Sunteți pe pagina 1din 5

Six Sigma a fost o filozofie managerial popular ani de zile.

Motorola a fost prima companie care a fcut popular aceast filozofie in anii `80. AlliedSignal a adoptat-o la nceputul anilor `90 iar General Electric a fcut-o cea mai popular filozofie managerial din istorie. Ca orice lucru care devine popular, concepiile greite abund n legtur cu modalitatea de implementare a Six Sigma. Mai ales din moment ce aceast filozofie managerial se bazeaz pe fapte i pe date pentru a lua decizii n cadrul organizaiei, un grup de staticieni a dezvoltat cariere noi prednd i consultnd n aceast disciplin. Totui, majoritatea staticienilor sunt experi n teoria Six Sigma; dar pentru a transforma Six Sigma ntr-un succes, trebuie ca toi cei din organizaie s fie influenai de ea. Toat lumea din organizaie trebuie s fie implicat i influenat de Six Sigma indiferent de poziia deinut n cadrul organizaiei. Spre deosebire de ideile pe care muli le au n legtur cu Six Sigma cum c ar fi un set mistic de aptitudini accesibile numai celor cu studii superioare avansate, Six Sigma trebuie s fie accesibil tuturor membrilor organizaiei, acolo unde anumite aptitudini sunt folosite de toi.Din pcate, majoritatea organizaiilor sunt ineficiente i ineficace. Asta nseamn c au clieni nemulumii i pierd muli bani din cauz c procesele lor nu sunt funcioneaz la valoarea lor maxim. Drumul spre a deveni mai eficient i mai eficace folosind Six Sigma include trei componente. Prima component se ocup de strategia Six Sigma. Strategia Six Sigma este denumit Managementul Proceselor Afacerii. Aceast component strategic este responsabilitatea conducerii executive. A doua component a culturii Six Sigma se ocup de tacticile pe care echipele de proiecte le folosesc pentru a mbunti procesele ntrerupte. Metoda tiinific se refer la definirea i msurarea problemei analiznd cauza principal i testarea teoriilor de mbuntire. n esen, aceasta este metodologia folosit de Six Sigma pentru mbuntirea eficienei i a eficacitii. O alt component cheie a Six Sigma este cea cultural. n ultimii cinci ani, literalmente sute de organizaii i-au artat interesul n a face Six Sigma filozofia lor managerial. Bineneles, cnd ceva devine foarte popular precum Six Sigma, pot aprea probleme. Directorii executivi din multe organizaii care au o mentalitate de taie-i-arde (profituri rapide prin reducere de personal, v mai amintii de ei?), pot folosi acum Six Sigma n acelai fel. Wall Street Journal public sptmnal dou sau trei articole despre Six Sigma. n timp ce multe afaceri care ncearc s implementeze Six Sigma sunt bine intenionate i doresc s o implementeze la fel de bine cum a fcut General Electric, mai sunt, de asemenea, acei directori executivi nerbdtori care privesc Six Sigma n acelai fel n care au privit reducerea de personal. Aceast abordare a Six Sigma de aranjare rapid este o cale sigur ctre aceleai rezultate pe termen scurt care mpiedic organizaia s obin rezultate pe termen lung. Exist un grup de staticieni care i-au fcut cri de vizit i care pretind c sunt consultani Six Sigma. Din nefericire, aceti consultani contribuie adesea la crearea birocraiei care are un impact negativ asupra eficacitii i a eficienei. n primul rnd, implementarea cu succes a Six Sigma va rezulta n eficien i eficacitate mbuntit n primul val de proiecte n primele ase pn la nou luni de la implementare. Din cele 20 pn la 30 de procese din cadrul unei organizaii, n general 7 pn la 10 vor face pare din primele eforturi ale implementrii. Din cele 7 pn la 10 proiecte, 4 pn la 7 vor avea probabil succes.

Six Sigma este o filozofie managerial popular care strbate globul. elul ei este de a face organizaiile mai eficiente i mai eficace. Eficacitatea este gradul prin care o organizaie satisface i depete nevoile i cerinele clienilor si. Eficiena nseamn resursele consumate pentru atingerea eficacitii. Six Sigma este echivalentul a nu mai mult de 3.4 experiene neplcute ale clienilor pentru fiecare milion de oportuniti de clieni. Majoritatea organizaiilor opereaz ntre performana sigma doi i trei care, n cel mai bun caz, nseamn 70,000 de experiene neplcute ale clienilor la un milion de oportuniti de clieni. Six Sigma a fost iniiat n anii `80 la Motorola. La nceputul anilor `90 a migrat la AlliedSignal iar la mijlocul anilor `90 General Electric a adoptat-o ca principala filozofie managerial.

Componenta strategic a Six Sigma


Strategia Six Sigma este denumit Managementul Proceselor Afacerii.

Strategia Six Sigma


O strategie poate fi definit ca un plan sau o metod pentru obinerea unor rezultate sau eluri. Spre deosebire de alte iniiative pentru calitate, Six Sigma are o component strategic care urmrete nu numai stimularea angajamentului conducerii pentru Six Sigma, dar i implicarea lor activ. Una din problemele celorlalte iniiative pentru calitate a fost aceea c fora de munc a realizat repede c activitile pentru calitate nu sunt nimic mai mult dect o modalitate de a-i face s munceasc mai mult. Au observat c trebuie s schimbe modalitatea de lucru i c trebuie s participe n echipe, s nvee noi concepte, dar nu au vzut schimbri la nivelul conducerii. De fapt, cu anumite iniiative pentru calitate muncitorii au observat c managementul folosea munca sporit pentru a reduce personalul. Dac experii ar analiza rezultatele unui efort pentru calitate nereuit, primul lucru de pe lista motivelor din spatele nereuitelor ar fi lipsa sprijinului din partea conducerii. Six Sigma este diferit deoarece lucrul ncepe n primul rnd cu conducerea. Conducerea oricrei organizaii este responsabil pentru strategia conform creia se execut munca (un plan sau o metod pentru obinerea unor rezultate sau a unor eluri). Ca strategie managerial, Six Sigma este planul sau metoda pentru obinerea rezultatelor sau a elurilor afacerii. Pentru a nelege mai bine cum opereaz Six Sigma ca strategie, s ne punem n primul rnd n locul conducerii executive. Ca Director Executiv, succesul va fi determinat exclusiv pe baza mbuntirii fiecrui obiectiv n parte. Managementul tradiional indic faptul c avem un grup de vicepreedini care conduc un grup de funcii ce vor duce la ndeplinirea acestor obiective. Un proces este o serie de pai sau de activiti care iau intrrile, adaug valoare i produc un rezultat. Deci, pentru a crea o strategie Six Sigma, este responsabilitatea conducerii s identifice procesele cheie al propriei organizaii, s msoare eficacitatea i eficiena, i s iniieze mbuntirea celor mai slabe procese. n momentul n care conducerea a identificat procesele cheie, este important ca ei s desemneze proprietarii de procese. n unele cazuri, proprietarii de procese vor fi membri ai conducerii actuale. Proprietarul de proces are responsabilitatea de a dobndi msurile cheie ale performanei pentru procesul care i aparine.

In crearea strategiei Six Sigma, fiecrui proprietar de proces i se cere s calculeze performana liniei de referin a proceselor pe care le conduc. n momentul n care msurile cheie ale fiecrui proces au fost validate de ctre clientul (clienii) adecvat, patru pn la opt sptmni mai trziu linia de referin sigma pentru fiecare proces ar trebui s fie completat. Odat ce toate procesele au calculat linia de referin a performanei sigma, are loc o edin n care fiecare proprietar de proces raporteaz despre procesele lor i despre respectiva performan sigma. Paii implicai n crearea acestei strategii includ identificarea proceselor cheie care influeneaz obiectivele strategice ale afacerii organizaiei. Odat identificate aceste procese, msuri de eficacitate i de eficien trebuie adunate i validate. n momentul n care msurile de eficacitate i de eficien au fost colectate, procesele cel mai puin performante dar cu cel mai ridicat impact sunt inta pentru mbuntire

Conceptul din spatele tacticilor Six Sigma


Lucrnd n orice mediu de afaceri poate fi un efort competitiv. Majoritatea mediilor de lucru sunt experiene cu ritm accelerat i mari consumatoare de energie, i unde totul trebuie fcut imediat. Din nefericire, aceste medii de lucru nceteaz a mai fi ca o ra care traverseaz eleteul. La suprafa, raa pare c traverseaz apa calm. Totui, pe sub ap, ea pedaleaz cu energie. Ceea ce tacticile Six Sigma la nivelul proiectelor ncearc s realizeze, este mai mult eficacitate i eficien. Indiferent c este procesul de comandare a alimentelor sau mbuntirea vitezei i a acurateei la ateptarea la rnd, ceea ce un grup de cinci pn la opt colaboratori individuali ncearc s realizeze este s mbunteasc procesul n care triesc. Tacticile Six Sigma la nivelul proiectelor necesit ca o persoan s fac parte dintr-o echip pe o perioad de patru pn la ase luni. i solicit acestei persoane s petreac aproximativ 20% din timp pentru a lucra la proiect. i, de asemenea, se va atepta ca aceast persoan s se ocupe i de munca pe care o face n mod normal. Nu trebuie s se vaite de aparenta munc n plus care trebuie realizat ca fcnd parte dintr-o echip Six Sigma. Aceast persoan a fost aleas s mbunteasc un proces care este neadecvat, asta nseamn locul unde simii dificultile de a fi ineficient i ineficace. Conducerea dedic resurse nsemnate pentru mbuntirea zonei n care aceast persoan lucreaz. Acest lucru trebuie tratat ca o oportunitate de a face ca lucrurile s mearg mai bine la locul de munc, nu ca o sarcin n plus care trebuie executat.

Cei cinci pai ai tacticilor Six Sigma


Exist cinci pai importani ai tacticilor Six Sigma (Metodologia de mbuntire DMAIC). Primul pas este Definirea. n pasul Definirii, echipa de proiect este format, un statut este conceput, cerinele i nevoile clienilor sunt determinate i verificate, i, n final, o hart detaliat a procesului actual este creat. Al doilea pas al aplicaiei tacticilor Six Sigma este Msurarea. La acest al doilea pas performana sigma actual este calculat, uneori la un nivel mai detaliat dect cel care are loc la nivelul strategic Six Sigma. Al treilea pas n aplicarea tacticilor Six Sigma este Analizarea. Pe parcursul acestui pas echipa analizeaz datele i procesul n sine, care n final conduce la determinarea cauzelor principale ale performanei sigma slabe ale procesului. Al patrulea pas al tacticilor Six Sigma este mbuntirea. La acest pas, echipa genereaz i selecteaz un set de soluii pentru a mbunti performana sigma. Al cincilea i ultimul pas este Controlul. Aici, un set de instrumente i tehnici sunt aplicate procesului recent mbuntit pentru ca performana sigma mbuntit s reziste n timp.

Pasul de Definire al aplicrii tacticilor Six Sigma include trei sub-pai aceti sub-pai sunt denumii bariere. Fiecare din aceste bariere indic lucrul precis pe care echipa de proiect trebuie s-l ndeplineasc n timp ce trece prin fiecare pas de Definire, Msurare, Analizare, mbuntire i Control. Aceti pai sunt prescurtai i cunoscui dup iniialele lor: DMAIC.Fiecare barier ar trebui vizualizat ca o demarcaie formal pe autostrada calitii care duce spre mbuntirea performanei sigma. Exist trei bariere definite: Statutul, Clienii nevoile i cerinele lor i Harta complex a procesului. Metodologia de mbuntire DMAIC care mpinge mbuntirea eficacitii i a eficienei ctre proiectele selectate pentru mbuntire. Crearea unui grafic de proiect, definirea clientului, nevoile i cerinele lor, conceperea hartii complexe a procesului curent. Aceti pai constituie faza de Definire a DMAIC. Mai departe, conceperesa i implementarea unui plan de colectare a datelor unde, n final, echipa de proiect calculeaz linia de baz a performanei sigma. Aceasta este faza de Msurare a DMAIC. Fazei de Analizare a DMAIC este foarte importanta, faza n care echipa de proiect analizeaz datele strnse, procesul n cel mai mic detaliu i, cel mai important, se gndete i valideaz un set de variabile ale procesului pe care ei le cred a fi cauzele principale pentru actuala performan sigma. mbuntirea este urmtorul pas n DMAIC. Dac echipa face o treab bun la Analizare, acest pas ar trebui s fie relativ uor.
Harta procesului ar trebui s fie Msurtori int/ specificaii Metode de colectare a datelor Metode de control mbuntirea procesului

n final, n faza de Control a DMAIC, echipa stabilete cum s controleze n mod tehnic procesul nou mbuntit i creeaz un plan de reacie pentru a asigura c noul proces menine mbuntit performana sigma. Procesul de mbuntire planul de reacie
Harta procesului ar trebui s fie Msurtori int/ specificaii Metode de colectare a datelor Metode de control mbuntirea procesului

Procesul randamentului i tabelul de conversie Six Sigma


Index de capacitate 2 1.97 1.93 1.9 1.87 1.83 1.8 1.77 1.73 1.7 1.67 1.63 1.6 1.57 1.53 1.5 1.47 1.43 1.4 1.37 1.33 1.3 1.27 1.23 1.2 1.17 1.13 1.1 1. 07 1.03 1 0.97 0.93 0.9 0.87 0.83 0.8 0.77 0.73 0.7 0.67 0.63 0.6 0.57 0.53 0.5 0.47 0.43 0.4 0.37 0.33 0.30 0.27 0.23 0.2 0.17 0.13 0.1 0.07 0.03 0 Proces Sigma pe termen scurt 6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5. 5.4 5.3 5.2 5.1 5 4.9 4.8 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3 4.2 4.1 4 3.9 3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1 3 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2 1.9 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 Proces Sigma pe termen lung 4.5 4.4 4.3 4.2 4.1 4 3.9 3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1 3 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2 1.9 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 -0.1 -0.2 -0.3 -0.4 -0.5 -0.6 -0.7 -0.8 -0.9 -1 -1.1 -1.2 -1.3 -1.4 -1.5 Randament Defecte la 1,000,000 3 5 9 13 21 32 48 72 108 159 233 337 483 687 968 1,350 1,866 2,555 3,467 4,661 6,210 8,198 10,724 13,903 17,864 22,750 28,716 35,930 44,565 54,799 66,807 80,757 96,801 115,070 135,666 158,655 184,060 211,855 241,964 274,253 308,538 344,578 382,089 420,740 460,172 500,000 539,828 579,260 617,911 655,422 691,462 725,747 758,036 788,145 815,940 841,345 864,334 884,930 903,199 919,243 933,193 Defecte la 100,000 0.34 0.54 0.85 1.34 2.1 3.3 4.8 7.2 10.8 1.59 23.3 33.7 48.3 68.7 97 135 187 256 347 466 621 820 1,072 1,390 1,786 2,275 2,872 3,593 4,457 5,480 6,681 8,076 9,680 11,507 13,567 15,866 18,406 21,186 24,196 27,425 30,854 34,458 38,209 42,074 46,017 50,000 53,983 57,926 61,791 65,542 69,146 72,575 75,804 78,815 81,594 84,134 86,433 88,493 90,320 91,924 93,319 Defecte la 10,000 0.034 0.054 0.085 0.134 0.207 0.32 0.48 0.72 0.08 1.6 2.3 3.4 4.8 6.9 10 13 19 26 35 47 62 82 107 139 179 228 287 359 446 548 668 808 968 1,151 1,357 1,587 1,841 2,119 2,420 2,743 3,085 3,446 3,821 4,207 4,602 5,000 5,398 5,793 6,179 6,554 6,915 7,257 7,580 7,881 8,159 8,413 8,643 8,849 9,032 9,192 9,332 Defecte la 1,000 0.0034 0.0054 0.0085 0.0134 0.021 0.032 0.048 0.072 0.11 0.16 0.23 0.34 0.48 0.69 0.97 1.3 1.9 2.6 3.5 4.7 6.2 8.2 11 14 18 23 29 36 45 55 67 81 97 115 136 159 184 212 242 274 309 345 382 421 460 500 540 579 618 655 691 726 758 788 816 841 864 885 903 919 933 Defecte la 100 0.00034 0.00054 0.00085 0.00134 0.0021 0.0032 0.0048 0.0072 0.011 0.016 0.023 0.034 0.048 0.069 0.097 0.13 0.19 0.26 0.35 0.47 0.62 0.82 1.1 1.4 1.8 2.3 2.9 3.6 4.5 5.5 6.7 8.1 9.7 12 14 16 18 21 24 27 31 34 38 42 46 50 54 58 62 66 69 73 76 79 82 84 86 88 90 92 93

99.99966 99.99946 99.99915 99.9987 99.9979 99.9968 99.995 99.993 99.989 99.984 99.98 99.97 99.95 99.93 99.90 99.87 99.81 9974 99.65 99.5 99.4 99.2 98.9 98.6 98.2 97.7 97.1 96.4 95.5 94.5 93.3 91.9 90.3 88.5 86.4 84.1 81.6 78.8 75.8 72.6 69.1 65.5 61.8 57.9 54.0 50.0 46.0 42.1 38.2 34.5 30.9 27.4 24.2 21.2 18.4 15.9 13.6 11.5 9.7 8.1 6.7