Sunteți pe pagina 1din 68

UNIVERSITATEA "TRANSILVANIA" BRAOV FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE MANAGEMENT

POSIBILITI DE MBUNTIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE STUDIU DE CAZ : SC G&G ROMNIA SA

Conducator stiintific: Prof. Univ. Dr. GUGA LUCIAN


Braov -2011-

Absolvent: BALA DANIEL

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.
Cornescu, Viorel i colaboatorii - Management de la teorie la practic, Universitatea Bucureti, 2004

POSIBILITI DE MBUNTIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE STUDIU DE CAZ : SC G&G ROMANIA SA

INTRODUCERE...5 CAPITOLUL I. Aspectele teoretice ale managementului resurselor umane.....7 1.1 Considerente generale....7 1.2 Funcia de personal - Managementul resurselor umane.....8 1.3 Planificarea strategic a resurselor umane....12 1.4. Proiectarea, analiza i evoluia posturilor....13 1.4.1. Proiectarea posturilor....13 1.4.2. Analiza postului....14 1.4.3. Evoluia postului i reproiectarea postului....17 1.5. Recrutarea i selecia, angajarea i adaptarea personalului.....18 1.5.1. Recrutarea personalului.....18 1.5.2. Selecia personalului..24 1.5.3. Angajarea i adaptarea personalului .....25 1.6. Evaluarea competenei personalului.....27 1.7. Pregtirea resurselor umane i dezvoltarea carierei..30 1.8 Motivarea personalului..30 CAPITOLUL II. Analiza situaiei existente n domeniul managementului resurselor umane la SC G&G ROMANIA SA...43 2.1. Prezatarea general a societii.....43 2.2. Analiza general a managementului resurselor umane....48 2.3. Analiza managementului resurselor umane pe domenii de activitate..51

CAPITOLUL II. Posibiliti de mbuntire a sistemului de management al resurselor umane la SC G&G ROMANIA SA..60 3.1 Optimizarea activitii de analiz i proiectare a posturilor.....60 3.2 Optimizarea activitii de planificare a resurselor umane....61 3.3 Optimizarea activitii de recrutare i selecie a resurselor umane..61 3.4. Optimizarea activitii de evaluare a performanelor..63 3.5. Optimizarea activitii de pregtire a personalului.64 3.6. Optimizarea activitii de motivarea a personalului.......................................65 CAPITOLUL IV. Concluzii67 BIBLIOGRAFIE .....68

INTRODUCERE

ntreprinderea, ca celul de baz a economiei, tinde s se organizeze n vederea atingerii scopului pentru care a fost creat, acesta urmrind supraviuirea i dezoltarea sa. Pentru realizarea acestui scop ntreprinderea trebuie s desfoare o activitate eficient, ceea ce impune o continu adaptare, restructurare i definire a rolului tuturor elementelor care o compun n procesul de organizare.1 In teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca fora de munc", mna de lucru, definind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii. Aceste concepte se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, fr a face trimitere la salariai ca indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educaie, experien i valori specifice. Un pas important fcut n ultimii ani n procesul de organizare a ntreprinderii a constat n regruparea activitilor care au acelai scop, n vederea desfurrii normale a ciclului productiv. Aceast regrupare s-a fcut pe baza funciilor sistemului productiv al ntreprinderii. Funciile managemnetului ntreprinderii sunt elemente eseniale ale organizrii structurale i cunoasterea lor temeinic este deosebit de important (funcia de producie,funcia de marketing comercializare, funcia financiar contabil, funcia de personal). Pentru o foarte lunga perioada de timp, organizarea i activitatea ntreprinderilor au fost subordonate unui singur scop: ndeplinirea funciei economice - satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor/serviciilor lor. De aceea pn de curnd funcia de personal a managementului a fost considerat un accesoriu, relevnd pur i simplu metodele de gestiune a forei de munc ncredinate unui ef de personal, concretizate n aciuni de ordin administrativ, juridic i disciplinar.
1

Prof. Univ. Zahiu Letiia, Conf. univ. dr. NASTASE Mircea, Economia intreprinderii, http://www.bibliotecadigitala.ase.ro

n ultima vreme tot mai muli conductori au neles i acceptat finalitatea social a activitii organizaiilor/ntreprinderilor, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i rolul forei de munc n snul acestora. Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale departamentelor de personal s-au dezvoltat considerabil: eful de personal a ncetat s fie militarul de stil vechi i a devenit director de relaii sociale sau managerul de personal, subordonat direct directorului general. Funcia de personal concentreaz astfel toat problematica privind asigurarea cantitativ i calitativ a forei de munc necesar ndeplinirii obiectivelor, dar este i hotrtoare i n ceea ce privete perfecionarea continu a relaiilor sociale, ndeosebi a comunicrii ntre personal i conducere. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii/ntreprinderi depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Iat numai cteva din motivele pentru care am considerat necesar i de actualitate abordarea acestei teme. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.

CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1.1 Considerente generale n investigarea problematicii complexe a ntreprinderii, se extinde tot mai mult abordarea sistemic, avand la baz teoria general a sistemelor ("Sistemul este un ansamblu de elemente n interaciunea lor dinamic, organizat n vederea realizrii unui scop"). Sistemul de management al ntreprinderii poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari. Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei ntreprinderi/organizaii se realizeaz prin sistemul de management. La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. Ca organism economico-social, ntreprinderea are o structur sistemic, n care diferitele sale componente se condiioneaz reciproc. Totalitatea elementelor componente, n interanciunea lor, consituie mecanismul de funcionare al ntrepinderii, elemente ce trebuie luate n considerare n conceperea i realizarea sistemului de management. Sistemul ntreprindere este structurat n dou subsisteme: subsistemul conductor si subsistemul condus. Cel din urm este susbsistemul efectoriu propriu-zis iar elementele ce-l compun delimiteaz fuciunile (funciile) ntreprinderii (totalitatea activitilor relativ omogen specializate, desfurate n vederea ndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale2): - funcia de cercetare dezvoltare,
2

Foris Tiberiu, Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Transilvania din Braov, 2011

- funcia comercial, - funcia de producie, - funcia financiar - contabil, - funcia de personal - funcia informatic 1.2 Funcia de personal Managementul resurselor umane Funcia de personal cuprinde ansamblul de activiti desfurate n cadrul ntreprinderii/organizaiei3 pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar4. Ne confruntm astfel cu o reorientare a activitii de afacere, care punea iniial accentul pe latura tehnic a activitii. Schimbarea vizeaz finalitatea social a activitii de afacere i s-a materializat n special ntr-o serie de abordri noi ale factorului uman: - considerarea factorului uman ca resursa cea mai important; - tendine noi n tratarea oamenilor; - dezvoltarea preocuprilor pentru selecionarea, instruirea i perfecionarea personalului; - s-a constituit conceptul global de Management al resurselor umane nsuit i aplicat de tot mai muli manageri generali i de specialiti n resursele umane. Funcia de personal nceteaz astfel a mai fi un accesoriu cu accent pus pe de ordin administrativ, juridic i disciplinar. n concluzie, funciunea de personal desemneaz o grupare sistematic, pe baze raionale de activiti specializate, omogene i complementare, desfurate de persoane cu o anumit pregtire de specialitate folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale ntreprinderii/organizaiei. Funciunea de personal s-a transformat, deci, cu timpul n funciunea resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, ceea ce nu reprezint numai o schimbare de
3

n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti, 1998), Yvan Allaire i Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant ntre organizaie i firm; astfel, conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care n prezenta lucrare vom folosi termenul de organizaie 4 Guga Lucian, Antonoaie Niculae - Management, Editura TLN, Brasov 2005

nume ci i de coninut, care se reflect, n primul rnd, n vizunea de perspectiv i n importana strategic a acestui domeniu tiinific. n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de specialiti, privind managementul resurselor umane. n general, managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerea nevoilor angajailor.5 Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane6. Celor patru funcii le corespund activiti anexe i conexe pe care le regasim sistematizate n tabelul 1.1., pe domenii de activitate. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza organizaiei resursele umane astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Obiectivele, stabilite pe termen lung, au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine departamentului de resurse umane, structur a organizaiei abilitat s pun n valoare toate celelalalte resurse de care dispune organizaia n vederea atingerii obiectivelor strategice i imediate. Iniial, managerii ntreprinderii/organizaiei selecteaz personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialitii selectai vor trebui sa fie pregtii pentru o arie larg de activiti ca urmare a diversitii problemelor i activitilor cu care se confrunt profesionitii in domeniul resurselor umane. Colaborarea ulterioar dintre manageri superiori i departamentul de specialitate este eseniala. Dac aceast colaborare exist, managerul general va avea cunotine exacte despre activitile specifice ale resurselor umane i va putea stimula cooperarea eficient dintre compartimele firmei i departamentul de resurse umane. n mod tradiional s-a considerat c rolul departamentul de resurse umane este de consulta, de a oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii. Astzi concepia aceasta a
5 6

Cornescu, Viorel i colaboatorii - Management de la teorie la practic, Universitatea Bucureti, 2004 Cornescu, Viorel i colaboatorii - Management de la teorie la practic, Universitatea Bucureti, 2004 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm

nceput s se schimbe, deoarece n tot mai multe firme departamentul de resurse umane capt autoritate, urmrind ca toate deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.

10

1. Recrutare, selecie, angajare

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie angajarea i repartizarea pe posturi negocierea contractelor individuale desfacerea contractului de munc integrarea noilor angajai evidena personalului controlul respectrii disciplinei muncii stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare evaluarea performanelor fiecrui angajat aplicarea unor forme adecvate de salarizare conceperea de stimulente nepecuniare asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, productivitii muncii, fondului de salarii i salariului individual stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare elaborarea criteriilor de promovare folosirea unor metode adecvate de promovare elaborarea unui plan de promovare organizarea concursurilor de promovare elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal normarea muncii dimensionarea echipelor de lucru descrierea i analiza posturilor, elaborarea fielor posturilor proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar (ROI) elaborarea planului de munc i salarii elaborarea strategiei i politicile de personal crearea unei bnci de date n domeniu ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc elaborarea contractului colectiv de munc negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii organizarea i prestarea unor servicii social-culturale

2. Motivare, salarizare

3. Calificare i perfecionare profesional

4. Promovarea personalului

5. Stabilirea necesarului de personal

6. Strategia i politicile de personal

7. Asigurarea unor condiii bune de munc

Tabelul 1.1. Atribuiile depatamentului de resurse umane7

1.3 Planificarea strategic a resurselor umane

Stanciu ., Ionescu M., Leovardis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003

11

Conceptul de planificare strategic poate fi definit ca fiidn procesul de previziune a activitii organizaiei, ceea ce permite acesteia s stabileasc, sa cunatifice i s meninp n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte i posibilitile oferite de mediul extern piaa pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Astfel, pentru a definii o strategie avem nevoie de informaii despre prezent, trecut i viitor. n viziunea lui Mathis, Nica, Rusu8, planificarea strategic se desfoar n mai multe etape i anume: 1. identificarea i recunoaterea misiunii i filozofiei unei organizaii. n aceast etap sepun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt valorilede baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii; 2. examinarea mediului extern, obinndu-se informaii asupra schimburilor ce au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei; 3. analiza intern, ce const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe; 4. prognoza evoluiei organizaiei care este influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planuri de dezvoltare; 5. aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare. n planificarea resurselor umane deosebim dou dimensiuni: 1. dimensiunea funcional exprim dimensiunea de baz a acestei activiti de personal; se manifest prin procesul continuu i sistematic prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acesteia. 2. dimensiunea temporala deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizoturile de timp aceperite de planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea care se refer la planificare organizaional; exista astfel planul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) i lung;

Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economic, 1997

12

seconsider necesar eleborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menionate. Cerinele unei planificri strategice eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii/organizaei; - obinerea adeziunii ntregului personal pentru derularea activitilor ce decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice asumate; - asigurarea unui climat de implicare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; - motivarea pozitiv pentru indivizii cae obin rezultate perfoamante i stimularea celor care pot atinge acest stadiu; - orientarea fiecrui angajat ctre autoperfecionare.

1.4. Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

1.4.1. Proiectarea posturilor Postul reprezit componenta primar a structurii organizatorice i funcionale a unei ntreprinderi/organizaii. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup caz: colective, birouri, sevicii, ateliere, secii, dapartamente, direcii, direcii generale. Postul poate fi definit ca ansamblul sarcinilor, activitilor i responsabilitilor care presupun un anumit grad de calificare colar si profesional9. Pentru individ, postul reprezint suma activitilor pe care acesta trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de timp determinate, prestaie pentru care, n condiii contractuale, individul este salarizat. Trebuie luate n considerare variabilele mediului exterior (competitori, gardul de pregtire al populaiei active, etc.) dar i variabilele mediului interior (strategia de resurse umane, politica de dezvoltare si resursele firmei). Proiectarea postului ese procesul care permite organizare muncii n conformitate cu sarcinile i cerinele atribuite unui post.
9

Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economic, 1997

13

Exist o seam de factori de care trebuie s se in seama la proiectarea unui post10: 1. continuitatea muncii postul presupune mrimi de intrare, precum i procese i mrimi de ieire care se ndrapt ctre alte posturi; fluxul materialelor trebuie s fie logic; nu se permit stagnri, ntreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru. 2. strategia organizaiei i structura adecvat strategiei Putem concluziona astfel: Proiectarea posturilor este activitatea managerial de atribuire a: 1. obiectivelor intele de atins prin activitile care se deruleaz n cadrul acestuia; reprezint motivaia care a stat la baza nfiinrii postului. 2. sarcinilor activitilor concrete, anticipate sau nu, care urmeaz a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile 3. competenelor natura problemelor asupra crora salariatul poate lua decizii i la limitele n care poate desfura activiti, hotrnd asupra succesiunii, tempoului i duratei unora din acestea. 4. responsabilitilor obligaia salariailor de a asigura calitatea i cantitatea produselor i serviciilor pentru care s-au angajat i de a-i respecta termenele la care vor fi ndeplinite activitile corespunztoare postului.

1.4.2. Analiza posturilor Procesul de proiectare este secondat, fr a avea ns mai puin importan, de procesul de analiza a posturilor. Acesta curpinde activitatea managerial de studiere i evaluarea permanent a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente unui post. De reinut c aceast analiz i evaluare continu nu se raporteaz la caracteristicile profesionale sau comportamentale ale celor care ocup postul. Privitor la aceast latur se vor identifica generic caracteristicile personale ale candidatului ideal: educaie, experien, cunotine, competene, calificri necesare, ndemnare, abiliti, dexteriti.
10

Stanciu ., Ionescu M., Leovardis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003

14

Sunt urmrite de asemenea i informaii privitoare la durata activitilor cere se desfoar, fapt ce permite anticiparea discontinuitilor i interferenelor, precum i a situaiilor de risc. Analiza postului este o activitate important din urmtoare motive: - i ajut pe efii de departamente i pe subalterni titulari ai posturilor s cunoasc n aprofunzime sarcinile i responsabilitile postului; - poate servi ca ghid pentru salariaii care opteaz pentru mutarea pe alte posturi; - identific adevratele intedependee i relaiile de munc; - conduce la eventuala schimbare a sistemului de management; - servete la dezvoltarea carierei salaraiilor; - identific redundanele legate de munc; - servete n mod direct prezentrii posturilor vacante pentru recrutare. Analiza postului poate duce la concluzia c unele posturi sunt suprancracate i altele nu. Etapele analizei postului sunt: 1. definirea obiectivelor analizei 2. alegerea metodelor de lucru 3. identificarea postului 4. strngerea informaiilor 5. descrierea atribuiilor i evidenierea cerinelor postului pentru ocupantul su 6. stabilirea responsabilitilor 7. descrierea postului 8. elaborarea fiei postului i informarea salariailor privind rezultatele procesului. Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a posturilor: - Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului). - Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu s observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a interveni ce, de

15

ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular standard). - Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i obinerea unor opinii). - Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i eficiente de a obine date i informaii relevante despre un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului analizei). - Analiza incidentelor critice (urmrete identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau a performanelor acestuia). - Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor necesare se realizeaz prin observarea direct a activitii angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi, exemple: schema general a procesului, graficul desfurrii procesului, graficul executant-main). - Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a descrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor, precum i pentru a furniza detaliile necesare privind specificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca: instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti matematice, faciliti verbale, etc.). Procesul de analiz are ca prim consecin elaborarea fiei postului - scurt sumar al rezultatelor obinute n analiz. Fia postului este documentul care formalizeaz anagjarea i salarizarea personalului. Cuprinde: 1. denumirea postului, locaia i departamentul din care face parte, numele i funcia titularului 2. numele superiorului direct

16

3. obiectivele postului 4. relaiile cu celelalte posturi pe vertical (superiori i subordonai) i pe orizontal (colaboratori) 5. sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prevzute pentru postul respective 6. atribuiile postului i responsabilitile precum i descrierea sarcinilor, precizarea materialelor folosite i indicaii privind evenntualele atribuii de conducere; indicaii privind autonomia postului 7. condiiile de munc i programul de lucru 8. mediul social. informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii intrerersonale necesare pentru ndeplinirea activitilor specifice postului 9. modul de evaluare i recompensare 10. specificaia postului: studii, experien profesional, cunotine, abiliti etc Fia postului trebuie actualizat periodic, datorit diferitelor schimbri care intervin n procesul muncii. Este foarte important ca fia postului s fie clar, s conin obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale firmei.

1.4.3. Evoluia i reproiectarea postului Managerii organizaiilor trebuie s admit c posturile evolueaz calitativ i cantitativ n decursul timpului. Modificrile care post s apar sunt legate de durata timpului de lucru, a numrului de zile lucratoare din saptmn, modificarea tipul de program de lucru (din program fix n aa numitul program felixibl). Postul ii poate modifica structura i coninutul i datorit introducerii tot mai accentuate a tehnicii de calcul n toate deomeniile de activitate. Toate aceste modificri atrag dup sine necesitatea reproiectrii posturilor, proces pe parcursul caruia trebuie s se in cont de toate trasformrile pe care le-au suferit posturile, urmarindu-se s se elimine posturile care devin lispite de coninut. Reproiectarea posturilor poate fi o etap urmritoare analizei posturilor n cazul n care rezultatele acesteianu au fost satisfctoare n ceea ce privete productivitatea, securitatea muncii sau alte criterii majore.

17

Reproiectarea apare ca necesara i atunci cnd obiectivele organizaiei se modific , precum i n cazul n care se hotrte retehnologizarea. Poate cuprinde aspecte ca: 1. lrgirea/diminuarea atribuiilor i/responsbilitilor titularului postului 2. asumarea de competene i responsabiliti suplimentare n relaiile cu posturile cu care relaioneaz pe vertical. 3. combinarea sarcinilor mai multor posturi i rearanjarea lor 4. redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor 5. diversificarea sau restrangerea aplicaiilor specifice 6. modificarea identificrii postului 7. modificarea cerinelor postului Proiectarea i reproiectarea posturilor trebuie s pun n valoare talentul, calificarea, motivaia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare i s rspund nevoii permanente de comunicare i de participare activ a salariailor la realizarea obiectivelor ntreprinderii/organizaiei.

1.5. Recrutarea i selecia, angajarea i adaptarea personalului

1.5.1 Recrutarea personalului Organizaiile, pentru a avea succes, trebuie sa soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme privind atragerea de personal: identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante i identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare. Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregtit, pot aduce prejudicii mari pentru organizaie.

18

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului.11 Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Aceasta nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare. Procesul de recrutare a resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Exist dou metode de recrutare: 1. Recrutarea interna - job-posting-ul - angajaii sunt intiiai prin diferite mijloace despre diferitele posturi vacante i sunt invitai s solicite funciile respective; este una din modalitile cele mai eficiente, putndu-se recruta personal cu costuri minime. - promovarea sau transferul unor angajai ai ntreprinderii/organizaiei este o alta modalitate de ocupare a posturilor vacante din resurse interne; metoda poate avea un inconvenient i anume acela ca performanele bune ale unui individ la un loc de munc s-ar putea dovedi inferioare altei poziii n firm. Avantaje: - este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul - recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici
11

Pu, Viorica, Comunicare i resurse umane, Ed. Polirom, 2006

19

- timpul necesar trainingului este mai redus - crete motivaia angajailor Dezavantaje: - se pot manifesta favoritisme - la un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de completare a posturilor din personalul existent pot fi depite - s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post. 2. Recrutare extern Se poate realiza prin dou metode: a. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, pentru a nu expune candidatul care are deja un loc de munc la riscul pierderii lui. Aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid i folosete, n special, pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de producie sau diverse departamente administrative din organizaie. n acest sistem exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism, s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. b. Metoda formal se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate, Internet, etc.. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: - favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii. - se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane care au deja competenele cerute de post).

20

- oamenii care vin din afar pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei. Dar exist i o serie de dezavantaje: - evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare. - costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect organizaia, mai puin cunoscut i mai diversificat. - descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc. Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni.

Obiectivele publicitii sunt: - atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atragerea potenialilor angajai cu ali angajatori. -atragerea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. -stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. Ageniile de recrutare lucreaz eficient dar cu tarife mari. Exist uneori riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dac organizaia nu-i formuleaz clar cerinele privind profilul angajailor pe care dorete s-i selecteze. n ultima vreme acest tip de servicii s-a extins i n Romnia, avantajul fiind oferta de expertiz a ageniilor i diminuarea costurilor interne privind resursele umane, mai ales pentru organizaiile care nu fac des angajri. Ageniile de recrutare variaz n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite, dezvoltndu-se o adevrat pia concurenial a acestor servicii de ntreprindere externalizate. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd altele sunt specializate n consilierea angajailor. Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.

21

Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai: se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia; se verific experiena de specialitate. Se stabilete o ntlnire cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile. n sfrit, se compar taxele percepute de diferii consultani n raport cu serviciile aduse. Aceast metod ofer o serie de avantaje, printre care: consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele de rspuns. Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc. Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului. Metoda poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Persoanele interesate vor primi din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list de poteniali candidai. Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie. Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea persoanei pentru a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Dac nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator n baza de date a agenei, aceasta va folosi tehnicile proprii de recrutare pentru gsirea persoanelor potrivite. Cutarea persoanei pentru posturile de conducere sau nalt specializate prin departamentul propriu de resurse umane sau printr-o agenie de recrutare este una dintre cele mai complexe aspecte ale recrutrii. n acest caz este necesar att localizarea i identificarea persoanelor cu calitile i competenele cerute ct i motivarea acestora. Unii angajatori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferte de angajare avantajoase, oferindu-i salariu i condiii de munc foarte atrgtoare, superioare celor avute n momentul respectiv. Principalele tehnici folosite sunt: - fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate.

22

- activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. Structura planului de recrutare. O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adoptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta. Procesul de recrutare are urmtoarele componente12: - Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermediul managerilor, pentru a se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare. - Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de recrutare. - Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor, baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionrilor, deceselor, etc. - Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite. - Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: - Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea - Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare - Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor - Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing

12

Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economic, 1997

23

1.5.2 Selecia personalului Procesul de selecie a personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine. Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoanele care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi energia i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alta poziie. Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a mangementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit pos13t. Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Prin selecie se pun n eviden calitile profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin satisfcut de ceea ce face. Examenul de selecie/repartiie profesional este considerat doar o etap sau sub-program al aciunii complexe de integrare i ncadrare n munc. Cea mai curent form de selecie, alturi de consultarea C.V.-ului i a scrisorii de intenie, o reprezint interviul de selecie. n interviu se pun ntrebri asupra unor domenii pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine pentru a realiza sarcinile funciei oferite. Aspectele abordate n contextul unui interviu privesc:
13

Interesul solicitantului pentru funcie Locul de munc oferit Plata ateptat Disponibilitatea pentru munc Calificarea minim necesar

Creu, Ina, Managementul resurselor umane, note de curs,Ed. U.T.M, 2007

24

Eventualele aspecte specifice

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. C.V. ul i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului. Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduce elementele necesare lurii deciziei de selecie i mbuntirii procesului n viitor. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib bine definit nivelul de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat. n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie, dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc.

1.5.3. Angajarea i adaptarea personalului Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac n acord cu legislaie n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munca ce ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie sa fie adus la cunotin angajatului. Angajatul trebuie sa primeasc o ntiinare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare. Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie sa primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socio-economic, facilitile oferite personalului, ct i informaii referitoare la postul ocupat i sarcinile, competenele, responsabilitile, condiiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul ateptat, persoanele cu care va colabora, etc. n acest sens, se recomand

25

utilizarea unor mape cuprinznd toate informaiile utile pentru noul angajat, precum i repartizarea unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n acomodarea cu noua activitate, ct i n relaionarea cu colegii i superiorii si. Poziia noului angajat Nou angajat n cadrul organizaiei Domeniile la care se refer informaiile - organizaia i compartimentul n care va lucra - atribuiile noului post - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subordonai ncadrarea pe un post nou n acelai - atribuiile noului post departament - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni ncadrarea pe un post nou, n alt - atribuiile noului departament departament n aceeai unitate - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni
Tabelul 1.2. Informaiile necesare noilor angajai

Adaptarea la munc a personalului trece deci prin urmtoarele etape14: Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personalului cu noul loc de munc i condiiile de munc; Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa de noul colectiv; Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cu funciile, obligaiunile i responsabilitile la noul loc de munc. Pentru a orienta i adapta eficient un lucrtor se folosesc dou metode: Metoda oficial sau formal este efectuat de ctre specialitii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaz noului angajat informaii despre ntreprindere, etc. Metoda neoficial sau informal n cadrul grupurilor informale rapiditatea i veridicitatea informaiilor transmise este mai mare, fluxurile informaionale sunt mai directe. Factorii principali de adaptare a personalului:
14

Vrsta;

Pu, Viorica, Comunicare i resurse umane, Ed. Polirom, 2006

26

Studiile; Sexul; Poziia social.

1.6. Evaluarea competenei personalului Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin15. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanelor. Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderi urmrete 3 obiective principale: Scopul administrativ meninerea n funcie, promovarea, transferul, etc. Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor Scopul informaional informarea angajailor privind rezultatele muncii lor i cile

posibile de mbuntire a acestora. Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei situaii concrete: Performana n timpul instruirii Performana la locul de munc Performana n context simulat.

Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente n ntreprindere: - Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete) - Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i examinrile managerilor). Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i subiectiv.

15

Novac, C., Evaluarea performanelor resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2005

27

Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l produce, numrul produselor defecte date, timpul de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n uniti monetare, date de personal. Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului, precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode: Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci. Tehnicile de ordonare a subiecilor sunt: a. Compararea pe ntregul grup presupune existena unuia sau a mai multor evaluatori crora nu li va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu. b. Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul l analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu numele a doi subieci astfel ca fiecare subiect s poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute. c. Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuia gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n care se potrivete. Este metod teoretic. Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciaz individual. Tipuri: d. Scri de evaluare numerice constau n acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite caliti. Cele mai utilizate, dar mai puin obiective. e. Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale. f. Scri standardizate utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referin. 28

g. Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte obiective i este definit coninutul fiecrui punct al scrii. h. Scri de evaluare multiple - conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Listele de control formeaz o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere. i. Listele de control scalate (check list) selectarea de pe o list, care cuprinde un set de comportamente de munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere comportamental are o scar. j. Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod. Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile i una neutr. El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat. Tehnica incidentelor critice difereniaz comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor de ntreprinderi. Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de mbuntire a performanei. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai. Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea, concedierea, demisia angajatului, instruirea i planificarea carierei.

1.7. Pregtirea resurselor umane i dezvoltarea carierei

29

Dezvoltarea resurselor umane include pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestui proces important sunt o rezultant a necesitilor interne ale firmei i sunt n mod direct legate de obiectivele generale ale acesteia. Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac munca mai eficient. Multe organizaii, firme investesc n pregtire i dezvoltae deoarece cred cp acestea le pot aduce creteri de profit. Costurile pregtirii, din acest motiv, trebuie vzute ca o investiie n resursele umane factorul strategic al oricrei organizaii, firme. Recrutarea i selecia angajailor cu cel mai mare potenial nu asigur i nu garanteaz performaelle lor profesionale efective. De aceea, un pas important al managementului de resurse umane ine tocami de asigurarea acestui aspect al orientrii i pregtirii profesionale. 1.7.1. Pregtirea profesional Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincte: formarea i perfecionarea profesionala. Formarea profesional are ca obiectiv dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea urmrete mbuntirtea abilitilor existente. Pregtirea profesional se adreseaz n general noilor angajai, dar acest lucru nu-i exclue din cadrul procesului pe cei cu vechime n munc sau n firm. Deoarece trebuie s rspund nevoilor specifice de pregtire, activitatea de pregtire profesional trebuie s se desfoare pe baza unui plan i s porneasc de la o selecie corect a participanilor, acordndu-se ns anse egale tuturor angajailor s se a-i nbunti performanele. Succesul programelor de pregtire depinde de exactitatea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:16 - Cine are nevoie de pregtire i de ce? Majoritatea pogramelor vizeaz un anumit public int i o anumit problematic, dar este de necesitatea i cunoaterea numrului de angajai care particip. - Cine coordoneaz pregtirea? Programele de pregtire i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane:
16

Stanciu ., Ionescu M., Leovardis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003

30

- efi de departamente - consultani ai departamentelor - experi interni - experi externi - Ce tipuri de abiliti trebuie dobndite? Se stabiliete tematica i finalitatea activitii de perfecionare. - Unde i cum este coordonat pregtirea? n funcie de sepecificul programului de pregtire (teoretic, practic, de baz, interpersonal, integrativ), de costurile i timpul alocat programului se stabilete locul unde se desfoar pregtirea. n funcie de acesta se stabilesc i metodele de pregtire. Procesul de pregtire i dezvoltare presupune deci parcurgerea cu acuratee a mai multor etape (figura 1.1): 1. Determinarea nevoilor de pregtire Aceast etap const n realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiva nevoilor organizaiei se studiaz obiectivele i planurile strategice mpreun cu rezultatele planificrii resurselor umane. A doua latur a analizei o reprezint sarcinile care trebuie ndeplinite n vederea atingerii scopului organizaiei, datele fiind legate de fia postului i evaluarea performanelor. Identificarea nevoilor individuale de pregtire reprezint ultima etap n determinarea nevoilor de pregtire. 2. Stabilirea obiectivelor Ca orice program de pregtire i dezvoltare i atunci cnd beneficiarul este resursa uman se impune formularea unor obiective clare i concise. 3. Metode de pregtire i dezvoltare Exist foarte multe metode de pregtire clasificate n funcie de diferite criterii. Unele sunt aplicabile la nivel managerial, altele la nivelul anagajailor din nivelurile ierarhic inferioare. Cateva metode de pregtire i dezvoltare sunt prezente n tabelul 1.7.1 Metode de pregtire La locul de munc
Instruirea la locul de munc Metoda uceniciei Rotaia posturilor nvarea prin asistare

Metode de pregtire n afara locului de munc


Metoda instruirii i tutorierii Studiul de caz Simularea Jocurile de rol Cursurile formale

31

Cursurile n format video Tabelul 1.7.1 Metode de preg[tire a resurselor umane

4. Implementarea programelor de pregtire i dezvoltare Parcurgerea etapelor anterioare nu garanteaz ns i reuita programului. Managerii trebuie s conving participanii de meritele i avantajele participarii la program, de utilitatea i validitatea programul, de faptul c pot obine realizri att pe plan profesional ct i pe plan personal. 5. Evaluarea pregtirii i dezvoltrii Aceast etap presupune identificarea beneficiilor pe care le are organizaia din implementarea programelor de pregtire. Pentru aceasta va fi nevoie de: - opiniile participanilor modalitate de obinerea a unui feed-back rapid; - aria de cuprindere a instruirii compararea rezultatelor ntre testri iniiale i posttestri arat ce cunotine au acumulat participanii; - schimbarea comportamental participarea la astfel de programe poate aduce dup sine i o schimbare n comportamentul participnailor; - ndeplinirea obiectivelor se determin msura n care s-au ndeplinit obiectivele asumate la demarearea programului. Toate aceste etape sunt precedate de identificarea condiiilor schimbrii organizaionale i a factorilor care influeneaz i care au determinat nceperea procesului de pregtire i dezvoltare.

Mediul extern

32

Mediul intern

Determinara nevoilor de pregtire i dezvoltare

Stabilirea obiectivelor specifice

Metode de pregtire i dezvoltare

Implementarea programelor de pregtire i dezvoltare

Evaluarea programelor de pregtire i dezvoltare

Figura 1.1. Etapele pregtirii i dezvoltrii

1.7.2. Dezvoltarea carierei Cariera reprezint drumul pe care o persoan alege s l urmeze din punct de vedere profesional. O person i poate schimba sau nu cariera n decursul vieii profesionale, iar dac o

33

face considerentele pot fi datorate shimbrilor economice, tehnice sau poate fi vorba de motivaie personal. Gestionarea carierei presupune o gam larg de activiti desfurate din mai multe perspective: planificare individual, organizaional, dezvoltare etc. Astfel este necesar configurarea relaiilor pe care le presupune acest proces att cu planificarea carierei organizaionale (organizaia identific mijloacele i activitile prin care un angajat se poate dezvolta) ct i cu planificarea carierei individuale (individul i stabilete scopurile carierei i identific mijloacele de relizare a acestora. Acest lucru este posibil n cadrul aa numitului sistem de management al carierei, proces prin care o organizaie ncearc s adapteze obiectivele individuale ale angajailor legate de carier la nevoile organizaionale. Dezvoltarea carierei implic o gam larg de activiti, desfurate n principal de departamentul de resurse umane, dar i de fiecare persoan n parte. Procesul implic evoluia profesional a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade i niveluri de pregtire. Activitatea desfsurata de departamentul de resurse umane trebuie s fie ct mai mult orientat pe individ, trebuie s gestioneze eficient personalul alocat i s se implice n activitile necesare n urma procesului de evaluare a perfonrmanelor profesionale individuale, cutnd oportuniti de dezvoltare pentru cei crora le conduc cariera. n general, orice proces de dezvoltare a carierei presupune parcurgerea mai multor stadii: 1. Expansiune dezvoltare sunt dobndite noi aptitudini, cunotinele cresc rapid, iar competenele se dezvolt ntru-un ritm susinut. 2. Stabilizare aptitudinile i cunotinele dobndite n faza de expansiune sunt puse n aplicare, testate, modificate i consolidate prin experien. 3. Maturitate angajaii au un drum al carierei bine stability i evolueaz n concordan cu abilitile, motivaia i oportunitile pe care le au. Fiecare person se dezvolt i ajunge la maturitate ntr-un ritm diferit. Odat atins stadiul maturitii, fie continu s se dezvolte, fie se plafoneaz, stagneaz sau intr n declin. Studiul evoluiei carierei reprezint e etap premergtoare procesului de elaborare a politicilor de dezvoltare a carierei. Studiul se realizeat prin analiza evoluiei angajailor n concordan cu evaluarea performanelor. Aceast analiz poate s indice msurile sau aciunile

34

necesare n vederea schimbrii traseului carierei pentru angajaii cu potenial mare de dezvoltare, prin intermediul unor aciuni specifice de dezvoltare a carierei. De asemenea poate scoate n eviden posibile anomalii, cum ar fi promovarea exagerat (angajai care au fost promovai pn la un nivel la care nu mai pot face fa).

1.8. Motivarea personalului Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totatlitatea motivelor sau mobilurilor, contiente sau nu, care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.17 La baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferite personae la influene externe, facnd-o mai mult sau mai puin receptiv la ele. Aceeai influen extern produce efecte diferite la personae diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. Motivaia este esenial pentru activitatea uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului. n cadrul organizaiilor problema esenial a motivaiei se refer la determinarea mijloacelor prin care angajaii, fiecare cu necesitile i personalitatea sa, pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite. Tipuri de motivaii. n funcie de elementul generator, motivaia poate fi de mai multe forme: - motivaia extrinsec se manifest n plan subiectiv prin triri emoionale , pozitive sau negative; motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic viznd dobndirea de beneficii i utiliti; motivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau aversiune fa de consecine neplcute: sanciuni, penalizri etc. - motivaia intrinsec solidar cu procesul muncii, izvornd din coninutul su specific; are n principal trei surse18: natura muncii, finalitatea sociala a muncii, realizarea

17

Academia Romn Institutul e Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionar explicativ al limbii romne, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1966, p. 656 18 Stanciu ., Ionescu M., Leovardis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003

35

propriei persoane; este mai rezistent n timp i la factori cu aciune contrar dect cea extrinsec i, totodat, are o puternic for de declanare i meninere a activitii. Condiiile care influeneaz motivaiile pentru munc se structureaz pe patru niveluri diferite:19 1. dezvoltare personal studiile au demonstrat c trsturile relative stabile ale personalitii au un rol important n motivarea participrii la munc; 2. cultura muncii normele, valorile, credinele specifice societii n care s-a dezvoltat i a fost educat o persoan vor determina n mare msur comportamentul acesteia. 3. organizarea i infrastructura tehnico-economic a muncii condiii tehnice, organizarea grupurilor de munc 4. situaia de munc modul de practicare i finalizare a muncii, participarea la activiti. Este foarte important integrarea celor patru niveluri. Motivaia se constituie individual, se regsete n contextu cultural dar se cristalizeaz insituional. Mielu Zlate n Psihologia muncii relaii interumane consider c urmtorii stimuli sunt eseniali: 1. stimuli bneti, financiari, economici motivaia economic 2. munca, activitatea profesional motivaie profesional 3. interaciunea dintre membrii grupului de munc motivaie psihosocial

1.8.1. Teoriile motivaionale Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n:
19

Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Paidea, Bucureti, 1981

36

- Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorial a lui Herzberg. - Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams). Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n scoala findat de Frederic Taylor. Adepii acestor teorii privesc munca n termeni structurali diviziunea muncii, rolul seleciei n aezarea omului potrivit la locul potrivit, salarizarea angajailor, promovarea ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor corecte.20 Tot de prim generaie sunt i teoriile behavioriste elaborate de Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. Acestea difer de cele ale precursorilor, deoarece accentual se mut pe potenialul uman: dac nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfcute, atunci omul poate fi determinat s devin mai productiv. Teoriilor motivaionale din a doua generaie le sunt prini Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland. Teoriile lor contrazic teza conform crei organizarea muncii este singura direcie motivatoare care duce la performa i asigur satisfacia n munc. Ei pun n prim plan importana relaiilor umane. Elton Mayo concluzioneaz n studiile sale c anagajaii nu pot fi tratai izolat, ci ca membrii unui grup. Teoria lui Maslow ierarhia trebuinelor. Abraham Maslow elaboreaz o terorie care va reprezenta punctul de plecare pentru multe alte studii, teorie ce este menionat de fiecare dat atunci cand vine vorba despre motivaie. Ramne n istorie ceea ce se cheam Piramida lui Maslow.

20

Stanciu , Ionescu M., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2006

37

Figura 1.8.1 Piramida lui Maslow

Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor.21 Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului . Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui. Dei modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitii academice - imposibilitatea testrii teoriei, neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei legturi ntre comportamente specifice i trebuinele care le determin, modelul fiind relativ simplu i intuitiv a fost mbriat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n care organizaiile le pot satisface. Teoria ERG a lui Alderfer. Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria motivaiei de realizare a lui McClelland. Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu colegii,

21

Dru F. - Motivaia economic, Ed. Economic, Bucureti, 1999

38

prietenii, efii i subordonaii; iar cele de dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare, mplinirea potenialului creativ.22 Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai important i una de la baz. De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale. Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Un model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmtoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare. - persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. - nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. - persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea.23
22

Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performantele individuale si satisfactia personalului, Editura Economica, Bucuresti

23

idem

39

Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) propun o teorie bifactorial a satisfaciei muncii ce va fi mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie. S-a formulat distincia ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.): - factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise; - factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc). nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe: - nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte, o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil situaia de la locul de munc; - sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de cercetare utilizat a vizat numai satisfacia; - metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri. Teorii motivaionale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz.

40

Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de: Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Work and Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echitii. Teoria ateptrilor a lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje. Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz: ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Teoria echitii a lui Adams Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajatorganizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii.

41

Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora. Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ceobin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. Resursele umane ale organizaiei reprezint cea mai important resurs. De fapt resursele umane sunt organizaia. De aceea motivarea corespunztoare a angajailor condiioneaz succesul. Este la alegerea fiecarei organizaii modul n care gsete necesar s i motiveze angajaii. Problema motivaiei este ns esenial pentru nelegerea i explicarea comportamentului organizaional al omului. O bun cunoatere a fenomenelor motivaionale a membrilor organizaii se poate dovedi util pentru direcii ca exlicarea i nelerea diverselor comportamente organizaionale, prevenirea sau ameliorarea unor comportamente datorate intrrii n funcie a diferitelor tipuri de motivaii, sau stimularea creterii motivaiei i evitarea pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea eficienei organizaiei.

CAPITOLUL II ANALIZA SITUAIEI EXISTENTE N DOEMNIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA SC G&G ROMANIA SA

2.1. Prezentarea general a societii 1. Numele societii este G&G Romnia S.A 2. Sediul societii este Constana, Str. Interioar (incinta Comat), nr. 3 42

3. Cod fiscal R 8816137 4. nregistrat la Oficiul Registrului Comerului Constana, sub nr. J13/2339/1996 5. Forma juridic: societate pe aciuni. 6. Obiectul de activitate l constituie producerea i comercializarea materialelor de construcii i amenajri interioare, instalaii termice, hale i structuri metalice. 7. Capitalul social este particular, n sum de 206.020 lei. Trstura definitorie a firmei este accentul pus pe calitate. Filialele se regsesc n oraele mari ale Romniei: Bucureti, Constana, Braov, Cluj Napoca, Iai, Timioara. Scopul firmei este acela de a deveni lider incontestabil pe piaa materialelor de construcii pentru amenajri interioare printr-un sistem eficient de motivare i satisfacere a unui marketing modern i adaptat cerinelor pieei. Aceste principii care caracterizeaz firma, pregtirea i profesionalismul personalului, accentul pus pe calitatea produselor i serviciilor oferite clienilor reprezint platforma global de dezvoltare. Statutul societii este legal nregistrat, prin el reglementndu-se: - denumirea societii; - obiectul de activitate; - capitalul social i aciunile; - modul de majorare i diminuare a capitalului social; - cesiunea aciunilor; - atribuiile Adunrii Generale a Acionarilor; - gestiunea societii i controlul acestei gestionri; - modificarea formei juridice a societii; - rezolvarea litigiilor. Pentru utilitile necesare, societatea are ncheiate contracte pentru furnizarea energiei electrice, apei potabile, telefonie, canalizare. Societatea ine un registru al asociailor n care sunt nscrise numele i prenumele, domiciliul fiecrui acionar, partea acestuia din capitalul social. Societatea evaluat este legal constituit prin ndeplinirea formalitilor prevzute n lege. Societatea nu are n prezent titluri de participare, plasamente financiare i alte imobilizri de aceast natur n alte societi.

43

Grupul dispune de un teren de 2500mp aflat n proprietate, situat n oraul Constana, str Interioar nr.3. Firma a achitat obligaiile datorate la bugetul de stat adic, impozite i taxe. Ea este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului din judeul Constana, sub nr J13/2339/1991, Cod fiscal 8816137, atribut fiscal R. Societatea a ncheiat contractul colectiv de munc i contracte individuale de munc ncheiate cu toi salariaii societii, contracte prin care se stabilesc drepturile i obligaiile celor dou pri. Evidenele personalului sunt inute la zi. Firma este n termen cu plata contribuiilor la Bugetul Asigurrilor Sociale de Stat: contribuia unitii la asigurrile sociale, la fondul de sntate i fondul de omaj. Conducerea societii este asigurat de Adunarea General a Acionarilor. Administrarea societii este realizat de Gabriel Cciuloiu, n calitate de Director General. Activitatea firmei se desfoar n cadrul impus de legislaia de mediu. Deeurile rezultate din activitatea de producie sunt colectate i valorificate. Poluarea sonor este inexistent, unitile de producie desfurndu-i activitatea n incinte nchise, situate la marginea oraelor sau n afara localitilor. Firma evaluat nu prezint litigii nici cu salariaii, nici cu societile comerciale cu care deine relaii contractuale. Volumul i calitatea produciei realizate, este influenat n cadrul societii de starea tehnic i funcional relativ bun a dotrilor existente. Utilajele funcioneaz la capacitate maxim, dar performanele acestora n raport cu cele care se produc pe plan mondial sunt mai sczute. Gradul de uzur este pentru majoritatea utilajelor de 40%. Birourile firmei sunt dotate cu tehnologii moderne. Societatea are n proprietate dou hale de producie, cu suprafaa de 2.200 mp fiecare. Acestea au o structur bun de rezisten seismic i beneficiaz de instalaii electrice, de reea de gaz metan, de instalaii sanitare. Societatea este dotat cu mijloace de transport auto, cu un grad de uzur de 25%. Principalele produse comercializate de societatea sunt:
Produsul Ponderea n total

44

activitate Gips carton parchet cu clic autofiletante diblu cu urub racord de suspendare betonyp ipsos adeziv super 25% 15% 13% 10% 13% 9% 5%

2 3 CLIENII Clienii firmei evaluate sunt exclusiv interni. clieni en detaille clieni reele de magazine i clieni strategici clieni en gross

Principalii clieni sunt:


Nume Consadam SRL Salmad SRL Andexim SRL Atlanta Industries SRL Ambient SRL Construcii Ambient Compania de construcii Carpai Consipet Ponderea n total vnzri 25% 17% 14% 11% 9% 7% 6% 4%

Se observ n topul acestor clieni existena en-gross-itilor, fapt normal dac inem cont de obiectul de activitate al firmei supuse evalurii.

FURNIZORII Principalii furnizori sunt:

Nume Classen Armstrong

Ponderea n total aprovizionri 26% 14% 45

Isover Rigips Betonyp Baumit Onduline Polyglass

12% 10% 8% 6% 4% 3%

Modul de distribuie al produselor firmei este acela de pre-sale(sistem de vnzare n sistem en-gros cu precomand) dar se pot face comenzi i la sediul filialelor. Aceasta const n luarea de comenzi de ctre agenii comerciali i livrarea mrfurilor, din depozitul central, efectuat n ziua urmtoare. Avantajul acestui sistem este acela c toate documentele de livrare se ntocmesc de la firm cu ajutorul sistemelor informatice, neexistnd posibilitatea comiterii de erori de facturare. Prin eforturile pe care le depune, societatea satisface comenzile clienilor n cel mai scurt timp, furniznd materiale de cea mai bun calitate. Societatea a adoptat o politic diferit cu privire la relaiile pe care le are cu clienii, politic bazat pe ncredere reciproc, loialitate i respect, care s-a reflectat n mod pozitiv n atitudinea pe care o are pe pia i prestana pe care a ctigat-o. Activitatea de promovare a vnzrilor se face pe mai multe ci: - dat fiind specificul distribuiei, se face uzual cu ajutorul agenilor comerciali. Am putea spune c este, odat cu vnzarea, o parte component permanent a activitii firmei; - prin banere i panouri publicitare; - prin aciuni specifice de reclam i publicitate. La societatea G&G Romnia, activitatea economico-financiar a anului 2003 poate fi apreciat pozitiv, ntruct veniturile nregistrate au fost mai mari dect cheltuielile efectuate, rezultnd astfel profit. La obinerea rezultatelor economico-financiare a contribuit, a contribuit conceperea i aplicarea unor strategii i politici de meninere i dezvoltare a firmei, corelarea eforturilor financiare i ale forei de munc existente cu transformrile i restructurrile stabilite i cu obiectivele ce urmau s fie nfptuite e societatea analizat. Plecnd de la bilanul contabil pe 2010 se observ c:

46

- activele imobilizate au crescut cu 3,85% fa de 2009, datorit creterii imobilizrilor corporale; - stocurile au crescut cu 9,19%; - datoriile firmei au crescut cu 2,35%; - profitul societii a crescut 270,18%; - fondul de rulment a crescut cu 5,25%, ceea ce arat c firma poate finana activele imobilizate din capitalul permanent; - necesarul de fond de rulment a crescut cu 5,52%. Veniturile firmei au crescut cu 13,48%, din care cea mai mare cretere o dein veniturile din vnzarea mrfurilor Cheltuielile au crescut cu 12,66%, iar cea mai mare cretere o au cheltuielile cu impozitele i taxele. Cheltuielile financiare ridicate au micorat profitul firmei, de aceea trebuie acionat pentru reducerea dobnzilor. Societatea are un grad de independen financiar ridicat. De asemenea s-au nregistrat creteri importante ale rentabilitilor economice i financiare. Per total, activitatea este bun, cu perspective mbucurtoare pentru anii urmtori, n ciuda concurenei mari existente pe aceast pia.

2.2. Analiza general a managementului resurselor umane Structura personalului la 31.12.2010 se prezint dup cum urmeaz:
Indicator Numrul mediu de salariai Numrul de colaboratori Numrul mediu de personal ( 2+3) 2008 658 6 664 2009 551 5 556 2010 500 4 504

Personalul angajat al S.C G&G Romania SA se compune din : muncitori direct productivi, muncitori indirect productivi, personal de conducere i personal tehnic.

47

Principalele categorii de salariai:


Clasificare Numr salariai Salariai direct productivi Salariai indirect productivi Personal de conducere Personal tehnic 2008 664 524 90 20 30 2009 556 440 76 18 22 2010 504 395 69 17 23 Abateri (%) -24,09 -24,21 -23,33 -5,55 4,54

Se observ o reducere cu 24,09 % a numrului de salariai n anul 2010 fa de 2008 i cu 9,35% fa de 2009.

Clasificarea salariailor pe grupe de vrst:


Indicator Numr de salariai sub 20 ani 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani peste 50 ani 2008 664 5 231 280 128 20 2009 556 8 265 177 90 16 2010 504 16 251 155 75 7 Abateri(%) 24,09 220 8,65 -44,64 -41,4 -65

Structura salariailor n funcie de vechimea n munc:


Clasificare sub 1 an 2-5 ani 6-10 ani 11-15 ani 16-20 ani 21-30 ani peste 30 ani 2008 3 75 110 99 230 131 16 2009 6 80 100 115 150 94 11 2010 12 86 108 119 99 75 5

Structura personalului pe nivelul de pregtire: 48

Clasificare coal profesional liceu studii superioare (total) studii superioare economice studii superioare tehnice alte studii superioare

2008 240 374 50 20 26 4

2009 165 338 53 25 22 6

2010 140 308 56 28 23 5

Abateri (%) - 41,66 - 17,64 12 40 - 11,53 25

Structura pe sexe este urmtoarea: Categorie de personal


Femei

2008 219 445

Nr. de salariai 2009 175 381

2010 130 374

Brbai

Din totalul personalului, femeile sunt n numr mai normal innd cont de specificul de activitate al societii. Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil: Gu = Timp efectiv lucrat / Timp maxim disponibil = 285/365= 0,78 Indicatorii circulaiei forei de munc Coeficientul intrrilor = I / N = 13/504 =0,025 Coeficientul ieirilor = E / N = 65/504 =0,128

mic, aceasta fiind o proporie

Coeficientul micrilor totale = (I+E) / N= 78/504 = 0,154 unde: I numrul total al intrrilor de personal n cursul perioadei analizate; E numrul total al ieirilor de personal; N- numrul mediu de personal.
N Nr. crt 1 2 Productivitatea medie anual / persoan Productivitatea medie zilnic 40160,95 93567,96 76561,23 149361,5 94841,27 167719,3 Indicatori 2008 2009 2010

49

Productivitatea medie orar

13366,85

21337,36

23960

Managementul societii G&G Romnia este asigurat de echipa de conducere formata din: Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Funcia

Manager Director economic Director de marketing Director de resurse umane Director Filiala Constana Director Filiala Timioara Director Filiala Cluj Director Filiala Iai Director Filiala Braov

Vechime n munc 30 ani 24 ani 10 ani 15 ani 8 ani 12 ani 10 ani 9 ani 7 ani

n cadrul societii G&G Romnia SA se respect normele de protecie a muncii. In ultimii ani nu s-au nregistrat accidente la locul de munc i nici mbolnviri profesionale. Personalul este remunerat n funcie de numrul de ore lucrate, specializare, calitatea muncii prestate, condiii de lucru. In ultimii 3 ani nu au existat greve. n funciile de conducere sunt propulsai oameni din interiorul organizaiei.

2.3 Analiza managementului resurselor umane pe domenii de activitate Departamentul de resurse umane este condus de directorul de resurse umane i subordonat direct managerului general.

50

n cadrul departamentului activeaz cte un referent de resurse umane pentru fiecare filiala (Constana, Timioara, Cluj, Iai, Braov) avnd n sarcin rezolvarea problemelor de ordin juridic (contracte individuale de munc, contract colectiv de munc, alte decizii care privesc activitatea resurselor umane), fiind n strns colaborare cu departamentul financiarcontabil pentru frunizarea reciproc a datelor de importan major: prevederi contractuale, prevederi legale contabile i financiare. Analiza posturilor Analiza posturilor din cadrul G&G Romnia SA este realizat de ctre Departamentul de Resurse Umane. Metodele i tehnicile folosite pentru realizarea analizei sunt: - interviul - observarea - analiza documentelor existente. Metoda folosit de firm pentru analiza posturilor este analiza orientat asupra posturilor care are n vedere toate elementele, componetele i variabilele posturilor. Se concentreaz pe ceea ce este postul, pe sarcinile i responsabilitile asociate acestuia precum i pe analiza condiiilor de munc. Rezultatul ei este descrierea postului. Mai puin dezvoltat ca metod n cadrul firmei este analiza orientat asupra persoanei. Ca urmare i fia postului conine n special elemente de descriere a postului i mai puine legate de specificaiile postului. Firma are fie de post pentru fiecare salariat n care se stipuleaz sarcinile, competenele, responsabilitile i obiectivele fiecruia. Fiele de post folosite n cadrul firmei cuprind informaii referitoare la: -calificare i experiena necesar; - abilitile i cunostinele necesare pentru ocuparea postului; - obiectivele postului; - sarcinile ocupantului postului; - standardele cantitative i calitative; - relaiile postului cu celelalte posturi. Din analiza fiei de post s-a observat c sarcinile sunt clar definite dar lipsesc o serie de elemente n special din cadrul specificaiei postului: referitoare la comportamentul

51

ocupantului, caracteristicile personale. De asemenea lipsesc i sanciunile n cazul nendeplinirii sarcinilor. Condiiile de studii i vechime pentru ncadrarea i promovarea pe posturile de muncitori, personal de conducere i execuie sunt specificate pentru salariaii G&G Romnia SA n cadrul Contractului Colectiv de Munca i sunt astfel cunoscute i obligatorii pentru tot personalul. De asemenea prin acestea se specific i modul de salarizare pentru fiecare categorie de personal. Proiectarea posturilor Pentru proiectarea posturilor se folosete n special modelul clasic al proiectrii posturilor care are n vedere sarcina tehnica i raionalizarea muncii n general i a posturilor n special. Se au n vedere conceptele de diviziune i specializare a muncii deoarece acestea sunt cile cele mai usoare i mai convenabile de minimizare a costurilor prin minimizarea timpilor pe unittea de produs sau de cretere a productivitii muncii. Abordari i metode ale definirii i proiectrii posturilor Cele mai des folosite astfel de abordari n general sunt: - rotaia posturilor; - largirea posturilor; - imbogirea posturilor; - echipe de lucru autonome. n cadrul G&G Romania SA cea mai des folosit abordare este lrgirea posturilor definit drept mbinarea mai multor sarcini sau combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate ntr-un singur post. n ceea ce privete scopul analizei posturilor i n special modul de folosire a fiei de post, putem spune ca firma le folosete n doua situaii: - pentru evaluarea posturilor, pentru a realiza o ierarhizare a acestora pentru a asigura o difereniere a salariilor ntre angajai cu calificari sau alte atribute asemanatoare. - atunci cand se negociaza sau se renegociaza salariile.

52

Planificarea resurselor umane n cadrul G&G Romania SA se realizeaz de ctre Departamentul de Resurse Umane. Prognozele i planificarea se fac n general pe perioade scurte dar i pe o perioad de 1 an sub forma stabilirii unui anumit numar de salariai ce trebuie nregistrat la sfaritul anului, an n cursul caruia se vor face restructurri. Planificarea resurselor umane presupune: 1. Prognoza cererii de munc. 2. Prognoza ofertei interne i externe de munca. 1. Prognoza cererii interne este realizat de ctre eful fiecrui departament n funcie de numarul de lucrri ce trebuie realizate. 2. Prognoza ofertei de fora de munca are pentru G&G Romania SA o serie de particulariti. Astfel: - oferta interna, reprezentat de salariaii actuali ai firmei care se presupune c pot acoperii posturile i n anul de plan, este greu de estimat deoarece n ultimul timp se nregistreaza o fluctuaie din ce n ce mai mare. Pentru oferta interna nu se folosete nici o metoda specifica, prognozele n acest sens fiind lipsite de fundament stiinific. - oferta externa, reprezentat de piaa muncii, se realizeaz prin studierea acesteia prin urmarirea acelor persoane cu o calificare ce corespunde preteniilor firmei i care sunt dispui s se angajezeze. i aceasta nregistreaz o serie de dificulti i particulariti deoarece: - exist puini care sunt dispui s accepte condiiile pe care le ofera firma (n special pentru posturile care necesit o calificare superioar); - exist puini care s corespund necesitilor firmei. Acoperirea necesarului de personal semnalat se face n special din interiorul firmei, cu toate c se ncearc s se aduc muncitori din afara, inndu-se cont de specificaiile de mai sus. Dificultile de acoperire a necesarului de personal se nregistreaz la anumite categorii, i anume: - personal cu experien n vnzri - personal care s aib cunotine n domeniul materialelor de construcii i care urmez s ocupe posturi n sectorul de comenzi. Personalul care trebuie restructurat se va reduce prin mai multe modaliti:

53

- pensionare; - trimitere n somaj; Pensionarea nu prezint particulariti deosebite, toi cei care sunt la varsta pensionarii sau care ii pot lua o pensionare prematur vor iei la pensie. Concedierile au nsa o serie de particulariti. Prioritile n ceea ce privete concedierea personalului n caz de restructurare sunt stipulate n Contractul Colectiv de Munca, astfel c se va urmari meninerea acelor salariai api i necesari pentru desfaurarea eficient a activitii cu urmatoarele criterii: - masur s afecteze n primul rand persoanele care au alte surse de venituri - contractele de munca ale salariailor ce cumuleaza pensia cu salariul s fie desfcute n primul rand - persoanele care ntocmesc condiii de pensionare - msura afecteaz persoanele care nu au copii n ntreinere - dac msura afecteaz doi soi care lucreaza n cadrul G&G Romania SA, se desface contractul de munca al aceluia care are venitul cel mai mic. - msura afecteaz n ultimul rnd femeile sau barbaii necstorii (divortai, vduvi) care au n ngrijire copii, salariaii n vrst de peste 55 de ani, i salariatele de peste 50 de ani. Recrutarea resurselor umane Recrutarea resurselor umane este o activitate necesar n cadrul G&G Romania SA, datorit fluctuaiei de personal i necesitii acoperirii posturilor noi create sau rmase vacante dintr-o serie de motive. Recrutarea reprezint metoda principala prin care se asigura cererea de personal determinat n urma planificarii resurselor umane. Punctul de plecare il reprezint fia postului construit n urma activitii de analiza i proiectare a posturilor. Se extrag din fia postului acele specificaii ale postului care trebuie ndeplinite de viitorul ocupant i se trece apoi la actvitatea de recrutare propriu-zis. Recrutarea personalului n cadrul G&G Romania SA se realizeaz din doua tipuri de surse: - surse interne; - surse externe.

54

Recrutarea din surse interne se realizeaz prin doua modaliti principale: a. promovari din randul angajailor- se face o evaluare a personalului existent i se aleg acei salariai care au o pregtire ce corespunde cerinelor de calificare ale postului ce urmeaz a fi acoperit i care au un potenial bun, se d un concurs i se selecteaz cel mai potrivit candidat. b. prin rotaie de posturi - se realizeaz n special pentru acele operaii care nu necesit un efort foarte mare i actualii ocupani nu mai pot face fa cerinelor. n acest scop se pregtesc ali salariai din cadrul firmei pentru a putea prelua sarcinile postului respectiv. 2. Recrutarea din surse externe Recrutarea din surse externe se face att prin metoda informala cat i prin cea formala, folosind mai multe tipuri de medii de recrutare. Cel mai des se apeleaz la recrutarea informal. Metoda presupune apelarea la reeaua de cunostine a actualilor salariai. Dei nu este una dintre cele mai recomandate modaliti de recutare dat fiind faptul ca poate genera o serie de discriminari i nu este nici stiinifica, se apeleaza la ea deoarece este o metod care presupune cheltuieli minime. O alt metod utilizat este recrutarea formal care presupune atragerea de candidai direct de pe piaa muncii, din mai multe medii, dupa cum urmeaza: 1. recrutarea pe baz de anunt publicitar n mass media - aceast modalitate nu a avut succesul scontat deoarece la selecie s-au prezentat candidai n foarte mare parte nepotrivii, far calificarea necesara sau far intenia de a desfura o activitate serioas n firm. 2. recrutarea pe baz de anun pe site-urile cu profil recrutare resurse umane 3. apelarea la serviciile firmelor specializate n domeniu Selecia resurselor umane n cadrul G&G Romania SA selecia se realizeaz n mai multe etape, respectnd n principiu etapele principale stabilite n literatura de specialitate. n cadrul contractului colectiv de munca se stipuleaza modalitile de realizare a selectiei. n cazul anagajrii de personal, solicitantul va fi supus unui examen medical i psihologic apoi unui examen de capacitate profesional susinut n faa unei comisii format din 3 membrii, numit de Managerul general, sau unei perioade de proba care dureaza ntre 15-90 de zile n funcie de postul vizat.

55

Din comisia de angajare pot face parte eful de compartiment sau atelier unde se angajeaz. Procesul de selecie este pus la punct i realizat de ctre Departmentul de Resurse Umane n colaborare cu efi de departamente. Procesul de selecie are caracter diferit n funcie de categoria de personal pentru care se face angajarea. n cadrul societii analizate, procesul de selecie parcurge urmatoarele etape: - depunerea CV-ului n funcie de care se va face o triere a candidailor pentru a stabili daca este cazul ca firma sa-i manifeste interesul n continuare pentru ei. - interviul- este etapa urmatoare, n cazul societii fiind i prima care va genera primele particulariti. Astfel: - pentru angajarea de salariai TESA interviul se realizaeaza n doua etape: prima se face de ctre eful departamentului de personal, n care se stabilete daca solicitantul corespunde sau nu cerinelor i se stabilesc condiiile de angajare i salarizare, a doua se realizeaz de ctre Managerul general (pentru posturile importante), care ii d acordul final. - pentru angajarea muncitorilor, interviul este condus de ctre Managerul de personal i eful departamentului n care va lucra viitorul angajat. Indiferent de postul ce urmeaza a fi ocupat, n cadrul interviului se vor urmri: - experiena - calificarea - comportamentul - impresia generala. Ca o urmare a seleciei se realizeaz o urmrire a perfomanei angajailor la locul de munc, n timpul perioadei de proba care este obligatorie. n urma acestei evaluari efii de departamente pot da doua calificative: corespunzator/necorespunztor. Eficiena activitii de selecie se apreciaz n cadrul G&G Romnia SA printr-o serie de indicatori, i anume: - numrul de candidai care ramn n unitate dupa ce au fost selecionai: aproximativ 60%. - cheltuielile cu selecia - care, ca i n cazul recrutrii, nu sunt foarte mari - urmarirea performantei angajatului.

56

Din analiza activitii se observ urmatoarele limite: - nu se face testarea pentru anagajare (teste de inteligen, persoanlitate, aptitudini); - nu se realizeaz o evaluare psihologica nici cu ocazia selciei, nici pe perioada desfurarii activitii. Din aceasta cauz aprecierile n cadrul interviului sunt mai puin fundamentate stiinific. - nu se urmresc efectele deciziilor incorecte, cheltuielile pe care le efectueaz firma n cazul n care angajaii admii n urma seleciei se dovedesc a fi necorespunztori sau pleac la o scurt perioada dupa anagajare. - nu se face o evaluare i o apreciere a angajailor care se dovedesc performani dup anagjare. - nu se realizeaz o comparare a cheltuielilor pe care le presupune salariatul pentru anagajare i pregtire i beneficiile care se obin n urma desfurrii activitii n cadrul firmei. Evaluarea performanelor n cadrul G&G Romnia SA din studiul activitii n cadrul firmei am desprins concluzia c evaluarea salariailor se face de obicei n doua situaii: - cu ocazia negocierii salariilor, caz n care s-a observat c se pune mai mult accent pe evaluarea postului ocupat decat pe evaluarea performanelor ocupantului; - cu ocazia acordrii unor recompense, din fondul de premiere. Evaluarea activitii angajailor din cadrul G&G Romnia SA este realizat de ctre efii de departament, n special n perioada de proba, i uneori de ctre componenii departamentului de personal. Se constat c evaluarea performanelor este folosit doar n scopul acordarii de compensaii, n mod special, i cu o intensiate mai redusa sau pe baza unor metode mai puin sistematice pentru promovare, concediere, pregtire i se face pe baze informale, neexistnd un sistem de metode pus la punct pentru aprecierea anagjailor. Pregtirea resurselor umane

57

Sistemul de pregtire i perfecionare a personalului din cadrul G&G Romania SA prevede iniierea pregtirii personalului funcie de nevoia de formare profesionala a angajailor i de bugetul disponibil pentru formarea profesional. Modalitile de realizare a pregtirii i perfecionarii sunt de doua feluri: - pregtirea la locul de munca; - pregtirea prin participarea la cursuri de specialitate n ara sau n afara. n cadrul societii analizate se practica pregtirea la locul de munc i pregtirea prin participarea la cursuri de specilaitate n ar i straintate. Cursurile care s-u urmat pana acum sunt: - cursuri de perfecionare n management i marketing; - cursuri de specializare n domeniul financiar contabil; - cursuri de perfecionare n domeniul aprovizionarii - cursuri de perfecionare n domeniul prelucrarii automate a datelor; - cursuri de perfecionare n domeniul resurselor umane. Motivarea personalului Din analiza sistemului de salarizare al societii s-a constat ca respect principiile de salarizare propuse de legislaie: - salariul se negociaza; - principiul existenei salariului minim; - salarizarea dupa cantitatea muncii; - salarizarea dupa calitatea muncii; - salarizarea n raport de pregtire, calificare, competen; - salarizare n funcie de condiiile de munca; - confidenialitatea salariului. Salariul de baza al personalului ncadrat n funcii de conducere i execuie din compartimentele funcionale este stabilit pentru fiecare funcie n parte pe nivele de competen. ncadrarea pe nivele de competen se face exclusiv n funcie de aportul adus la atingerea obiectivelor organizaiei. Sistemul de premiere practicat de societate are la baz fondul de premiere. Pentru posturile de conducere premiile se acord de ctre Adunarea General a Asociailor. Pentru

58

ceilali salariai premiile se stabilesc de ctre managerul general mpreun cu efii de departamente, n funcie de cantitatea i calitatea muncii, pentru rezultate deosebite. CAPITOLUL III. Posibiliti de mbuntire a sistemului de management al resurselor umane la SC G&G ROMANIA SA

Propunerile de optimizarea activitii au la baz deficienele constatate n cadrul firmei i sunt formulate ca o serie de recomandri pertinente i propuneri de optimizarea a activitii care pot fi aplicate de ctre conducere pentru mbuntirea situaiei. 3.1 Optimizarea activitii de analiz i proiectare a posturilor Pentru perfecionarea procesului de analiz a posturilor recomandm o structurare a activitii dup cum urmeaz: - stabilirea listei tuturor posturilor existente n cadrul firmei; -alegerea posturilor cheie i a reprezentanilor activitilor; - elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor; - stabilirea persoanelor care vor analiza posturile - alegerea metodelor i tehnicilor ce vor fi utilizate; - informarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru sugestii i avize; - pregtirea analitilor; - alegerea persoanelor care vor fi intervievate; - realizarea analizelor de post i difuzarea acestora celor interesati pentru propuneri i recomandari; - analiza altor posturi ca urmare a analizei posturilor cheie. De asemenea metodele folosite n analiza posturilor pot fi mbuntite prin folosirea analizei orientat pe persoana n urma creia se contureaza

59

specificaiile postului, unul din punctele slabe ale fielor de post. Se recomand deci astfel realizarea unei analize combinate a posturilor orientat att ctre post ct i ctre person, rezultatul constnd n fie de post care s conin elemente de descriere a postului dar i specificaii ale acestuia. Proiectarea posturilor este realizat dupa o abordare clasica. Se recomand reorientarea activitii de proiectare n direcia abordrii i a problematicii motivrii personalului i a satisfacerii nevoilor acestuia, un aspect de o importan major. Abordrile i metodele definirii i proiectrii posturilor trebuie folosite n cadrul unei strategii bine puse la punct. Astefel, restructurrile trebuie secondate le acopere Trebuie s se asigure c lrgirea posturilor nu va determina o suprancrcare a salariailor, nu se vor repartiza sarcini peste sau sub pregtirea celor ce le vor prelua. 3.2 Optimizarea activitii de planificare a resurselor umane Perfecionarea activitii se poate realiza urmnd msurile prezentate n continuare: 1. Prognoza cererii pe fundamente tiintifice. Trebuie s se stabileasca foarte clar lucrrile i cantitatea de lucrri necesar n firm i s se asigure o ncrcare corespunzatoare a salariailor. 2. Imbuntirea condiiilor de munc i salarizare pentru a atrage for de munc din exterior i pentru a pstra mai ales fora de munca care este greu de procurat de pe piaa muncii. 3. Concedierile n cazul restructurrii personalului trebuie s se fac n primul rnd innd cont de performanele anagajailor. Trebuie s se ia masuri de evaluare corect a personalului i s se in cont de rezultate, astfel nct s se menin acei angajai ce au un comportament corespunztor pentru a se asigura realizarea obiectivelor propuse. ndeaproape de analiza sarcinilor rmase descoperite, a salariailor rmai i a msurii n care acestia au capacitatea i pregtirea s

60

3.3 Optimizarea activitii de recrutare i selecie a resurselor umane Optimizarea activitilor de recrutare i selecie presupune adoptarea unei serii de msuri cum ar fi: 1. Recrutarea din sursele interne, n special prin promovare, nu trebuie abandonat dar candidaii care urmeaz a fi promovai trebuie supui unu examen de selecie bine pus la punct, trebuie evaluat corect att activitatea dinaintea promovrii ct i cea n postul n care a fost promovat. Se recomand ca activitatea de dupa promovare s se evalueze periodic, mai frecvent la nceput, pentru c firma s se asigure c angajatul ii justific potenialul. 2. Identificarea posturilor sau domeniilor n care firma trebuie s apeleze la recrutarea extern pentru a impulsiona activitatea firmei i pentru a avea acces la noi tehnici i metode, mai ales manageriale. 3. Cutarea unor surse externe care s ofere un numar ct mai mare de candidai pentru posturile vacante. n aceast idee se poate apela la presa scris prin publicarea unor anunuri astfel concepute nct s atrag pe de o parte un numar mare de candidai, i pe de alt parte s atrag acei candidai care s corespund cerinelor firmei, din cadrul lor putndu-se realiza o selecie eficient. 4. nfiinarea unui centru de pregtire a angajailor. Aceasta este una dintre necesitile cele mai arztoare ale firmei innd cont de faptul c noii angajai nu sunt ntotdeauna familiarizai cu domeniul materialelor de construcii, iar pregtirea n timpul programului de lucru nu ofer rentabilitatea scontat. Msura aceasta va fi dezvoltat n cadrul perfecionrii pregtirii personalului. 5. Urmrirea eficienei activitii de recrutare i stabilirea celor mai eficiente metode. Se pot urmrii urmtorii indicatori: - valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metod; - numrul de candidati care se prezinta n urma unui anun de recrutare. 6. Respectarea metodologiei de selecie prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate: - alegerea preliminar a solicitantilor; - completarea cererii de angajare; - intervievarea pentru angajare;

61

- testarea pentru angajare; - verificarea referinelor; - examenul medical; - interviul final; - decizia de angajare; - instalarea pe post; 7. Contractarea unui psiholog care s ia parte la testarea candidailor. Acesta ar trebui s conceap, s aplice i s evalueze testele, n special cele legate de comportament, atitudini, inteligen ce sunt obligatorii pentru a realiza o selecie cu un grad ridicat de eficien. 3.4. Optimizarea activitii de evaluare a performanelor Pentru mbunatatirea evalauarii activitii salariailor i folosirea eficient a informaiilor pe care aceasta le ofer, din studiul literaturii de specialitate se pot extrage urmtoarele recomandari privind msuri, tehnici i metode, ce consider c pot fi folosite cu succes n oricare firm de pe piaa romneasca ce ncearc introducerea unui management al resurselor umane cat mai eficient i eficace. 1. Adoptarea unei metodologii formalizat i standardizat de realizare a evaluarii salariailor n cadrul firmei. Se poate propune o asemenea metodologie, urmnd urmtoarele etape: - definirea obiectivelor evaluarii: recompense, pregatire,promovare, planificare, concediere-retinere; - stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor, periodicitatea, stabilirea persoanelor responsabile; - pregtirea i mediatizarea cat mai eficient a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; - stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaza s se evalueze: rezultatele, comportamentul sau potentialul; - determinarea criteriilor de evaluare; - stabilirea standardelor de performan, a nivelului dorit i asteptat; - alegerea metodolelor i tehnicilor de evaluare;

62

- evaluarea propriu-zis; - sintetizarea i analiza informaiilor culese; - stabilirea modalitilor de mediatizare a rezultatelor pentru a evita nemultumirile sau reaciile de adversitate; - identificarea cilor de imbunatatire a performanelor i comoprtamentului; - consilierea i sprijinirea celor ce au performane slabe. 2. Folosirea de metode comparative de evaluare a performanelor. Acestea constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. 4. Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performan. Acestea pot fi folosite n special n evaluarea posibilitilor de promovare a personalului sau identificarea necesitatilor de pregatire i perfectionare a acestuia. Este recomandat ca ele s se aplice n corelare cu celelalte metode. 5. Folosirea unor metode alternative de evaluare, care chiar daca pot fi susceptibile de o anumita subiectivitate, uneori pot avea rezultate demne de luat n considerare: - evaluarea de catre subalterni directi; - autoevaluarea; - evaluarea de catre egali. 6. Utilizarea rezultatelor evalurii performanelor n realizarea obiectivelor stabilite anterior. Trebuie ca managementul firmei s in cont de rezultatele evaluarii n acordarea recompenselor, n stabilirea necesitatilor de perfectionare a angajailor, pentru luarea deciziei de concediere sau retinere mai ales n cazul restructurarilor. 7. Pregtirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o activitate de evaluare eficient. Acestia trebuie s cunoasca tehnicile i metodele de evaluare, s cunoasca modul de aplicare al acestora i modalitatea de interpretare i folosire a informaiilor. 8. Gasirea unei modalitati de mediatizare a modalitilor de evaluare i a modului de utilizare a rezultatelor astfel incat s nu dea posibilitatea manifestarii unor reactii de nemultumire sau aversiune. Pentru aceasta este nevoie pe de o parte s se modifice fluxurile i unele circuite informaionale ale sistemului informaional, precum i s se stabileasca o persoana de legatura intre evaluatori i salariai care s asigure o prezentare cat mai comprehensibila a activitatii, i care s aplaneze eventualele conflicte care pot aparea.

63

3.5. Optimizarea activitii de pregtire a personalului Pentru imbunatatirea activitatii de pregatire i ridicare a calificarii salariailor firma trebuie s adopte o serie de msuri, ce presupun o serie de resurse materiale, financiare i umane cu efecte benefice asupra eficienei de ansamblu a firmei. Aceste msuri se refera la: 1. nfiinarea unui centru de pregtir n cadrul firmei n care s se asigure pregtirea noilor angajai, adaptarea lor la condiiile de munca impuse de firm. Aceasta msura se datoreaza pierderilor pe care le sufera firma n perioada de 3 luni de debut a noilor salariai, innd cont c se lucreaza cu dotrile firmei. 2. Perfecionarea angajailor din cadrul Departamentului de Resurse Umane pentru a putea pune n aplicare msurile necesare mbunatirii Managementului Resurselor Umane. Perfecionarea se refera la: - urmarea unor cursuri de psihologie; - urmarea unor cursuri de recrutare i selecie a personalului; - urmarea unor cursuri de evaluatori de personal; - urmarea unor cursuri de managementul conflictelor; - urmarea unor cursuri de managementul motivaiei. 3. Desemnarea unui reprezentailor din cadrul firmei care vor asigura calificarea i perfecionarea personalului. Atribuiile principale se refera la: testarea i evaluarea pregtirii personalului, realizarea de cursuri n cadrul sau n afara firmei, mai ales pentru profesiile deficitare, organizarea de programe de perfecionare a managerilor i specialitilor. 3.6. Optimizarea activitii de motivarea a personalului Pentru perfecionarea activitii de motivare a personalului se pot propune n continuare o serie de msuri: 1. Extinderea salarizarii n acord la toate posturile care permit stabilirea unor norme clare.

64

2. Pentru salariaii din vnzri i marketing s se adopte salarizarea pe baz de comision i salariu fix (acesta din urm fiind mai redus). Acetia trebuie stimulai s gaseasca noi clienti, s vnd marfa la preuri mai bune. 3. S se stabileasc modaliti de plata stimulative pentru efii de departamente i directorii de filial: - premii pentru realizarea obiectivelor stabilite; - alte facicliti care s se concretizeze n stimulente nonfinanciare: acces la cursuri de perfecionare, acces la cluburi, alte facilitati n funcie de interesele pe care le manifesta componenii; 4. Extinderea sistemului de motivare anagajaii: - aprecieri oficiale cu ocazia rezultatelor deosebite; - petreceri organizate cu diferite ocazii; - faciliti acordate pentru accesul n locaii de vacan; - asigurari medicale sau impotriva accidentelor; - planuri de economii pentru membrii unitii; 5. Extinderea recompenselor de natura participativa: aprecieri publice pentru membrii departamentelor care i-au indeplinit obiectivele sau au avut realizari deosebite; - partcipri la profit n cazul unor realizari deosebite. nonfinanciar pentru toti

65

CAPITOLUL IV CONCLUZII

n urma documentrii teoretice precum i a cercetrii practice n vederea elaborrii acestei lucrri s-au desprins mai multe concluzii: Managementul resurselor umane la G&G Romania SA urmeaz linia evolutiv a domeniului la nivel naional i mondial. Este afectat din punctul de vedere al ajustrii efectivelor de personal la condiiile crizei economico-financiare mondiale. Necesitatea acordrii importanei cuvenite fiecrei componente a planificrii resurselor umane, prin aciunile de gestiune curent pregtind modelarea schimbrilor i adaptarea sistemului la particularitile mediului n continu schimbare. Este necesar un management centrat pe om care sa ia n considerare resursa uman drept un atu strategic i s integreze gestiunea resurselor umane n gestiunea strategic a G&G Romania SA. Formarea personalului trebuie s reprezinte o prioritate, considernd-o baza de plecare a strategiei privind dezvoltarea resurselor umane de pe toate treptele ierarhice ale firmei. Implementarea unor politici de cultivare a competenei i a unei solide pregtiri profesionale este vital, considernd c aceasta reprezint o ans n plus pentru orice organizaie

66

modern, pentru asigurarea competitivitii i a unei baze pe care se va cldi experiena practic i colaborarea n cadrul grupului. Este de o deosebit importan de asemnea aplicarea de metodele cantitative de evaluare a resurselor n cadrul procesului de evaluare formal. Se impune necesitatea promovrii unei politici bine fundamentate de motivare a personalului. Acest aspect nu constituie la acest moment o preocupare major a managerului general. Este necesar organizarea controlului social pentru a avea posibilitatea urmririi modului de realizare a obiectivelor stabilite n domeniul gestiunii resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

1. Academia Romn Institutul e Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionar explicativ al limbii romne, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1966 2. Cornescu, Viorel i colaboatorii - Management de la teorie la practic, Universitatea Bucureti, 2004 3. Creu, Ina, Managementul resurselor umane, note de curs,Ed. U.T.M, 2007 4. Dru F. - Motivaia economic, Ed. Economic, Bucureti, 1999 5. Foris Tiberiu, Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Transilvania din Braov, 2011 6. Guga Lucian, Antonoaie Niculae - Management, Editura TLN, Brasov 2005 7. Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economic, 1997 8. Novac, C., Evaluarea performanelor resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2005 9. Pu, Viorica, Comunicare i resurse umane, Ed. Polirom, 2006 10. Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performantele individuale si satisfactia personalului, Editura Economica, Bucuresti

67

11. Stanciu ., Ionescu M., Leovardis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003 12. Stanciu , Ionescu M., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2006 13. Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Paidea, Bucureti, 1981 14. Zahiu Letiia Prof. Univ., NASTASE Mircea Conf. univ. dr., Economia intreprinderii, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

68