INDICE

Las Generaciones de la Calidad. Pg. 3

a) b) c) d) e) f) Concepto de la Calidad. Elementos de la Calidad. Caractersticas de la Calidad. Evolucin de la Calidad. Generaciones de la Calidad. Conclusiones.

El Proceso de Mejora Continua en las Empresas, sus Proyectos y la Implementacin de las Tecnologas de la Informacin como Soporte de un Sistema Administrativo Total Integrado. Pg. 12 a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) Introduccin. Marco Terico. Mejora Continua. Proyectos de Mejora Continua. ISO 9000 / 14000 / QS 9000. Limitaciones. Reingenieras. Limitaciones. Clase A. Limitaciones. Tecnologas de Informacin. La Falacia. Conclusiones.

Normas de Calidad dentro de una Empresa de Clase Mundial Japonesa: Toshiba. Pg. 20 a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) Introduccin. Empresa de Clase Mundial. Marco Terico. Situacin Problemtica. Desarrollo. Alcance de las NDC. Calidad en las actividades internacionales de Toshiba. Aseguramiento de la Calidad y Seguridad de los Productos. Calidad en sus Actividades de Aprovisionamiento. Calidad en el Factor Humano y el Entorno Laboral. Conclusin.

Calidad en el Servicio de una Institucin. Pg. 24

a) b) c) d) e) f) Introduccin. Marco Terico. Antecedentes. Problemtica. Propuesta de Solucin. Conclusiones.

Benchmarking como herramienta competitiva. Pg. 26

a) b) c) d) Introduccin. Marco Terico. Definicin de Benchmarking. Aspectos. D1) Calidad. D2) Productividad. D3) Tiempo. D4) Categoras. e) f) g) h) Metodologa para la aplicacin del Benchmarking. Garantizar el xito de los estudios de competencia. Panorama Competitivo Mexicano. Conclusiones.

Bibliografa. Pg. 30

LAS GENERACIONES DE LA CALIDAD

INTRODUCCIN Concepto de la calidad
La calidad es valor tico, que genera actitudes y comportamientos permanentes en el trabajo de los individuos, grupos y organizaciones, consiste en alcanzar los estndares mximos deseables en todo lo que realizamos en beneficio de los dems, principalmente en los clientes. (De la Cerda Gastelum). La calidad representa la conformidad total con el uso-objetivo de los bienes y servicios que se ofrecen y la satisfaccin absoluta de quien los recibe, consumidores o usuarios, a un costo que les represente un valor adecuado. El Dr. Philip Crosby la define como el cumplimiento de los requerimientos y especificaciones de un producto o servicio. El Dr. Edward Demming seala que la calidad es el alto grado de uniformidad en la produccin. El Dr. Karou Ishikawa considera que la calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas econmico, til, y satisfactorio para el consumidor. El Dr. Joseph Juran la coincide con la adecuacin al uso y el cumplimiento de las especialidades.

Elementos de la calidad
Las necesidades particulares de cada organizacin son nicas y diferentes, por lo tanto se han establecido normas sectoriales, nacionales e internacionales de calidad con el propsito de homogeneizar y brindar una uniformidad en los sistemas de calidad. Es por esta razn que los objetivos, procesos, productos y prcticas individuales de cada organizacin influyen en el diseo e implantacin del sistema de calidad. En el caso de las reas de servicios los elementos principales son: y y y Planeacin de la calidad. Control de calidad. Mejoramiento de la calidad. a) b) La planeacin de la calidad que se define como un proceso capas de satisfacer las metas de calidad bajo las normas y condiciones operativas. El control es el proceso que permite llevar a cabo las operaciones de las reas bajo condiciones controladas, de acuerdo con el plan de calidad satisfaciendo cada una de las metas especificadas para la calidad. El mejoramiento de la calidad es el proceso que pretende alcanzar nuevos niveles de desempeo superiores a lo planeado.

c)

Caractersticas de la Calidad
La calidad: y y y y y No se controla, se produce proactivamente. Esta basada en la prevencin, no en la deteccin de defectos. Se basa en el mejoramiento constante, en los procesos y su mejora depende de la medicin y realimentacin permanente. Se asegura des su origen, en la compra de insumos, en la ejecucin exacta del trabajo desde su principio. Esta orientada al consumidor o usuario, sus opiniones, necesidades y expectativas deben integrarse en el diseo de productos y servicios.

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Es la responsabilidad de todos, pero la mayor parte de las causas para no alcanzarla se originan en el diseo de los sistemas que corresponden a niveles directivos. Esta orientada a prioridades y depende de la capacidad de innovacin y participacin de los empleados en los procesos. Es la capacidad de hacer las cosas bien desde la primera vez, con un estndar de cero defectos y la medida de la calidad sea el costo del incumplimiento. Empieza, evoluciona y se consolida con la educacin.

Evolucin de la Calidad
Los antecedentes del origen se acompaan del estudio cientfico de la administracin, cuando en la segunda parte del siglo XIX, se inicia la revolucin industrial, con este gran cambio se vio favorecido el crecimiento de investigadores relacionados con nuevas formas de hacer las cosas, es cuando los pioneros de la administracin inician sus investigaciones para buscar una mejor forma de realizar las cosas para obtener mayores beneficios en las industrias y en las empresas, Federick W. Taylor. Henry Fayol, Elton Mayo, Max Weber y muchos mas son los contemporneos de la sustitucin del hombre por las maquinas, como resultado paralelo se inician los procesos de investigacin para realizar las actividades correctamente. Los lideres industriales del Japn reunidos en el club de industriales de Tokio, el 13 de julio de 1950, en monte Hakone. El Dr. Deming comento si utilizan el anlisis estadstico para construir calidad es sus productos, pueden sobrepasar su reputacin de mala calidad en los prximos 5 aos, no solo se refiri a la calidad sino tambin a las responsabilidades de los gerentes y se pusieron a trabajar conociendo sus responsabilidades y aprendiendo mas acerca de ellas. (Bowles Jerry). La alta direccin japonesa lo crey, lo aprendi y lo practico, todos los conceptos errneos de la administracin financiera y cientfica occidental cambiaron. La calidad es la causa de los efectos que son la produccin, la productividad y la competitividad. Son seis etapas o generaciones las que se han tenido relacionadas con el estudio y aplicacin de la Calidad Total.

Generaciones de la Calidad
La primera generacin de la calidad es conocida como la calidad por inspeccin formada por las aportaciones de varios investigadores como el Dr. Edwars Deming, el Dr. W.A.Shewhart, el Dr. Armad Feingenbaum y el Dr. Joseph Juran. El Dr. Shewart en 1925 desarrollo las tcnicas de control estadstico de procesos y graficas de control. Los 14 puntos de Deming son: (Broka Bruce). 1. Crear una constancia en el propsito para la mejora del producto y del servicio, debe orientar a una cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin, brindando una visin a largo plazo. Adoptar una nueva filosofa, asumiendo el nuevo papel del liderazgo para ser congruente con la globalizacin de economas. Terminar con la dependencia de la inspeccin para lograr la calidad, a travs del uso de herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias, y el despliegue de la funcin de calidad. Terminar la prctica de decidir negocios en base a los precios, minimizar los costos operando con un solo proveedor, terminando prcticas de abastecimiento sobre la base del precio, establecer relaciones a largo plazo basadas en la lealtad y la confianza. Mejora constante para cada proceso, la bsqueda continua para hacer mejor las cosas disminuye costos, prevenir defectos y mejore el proceso conociendo la respuesta de los consumidores, vendedores y proveedores.

2. 3.

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Instituir la capacitacin en toda la organizacin, aplicando a todos los niveles de la empresa. Adopte e institucionalice el liderazgo, que surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Los lderes son capaces de eliminar alas barreras que impiden que el personal y las nuevas tecnologas alcancen sus niveles ptimos de rendimiento. Elimine el temor, que nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas empresariales y la autoridad basada en la aplicacin de castigos. Soportados en una cultura que esta basada en promover la competencia interna fuera del lugar, el abuso emocional y fsico por parte de los directivos. La creatividad es el motor del mejoramiento de la calidad. Derribar las barreras entre las reas del personal, deben trabajar en equipos, con metas comunes como estrategia de la administracin moderna de las organizaciones. Diseando nuevas estructuras organizacionales.

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10. Eliminar los carteles y lemas que imponen una tarea para los trabajadores y lo dejan sin posibilidad de contribuir con nuevas ideas, conocimientos y aportaciones en beneficio de la propia organizacin. 11. Eliminar las cuotas numricas para los trabajadores y metas numricas para la direccin, hoy las cuotas de trabajo de personal pueden imponer un freno u obstculo para la calidad y la productividad. 12. Eliminar las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea realizada, todos aquellos factores que no permiten que el trabajador sienta orgullo por sus actividades. 13. Institucionalizar un programa de capacitacin para todo el personal, partiendo de la base que la capacitacin produce un cambio inmediato de conducta, con efectos importantes a largo plazo. 14. Involucrar a todo el personal en la transformacin, hacer que trabaje todo el personal de la organizacin para lograr la transformacin, impulsando el compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. Otra aportacin importante de Deming fue el crculo de Deming que representa los pasos del cambio planeado, donde las decisiones se toman cientficamente y no en base a apreciaciones. (Guajardo Edmundo). y y y y Planear Hacer Verificar Actuar

Planear definiendo la visin y las metas. a) b) c) d) Se establece el objetivo de la mejora. Se realiza un diagnostico para determinar la situacin actual. Se propone una alternativa de solucin. Se define el plan de trabajo.

Hacer se pone en prctica el plan de trabajo. a) Se establece un control para seguimiento. b) Se utilizan herramientas como la grafica gant o lista de verificacin de tareas.

Verificar se validan los resultados obtenidos. a) Se comparan con los planeados. b) Se establecen indicadores de resultados. Actuar se sistematiza y automatiza el proceso. a) Se documentan los cambios realizados. b) Se asegura la continuidad de los beneficios. La segunda generacin de la calidad es el aseguramiento de la calidad y Juran quien fue el primero en tratar los aspectos plenos de la calidad a nivel direccin que lo distingue de aquellos que solo expusieron tcnicas especificas. La aportacin mas importante de Juran es su triloga de la calidad que consiste en: (Juran Joseph). y y y Planeacin de la calidad. Control de la calidad. Mejora de la calidad.

Acciones de planeacin de la calidad: Se trabaja para integrar los cambios y nuevos diseos de formas permanentes a la operacin normal del proceso buscando no perder lo ganado. Acciones de control de la calidad: Un proceso no se puede mejorar si antes no esta bajo control o sea que su variacin tenga un comportamiento normal. Los procesos que no estn bajo control presentan la influencia de causas especiales de variacin, cuyos efectos son tan grandes que no permiten ver las partes de proceso que se deben cambiar. Las oportunidades de mejora son externas al proceso. Acciones de mejora: Van encaminadas a realizar cambios en el proceso que nos permitan alcanzar mejores niveles de promedio de calidad para lo cual hay que atacar las causas comunes mas importantes. La adecuacin al uso implica que todas aquellas caractersticas de un producto que el usuario reconoce lo benefician. La calidad en el diseo asegura que el producto satisfaga las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que se le va a dar. La calidad de conformancia es el proceso de elaboracin de un producto o servicio y tiene que ver con el cumplimiento de las especificaciones de proceso y diseo. La disponibilidad es otro factor de la calidad de la adecuacin al uso tiene que ver con el desempeo y la vida til del producto. Y por ultimo el servicio tcnico tiene que ver con el factor humano de la compaa. (Juran Joseph). La tercera generacin de la calidad es el control de la calidad total. De acuerdo a Ishikawa practicar el control de la calidad (CTC); es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas econmico, el ms til y satisfaga las necesidades reales del consumidor. (Ishikawa Karou). y y y El CTC es responsabilidad de todos los empleados de la empresa y reas que la conforman. Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos, exige trabajo en equipo. En el CTC los mandos medios sern tema frecuente de discusiones y criticas, ser entonces mejor estar preparados.

Las actividades de los crculos de calidad son parte del CTC: y y Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo. (no producir). Orientacin hacia el consumidor, no hacia el producto.

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El proceso siguiente es el cliente, hay que derribar las barreras organizacionales. Utilizar los datos o nmeros en las presentaciones, mtodos estadsticos. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa. Administracin interfuncional, por medio de comits.

Los seis pasos para lograr el CTC son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinar las metas y objetivos. Determinar los mtodos para alcanzar las metas. Dar educacin y capacitacin. Realizar el trabajo. Verificar los efectos de la realizacin. Emprender la accin apropiada.

Un crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad, voluntariamente dentro de un rea de la organizacin, sus principales objetivos son: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Autodesarrollo. Servicio voluntario. Actividades de grupo. Participacin de todos los empleados. Utilizacin de tcnicas de control de calidad. Actividades ntimamente ligadas con el lugar de trabajo. Vitalidad y continuidad de las actividades de calidad. Desarrollo mutuo. Originalidad y creatividad. Atencin a la calidad, a los problemas y a la mejora contina.

Los directores son los primeros que deben participar en la formacin de los crculos de calidad, desde la lata direccin, los mandos medios y los supervisores, hasta los responsables del control de calidad, se inicia logrando que los trabajadores se responsabilicen de las actividades por realizar en el circulo y en toda la compaa, se continua con el seleccionar y alcanzar la participacin de otros trabajadores como lideres de los crculos, los mismos supervisores son lideres naturales que tiene varios trabajadores a su cargo y conocen muy bien los problemas de la compaa, los crculos funcionan con los pasos siguientes: Se elige el tema, meta o rea de la compaa por estudiar. a) b) c) d) e) f) g) h) Se dan las razones por las cuales se ha seleccionado el tema. Se considera la situacin actual. Se analizan las causas que originan el problema. Se determinan las alternativas y se toman decisiones. Se evalan los resultados. Se prevee que se repita el problema, estandarizando el proceso. Se consideran otros problemas alternos. Se planifica el futuro.

La cuarta generacin de la calidad es la mejora continua de la calidad, el objetivo principal al implantar un sistema de calidad de acuerdo a Crosby, es alcanzar cero defectos, y propone cuatro principios absolutos para la administracin de la calidad: (Crosby Philip). y y y y La calidad implica cumplir con los requisitos. La calidad proviene de la prevencin. El estndar de calidad es cero defectos. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

Para lograr grandes mejoras la direccin debe de estar convencida que tiene un problema de calidad, que tienen que entender el problema y aplicar los principios anteriores, que se debe cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que causan problemas. La direccin misma debe aceptar que es su responsabilidad cambiar los patrones de cultura de la organizacin, educar a todos y cada uno de los trabajadores de la empresa, deben aprender los conceptos fundamentales de la calidad y entender los objetivos de calidad que les corresponden, implantar un sistema de comunicacin interno en la compaa. Se habla de las seis c de la calidad que son: y y y y y y Comprensin. Compromiso. Competencia. Comunicacin. Correccin. Continuidad.

Los pasos para el mejoramiento de la calidad que plantea Philip Crosby son : i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t) u) Compromiso de la direccin. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad. Establecer estndares de medicin. El control de los costos de calidad. Crear una conciencia de calidad. Establecer acciones correctivas. Planear el da de cero defectos. Educacin al personal. Fijar metas de calidad inalcanzables. Eliminar las causas de error en los procesos. Reconocimientos a los trabajadores involucrados. Consejos para lograr la calidad. Repetir todo el proceso.

La quinta generacin de la calidad es la reingeniera de procesos, que nace como una necesidad de las organizaciones para la modificacin de sus estructuras, procesos y procedimientos para realizar las actividades que le representen una ventaja competitiva con relacin a otras compaas que se encuentren en el mismo mercado. Michael Hammer seala que buscar una mejor manera de hacer las cosas representa para la compaa una mejora continua. (Morris Daniel & Brandon Joel). y y y y y Las decisiones deben ser tomadas con base a la informacin que tiene la empresa, datos confiables, veraces y oportunos. Aprovechamiento de la tecnologa con la que cuenta, buscar la incorporacin de nuevas tecnologas en todos los procesos clave de la empresa. Administracin evaluada por el cliente, que finalmente es el punto final a quien estn dirigidas todas nuestras acciones. Implantar nuevas formas de operacin de los procesos para que los empleados cumplan oportunamente con sus actividades en beneficio a los clientes atendidos. Modificaciones y cambios en la estructura que facilite y eficiente los procesos administrativos, disminuyendo costos y tiempo.

La reingeniera se necesita cuando: y Hay un crecimiento en la competencia de las empresas que producen bienes o servicios similares a los que tiene la empresa.

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Se requiere de innovacin para mejorar la eficacia y eficiencia de la organizacin. Cuando se pretende mejorar sustancialmente la manera de hacer las cosas. Cuando los procesos se pueden realizar con menos costos y en menos tiempo.

La reingeniera de procesos se puede alcanzar cuando se: 1. 2. 3. Se desarrollan lderes incansables y comprometidos. Se forman equipos de lato rendimiento, con buenos profesionales. Se tiene una visin del futuro y un lder conocedor del proyecto.

La sexta generacin de la calidad es la rearquitectura de la organizacin, que se presenta cuando todos los integrantes de una empresa se tienen que preparar para enfrentar un cambio o crecimiento de la organizacin, el convertir la capacidad de produccin de una empresa a niveles superiores requiere de la preparacin previa de todas las unidades de negocios para que puedan asumir sus nuevos retos, son varias las estrategias que se pueden hacer para lograrlo las siguientes son las mas importantes. y y y y y Empowerment. Downsizing. Outsourcing. Just in time. Benchmarking.

En el Empowerment se busca la formacin y la educacin de los trabajadores provocando y facilitando la toma de decisiones y un cambio en su actuacin, con mayor responsabilidad en sus acciones. (Blachard Ken). En el Downsizing que se conoce como el adelgazamiento de estructuras, se pretende alcanzar una disminucin de la fuerza productiva excedente que se ha formado en la organizacin con el paso de los aos, pero desafortunadamente ocasiona liquidacin tambin de trabajadores que pueden ser clave para la empresa. (Johansen Robert & Swigart Rob). En el Outsourcing se pretende disminuir el peso estructural de una empresa, con estrategias de negociacin que subroguen o subcontraten servicios para la empresa que no son bsicos, solamente los complementarios disminuyendo el numero de trabajadores con los que cuenta, y logrando incrementar la eficacia y eficiencia de sus procesos. El justo a tiempo inicia en su primera etapa con la estrategia oriental basada en la disminucin de los inventarios en el rea de produccin a travs de lograr el compromiso de los proveedores, trabajadores y distribuidores de una empresa, se busca contar con la materia prima en el momento preciso para iniciar los procesos productivos y al termino de estos la entrega oportuna a la cadena de distribucin para eliminar los costos relacionados con el almacn de producto terminado. En la actualidad no solo se pretende involucrar a las reas de produccin y manufactura sino tambin a todas las otras reas de la empresa como son mercadotecnia, ventas, administracin, personal, finanzas, sistemas, investigacin y desarrollo. Logrando que todas las reas se convertirn en unidades de negocios y que cuenten con los insumos necesarios para lograr los ingresos, resultados y beneficios por la alta direccin. El Benchmarking es un proceso que en su origen se enfocaba al estudio del mejor competidor de un mercado, tratando de conocer sus estrategias y fortalezas que lo colocaban en ese lugar, muchas empresas imitaban, estas fortalecen pero en muchos casos se convirtieron en empresas similares al mejor competidor, siendo casi replicas empresariales. Con el tiempo los investigadores han propuesto, que los estudios de la competencia estn fundamentalmente ubicados en el conocimiento de las ventajas del mejor competidor y su anlisis detallado en el propsito de buscar a travs de ellas un modelo o diseo que pueda ser congruente con las capacidades y necesidades reales de la empresa que las estudia, con esto los resultados se han incrementado logrando que la mayor parte de las empresas conserven y revitalicen sus culturas corporativas.

Conclusiones
y y y La calidad esta basada en los principios y valores que forman parte de la cultura corporativa de una organizacin, son clave del xito en un sistema integral de calidad. La participacin del personal, previamente sensibilizado garantizan el logro de la implantacin de un sistema integral de calidad en la organizacin. Los sistemas y procedimientos deben estar identificados como parte de las actividades prioritarias en los procesos productivos y operativos de las organizaciones para garantizar que el sistema integral abarque todas las partes fundamentales en la compaa. El conocer los antecedentes de la calidad facilita a los directivos, gerentes y mandos medios as como al personal y trabajadores de contacto, la aceptacin de un cambio que facilite contemplar una mejora continua en las funciones, actividades y tareas asignadas. El sistema integral de calidad disminuye los costos que se generen en la organizacin cuando no se tiene contemplado ni controlados los procesos prioritarios de operacin. El contar con un sistema integral de calidad soportado con un modelo de direccin por calidad son los elementos principales para disminuir el riesgo en ambientes con cambios continuos y dinmicos, facilitando alcanzar la permanencia en los mercados atendidos por una compaa.

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EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN LAS EMPRESAS, SUS PROYECTOS Y LA IMPLEMENTACION DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION COMO SOPORTE DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO TOTAL INTEGRADO.
INTRODUCCIN
En el entorno de la constante competitividad de las empresas por conseguir altos estndares de desempeo, diferencias de calidad que las haga competitivas ante otras empresas y los retos actuales de segmentacin de bloques de mercado, monopolios y fusiones como estrategias de globalizacin, surgen necesidades e iniciativas de valorar a la empresa desde un punto de vista mas concreto, mas humano, mas exigente; analizando todos los recursos, procesos, entornos y marcos en los que se desenvuelven las compaas. Por un lado, algunas compaas con alto poder adquisitivo confan ciegamente en que la certificacin de un proyecto de mejora contina o de verificacin de altos estndares o incluso, la implementacin en la compaa de las mas avanzadas tecnologas de informacin, pueden lograr la mejora continua y la calidad total dentro de la organizacin.

La intencin es diferenciar el alcance que se tiene cuando se implementa un proyecto de mejora continua que considera realmente al factor humano, con la implementacin de tecnologas de informacin, adems de la interaccin que debe existir cuando se implementan las tecnologas de informacin con los proyectos de mejora continua, ya que muchas veces se piensa en la implementacin por separado, pensando que este hecho por si solo, har que la compaa marche bien. Tambin acotaremos los alcances de un proyecto de verificacin de estndares y un proyecto de mejora continua. En el entorno mencionado, debemos inicialmente identificar que la mejora continua proviene desde la cuarta generacin de la calidad y es un marco donde las empresas ya no vislumbran problemas de calidad, sino que tienen la visin de mejorarla de manera permanente, convirtindolo en un estilo de trabajo comn en la organizacin. Inicialmente despus de enriquecernos con sus cuatro principios absolutos de calidad, (Cosby Philip, 1994) puntualiza la prevencin como principal ingrediente para erradicar errores. Tambin la reingeniera de procesos (Hammer Michsel, 1993) en un contexto contemporneo de proyectos de reorganizacin de la empresa. Marco Terico Para entender mejor el propsito de lo antes comentado, es necesario inicialmente, entender algunos conceptos que usaremos. Mejora Continua
Este es un proceso constante del mejoramiento de los sistemas de calidad de la compaa, de todos los procesos de negocios de la misma y de la mejora situacional de calidad de vida del personal que la integra. Los siguientes, son algunos de los puntos estratgicos que la compaa de consultoria Oliver Wigth propone que deben ser monitoreados constantemente y evaluados como parte del proceso de la mejora continua:

1. 2. 3. 4. 5.

Proceso de Planeacin Estratgica. Gente y Equipos de personas. Proceso de Control total de calidad y mejora continua. Proceso de desarrollo de nuevos productos. Proceso de planeacin y control.

Proyectos de Mejora Continua Estamos haciendo las cosas bien? Estamos en el canal correcto para llegar a tener un desempeo de clase mundial? Son algunas de las preguntas frecuentes de la alta gerencia de nuestros das. Las respuestas pueden reflejar los niveles actuales de desempeo y revelar reas de oportunidad significantes en nuestra empresa. Para encontrar las respuestas y el camino correctos, hay que hacer muchas mas preguntas. Es un hecho que hoy en da debemos vincular los proyectos de mejora continua con el concepto de empresas de clase mundial. Los proyectos de mejora continua datan desde la gestin de la calidad total de Philip Crosby, quien deja a un lado el tema sobre las caractersticas de una empresa con problemas de calidad y comienza a definir las caractersticas del mejoramiento de la calidad, o el concepto de reingeniera (El camino del cambio), que aporto Michael Hammer, que significa abandonar los procedimientos viejos y mirar el trabajo de una nueva forma que exige crear el producto de una compaa o servicio y entregarlo con valor agregado al cliente. En la etapa contempornea, tenemos muchos proyectos de certificacin que buscan mejorar los procesos internos de las compaas para mejorar la calidad, el servicio al cliente y la optimizacin de todos los recursos de la compaa.

ISO 9000/14000/QS 9000

Estos proyectos de mejora, aunque no de alcance tan importante en cuanto al mejoramiento de todos los procesos de la compaa, habra que mencionarlos. El programa completo y experto que prepara a las empresas para su certificacin en ISO/QS-9000 de la A a la Z de Perry Jonson, por ejemplo, esta diseado para aquellas compaas que se encuentra en la etapa inicial del proceso de implementacin ISO/QS-9000 de principio a fin. Esta preparacin garantiza la certificacin en un intervalo de 3 a 5 meses. El programa sugiere los siguientes puntos de consultora: y y y y y y y y y y y y Auditoria de verificacin. Resumen general de ISO/QS 9000. Desarrollo del manual de calidad. Redaccin de procedimientos. Enlace con la oficina de registros. Seleccin del representante de la gerencia. Implementacin de procedimientos. Capacitacin en auditor lder ISO/QS-9000 y auditor interno. Asesoramiento en auditorias internas. Asesoramiento en acciones correctivas. Capacitacin del representante de la gerencia. Asesora durante la auditora de registro.

Guindonos por unas de las empresas de auditora de ISO 9000 ms importantes (SGS), encontramos que un proyecto de certificacin en ISO 9000 audita los siguientes captulos de revisin para su revisin en una organizacin, tomando en cuenta todos los elementos que componen cada uno de estos puntos: 1. 2. 3. 4. Sistema de calidad Herramientas de planeacin y desarrollo de documentacin Estructura documental del sistema de calidad Control de documentos

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Desarrollo del manual de calidad

Limitaciones
Muchas veces recordamos a ISO 9000 bajo el lema Escribe lo que haces y haz lo que escribes, es decir, tener documentado todo lo que hacemos y seguir estrictamente todos nuestros procedimientos. Esto significa que este tipo de proyectos slo abarca los procesos de calidad de la empresa en cuanto a documentacin y constancia de calidad, pero si se trata de ver procesos como servicio al cliente, reduccin de niveles de inventarios y en si, la rentabilidad de todas las operaciones de la compaa, e incluso factor humano, tenemos que optar por otro tipo de proyecto. De cualquier forma ISO 9000 no esta peleado con otro tipo de proyectos y puede convivir con ellos. Para cerrar el punto de ISO 9000, presentamos el programa de implementacin de la A-Z, de la compaa consultora Perry Jhonson que generalmente se inicia con un anlisis de GAP, por medio del cual, el consultor compara el sistema de calidad de la organizacin, si existe, con los elementos de ISO/QS 9000. Este anlisis de GAP tambin identifica cualquier inconformidad con los requisitos y recomienda los mtodos necesarios para alcanzar el cumplimiento. Reingenieras Si nos preguntamos: : Si yo estuviera recreando esta compaa hoy, dado lo que yo se y dado la tecnologa actual, a que se parecera? La reingeniera de una compaa significa hacer los sistemas viejos a un lado y volver a empezar. Pero cualquiera que quiere aplicar la reingeniera a una compaa necesita algo ms. La reingeniera empieza con el ensayo y error para contestar a la compaa que emprende antes de que inicie su proceso. Definiendo la reingeniera formalmente se tendra que emplear un poco de filosofa, pues es fundamental el repensamiento y el rediseo radical de los procesos para poder alcanzar importantes logros en la compaa en cuanto a costos, calidad, servicio y velocidad. Pero a su vez, Hammer dice que esta definicin contempla cuatro palabras clave: 1. 2. 3. 4. Fundamental; Se refiere a que la gente de negocios debe hacerse preguntas bsicas acerca de sus operaciones actuales. Radical; La segunda palabra de la clave en la definicin de Hammer en su libro se deriva del latn radix, que significa raz. Para el autor, la reingeniera tiene que ver con la reinvencin de los negocios. Dramtico; Se refiere a que los cambios esperados mostraran un cambio claramente definido en toda la empresa. Procesos; La ms importante para Hammer, ya que comenta que la gente de negocios no esta orientada al proceso; sino a tareas comunes, en la gente, en salir de los problemas cotidianos y eso hace ms difcil la tarea de implantacin.

En el capitulo cuatro de su libro de reingeniera, (Hammer lo llama El nuevo mundo del trabajo), habla de la reingeniera de procesos. El autor comenta que cuando un proceso es llevado a reingeniera, el trabajo de cada empleado toma mltiples dimensiones, los departamentos funcionales cambian la forma en que hacen las cosas, los gerentes dejan de actuar como supervisores y de hecho, se perciben algunos sntomas como los siguientes: Cambian las unidades de trabajo. De departamentos funcionales a equipos de procesos. y y y Cambios en el trabajo. El trabajo pasa de simples tareas a tareas multifuncionales. Cambio en los papeles de la gente. La gente pasa de estar controlada a tener empowerment. Cambios en la preparacin del trabajo. Termina el entrenamiento y comienza la educacin.

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Enfoque en las medidas de desempeo compensacin y reconocimiento en los resultados. Medir para monitorear el desempeo y reconocer en todo momento los buenos resultados. Cambios avanzados en cuanto al criterio. Pasar del desempeo a la habilidad de hacer las cosas. Valorar el cambio. Hacer a un lado la sobreproteccin y pasar a la productividad. Cambio en la administracin. Dejar la supervisin y comenzar con la direccin. Cambio en las estructuras organizacionales. Dejar las estructuras de mltiples jerarquas y volverlas planas. Cambios ejecutivos. Dejar atrs a la gente que hace planes y pone metas y volverse a los lderes.

Limitaciones
Creo importante mencionar que Hammer es un visionario excelente para los negocios del futuro, pero al pensar en esto, no podemos dejar de evocar el caso de Thomas J. Peters y Robert H. Watersman (En busca de la excelencia, 1984) , o incluso a cornejo (El ser excelente); donde encontramos que ambas obras vienen a reafirmar la teora de que es necesaria la rearquitectura o reingeniera de las compaas, pero es tan o mas importante comenzar con la reingeniera de valores de las personas que laboramos en las empresas. Frases como: La educacin es la base de la sociedad (Marx), La calidad comienza con la educacin (Ishikawa, 1994); solo vienen a confirmar que este rediseo va ms all de considerar el entorno externo de la empresa. Todo esto es reincidente cuando analizamos En busca de la excelencia, donde solo el 25% de los ocho principios, son cuestin de estrategia y el otro 75% propuesto se refiere a actitudes, acciones y necesidades intrnsecas del ser humano que se requieren para poder llegar a la excelencia. La vinculacin de reingeniera de procesos y reingeniera de valores es una excelente propuesta en pro del aumento de la calidad no slo de los procesos de negocio de la empresa, sino de la calidad laboral interna de la gente, y de sus valores. Y ya que estamos inmersos en el tema de valores, es el turno de hablar de otro proyecto de mejora continua de ms alcance: Me refiero a Clase A.

CLASE A
Inicialmente hablbamos de empresas de clase mundial. Este concepto se refiere a empresas cuyos procesos de negocio (todos) se desarrollan de manera excelente, es decir, con altos ndices de calidad y con los indicadores de desempeo ms altos y eficientes. Clase A abarca tambin el anlisis y evaluacin de aspectos que podran parecer solo de recursos humanos, o de aspectos intrnsecos de la gente, sin embargo, es ah donde encontramos una diferencia radical con otros proyectos. El calificar aspectos como lo hace la lista de verificacin de Oliver Wight, empresa de consultara, como: y y y y y y Compromiso de la gente con la excelencia. Cultura. Confianza. Trabajo en equipo. Diseo de trabajo. Educacin y entretenimiento.

Esto le da un cambio radical a este tipo de proyectos, ya que si bien es cierto que todos los dems proyectos se debe tener estas caractersticas, Clase A adems de involucrarlas, las califica como parte de un proceso de mejora continua en la compaa.

Existen aspectos muy marcados por los cuales se implementa un proyecto de mejora continua, cualquiera que este sea, y Clase A no es la excepcin, por ejemplo: y y y y y y y Reduccin de costos. Reduccin y control de inventarios. Acercamiento de marketing y manufactura. Lograr una ventaja competitiva. Uso eficiente de los recursos. Satisfacer las necesidades de los clientes. Mejorar el servicio a clientes.

Podramos decir que estos son los aspectos clsicos por los cuales una compaa podra trabajar y contratar los servicios de consultara de una empresa. Pero, Qu hay de los aspectos que tienen que ver con el factor humano? Varios autores como: Oliver Wigth, (Clase A) Theodore Hitt (Que hacen a las organizaciones clase mundial 1999), o Robert Allison (The Journal of education 199); coinciden en que el aspecto bsico para la implementacin de cualquier sistema y/o soluciones esta basado en la cultura de la organizacin. La resistencia al cambio de la gente es la barrera mas comn que se puede encontrar en una empresa para su logro y es por eso que se debe revisar, evaluar y controlar. Por lo tanto, Clase A o empresas de clase mundial podran definirse como un sistema de personas trabajando con disciplina, siguiendo polticas y procedimientos apoyados por soluciones informticas, utilizando datos nicos para lograr altos niveles de servicio a clientes y productividad, simultneamente. Este proyecto involucra 50 preguntas enfocadas a la mejora continua, las cuales son: Compromiso con la excelencia, Planeacin estratgica, Benchmarking, Planeacin del negocio, Costo de productos, Compromiso con la gente y equipos de gente, Cultura, Confianza, Trabajo en equipo, Diseo de trabajo, Educacin y entrenamiento, Compromiso con la planeacin, Programacin y control, Planeacin de ventas y operaciones, Administracin de inventarios, Planes de ventas, Planeacin financiera, Reporte y medicin, Simulaciones, Contabilidad del proceso de pronsticos, Administracin de las ordenes del cliente, Programacin de operaciones de calidad y produccin, Programacin y planeacin de compras, Programacin y planeacin de la capacidad, Planeacin y control de la distribucin, Integracin de la planeacin de nuevos productos, Control de cambios, Compromiso con la calidad total y mejoramiento continuo, Enfoque al cliente, Relaciones con el cliente, Eliminacin continua de desperdicio, Uso de la calidad total y mejora continua, Recursos e instalaciones, Flexibilidad, Costos y calidad, Relaciones entre compras-proveedores, Kanban, Velocidad, Simplificacin de procesos contables, Compromiso con las medias de desempeo, Desempeo del plan de produccin, Desempeo de ventas, Desempeo de la administracin de inventarios, Desempeo del plan maestro de produccin, Desempeo de manufactura, Desempeo de las operaciones de calidad, Desempeo de entregas de proveedores, Desempeo de listas de materiales, Desempeo de registros de inventarios, Desempeo de rutas de trabajo, servicio al cliente, Asociacin con el cliente y nivel de vida. Partiendo de esta base formal, los puntos especficos que podemos contemplar como cambios importantes paralelos a las mejoras de procesos en la implementacin de este proyecto o de la mencionada reingeniera de los valores, serian los siguientes: y y y y y y Cambios importantes de actitud y pensamiento. Hacer el trabajo. Romper paradigmas. Entendimiento del proceso de negocio. Educacin (que) y entrenamiento (como) continuos. Cambiar la forma en que el personal hace su trabajo. (ms flexibilidad).

y y

Eliminar actividades que no agregan valor. Promover la mejora continua como un proceso formal y tomarlo como una cultura de trabajo.

La forma en la que se organiza generalmente un proyecto de mejora continua, es nombrando a un lder general (Torchbearer), Un comit ejecutivo (Steering committtee), un lder de proyecto intermedio y formando varios equipos del proyecto.

Limitaciones
Las posibles limitaciones de Clase A, son que, primariamente, no es un proyecto muy difundido ni conocido por muchas empresas, por lo que se desconocen los alcances del mismo. Esto hace que proyectos como la reingeniera se vean viejos, pues muchas compaas no lo han vivido. Y por otro lado, proyectos de corto alcance como ISO 9000 sean muy comerciales. En segundo plano, podemos citar que Clase A se basa en la implantacin de MRPII ( manufacturing resource planning), y no esta mal, ya que este mtodo a pesar de haber vivido varias etapas en la historia, sigue vigente en sus bases. Sin embargo, la visin de Oliver Wigth es de seguir estrictamente la lista de verificacin y no salir de ese esquema. Aunque podemos pensar que han surgido nuevas tcnicas de trabajo y sobre todo nuevas tecnologas de informacin (nuestro siguiente tema) que bien podran mejorar los resultados de una implementacin de Clase A y de muchos otros proyectos.

Tecnologas de Informacin
Este tema es muy extenso, por lo que nos limitaremos a acotar el alcance de estas tecnologas y su aplicacin con los proyectos de mejora continua y su interaccin con la gente (que es la parte ms importante en una implantacin). En los ltimos aos y ante el constante cambio de la tecnologa de informacin, muchas estrategias de negocios estn basadas en soluciones modernas como: MRPII (1960, definido en este segmento), ERP (1990, enterprise resource planning), SCM (supply Chan Management), CRM (customer relationship Management o incluso e-business (200). Sin embargo, creo que todas estas modernas soluciones no son esenciales para obtener el grado de clase mundial. Estas soluciones (varias de ellas filosofas de trabajo), van acompaadas comnmente de la implantacin de algn software o de las llamadas tecnologas de la informacin, las cuales interactan con las soluciones elegidas por la empresa y desde luego con el personal de la compaa.

La Falacia
En este apartado nos referimos a que cuando no hemos escuchado al director de la compaa regresar de su viaje por Europa y decir: en un mes estaremos implementando SAP; porque la vi en una revista cuando viajaba en el avin y parece ser la solucin a todos los problemas de la compaa. En este caso, como otros, es muestra de la imposicin en muchas ocasiones de mtodos de trabajo, que no se planean y muchas veces fracasan por lo mismo. El pensar que con tan solo comprar la tecnologa ms avanzada y conectar un cable ser suficiente para solucionar los problemas de la compaa de faltantes de producto, servicio al cliente, retrabajos y otros mas, lo que dista mucho de parecerse a la excelencia. Sin embargo, si coordinamos todas las actividades de implementacin inmersas en el proceso de excelencia, la situacin ser diferente. La figura 3, muestra como se encuentra repartido el mercado de las tecnologas de informacin. As encontramos que el lder en el mercado es SAP con un 55 % seguido de JDE con 13% Baan con 8% y People Soft con 5%.

Las T.I. Son herramientas muy verstiles de trabajo con las cuales podemos efectuar eficaz y amigablemente todas las operaciones de la compaa, desde la planeacin de ventas y operaciones, administracin de la demanda, planeacin de la capacidad, programacin y control de produccin, planeacin de requerimientos de materiales, programacin de proveedores y en los casos de T.I. avanzados podemos encontrar nivelacin de recursos humanos, nomina y hasta los conocidos e-business. En resumen, la clave del xito en la implementacin de un proyecto de mejora continua, radica en la importancia de hacer que interacten 4 aspectos fundamentales para la exitosa implementacin de un proyecto de mejora continua: Estrategias corporativas. y y y Soluciones (filosofas y mtodos de trabajo): Tecnologas de informacin. Gente.

Conclusiones
El rompimiento de paradigmas, es en esencia, la mayor parte del xito en las implementaciones. El usar una buena filosofa y/o metodologa de trabajo slida, como los ERPs, vincularlas con herramientas de trabajo o soluciones como SAP y educando, (no entrenando) a la gente, pueden dar como resultado una mezcla de recursos que acten hacia la mejora continua y un poderoso sistema de trabajo donde todos van hacia el mismo rumbo, persiguen los mismos objetivos y tienen un solo juego de nmeros en sus planes estratgicos. Actualmente, la calidad no es suficiente para competir con otras compaas. En resumen, clase mundial o clase A son sistemas de gente, no sistemas informticos. Algunas de las empresas que se han beneficiado con la implementacin de clase mundial: BASF, BACHOCO, BMW, RESISTOL, SHELL, GLAXO SMITH-KLEEN, KODAK, entre otros. Realmente los proyectos de mejora continua no son el descubrimiento del hilo Negro, pues recordemos que Henry fayol, por ejemplo, tambin nos aporto un gran conocimiento en cuanto a la correcta aplicacin del proceso administrativo. Si lo consideramos as, todos los proyectos de mejora continua, su interaccin con las T.I. y los ERPs no son ms que el resultado de la correcta implementacin y aplicacin del proceso administrativo.

NORMAS DE CALIDAD DENTRO DE UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL JAPONESA: TOSHIBA

INTRODUCCIN Empresa de clase mundial
Dentro de la definicin de empresas de clase mundial en algunas ocasiones las palabras mundo o global son utilizadas como sinnimo de multinacional. Este articulo tiene como finalidad, mostrar de manera breve algunas caractersticas y procedimientos que puede llevar acabo y que caracterizan a las empresas de clase mundial en Mxico, reconocida como tal en diferentes partes del mundo como lo es Toshiba. Una empresa de clase mundial, es aqulla que intenta normalizar sus operaciones en todas las reas funcionales pero que responde a las diferencias en los mercados nacionales cuando es necesario, explora el mundo en busca de oportunidades en el mercado, amenazas en los competidores, fuentes de productos, materias primas y financiamiento as como de personal. Es decir tiene una visin global procurando mantener una presencia en los mercados claves, buscando similitudes, no diferencias entre los mercados. Es una organizacin que intenta homologar las operaciones en todo el mundo y en todas las reas funcionales. Son subsidiarias en muchos pases formulando su propia estrategia comercial con base en las diferencias percibidas en el mercado. Son aquellas empresas que poseen una esfera de actividad y percepcin que se extiende mas all de donde opera, hasta donde obtiene sus ingresos, se encuentran sus fuentes, realiza actividades o se relacionan con terceros. En donde las relaciones con proveedores y distribuidores y clientes se coordinan por medio de funciones y fronteras geogrficas. (1) La empresa Toshiba dentro de este marco terico basa sus estrategias y sus sistemas de calidad por medio de las normas de conducta internacionales (NDC). Las NDC internacionales establecen criterios concretos y comunes que deben seguir los directores y empleados de toshiba y constituye un modelo de criterios de conducta seguidos por muchas filiales en el extranjero.

Marco Terico
En los ltimos aos Japn ha procedido a una rpida internacionalizacin econmica en el marco de la dinmica global hacia un mundo en el que se desmantelan las fronteras. Se han producido cambios profundos en las situaciones de negocios en que acta Toshiba. En este contexto se han modificado las NDC internacionales. Como buena empresa corporativa, Toshiba cumple toda la normativa de los pases y regiones en que desempea sus actividades, y se esfuerza por brindar su contribucin a la sociedad, las nuevas NDC incluye nuevos elementos que Toshiba necesita para continuar la expansin de sus actividades en calidad de corporacin global. Los criterios establecidos en NDC internacionales no deben considerarse exhaustivos, sino ilustrativos. Se espera que a cada directivo y cada empleado sea consiente de las NDC internacionales y las utilice como pauta en sus actividades profesionales, adems de reforzar la confianza de Toshiba y el valor que la empresa representa en la sociedad internacional. (3).

Situacin Problemtica
En Mxico, dentro de las empresas, aun la cultura de calidad no es adoptada como una filosofa de actuacin o de conducta que sirva como gua de evaluacin y mejora de los recursos para obtener resultados esperados. No es practicada por todos los niveles de organizacin y se presenta una gran resistencia al cambio. Las empresas no tienen una visin a futuro y realizan sus actividades y cumplen sus metas a corto plazo.

Es por eso que para desarrollar una cultura de calidad, se requiere de una cultura educativa de calidad la cual se logra fomentando la CONCIENCIA de la calidad basada en valores, modificando comportamientos y formas de pensar, eliminado valores negativos que se dan en la cultura actual dentro del mbito laboral de las empresas.

DESARROLLO Alcance de las NDC

Son validas para todos los miembros de la junta directiva y para todos de los empleados de la corporacin Toshiba y de las filiales en el extranjero que adopten las NDC por decisin de sus respectivas juntas directivas. Al hablar de Toshiba, nos referimos a Toshiba corporation y sus filiales en el extranjero. Filiales en el extranjero representa las sociedades constituidas fuera del Japn en que la mayora de las acciones con derecho a voto pertenecen a Toshiba corporation y donde tales sociedades hayan adoptado las NDC por decisin de su junta directiva.

Calidad en las actividades comerciales internacionales de Toshiba.

En calidad de empresa global responsable, Toshiba persigue objetivos de excelencia mediante la promocin de su tecnologa y la integracin de los aspectos mas sobresalientes del grupo. En el marco de su administracin internacional, Toshiba hace los mayores esfuerzos para lograr beneficios razonables, y promover de manera responsable, los intereses de sus clientes, accionistas, empleados y de las comunidades en las que desarrolla sus actividades comerciales. Tiene los siguientes principios bsicos: y y Respeto a la gente. Acentuando los recursos de su personal mediante el estimulo y la ayuda a sus empleados, para que estos desarrollen al mximo sus capacidades. Armona en la comunidad. Contribuyendo con todas las comunidades locales a las que pertenece, sirviendo a la comunidad y promoviendo el bienestar y cuando corresponda ayudando a las comunidades locales en la solucin de los problemas a que se enfrenten, as como respetando las tradiciones, cultura y costumbres de la comunidad local y asegurando que las actividades de la empresa sean compatibles con las de la comunidad. Satisfaccin del cliente. Desarrollando negocios con el objeto de captar y satisfacer las necesidades de sus clientes con la mayor eficiencia posible. Utilizacin a escala mundial de recursos comerciales y de gestin. Buscando recursos de gestin a escala mundial e integrando estos recursos en la familia Toshiba, promoviendo vigorosamente los acuerdos comerciales estratgicos con empresas y organizaciones lideres que le permiten establecer sistemas eficaces de fabricacin y aprovisionamiento en el exterior. Conservacin global de los recursos y del medio ambiente. Realizando evaluaciones previas de impacto ambiental durante la fase de planificacin de instalacin de plantas nuevas, reubicaciones, inversiones de plantas y equipos, diseos de equipos, trabajos de instalacin, planificacin y diseo de productos, as como el adquirir piezas nuevas y materias primas.

y y

Aseguramiento de la Calidad y Seguridad de los Productos

El aseguramiento de la calidad, como lo describe Joseph juran en su Manual de control de calidad, es la actividad que nos proporciona la evidencia de que podemos confiar en que la funcin de la calidad se ha llevado a cabo con efectividad. Las tres formas de aseguramiento de calidad de la empresa son: auditoria de la calidad, examen de la calidad y auditoria del producto. El aseguramiento de la calidad nos previene de los problemas al primer aviso de dificultades futuras. Estos avisos juegan un importante papel en la prevencin, tanto de los problemas internos como de los externos.

El aseguramiento parte de evidencias objetivas pero el tipo de evidencias es muy diferente segn las personas que lo exigen y la clase del producto. (4). Toshiba ofrece productos y servicios seguros y tiles que garanticen la satisfaccin del cliente y har esfuerzos para realizar contribuciones destinadas a la sociedad. Para lograr esto Toshiba se basa en una filosofa de cero defectos, as como hace referencia Philip Crosby en 1961 dentro de su tercer principio. El estndar de la realizacin es cero defectos. Este concepto afirma que hay que establecer con precisin lo que queramos que hicieran las personas. El concepto de cero defectos. Los errores son causados por dos factores: Falta de conocimiento y falta de atencin. El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a travs de medios comprobados; en cambio la falta de atencin deber corregirse por la propia persona, a travs de una reevaluacin concienzuda de sus valores morales. La falta de atencin constituye problema de actitudes. La persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, esta dando un paso enorme hacia la fijacin de la meta de cero defectos en todas las cosas. (2)

Calidad en sus Actividades de Aprovisionamiento

Al aprovisionarse de los materiales y servicios necesarios, la empresa ofrece a sus proveedores, equitativamente igualdad de oportunidades para competir sin hacer distinciones segn la nacionalidad, la localizacin geogrfica, el volumen o el tipo de propiedad y siguiendo los criterios pertinentes de calidad, precio y programa de entrega de materiales y de lealtad en las relaciones comerciales , cumpliendo con las leyes y reglamentos aplicables de los pases donde mantenga actividades de aprovisionamiento. Todos los directores y empleados involucrados en actividades de compra son responsables del cumplimiento de: niveles de calidad apropiados en la obtencin de materiales y servicios, entrega en los plazos previstos, servicios aprobados y pertinentes, costo razonable para el proveedor, la empresa y sus clientes, productos que contengan materiales y componentes de buena calidad y que tengan en cuenta la proteccin del medio ambiente, as como tambin asegurese de que las ordenes de compra de materiales de proveedores estn autorizadas nicamente por los correspondientes departamentos de compra y aprovisionamiento.

Calidad en el Factor Humano y el Entorno Laboral

La clave de la filosofa de Toshiba reside en un profundo respeto de los valores humanos, es por eso que proporciona a sus empleados todas las oportunidades para aprovechar plenamente su potencial y cultivar sus habilidades al mximo, respetando derechos humanos y la intimidad de sus empleados, evitando discriminacin o persecucin por motivos de raza, religin, sexo, nacionalidad, minusvala fsica, edad, o cualquier otro factor irracional que no tenga relacin con el desempeo de las responsabilidades que conlleva al cargo de un empleado de Toshiba, cumpliendo as con las leyes y disposiciones vigentes en cada uno de los pases en que opere la discriminacin. Dentro del entorno laboral la poltica de Toshiba apunta a tomar las medidas necesarias para promover la seguridad en el trabajo y las relaciones humanas internas armoniosas, tales como: manteniendo limpieza y orden en el lugar de trabajo, as como medidas de seguridad fsica en las instalaciones y en el equipo mecnico. Respetando la intimidad del empleado tratando datos y problemas personales con discrecin y cuidado toda vez que sea necesario.

Conclusin
Las necesidades de la eficacia y la bsqueda de resultados de productividad, seguirn conformando los objetivos bsicos en este campo. La tecnologa incorporada a los procesos productivos, seguirn en crecimiento y exigirn, cada vez mas, las aplicaciones de las tcnicas de racionalizacin y eficiencia operativa, de igual forma el tipo de mercado competitivo llevara a buscar los mximos rendimientos del

parque industrial y los mnimos costos. Algunas de las caractersticas propias del estado anterior continan, sobre todo las vinculaciones a aspectos operativos y de produccin, donde la mayor eficiencia continua siendo la meta final. En la nueva dimensin, la social, las organizaciones ya no se vern sorprendidas, por la aparicin de las siguientes caractersticas: a) b) c) d) e) f) Exigencias crecientes de participacin, por parte de los empleados. Rechazo total de sistemas autoritarios. Regulacin de la produccin dentro de los lmites fijados por los empleados. Rechazo de los sistemas de incentivos. Indiferencia y hasti, generados por las tareas rutinarias que la especializacin y la excesiva divisin del trabajo haban delineado. Desarrollo de los altos ndices de agrupamiento informal, conformando toda una estrategia de ese tipo, que opina sus propios objetivos a los definitivos formalmente por la organizacin, y que las harn ser empresas de clase mundial.

Es por eso que Toshiba es una empresa de clase mundial animada por una total dedicacin a la gente y al futuro, dedicados a contribuir en la mejora del nivel de calidad de vida de todos los involucrados en las actividades de esta. Su compromiso con la gente radica en atender las necesidades de todos y en especial la de sus clientes, accionistas y empleados. Mediante la introduccin de estrategias corporativas de cara al futuro, a la vez que se realiza su actividad de modo responsable y consiente.

CALIDAD EN EL SERVICIO EN UNA INSTITUCION

INTRODUCCIN
Actualmente el termino de calidad suena muy familiar en las empresas. Es algo que todos creen saber y aplicar a diario. Lejos de ello no saben toda la amplitud y significado de la calidad. Desafortunadamente en Mxico calidad se ve como algo que requiere dinero, como algo inalcanzable para una empresa pequea y ms aun para una institucin no lucrativa y altruista. En este artculo muestro el beneficio que obtendr una empresa no lucrativa (centro politcnico de proyecciones, CPP) al usar la calidad para mejorar su servicio y su institucin. El termino calidad segn Juran, es el comportamiento del producto. (1)El comportamiento del producto es el resultado de las caractersticas del producto y que hacen que los clientes compren el producto. Otro significado de la calidad es la ausencia de deficiencias. (1). Las deficiencias del producto crean insatisfaccin con el producto y hacen que los clientes se quejen. Tomando como base los principios de calidad Eduard Deming podemos partir para el estudio de la calidad. Marco Terico Tomando la teora de Eduard Deming y sus 14 principios de la calidad vamos a ver como la calidad implica un cambio de mentalidad, actitud y forma de vida. Los principios de calidad dicen: 1. 2. 3. 4. Crear consistencia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objeto de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben de aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. Para mejorar la calidad y la productividad y as reducir los costos continuamente. Implantar la formacin en el trabajo. Implantar el liderazgo. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar libre y con eficiencia para la compaa. Derribar las barreras entre los departamentos. Toda la empresa debe seguir una misma lnea y misin en comn sin divisiones. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas. a) Eliminar los estndares de trabajo (cupones) en planta. Sustituir por el liderazgo. b) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetos numricos. Sustituir por el liderazgo. Eliminar las barreras que privan el trabajador de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir transformacin. La transformacin es tarea de todos. (2)

Antecedentes
El centro politcnico de proyecciones (CPP) es una institucin sin fines de lucro. Formada hace 36 aos por el padre Pedro Herrasti de la sociedad de Mara. Tiene como misin evangelizar a los politcnicos de la unidad zacatenco y de ticoman, ayundadolos a su crecimiento humano y espiritual por medio de grupos juveniles. Estos grupos juveniles tienen como finalidad la formacin y el encuentro con dios por medio del servicio hacia los dems y a ellos mismos.

Problemtica
De acuerdo a un diagnostico previo hecho al CPP. El problema es el decremento de jvenes politcnicos en dicha institucin. La falta de comunicacin y cumplimiento de su misin institucional por parte de la administracin y los coordinadores de los grupos juveniles. La inexistencia de un plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo.

Propuesta de Solucin
La unin y compromiso de los administrativos para el cumplimiento de la misin institucional del CPP y para reestructurar las funciones y actividades conforme lo plantea Deming en sus principios. La realizacin de un plan de trabajo, en cual intervengan administradores y coordinadores de los grupos juveniles para detectar fortalezas, oportunidades, amenazas y necesidades como institucin. Realizacin de objetivos a corto, mediano y largo plazo para cada grupo juvenil y la administracin del CPP. Para lograr la efectividad ser necesario emplear la reingeniera en algunos procesos y procedimientos que han tenido vigor por mas de 30 aos en el CPP. Motivar a los involucrados en el CPP; utilizando la calidad como herramienta de mejora y cambio en su institucin y como individuos. Comenzar a planear estratgicamente por parte de la direccin del CPP. Tomando estas medidas de mejora para la institucin tendrn una mejor aceptacin con los jvenes politcnicos y podrn cumplir con la razn de ser de su empresa. Brindando un mejor servicio a sus clientes y manteniendo un ambiente de calidad y mejora continua.

Conclusiones
y Por medio de la calidad se puede obtener una mejora considerable en una institucin.

y y y y y

El trabajar con normas y estndares de calidad no es cosa de gasto sino de ahorro y beneficio para una empresa. Desgraciadamente a veces nuestros paradigmas nos impiden cambiar de mentalidad con rapidez. No siempre es necesario tocar fondo para cambiar o darse cuenta de algn error. Es mejor si vemos a los problemas o dificultades como oportunidades de crecimiento y mejora. No olvidando que la calidad es una herramienta eficaz para obtener una mejora en una empresa.

BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA

INTRODUCCIN
Existen muchos acontecimientos internacionales que afectan a los negocios globales en la actualidad. La conjuncin de los pases miembros de la comunidad Europea, la alianza de Canad, Estados Unidos y Mxico para formar el tratado de libre comercio de Amrica del norte, etctera. En realidad ninguno de estos cambios puede omitirse debido a que son la base del nuevo orden econmico mundial sobre la cual se construir la nueva estructura de un sistema econmico mundial. (Ohmae Kenichi 1990). Hoy en da casi no hay empresa, grande o pequea, que no resienta los efectos de los acontecimientos y la competencia globales, ya que la mayora de las compaas venden productos o reciben provisiones de pases extranjeros o ambas cosas y compiten con productos y servicios procedentes del exterior. (Daniels D. John y Radenbaugt Lee 2000). Mantener una ventaja competitiva frente a estos fenmenos econmicos mundiales requiere que una compaa se concentre en los cuatro bloques genricos de formacin de ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente) y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeo superior en esas reas. Uno de los mensajes de la paradoja de caro Miller consiste en que muchas organizaciones exitosas se desequilibran en su bsqueda de habilidades distintivas. Una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas que contribuyen al logro superior de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente consiste en identificar el mejor desempeo de la industria y adoptarlo. Solo a travs de este reconocimiento una compaa podr generar y mantener los recursos y capacidades que sostengan la excelencia de estos factores. El mejor rendimiento industrial, su esencia, involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones y, quiz la mejor manera es por medio del Benchmarking. (Hill Charles y Jones Gareth 2001).

Marco Terico
Histricamente el antecedente que se tiene del Benchmarking, es por parte de la compaa Xerox. Esta compaa tuvo la fortuna de descubrir y aplicar este concepto para combatir a la competencia. A finales de la dcada de los aos 70, el concepto de Benchmarking fue utilizado en las operaciones industriales para examinar los costos de produccin unitarios. Se hacan comparaciones de productos seleccionados, caractersticas de operacin de las maquinas y de capacidad en relacin con la competencia. A esta primera etapa de Benchmarking se le denomino como comparaciones de calidad y caractersticas del producto. Posteriormente el proceso de comparacin se formalizo, identificando a los principales competidores de la industria. La finalidad era comparar los procesos de produccin de la competencia, as como, sus componentes y costos de produccin. Al conocer los resultados del Benchmarking en los procesos de produccin, los directores de las compaas decidieron integrar el concepto en las diferentes unidades de negocios. En esta etapa las empresas pretendan alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y Benchmarking, junto con la participacin de los empleados y estableciendo un proceso de calidad, que son fundamentales para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Aunque durante esta etapa el Benchmarking ayudo a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio dela competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de este concepto, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, solo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos o a ser mas competitivos. Fue por lo anterior que se busco una nueva forma de hacer Benchmarking que permitiera a las organizaciones ser superiores, por lo que se llego a reconocer que Benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

Definicin de Benchmarking
Este es el proceso de medir una empresa con relacin a los productos, desempeos y servicios de algunos de los competidores globales ms eficientes. (Hill Charles y Jones Gareth administracin estratgica 2001 Pg. 126). La tarea de Benchmarking consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican al rendimiento y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos. (Maganelli Raymond y Klein Mark reingeniera 1995). El Benchmarking es conocido como una herramienta para mejorar las prcticas de negocio, con la finalidad de ser competitivo en un mercado ms contendiente. Sin embargo hay aspectos y categoras dentro del Benchmarking que son importantes revisar.

ASPECTOS
Calidad La calidad es uno de los puntos que se refiere al valor agregado de los productos para el cliente. Dentro del Benchmarking es importante saber como las empresas manejan sus sistemas de calidad y como la calidad es percibida por parte de los clientes. Por otra parte es importante revisar la calidad referente a las normas, especificaciones y estndares, los cuales aseguran la calidad en las diferentes unidades de negocios. Esto se puede hacer por medio de la revisin del proceso de diseo y desarrollo de las diferentes formas de produccin, distribucin y de las funciones de apoyo como son contabilidad, finanzas, mercadotecnia, etc.

Productividad
En cuanto a la productividad podemos decir que es buscar la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada como son materiales o materias primas. Esto es, la productividad se medir en trminos de la relacin, volumen de produccin y el consumo de recursos.

Tiempo
Un aspecto importante dentro del Benchmarking es la medicin del tiempo, flujos mas rpidos en ventas, administracin, produccin, distribucin, etc. Los programas enfocados al factor tiempo han demostrados ser una gran ventaja competitiva, sobre todo a empresas que operan bajo los conceptos just in time y just on time.

Categoras
Existen 3 categoras de Benchmarking principalmente:

Benchmarking Estratgico: Se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratgicos de xito.

Benchmarking Operativo: Se comparan los costos relativos o posibilidades de diferenciacin. Benchmarking Administrativo: La atencin se centra en las funciones de apoyo como planeacin, de la comercializacin y sistemas de informacin, logstica, administracin de recursos humanos, etctera. (Koontz Harold administracin 2001 Pg. 642). Metodologa para la aplicacin del Benchmarking
El propsito del Benchmarking es plantear las siguientes preguntas: por qu realizamos nuestro proceso como lo realizamos, mientras que ellos lo realizan de una distinta manera? podemos aprender algo de ellos?

Pasos del Proceso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Seleccionar un rea de negocio para referenciar. Definir las medidas ms importantes del rendimiento del proceso. Medir el rendimiento del proceso en su propia compaa. Encontrar otras compaas que estn ejecutando mejor el proceso, segn se determine por las medidas escogidas. Entender como funciona el proceso en las compaas que son mejores realizadoras. Resolver si las caractersticas del proceso que hacen que sea mejor el proceso de las otras compaas funcionaran tambin en la nuestra. Implementar lo que se ha aprendido. (Maganelli Raymond y Klein Mark reingeniera 1995 Pg. 131)

Garantizar el xito de los Estudios de Competencia

Las empresas modernas deben de considerar varios pasos para garantizar su xito, en un ambiente de competencia abierta y continua. Comprender el comportamiento del negocio, sus antecedentes, sus cambios y su evolucin, las presiones actuales del mercado, el flujo de trabajo y la distribucin de las cargas de trabajo, el cambio en la manera de hacer las cosas. (Morris y Brandon reingeniera 1995; Pg. 25-50) Definir claramente lo que se pretende lograr con el estudio comparativo, tomando conceptos clave como son: calidad, disminucin de costos, rapidez, satisfaccin del cliente, participacin del personal, etctera. y y y y y Generacin de metas y objetivos realistas para que puedan ser alcanzados. Alentar la participacin de todos los integrantes de la organizacin, desde los niveles directivos hasta los niveles ms bajos. Contar con una metodologa eficaz, que por medio del seguimiento de cada uno de los pasos nos permita implementar las mejoras en la organizacin. Comprender que todos los procesos de mejora son constantes y que generan resultados en el mediano y largo plazo. Contar con un presupuesto exclusivo del proyecto, es decir, que el programa cuente con sus propios recursos.

Panorama Competitivo Mexicano

En Mxico se han tenido logros importantes con relacin al desarrollo de ventajas competitivas. La misma apertura comercial ha contribuido a acceder a nuevas tecnologas que ayudan y mejoran los procesos de produccin, as como, acceder a informacin precisa y confiable para la toma de decisiones. Hoy en da encontramos empresas que cuentan con procesos de produccin sofisticados que les permiten tener o generar productos de calidad a un bajo costo. As mismo, compiten en los mejores mercados del

mundo con gran aceptacin por parte de los diferentes compradores internacionales. Adems estas empresas cuentan ya con certificados de calidad como son los ISO 9000 y los ISQ 14000 que en ocasiones son requeridos para poder comercializar los productos en el exterior. En la actualidad muchas de las empresas mexicanas, fomentan la participacin de todo el personal que labora en las organizaciones. Adems, se preocupa por capacitarlo en instituciones de prestigio, mejoran sus condiciones laborales por medio del acondicionamiento de las reas de trabajo. Por otra parte, acrecientan su calidad de vida a travs de mejores sueldos y prestaciones. Sin duda el factor ms importante que tiene una empresa es el humano. Conseguir, que los empleados participen en los programas de calidad y mejora contina, traer beneficios rpidos para la organizacin. Es pertinente mencionar que en muchas de las empresas mexicanas se ha implementado una filosofa de calidad orientada hacia la satisfaccin del cliente interno y externo. As mismo, se han puesto en marcha proyectos de mejora continua con el fin de estar a la vanguardia y responder rpidamente a las exigencias cambiantes del mercado mundial.

Conclusiones
En la actualidad las empresas se enfrentan a competidores cada vez ms agresivos y a clientes mas selectivos y exigentes. Por lo que es necesario contar con herramientas que permitan a las empresas minimizar las desventajas o los tramos de desigualdad competitiva y as poder seguir en el mercado. As mismo, las organizaciones deben de mantener la visin de mercado y no deslumbrarse por los logros prematuros que en ocasiones provocan confusin y son la antesala de los posibles fracasos.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
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