CICLO PDCA

O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart, teve Deming como o responsvel pelo seu desenvolvimento e utilizao prtica. Trata-se de uma metodologia gerencial que pode ser utilizada para controle do processo ou para pequenas e constantes melhoria (conhecidas como kaizen). O PDCA e suas quatro fases so mostrados a seguir.

O PDCA deve ser girado sistematicamente, de forma que, a cada volta, haja uma correo das falhas. Girando continuamente, h constantes melhorias no processo. Na fase P (planejamento), devem ser definidas metas e os mtodos para alcan-las. Os mtodos so constitudos de orientaes tcnicas e procedimentos. A fase D (execuo) a de executar o que foi planejado, mas, antes, devem ser providos educao e treinamento adequado ao pessoal da execuo. Nessa fase, tambm sero coletados dados para a fase seguinte C. A fase C (verificao) quando ocorre a comparao das metas definidas em P com os dados coletados na fase D. Na fase A (Agir corretivamente), caso tudo ocorra como o planejado, deve-se manter o planejamento, normalizando as operaes. Caso no seja atingido o planejado, deve-se analisar o motivo para descobrir a causa fundamental e propor um plano de ao para corrigir os problemas. A partir

da, girar o PDCA novamente. A cada volta no ciclo, o processo recebe uma melhoria. Se estiver fora de controle, em algumas voltas voc passa a ter controle sobre ele. Se o processo j estiver sob controle, a cada volta, ele melhora. Esse processo em que h pequenas melhorias (em cada volta) conhecido pelos japoneses de Kaizen. A melhoria do processo s ser alcanada se a ao para correo for tomada com base na causa fundamental. Nesta aula, vimos como exercer controle sobre o processo, conhecemos a metodologia do ciclo PDCA e verificamos como utiliz-la para o controle do processo. Na prxima aula, vamos tratar da padronizao dos processos.

Diagrama de rvore
uma ferramenta muito eficaz que permite fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcanar o objetivo e assim definir uma estratgia de abordagem, ou dar uma viso da sua estrutura. Possibilita desdobrar o objetivo, repetidamente, at se chegar a aes executveis. Deve-se us-lo quando: Uma tarefa especfica complicada e no fcil atribu-la a uma s pessoa; A implementao de uma tarefa bastante complexa. Quando muito perigoso esquecer uma tarefa bsica. Quando existem obstculos que tenham levado ao fracasso tentativas anteriores de execuo de uma tarefa.

Procedimento para elaborao:

Definir o objetivo bsico - tema do trabalho. Colocar o objetivo bsico dentro de um retngulo de linhas duplas do lado esquerda do papel. Definir os meios, os mais gerais possveis, respondendo, sucessivas vezes, pergunta: como fazer?. Esgotada a definio dos meios, fazer uma anlise de viabilidade de execuo dos meios definidos. Definir meios especficos, transformando cada meio geral em um objeto intermedirio. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo intermedirio. Repetir o passo 4 at que se chegue a um nvel de desdobramento que se julgue conveniente como estratgia de ao. (so os meios executveis da rvore). Fazer anlise crtica obtida. (Por qu? / para que?). Acrescentar a coluna de informaes complementares (3 w-1H faltantes)

Fazer uma reviso final da rvore constituda (Figura 1).

Figura 1 - Mtodo para construo de um diagrama de rvore

A Figura 2 apresenta o desdobramento de aes (meios) para se atingir um objetivo.

Figura 2 - Exemplo de um diagrama de rvore

A Figura 3 apresenta o desdobramento de um problema geral (meta global) em problemas menores para estabelecimento de metas especficas.

Figura 3 - Exemplo de um desdobramento de um problema

Para uma melhor anlise, o diagrama de rvore de problemas (Figura 3) pode ser combinado com a anlise de Pareto. REFERNCIAS PESSOA, Gerisval A. Notas de aula da disciplina PDCA e Seis sigma: metodologia e ferramentas da qualidade. So Lus: FAMA, 2010.

Brainstorming
O brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso, preponderamente usada na fase de planejamento (na busca por solues). Este mtodo foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agncia de propaganda. Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de idias acerca de um tema previamente selecionado. Brainstorming significa tempestade mental ou tempestade de idias e tambm pode ser utilizado para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a anlise da relao causaefeito. No braistorming estruturado, todos os integrantes devem dar uma idia quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a preponderncia dos integrantes mais falantes, proporciona a todos uma oportunidade igual para contribuir com idias e promove o envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tmidos. O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idias e todos passam a vez em uma mesma rodada. No brainstorming no estruturado, qualquer integrante lana idias medida que vo surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil para certos integrantes pegar carona nas idias dos outros. Essa tcnica termina quando nenhum integrante tem mais idias e todos concordam em parar. O brainstorming realizado em seis etapas bsicas: 1) Construir a equipe, onde geralmente participam os membros do setor que busca resolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa podero ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e indicar uma pessoa para secretariar a reunio, isto , anotar as idias que cada membro ir ditar. 2) Definio do foco e enfoque, onde o foco o tema principal (o assunto). Geralmente est associado a um resultado indispensvel (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco, necessrio estabelecer o enfoque, que mostrar como o foco ser abordado. Por exemplo, se o foco for frias, poder ser abordado este foco de angulos distintos (enfoques), como por exemplo onde gostaramos de passar frias? ou o que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas frias?. 3) Gerao de idias, onde o que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas, no importando a qualidade destas idias. a) O exerccio dever centrar-se sobre um nico foco j clara e previamente definido.

b) As idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser isentas de crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparata for uma idia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo nesta etapa emitir idias que possam ser associadas s outras j emitidas. c) O participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de censura quanto s prprias e quanto as idias dos demais. A idia dever ser formulada mesmo que num primeiro instante parea ridcula. d) O secretrio dever anotar as idias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica. Quando emitir uma idia, deve express-la em voz alta e anot-la. e) Periodicamente, o secretrio faz a leitura de todas as idias at ento anotadas. Ao trmino de um determinado perodo de tempo (entre 10 e 20 minutos), as idias comeam a rarear e o secretrio poder propor o encerramento, passando para a etapa seguinte. f) Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco, estas sero agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos ou mltiplas respostas. 4) Na concluso, dever ser feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta no foco.

Fluxograma
Os fluxogramas representam todas as etapas que compem um processo completo e esto baseados no raciocnio lgico de execuo de determinado processo de fabricao, procedimento operacional ou estratgias e aes que devem ser implementadas por um conjunto de pessoas. Com a aplicao de um fluxograma em uma tarefa especfica possvel visualizar todas as tarefas que no podem deixar de ser praticadas, bem como, em qual ordem correta devem ser praticadas Quando se desenha um fluxograma, fcil identificar quais so as tarefas que no precisariam estar sendo executadas no processo estudado e fica simples identificar tarefas repetidas e que podem ser simplificadas. Quais so os smbolos utilizados? Com um conjunto pequeno de smbolos j possvel fazer um fluxograma totalmente funcional. Veja o modelo de fluxograma no final do artigo para ter uma idia. O smbolo oval, significa o incio ou o fim de um processo de fluxograma O retngulo, significa uma ao O losango significa onde uma deciso precisa ser tomada O crculo geralmente significa o final de uma pgina ou coluna e mostra que a continuao do fluxograma est em outra pgina ou coluna. Tringulo de cabea para baixo significa arquivamento temporrio. Tringulo normal arquivamento definitivo. Como fazer um fluxograma? Ao contrrio do que se possa pensar, fazer um fluxograma muito simples. Depois que voc comear vai ficar viciado. H cinco passos a seguir na elaborao de um fluxograma. - Escolher um processo especfico que se queira documentar - Escolher os pontos lgicos de incio e fim do processo - Definir quem ir documentar o processo - Documentar os passos reais do processo - Validar a exatido do seu fluxograma com a ajuda dos especialistas nas tarefas Armadilhas de um fluxograma Eliminar passos sem considerar o impacto em outros processos Se voc no identificar claramente seus limites, no incio da elaborao do fluxograma, corre o risco de ficar documentando o processo para sempre. Deixar de incluir os especialistas nas tarefas, no processo de elaborao do fluxograma

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O que e para que serve ? O diagrama de Causa e Efeito a representao grfica das causas de um fenmeno. um instrumento muito usado para estudar: 1. Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade); 2. As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade). Exemplos de diagramas de causa e efeito Os dois exemplos a seguir ilustram os dois tipos de diagrama de causa e efeito. O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que desejamos, isto , um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom restaurante so: instalaes, comida, localizao e atendimento. Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc). O diagrama detalhado colocando as causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e assim por diante at que fique bem claro como obter o objetivo visado.

O segundo diagrama (Diagrama Causa e Efeito: Problema) refere-se a um efeito indesejado, o consumo excessivo de combustvel por um automvel.

Como fazer o diagrama de causa e efeito 1. Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado). 2. Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia. 3. Reuna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opinies, faa um brainstorming. 4. Organize as informaes obtidas, estabelea as causas principais, secundrias, tercirias, etc. (hierarquia das causas), elimine informaes irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os envolvidos. 5. Assinale os fatores mais importantes para obteno do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores crticos). Para organizar o diagrama de causa e efeito, voc pode usar as seguintes classificaes de causas: Os Ms: 1. 2. 3. 4. 5. Mo de obra Mtodo Material Mquina Meio ambiente

6. Medio 7. "Management" (gesto) 4Ps: 1. 2. 3. 4. polticas Procedimentos Pessoal Planta