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Introduccin
El Programa de Aprendizaje provee una revisin de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la Gestin de Servicio Tl, y explica y pone en discusin la teora, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificacin.
Los volmenes centrales vienen acompaados de ttulos complementarios, personalizados para mercados particulares o contextos tecnolgicos. Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL v3 asiste en establecer un acercamiento de gestin de negocios y de una disciplina para la Gestin de Servicio Tl, acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestin de Servicio es un conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de servicios. El ncleo de la Gestin de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor. Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a travs del ciclo de vida, por medio de estrategia, diseo, transicin, operacin, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la accin, una organizacin de servicios es meramente un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrnseco para los clientes.
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ITIL v3 como una Buena Practica Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas apropiado de hacer" Hay una bsqueda continua de mejoramiento
Evolucin Hay una bsqueda continua de mejoramiento. Figura 1-1 muestra como las mejores prcticas se convierten en Buenas Practicas, se transforman en una mercanca, principios aceptados, saberes observados o requerimientos regulares.
Figura 1-1
1.1.2. Qu es un Servicio?
'Una manera de proveer valor a los clientes facilitndole resultados que quieren obtener evitando asumir costos y riesgos especficos' Facilitar resultados: Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados El efecto puede ser: Directamente sobre los recursos y las habilidades asociadas a las tareas y las restricciones El rendimiento en la tarea de un cliente Ej. Procesos de negocio En la Gestin de Servicio Tl (ITIL v3), el cliente es cualquiera que haga uso de un servicio (Tl) para alcanzar sus propios resultados, y puede ser un cliente comercial del negocio o el negocio en si mismo. La diferencia entre un cliente y un usuario esta bsicamente en que el cliente PAGA (directa o indirectamente) por el servicio en nombre del usuario. Un cliente puede ser tambin un usuario.
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Figura 1-2
La Figura muestra cmo el potencial de los servicios es derivado de sus activos: El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente. Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en trminos de cantidad o alcance Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y actualizacin. Se reduce la capacidad inutilizada. Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a travs del cliente sobre la base de trminos y condiciones.
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'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en un contexto especifico' La definicin sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador estn definidos por el proceso relevante y acordado por la gestin.
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Figura 1-3
La extensin del control debe definirse, seguido de procesos de medicin, para permitir controlar y mejorar el proceso
Figura 1-4
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Esta descripcin bsica sirve para cualquier descripcin. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir mtricas, reportes y recomendaciones de mejora. Un proceso debe tener un dueo, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos as como tambin su mejora. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geogrficas, a menudo con variantes complejas, creando diseos y patrones nicos de ejecucin. Los procesos definidos deben estar documentados y controlados.
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Figura 1-5
La Biblioteca Tecnolgica de la Informacin (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno Britnico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnologa de la lnformacin (Tl) estaba siendo manejada. Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volmenes de Soporte de Servicio y Entrega de Servicio. Cada uno de estos volmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tcticos y operacionales. Entrega de Servicio - Tctica Gestin de Nivel de Servicio Gestin de Capacidad Gestin de Disponibilidad Gestin de Continuidad de Servicio Tl Gestin Financiera para Servicio Tl Soporte de Servicio - Operacional Gestin de Incidente Gestin de Problema Gestin de Cambio Gestin de Versiones Gestin de Configuracin La ltima versin de ITIL est focalizada en estabilizar la Gestin de Servicio a travs del ciclo de vida. Un punto importante es que ITIL es una marca registrada
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Figura 1-6
En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl: La estrategia del negocio dicta la estrategia de Tl La estrategia Tl soporta al negocio disertando soluciones de servicio Las soluciones de servicio diseadas son testeadas y desarrolladas para permitir/soportar al negocio Durante la operacin, los servicios son mantenidos para asegurar su rendimiento segn los niveles acordados Para asegurar la competitividad y eficiencia, debe adoptarse un ciclo de mejoramiento continuo Este no es el nico patrn de accin en el ciclo de vida dado que cada elemento provee los puntos de retroalimentacin y control (gobernabilidad)
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Figura 1-7
Importante: El grafico ilustra los desafos continuos de la Gestin de Servicio (y la entrega de servicio). Seria inusual para cualquier organizacin empezar de la nada - as que no hay un punto de entrada obvio al grafico. Este viaje nunca termina - as que no hay una salida fcil.
1.3.3. Estructura
Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseado para un rendimiento sustentable. Entender su estructura La interconexin entre todos sus componentes. Como afectan los cambios al sistema y sus componentes
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Mejoramiento Continuo de Servicio Es una gua instrumental en la creacin y el mantenimiento del valor para los clientes a travs de un mejor diseo, introduccin y operacin de servicios Combina principios, prcticas y mtodos desde la gestin de calidad, gestin de cambio y mejora de capacidad Incremento y mayor escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad de servicio Es una gua para enlazar los esfuerzos en mejoras y los resultados en estrategia de servicio, diseo y transicin Un sistema de retroalimentacin establecido, capaz de recibir entradas de cambios desde cualquier perspectiva de planificacin Basado en modelo Planear, Hacer, Chequear, Actuar en ISO/IEC 20000
Figura 1-9
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Figura 1-10
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Figura 1-11
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Figura 1-12
Figura 1-13
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Figura 1-14
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Figura 1-15
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Gestin de Riesgo Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una informacin actualizada sobre riesgos Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo Tener procesos de tomas de decisin respaldados por un marco de evaluacin y anlisis de riesgos.
Figura 1-16
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Figura 1-17
Figura 1-17 ilustra: Los Modelos de Servicio describen como interaccionan los recursos de servicio con los clientes y crean valor para un portafolio de contratos dada la Interaccin significa que la demanda se conecta con la capacidad de servir. Los acuerdos de servicio especifican los trminos y condiciones de cmo ocurre esta interaccin con los compromisos y las expectativas de cada lado. Los resultados definen el valor creado para el cliente, el cual descansa en la utilidad provista y en la garanta. El modelo de servicio codifica la estructura y la dinmica del servicio, que estn influenciadas por los factores de la utilidad y la garanta entregados al cliente.
Figura 1-18
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Figura 1-19
Figura 1-19 ilustra la relacin entre los tres niveles: 1. 2. 3. lnformacin recolectada dentro de CMDB Alimentacin de la CMS en la SKMS Soporte a la toma de decisiones.
La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho ms grande de conocimiento, por ejemplo: La experiencia del staff Informes de asuntos perifricos, Ej. Nmeros de usuarios y comportamiento, rendimiento de las organizaciones Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas Niveles tpicos y anticipados de las habilidades de los usuarios. Figura 1-20 ilustra: madurez desde el dato al saber.
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Figura 1-20
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Figura 1-21
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sigue
habiendo
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2. Estrategia de Servicio
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida
La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que es: "los clientes no compran productos, compran la satisfaccin de necesidades particulares." Por ello, para tener xito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.
2.1.1. Meta
Para mejorar el impacto de la estrategia a travs del diseo, desarrollo, implementacin y practica de la gestin de servicio: Como una capacidad organizacional Como un recurso estratgico Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estn en sintona con las Estrategias Tl Actividades Principales: Definir el mercado Desarrollar las ofertas Desarrollar recursos estratgicos Prepararse para la puesta en marcha
2.1.2. Objetivos
La Estrategia de Servicios permite una relacin mas clara entre los distintos servicios, sistemas o procesos manejados, con los modelos de negocios, estrategias u objetivos que ellos respaldan. Mejorar el impacto estratgico de la Gestin de Servicio Transformar la gestin de servicio en un recurso estratgico Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o estrategias que ellos respaldan. Proveer el foco de la gestin estratgica en lo concerniente a Servicios Tl
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Figura 2-1
Figura 2-2
Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que surja un punto referencial de valor ms alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia ultimo nos da el "valor econmico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.
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Definir los Servicios para la Estrategia & viceversa Estrategias desarrolladas para los servicios ofrecidos Servicios para la estrategia de Negocios Por ejemplo: Un vendedor de software decide ofrecerlos como un servicio: 1. El vendedor combina la capacidad de desarrollo del software con las capacidades de la nueva gestin de servicio 2. Conjugando las aplicaciones del software de mantenimiento con soporte tcnico, se ha creado un nuevo servicio 3. Al adoptar un acercamiento orientado al servicio que ahora est respaldado por las capacidades de la gestin de servicio, se ha transformado en un negocio de servicio
Figura 2-3
Requisitos de la Actividad: ENTENDER AL CLIENTE En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debera ser el foco primario de la gestin de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos. ENTENDER LAS OPORTUNIDADES Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de un negocio, el cual, luego, permitir la creacin de valor, y es por esto que la organizacin debe entender las oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado. DENTRO DEL NEGOCIO El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de cada estrategia en particular
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Figura 2-4
2.4.1.2
ESPACIO DE MERCADO El espacio de Mercado se define por los resultados que los clientes desean, facilitados por los servicios. Entregar valor a travs de uno o ms servicios representa un conjunto de oportunidades. La entrega de valor aumentara el edificio de relaciones.
Figura 2-5
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Figura 2-6
PORTAFOLIO DE SERVICIO (Expuesto en Conceptos Generales en el prrafo 1.4.2) El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye: Informacin precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y estatus de servicios Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio iniciados por CSI El Portafolio de Servicios asiste con: Priorizar inversiones y mejora la locacin de los recursos. Infundir disciplina financiera necesaria para evitar las inversiones que an no producirn valor.
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Figura 2-7
Portafolio de Servicio (Figura 2-7) consiste en: Catalogo de Servicio 'Men de los servicios activos, aprobados y planeados Subconjunto del Portafolio de Servicios visible a los clientes. Consiste de servicios activos en la fase de Operacin y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo inmediato a clientes actuales o futuros. Flujo de Creacin de Servicio (pipeline) Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado Servicios son puestos en operacin a travs de Transicin de Servicio, luego de completar el diseo, el desarrollo y las pruebas. La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto. Tambin refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejora estn siendo alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseo y Mejoramiento Continuo Servicios Retirados Servicios fuera de fase o retirados Una vez que los compromisos estn completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos Los cambios de portafolio estn gobernados por polticas y procedimientos.
2.4.1.3
ACTIVOS ESTRATEGICOS La Gestin de Servicio es un activo estratgico y debe encargarse de desafos y oportunidades en trminos del cliente, servicios y contratos que respaldar. Invertir en activos confiables es menos riesgoso porque tienen capacidad constante de entrega. GESTIN DE SERVICIO COMO UN SISTEMA DE CONTROL La Gestin de Servicio representa un conjunto de capacidades organizacionales especializadas en proveer valor a los clientes en forma de servicios. Las capacidades interactan entre ellas para funcionar como un sistema de creacin de valor. - Los activos de servicio son la fuente del valor y los activos del cliente son el recipiente (Ver Figura 2-8). - Los servicios tienen el potencial de aumentar el rendimiento de los activos del cliente y agregar valor a su organizacin.
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Figura 2-8
Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente: 1. Los servicios obtienen su potencial de los activos del servicio. Desarrollar y mantener activos de servicio 2. El potencial del servicio se convierte en el potencial del rendimiento de los recursos del cliente. Entender el potencial del rendimiento de los activos del cliente Trazar un mapa de los activos del servicio a los activos del cliente Disear, desarrollar y operar servicios apropiados 3. Aumentar la frecuencia del potencial de rendimiento Simula una demanda adicional para los servicios. Extraer el potencial del activo del servicio Convertir el potencial del servicio en el potencial del rendimiento 4. Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicio y la justificacin de su mantenimiento y actualizacin. Convertir la demanda de los activos del cliente en flujo de trabajo para el activo del servicio 5. Se reduce la capacidad inutilizada. Reducir riesgos para el cliente 6. Los costos contrados por completar la demanda se recuperan de las bases acordadas con el cliente. Controlar el costo de proveer servicios GESTIN DE SERVICIO COMO UN ACTIVO ESTRATEGICO La Gestin de Servicio define el valor de desarrollar activos estratgicos para los proveedores de servicio que respaldan a los clientes, porque: - Permite que los directores manejen modelos de negocio y estrategias ms eficientemente o El costo de servicio y el riesgo de proveerlo pueden ser contabilizados - AUMENTAR EL POTENCIAL DEL SERVICIO Esto es posible a travs de proyectos que desarrollan o mejoran las capacidades y recursos a la vez que aumentar la eficiencia en el uso de activos mejora su capacidad. El objetivo clave de la Gestin de Servicios es mejorar el potencial del servicio en sus recursos y capacidades. AUMENTAR EL POTENCIAL DEL RENDIMIENTO Aumentar el Potencial del Rendimiento justifica a los clientes el procurar un servicio y asegura el alineamiento entre los proveedores de servicio y las necesidades de los negocios. Esto se logra respondiendo preguntas como: Cul es nuestro nicho de mercado? Qu es lo que el nicho quiere? Podemos ofrecer algo nico en ese nicho? El nicho ya esta saturado? Tenemos el portafolio de negocios correcta para un nicho dado? Tenemos el correcto catalogo de servicios para un cliente dado? Esta cada servicio diseado para respaldar los resultados requeridos?
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DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO El aumento en el Potencial del Rendimiento lleva a un aumento del cliente por el servicio. La demanda del servicio es acompaada por la compensacin recibida por los niveles de servicio, basados en el tipo de acuerdo. Los niveles de servicio mas altos alcanzados aumentan la compensacin. Un aumento en la demanda de servicios del cliente tambin lleva a una baja en el costo de proveer unidades de servicio adicionales, por el efecto de los costos fijos.
2.4.1.4
ESTRATEGIA
La Estrategia es crtica para el rendimiento: - Un proceso puede ser representado en un modelo, alrededor del cual una estrategia puede construirse. - La Estrategia no garantiza el xito - se requiere examinarla para hacer que encaje en un contexto o situacin especficos - implica pensar tanto como hacer. Figura 2-9 ilustra el establecimiento de la Estrategia de Servicio.
Figura 2-9
EVALUACION ESTRATEGICA La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un ncleo de diferenciacin podra ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las capacidades actuales o relevar patrones que le prestaran decisiones y objetivos a las estrategias futuras: 1. Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo? Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades de aprovisionamiento, capacidades tcnicas o estructuras de soporte globales. 2. Cul de nuestros servicios es el mas provechoso? El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'. 3. Cul de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho? 4. Qu clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas? El valor puede ser monetario, social u otro. 5. Cul de nuestras actividades en la cadena de valores es las ms eficiente y diferenciada?
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Figura 2-10
EXPLORAR EL POTENCIAL DEL NEGOCIO Los proveedores pueden estar presentes es muchos espacios y deben analizar su presencia (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Analizar el potencial del negocio en los espacios sin atender o en los que estn poco atendidos La vitalidad de largo plazo depende de respaldar, cambiar y madurar las necesidades, y de explotar oportunidades El anlisis permite identificar oportunidades (actuales o futuras) Priorizar las inversiones en activos de servicio basados en el potencial del mercado (y aquellos que deben evitarse) sealando: - Servicios a ofrecer (Portafolio de Servicios) - Clientes a servir (Portafolio de Clientes) - Factores crticos del xito - Espacios de mercado mal atendidos Modelos de servicio y recursos - Pautas del Servicio y Catalogo del Servicio. - Valor prioritario y estratgico - Inversiones requeridas - Objetivos financieros (incluyendo beneficios) - Riesgos involucrados - Polticas restrictivas
ALINEARSE CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Entender la relacin mutual entre clientes y nichos de mercado: La estrategia usualmente determina el emplazamiento de los espacios y viceversa, liderando los cambios a travs del tiempo. La estrategia de los proveedores debe alinearse con los resultados deseados por el cliente - pensar en nichos de mercado
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DIFFERENTIACION EN NICHOS DE MERCADO Los factores crticos del xito determinan si los proveedores son competentes en ofrecer servicios o no: accesibilidad, plataformas de entrega, tiempos lderes, disponibilidad, etc. El uso de ndices (Figura 2-11, sig. pgina) o escalas para enlazar el rendimiento con los factores determinan la curva de valor. Establecer la separacin entre la curva de valores para determinar la propuesta de valor ofertada en los servicios a travs de un punto de referencia El punto de referencia (benchmark) puede estar basado en las ventajas de la industria, los rivales ms cercanos o las alternativas ms atractivas para los clientes. La percepcin del cliente puede medirse en alguna escala o ndice aceptado dentro de la industria o regin. Mejorar a partir de una mejor combinacin de servicios - eficiencia y efectividad
Figura 2-11
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Figura 2-12
Objetivos Aplicar prcticas comparables para Gestinar el portafolio de negocios Maximizar el valor mientras se Gestinan riesgos y costos Valor del Negocio El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la documentacin de servicios. SPM demuestra valor a travs de la habilidad para anticipar cambios y de mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a travs del ciclo de vida, hacindolo valoradle para: Tomar decisiones en trminos del plan apropiado para la Transicin de Servicio, Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio. La Gestin de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La realizacin de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes estn mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados. SPM busca reducir costos a travs de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio. Conceptos Bsicos La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinmico y continuo con los siguientes mtodos de trabajo: Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la informacin del portafolio. Establecer el Portafolio de Servicio - La creacin actual para el Portafolio de Servicios. Puede ser tan extenso como decir: Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos pueden formar del Flujo de Creacin de Servicio). - Recolectar informacin de los servicios existentes y propuestos. Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros. - Establece la "concentracin estratgica" - Responder las preguntas determina los resultados de SPM
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2.5.1.1 Roles
Gerente de Producto Es un rol central dentro de la Gestin del Portafolio de Servicios. Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida Coordina, orienta y es dueo del Catalogo de Servicio Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes Reconocido como el experto en materia de Lneas de Servicio Evala las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologas, y las necesidades emergentes de los clientes.
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Figura 2-13
Valuacin del Servicio Calculo financiero y asignacin de valor monetario requerido por Tl y los negocios para la entrega de servicios basada en el valor acordado de los servicios. - Resumen del negocio para entender exactamente que se esta entregando de Tl - Medios para llegar a un comn acuerdo sobre que es un servicio, los componentes y - el costo y valor actual Modelar la Demanda Conocimiento anticipado de uso de recusas por el negocio e identificar como Tl soporta la demanda - Identificando el costo total de la utilizacin (TCU) - Prediciendo impactos financieros de demandas de servicio futuras - Modelo para:
Identificar requerimientos de fondos Identificar variaciones y sus manejos Asistir en la gestin de la demanda de servicio
Gestin del Portafolio de Servicios - Se usa para tomar decisiones acerca de si el servicio debe ser provisto internamente. - Entender estructuras de costos aplicadas a la provisin de servicios para tomarlos como referencia en el costo de servicio contra los competidores
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Conformidad - Muestra que se estn empleando practicas contables consistentes y apropiadas - COBIT, ISO/IEC 20000, Base l II pueden ser usados para asistir - BASEL li (tres pilares de gran estabilidad en los sistemas financieros)
Mnimo capital requerido Estudio de supervisin Disciplina del mercado (condiciones)
Dinmicas de Costo Variable (VCD) Un anlisis de VCD se usa para identificar un cambio marginal en la unidad de costo resultado de adherir o restar una o mas unidades de servicio. Tal anlisis es de ayuda cuando se lo aplica con vistas de analizar los impactos esperados de eventos como adquisiciones, cambios del Portafolio de Servicios o alternativas de aprovisionamiento de servicio. En el rendimiento de VCD, el proveedor debe asegurar que: - Analizar y entender la extensin de
Variables que impactan el costo del servicio Sensibilidad a aquellos elementos que varan y
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Identificar un cambio marginal en la unidad de costo - adhiriendo o sustrayendo una o mas unidades de un servicio
2.5.2.1 Roles
Gestin Financiera Tl Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa) Provee el costo de informacin para la Gestin de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad regular de acuerdo a los asuntos financieros
Figura 2-14
2.5.3.1 Roles
Director de Demanda Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades Participar en la creacin de Acuerdos de Niveles de Servicio. Monitorear toda la demanda y la capacidad Dirigir el potencial de los recursos individuales Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA) Los esquemas influenciaran la demanda. Ejemplo de esquema: Las tcnicas de la Gestin de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones especficos.
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