costos planeados para un perodo especfico. Los costos estndares son muy tiles para elaborar un presupuesto, ya que conforman los elementos con los que se establece la meta del costo total. Los presupuestos de costos, son costos estndares multiplicados por el volumen o nivel esperado de actividad. d. Fijacin de precios de productos.- El precio de venta de una unidad y el costo por unidad estn estrechamente relacionados. En la mayor parte de los casos, un cambio en el precio de venta de una unidad generar una modificacin en la cantidad de unidades vendidas y, por consiguiente, en la cantidad de unidades que deben producirse, a medida que cambia la cantidad de unidades producidas, tambin se modificar el costo unitario, pues los costos indirectos de fabricacin fijos se distribuirn sobre una cantidad diferente de unidades. Por ejemplo, una disminucin del precio de venta de una unidad, usualmente ocasionar una mayor cantidad de unidades vendidas. e. Mantenimiento de registros.- El mantenimiento detallado de registros puede reducirse cuando los costos estndares se utilizan en conjunto con los costos reales. F.7 ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTANDARES a. Estndares de Materia Prima Directa a.1. Estndares de precios de los Materiales Directos.- Los estndares de precio son los precios unitarios con los que se compran los materiales directos.

Aunque los costos estndar se expresan sobre una base por unidad, la gerencia debe estimar las ventas totales para el prximo periodo antes de que puedan fijarse los estndares individuales. El pronstico de las ventas de un determinado producto es de suma importancia para la gerencia, porque permite determinar el total de unidades de los artculos que tendrn que producirse, y la cantidad total de materiales directos que se adquirirn durante el siguiente perodo. a.2. Estndares de Eficiencia de materiales directos.- Los estndares de eficiencia (de cantidad o uso) son especificaciones predeterminadas de la cantidad de materiales directos que debe utilizarse en la produccin de una cantidad determinada. Si se requiere ms de un material directo para complementar una unidad, los estndares individuales deben calcularse para cada material directo. La cantidad de diferentes materiales directos y volmenes relacionadas de cada una para completar una unidad pueden desarrollarse a partir de estudios de ingeniera de anlisis de experiencias anteriores, utilizando la estadstica descriptiva15 EJEMPLO: La empresa El Sol Ayacuchano S.R Ltda. utiliza un sistema de acumulacin de costos por procesos y realiza toda su manufactura en un departamento de produccin. Los estndares se desarrollan al fin de ao de 200... para el ao siguiente. La empresa produce muebles y espera vender todas las unidades que produce. Planea producir 100 unidades terminadas durante el prximo perodo y venderlas a 450 soles cada mueble. Los estudios de ingeniera, confirmados por la experiencia, indican que una cantidad terminada requiere 50 pies de madera. El departamento de compras encontr un proveedor que suministra los 5,000 pies ( 100 x 50) requeridas anuales, a S/. 10 el pie. De acuerdo con esta informacin, se han fijado los siguientes estndares para el ao 200...: - Estndar de precio de materiales directos S/. 10 por pie - Estndar de eficiencia de materiales directos 50 pies por unidad. a.3. Estndares de mano de obra directa.Estndar de Precio de mano de obra directa.- Los estndares (tarifas de precios), son tarifas predeterminadas para un perodo establecido. La tarifa estndar de pago que un individuo recibir usualmente se basa en el tipo de trabajo que realiza y en la experiencia que la persona ha tenido en el trabajo. Tarifa salarial por lo general la determinar la gerencia de acuerdo con el departamento de personal. Estndar de Eficiencia de mano de obra directa.- Son estndares de desempeo predeterminados para la cantidad de horas de mano de obra

15

Simn Andrade E. Ob. Cit. Pp. 303 A 323

directa que se debe utilizar en la produccin de una unidad determinada. Los estudios de tiempos y movimientos son tiles en el desarrollo de estndares de eficiencia de mano de obra directa. En estos estudios se hace un anlisis de los procedimientos que siguen los trabajadores y de las condiciones (espacio, temperatura, equipo, herramientas, iluminacin, etc.) en las cuales deben ejecutar sus tareas asignadas. Cuando una empresa introduce un nuevo proceso de manufactura de un producto, la cantidad de horas de la mano de obra directa que se requiere para producir una unidad disminuye a medida que los trabajadores se familiarizan con el proceso. Los estudios han revelado que el tiempo promedio (horas) que se requiere para terminar una unidad, disminuir en una tasa porcentual constante desde el primer trabajo o unidad, hasta que haya ocurrido el aprendizaje total. Los efectos directos del proceso de aprendizaje de los trabajadores puede mostrarse de manera visual en lo que tcnicamente se conoce como curva de aprendizaje, que se basa en hallazgos estadsticos que indican que a medida que se duplica la cantidad acumulada de unidades producidas, el tiempo promedio de mano de obra directa que se requiere por unidad disminuir a un porcentaje constantes (normalmente en un rango del 10% al 4%). A menudo, estos porcentajes se denominan porcentajes de reduccin de costos.
Produccin por hora

(1)

(2)

(3)

Unidades acumuladas de produccin Leyenda: (1) Etapa de Aprendizaje (2) Etapa constante (3) Etapa de aburrimiento

a.4. Estndares de costos indirectos de fabricacin.- Los procedimientos son similares a los de materiales directos y mano de obra directa, sin embargo, hay razones de diferenciacin en el establecimiento de los estndares de costos indirectos de fabricacin por la variedad de tem que constituyen el conjunto de costos indirectos de fabricacin. Los costos indirectos de fabricacin incluyen materiales indirectos, mano de obra indirecta y los dems costos indirectos de manufactura como: arriendo de fbrica, depreciacin del equipo de fbrica, etc. En las empresas manufactureras los presupuestos se utilizan comnmente para el control de los costos indirectos de fabricacin. Antes de iniciar con el perodo de operacin en cuestin, se

prepara un presupuesto que muestre los costos indirectos de fabricacin previstos. G. COSTEO DIRECTO Es una herramienta muy valiosa para la planeacin y el control de operaciones en grandes compaas manufactureras. Bajo este sistema, los costos del producto incluyen slo aquellos costos de manufactura que se encuentran relacionados de manera cercana con el producto y como tal varan con el volumen de produccin. Los defensores del costo directo sostienen que los costos fijos, sean estos costos indirectos de fabricacin o gastos de ventas y administrativos, son costos del perodo por estar relacionados con el tiempo, por tanto, no tienen beneficios futuros, siendo inaceptables como costos del inventario.
Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacin variables Costos indirectos de fabricacin fijos NO INCLUYE C. D.

SE INCLUYE PARA COSTEO DIRECTO

Bajo el costeo directo o variable, slo los costos directos e indirectos de fabricacin que varan directamente con el volumen de produccin se cargan a los productos, siendo stos la materia prima directa, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin variables que se incluyen en el inventario. Segn el costeo directo, se consideran como costos del producto slo los costos variables de fabricacin y se cargan a los inventarios de productos fabricados. Bajo este sistema, los costos indirectos de fabricacin fijos no se incluyen en el inventario, dado que se considera como costos del perodo. En la administracin moderna, la importancia del costeo directo se manifiesta en la misma magnitud del volumen de produccin o ventas, permitiendo una mejor comprensin de la operacin del negocio por parte de la gerencia, los ejecutivos de produccin y mercadeo, y supervisores de cada departamento. El costeo directo es til para el control y evaluacin del negocio, por suministrar informacin oportuna para la planeacin, organizacin, direccin, anlisis y control de la relacin costo - volumen utilidad. El sistema de costeo directo se diferencia del costeo por absorcin, fundamentalmente por considerar como componente de costos de produccin a los costos de fabricacin variables, dejando de lado al costo de fabricacin fijo. G.1 COMPONENTES: a. COSTOS VARIABLES.- Son aquellas erogaciones considerados sensibles al volumen de produccin de una unidad de producto fabricado. Los costos variables se caracterizan por su dependencia de cunto se va producir de tal producto durante un ciclo de operacin normal, ya que a largo plazo, todos los costos son variables por la propia naturaleza del negocio.

b. COSTO FIJO.- Es aquella erogacin que es independiente del volumen de produccin, esto es, referente a cunto se produzca de tal o cual artculo, por tanto, si la produccin sube o baja, los costos fijos permanecen indiferentes. Son costos que no guardan una relacin de causalidad directa con las fluctuaciones de la produccin. El costeo fijo slo es aplicable en el corto plazo, debido a que en este perodo la empresa no puede alterar su capacidad productiva. G.2 ELEMENTOS DE COSTEO DIRECTO a. Materia prima directa.- Son costos variables, pues a mayor produccin, mayor es el costo total de materiales directos y viceversa. b. Mano de obra directa.- Tambin son costos variables en la mayora de los casos, dado que a mayor produccin, mayor suele ser el costo laboral y viceversa. No obstante, que en algunas empresas modernas la produccin est altamente automatizada que permite obtener fluctuaciones mayores y rpidas en el proceso de produccin, pero sin embargo, sin influir una variacin significativa del costo de mano de obra directa. c. Costos generales de fabricacin.- Algunos son fijos y otros variables y tambin hay mixtos. Por lo tanto, es necesario analizar cada tipo de costo general, a fin de separarlos en las dos categoras, es decir, variables y fijos16. G.3 VENTAJAS DE COSTEO DIRECTO a. Las utilidades que se muestran en los estados contables van ms en relacin con las ventas, que con la capacidad de produccin aprovechada, puesto que las utilidades no nos permite conocer con cierta exactitud el importe de los costos fijos de produccin y distribucin, por medio de los estados contables normales, sin recurrir a estudios o apreciaciones adicionales. b. Facilita una mejor planeacin de las utilidades de la empresa, ya que proporciona los elementos necesarios para la toma de determinacin por medio del modelo costo - volumen - utilidad. c. Directamente afectadas por la disminucin o aumento de los inventarios en proceso o artculos terminados. d. Facilita la eleccin de qu productos contribuyen a obtener mayor utilidad; permitiendo una apreciacin cabal respecto en lo relacionado con las ventas por zonas, territorios, clientes, vendedores, etc. e. El costeo directo constituye un concepto de valorizacin de inventarios que est en concordancia con la erogacin en efectivo, necesaria para producir artculos terminados. f. Reduce fluctuaciones de los costos por efecto de cambio en los diferentes volmenes de produccin. g. Reduce el problema de elegir base para prorratear el costo fijo de produccin, dado que su distribucin es subjetiva. h. Facilita y propicia la rpida evaluacin de los inventarios, al considerar slo los costos variables que son medibles. i. Los costos unitarios facilitan a la administracin decidir si se acepta o se rechaza un pedido. j. La utilidad neta es extremadamente sensitiva a los cambios en las ventas. k. La preparacin de los presupuestos de caja y de utilidad neta es ms fcil.

16

Simn Andrade. Ob. Cit. Pp. 286 - 289

l.

Los niveles de produccin del periodo anterior no afectan la utilidad neta del periodo corriente. m. El Clculo del punto de equilibrio se simplifica. n. La determinacin de los efectos de los cambios que se proyecten, en precio, volumen y costo, se hace ms rpidamente. G.4 DESVENTAJAS DE COSTEO DIRECTO a. Presenta dificultad para distinguir los costos fijos frente a las variables, por lo que se debe recurrir a clasificaciones arbitrarias. b. No se puede determinar el costo total unitario de produccin, por lo que requieren de cmputos adicionales para conocerlo. c. Los resultados obtenidos en algunas empresas incipientes tiene a desmoralizar a los accionistas respecto a la legislacin fiscal como un procedimiento para determinar las utilidades gravables. d. No se puede eliminar los costos fijos de fabricacin de los inventarios de trabajos en proceso y de productos terminados. e. Crea una tendencia a dejar de lado la necesidad de recuperar los costos fijos mediante el precio del producto, ya que la continuidad a largo plazo depende de la reposicin de los activos. SR./ - 300. f. Origina una subvaluacin de los inventarios en proceso y de artculos terminados. g. Es una regresin en el concepto de lo que constituye el costo de fabricacin. h. Es difcil de obtener con exactitud. i. A manudo viene a resultar el costo primo. j. Es negociaciones estacionales, proporciona datos de utilidad neta, que son engaosos. k. No se adapta para su empleo en una poltica lgica de precios o para determinar con exactitud la utilidad relativa del producto. l.Tiene pocas ventajas que no puedan obtenerse tan bien o mejor con el uso de costos de absorcin, cuando se emplea una tasa normal de gastos. G.5 DIFERENCIACION DE COSTEO DIRECTO E INDIRECTO
COTO DE PRODUCCIN DIRECTOS Materias primas Mano de obra Gastos generales de fabricacin Mano de obra indirecta Suministros para produccin Depreciacin de maquinarias y equipos Etc. COSTO DE PRODUCCIN INDIRECTOS Depreciacin de planta Seguros Impuestos Mantenimiento de edificios Servicios pblicos Servicios administrativos Etc. -

EJEMPLO 1

La empresa X est interesado en comparar sus utilidades netas correspondientes a un periodo, con la siguiente informacin: - Produccin estndar (unidad) $ 30,000 - Produccin real (unidad) 30,000 - Produccin vendida 25,000 - Precio de venta (unidad) 15 - Costo variable de manufactura (unidad) 6 . Materiales directos 1.50 . Mano de obra directa 2.50 . Costos indirectos de fabricacin 2.00 - Costos indirectos de fabricacin fijos ($ 4 unid.) 120,000 - Gastos administrativos y de venta (fijos) 50,000 a. Prepare un estado de ingresos segn el mtodo de costeo directo: SOLUCION
Ventas ( 25,000 x 15) (-) Costo de artculos vendidos: . Costo variable de manufactura ( 30,000* x 6) . (-) Inventario final (5,000** x 6)
COSTO VARIABLE DE LOS ARTICULOS VENDIDOS

375,000 180,000 ( 30,000) (150,000) 225,000 (120,000) ( 50,000) 55,000

MARGEN DE CONTRIBUCIN (-) Costos indirectos de fabricacin fijos (30,000 x 4) (-) Gastos administrativos y de venta fijos UTILIDAD NETA

Leyenda: * Produccin real ** 30,000 25,000 = 5,000

EJEMPLO 2: Supongamos que la empresa FADEMACONS, que inicia sus operaciones comerciales el 1ro. de enero del 200... fabricando un solo producto, arroj los datos siguientes como resultado de sus operaciones al finalizar el 1er. Trimestre del ao:

Costo unitario del producto: Materiales Mano de obra directa Gastos generales de fabricacin variables Gastos generales de fabricacin fijos Costo total de fabricacin por unidad

1.00 1.50 0.50 2.50 5.50

Produccin Ventas Precio de venta unitario S/. Gastos variables adm. y de ventas Gastos fijos administracin y de ventas

6,000 unidades 5,000 unidades 75 soles 1,700 soles 4,800 soles

Solucin
Ventas (5,000 x 75) (-) Costos variables: Fabricacin (5,000 unid. x S/. 3.00c/u............... Ventas y administrativos..................................... Costos variables totales Margen de contribucin (-) Costos fijos: Fabricacin (6,000 unid. x S/. 2.50 c/u.).............. Venta y administracin........................................ Costos fijos totales UTILIDAD O PERDIDA Inventario final (1,000 unid. x S/. 3.00 c/u) = S/. 3,000 375,000 15,000 1,700 (16,700) 358,300 15,000 4,800 (19,800) 355,200

H. COSTEO ABSORBENTE Esta tcnica se caracteriza por tratar de incluir al costo del producto todos los costos incurridos en la funcin productiva, sin tener en cuenta su comportamiento de costo fijo o variable. Los tratadistas argumentan que dicho criterio de inclusin se basa en que para llevar a cabo una actividad econmica de producir una unidad de tal o cual producto se requiere de ambos tipos de costos.
Materiales directos e indirectos Mano de obra directa e indirecta Costos indirectos de fabricacin variables Costos indirectos de fabricacin fijos

COSTO ABSORBENTE EJEMPLO 1 La empresa X est interesado en comparar sus utilidades netas correspondientes a un periodo, con la siguiente informacin: - Produccin estndar (unidad) $ 30,000 - Produccin real (unidad) 30,000 - Ventas Unidad (unidad) 25,000 - Precio de venta (unidad) 15 - Costo variable de manufactura (unidad) 6 . Materiales directos 1.50 . Mano de obra directa 2.50 . Costos indirectos de fabricacin 2.00 - Costos indirectos de fabricacin fijos ($ 4 unid.) 120,000 - Gastos administrativos y de venta (fijos) 50,000 a. Prepare un estado de ingresos segn el mtodo de costeo absorbente SOLUCION
Ventas ( 25,000 x 15) (-) Costo de artculos vendidos: . Costo variable de manufactura ( 30,000 x 10*) 300,000 . (-) Inventario final (5,000 x 10* ) ( 50,000) COSTO DE ARTICULOS VENDIDOS UTILIDAD BRUTA (-) Gastos administrativos y de venta fijos UTILIDAD NETA 375,000

(250,000) 125,000 ( 50,000) 75,000

Leyenda:

(Costo variable de manufactura) + (Costos indirectos de fabricacin fijos) 6 + l = 10*

EJEMPLO 2: Supongamos que la empresas FADEMACONS, que inicia sus operaciones comerciales el 1ro. de enero de 200... fabricando un solo producto, arroj los datos siguientes como resultado de sus operaciones al finalizar el 1er. Trimestre del ao:
Costo unitario del producto: Materiales Mano de obra directa Gastos generales de fabricacin variables Gastos generales de fabricacin fijos Costo total de fabricacin por unidad Produccin Ventas Precio de venta unitario S/. Gastos variables adm. y de ventas Gastos fijos administ. y de ventas 6,000 unidades 5,000 unidades 75 1,700 soles 4,800

1.00 1.50 0.50 2.50 5.50

Solucin
Ventas (5,000 unid. x 75 c/u) (-) Costo de ventas (5,000 unid. a 5,500 c/u) Utilidad bruta (-) Gastos de venta y administrativos Utilidad Inventario final (1,000 unid. x 5.50 c/u) = S/. 5,500 375,000 (27,500) 347,500 (6,500) 341,000

I. COSTEO MARGINAL Costos marginales o diferenciales son costos agregados que pueden asociarse directamente a un producto determinado, una lnea de producto u otro sector del negocio. Son costos en que no se incurrir si se eliminase el producto o se dejase de producir, desde el punto de vista de la determinacin de precios, generalmente incluyen costos variables y el elemento variable de los costos semivariables. EJEMPLO

Materias primas Mano de obra Costos indirectos de fabricacin variables Gastos de venta y administrativos variables
COSTOS MARGINALES (PRECIO DE RECUPERACIN DE COSTOS INCURRIDOS)

100,000 80,000 15,000 10,000 205,000 90,000 295,000 50,000 345,000

(+) Costos fijos directamente relacionados al producto

COSTO MARGINAL TOTAL Y COSTOS FIJOS DIRECTOS ( PRECIO DEL PRODUCTO QUE SE LLEVA EN LIBROS)

(+) Costos fijos de distribucin

COSTO TOTAL DEL PRODUCTO (PRECIO MINIMO DE RECUPERACIN DEL COSTO TOTAL)

2.2.- ANALISIS DE PEDIDOS ESPECIALES EJEMPLO17: Chim S.A. es una fbrica de juguetes ubicada en la ciudad de Trujillo cuya mxima capacidad de produccin es de 100,000 unidades por mes, para julio de 2,00... estima vender 80,000 juguetes y tendr el siguiente estado de prdidas y ganancias:
TOTAL 800,000 250,000 400,000 (650,000) 150,000 POR UNIDAD 10.00 (8.125) 1.875

Ventas (80,000 unid. x S/. 10) (-) Costos de fabricacin de mercadera vendida: Costos fijos: Costos variables (80,000 x S/. 5) UTILIDAD BRUTA (-) Gastos de administracin y ventas: GA/V. Fijos GA/V. Variables (80,000 x 0.5) UTILIDAD NETA

80,000 40,000

(120,000) 30,000

(1.500) 0.375

A. Una gran tienda ubicada en Lima hace un pedido de 20,000 unidades a S/. 7.50 c/u los juguetes sern recogidos en la fbrica de Trujillo. Chim S.A. debe aceptar o rechazar el pedido especial? SOLUCION i). Aparentemente la decisin sera: No aceptar porque el precio es menor que el costo. ii). Antes de esta decisin tenemos que identificar los costos relevantes para esta decisin. Vemos que slo los costos de fabricacin variables son relevantes, por que los fijos son para 10,000 o 120,000 unidades. Estado de prdidas y ganancias considerando las 2 alternativas:
Ventas (-) Gastos variables: G.V. de fabricacin (80,000 x 5) = G.V. de ventas MARGEN DE CONTRIBUCION (-) Gastos fijos: Gastos Fijos de fabricacin Gastos Fijos de Ventas UTILIDAD DE OPERACION SIN LA ORDEN 800,000 (400,000) (40,000) 360,000 (250,000) ( 80,000) 30,000 CON LA ORDEN 950,000 (100,000 x 5) = (500,000) (40,000) 410,000 (250,000) (80,000) 80,000 DIFERENCIA 150,000 (20,000 x 7.5) (100,000) -.50,000 -.-.50,000

B. Entonces, s se debe aceptar el pedido especial, pues con ella se obtiene una mayor utilidad que es de S/.50,000. 2.3.- MODELO COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD A UNO O VARIOS PRODUCTOS

17

Wilson Jaime Barrreto. Ob. Cit. Pp. 1 - 23

A. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.- El punto de equilibrio es aquel momento cuando las ventas solamente pueden cubrir los costos fijos, es decir no se pierden o ni se gana dinero. Como sabemos, el beneficio ser la diferencia entre los ingresos y el costo total (los costos pueden ser fijos y variables), por tanto: Beneficio = Ingresos Costos Fijos Costos Variables Entonces el punto de equilibrio es:
Beneficio o Prdida = 0, 0 = Ingresos Costos Fijos Costos Variables

O tambin:
Costos Fijos = Ingresos - Costos Variables Pero, Ingresos Costos Variables = Margen de Contribucin Total

(1)

En el punto de equilibrio el monto de los Costos Fijos equivalen al monto del Margen de contribucin Total. El Margen de Contribucin Total es la suma de los Mrgenes de Contribucin Unitarios. Margen de Contribucin total = Margen de Contribucin Unitario (x) el nmero de unidades Reemplazando en (1): Costos Fijos = Margen de Contribucin unitario (x) el nmero de unidades. Ordenando, obtenemos la siguiente frmula:
Nmero mnimo de Ventas Costos Fijos* = ---------------------------------------Margen de Contribucin Unitario

Donde determinamos el nmero mnimo de unidades o servicios que se debe realizar. El monto mnimo de dinero ser el equivalente a los costos fijos. * Los costos fijos tienen que estar referidos a un periodo de tiempo (mes o ao). EJEMPLO 1: Supongamos que la ambicin del seor Garca, prspero empresario que cuenta con estudios superiores de marketing, es realizar una actividad de distribucin de libros universitarios en las principales ciudades del Per, y tiene idea de iniciar con la venta de textos de economa y administracin, editado por el mismo, en la empresa que ha constituido con el nombre de Distribuidora Lucero. El Sr. Garca, despus de una buena investigacin de mercado resumi la siguiente informacin:

Arriendo anual Gastos anuales de telfono Costo de mano de obra Costo por unidad de libro Precio de venta por unidad Ventas estimadas

S/. 14,800 1,400 13,800 1 9 7,000

Antes de empezar el negocio el Sr. Garca pregunt al Lic. Adm. Jos Lpez su opinin al respecto.

SOLUCION
Punto de equilibrio = Costos fijos totales ------------------------------------------------------Precio de venta x unid. - costo variable/unid. Costos fijos totales ----- ------------------------------------------Margen de contribucin por unidad

Punto de equilibrio

Entonces: P. E.

30,000 ------------------ = 3. 750 unidades de libros a vender 8 para empezar a ganar

COSTOS

IT CT CV
PE

CF
3.75 UNIDADES

El anlisis de punto de equilibrio indica el nivel de ventas en el cual las utilidades sern cero.

EJEMPLO 2: Una empresa que se dedica a la reparacin de automviles tiene unos costos fijos de 1,000 soles (alquiler, salarios, agua, luz, telfono y otros). Cobra por cada servicio 30 soles, y sus costos variables de dar el servicio son 12 soles por servicio. Precio por servicio Costo variable unitario = Margen de contribucin unitario 30 soles 12 soles = 18 soles por servicio
1,000 Soles = ----------------------- = 55.55 servicios 18 soles/servicio

Punto de equilibrio

Servicios (Unidades) 50 55.55 70

Margen de Contrib. S/. 900 1,000 1,260

Costos Fijos S/. 1,000 1,000 1,000

Utilidad o Prdida S/. - 100 0 260

Como vemos, de acuerdo al volumen de ventas que tiene el negocio, se puede encontrar en las siguientes situaciones: Si el nivel de ventas es menor al punto de equilibrio, estar trabajando a perdida. Si el nivel de ventas es igual al punto de equilibrio, no ganar ni perder dinero. Si el nivel de ventas es mayor al punto de equilibrio, estar ganando dinero EJEMPLO 2: La Empresa Aprendiendo a Costear que se dedica a la fabricacin y venta de cuadernos, presenta los siguientes datos: Ventas mensuales Costos fijos mensuales Costos variables Margen de contribucin Nmero de cuadernos vendidos i) Margen de contribucin: 4,860 soles
Margen de Contribucin unitario = ---------------------- = 1.0 soles/cuaderno 4,860 cuadernos

10,800 soles 2,940 soles 5,949 soles 4,860 soles 4,860 unidades

ii) ganar ni perder

Punto de equilibrio: mnimo de cuadernos a vender al mes para no

2,940 Soles = ----------------------- = 2,940 cuadernos 1.0 soles/servicio

Punto de equilibrio

EJEMPLO 3: Jorge Voltaje Peligroso, conocido electricista del barrio, hace dos meses empez su negocio de servicio y reparacin de aparatos electrnicos, tiene ingresos mensuales por S/. 500 pero no le alcanza para poder pagar el alquiler de su local ni el agua, ni la luz ni el telfono (S/. 350 al mes promedio). Sr. Voltaje ha realizado cerca de 25 reparaciones y el costo variable de todas las reparaciones (es decir el costo de compra de los repuestos y partes elctricas ms lo que ganara por la mano de obra) es S/. 375. Cuntas reparaciones debe realizar al mes para poder pagar sus costos fijos?

i)

Clculo del ingreso promedio que gana por una reparacin: S/. 500 IPr = ----------- = 20 soles 25 repar.

ii)

Clculo de costo variable promedio por una reparacin: CVpr S/. 375 = ----------- = 15 soles 25 repar.

iii)

Margen de contribucin total: S/. 500 - S/. 375 = S/. 125

iv)

Margen de contribucin unitario promedio: S/. 20 S/. 15 = S/. 5

v)

Punto de equilibrio: S/. 350 PE = ------------------ = S/. 5 /reparac. 70 reparaciones

B. ANALISIS COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD.- La planeacin de utilidades, el control de costos y la toma de decisiones requieren una comprensin de las caractersticas de costos y su comportamiento en los distintos niveles de operacin empresarial. Aunque las tendencias de costos no pueden pronosticarse con absoluta certeza, generalmente siguen una trayectoria suficientemente regular como para servir de base til en la planeacin de utilidades, el control de costos y la toma de decisiones administrativas. Costo volumen utilidad Se aplica no slo a las proyecciones de utilidades, ya que virtualmente es til en todas las reas de toma de decisiones. Es til en la toma de decisiones con respecto al producto, de determinacin de precios, de seleccin de canales de distribucin, de decisiones ante la alternativa de fabricar o comprar, en la determinacin de mtodos de produccin alternativos, en inversiones de capital, etc. representa la base para establecer el presupuesto variable y por lo tanto es un instrumento til en la planeacin y el control. En la planeacin, toda empresa debe estar consciente de que tiene tres elementos para encauzar su futuro, costos, volmenes y precios, bajo ciertas restricciones . El xito depender de la creatividad e inteligencia con que se manejen dichas variables. No obstante que proporciona a la administracin de una empresa un medio til para los fines de planeacin y control, estos datos no deben considerarse como instrumento de precisin, por que se basan en ciertas condiciones supuestas que pocas veces pueden realizarse por completo en la prctica. Algunas de estas suposiciones son:

a. Que la mezcla de ventas real sea igual a la mezcla pronosticada. La mayor parte de las empresas generalmente vende muchas lneas de producto con distintos mrgenes de utilidad. La relacin que existe entre los costos en general y las utilidades depende de la habilidad para pronosticar el volumen de ventas para cada lnea de producto con grado de exactitud razonable. b. Que los precios de venta de los productos no varan en los distintos niveles de actividad. Si se vuelve necesario reducir los precios u ofrecer descuentos para poder obtener un mayor volumen de ventas, la relacin costo volumen utilidad quedar afectada. c. Que la capacidad productiva de la planta permanecer relativamente constante. d. Que la eficiencia de la planta ser igual a la pronosticada. El uso de materiales de menor costo para sustituir a otros, el reemplazo de operaciones manuales por maquinarias y otros programas semejantes de reduccin de costos, afectar al modelo. e. Los precios de materiales y las tasas salariales no difieran significativamente de los datos sobre los cuales se basan los proyectos del modelo. f. Que la variabilidad de costos se plegar en forma razonablemente estrecha al patrn de acontecimientos pronosticados. g. Debido a la inflacin actualmente, los pases sufren una serie de cambios econmicos, que han generado una inflacin galopante, lo cual ha revolucionado las herramientas y tcnicas de planeacin, de tal forma que el proceso de planear es dinmico18. Con frecuencia, la gerencia busca informacin en cuanto a la utilidad para determinado nivel de ventas y el nivel de ventas necesarios para lograr una utilidad prevista.
UTILIDAD = Ingreso total - Costo variable Total - Costo fijo total; o tiendo los datos: C P V F IT CT CVT = = = = = = = Cantidad de unidades Precio de venta por unidad Costo variable por unidad Costo fijo total Ingreso total Costo total Costo variable total

UTILIDAD = P x C - V x C - F UTILIDAD = (9 x 7,000) - (1 x 7,000) - 30,000 = 26,000

EJEMPLO 1: Marketing Consultores solicit determinar el nivel de ventas que debe alcanzar para cubrir sus cotos fijos y variables. El precio de venta es S/. 5.00, los costos fijos totales son de S/. 160,000 y el coeficiente de margen de contribucin son del 40%. Determine el punto de equilibrio en dlares, usando los mtodos algebraico y grfico. SOLUCION
18

Ramirez Padilla, Baker Jacobsen, Obra cit. Pg. 495

Como el coeficiente de margen de contribucin es del 40%, esto significa que los costos variables son el 60% de las ventas en soles. Puesto que el precio de venta es de S/. 5.00, los costos variables por unidad son:
i) Costo variable por unidad = 5 x 0,60 = S/. 3.00 ii) Por tanto, el margen de contribucin por unidad es de (S/. 5 S/. 3) = S/. 2.00 costos fijos totales iii) Punto de equilibrio (unidades) = -------------------------------------------margen de constitucin x unidad 160,000 = -------------- = 80,000 2.00

iv) Punto de equilibrio en soles: Unidades de equilibrio x precio de venta = 80,000 unid. x 5.00 = S/. 400,000

COSTOS

IT CT CV
PE

S/. 400,000 CF = S/. 160,000

80,000 UNIDADES

El anlisis de punto de equilibrio indica el nivel de ventas en el cual las utilidades sern cero.

2.4.- QU PRODUCTO INCENTIVAR EJEMPLO19: Seleccionar el producto que conviene producir cuando hay limitacin de recursos: PRODUCTO A Precio de venta S/. 10 Gastos variable 7 Margen de contribucin 3 Razn margen contribucin 30% PRODUCTO B S/. 15 9 6 40%

Aparentemente conviene producir B porque tiene mayor margen de contribucin. Pero si slo dispone de 1,000 horas/ mquina y en 1 hora/mquina, se fabrica 3 unidades A y 1 de B. Qu conviene producir?

Unidades por hora 19 Margen Contribucin/hora S/ Wilson Jaime Barreto Pp. 23 Contribucin total/1,000 hrs-mq. S/.

PRODUCTO A PRODUCTO B 3 1 3 S/. 6 9,000 S/. 6,000

RPTA:
Conviene producir ms unidades de A porque maximiza la

utilidad por unidad de recurso limitado.

2.5.- COSTO DE ERROR DE PREDICCION Es un costo de oportunidad igual a la utilidad que se deja de ganar por no haber tomado la decisin ptima. FORMULA
Utilidad que se hubiera obtenido con la decisin - Utilidad real obtenida con la decisin adoptada

EJEMPLO:
ALTERNATIVA A: utilidad = S/. 650 OPTIMA SI CONSIDERO EL COSTO DE MOD = S/. 30/h ALTERNATIVA B: utilidad = S/. 525

ALTERNATIVA A: utilidad = S/. 425 Pero s realmente el costo de MOD = S/. 35/h ALTERNATIVA B: utilidad = S/. 412

Si yo eleg la alternativa A. (MOD = S/. 30/h) esperaba ganar S/. 650. Pero s realmente el costo de MOD = S/. 35/h, entonces slo se gana S/. 425, entonces hay una diferencia en la utilidad igual a S/. 225, esto NO es costo de error de prediccin porque an con MOD = S/. 35/H la alternativa A sigue siendo ptima.

Alternativa A: utilidad = S/. 200 Pero si realmente el costo de MOD = S/. 40/h Alternativa B: utilidad = S/. 300 Optima

Si yo eleg (MOD = S/. 30/h) pero en realidad MOD = S/. 40h y la alternativa ptima era B y no la eleg, aqu s hay un costo de error de prediccin

COSTO ERROR DE PREDICCION = S/. 300 S/. 200 = S/. 10020

2.6.- COMO DETERMINAR EL PRECIO DE VENTA21

Mano de Directa Costo Primo -Materiales Directos Costo de Fabricacin Costo de Produccin Costo de Hacer y Vender Gatos de Fabricacin Gastos Administrativos y Financieros Gastos de Venta y de Distribucin Utilidad o Prdida Precio de Venta

EJEMPLO:
Producto X Materias primas (cantidad requeridas x precio neto) Mano de obra directa (Horas requeridas x tasa salarial) Costos indirectos de fabricacin ( 80% de Mano de Obra Directa) COSTO DE FABRICACION Gasto de ventas y administrativos (20% del Costo Fabricacin) COSTO DE FABRICACION Y VENTA
20 21

Producto Y S/. 3.00 6.00 4.00

S/. 8.00 3.00 2.40 S/. 13.40 2.68 /. 16.08 4.83 S/. 20.91

S/ 13.80 2.76 S/. 16.56 4.97 S/. 21.53

Wilson Jaime Barreto.Ob. Cit.utilidad antes del impuesto Margen de Pp. 14 Jorge Das Mosto. Ob. Cit. Pp. 16 de Fabricacin y Venta ) (30% del costo

PRECIO DE VENTA PROPUESTO

CAPITULO III PROGRAMACION DE LA PRODUCCION 3.1.- PRODUCIR O COMPRAR Tomar esta decisin es comn en cualquier negocio manufacturero, que no es ambigua ni contradictoria. "La decisin para hacer debera efectuarse cuando los ahorros anticipados de costo proporcionan un mayor rendimiento sobre la inversin de capital requerida, del que puede obtenerse empleando estos fondos en una inversin alternativa que implica el mismo riesgo, frecuentemente se toman estas decisiones sobre bases insuficientes, incluso injustificables, y que el desperdicio resultante asciende asientos de millones anuales. Consideran que la mayor parte de estas decisiones obligan a hacer lo que hubiera podido comprarse ms ventajosamente. Si se requiere poca o ninguna inversin para hacer un artculo, las proyecciones de costo pueden ser de corta duracin. Si se requiere una inversin en activos sujetos a depreciacin, los costos opcionales deben proyectarse sobre la vida del activo principal. Esto ocurre siempre que se espera que la vida del producto final sea ms corta que la del activo principal. El planeamiento y supervisin de una nueva operacin de fabricacin puede distraer a los actuales gerentes de otras responsabilidades o exigir personal adicional para supervisin. Estos costos son difciles de cuantificar se les ignora con excesiva frecuencia, parte de costos administrativos, de infraestructura, mercado laboral, tendencia de costos de materiales y mano de obra, prdidas por inexperiencia, etc. La determinacin del costo de comprar de un artculo generalmente presenta menos problemas. Este costo es igual al precio anticipado del suministro neto, ms los fletes y los costos de incremento por manipuleo.

Factores de decisin

A favor de hacer Inestabilidad del suministro Calidad deficiente del suministro Proceso de produccin secreto Consideraciones tributarias Instalaciones y equipos sin uso Oferta de fuerza laboral Produccin exclusiva

A favor de comprar Falta de capital Traspaso del riesgo al proveedor Inexperiencia en fabricacin Produccin final dispareja Falta de instalaciones y equipos Escasez de fuerza laboral Seleccin ms amplia Provisin de servicios especiales

EJEMPLO22: La empresa ABC requiere para su producto final 10,000 unidades del componente X cuyos costos son los siguientes:
COSTO TOTAL Materia prima S/. Mano de obra directa de fabricacin Gastos generales Variable de fabricacin Gastos generales fijos (1) 10,000 80,000 40,000 50,000 180,000 COSTO UNITARIO 1 8 4 5 18

Gastos generales de fabricacin fijos: Depreciacin y alquileres S/. 30,000 Mono de obra directa, mantenimiento 20,000

Pero si la empresa MN, fabricante del componente X, nos ofrece a S/. 16 la unidad Conviene fabricarlo o comprarlo a MN? Entonces, identificamos los costos relevantes. Por la informacin proporcionada observamos que del total de GGFF, si compramos a MN, slo se podrn evitar S/. 20,000. Entonces stos son costos relevantes para tomar la decisin. Luego elaboramos la nueva estructura de costo: FABRICAR Materia prima Mano de obra GGFV GGFF * (10,000 x 16 = 160,000) 10,000 40,000 40,000 20,000 150,000 COMPRAR -.-.-.-.160,000*

RPTA: Como vemos, nos conviene fabricar nuestro propio componente. 3.2.- PRECIOS DE TRANSFERENCIA INTERNA
22

Wilson Jaime Barreto. Ob. Cit. Pp. 23

A medida que las organizaciones van creciendo los gerentes enfrentan dos problemas constantes: (a) cmo dividir las actividades y las responsabilidades y (b) cmo coordinar las subunidades. Inevitablemente el poder de tomar decisiones se distribuye entre los diversos gerentes, en consecuencia se requiere la descentralizacin que significa libertad para tomar decisiones, sin perder el objetivo general de la empresa. Las unidades deben ser ms que inversiones, pues tienen que contribuir no solamente al xito de la empresa sino tambin al xito de cada una de las otras, por ejemplo cada producto de la divisin ayude a crear la demanda para los otros, compartir la informacin tcnica acerca de producto, mercadotecnia, canales de distribucin, etc. A. OBJETIVOS DEL PRECIO DE TRANSFERENCIA.- A menudo se intercambian los artculos y servicios entre los varios departamentos y divisiones de una empresa. Qu valores monetarios (precios) deben ser asignados a estos intercambios de transferencia? El costo histrico? El precio del mercado? Alguna versin de stos? La pregunta del precio de transferencia es a menudo el aspecto ms fastidioso de un sistema de control. B. NATURALEZA.- Se entiende que un centro de utilidad que suministra un producto a otros centros de utilidad. Por ejemplo, una fundicin puede suministrar moldes s una divisin de ensamble; tambin puede vender dichos moldes fundidos a extraos. Si la fundicin y la divisin de ensamblaje son centros de utilidad independientes, el precio de transferencia tendr un impacto importante en las utilidades reportadas de cada uno. Mas fundamentalmente, la informacin del precio de transferencia afecta a muchas decisiones crticas relacionadas con la adquisicin y asignacin de los recursos de una organizacin, en la misma forma que los precios en la economa global afectan a las decisiones relacionadas con la asignacin de los recursos de una nacin. Idealmente, los precios de transferencia deben guiar a cada gerente para seleccionar su materia prima y su producido, en coordinacin con otras subunidades en forma tal, que pueda maximizar las utilidades de la organizacin como un todo. C. SELECCIN DE LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA.- Tres problemas de congruencia de metas e incentivos y de autonoma se vuelven de gran magnitud en situaciones de precios de transferencia. Existen pocas respuestas patentadas y las polticas de precios de transferencia tienden a variar dentro de tipos diferentes de productos y servicios en la misma organizacin. Por ejemplo, considere los objetivos expresados de los precios de transferencia para una gran de gran tamao: Proporcionar datos vlidos para las decisiones de hacer o comprar. Proporcionar datos vlidos para las decisiones sobre precios o sobre presupuestos de inversin en activo fijo. Proporcionar a la administracin de la compaa datos del desempeo por divisin que refleja, apropiadamente la contribucin a las utilidades. Observe cmo la solucin a un problema puede estar en conflicto con la solucin a un segundo problema. Por ejemplo, un precio de transferencia igual a los costos variables puede ser apropiado para guiar una decisin a corto plazo de hacer o comprar (un problema de congruencia de metas), pero el gerente de la divisin que suministra el servicio o el artculo puede no tener ninguna motivacin para vender a una divisin que consume a un costo variable, debido a que la medida del desempeo de su divisin - la utilidad por divisin- no ser mejorada (problema de incentivo). Adems, si el gerente de la divisin que suministra el servicio es instruido por la gerencia general para transferir al costo variable, su independencia es socavada (problema de autonoma).

EJEMPLO:
* Precio de transferencia mnima = (costo de desembolso) Si existe capacidad ociosa Si no existe capacidad ociosa 4 = S/ 1 = S/. 1 + (costo de oportunidad para la compaa como un todo) + Posiblemente 0 = = S/. 1 S/.

+ (Precio de mercado - costo de desembolso)

* El precio mnimo de transferencia debe ser (a) los costos adicionales que implican desembolsos incurridos hasta el punto de transferencia (a veces aproximados a los costos variables), ms (b) los costos de oportunidad de la firma como un todo. Este es el precio que ordinariamente hara la divisin proveedora indiferentemente en cuanto a s su produccin fuera vendida adentro o fuera.

El trmino de costo de desembolso representa el egreso de efectivo que est asociado directamente con la produccin y transferencia de los artculos. Claro est, estos egresos de efectivo no necesariamente tienen que ser hechos en el instante, sino que la accin de la produccin y de la transferencia resultar tarde o temprano en algunos egresos de efectivo que sern denominados costos de desembolso. Los costos de oportunidad estn definidos aqu como la contribucin mxima a las utilidades desperdiciadas por la firma como un todo si los artculos son transferidos internamente. 3.3. - RENDIMIENTO DE LAS DIVISIONES Son centros de utilidad a las cuales se les asignado responsabilidad por ingresos y gastos pero a las cuales puede o no haberse responsabilizado por el capital invertido en ellas. Cuando el gerente tiene que disear sistemas de control; primero, debe seleccionar una medida de realizacin que represente los objetivos de la gerencia general. Esto proporciona una estructura conceptual. Debera ser sta la utilidad neta, la tasa de rentabilidad sobre inversin, el margen de contribucin, las ventas o alguna otra medida? Segundo, independientemente del cual sea la medida que se escoja seleccionar cmo definir rubros tales como utilidad o inversin. Debera la utilidad estar basada en el costo variable o en el costo de absorcin? Deberan asignarse los costos de la oficina central de la empresa? Las inversiones deberan consistir slo de los activos, o de los activos menos los pasivos, o de cualquier otro conjunto? Tercero, cmo deberan medirse estos rubros? Por los costos histricos? Por los costos de reposicin? Por su valor de realizacin? Cuarto, qu estndares deberan ser aplicados? Debera exigirse a todas las divisiones ganar la misma tasa de rentabilidad sobre todas sus inversiones? Quinto, cul es el perodo adecuado para la retroalimentacin? Debera hacer la retroalimentacin sobre el desempeo de los gerentes, a intervalos diferentes de la retroalimentacin hecha sobre el desempeo de las divisiones como inversiones econmicas? A. MEDIDAS QUE REPRESENTAN LOS OBJETIVOS DE LA GERENCIA GENERAL a.1. PAPEL DE LA INVERSIN.- Qu medida cuantitativa es la que mejor representa los objetivos de la gerencia general? Utilidad?, La tasa de retorno?, Qu otra medida? Muchos administradores se preocupan con la medida del valor en soles de las ventas, del valor en soles de las utilidades y de los mrgenes de utilidad. Sin embargo, la prueba ltima de rentabilidad no es la cifra absoluta de la utilidad o la relacin de la utilidad de las ventas. La prueba crtica es la relacin de las utilidades al capital invertido. La forma ms popular de expresar esta relacin es por medio de la tasa de retorno sobre las inversiones (TIR). Puede ser eficaz su determinacin

pero, debe ser usada con escepticismo y en conjunto con otras medidas de desempeo. TIR es la tasa de inters que hace que los ingresos sean equivalentes a los costos. Esto significa que habiendo cualquier flujo de caja, definitivamente habr ingresos y costos, inversiones o ingresos, crditos, cobranzas, etc. en un horizonte de tiempo determinado. Significa que si se tiene una inversin necesariamente se recuperar con el tiempo. El hecho que se recupere ms una utilidad razonable significa que se ha trabajado con una tasa de rendimiento positiva mayor a cero23. EJEMPLO: Se invierte S/. 5,000; se gana 1er. Ao 3,000, 2do. Ao 2,000 y el 3er. Ao 2,500. Cunto es tasa de inters de retorno? SOLUCION
a).- S i = 20% 3,000 2,000 2,500 I = -- ------------ + -------------- + ------------- = (1 + 0.20 ) (1 + 0.20) 2 (1 + 0.20) 3 5,335 > 5,000 de inversin

b).- S incrementamos i = 30% 3,000 2,000 I = ---------------- + --------------(1 + 0.30 ) (1 + 0.30) 2 2,500 + ---------------(1 + 0.30) 3

4,630 < 5,000 de inversin

c).- Interpolando: i = .30 - 0.10 5,000 - 4,630 ------------------5,336 - 4,630 = 0.2475 = 24.75%

d).- Entonces: 3,000 I = ----------------- + (1 + 0.2475) 2,000 2,500 ------------------ + --- ---------------(1 + 0.2475) 2 (1 + 0.2475) 3 = 4,977

a.2. PAPEL DEL PRESUPUESTO.- En la prctica, se entiende a hacer comparaciones de las cantidades reales contra las cantidades presupuestadas para un centro de inversin particular. Las comparaciones de utilidad o de las tasas de rentabilidad entre los centros de inversin debera hacerse con extremada cautela, debido a que tienden a ser demasiadas las particularidades que pueden destruir su validez. El objetivo es asignar de una manera que sea congruente con las metas, proporcione incentivos y reconozca la autonoma hasta donde sea posible. Por ejemplo, debera el efectivo ser incluido bajo las inversiones controlables si los saldos fueran estrictamente controlados por la oficina central?

23

Charles T. Horngren. Ob. Cit. Pp. 712 a 768

a.3. BASES PARA MEDIR EL CAPITAL INVERTIDO.- Puede diferir entre compaas y entre las divisiones de la misma compaa; El total de activos disponibles, que incluye todos los activos del negocio, independientemente de un propsito individual. Los activos totales empleados, excluye el exceso en activos o los activos ociosos, tales como una tierra sin uso o la construccin en progreso. El capital de trabajo neto ms otros activos; los pasivo corrientes, que son suministradas por los acreedores a corto plazo, se deducen del total de los activos disponibles. La justificacin es que el gerente a menudo tiene una influencia directa sobre la cantidad del crdito a corto plazo que l utiliza. Un gerente hbil debera maximizar el uso de tal crdito, dentro de algunos lmites globales para prevenir poner en peligro la imagen de crdito de la empresa. Capital de los accionistas; centra su funcin en la tasa de rentabilidad que ser ganada por los propietarios del negocio. La evaluacin del desempeo lleva implcito un seguimiento de las decisiones pasadas con la esperanza de que tal evaluacin mejorar el incentivo y la toma de decisiones futuras. Pero "la evaluacin del desempeo" es un trmino global que necesita subdivisiones antes de que puedan seleccionarse la base de inversin relevante. La evaluacin del desempeo tambin se quiere para hacer comparaciones de los ejecutivos como gerentes y de las divisiones como inversiones econmicas para un perodo de tiempo dado y por un nmero dado de perodos, usando un mtodo de costos histricos como una medida de inversin y la depreciacin con inters compuesto proporcionar una comparacin que es consistente con las predicciones hechas y los modelos de decisin tomadas. 3.4.- OTRAS DECISIONES Costo de reposicin Valor presente Ajuste de niveles de precios Planta y equipo valor bruto o neto? Consistencia ente modelos de decisin Inters compuesto y compatibilidad Los efectos de la utilidad residual Tasas de rentabilidad deseadas, etc.

CAPITULO IV COSTOS Y PRESUPUESTO 4.1. EL PRESUPUESTO 4.1.2 ANTECEDENTES El presupuesto como herramienta de planeacin y control de gastos del sector pblico, se origina en el Reino Britnico a fines del siglo XVIII, cuando fue presentado como Plan anual de gastos al parlamento. En los aos 1820 y 1821, los pases como Francia y Estados Unidos introducen el presupuesto como un sistema de control de gastos de la empresa con la finalidad de obtener mrgenes de rendimiento en un ciclo de operacin. En 1928, Westinghouse Company, adopt el sistema de costos estndar, llamando al sistema presupuesto flexible. Esta innovacin propicio cierta conciencia de anlisis y entendimiento, respecto al estudio de acumulacin de costos estndar, fomentando la necesidad de programar y presupuestas las principales actividades de la alta direccin. En 1930, se celebra en Ginebra el 1er Simposio Internacional de Control presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema presupuestal. En 1948, La Marina de Guerra de EE. UU. Presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1965, el Gobierno de EE. UU. Crea el departamento de presupuesto. 4.1.2 DEFINICIN El presupuesto constituye tanto un plan como un control para el gasto de los fondos necesarios para apoyar el programa de actividad empresarial. Es una herramienta de control que describe la forma en que los fondos sern gastados en un periodo dado, as como la forma en que estos sern obtenidos. Es una concrecin financiera de un programa. El presupuesto es una previsin cuantitativa de los movimientos en tres grandes conceptos: inversin, financiacin y explotacin. Es una descripcin de los planes y resultados esperados, expresados en trminos numricos. 4.1.3 RIENTACIN Y ESTRATEGIAS PRESUPUESTARIAS

ORIENTACIONES: En los pases en vas de desarrollo, como Amrica Latina, es frecuente encontrar empresas que resaltan el xito de sus negocios sin necesidad de recurrir al manejo de presupuestos. Sin embargo esta apreciacin no es totalmente cierta porque de una manera u otra siempre acuden a la tcnica presupuestal para consultar sus lamentos esenciales, aunque dentro de la estructura organizacional de la pequea empresa no existe una instancia encargada del trabajo presupuestal. La presupuestacin ocurre al momento de en que se estima el valor de la nmina, al precisar la cuanta de las facturas, y cuando acepta las condiciones de financiamiento de crditos, con relacin a sus repercusiones sobre los pronsticos del efectivo. Para los gerentes de empresas manufactureras donde se otorgan la debida importancia a la tcnica presupuestal, y para las personas y los gerentes que utilizan e implantan el sistema presupuestal en cualquier organizacin, representa las orientaciones siguientes: Para la conscientizacin de la conveniencia de presupuestos se recomienda considerar la naturaleza flexible del mismo y sus limitaciones. Las caractersticas de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio mercantil, su imagen ante los canales de distribucin previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad son las que condicionan las metas presupuestales. El entorno econmico, social, tecnolgico y competitivo es consulta obligada en el trabajo presupuestal, por cuanto inciden en la formulacin de los planes, programas, proyectos y objetivos que constituyen las bases. Es perentorio concretar las reas de responsabilidad para asignar los encargados del presupuesto, destacar los formatos utilizados en la consolidacin de presupuestos y definir criterios claros sobre la recepcin y el suministro de informacin. Considerar la naturaleza flexible y sus limitaciones. Las caractersticas, tipo de actividad, prestigio, imagen, previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad son las que condicionan las metas presupuestales. El entorno econmico, social, tecnolgico, poltico y competitivo inciden en la formulacin de los planes, programas, proyectos y objetivos del presupuesto. Establecer responsabilidades, determinar formatos y definir criterios claros para la administracin presupuestaria.

ESTRATEGIAS: En la moderna administracin pblica o privada esta decisin deber adelantarse en el seno de los niveles operativos y administrativos se propone realizar en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopcin de un sistema presupuestal para definir el horizonte financiero y comercial de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio ambiente. Por lo que en la fase de conscientizacin presupuestal es importante tener presente los siguientes factores: Presupuestos cuantificables, claros y alcanzables Proponer estrategia y alternativas, a fin evaluar los efectos y el grado de aceptacin

 Los planes operativos no deben superar el potencial productivo y comercial de la empresa y tampoco trascender los conocimientos y habilidades de quienes tienen la responsabilidad de su formulacin y ejecucin. Los planes operativos y los presupuestos no pueden ser inflexibles, que ahoguen la iniciativa y creatividad de los ejecutores, tampoco propiciar ambigedades. Deben propiciar la participacin activa para alcanzar los objetivos. Es necesario persuadir, tanto al personal operativo y administrativo sobre las ventajas de la adopcin de un sistema presupuestal para definir el horizonte financiero y comercial de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio ambiente. Los objetivos deben ser cuantificables, claros y alcanzables. Los entes que planifican deben proponer un conjunto de estrategias y alternativas, a fin de evaluar sus efectos. Los planes operativos no deben superar el potencial productivo y comercial de la empresa y tampoco trascender los conocimientos y habilidades de quienes tienen la responsabilidad de su formacin y ejecucin. Los planes operativos y los presupuestos no pueden ser inflexible. Los planes deben generar los compromisos de planificadores y ejecutores, propiciando la participacin activa en su diseo de los integrantes de la organizacin.

4.2. FACTORES DE EVALUACIN, ORGANIZACIN Y UTILIDAD PRESUPUESTARIA 4.2.1 FACTORES: El diagnostico interno representa un factor fundamental para la planeacin estratgica, el cual adquiere expresin monetaria mediante el presupuesto. a. Variables a considerar: Situacin Financiera.- Generalmente el presupuesto significa endeudamiento, por tanto, es necesario presentar una situacin financiera adecuada y esto particularmente exige liquidez, valorizacin de los ttulos de propiedad y ndices de lucratividad. Eficiencia y productividad.- Eficiencia = acciones puestas en prctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisicin de insumos y la comercializacin de productos. Productividad = eficiencia en el uso de recursos de una organizacin, medida por el volumen de produccin satisfactoria por empleado o por hora / hombre o jornada hombre de trabajo u hora / mquina. Actualizacin Tecnolgica.- Prestar atencin a los efectos ejercidos por la modernizacin industrial sobre los costos, la intensidad de reproceso y la calidad de los productos. Polticas Gerenciales.- El presupuesto requiere un manejo bajo el sistema del proceso administrativo: planificacin, organizacin, direccin y control.

a.

b.

c.

4.2.2 EVALUACIN DEL ENTORNO Competencia Practicas comerciales

Condiciones crediticias Comportamiento de la inflacin Devaluacin y las tasas de inters Polticas tributarias, salariales, seguridad, etc.

4.2.3 ORGANIZACIN Reunin con la direccin general y jefaturas departamentales Sistema de contabilidad, disear mtodos y formatos Difundir tcnicas y capacitar para todo el proceso Presentar informes para cotejar los resultados

4.2.4 UTILIDAD DEL PRESUPESTO El control presupuestario, es la vigilancia de las diferentes funciones de la empresa, a travs de la comparacin sistemtica del conjunto de previsiones establecida por cada uno de los presupuestos funcionales y los datos correspondientes registrados por el sistema contable para un mismo perodo. Ello implica: Un control permanente, riguroso y metdico, que exige una coordinacin estrecha de los esfuerzos necesarios para ejecutar el plan establecido entre las partes: tcnica, comercial, contable y financiera. Un control permanente, riguroso y metdico, que exige una coordinacin estrecha de los esfuerzos necesarios para ejecutar el plan establecido entre las partes: tcnica, comercial, contable y financiera. La organizacin cientfica y racional del trabajo. Antes de la implementacin del control presupuestario se impone fijar: Una poltica de ventas Una poltica de produccin Una poltica de abastecimiento Una poltica de financiamiento

El control presupuestario no puede existir si no es en funcin de un plan de accion. A su vez el funcionamiento de un plan eficaz es imposible sin el control presupuestario. Las diversas funciones de la empresa son solidarias unas con otras y ninguna de ellas puede subsistir aisladamente. Ello hace necesaria la sincronizacin entre los diversos presupuestos.

4.3. FORMULACION DEL PRESUPUESTO El proceso de formulacin presupuestaria al igual que el de planeacin estratgica consiste en un conjunto de etapas, que contando con el diagnostico respectivo, permite la formalidad o secuencia para la presentacin a la junta de accionistas o el gerente general de la empresa. Generalmente, el responsable de la oficina de presupuestos y la gerencia recurre a la tcnica presupuestal como herramienta de planeacin y control, considerando para la formulacin las siguientes etapas:

(SIGUIENTE PAGINA)

Proceso de Formulacin Presupuestaria

ACTIVIDADES
PLANEACION PRESUPUESTARIA 1. Diagnostico social, cultural demogrfico y econmicos 2. Identificacin de oportunidades Inversin 3. Intensificacin de Factores y Problemas en cada una de las Funciones. 4. Definicin de la Misin de Negocios. 5. Fijacin de Objetivos. 6. Definicin de polticas y Estrategias. 7. Elaboracin de Planes operativos 8. Presentacin de planes Operativos. FORMULACION PRESUPUESTARIA 1. Programas Operativos: Produccin, Finanzas, Ventas, Costos y Gastos. 2. Programas Financieros: Inversin Fija Capital de Trabajo Financiamiento 3. Formulacin de los Presupuestos 4. Anlisis y ajuste de los presupuestos 5. Aprobacin y publicacin
Funcin Planeac. Funcin compras Funcin Funcin Funcin Produc. ventas Tesorera Funcin Presupuesto

4.3.1 PREINICIACION PRESUPUESTARIA En esta fase se evala los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: a. diferenciacin. b. diversificado. Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o Seleccin de la estrategia competitivas: liderazgo en costos y/o

En administracin empresarial las polticas gerenciales, las estrategias competitivas, as como las opciones de crecimiento interpretan la naturaleza de los objetivos generales y especficos, que son determinados por la alta direccin. 4.3.2 FORMULACION Se realiza en base a los planes operativos aprobados para cada programa a nivel funcional por parte de la gerencia, y se ingresa en la fase durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, precedindose su formulacin segn las pautas siguientes: a. En las ventas de productos su valor ser subordinada a las perspectivas de volmenes a comercializar y de los respectivos precios de mercado. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los medios de distribucin, canales promocionales y poltica crediticia. b. En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o embalar, segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios. c. En los requerimiento del personal determinados por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nmina en todos las rdenes administrativos y operativos. d. Los proyectos de inversin demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el computo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de factibilidad o dela ejecucin de proyectos puede recaer al rgano operativo o administrativo que es lder en la respectiva compaa o a la que se asigne, en la planeacin que es parte de la estructura o en empresas consultoras contratadas. e. Es competencia de los encargados de la funcin presupuestaria la recopilacin de informacin de operaciones del negocio y de los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitir a la presidencia o la gerencia con los respectivos comentario y las recomendaciones pertinentes. Una vez analizado el presupuesto y discutida sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo. 4.3.3 LA EJECUCION PRESUPUESTARIA En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de presupuesto como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. Es esta etapa el directos de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a la jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos. 4.3.4 EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su curso sera parcial al no incorporar esta fase en la cual es viable determinar hasta que punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida, por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrenta los pronsticos con la realidad. Las actividades ms importantes por realizar en esta la fase de control son: Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que signifique comparaciones numricas y porcentuales de la ejecucin real y la estimacin presupuestada. Cuando la cotizacin se aplique a proyectos de inversin, que adems de los aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras fsicas, en tiempo y en compras expresadas en unidades que los contratos suscritos que constituyen la base del control. Analizar y explicar las razones de las desviaciones presupuestarias ocurridas. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de evaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales24. 4.3.5 EVALUACIN PRESUPUESTARIA Al culminarse el periodo de presentacin se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como una plataforma para vencer la resistencia a la planeacin, que se materializa en presupuestos. 4.4 CLASES DE PRESUPUESTO 5.4.1 PRESUPUESTO FLEXIBLE.- El presupuesto es flexible cuando se elabora para diferentes volmenes de produccin: EJEMPLO: PRESUPUESTO FLEXIBLE PARA
PRODUCCION ANUAL (100% CAPACIDAD = 30,000 UNIDADES) CAPACIDAD Costos directos de fabricacin Materiales Mano de obra directa 0% -. -. -. Costos indirectos de fabricacin Mano de obra Materiales Otros 3,750 1,200 1,800 6,750 Gastos de operacin De ventas Administrativos Financieros 9,600 18,000 7,500 60% 36,000 51,000 87,000 3,750 1,425 5,100 10,275 11,100 18,000 7,500 80% 48,000 66,000 114,000 7,500 1,575 6,900 15,975 12,600 18,600 7,800 100% 60,000 83,250 143,250 7,500 1,800 9,750 19,050 13,800 18,900 8,100 120% 79,200 101,250 180,450 11,250 2,100 13,500 26,850 19,500 22,500 10,650

24

Simn Andrade E. Ob. Cit. Pp. 370 a 384

35,100 Gastos fijos Impuestos Depreciacin Seguros Intereses sobre bonos 5,100 13,800 1,800 6,000 26,700 Costo total UNIDADES DE PRODUCCION COSTO PROMEDIO POR UNIDAD COSTO DIFERENCIAL TOTAL COSTO DIFERENCIAL UNITARIO 68,550 -. -.-.-.-

36,600 5,100 13,800 1,800 6,000 26,700 160,575 18,000 8.920 92,025 5.1125

39,000 5,100 13,800 1,800 6,000 26,700 195,675 24,000 8.152 35,100 5.850

40,800 5,100 13,800 1,800 6,000 26,700 229,800 30,000 7.660 34,125 5.6875

52,650 5,100 13,800 1,800 6,000 26,700 286,650 36,000 7.951 56,850 9.475

Adaptacin de Jorge Das Mosto. Pp. 182. 4.4.2 PRESUPUESTO MAESTRO Es una expresin cuantitativa que abarca todas las funciones y niveles administrativos de la empresa constituyendo un medio de control para alcanzar los objetivos. Su elaboracin obliga a una cuidadosa consideracin por parte de la gerencia y a muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de producto, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin, desarrollo, etc. EJEMPLO Suponiendo que la Empresa Industrial Amanecer Ayacuchano Ltda. fabrica y vende un solo producto y que emplea un solo canal de distribucin, con ms productos debe hacerse un pronstico de cada uno de ellos. Si se usa ms de un canal de distribucin, el pronstico de cada producto debe presentar una clasificacin por canales de distribucin, por ejemplo, mayoristas, intermediarios y minoristas. Se tendr en cuenta que la Empresa Industrial Amanecer Ayacuchano Ltda. ha terminado el proceso de pronstico y ha presupuestado las siguientes cantidades para el primer trimestre del ao 200..., a un precio de venta de S/. 33.00. A. PRESUPUESTOS DE VENTAS INFORMACION NECESARIA; Presupuesto de ventas, unidades Precio de venta, por unidad FORMULA:
Presupuesto de ventas = presupuesto de ventas (unidades x Precio de venta por unidad)

Presupuesto de Ventas.
TERRITORIO 1 TRIMESTRE VALOR DE VENTAS

2 3

1,000 Unid. 600 " 900 "

33,000 19,800 29,700

4 TOTAL

500 3,000

16,500 99,000

B. PRESUPUESTO DE PRODUCCION INFORMACION NECESARIA: Presupuesto de ventas, unidades Inventario final, unidades Inventario inicial, unidades FORMULA:
Presupuesto de produccin = Ventas presupuestadas/unid. + Inventario Final deseado/unid. - Inventario inicial/unid.

La empresa desea unidades iniciales y terminadas 1er. Trimestre 2,140 y 2,050 unid., respectivamente. Presupuesto de produccin; primer trimestre. Detalles Ppto de ventas / unid. (+) Inventario final deseado SUB TOTAL (-) Inventario inicial Unidades requeridas de produccin UNIDADES 3,000 2,050 5,050 (2,140) 2,910

C. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS DATOS: La empresa va ha mantener un inventario de materiales directos igual al 60% de las necesidades de los meses siguientes. El precio contratado para las materias primas es de S/. 8.50 por unidad hasta marzo. INFORMACION NECESARIA: Presupuesto de produccin Inventario final Inventario inicial Precio de compra FORMULA:

Compras requeridas = Ppto de produccin + Inventario final deseado - Inventario inicial Costo de compras de materiales directos = Compras requeridas x Precio de compra

Presupuesto de compras de materiales directos; primer trimestre. Produccin requerida 2,910 (+) Inventario final deseado ( 1) 1,900 SUB TOTAL 4,810 (-) Inventario inicial (2) (1,746) COMPRAS REQUERIDAS 3,064 (x) Precio por unidad COSTO DE COMPRAS
(1) (2)

8.50 26,044

60% de las necesidades del siguiente perodo (Supuesto 3,167 x 60% = 1,900) 60% de las necesidades del perodo (2,910 unid. x 60% = 1,746)

D. PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS INFORMACION NECESARIA: Presupuesto de materiales Precio de compra FORMULA:
Ppto de consumo de materiales directos = Materiales directos requeridos x Costo unitario de material directo

Presupuesto de consumo de materiales directos; primer trimestre de 200...

TRIMESTRE Unidades requeridas de materiales directos (Unid.) (x) Costo unitario de materiales (S/.)
Costo de consumo de materiales directos 2,910 8.50 24,735

E. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA DATOS: Los datos de costos estndar de la empresa indican que se requieren 2 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto, la tasa estndar por hora es de S/. 3.00. INFORMACION NECESARIA: Presupuesto de produccin Mano de obra directa Tasa por hora de mano de obra directa.

FORMULA: Ppto de mano de obra directa = Horas de mano de obra directa x Tasa por hora de mano de obra directa. Presupuesto de mano de obra directa; primer trimestre 200... TRIMESTRE Unidades de produccin requerida (x) Horas de mano de obra directa (x) Tasa por hora S/. COSTO DE MANO DE OBRA F. PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN Los jefes de departamento deben ser responsables de los gastos incurridos en sus departamentos. Los gastos de los que es directamente responsables el jefe del departamento deben mostrarse por separado de los gastos asignados al departamento. Por lo general el jefe de departamento prepara los presupuestos del departamento correspondiente a perodo presupuestal. Posteriormente a la revisin efectuada por el departamento de presupuesto, el jefe de departamento solicita una revisin adicional y unos comentarios antes de aceptarla definitivamente. Para efecto de un mejor control, los gastos fijos y variables se separan en: los gastos fijos tienen valores asignados en soles y a los gastos variables se asignan tasas, basadas en horas de mano de obra directa. DATOS: INFORMACION NECESARIA: Presupuesto de mano de obra directa Gastos fijos Gastos variables FORMULA:
Ppto de costos indirectos de fabricacin = costos indirectos de fabricacin fijos ( Ppto horas totales de mano de obra directa x Tasa de gastos variables por hora de mano de obra directa)

2,910 2 5,820 3 17,460

Presupuesto de costos indirectos de fabricacin; primer trimestre 200... TIPO DE GASTO FIJO VARIABLE TOTAL Materiales indirectos 1,200 -.1,200 Mano de obra indirecta (S/. 50) 1,500 2,865 4,365 Supervisin 1,250 -.1,250

Impuesto sobre la nmina (S/ 30) Mantenimiento (S/. 20) Calefaccin y alumbrado (S/. 10) Energa (S/. 12) Seguros Impuestos Depreciacin Varios S/. 15
Total costos indirectos de fabricacin

-.1,719 500 1,146 600 573 450 687 650 -.1,000 -.3,000 -.-.860 10,150 7,850

1,719 1,646 1,173 1,137 650 1,000 3,000 860 18,000

G. PRESUPUESTO DE COSTO DE ARTICULOS VENDIDOS Los elementos constitutivos del presupuesto de costo de artculos vendidos pueden tomarse de los presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en el inventario. INFORMACIN NECESARIA: Presupuesto de consumo de materiales Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costo indirectos de fabricacin Inventario inicial de artculos terminados Inventario final de artculos terminados FORMULA: Ppto Ppto de costos de artculos vendidos = Ppto de consumo de materiales + Ppto de mano de obra directa
+ Ppto de costos indirectos de fabricacin + inventario inicial de artculos terminados - inventario final de artculos terminados.

Presupuesto de artculos vendidos; primer trimestre de 200...

Presupuesto de consumo de materiales directos Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de fabricac TOTAL COSTO DE MANUFACTURA (+) Inventario inicial de artculos terminados (-) Inventario final de artculos terminados COSTO DE ARTICULOS VENDIDOS TRIMESTRE 24,735 17,460 18,000 60,195 44,277 104,472 (42,415) 62,057

Clculos adicionales: Presupuesto de inventarios finales Unidades Inventario de materiales directos: Enero (1) Enero (1) Inventario de artculos terminados: Trimestre (2) Trimestre (2) (1) 1,900 1,746 2,050 2,140 x x costo unitario = 8.50 8.50 20.69 (3) 20.69 (3) valor 16,150 14,841 42,415 44,277 Ppto de compras

(2) (3)

Ppto de produccin (3) Costo unitario: Costo de manufactura / produccin requerida = costo unitario 60,195 / 2,910 = 20.69

H. PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS Los gastos de venta estn formados por diferentes partidas, algunas de las cuales son fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciacin; los principales gastos variables son comisiones, propaganda, y estn basadas en las cifras de ventas y varan, por tanto, directamente con ellas. INFORMACION NECESARIA: Ventas en soles Gastos fijos Gastos variables FORMULA:
Ppto de gastos de ventas = Gastos fijos totales por partida + (Ventas en soles x Tasa de gastos variables (%) por partida)

Presupuesto de gastos de ventas; primer trimestre 200...

TIPO DE GASTO Salarios Comisiones (3%) Viajes (2%) Publicidad (1%) Depreciacin Cuentas incobrables (0.5%) Varios TOTAL GASTOS DE VENTAS FIJO 3,000 -.-.1,000 -.800 4,800 VARIABLE -.2,925 1,959 975 -.488 -.6,338 TOTAL

2,925 1,950 975 1,000 488 800 11,138

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN Deben ser clasificados de tal modo que los individuos responsables de su incumbencia y control pueden ser responsabilizados. En algunos casos, un porcentaje de alguno de estos gastos puede ser asignado a operaciones tales como compra e investigacin, pero para nuestro fin, vamos a considerar todas las partidas como gastos fijos. INFORMACION NECESARIA: Gastos fijos

FORMULA: Presupuesto de gastos de administracin = Suma de cada uno de los gastos fijos

Presupuesto de gastos de administracin; PRIMER TRIMESTRE 200...

TIPO DE GASTO Salarios ejecutivos Salarios de oficina Seguros Impuestos Depreciacin Varios TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS J. ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADOS

TOTAL 2,800 500 400 200 800 500 5,200

Presenta el resultado neto de las operaciones del perodo presupuestado. Generalmente a medida que la empresa avance en el perodo presupuestado, el responsable de presupuestos deber investigar si existe alza o no en el costo de lis artculos vendidos y tratar de reducir los costos. Estado de ingresos presupuestado; primer trimestre 2,00...
Presupuesto de apoyo Ventas (1) (-) Costo de artculos vendidos (2) UTILIDAD BRUTA (-) Gastos de operacin: Gastos de venta (3) Gastos de administracin (4) TOTAL DE GASTOS DE OPERACIN UTILIDAD NETA ANTES DE OPERACIN Impuesto sobre la renta (10% supuesto) UTILIDAD NETA (1) (2) (3) (4) Ppto de ventas Ppto de artculos vendidos Ppto de artculos vendidos Ppto de gastos de administracin TOTAL 99,000 (62,057) 36,943 (11,138) (5,200) (20,605) 30,605 (2,061) 18,544

K. PRESUPUESTO DE CAJA DATOS: El 10% de las ventas a crdito del trimestre son recaudadas en el trimestre, el 80% de las ventas a crdito del ltimo trimestre se recaudan en el trimestre, el 8% de las ventas a crdito de hace dos trimestres se cobran en el trimestre y el 2% son cuentas incobrables. Total de ventas ltimo trimestre 200...(i) = 9,504, primer trimestre 200...(i+1) = 9,716. Las ventas al contado incluidas en el total de ventas fueron: ltimo trimestre 200...(i) = 420; primer trimestre 200...(i+1) = 540. No hubo otros ingresos a la caja durante el trimestre.

Pronstico de ingresos a caja; primer trimestre

Primer trimestre 200... Cobros: Ultimo trimestre ao 200... (i) ( S/. 9,504 - S/. 420) = 9,084 80% 10% Ventas: Primer trimester ao 200(I+1) (S/. 9,716 - S/. 540) = 9,176 10% 80% 08% COBROS TOTALES ESTIMADOS VENTAS AL CONTADO TOTAL INGRESOS A CAJA 7,267.20 727 Segundo trimestre 200...

918 7,341 726.72 8,185.20 540 8,725.20 8,068 ? ?

4.4.3 PRESUPUESTO POR PROGRAMAS25 A. DEFINICIN Dentro de la moderna tcnica presupuestaria, el presupuesto por programas presenta una orientacin clara y objetiva de la poltica econmica y fiscales de una entidad, mediante el establecimiento de programas y la clasificacin de los gastos en: gastos de funcionamiento y gastos de inversin. Este presupuesto contiene una distribucin por sectores o funciones, con el sealamiento de los programas a realizar, tomando como base las metas a alcanzar. Para el cumplimiento de los programas, el logro de los objetivos en ellos sealados, y las labores a realizar, se distribuyen los montos entre las distintas secciones; formndose as diversas categoras dentro de los mismos programas, como son los subprogramas, actividades, proyectos, etc. Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin, adems de racionalizar
25

Cristbal Del Ro Gonzlez. Ob. Cit. Pp. V- 3 A V- 23

el gasto empresarial, mejorando la seleccin de las actividades empresariales. Es el instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con las metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazo. B. OBJETIVOS Cumplir la funcin de planeacin, organizacin, direccin y control econmico de la empresa. Tener en el campo del proceso administrativo todo estructurado jerrquicamente por funciones, programas de operacin (dentro de estos: Subprogramas, actividades, y tareas) programas de inversin (dentro de stos: Subprogramas, proyectos, obras, y trabajos especficos). Racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia. Conocer las actividades, y ordenarlas jerrquicamente por su importancia, para seleccionar cules se pueden abordar y a qu grado de profundidad o desarrollo. C. ESTRUCTURA Funcin.- Es el conjunto de gastos presupuestales, cuya finalidad inmediata, o a corto plazo, es la de proporcionar un servicio pblico determinado. Programa de Operacin.- Es el instrumento a cumplir con una funcin, mediante la fijacin de metas u objetivos, ya sean stos cuantificables o no, y para cuya realizacin se emplearn tanto recursos materiales como humanos y financieros; los cuales previamente sern costeados. - Subprograma.- Es una subdivisin de un programa, segn su funcin especfica, y mediante metas parciales. - Actividad.- Es la realizacin de una meta u objetivo de acuerdo a un programa o dentro de un subprograma; es decir, la realizacin de ciertos trabajos mediante el empleo de los recursos materiales, humanos y financieros para cumplir las metas predeterminadas. - Tarea.- Operacin especfica dentro de un proceso gradual y a travs de la cual se obtiene un resultado parcial. Programa de Inversin.- Instrumento a travs del cual se fijan las metas a obtener, mediante la aplicacin de recursos para aumentar la capacidad operativa. - Subprograma.- Subdivisin del programa en reas especficas en las que se llevarn a cabo los proyectos de inversin. - Proyectos.- Es el conjunto de obras por realizar dentro de un programa o subprograma de inversin, para la obtencin de capital determinados por el programa o subprograma. - Obra.- parte de un proyecto, es un bien de capital especfico. - Trabajo.- Es el esfuerzo precisado dentro de un proceso.

 Clasificacin de los Programas: - General.- Dentro de los proyectos, tanto la obra como el trabajo, sirven de anlisis, control, y evaluacin de los mismos, por parte de las entidades controladoras y ejecutoras. Esta clasificacin es tanto para los programas de operacin como para los de inversin, en la forma siguiente: Programas Bsicos.- Es cuando el principal objetivo es la atencin directa de las necesidades de la comunidad. Como ejemplo se puede citar la necesidad de educacin primaria. Programa de apoyo directo.- Sirven de base para que se concreten los programas bsicos tanto del ejercicio en curso como los de ejercicios posteriores. Ejemplo se tiene la construccin de escuelas. Programas de Apoyo Interno general.- Este tipo de programas comprende todas las actividades que desempea una secretara en funcin de los programas finales que son de su competencia y que deba desarrollar. Ejemplo, la planificacin escolar. Programas de Apoyo Directo y/o Difundido.- Por medio de estos se otorgar respaldo a los programas bsicos de la empresa. - Programas Presupuestarios, por sus Caractersticas: Simples estructuralmente.- No pertenecen a una subdivisin de subprogramas, sino que pasan directamente a las actividades o proyectos. Complejos Estructuralmente.- Pasan a los subprogramas y de ah a las actividades o proyectos. Simples Institucionalmente.- Sern ejecutados por un solo organismo, de acuerdo a su nivel jerrquico. Complejos Institucionalmente.- Sern ejecutadas por un solo organismo, de acuerdo a su estructura. Programas Nacionales.- Comprende todo el Pas o casi su totalidad. Programas Regionales.- No integra todo el Pas, sino slo de una a tres regiones. Programas de Funcionamiento.- Su objetivo es la produccin de bienes o la prestacin de servicios, mediante el empleo de la capacidad instalada. Programas de transferencia de Capital.- Sirven de intermediarios para el traspaso de recursos financieros a las personas o entidades que los van a utilizar en su consumo. Programas Financieros.- No producen bienes o servicios, pero generan una transaccin bilateral. Programas temporales.- Son de ejecucin transitoria, durante algunos perodos. Programas Permanentes.- Son los que se ejecutan en el tiempo. EJEMPLO

c.1. FUNCION.- Es el conjunto de actividades tendientes a cumplir con los objetivos de la empresa, en este caso su cdigo se forma con un dgito, como a continuacin se aprecia en el siguiente ejemplo aplicada a la enseanza:

CODIGO 1. Investigacin Difusin cultural 4.

FUNCION Docente

Administracin

c.2. PROGRAMA.- Tomando en cuenta la clasificacin de: Bsico.- Son aquellos programas cuyo objetivo est ntimamente ligado a una funcin. Auxiliar.- Contribuyen a la realizacin de las actividades bsica de una funcin. De Obra.- Son los programas que tienen como finalidad la construccin, ampliacin, y mantenimiento de obras, inmuebles, e instalaciones. Su cdigo se formular con un dgito, como sigue:

CODIGO 1

TIPO DE PROGRAMA Bsica

2 3 Auxiliar De obras

Tomando en cuenta el concepto de lo que es un programa, o sea el conjunto de actividades homogneas entre s, en las que se produce un resultado. Su cdigo se forma de dos dgitos:

CODIGO 01

TIPO DE PROGRAMA Mantenimiento de instalaciones

c.3. SUBPROGRAMA.- Subdivisin de un programa especfico, para facilitar su ejecucin en un campo tambin preciso. Su cdigo se integra igualmente de dos dgitos:

CODIGO 02

TIPO DE PROGRAMA Obras Civiles

c.4. DEPENDENCIA.- Es la divisin de la estructura de la Entidad; estas divisiones son rganos que responden a actividades homogneas y especficas, y el cdigo de la dependencia se forma de tres dgitos, correspondiendo el primero al ramo, el segundo al grupo, y el tercero a la dependencia.
CODIGO 111 TIPO DE PROGRAMA Dependencia encargada de prestar servicios de mantenimiento a los edificios e instalaciones, propiedad de la emnpresa

c.5. SUB-DEPENDENCIA.- Divisin secundaria de la estructura de la Empresa, y primaria de la dependencia. Cada sub-dependencia corresponder a la unidad ejecutora de un subprograma. El cdigo se compone de dos dgitos:

CODIGO 00

TIPO DE PROGRAMA Sub- Dependencia

c.6. PARTIDA.- Indica el concepto del gasto. El cdigo se forma de tres dgitos:

CODIGO 311

TIPO DE PROGRAMA Materiales de mantenimiento para instalaciones

De acuerdo con el cdigo al que se ha venido haciendo mencin en los conceptos anteriores, ste se vera integrado de la siguiente manera:
4. 3. 1. 2. 111. 0. 311 4. 3. 01. 02. 111. 00. 311. Es decir: Funcin; Actividad de Apoyo (Administracin) Tipo de Programa: Obras Programa: Mantenimiento de Instalaciones Sub-programa: Obras civiles Dependencia: La encargada de prestar ese servicio Sub-dependencia: en este caso no hay (por esto tiene ceros) Partida: Materiales de mantenimiento para Instalaciones.

En el presupuesto por programas las diversas jerarquas, tienen objetivos parciales enfocados todos a un fin general. En este caso deber elaborarse una estructura programtica, a travs de un catlogo semejante al contable, en el cual se clasifiquen todos los programas por grupos principales.

CODIFICACION PROGRAMATICA 4. ACTIVIDADES DE APOYO A LAS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA 4.3. OBRAS MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES 4.3.01.01. DIRECCION Y ADMINISTRACIN 4.3.1.2. OBRAS CIVILES 4.3.1.3. INSTALACIONES HIDRAULICAS, SANITARIAS, Y ESPECIALES 4.3.1.4. INSTALACIONES ELECTRICAS 4.3.1.5. JARDINERIA Y FORESTACION 4.3.1.6. SERVICIO DE LIMPIEZA Y EMERGENCIAS, ETC.

4.4.4 PRESUPUESTO BASE CERO Una de las herramientas de la administracin moderna para efectuar una correcta asignacin de recursos, es la denominada presupuesto base cero. "Este consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. Esta tcnica supone que no importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs; si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte de principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo- beneficio. Esta tcnica no se aplica a costo de materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin, sino es de aplicacin inmediata a las reas de finanzas, contralora, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo, etc. A. SINTOMAS DE SU APLICACIN a.1 Sntomas administrativos: El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal; No es visualizado como un reto a la creatividad y al auto anlisis, sino ms bien como "algo que hay que hacer". No existe una metodologa adecuada para que las integrantes de la organizacin demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva actividad. No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa. No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organizacin. a.2 Sntomas financieros: Baja rentabilidad sobre los recursos puesto en las manos de la administracin. Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas. Cambios en la organizacin motivados por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de costos de la empresa. B. METODOLOGA DE APLICACIN

b.1 Establecer premisas de planeacin: restriccin de recursos humanos, econmicos, sistema macroeconmico, crecimiento del producto nacional bruto, crecimiento de la industria, ndices de inflacin, etc. b.2 Determinar unidad o paquete de decisin (conjunto de actividades): auditora interna, reclutamiento y seleccin, presupuestos, mantenimiento, publicidad, etc. b.3 Analizar las unidades de decisin: Definir el objetivo de unidad Describir el desempeo de la unidad actualmente y indicar con qu recursos nuevos cuenta. Analizar la sensibilidad entre las diferentes opciones, indicando las ventajas y desventajas. Seleccionar la mejor opcin cuantitativa y cualitativamente. Determinar el nivel mnimo de servicio as su costo Disear las herramientas cuantitativas y cualitativas idneas. b.4 Jerarquizar las unidades de decisin: Beneficio mayor que el costo; rentabilidad, riesgo, repercusin en la liquidez de la empresa, mayor comunicacin y integracin del personal, etc. b.6 Integracin con el presupuesto anual: Directa e indirectamente con relacin con el producto y los objetivos empresariales. b.7 Control administrativo de los resultados: cada unidad cumpla sus actividades programadas26. Es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de evaluar cada o todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de ah su denominacin. Se emplea el trmino planeacin porque en su elaboracin se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la poltica bsica de la organizacin. Se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implementar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes27. C. CMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? c.1 Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa, en "paquetes de decisin". c.2 Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por medio de un estudio de costos - beneficios o en forma subjetiva.
26 27

Backer Jacobsen - Ramirez Padilla. Ob. Cit. Pp. 455 - 458. Cristbal Del Ro Gonzlez. Ob. Cit. Pp. Vi - 3 A Vi 19

c.3 Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.

Planeacin: Establecer planes y programas Fijar los objetivos y metas Tomar decisiones sobre poltica bsica

Presupuesto base cero: Identificar y evaluar detalladamente todas las actividades, alternativas y costos, necesarios para realizar los planes

Retroalimentacin

Evaluacin: Comprobar el presupuesto con el plan Determinar las alternativas entre metas y costos

Presupuesto y plan de operacin

QU ES EL PAQUETE DE DECISION?
PAQUETE DE DECISION Nombre del Paquete: Departamento: Centro de Costo: Clasificacin: SISTEMA DE AUTOMATIZACION PARA INVENTARIOS Planeacin 109 3 CONCEPTO

Un sistema perpetuo de acceso inmediato para inventarios de artculos terminados y en proceso de fabricacin. Se requiere la actividad de programacin de dos hombres- ao y S/. 3,000 de gastos pos costos de computadora. BENEFICIOS Disminuirn las demoras de produccin y embarque debido a la falta de existencias y decrecern en 25% los niveles de inventarios. Su costo se recuperar en un ao. ALTERNATIVAS Y CONSECUENCIAS Eliminar el sistema. Empero, esto no permitira los beneficios mencionados y se desperdiciaran los S/. 1,500, gastos en su preparacin. Demorar su instalacin, de junio de 200... a abril de 2,00..., ahorrando as S/. 3,000 en el primer ao. Eliminar la capacidad de acceso inmediato del sistema (% S/. 1,000 de disminucin en el costo del paquete) Extender el sistema para incluir inventarios de materiales, (S/. 6,000 de costo adicional)

RECURSOS REQUERIDOS INSTALACIONES 1er. Semestre 2do. Semestre S/. 0.00 15,000.00 15,000.00 (Personal 0) (Personal 2) (Computacion)

Es el documento que identifica y describe una actividad especfica de tal manera que administracin pueda: Evaluar y jerarquizar con relacin a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados, y Decidir si la aprobara o desaprobar.

La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin que la Administracin necesita para evaluar y compararla con otras similares incluye: a.- Metas y objetivos b.- Consecuencias de no aprobar la actividad c.- Medida de rendimiento d.- Otros posibles recursos de accin e.- Costos y beneficios Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos: a.- De eliminacin mutua; o sea aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligindose la mejor, b.- De incremento, son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.

4.4.5 PRESUPUESTO DE INGRESO Y DE GASTOS

CUENTAS
VENTAS Ventas brutas Devolucin de los clientes y descuentos Ventas netas COSTO DE MERCADERIA VENDIDA Inventario inicial Compras netas ms cargos pagados por transporte Costo total de mercadera Inventario final Costo neto de la mercadera vendida Costo neto de las alteraciones Costo total de la mercadera vendida Margen bruto GASTOS OPERATIVOS Sueldos y jornales Alquileres Permisos, licencias Seguros

IMPORTES
102,600 ( 2,600) 100,000 (30,900) 66,100 97,000 32,300 64,700 2,100 66,800 33,200 16,300 2,900 1,100 600

Depreciacin y amortizacin Reparaciones Suministros Servicios comprados Viajes de negocios Comunicaciones Publicidad Servicios profesionales Gastos varios no clasificados Gatos totales Beneficio neto antes de deducir el impuesto a la renta

800 200 1,000 900 300 400 2,800 200 1,600 28,300 4,900

4.4.6 PRESUPUESTO DE EFECTIVO Muestra las necesidades de dinero para la operacin del negocio durante el periodo comprendido en el presupuesto. La necesidad de un presupuesto especfico detallando los requisitos de efectivo surge del hecho de que la afluencia de dinero a la firma, proveniente de las ventas, raramente coincide con el monto y frecuencia de los desembolsos que exige el pago de los gastos. Por ejemplo, si el dinero disponible para la compra de materiales a fin de incrementar los niveles de inventario para enfrentar las demandas estacionales de las ventas, es insuficiente, podr ser necesario acudir a prstamos y por lo tanto, incurrir en costos adicionales de intereses financieros. EJEMPLO: 1 La empresa Compra si Quieres SRLtda. Proporciona la siguiente informacin para elaborar el presupuesto de efectivo: 1. Ventas presupuestadas para el ao 200...(i+1)
Ventas: I trimestre 300,000 II trimestre 320, 000 III trimestre 480,000 IV trimestre 400,000

80% de las ventas son a crdito y 20% restantes al contado. De las ventas a crdito. 70% se cobra en el mes que corresponda y el saldo durante el siguiente: lo mismo se aplica para los trimestres: las cuentas por cobrar correspondientes a diciembre de 200...(i) ascienden a S/. 18,000. 2. Las compras presupuestadas para 200...(i+1) son:
Periodo Compras I trimestre 130,000 II trimestre 220,000 III trimestre 300,000 IV trimestre 250,000

Las compras de diciembre de 200...(i+1) ascienden a S/. 20,000 se paga a los proveedores durante el siguiente mes de la compra; lo mismo se aplica para los trimestres puesto que se pagarn en el siguiente trimestre. 3. En el mes de febrero se comprar maquinaria por S/. 100,000 que se liquidar en el mes correspondiente; en el segundo trimestre se adquiri otra con valor de S/. 200,000 4. Otros ingresos y otros gastos en efectivo son:
Periodo Ingresos I trimestre 4,800 II trimestre 1,500 III trimestre 3,000 IV trimestre 1,000

Gastos

1,800

1,000

2,000

1,000

5. La nmina que se liquidar en el ao 200... ser:

Periodo Nmina I trimestre 34,000 II trimestre 30,000 III trimestre 32,000 IV trimestre 36,000

6. Se pidi un prstamo hipotecario de S/. 50,000, el que ser otorgado en marzo. 7. El impuesto sobre la renta por pagar ser de S/. 15,000 en marzo 8. Se plantean nuevas aportaciones de los accionistas por S/. 20,000 en el tercer trimestre. 9. El saldo mnimo por mantener en efectivo ser de S/. 5,000: al inicio haba S/. 5,000 en efectivo. Se pide elaborar: a. b. c. d. e. Cdula de cobranzas de las ventas a crdito Cdula de entradas de efectivo Cdula de salidas de efectivo Presupuesto de efectivo Fijar polticas de financiamiento e inversiones de excedente

Solucin
a. Cdula de cobranzas:
Periodo 70% de las ventas a crdito 30% de las ventas a crdito Total I trimestre 168,000 70,800 238,800 II trimestre 179,200 19,200 198,400 III trimestre 268,800 76,800 345,600 IV trimestre 224,000 115,200 339,200

b. Cdula de entradas de efectivo:

Periodo A. Entradas normales: Ventas al contado Cobro a clientes: Sub Total B. Entradas no normales: Otros ingresos Prstamos Nuevas aportes Sub Total Total I trimestre 60,000 238,800 298,800 4,800 50,000 -.II trimestre 64,000 198,400 262,400 1,500 -.-.III trimestre 96,000 345,600 441,600 3,000 -.20,000 IV trimestre 80,000 339,200 419,200 1,000 -.-.-

54,800 353,600

1,500 263,900

23,000 464,600

1,000 420,200

c. Cdula de salida de efectivo

Periodo A. Salidas normales: Pago de I trimestre II trimestre III trimestre IV trimestre

nmina Pago a Proveedores Impuesto a la renta: Sub Total B. Salidas no normales: Otros gastos Compra maquinaria Sub Total Total

34,000 90,000 15,000 139,000 1,800 100,000 101,800 240,800

30,000 60,000

32,000 220,000

36,000 300,000

90,000 1,000 200,000 201,000 291,000

252,000 3,000 -.2,000 254,000

336,000 1,000 -.1,000 337,000

d.Presupuesto de efectivo
Periodo Saldo inicial Entradas Total ingreso Salidas Saldo Saldo final deseado I trimestre 5,000 353,600 358,600 240,800 117,800 5,000 112,800 II trimestre 5,000 263,900 268,900 291,000 (22, 100) 5,000 (27,100) III trimestre 5,000 464,600 469,600 254,000 215,600 5,000 210,000 IV trimestre 5,000 420,200 425,200 337,000 88,200 5,000 83,200

Disponible (exceso)

e. Polticas de financiamiento e inversiones de excedente El sobrante de S/. 112,800 del I trimestre servir para cubrir el faltante del II trimestre y el diferencial que es S/. 85,700 pasa acumulando (S/. 85,700 + 210,00 + 83,200 = S/. 378,900) que constituira saldo efectivo lquido para el final del ao 2002. El importe sobrante de S/. 378,900 debera invertirse en una actividad rentable, como por ejemplo compra de Bonos, depsitos bancarios activos, ya que se prev un equilibrio en la liquidez de la empresa durante el ao. 4.4.7 PRESUPUESTO DE GASTOS O INVERSIN DE CAPITAL Si el planeamiento y el control del presupuesto de los ingresos y gastos son apropiada y exitosamente administrados, los ingresos deben exceder los gastos. Una parte de este balance sobrante es reinvertirlo en la empresa para asegurar su supervivencia y crecimiento. Dado que estos producen ingresos, ellos son clasificados de gastos de capital. Regularmente, en el presupuesto de gastos de capital se encuentran asignaciones para el reemplazo de los bienes y facilidades en uso, incluyendo la planta y el equipo, y fondos para expansin de los mismos para aumentar la produccin de la actual lnea de productos o para el desarrollo y fabricacin de un producto nuevo. Se ha explicado que el presupuesto anual es un subconjunto integrante de la planeacin estratgica o a largo plazo de una empresa, ya que es el que se encarga de ir traduciendo a trminos monetarios especficos las acciones correspondientes a un periodo determinado, que habrn de llevarse a cabo con la intencin de colocar a la empresa en cierto lugar deseado.

Al realizar la planeacin a largo plazo, se determinan estrategia sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc. las cuales se efectuarn paulatinamente durante varios aos o periodos presupuestario, incluyendo en cada presupuesto anual las inversiones de capital que correspondan a este periodo, de acuerdo con el plan a largo plazo. Esas inversiones que deben tomarse en consideracin dentro del presupuesto financiero, posiblemente impliquen desembolsos de efectivo, o bien obtencin de fondos ajenos. Pero lo ms importante es que el estado de situacin financiera presupuestado ser afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtencin de fondos, como por los aumentos de activos.

4.4.8 PRESUPUESTOS DE ESTADO DE SITUACIN O BALANCE GENERAL Es un pronstico del estado financiero esperado al ltimo da del perodo del presupuesto, usualmente el cierre del ao fiscal. El pronostico de estado de situacin, vale decir, del estado de las relaciones entre los activos y las obligaciones, no requiere la preparacin de presupuesto adicional alguno; es ms bien, una consolidacin de todos los presupuestos anteriores. La preparacin de un presupuesto de estado de situacin muestra lo que puede esperarse si la ejecucin se cumple conforme a los estndares definidos en los otros presupuestos. El estado de situacin que expone la posicin financiera real al cierre del periodo del presupuesto sirve como una verificacin til de la exactitud en la preparacin y del grado en que todos los otros presupuestos han sido cumplidos. Tambin, las desviaciones entre el estado de situacin pronosticado y el real, pueden poner de manifiesto la necesidad de la preparacin de presupuestos especiales para mejorar el control de la ejecucin de ciertas reas, como en el caso de las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar o el inventario de productos terminados. A continuacin se ilustra lo anterior dicho ejemplificando el presupuesto en un Balance de situacin: Estado de situacin financiera al 31 de diciembre del 200...
ACTIVOS CIRCULANTE: Caja Cuentas por cobrar Materia prima Artculos terminados Total act. circul. NO CIRCULANTES: Maquinaria y equipo Depreciacin acumulada Total act. No circul. TOTAL ACTIVOS 1,200 13,000 5,000 8,500 27,700 90,000 30,000 120,000 147,700 PASIVOS A CORTO PLAZO: Cuentas por pagar Largo plazo hipoteca por pagar Total pasivo 8,500 20,000 28,500

CAPITAL CONTABLE: Capital social 110,000 Utilidades retenidas 9,200 Total capital contable 59,200 TOTAL PASIVOS 147,700

4.4.9 PRESUPUESTO OPERATIVO Y DE CAJA A Presupuesto Operativo

El presupuesto operativo, algunas llamado presupuesto de ingresos y gastos, provee una visualizacin de las operaciones. Puesto que el ingreso por la venta de productos o servicios es la principal fuente de ganancias, el presupuesto de ingresos es frecuentemente referido como el presupuesto de ventas. El presupuesto operativo est conformado por: 1 Presupuesto de ventas. Al preparar un pronstico de ventas debe darse cuidadosa consideracin a los factores ambientales externos as como a las condiciones dentro de la misma compaa. Las condiciones econmicas generales, la disponibilidad de crdito y la accin de los competidores son ilustrativos de los factores externos que influencian el nivel de ventas de una empresa. Resulta difcil lograr hacer pronsticos de ventas cabales, pero la experiencia que se obtiene de la preparacin de sucesivos presupuestos anuales de ventas estrecha la distancia entre las ventas presupuestadas y las realmente efectuadas. El pronstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre. Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia inter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc.
Ejemplo:
Ingresos pronosticados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 2004 530 1,050 1,630 1,980 2,400 2,740 2,800 2,900 3,000 2,850 3,050 3,200 2005 2006 2007 2008

2. Presupuesto de gastos. La segunda parte del presupuesto de ingresos y gastos es una estimacin de los gastos esperados. Dos consideraciones guan la preparacin de los presupuestos de gastos. Primero, una clasificacin de los rubros a ser incluidos en ellos y, segundo, la asignacin de rubros de gastos de acuerdo con la unidad organizativa. Pueden prepararse presupuestos de gastos para cada rubro enlistado en la divisin de gastos del plan cuentas de la empresa. 3. En las firmas industriales, un presupuesto de fabricacin es preparado para mostrar los gastos que se estima habrn de insumirse en la fabricacin del producto. Se incluyen en l el costo del material, de la mano de obra directa e indirecta, de los gastos generales de fabricacin incluyendo el costo de supervisin y el costo de mantenimiento del equipo y de otros elementos fsicos utilizados en el proceso de manufactura. Los costos de administracin general y de ventas se exponen por separado. Ejemplo:
Gastos pronosticados

Costos acumulados
Costo de los materiales: Directos Indirectos Costo de Mano de Obra: Directa Indirecta Gastos de fabricacin: Fijos Variables Gastos de administracin: Gastos financieros: Gastos de distribucin:

Enero Febrero Marzo Abril

Mayo Junio

Julio .................................

Dic.

80,000 50,000 30,000 15,000 5,000 8,000

................................. ................................. ................................. ................................. ................................ ................................

4.5 PRESUPUESTO Y CONTROL DE UTILIDADES 4.5.1 Condiciones previas a la aplicacin de control presupuestario La aplicacin del control presupuestario impone la observacin rigurosa de ciertas normas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. La empresa debe tener una poltica general y contar con un Plan de Accin escalonado para varios aos. En este Plan deben estar minuciosamente estudiados: los medios de produccin, las inversiones, la modernizacin, la nueva fabricacin, la campaa de aumento de ventas, etc. El Presupuesto General de la empresa debe comprender todas las actividades. El presupuesto debe ser establecido para un periodo determinado. Estos periodos deben ser siempre iguales. La comparacin del presupuesto con la realidad; as como el examen de las variaciones, debe hacerse de modo sistemtico por ejemplo al ao o trimestre. Estos periodos deben fijarse de antemano. El examen debe hacerse sobre el conjunto de los presupuestos parciales. El estudio de las variaciones debe efectuarse con bastante celo y dentro del ms corto plazo al trmino del periodo presupuestario. Los datos del presupuesto y los datos reales deben establecerse siguiendo reglas rigurosamente idnticas.

4.5.1 Control de ejecucin Las tcnicas de confrontacin son: por simple comparacin directa o por mtodo de porcentaje. El estudio de diferencias debera distinguir dos tipos de errores: Errores cometidos al realizar la previsin Errores cometidos al ejecutar el presupuesto

Las condiciones que debe reunir el control son: eficacia (el control debe ser hacerse en la perspectiva de lograr los objetivos y las metas, con fines de medir: programas, el objetivo, esfuerzo y cantidad de trabajo, dimensin del grupo y su rendimiento), rapidez (el control debe ser rpido para evitar que las diferencias se agraven o se distorsionen, frecuencia (La frecuencia del control es necesario para prever una mala una mala administracin del presupuesto) y selectividad (el control debe ser selectivo puesto que representa tiempo y dinero, por lo cual es recomendable que se haga por muestreo incidiendo en los rubros ms importantes. 4.5.3 Ventajas de un Control Presupuestario Efectivo Aunque los presupuestos son una de las tcnicas de control ms ampliamente usadas, debe recordarse que son slo uno de varios instrumentos de control. Hay peligros potenciales as como distintas ventajas resultante del uso de presupuesto. Aunque parezca extrao, uno de los puntos fuertes de los presupuestos las conversin de todos los aspectos del desempeo organizativo en una nica unidad de medida comparable el dinero puede transformarse en su ms grande debilidad, porque puede resultar en la medicin de slo aquellas cosas que son fciles de medir; aquellos aspectos del desempeo organizativo fcilmente convertibles en valores monetarios. Factores igualmente importantes, tales como el desempeo gerencial y los planes de desarrollo organizativo, pueden ser ignorados, porque los logros en estas reas no son fcilmente reducibles a unidades monetarias. Segundo, existe el peligro de identificar sntomas como causas. Una declinacin en el ingreso por ventas no implica necesariamente que el remedio est en un mayor esfuerzo de ventas; en cambio, la causa real puede ser el resultado de un producto pobre, de la accin de los competidores o de condiciones econmicas generales. Y finalmente, existe tambin el peligro de un control autocrtico por el staff de la organizacin. La funcin de contralor o del director de presupuesto es coordinar y guiar el desarrollo de los presupuestos, pero el control real de la ejecucin y el desempeo debe estar en las manos de los gerentes de lnea. La ventaja obvia del control presupuestario es que se provee una enunciacin de metas comparables para todas las unidades organizativas, y dado que el presupuesto sirve como un estndar o patrn de ejecucin, las desviaciones d este estndar son fcilmente medibles y proveen la base para la necesaria accin correctiva. Sin embargo, hay ventajas indirectas resultantes de uso apropiado de los presupuestos. La aplicacin consistente y uniforme de los presupuestos conduce a una estructura organizativa ms claramente definida, ya que los presupuestos miden el desempeo de las unidades organizativas. En segundo lugar, se desarrollan de ella significativos sistemas y terminologa contables. Tradicionalmente, la contabilidad se orienta hacia una profunda preocupacin por la preparacin de registros histricos e impositivos o contributivos, ms que a enfocar la informacin de las operaciones en curso y la prognosis de las realizaciones futuras. Tercero, el uso del presupuesto resulta tambin en un mejor planeamiento de todas las fases de las operaciones de la empresa. Los presupuestos son planes cuidadosamente estructurados y sirven para recalcar la naturaleza continua del ciclo planeamiento control planeamiento. Finalmente, la utilizacin de presupuesto genera un establecimiento y una compresin ms claros delas metas organizativas por que cada gerente es forzado a desarrollar y fijar metas viables para su unidad organizativa. Se minimiza as la tendencia al excesivo optimismo respecto de los objetivos organizativos.

4.5.4 Estado de Ganancias y Perdidas Presupuestado a. Como se determina cada partida de balance: 1. Activos circulantes:

a. Efectivo: la cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo una vez determinado el saldo final, mediante rotacin u otra poltica establecida. b. Cuentas por cobrar: se obtienen de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales ms ventas a crdito del periodo presupuestal menos cobros efectuados durante el mismo periodo. c. Inventarios: el saldo del inventarios de materia prima y de artculos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determina en el desarrollo del presupuesto de operacin. Tambin se puede hacer de acuerdo con la rotacin que se espera tengan ambas partidas. d. Inversiones temporales: el saldo depender de la existencia o no de aumentos o disminuciones, sumndolos o restndoles, respectivamente, al saldo que haba al comienzo del periodo presupuestal. 2. Activos no circulantes:

Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente de las nuevas adquisiciones, y se le restan las ventas correspondientes de dicho activo. El mismo procedimiento se aplica para la depreciacin acumulada de dicho activo. 3. Pasivo a corto plazo

a. Proveedores: se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se le suma el total de compras efectuadas durante el periodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho periodo. Tambin es posible determinarlo mediante la rotacin esperada. b. Otros pasivos circulantes: segn las condiciones que se establezcan para cada una de ellas (impuestos sobre la renta por pagar, documentos por pagar, etc.) 4. Pasivos a largo plazo:

En relacin con los dems pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad inicial se le suma nuevos pasivos si se produjeron o se le resta si se pagaron. Ya sea el total, o parte de ellos. 5. Capital contable:

a. Capital social: esta cantidad que aparece en el balance inicial slo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas. b. Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo presupuestal, el que se obtiene del estado de resultados presupuestados; si hay prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que se decretaron dividendos.

c. El estado de ganancias y prdidas introduce en los resultados todo lo que no se refiere a la gestin normal del ejercicio. Se presenta de la manera siguiente:
Estado de Ganancias y Perdidas
Ventas netas (-) Costo de ventas UTILIDAD BRUTA (-) Gastos de Administracin (-) Gastos de venta UTILIDAD DE OPERACIN (-) Gastos financieros 30,810 (18,486) 12,324 ( 2,100 ) ( 981) 9,243 (5,545 )

UTILIDAD ANTES DE DEDUCCIONES 3,698 (-) Participaciones y deducciones UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (-) Impuesto a la renta (10%) UTILIDAD NETA 1,220 ) 2,478 ( 247.8 ) 2,230.2

4.6 PLAN ANUAL DE ACTIVIDADES 4.6.1 Presupuesto Integrado Cuando se defini la planeacin se dijo que es el diseo de acciones cuyo fin ser cambiar el objeto de la manera en que ste haya sido definido. Ese diseo de actividades, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminado a lograr una situacin conveniente para la empresa en dicho periodo lo que se puede alcanzar mediante la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que nos servir de gua durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque sern el marco de referencia de toda la organizacin Un programa de presupuesto integrado consiste en el presupuesto de operacin, un plan para mejorar las utilidades, una proyeccin del flujo de caja y un presupuesto de investigacin de capital. El plan de utilidades, o sea el presupuesto de operacin, es una proyeccin de las expectativas de utilidades de la empresa durante un periodo de tiempo determinado. Se mantiene mediante una serie de sub presupuestos vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea ventas, costos de ventas, gastos de ventas, as como para las actividades funcionales, tales como vender, fabricar, comprar e investigar. El plan de utilidades debe considerase primordialmente como un instrumento de planeamiento en el cual se debe incluir las salidas inesperadas que se anticipa pueden ocurrir en los cotos estndar, como por ejemplo las variaciones esperadas del precio de las materias primas, las variaciones del ndice de ano de obra y los gastos generales de

fbrica no absorbidos. Las normas de rendimiento, o sea los costos estndar, presupuestos variables, potenciales de ventas y la utilidad sobre el capital invertido son los ndices usados para medir el rendimiento. El plan para mejorar las utilidades est diseado para eliminar las variaciones que son la causa de que no se cumpla con las normas de rendimiento. Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

(Programa Presupuestario siguiente pgina)

Plan para Mejorar las Utilidades

Presupuesto de Operacin

Proyeccin del Flujo de Fondos

Presupuesto de Inversin de Capital

Mayores ventas Presupuesto de ventas mejor mezcla de ventas Reposicin de capital Costo de venta presupuestado presupuesto de gasto de ventas Mejora de productos Nuevos productos

Reducir costos

Presupuesto de gastos admtivos Presupuesto de investigacin Presupuesto de publicidad

Expansin de instalaciones Otros proyectos capitales Depreciacin Prstamos y Participacin

Mayor utilidad

Utilidad planeada

Capital de trabajo Presupuestado

Inversin capital presupuestado

Minimizar inversin capital

Utilidad mejorada sobre inversin

Utilidad presupuestado sobre la inversin

Programa de presupuesto

4.6.2 Modelo de Planeacin Financiera a Corto Plazo Este tipo de planeacin es considerada como un subconjunto de la planeacin a largo plazo, que consiste en disear las acciones que habrn de colocar a la compaa en cierto sitio dentro de un periodo determinado. Precisamente en este tipo de planeacin, es donde se utiliza el instrumento denominado presupuesto que en la actualidad es, la mejor tcnica con que contamos para expresar en trminos cuantitativos las acciones que se realizarn en un periodo. El plan financiero tiene como finalidad decidir cmo se resolver el problema de liquidez y de financiamiento de la empresa, una vez que se hayan pronosticado los ingresos y los desembolsos provenientes del plan de requerimiento de insumos. El proceso de planeacin financiera a corto plazo refleja los resultados que se esperan a partir de acciones de un plazo cercano. La mayora de estos planes suelen abarcar periodos de uno a dos aos. Entre los principales insumos se encuentra la prediccin de ventas, as como formas diversas de informacin operacional y financieros; los resultados clave comprenden, por su parte, ciertos presupuestos de operacin, presupuestos de efectivo y los estados financieros proforma; como se muestra en el siguiente flujo grama. En l se presentan el proceso de planeacin financiera a corto plazo, a partir de la prediccin inicial de ventas a travs del desarrollo del presupuesto de caja, el estado de resultados pro forma y balance general. Por medio de prediccin de ventas se desarrollan un plan de produccin que considera el tiempo necesario para convertir un artculo de materia prima en producto terminado. Los tipos y cantidades de materia prima requeridos durante el periodo de prediccin pueden estimarse a partir del plan de produccin. con base en estas estimaciones de uso de materia prima, puede desarrollarse un programa de cunta

materia prima se debe comprar y cundo. Pueden hacerse las estimaciones de la cantidad de mano de obra directa requerida, ya sea en horas hombre, o en dlares. Tambin pueden calcularse los gastos de fbrica de la empresa. Por ltimo, pueden utilizarse los gastos de operacin, especficamente las ventas y los gastos administrativos, con base en el nivel de operaciones necesario para apoyar las ventas predichas. Una vez que se han preparado estas series de planes, se elabora el estado de resultados pro-forma de la empresa, creando as el presupuesto de efectivo, con base en descomposiciones mensuales o trimestrales de recepcin y desembolso de efectivo. El estado de resultados pro-forma, el presupuesto de caja, el plan de financiamiento a largo plazo, el plan de gastos de capital y el balance general del periodo presente como insumos bsicos, son elementos que permiten desarrollar el balance general pro-forma. El estado de resultados pro-forma es necesario para obtener el cambio proyectado en utilidades retenidas, depreciacin, inventario e impuestos. Los datos acerca del saldo de efectivo, el nivel de cuentas por pagar, el nivel de cuentas por cobrar y el nivel de documentos por pagar pueden obtenerse a travs del presupuesto de efectivo. El plan financiero a largo plazo suministra informacin sobre los cambios en las deudas a largo plazo y el capital contable atribuibles a decisiones financieras. El plan de gastos de capital seala algunos datos con respecto a los cambios esperados en activos fijos. Es necesario el balance general del periodo anterior a fin de contar con valores iniciales con los cuales medir los cambios de diversas cuentas del balance general, tales como activos fijos, acciones comunes y utilidades retenidas. Los valores de efectivo inicial, las cuentas iniciales por cobrar, el inventario inicial y las obligaciones iniciales tambin se derivan del balance general ms reciente.

Modelo de planeacin financiera a corto plazo Siguiente pgina

Prediccin de ventas

Plan de produccin

Estimaciones de uso de materia prima

Estimaciones de compra de materia prima Costo de manufactura

Requerimientos de mano mano de obra directa Plan de financiamiento a largo plazo

Estimaciones de gastos generales de fabricacin

Plan de gastos

de capital
Estimaciones de gastos de operacin Financiamiento a largo plazo Gastos de capital Balance general del periodo presente Estado de resultados (Pro forma) Ppto de caja efectivo Caja Cuentas por cobrar Cuentas por pagar Documentos por pagar gastos de capital Financ. largo plazo

Balance General (Pro forma)

4.7 ANLISIS DE VARIACIONES PRESUPUESTARIAS 4.7.1 Presupuesto e Inflacin La inflacin es un incremento generalizado de los precios que implica una disminucin en el poder adquisitivo de la moneda, o lo que es lo mismo un incremento del costo de la vida. La inflacin es originada por diversas causas. Entre las ms comunes encontramos el desequilibrio entre la demanda de bienes y servicios y la oferta de los mismos, de tal suerte que los precios se ven incrementados y asumen el papel de medios para distribuir los bienes y servicios. el incremento en la demanda, sin el correspondiente aumento en la oferta, se origina en muchas ocasiones por el exceso de circulante. Este hecho traer como consecuencia que las personas demanden ms bienes y servicios; pero si la oferta no responde a dicha necesidad traer como efecto no slo aumento en los precios, sino tambin perdida del poder adquisitivo. Quizs al leer este punto surja inters por cmo incluir la inflacin en el presupuesto anual. La respuesta es muy sencilla al disear las acciones y cada uno de los presupuestos que integran el plan anual, cada responsable tomar conciencia de que es un plan de operacin para el prximo ao; por ejemplo: el gerente de compras, al elaborar su presupuesto, cotizar las unidades que comprar las diferentes materias primas con base en los precios que se espera prevalecern en el prximo ao; el responsable del presupuesto de mano de obra directa, lo har de acuerdo a los incrementos que se esperan otorgar, los que deben estas fundamentados en la inflacin del pas; el directos de ventas, al elaborar su presupuesto, cotizar el precio de acuerdo con el comportamiento de la competencia, pero tambin acorde a los incrementos que se espera sufrirn los diferentes insumos necesarios para elaborar el producto, etc. como podemos apreciar, cada responsable de un subconjunto del presupuesto, maestro incluir en este ltimo la variable inflacin.

Este enfoque que se ha comentado se refiere al corto plazo en el plan anual y como se ve, no existe necesidad de incrementar un determinado porcentaje para cubrirse la inflacin que incidir en el plan anual, ya que se considera al elaborar los presupuestos parciales. En la planeacin a largo plazo, varios organizamos mundiales de crdito y prestigiados despachos de consultores aconsejan que se proyecten los planes financieros en dlares constantes, en lugar de incrementar cada ao a los ingresos y gastos, de acuerdo al porcentaje de inflacin que se espera en el pas. Pensamos que al trabajar con dlares constantes, la planeacin a corto plazo y largo plazo es ms sana y genera menos dificultades al evaluar el xito o el fracaso de los planes, ya que al introducir el fenmeno inflacin, se estar mezclndola con la eficiencia y no podramos apreciar, por ejemplo, cuanto ascendi el incremento real, debido a que dicho crecimiento estara apoyado en eficiencia e inflacin. Donde si se requiere una metodologa para conocer los resultados reales de la empresa, es en el campo de la contabilidad financiera, cuyo objetivo es la determinacin de la utilidad; aqu el efecto de la inflacin tiene que ser medido para no llegar a tomar decisiones errneas acerca de los resultados de la empresa, principalmente, respecto al pasado. Para evitarlo existen dos mtodos: 1 Reexpresin de los informes financieros con ndices generales de precios, y 2 Reexpresin con
valores de reemplazo.

CAPITULO IV COSTOS BADOS EN ACTIVIDADES -ABC 5.1 FUNDAMENTOS TERICOS DEL SISTEMA DE COSTO ABC28. Los Sistemas de Costos por Actividades, conocidos por la denominacin anglosajona como Activity Based Costing (ABC) se presentan como una herramienta til de anlisis del
28

www.monografias.com. Alexander G.

costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestin empresarial. La localizacin de los mercados y las exigencias de los clientes obligan a la organizacin a disponer de la informacin necesaria para hacer frente a las decisiones coyunturales. Este sistema permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para la distribucin y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. Los sistemas de costos basados en las actividades basan su fundamento en que las distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los productos, estos slo demandan las actividades necesarias para su obtencin. La empresa reorganiza la gestin de sus costos, asociando estos a sus actividades. El costo del producto o servicio se obtiene como la suma de los costos de las actividades que intervienen en el proceso. Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden protagonismo como nico objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como un sistema de gestin integral y no como un sistema de cuyo objetivo prioritario es el clculo del costo del producto. Los sistemas ABC imputan los costos a los productos en funcin de la demanda de actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. Las bases de imputacin de los costos en un sistema ABC estn relacionadas con la medicin de las actividades desarrolladas. No slo cambia la naturaleza de los criterios de imputacin de los costos, sino tambin el nmero de bases utilizadas para imputar los mismos a los productos. El ABC mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo segn su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que hago con ellos. Los beneficios especficos y los usos estratgicos de esta informacin son: Costos ms exactos de los productos permiten mejores decisiones estratgicas relacionadas con: Determinar el precio del producto. Combinar productos. Elaborar compras. Invertir en investigacin y desarrollo. Mayor visin sobre las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las actividades y remite los costos a las mismas) le permite a una empresa: Concentrarse ms en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo Identificar y reducir las actividades que no proporcionan valor agregado El modelo de costeo basado en actividad requiere desarrollar una "red" que permita comprender como los productos "consumen" actividades y estas a su vez "gastan" los recursos. Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden protagonismo como nico objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como un sistema de gestin integral y no como un sistema de cuyo objetivo prioritario es el clculo del costo del producto.

Los sistemas ABC imputan los costos a los productos en funcin de la demanda de actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. Las bases de imputacin de los costos en un sistema ABC estn relacionadas con la medicin de las actividades desarrolladas. No slo cambia la naturaleza de los criterios de imputacin de los costos, sino tambin el nmero de bases utilizadas para imputar los mismos a los productos. Los defensores del ABC sealan que este sistema favorece el control y ahorro de costos, puesto que puede utilizarse para identificar y suprimir las actividades intiles. Estas pueden definirse como aquellas que se llevan a cabo en la elaboracin de un producto o servicio y que pueden ser eliminadas sin menoscabo de la naturaleza de este. Su eliminacin supone la omisin de elementos que no aaden valor. En relacin con las mismas ideas se puede aadir otro propsito para el que puede servir el ABC, el de contribuir significativamente al proceso de planificacin estratgica de la empresa. Este sistema permite realizar un anlisis de la eficiencia en los procesos desde el momento que permite definir el mapa de actividades, que informa no solo de lo que cuesta el servicio, sino de cmo se est prestando el servicio, de cunto cuestan las actividades. En la perspectiva del anlisis se piensa que la consideracin de las actividades como autnticos causantes de los costos y las indagaciones de sus relaciones con sus servicios, puede ofrecer ventajas en la eliminacin de despilfarros en la utilizacin de los recursos, a travs de una mejora continua en su ejecucin y la consecucin de otros propsitos derivados del anlisis de la eficiencia y la eficacia apoyados en las actividades y en los inductores de costos. El apoyo informtico del que pueden disponer los sistemas contables es el que propicia la aplicacin de los modelos que precisan mayor nmero de datos y de anlisis de los mismos como es el caso del sistema ABC. Este mayor desarrollo de las tecnologas para el tratamiento de la informacin es muy importante para solucionar algunas de las limitaciones, que en relacin con el control de gestin se atribuan a los sistemas de costos tradicionales. Se piensa que no justifica el cambio de sistema de costo puesto que una correcta aplicacin de los sistemas tradicionales, llegando hasta el grado de desagregacin que sea necesario y utilizando las potentes herramientas informticas que se disponen, puede proporcionar resultados tan valiosos como los del sistema ABC. Es en el mbito de la toma de decisiones y de la planificacin estratgica donde la filosofa del ABC tiene una aportacin ms relevante. Para ello, se requiere que la atencin, en la aplicacin del sistema, se centre fundamentalmente en la gestin de las actividades, dando lugar a un desarrollo lgico de los modelos de gestin basados en las ideas generadas por el ABC. 5.2 QUE DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continu. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos. La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de: Actividades especficas. Adoptar el sistema de Costo Basado en Actividades (ABC). (Lo que pretendemos al adoptar el costo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor). Algunos usos de la Cadena de Valor Anlisis Estratgico de Costos 1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costo ABC). 2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4. Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor. 5. Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6. Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles. 5.3 Pasos a seguir para el clculo del costo utilizando el modelo ABC. a) Localizacin de los Costos Indirectos en los Centros de Costo. Esta primera etapa como antes se ha analizado, puede eliminarse por no tener significacin contable alguna a la hora de la asignacin de los costos, primeramente hay que localizar, si no estn definidos, todos los centros de costo que tiene o puede tener la empresa, determinar todos los costos indirectos y luego localizarlos por centros de costo. Para facilitar la explicacin conformamos un cuadro donde aparece como quedara conformada la estructura de la tabla. Estas demostraciones se pueden apreciar en la tabla 1.1. Tabla 1.1.Estructura Costos Indirectos de Produccin por Centros de costos
Costos indirectos de Produccin. CIP-1 CIP-2 Totales. Centros de Costos. 1 2 3 4 X X X X X X X X X 5 X X X 6 X 7 X X . X X X . X X . X X . X X . X X n X X X

b) Dividir la empresa en actividades.

Para identificar las actividades de cada uno de los centros de costo de la entidad, debido a las caractersticas de la misma, se deben realizar entrevistas y cuestionarios a los responsables de cada centro de costo y a algunos trabajadores de ms experiencia as como para identificar las tareas que se realizan en cada rea. Los resultados facilitarn no slo la definicin de las actividades sino la mejora de la gestin del proceso y de los recursos humanos. El anlisis operacional de cada rea permite definir un gran nmero de actividades. Posteriormente con la relacin de actividades definidas se proceder al estudio de una posible eliminacin, adicin o integracin. Los criterios con mayor concordancia son: - Tareas que no se corresponden con el objetivo del rea. - Duplicidad de tareas. - Omisin de tareas necesarias. Despus de definidas las actividades y tareas se procede a clasificar las actividades de la entidad. A continuacin mostramos en la tabla 1.2 como quedara la estructura de la tabla de clasificacin de actividades. Tabla 1.2. Estructura de la tabla Clasificacin de las actividades.
Criterio 1 Actividades Principal . (P) A1 A2 Totales. X X X X Auxiliar (A) Criterio 2 Repetitiva (R) X X X X No repetitiva (NR) Criterio3 Aade No aade valor. valor (AV) (NAV) X X X X

Con los resultados de esta tabla se conocer que porciento del total de actividades representa cada uno de los criterios de clasificacin que se tuvieron en cuenta. La identificacin y caracterizacin de las actividades permite continuar con el diseo del sistema de costos repartiendo los costos indirectos entre las mismas. c) Reparto de los Costos Indirectos de Produccin entre las Actividades. El Prorrateo de los costos de cada centro de costo entre las distintas actividades que en l tienen lugar, suele llevarse a efecto, generalmente de una manera sencilla, por cuanto en la mayora de las ocasiones resultar fcil identificar esos costos con las actividades, sobre todo cuando se han de disear actividades de tal manera que todos los costos sean directos respecto a ellas.

La observacin del tabla 1.3. nos posibilita un mayor anlisis al mostrarnos la estructura de las tablas al hacer el reparto de los costos indirectos por actividades. Este reparto debe hacerse por cada uno de los centros de costo y para las dos monedas. En estos cuadros los CIP estarn identificados por un cdigo numrico. Tabla 1.3. Reparto de CIP por actividades.
Centro de Costo Costos Indirectos de Produccin. Actividades. 1 A1 A2 Total. X X XX 2 X X XX Tota l X X X X X X X X X X XX X X X X X X X X X X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13

En esta tabla es opcional mostrar la base de distribucin de los costos indirectos y el por ciento que representa para cada actividad. d) Distribucin de los costos indirectos a travs de los inductores. La seleccin de los inductores ms adecuados est en funcin del parmetro que ms influye en la variacin de los costos. Su obtencin se realiza mediante dos formas: una cuantitativa y otra cualitativa. En el primer caso se genera a travs del sistema informativo actual y en el segundo caso se obtiene con el mtodo de expertos, por lo que deber ser incluido en el sistema informativo. Los datos necesarios para el inductor de costo se encuentran en tres estadios segn los registros informativos actuales. Estos pueden encontrarse directamente en la base informativa, adecuarla o abrir nuevos registros. Para el clculo de los inductores se propone la determinacin del costo unitario de los inductores dividiendo los costos totales indirectos de cada actividad principal entre el nmero del inductor. Este representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin, o en otros trminos el costo que cada inductor genera dentro de una actividad concreta.

Conociendo el costo unitario por inductor se procede a asignar los costos de las actividades auxiliares a las principales (Tabla 1.4) y luego se asigna el costo de las actividades principales a los objetivos de costo. Tabla 1.4 Reparto del costo de actividad auxiliar a actividades principales. Actividad auxiliar, inductor y costo. Actividades Principales. AP-1 AP-2 . . . . . . AP - N Total Inductor X X X X X X X X X
XX

% X X X X X X X X X 100

Costo. X X X X X X X X X
x

Actividad X Inductor: xxxx Costo: xxxxxx

Posteriormente se proceder a totalizar el costo final de las actividades principales para distribuirlo entre los servicios. e) Asignar los costos de las actividades a los servicios. Una vez ya se han obtenido los costos por inductor se puede proceder a asignar los costos de las actividades principales a los objetivos de costo (grupo de productos o servicios). Para este paso nos vamos a auxiliar en la Tabla 1.5 Tabla 1.5 Mapa de actividades.
ACTIVIDADES. A A1 A2 A3 . . . . . . . . . . . . An Totales. X B X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X xx X X X X X X X X X xx X X X X X X X X X xx X X X X X X X X X xx X X X X X X X X X xx X X X X X X X X X X xx X X X X X X X X X xx X X X X X X X X X Xx C SERVICIOS. D E F G H I

X X X X X X xx

f) Analizar los resultados.

Para el anlisis de los resultados se deber comparar los mrgenes de los servicios con los costos ABC obtenidos por servicios, de esta comparacin resultarn los mrgenes econmicos por servicios, los cuales deben ser analizados. Nosotros evaluaremos los resultados apoyndonos en una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG) la matriz crecimiento - participacin. La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada Unidad Estratgica de Negocio (UEN) que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes: Estrellas Alta participacin relativa en el mercado. Mercado de alto crecimiento. Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento. Utilidades significativas. Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema) Baja participacin en el mercado. Mercados creciendo rpidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento. Generadores dbiles de efectivo. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio. Vacas Lecheras Alta participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado. Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios. Mrgenes de utilidad altos. Perros Baja participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas. Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.

Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UENs.

La matriz Boston Consulting Group vista como la relacin Cantidad de Clientes vs Margen Econmico se muestra en la Figura 1.1 Resulta, por tanto, evidente la necesidad de conocer en qu situacin se encuentran los productos ofrecidos y tratar de determinar qu evolucin posible pueden sufrir, bien por el desarrollo propio del mercado, bien por la intervencin que realice la misma empresa siguiendo una determinada estrategia. El algoritmo de trabajo por cada paso se expuso pudindose comprobar que existen tcnicamente las condiciones para su aplicacin, no obstante es necesario para la aplicacin del procedimiento tener en cuenta un conjunto de barreras tanto externas como internas. El anlisis de las barreras externas e internas se realiza mediante la matriz DAFO a partir de las caractersticas de la empresa donde se disea, definidas por las amenazas y oportunidades del microentorno y en el mbito de la empresa las ventajas y desventajas de su aplicacin. Las caractersticas del macroentorno se realiza en funcin del anlisis del entorno general y especfico donde se desenvuelve la empresa. El anlisis permite valorar un conjunto de acciones que permiten paliar los efectos de las barreras externas e internas, las cuales se relacionan a continuacin: Capacitar al personal dirigente y trabajadores implicados en la tarea. Identificar las tareas a desarrollar por las diferentes actividades con los trabajadores implicados en los centros de costos existentes.

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