Evaluar la calidad y cobertura de los procesos actuales .

- Hecho en contra de la estructura de gobierno Identificar y priorizar los requerimientos del proceso .- Los procesos deben incluir la planificacin y priorizacin de actuales y futuros trabajo dentro de la planificacin general financieros y humanos (negocios y TI) y la planificacin de recursos, para proteger y la asignacin de fondos y recursos en consonancia con las prioridades, etapa-que bloquea los programas de inversin, seguimiento y comunicacin performance, teniendo correctivas apropiadas accin, y beneficios para la realizacin de un valor ptimo est asegurado de la cartera de inversiones y de todos los servicios de TI, activos y los recursos. Definir y documentar los procesos.- Para incluir metas y mtricas. Es necesario definir, implementar y consistentemente seguir los procesos que establecen una vinculacin clara y activa entre la estrategia empresarial, las carteras de inversin programas, servicios de TI, los activos y los recursos que se ejecutan la estrategia, los programas de inversin individuales, y los proyectos empresariales de TI que componen los programas. Establecer, implementar y comunicar las funciones, responsabilidades y rendicin de cuentas.- Hecho para todo el personal en la empresa en relacin con los portafolios de inversin de la empresa, los programas individuales de inversin y servicios de TI, bienes y recursos, para permitir que la autoridad pueda ejercer suficientemente las funciones y responsabilidades asignadas. Establecer estructuras organizativas .- Por lo general implica creacin de juntas adecuadas, las comisiones y estructuras de apoyo debe incluirse, pero sin limitarse para, uno o ms servicios de inversin (ISBS), una comisin estratgica de TI, una planificacin o comit de direccin de TI, y un comit de arquitectura de TI

Definir las caractersticas de la cartera.- Implica la definicin de los diferentes tipos de portafolios. Es necesario definir las categoras dentro de los portafolios, Incluyendo su peso relativo. Tambin exige el desarrollo y la comunicacin de cmo estas categoras sern evaluados de manera comparable y transparente, y la definicin de los requisitos para la etapa, puertas y otros exmenes por cada categora. Las prcticas de gestin de apoyo para esto son: Definir los tipos de cartera.- Reconoce que la empresa tiene un nmero de diferentes tipos de portafolios sobre la cual las decisiones deben ser hechas. Cada tipo de portafolio debe ser gestionado y financiado de acuerdo para lo que contiene. (Val IT es principalmente a preocuparse con la cartera de inversiones posibilitadas por TI, mientras que COBIT4 es principalmente a preocuparse con portafolios de proyectos de TI, servicios, bienes y recursos.) Definir categoras (dentro de portafolios) .- Los procesos de gobernanza deben reconocer que cada tipo de portafolio que tenga que ser subdividida en categoras, de acuerdo a las caractersticas de su contenido, con cada categora que necesitan diferentes niveles de evaluacin, mtodos para la toma de decisiones y la financiacin.

Desarrollar y comunicar los criterios de evaluacin (por cada categora) .Para cada categora dentro de un portafolio, criterios de evaluacin deben estar en su lugar para apoyar la evaluacin justa, transparente, repetible y comparable. Asignar coeficientes correctores para los criterios.- Para cada categora dentro de un portafolio, los criterios deben ser ponderados para permitir una puntuacin relativa global que se deriva para fines de evaluacin. Definir los requisitos para la etapa-puertas y otras revisiones.- Realizado por cada categora portafolio.

Alinear e integrar la gestin de valor con la planificacin financiera de la empresa.- Implica revisar el presupuesto de la empresa actual y la identificacin en la posterior aplicacin, los cambios necesarios para poner en marcha las prcticas ptimas de gestin de valor de la planificacin financiera para facilitar la preparacin del caso de negocio, toma de decisiones de inversin y las inversiones en curso de gestin. Las prcticas de gestin de apoyo son: Revisin de las actuales prcticas de lo presupuestos de la empresa.- El examen se lleva a cabo de las prcticas utilizadas para fijar presupuestos, incluyendo sus subdivisiones, las asignaciones para los programas (inversiones) y operaciones de negocio (costos), los perodos durante los cuales se establecen, la frecuencia de presentacin y el examen, los niveles de las disposiciones de cierre de sesin y transversal de carga. Determinar el valor de la gestin financiera requisitos prctica de la planificacin.- Se tiene en cuenta las implicaciones para la empresa de diferenciar las inversiones de los gastos, la financiacin de inversiones fuera de la alineacin con perodos de presupuesto, los presupuestos en manos de empresas patrocinadoras del programa y controles operativos basados en la creacin de valor futuro en lugar de el gasto del ao hasta la fecha, etc. Identificar los cambios necesarios.- La comparacin se hace de las prcticas de planificacin financiera necesaria para la gestin de valor con las prcticas presupuestarias actuales y la identificacin se hace de los cambios necesarios. Aplicar las prcticas ptimas de la planificacin financiera para el valor de las prcticas de gestin.- Se establecen para la planificacin financiera con respecto para inversiones posibilitadas por TI con el fin de facilitar la preparacin del caso de negocio, toma de decisin de inversin, gestin de inversiones y la creacin de valor ptimo Establecer un sistema eficaz de gobernanza para la vigilancia.- Identifica las metas y mtricas clave de la gestin de procesos de valor para el seguimiento y los enfoques, mtodos, tcnicas y procesos para la captura y presentacin de informes de la informacin de medida. Establece cmo las desviaciones o problemas sern identificados y la forma de supervisar e informacin sobre los resultados de las acciones correctivas se llevarn a cabo. Las prcticas de gestin de apoyo son: Identificar los indicadores claves.- Define un conjunto equilibrado de los objetivos de desempeo, indicadores, metas y puntos de referencia. Definir los procesos de captura de informacin y enfoques.- Los procesos deben ser establecidos para recopilar los datos pertinentes, oportunos, completos,

fiables y precisos para informar sobre los progresos realizados respecto a los objetivos. Definir mtodos de informacin y tcnicas pertinentes.- portafolio de programas y de TI (tecnolgicas y funcionales), el rendimiento debe ser comunicado a la junta directiva y la direccin ejecutiva de una manera oportuna y precisa. Identificar y supervisar las acciones de mejora del rendimiento.- A revisin de los informes, las medidas de gestin adecuadas debe ser iniciado y controlado.

Mejorar continuamente las prcticas de gestin del valor.- Implica revisin de las lecciones averiguado de la gestin de valor. Se deber prever, la iniciacin y seguimiento de los cambios necesarios para mejorar la gobernanza de valor, portafolio gestin y procesos de gestin de inversiones. El apoyo a la prctica la gestin es: Poner en prctica las lecciones aprendidas.- Las lecciones averiguado de valor de la gestin deben revisarse peridicamente y los cambios necesarios se deben planificar, ejecutar y supervisar para mejorar la gobernanza de valor, gestin de cartera y procesos de gestin de inversiones y prcticas.

Para cada proceso de Val IT, los Val IT orientaciones de gestin incluyen entradas y salidas, las descripciones de la actividad, con RACI (serio, responsable, consultado e informado) cuadros, y las metas e indicadores a diferentes niveles. Un resumen de alto nivel de orientaciones de gestin para cada dominio se muestra en la exposicin 3.6. El impacto positivo de la Val IT procesos y prcticas con el apoyo de la Escuela Cranfield de estudio de gestin citados anteriormente en este captulo. Este estudio identific una serie de caractersticas tpicas entre las iniciativas que cumplan con xito en la entrega de valor: Los programas son seleccionados en base no slo en su conveniencia, sino tambin en la capacidad de la empresa para prestar tales servicios. Habiendo metodologas en su lugar es menos importante que sea gerentes de negocios y especialistas en su uso. Robusto y casos reales de negocios que se utilizan y, si es posible, incluyen beneficios para todos los interesados. Los beneficios se logr durante el ciclo de inversin de toda la vida a travs de prcticas coherentes y procesos. La planificacin integrada de direcciones de entrega de beneficios, as como de organizacin, procesos y cambios tecnolgicos. Tener un negocio y la rendicin de cuentas se asignan a todos los beneficios y los cambios de destino. Las inversiones y sus resultados en trminos de prestaciones se realizan si son sistemticamente controlados y revisados.

Las lecciones averiguadas son consistentemente obtenida de los dos programas exitosos y fallidos, se utiliza para mejorar la planificacin y gestin de otros nuevos.

JUSTIFICACIN La falta de gobernabilidad valor es la principal causa de los residuos de las inversiones en TI. Las encuestas han revelado consistentemente que del 20 al 70 por ciento de las inversiones a gran escala en TI habilitado para el cambio de negocios se pierden, tela de juicio o no traer un retomo a la empresa. Algunas referencias que proporcionan la validacin de esto son: Una encuesta en el 2002 de Gartner encontr que el 20 por ciento de todos los gastos en TI se desperdicia; un hallazgo que representa, a escala mundial, una destruccin anual del valor total de alrededor 600 mil millones de dlares de los EE.UU. Un estudio realizado en 2004 por IBM en la lista la fortuna de 1000 ejecutivos que se encuentran, en promedio, los CIOs creen que el 40 por ciento de todos los gastos de TI no trajo retomo a su empresa. Un estudio de 2006 realizado por El Grupo Standish encontr que slo el 35 por ciento de todos los proyectos tuvo xito mientras que el resto (65 por ciento) fueron fracasado.

Encuestas mundiales de ISACA, publicado en 2006 y 2008, por lo general apoyan estos resultados. Como una encuesta que mide los costos y demuestra el valor, es obvio que prcticas de valor ineficaces o inmaduros de gobierno son responsables de los malos resultados que, en muchas empresas, menos del 8 por ciento del presupuesto de TI se gasta en las iniciativas que crean el valor para la empresa. IMPLICACIONES Y ALGUNOS XITOS A pesar del mal estado de la prctica de la gobernanza el valor en general, algunas empresas han sido capaces de lograr resultados espectaculares. Por ejemplo, Southwest Airlines aplicado una transformacin de la cadena de suministros altamente exitoso, lo que mejora exactitud predecir la demanda, la reduccin de los costes de adquisicin y el aumento de los niveles de servicio.
Anexo 3.6: lineamientos de gestin de alto nivel para valores de TI y Procesos de dominio Dominio Valor de gobierno (VG) Objetivo Dominio de salida entrada Liderazgo de compromi so. Valor de los requerimi entos de Proceso Mtricas Estrat egia de negoci o Empre sa de gobier de Dominio mtrico

Para garantizar que el valor de prcticas y gestin estn integrados en la

Nivel de acue rdo a la direc cin en

Venci miento de los proces os de gesti n del

empresa, lo que le permite asegurar el valor ptimo de su TI permitido inversiones a lo largo de su ciclo de vida econmico

gobierno con funciones , responsa bilidades y rendicin de cuentas. Cartera de caracters ticas y categora s de inversin

no y marco de contro l Empre sa enfoq ue de inversi n

los princi pios de gobe rnan za en el valor Nivel de com prom iso de lider azgo Grad o de ejecu cin y el cum plimi ento de los proc esos de gesti n del valor Nivel de satisf acci n con la TI contr ibuci n al valor de nego cio Porc entaj

valor

Gestin de Portfolio (PM)

Para asegurar que una empresa garantice el valor ptimo a travs de su cartera de TI permitido inversiones

Programa s de inversin aprobado s Visin de conjunto de la cartera de inversin Cartera informes sobre la ejecucin

Estrat egia de negoci o Carter a de Caract erstic as y categ oras de inversi n Presu

Porce ntaje de los valore s prono sticad os en ptima s, que se asegu ra a travs de la carter

puest o y recurs os dispon ible Casos detalla dos de negoci os

e de los gast os de TI que tiene estra tegia direc ta Porc entaj e de incre ment o en el valor de la carte ra con el tiem po Nm ero de nuev as ideas por cate gora de inver sin, y el porc entaj e que se desa rrolla n en los caso s de

a de las empre sas de la TI permiti do inversi ones

Gestin de inversiones (IM)

Para garantizar que la TI de la empresa Este habilitado las inversiones y contribuyen en el valor ptimo

Caso de negocio detallado, incluyend o los costes totales del ciclo de vida y beneficio s Programa s plan que incluya presupue sto y recursos Programa s de informes sobre la ejecucin

Estrat egia de negoci o Los requisi tos detalla dos de negoci o Carter a caract erstic as y mezcl ar Los recurs os dispon

Contri bucin de las distint as TI permiti do inversi ones a valore s ptimo

Actualiza cin de TI carteras operativo s

ibles

nego cio detall ado Integ ridad y el cum plimi ento de caso s de nego cio (inici al y actu aliza da) Porc entaj e de valor es espe rado dado cuen ta

Fuente: ISACA; Valor de la Empresa: Gobernanza de las inversiones en TI: El Val IT Marco 2.0, EE.UU., 2008, figura 11 (www.isaca.org)

pagina 14 Reconocer las oportunidades de inversin.- Las oportunidades para crear valores que se necesita para apoyar la estrategia de negocio y para abordar las cuestiones operacionales y de cumplimiento. Desarrollar el concepto inicial del programa modelo de negocio.- describe los resultados de negocio en que el programa contribuir potencialmente el carcter de la contribucin del programa y la forma en que la contribucin de las medidas Evaluar el concepto inicial del programa modelo de negocio.- Una clasificacin inicial se realiza del caso del programa concepto de negocio que buscan en la alineacin estratgica, los beneficios, tanto financieros como no

financieros, los gastos necesarios, recursos necesarios y la contencin para ellos, el riesgo, y encaja con la inversin total. Entender el programa de candidatos y las opciones de aplicacin.Se refiere a todas las principales partes interesadas para desarrollar y documentar un conocimiento completo de la empresa, la espera llega del programa de candidatos, la forma en que se medir, el alcance de las iniciativas necesarias para lograr el resultados, el riesgo involucra y el impacto en todos los aspectos de la empresa. Identificacin y evaluacin que se haga de los cursos de alternativa de accin para lograr los resultados de negocio deseados. Las prcticas de gestin de apoyo son: Desarrollar una comprensin clara y completa de los candidatos del programa.- Utiliza mtodos y tcnicas adecuadas, la participacin de todos los principales interesados, para desarrollar y documentar una comprensin completa y compartida de los resultados de negocio esperados (intermedios, o plomo y al final, o retraso, resultados) de los programas de candidatos, la forma en que se medir, y el alcance de las iniciativas necesarias para lograr los resultados esperados. Realizar anlisis de las alternativas .- Listo para identificar cursos de accin alternativos para lograr los resultados de negocio deseados Desarrollar el plan del programa.- Esta definicin y documentacin de todos los proyectos se requiere para lograr los resultados esperados el programa de negocio. Los recursos necesarios se especifican como es el mtodo asociado de abastecimiento. Un plan de tiempo se prev que tenga en cuenta las interdependencias de mltiples proyectos. La prctica de gestin de apoyo es: Desarrollar el plan del programa.- Define y documentos de todos los proyectos, incluidos los que se necesitan para lograr cambios en el negocio, su imagen, productos y servicios, los procesos de negocio, habilidades de la gente y los nmeros, las relaciones con las partes interesadas, clientes, proveedores y otros; las necesidades de tecnologa y proyectos de reestructuracin organizacional que se requieren para lograr el del programa que se espera resultados de negocio. Desarrollar los costes totales del ciclo de vida y beneficios.- Un presupuesto por programas se prepara sobre la base de todos los costos econmicos del ciclo de vida. Una lista se hace de todos los beneficios intermedios y del negocio en un registro de beneficios, junto con un plan sobre cmo se realizar. Las metas para los principales resultados que se persiguen son identificados y documentados, incluido el mtodo para la medicin y el enfoque atenuantes. Presupuestos, costos, beneficios y los planos correspondientes se enva para su revisin, el refinamiento y el cierre de sesin. Las prcticas de gestin de apoyo son: Identificar los costos de ciclo de vida y beneficios.- Un presupuesto por programas se prepara que refleje todos los costes

econmicos del ciclo de vida y los beneficios asociados financieros y no financieros. Desarrollar un plan realizado de beneficios.- Para cada resultado clave de identificacin y documentacin de referencia y rendimiento actual que se meta a alcanzar se lleva a cabo, incluyendo el mtodo para la medicin de cada uno de los principales resultados, la rendicin de cuentas identificadas y aceptadas para el logro de el resultados, la entrega se espera programar y el proceso de seguimiento, que debera incluir un detallado registro de los beneficios junto con una explicacin de el riesgos que puedan obstaculizar el logro de cada resultado clave y que el riesgo se mitigar. Realizar revisiones adecuadas y obtener compromisos de inicio de sesin.- Todas las partes interesadas sean consultadas y que su acuerdo se obtiene en los costos y beneficios para los que ser responsable. Los resultados se agregan y se analiza la consistencia y la coherencia. Desarrollar el programa detallado candidato modelo de negocio. Un caso de negocio completo y global para el desarrollo del programa, que abarca finalidad, objetivos, enfoque y el alcance, las dependencias, el riesgo, los logros y el impacto que el cambio organizacional. Incluir una evaluacin de valores sobre la base de todos los costos econmicos del ciclo de vida y beneficios, la tasa de rendimiento esperada, la alineacin estratgica y las hiptesis fundamentales. Adems, un plan del programa es siempre que cubren los planes componente del proyecto, un plan de realizacin de beneficios, el enfoque de la gestin del riesgo y el cambio, y la estructura del programa de gobierno. incluyendo la asignacin de la rendicin de cuentas claras de autoridad y propiedad para el logro de los beneficios, controlando los costos, la gestin del riesgo, y coordinar las actividades y las interdependencias de mltiples proyectos. Aceptacin de el rendicin de cuentas se obtiene. Las prcticas de gestin de apoyo son: Desarrollar el caso del programa de negocio detallado .- Un caso de negocio completo y global se desarrolla. Asignar claramente la responsabilidad y la rendicin de cuentas de propiedad .- para lograr los beneficios, controlando los costos, la gestin del riesgo y la coordinacin de los actividades y las interdependencias de mltiples proyectos deben estar claramente y sin ambigedades asignados y controlados. Realizar revisiones adecuadas y obtener compromisos de inicio de sesin .- Cuando el caso de negocio se ha completado y firmado por el propietario del negocio, el CIO debe aprobar los aspectos tcnicos de programa