Le Guide de Votre Parcours Professionnel

Devenez votre propre coach !
Guide personnel de dveloppement professionnel, cet ouvrage vous permettra didentier les cls de votre panouissement et de construire votre projet professionnel suivant votre personnalit, vos comptences et vos aspirations. travers des pistes daction, lauteur vous aide laborer un plan de progression personnel pour dvelopper votre potentiel et mettre en avant vos atouts. Bien se connatre, apprendre se vendre, savoir se former, dvelopper et entretenir son rseau, tre sr de soi telles sont quelques-unes des 7 tapes qui vous mneront au succs ! la fois pro et perso, un livre unique qui sort des sentiers battus avec : 7 Des schmas pratiques pour tablir un plan de progression clair ; 7 Des exemples concrets pour identier les cls du succs ; 7 Des grilles danalyse et dautodiagnostic pour mieux se connatre.
photo : ph.schiller/myimage.ch/sereno international.
Comment, dans un environnement complexe et incertain, rester matre de son avenir ?
Code diteur : G53745 - ISBN 10 : 2-7081-3745-X ISBN 13 : 978-2-7081-3745-5
- tirage n 36388
-:HSMHKI=VX\YZZ:
18
barbary-courte.com
Serge Panczuk, diplm de Sciences Po Strasbourg, de lESSEC et du CIFFOP, est actuellement DRH, responsable du Talent Development au sein dune entreprise de biotechnologie base en Suisse. Il est galement charg de cours HEC Genve, Craneld School of Management et Thunderbird University the Garvin School of International Management.
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Guide personnel de dveloppement professionnel, cet ouvrage vous permettra didentier les cls de votre panouissement et de construire votre projet professionnel suivant votre personnalit, vos comptences et vos aspirations. travers des pistes daction, lauteur vous aide laborer un plan de progression personnel pour dvelopper votre potentiel et mettre en avant vos atouts. Bien se connatre, apprendre se vendre, savoir se former, dvelopper et entretenir son rseau, tre sr de soi telles sont quelques-unes des 7 tapes qui vous mneront au succs ! la fois pro et perso, un livre unique qui sort des sentiers battus avec : 7 Des schmas pratiques pour tablir un plan de progression clair ;
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7 Des exemples concrets pour identier les cls du succs ; 7 Des grilles danalyse et dautodiagnostic pour mieux se connatre.
Code diteur : G53745 - ISBN 10 : 2-7081-3745-X ISBN 13 : 978-2-7081-3745-5
- tirage n 36388
-:HSMHKI=VX\YZZ:
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Serge Panczuk, diplm de Sciences Po Strasbourg, de lESSEC et du CIFFOP, est actuellement DRH, responsable du Talent Development au sein dune entreprise de biotechnologie base en Suisse. Il est galement charg de cours HEC Genve, Craneld School of Management et Thunderbird University the Garvin School of International Management.
photo : ph.schiller/myimage.ch/sereno international.
Comment, dans un environnement complexe et incertain, rester matre de son avenir ?
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- tirage n 36388
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Le guide de votre parcours professionnel
www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Du mme auteur : Ressources humaines pour la premire fois, ditions dOrganisation, 2006
Le code de la proprit intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.
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Groupe Eyrolles, 2007 ISBN 10 : 2-7081-3745-X ISBN 13 : 978-2-7081-3745-5
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05
Serge Panczuk
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Lindispensable pour chercher un emploi, changer de job, savoir se vendre, tre matre de son avenir
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Pour Tha (7 ans) qui sest beaucoup intresse au livre pendant que je lcrivais, Pour Mimi (milien 2 ans) qui a ador colorier les schmas, Pour Biel (Gabriel) qui est n le jour o jai ni dcrire, Et pour Pnlope qui fabrique jour aprs jour un joli point de rfrence (voir plus loin pour les explications !).
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Les pages suivantes vont nous conduire travers sept tapes sur la route vers le succs. Elles peuvent paratre au demeurant trs simples, voire videntes. Cest vrai, elles sont faciles mettre en uvre et peuvent apporter beaucoup de valeur ajoute. Mais ne nous y trompons pas : en informatique, les logiciels les plus aiss utiliser sont les plus complexes dvelopper. Il en est de mme ici. Rien nest possible sans travail, nergie et implication. Comme aucun succs nest possible sans checs. Pour dvelopper un mdicament efcace, les entreprises pharmaceutiques en testent des milliers, voire des dizaines de milliers. Le ratio de succs est donc dun pour cinq ou dix mille ! Peut-tre sera-t-il meilleur dans votre cas, certainement dailleurs. Mais il ne sera jamais un ! Il vous faudra ainsi toujours garder lesprit cette phrase de Vidal Sassoon, coiffeur et homme daffaires, qui disait propos du succs :
Le seul lieu o le succs prcde le travail est le dictionnaire.
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Avant-propos
Avant-propos
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5 11 13
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Sommaire
............................................................................................................................................
Table des schmas Introduction
..............................................................................................................................
.............................................................................................................................................
tape 1 Prenez la mesure de votre environnement ...................................................................... 19 Sachez o vous mettez les pieds ........................................................................................ 20 Intgrez les nouvelles exigences ........................................................................................ 21
Engagez-vous .............................................................................................................................. Soyez performant ...................................................................................................................... Mettez en avant votre talent ................................................................................................ Soyez flexible ............................................................................................................................... Soyez multitche ....................................................................................................................... 21 22 23 24 24 25 25 26 27 27 28 28 28 29
Matrisez une situation professionnelle de moins en moins stable
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Apprenez vous rendre attractif
Reconsidrez la notion de carrire ................................................................................... Dveloppez votre expertise ..................................................................................................... Grez linstabilit ...................................................................................................................... Acceptez lincertitude ..............................................................................................................
.......................................................................................
Construisez une performance visible .............................................................................. Dfinissez vos rgles pour tre matre du jeu .............................................................. Protgez-vous ..............................................................................................................................
tape 2 Partez la dcouverte de vous-mme ................................................................................ 31 Identifiez vos comptences ................................................................................................... 32 Dfinissez votre zone de confort et votre zone de risque ................................ 35
Quest-ce quune zone de confort ? .................................................................................. 35 Comment vous en servir ? ..................................................................................................... 36 Identifiez vos motivations ....................................................................................................... 40 Acceptez lincertitude et le changement ..................................................................... 43 Analysez les consquences .................................................................................................... 43
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Identifiez vos caractristiques ............................................................................................. 63 Acceptez-vous .............................................................................................................................. 63 Diffrenciez-vous ...................................................................................................................... 65 Tout nest pas bon prendre, ciblez .............................................................................. 68 Pourquoi ? .................................................................................................................................... 68 Que devez-vous prendre en compte ? .............................................................................. 71 La culture dentreprise ............................................................................................................ 77 Dfinissez votre valeur .............................................................................................................. 78 Faites-vous connatre et reconnatre .......................................................................... 82 Faites de votre CV un support de vente .......................................................................... 83 Apprenez tirer le meilleur parti de votre exprience professionnelle ........... 85 Prparez-vous la ngociation et au rapport de force ....................................... 88
tape 5 Apprenez tenir la distance .................................................................................................... 119 La chasse aux ides reues en matire de formation initiale ou continue ......................................................... 119 Mesurez votre degr demployabilit ........................................................................... 122
Quest-ce que lemployabilit ? .......................................................................................... 122 Comment la mesurer ? .......................................................................................................... 123 Privilgiez votre dveloppement personnel ............................................................ 124 Qui est responsable de quoi ? ............................................................................................ 125 Construisez votre matrice SWOT ..................................................................................... 126 Quoi et comment apprendre ? .......................................................................................... 128
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tape 4 Jouez pour gagner ! .......................................................................................................................... 95 Entrez et restez dans la partie .............................................................................................. 96
Prenez en main votre processus de recrutement ....................................................... 96 Russissez votre arrive dans lentreprise ...................................................................... 99 Grez votre dpart de lentreprise ................................................................................. 108 Choisissez de partir ou de rester ...................................................................................... 108 Grez les transitions .............................................................................................................. 115
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tape 3 Apprenez vous vendre ............................................................................................................... 61 Rendez-vous unique .................................................................................................................... 62
Consolidez votre base : le point de rfrence ............................................................... 45 Saisissez les opportunits ....................................................................................................... 47 tendez votre zone dautonomie ....................................................................................... 49 Dterminez votre plan de progression personnelle ............................................. 50 Quest-ce que le plan de progression personnelle ? ................................................... 51 Comment tablir votre plan de progression personnelle ? ..................................... 52
Sommaire
tape 6 Sachez vous entourer .................................................................................................................... 151 Le rseau : dfinition et rle ............................................................................................... 151
Quest-ce quun rseau ? ...................................................................................................... 151 Les rles du rseau .................................................................................................................. 154 Le rseau : de la mise en place au dveloppement ............................................. 158 Mettez en place votre rseau .............................................................................................. 158 Entretenez votre rseau ........................................................................................................ 161
tape 7 Soyez heureux ! .................................................................................................................................. 165 Votre quilibre est source de cohrence ................................................................... 166
Prfrez lquilibre lopposition .................................................................................... 166 Identifiez et traitez les risques de drapage ............................................................... 169
Lquilibre vie prive/vie professionnelle : une problmatique dentreprise ..................................................................................................................................... 173

Performance et stress : un mlange manipuler avec prcaution ................ 173 Recruter, garder et faire voluer les mentalits ........................................................ 174
Conclusion Et la chance dans tout cela ? .................................................................................................... 181 Index ............................................................................................................................................................ 183
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Performance vs travail .................................................................................................................................................... 22 Identifier ses comptences et ses zones de dveloppement ........................................... 33 Le TRIO de quatre comptences ....................................................................................................................... 34 Ma zone de confort ........................................................................................................................................................ 35 Prise de risque ....................................................................................................................................................................... 38 Mes zones de risque ...................................................................................................................................................... 39 Prise de risque : combiner les changements ......................................................................................... 39 Ce qui me motive Quest-ce qui me plat dans ce travail ? ..................................................................................................... 41 Vos facteurs de motivation ...................................................................................................................................... 42 Attention la dmotivation ..................................................................................................................................... 43 Faire face lincertitude .............................................................................................................................................. 44 Chercher son point dappui et de rfrence ......................................................................................... 45 Identifier et dvelopper son point dappui et de rfrence ................................................ 46 Analyser les impacts du changement et saisir les opportunits ........................................ 48 Construire sa zone dautonomie dans un contexte instable .................................................. 49 tendre sa zone dautonomie ............................................................................................................................... 50 Construire son plan de progression personnelle ............................................................................... 51 Analyse de la situation .................................................................................................................................................. 53 Mon plan de progression personnelle ......................................................................................................... 54 La prochaine tape .......................................................................................................................................................... 57 Ma base ....................................................................................................................................................................................... 59 Aligner vos possibilits et votre vision ........................................................................................................ 64 Expertise technique ou expertise de situation .................................................................................... 66 Diffrenciation ....................................................................................................................................................................... 67 Ciblage .......................................................................................................................................................................................... 69 Quel style de management vous convient-il ? ..................................................................................... 73 Une autre dimension du manager : son champ de vision ....................................................... 76 Trouver son style de manager ............................................................................................................................... 77
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Table des schmas
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Analyse de valeur ............................................................................................................................................................... 80 Risque et substitution Comment ils impactent la rmunration ..................................................................................................... 82 Rdiger son CV ...................................................................................................................................................................... 85 Tableau de rdaction dun CV .............................................................................................................................. 87 Ngociation et rapport de force ........................................................................................................................ 89 Les familles dobjections ............................................................................................................................................ 90 Analyse du rapport de force .................................................................................................................................. 92 La prparation ........................................................................................................................................................................ 94 Piloter son entretien de recrutement .............................................................................................................. 98 Mon plan dintgration .............................................................................................................................................. 107 Partir ou rester : la composante dure .............................................................................................. 111 Cohrence et dveloppement futur ............................................................................................................ 113 Quel profil pour quel avenir ? ............................................................................................................................ 123 Les diffrentes dimensions de la formation ......................................................................................... 125 La matrice SWOT .............................................................................................................................................................. 127 Les diffrents niveaux dapprentissage ..................................................................................................... 132 Se dvelopper ................................................................................................................................................................... 133 Le syndrome du super hros ............................................................................................................................... 134 Dvelopper ses forces ou limiter ses faiblesses .............................................................................. 136 Mon profil de dveloppement ......................................................................................................................... 137 Les diffrents outils de formation ................................................................................................................... 146 Dveloppement et formation ............................................................................................................................. 147 Plan de formation individuel ................................................................................................................................ 149 Plan de formation individuel ................................................................................................................................ 150 Le rseau ................................................................................................................................................................................... 154 Les rles du rseau ........................................................................................................................................................ 154 Cartographie du rseau ............................................................................................................................................. 156 Influencer ................................................................................................................................................................................. 157 Mon rseau ............................................................................................................................................................................ 159 Analyser mon rseau .................................................................................................................................................... 161 Dvelopper son rseau ............................................................................................................................................. 163 quilibre vie prive/vie professionnelle .................................................................................................. 168 Dsquilibre vie professionnelle/vie prive ......................................................................................... 169 Pression individuelle ou pression de lorganisation : comment concilier les deux ? ............................................................................................................................ 171 Stress et performance ................................................................................................................................................. 174
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En lisant le titre de ce livre on peut lgitimement se poser la question de savoir si la notion de parcours professionnel reste encore valide aujourdhui, et si une dmarche logique de construction ou de pilotage peut rellement tre mise en uvre. La rponse est forcment positive mais doit par contre tre repense an dintgrer la ralit actuelle. Dsormais, le parcours professionnel est avant tout un chemin sem dembches, dincertitudes, de succs et dchecs. Il ne suit plus forcment une courbe de progression linaire et rgulire, mais doit se comprendre comme un chemin fait dapprentissage et dexprimentations. Cest enn une qute que certains rsument par le mot succs mais qui sapparente plus une recherche daccomplissement professionnel, de cohrence avec ses objectifs personnels et dquilibre ente plusieurs dimensions parfois opposes telles le travail ou la vie prive. La ralit fait que cette recherche de cohrence est rgulirement remise en cause par lvolution de lenvironnement. Et pourtant, mme dans ladversit, la complexit, la difcult et la duret, il y a encore des exemples de russite et daccomplissement. Et ces exemples ne font pas la couverture des magazines, mais se rencontrent partout, et peuvent se rsumer par je suis bien dans ce que je fais ou mon travail me plat . On pourrait dnir le succs professionnel comme la consquence dun long travail qui permet de mettre en phase des ralisations personnelles et professionnelles avec une vison et un projet que lon a construit partir de ses dsirs, ses attentes et ses comptences. Gustave Flaubert la trs bien rsum en crivant que le succs est une consquence et non un but .
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Introduction
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Alors pourquoi un guide est-il de plus en plus ncessaire ?
En effet, pour construire son parcours professionnel, il suft dj de savoir prcisment do on part et o on veut aller, et de laccepter. Rien de plus simple A priori.
Cependant, le monde qui bouge, change, mue et volue remet constamment en cause les plans, les objectifs et la vision. Le sentiment gnral est que plus on avance, moins les choses sont claires. Pour russir, il faut dsormais intgrer de nouvelles ralits et faire face de nouveaux risques : vitesse, complexit, ou, crises, changements ou ruptures ! Et cette situation est unique.
Aucune situation auparavant na atteint le degr de complexit que celle que nous vivons actuellement. Nos parents et grands-parents avaient face eux un environnement professionnel bien plus lisible, dans un contexte conomique plus simple.
Le choc du progrs et des besoins vitaux, lexplosion de linformation et le besoin de rfrences, le monde qui souvre et la recherche de racines locales, louverture du Web et le repli sur soi ! Un guide devient donc indispensable.
Au-del dun livre, un guide est avant tout un tat desprit qui permet danticiper des situations en se prparant. Cest une volont de rester aux commandes plutt que de subir les vnements. Cest enn un moyen de capitaliser sur les expriences vcues par dautres et de formaliser ce que lon sait parfois sans le savoir. Le guide que vous avez entre les mains se veut tre un outil simple par les questions quil pose, mais complet par la vision globale de la carrire quil aborde. Il vise donner des outils permettant de matriser les diverses situations qui font un parcours professionnel.
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Notre poque voit se confronter des situations nouvelles, engendres par la formidable rvolution technologique que nous vivons, et des peurs ancestrales, telles le besoin de scurit ou de stabilit.
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La russite dun parcours professionnel ne se mesure donc pas uniquement en montant de salaire, en nombre de personnes manages, en titre ronant ou en taille de voiture de fonction, il se mesure avant tout par la rencontre entre des attentes et des ralisations.
Introduction
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Ce nest donc pas une mthode de rdaction de CV, et cest encore moins un relev de recettes miracle.
La premire constante : le ou
Tout en restant dans le mme village, ma grand-mre est ne en Autriche-Hongrie, mon pre en Pologne, le village est depuis peu devenu sovitique et, pour nir, dsormais ukrainien. Quel rapport avec notre sujet ? A priori, aucun Et pourtant ! Je parlais rcemment un directeur des ressources humaines dun grand groupe qui est pass de Digital Compaq, puis Hewlett Packard sans changer dentreprise, la premire ayant disparu au prot de la seconde nalement rachete par la troisime. Sans bouger de site, il a chang trois fois dentreprise, mais plus de huit fois de job ! Exceptionnel ? Eh bien, non. Le ou et lincertitude sont dsormais des facteurs qui remettent constamment en cause notre qute daccomplissement et de cohrence. Bienvenue dans un monde qui bouge !
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Deuxime constante : la prise de conscience

Face ces mouvements que je ne peux contrler, je suis dsormais mon premier et meilleur coach, lacteur de mon dveloppement et le manager de mes ambitions quelles quelles soient. Loin de moi lide de prner lanarchie, mais force est de constater que lentreprise devient galement de plus en plus complexe et de moins en moins lisible, soumise aux turbulences dun monde de plus en plus violent, versatile et exigeant. Certains voudraient le rguler de plus en plus, mais les rgles ont de moins en moins de valeur face aux structures multinationales et protiformes, qui possdent de plus en plus de pouvoir, et notamment celui de surpasser les lgislations nationales.
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Mais avant daller plus loin dans la dcouverte de la bote outils, approfondissons lanalyse des constantes quil faut dsormais prendre en compte dans toute dmarche de construction et de pilotage dun parcours professionnel.
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Fini donc lespoir de la rgulation extrieure dominante.
Alors, dans ce contexte comment dois-je me comporter et que dois-je exiger ? Comment chacun dentre nous doit-il envisager, grer et accepter les contraintes grandissantes imposes par notre environnement ? Trois options sont possibles :
Sy opposer est une premire tape, mais est-elle proteuse davenir ? Opposer des modles, cest accepter de nentrer dans aucun, voire accepter de critiquer tout en participant. Sy adapter est certainement une solution potentielle, mais condition de savoir comment et de sy prparer ; Sy intgrer et devenir un acteur du systme, mme de le changer, est une autre faon de se protger.
Cest ce que nous essayerons de voir au cours des pages venir. Lentreprise ne dispose donc plus de la connaissance absolue. Elle nest plus sre et bouge au gr du vent et des temptes. Bienvenue dans un monde qui doute !
Troisime constante : les paradoxes et la complexit

Nos grands-parents et parfois nos parents ont connu lunicit : unicit de mtier (je fais la mme chose), de lieu (je travaille au mme endroit) et de carrire (je reste dans la mme entreprise). Et qui dit unicit dit simplicit. Cette poque est bien rvolue.
Lentreprise devient une organisation de gestion des paradoxes. Et ils sont nombreux, ces paradoxes qui cohabitent au sein de beaucoup dentreprises : prot court terme et besoin de vision, besoin de faire des conomies et explosion des rmunrations des dirigeants, prise de risque et dveloppement des contrles, pouvoir de dcision de plus en
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Il serait donc illusoire ou voire mme stupide de croire que des dcisions nationales pourront encore simposer des organisations mobiles qui changent constamment de formes pour proter au mieux de lenvironnement dans lequel elles voluent.
Introduction
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plus centralis et organisations matricielles, vision globale et marketing individuel, rle social et dlocalisations, rle socital et culture de la performance La liste pourrait tre beaucoup plus longue. Lentreprise est dsormais complexe, incertaine et instable.
De plus, ces paradoxes ont cr de nouveaux salaris. Plus mobiles, plus exigeants, plus sceptiques et plus matures. Bienvenue dans un monde compliqu !
Quatrime constante : la co-responsabilit
Dans ce contexte, lentreprise ne peut donc plus assurer seule la gestion des carrires et de dveloppement de ses employs. Le temps est donc venu chacun de prendre ses responsabilits et de construire un projet professionnel cohrent, mais mobile, qui puisse constamment se confronter et sadapter aux attentes des entreprises.
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Bienvenue dans un monde exigeant !
Alors que lentreprise est de plus en plus soumise des critres de performance nancire court terme, nous devons rpondre par la mise en place dune vision de ce que devrait tre notre vie professionnelle en analysant les opportunits qui se prsentent nous, les risques prendre pour les saisir, nos russites et nos checs et ce quils nous apprennent, et enn les comptences entretenir, dvelopper ou acqurir. Laisser ce rle uniquement lentreprise est une erreur qui peut savrer dramatique en cas de restructuration, de plan social ou, pire, de disparition de lorganisation. Le dveloppement et la formation devraient donc servir deux objectifs : celui de lentreprise, qui, parce quelle aura des collaborateurs bien forms, augmentera ses performances, et celui de chaque salari, qui enrichira votre portefeuille de comptences et dexprience pour servir son propre accomplissement professionnel.
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Elle demande de lengagement, mais ne peut plus offrir de stabilit ; elle demande de la motivation, mais ne peut plus offrir de la vision ; elle demande de la performance individuelle mais ne peut plus garantir la performance collective.
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Cinquime constante : le mouvement, cest la vie

Voici donc notre contexte.
Tout nest donc pas ngatif dans ce constat de dpart. Bien au contraire.
Les nouvelles occasions de se dvelopper, dapprendre, de russir et de saccomplir sont nombreuses. Pour les saisir, il faut se prparer, anticiper et accepter le monde tel quil est pour le faire bouger. Bienvenue dans un monde dopportunits !
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Ceci pourrait a priori faire peur. Mais si nouos envisageons la situation de manire positive, nous sommes, nalement, dans un monde rempli de nouvelles opportunits.
Un monde incertain, qui bouge, se remet en cause et change rapidement. Un environnement instable, peu clair et en mutation constante. Une remise en cause des certitudes, des avantages acquis et des valeurs.
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Ou comment devenir un mouton cinq pattes
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Il ny a plus un jour sans que les journaux ou les bulletins dinformations ne parlent des effets du changement, de la mondialisation ou de la globalisation. Cest devenu un air la mode, qui motive ou fait peur, bloque, irrite et dmotive tout autant quil excite, fait ouvrir les yeux et permet de voir le monde diffremment. Mais, en plus dtre un sujet la mode, la globalisation a fondamentalement modi notre perception de la carrire :
Elle a chang notre perception de lentreprise, celle-ci devenant de plus en plus oue, mobile et intangible. Ce passage du tangible (un site, un nom, un mtier) lintangible a une consquence directe sur lattachement que nous pouvions avoir pour une entreprise ; Elle a boulevers le travail quotidien. La globalisation, associe au dveloppement des technologies de linformation, cre des besoins de nouvelles comptences ; Elle a fragilis les protections et rfrences naturelles. On assiste de plus en plus une disparition virtuelle des frontires et de la protection quelles pouvaient constituer ; Elle a remis en cause, nalement, le modle de pense dans lequel nous avons toutes et tous t duqus.
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Prenez la mesure de votre environnement
Alfred Capus (journaliste et auteur dramatique)
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Le succs est la valeur personnelle, multiplie par les circonstances.
tape 1
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Sachez o vous mettez les pieds
Quest ce quune entreprise ? La question semble simpliste et pourtant ! Au cours des dernires annes, lentreprise a volu sous la pression de son environnement et des exigences de performance nancire. Elle est moins lisible et suscite peur, dance, mais aussi envie et fantasmes.
Lentreprise est un systme de pression. partir du moment o un systme associe rmunration et sanction il devient un systme de pression. Lenvironnement actuel renforce la pression mise par lorganisation sur ses salaris ; Lentreprise fonctionne de plus en plus court terme. Le changement est d, en grande partie, aux exigences de performances nancires rapides destines satisfaire les investisseurs via les Bourses, et Wall Street en particulier ;
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Lentreprise est un systme changeant. Le changement tait un mode de raction, il devient un mode de gestion et un facteur de survie ; Lentreprise est un systme de contrainte volontaire, un systme non galitaire qui cherche lquit autour des notions de performance et de risque.
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Quatre facteurs doivent tre pris en compte dans le cadre dune dmarche de dveloppement individuel :
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Ainsi, dans ce monde qui bouge, construire votre succs commence par avoir une parfaite matrise de votre environnement. En terme de marketing, un bon produit peut chouer sil ne rencontre pas le march et ne rpond pas aux attentes des futurs consommateurs. Il en est de mme pour ce qui est du pilotage de votre carrire. Vous pouvez tre excellent, mais si votre prol est en rupture trop importante avec les attentes des entreprises, lchec sera au rendez-vous. Il convient donc dabord vous interroger sur le march et ses exigences.
Cette remise en cause passe par la mise en place dun nouveau type de rapports de force (menaces de dlocalisation), un stress croissant li lincertitude, mais aussi lapparition de nouvelles opportunits, un besoin accru de dveloppement induit par de nouvelles exigences en matire de comptences, et la perte de rfrences.
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Intgrez les nouvelles exigences
Engagez-vous
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Lengagement, qui pourrait se traduire ici par implication, est la capacit des salaris soutenir, appuyer et contribuer au dveloppement de lentreprise qui les emploie par une surmotivation et une surproductivit. Selon le cabinet de conseil anglais Towers Perrin, un salari est engag si : Il comprend comment il contribue, ainsi que son quipe, la russite de son entreprise ; Il est motiv pour aider son entreprise se dvelopper ; Il est prt faire plus deffort que ncessaire pour le bien de son organisation ; Il est er de travailler dans cette entreprise ; Il sintresse au futur de son entreprise ; Son travail lui permet de saccomplir ; Il recommanderait son entreprise un ami. partir de cette dnition, le cabinet a men une tude internationale permettant de mesurer le taux dengagement par pays1 : Les employs qui se dclarent hautement impliqus dans leur organisation sont 21 % aux USA, 40 % au Mexique, 15 % en Irlande et en Allemagne, et 9 % en France pour une moyenne europenne de 11 % et une moyenne mondiale de 14 %. Ces rsultats sont globalement trs moyens et traduisent une mance et un dsamour de lentreprise.
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1. Source Towers Perrin Global Workforce Study Europe 2006: Ten steps to creating an engaged workforce.
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Que cherchent les entreprises ? La rponse est simple. Elles cherchent de lengagement, de la performance, du talent, de la exibilit et du multi-tasking. Essayons de voir ce que chacune de ces exigences reprsente.
Lentreprise doit donc jongler avec ces paradoxes qui ne sont pas sans consquences sur sa propre efcacit. Pour continuer se dvelopper, elle a besoin de comptences qui intgrent ces nouvelles exigences, multiples et parfois contradictoires
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Soyez performant
Lengagement est un tat desprit. La performance en est la consquence. La performance est la capacit atteindre ou dpasser vos objectifs personnels, tout en accomplissant vos tches quotidiennes, dans le respect des rgles et valeurs dnies par lentreprise ou la loi. Cette dnition sappuie sur trois composantes indispensables qui doivent tre associes, les objectifs, les tches et les rgles : Les objectifs. Ils permettent de dnir un axe majeur dattention au cours dune priode dnie. Ils sont mesurables (donc visibles ), limits dans le temps (donc contraints ), en ligne avec les objectifs de lentreprise (donc cohrents ) et sont associs des ressources particulires (temps, formation, budget, soutien particulier) ; Les tches. Elles constituent lensemble des actions exiges par votre fonction. Elles sont avant tout lies un poste, alors que les objectifs sont, eux, associs un individu ; Les rgles. Cette dimension ne cesse de prendre de limportance dans les entreprises. La culture anglo-saxonne de la rgle est en passe de franchir lAtlantique sous limpulsion des investisseurs nanciers et en raction de nombreux scandales tels que laffaire Enron-Andersen. Mais en quoi la performance rednit-elle le rapport au travail ? La performance est un facteur discriminant, qui remet en cause la notion de travail, ou du moins certains prsupposs comme : travail gal, salaire gal. Effectivement, la notion de performance tend remplacer ou englober certains autres concepts. Dans ce cas prcis, lafrmation prcdente pourrait se rednir comme telle : performance gale, rmunration gale.
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Ce que je fais Identique Stable galit Travail
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Performance vs travail
Diffrenciant Mobile quitable Performance
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Ce que japporte
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Mais la performance est aussi un moyen de reconnaissance accru, via la gnralisation des rmunrations variables. Elle peut tre galement un facteur dintgration et de cohsion, comme dinformation, assez puissant, grce la mise en place dun langage commun qui dpasse les diffrences culturelles ou fonctionnelles.
Mettez en avant votre talent
Le talent provient de loriginalit, qui est une manire spciale de penser,de voir, de comprendre et de juger. Guy de Maupassant
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Bien que lentreprise ait toujours eu une dmarche de dveloppement des comptences, les dernires annes ont fait voluer cette exigence en y ajoutant une nouvelle dimension : celle du talent. Alors que la comptence se dnit par ce que vous savez faire (les classiques savoirfaire et savoir-tre), le talent est lui plus difcile dnir. Que regroupe ce terme ? Des comptences techniques et/ou relationnelles, sources de performance ; Un impact fort sur le dveloppement de lentreprise et une valeur intangible et pourtant fondamentale ; Un potentiel pour le futur dveloppement de lentreprise ; Une valeur dexemple, tant en terme de performance quen terme dadquation avec les valeurs de lentreprise ; Un processus didentication bas sur des critres bien dnis, ainsi quune politique de suivi et de dveloppement. Alors que la comptence semble tre une dimension trans-entreprise, le talent reste, lui, trs fortement li ce quest et veut lentreprise. Un talent dans une organisation ne sera pas forcment reconnu comme tel dans une autre organisation. Il convient donc de garder lesprit cette
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Ce qui dnit de plus en plus la rmunration, ce nest plus le travail, mais bien la performance. Le corollaire de lanalyse prcdente, cest que la performance a introduit un concept de pression et de sanctions positives ou ngatives. Cette pression peut tre source de stress, mais aussi dindividualisme et de comptition interne. Le jeu consiste alors dnir des processus et des moyens de contrle, vitant que la performance chappe au contrle de lorganisation et ne cre des comportements dangereux pour la prennit de la structure.
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dimension qui peut avoir un effet de booster dans votre carrire. Il faut vous y prparer et chercher comprendre ce qui fait et donc ne fait pas un talent.
Soyez flexible
Que recouvre cette notion de exibilit ?
Une ouverture desprit et une forte capacit avoir une vision priphrique, permettant de comprendre votre environnement et danticiper les changements ; Une aptitude envisager plusieurs scnarios en mme temps ; Une capacit de rsilience, permettant de survivre aux changements et den tirer des consquences pour le futur.
Soyez multitche
Le multi-tasking consiste faire plusieurs choses en mme temps. Lexplosion des ux dinformations et la recherche effrne de lconomie via les rductions deffectifs vous amnent agir en parallle et non plus en srie . Face un environnement complexe, les entreprises adoptent des formes complexes en crant de multiples liens hirarchiques (la structure matricielle), ainsi que lappartenance plusieurs quipes (notamment des quipes projets). Bien sr, cette situation induit un risque de confusion pouvant entraner de mauvaises dcisions. Pour ce faire, lentreprise recherche des salaris capables de grer plusieurs projets en mme temps et de dvelopper leur vision priphrique, cest--dire la capacit intgrer des dinformations venant de sources de plus en plus varies un mouton cinq pattes associant engagement, performance,
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Mais tre exible permet aussi de faire face une autre exigence, celle du multi-tasking.
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La exibilit est un ensemble de capacits qui permet de changer rapidement tout en maintenant le mme niveau de performance. Car le challenge est l : changez et dveloppez votre performance, ou changez pour amliorer votre performance. Si vous voulez tre mme de grer le changement, vous devez donc la fois dvelopper votre performance et grer la crise lie aux turbulences et modications en cours. Il vous est demand ainsi une double capacit daction et de prise de recul, de rexion sur vous et de projection dans lavenir.
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exibilit, courage, thique et loyaut ! Un parfait modle de la recherche du Graal, vision improbable de la perfection professionnelle.
Face ces volutions et ces exigences de lentreprise, chacun dentre vous doit remettre en cause certains principes de bases tels que la carrire, le mtier et la stabilit.
Reconsidrez la notion de carrire
Parler de succs cest bien sr voquer la notion de carrire. L encore, le chemin tout trac, clairement dni et propos par lentreprise a vcu. On entend plus par carrire aujourdhui un ensemble de responsabilits varies, tant par leur nature que leur ampleur, relies par un l rouge plus ou moins cohrent. La responsabilit de ce dispositif passe de plus en plus de lentreprise lindividu. Cest lre de la responsabilit active en matire de pilotage de carrire.
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Certes cette responsabilit a toujours exist, mais elle tait grandement partage avec lentreprise, dautant plus partage que la prsence dans lentreprise tait longue et stable. Le l rouge pouvait donc tre codni et co-gr. prsent, lentreprise et le salari peuvent co-grer des tronons de parcours professionnels mais non plus un ensemble cohrent. Ce besoin de cohrence a gliss vers lindividu maintenant en charge de ses choix, de ses risques et de sa vision. Ainsi, devez-vous apprendre agir en tacticien, saisir les opportunits au moment o elles apparaissent, en prenant rapidement vos dcisions. Vous devez donc faire de plus en plus de choix, et ces choix seront de plus en plus impliquants, la fois au niveau professionnel et personnel. Paralllement, vous devez prendre la responsabilit de votre dveloppement, car vous tes les seuls pouvoir apporter une approche globale, trans-entreprises et trans-expriences. Dans ce contexte, lentreprise fournit un support cadr, limit dans le temps, mais aussi naturellement biais par ses propres intrts.
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Matrisez une situation professionnelle de moins en moins stable
Et pourtant illusoire au premier abord, il semble cependant possible de vous rapprocher de cette attente, condition de bien vous prparer et de revoir quelques notions de bases lies au dveloppement personnel.
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Dveloppez votre expertise
Jusqualors plutt stable et dni, le mtier fait de plus en plus place une notion dexpertise. En outre, le mtier nest plus unique. Un parcours professionnel peut et va tre une succession de mtiers, soit dans le mme domaine, soit compltement diffrents (de vendeur manager des ressources humaines). Ce qui implique lapparition de nouvelles comptences, plus seulement techniques, mais devant aider ces transitions. Il sagit de comptences dites intgratives ou adaptatives que nous dtaillerons plus tard. Elles sont transversales et permettent de prparer des changements lourds, tels que les changements dorientation professionnelle. Or, nous y sommes trs peu prpars par notre systme ducatif. Il faut donc compenser cette dcience par une dmarche individuelle visant : Apprendre apprendre, cest--dire mettre en place une dmarche individuelle active qui vous place au centre du dispositif de formation, en vous donnant les comptences ncessaires pour acqurir rgulirement de nouveaux savoirs et les mettre en uvre ; Dvelopper votre analyse critique, cest--dire la capacit vous connatre, identier vos forces et vos faiblesses et utiliser ce diagnostic pour vous dvelopper dans le long terme ; Dvelopper exibilit et rsilience, cest--dire faire, changer, chouer et repartir avec le mme niveau de motivation ; Privilgier le management transculturel, cest--dire la capacit travailler dans des environnements varis, tant en terme de nationalits que de fonctions.
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Pendant de nombreuses annes une carrire tait reprsente sous la forme dune ligne quasi droite et ascendante. La progression en matire de salaire et de responsabilits se faisait de manire rgulire, rpondant des critres danciennet, de cot de la vie et de grille davancement quasi automatique. Ceci est dsormais derrire nous. Les turbulences conomiques nous amnent donc de plus en plus envisager le parcours professionnel comme un chemin sinueux, fait de haut et de bas, de phases dacclration et darrt, combinant parfois plusieurs activits professionnelles. Cest la n du parcours sans rupture, qui suppose une intgration de la notion de risque, de chute, de reconstruction et de nouveau dpart. Cest aussi une approche plus globale qui peut dboucher sur des changements de rgion, de pays, de mtier et de rle.
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Grez linstabilit
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Acceptez lincertitude
tre dans une situation stable est une motivation forte pour beaucoup de gens, quand le monde autour de nous est de moins en moins stable. Alors que faire ? Au lieu de rsister et de vivre dans un stress constant ne vaut-il pas mieux accepter le changement et voir comment en tirer le meilleur prot ? Changer implique de passer du stade de consquence (dune relation passive et potentiellement traumatisante) celui dune dmarche volontaire, active et structure. Cest un mode daction quil vous faut absolument intgrer, car : Il vite dtre surpris et permet danticiper. Il y a des bons et des mauvais moments pour partir ; envisager le changement est une forme dassurance sur lavenir qui permet de se prparer rgulirement devoir changer. Cest un tat desprit qui met en avant des notions de prvoyance plutt que de raction ; Il vite de sexclure, se dvaloriser ou se ger. Lentreprise valorise de plus en plus les expriences varies, synonymes dadaptabilit et douverture desprit, plutt quune trop grande stabilit susceptible de contrarier la ncessit de performance.
Lincertitude nest pas dans les choses mais dans notre tte : lincertitude est une mconnaissance. Jacques Bernoulli (mathmaticien suisse)
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Lincertitude est un rapport diffrent au temps et linformation. Elle est cre par les facteurs suivants : un manque dinformation ou le sentiment dtre exclu dune dcision ;
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Dune manire plus large, il est dsormais indispensable que vous favorisiez le dveloppement de vos comptences relationnelles autant que celui de vos comptences techniques. En effet, le mtier est remis en cause dans ses fondements. Il fait place une culture de lexpertise qui devient une somme de comptences techniques, relationnelles, intgratives et organisationnelles. Alors que le mtier propose une vision globale, centre sur la technique, et plutt stable, lexpertise est un set de comptences multiples et variables articules autour dune dominante technique ou comportementale, et renforce par lexprience. Cest aussi un statut variable et volutif.
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un dcalage entre la dcision et linformation, un inconfort par rapport des dcisions.
Nous sommes donc dans une situation complexe, volutive, qui semble laisser peu de marges de manuvres et de place pour linitiative et laccomplissement personnel. Et pourtant
Apprenez vous rendre attractif
Les exigences semblent nombreuses et difciles atteindre, mais quelques rgles simples vous permettent de vous mettre en phase avec ce march et de vous rendre attractif.
Construisez une performance visible
Une fois entr dans le jeu, limportant est de considrer toute action comme un lment de dveloppement de votre valeur individuelle, et donc de votre performance et de votre potentiel.
Dfinissez vos rgles pour tre matre du jeu

Il ne faut jamais tout accepter. Le succs nest pas fait de renoncements, mais bien de cohrence. Or, sous la pression, vous pouvez vous trouver face des choix difciles et risqus. Non pas en terme de consquence possible sur la performance, mais de remise en cause de vos valeurs et de votre projet. Pour ne pas vous laisser piloter et garder linitiative, il faut avoir conscience de ce que vous pouvez accepter ou pas.
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Jouer dans une perspective de performance, cest dvelopper une capacit naturelle savoir ce qui contribue ou pas votre dveloppement. Cest une vritable dmarche de construction, base sur un plan et o chaque brique est constitue dune ralisation concrte, tangible et connue. Enn, une performance invisible naurait que peu dimpact. Il vous faut apprendre rendre visible vos actions, faute de ne pas pouvoir capitaliser sur vos ralisations.
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Cest donc un facteur bloquant, principalement cr par un environnement extrieur ou un mode de management. Il vous faut cependant apprendre fonctionner dans ce contexte, en toffant votre rseau pour obtenir des informations au-del des canaux ofciels, mais aussi en apprenant dcider avec moins de donnes.
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Protgez-vous
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L encore, lobjectif nest pas de changer tout le temps, mais dtre constamment prt changer. Mais ce changement nest possible que sil vous permet datteindre un objectif clairement dni au pralable. Cest ce que nous allons voir prsent.
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Ainsi, pendant longtemps, lentreprise, la lgislation et les frontires garantissaient cette protection. Aujourdhui, la dmarche de scurisation est en passe de devenir de plus en plus individuelle. Linscurit ambiante doit tre contrebalance par une assurance individuelle qui se basera sur trois piliers : La formation. Elle vous permet de vous maintenir constamment au meilleur niveau, et donc de dvelopper votre valeur et votre spcicit ; Linformation. Elle vous permet de savoir ce qui se passe, o, quand et pourquoi. Elle vous aide garder les yeux ouverts et vous force mettre en place une dmarche de curiosit ; Lanticipation. Elle vous permet davoir toujours au moins un coup davance. Il sagit la fois daction et dun tat desprit : toujours vous prparer au pire ou linattendu. Apprenez considrer la trop forte stabilit comme un risque de xation trop important.
La stabilit et la scurit ne sont plus de mise en matire dconomie. Et pourtant, il est naturel de vouloir vous protger et de chercher voluer dans un environnement scurisant. Lobjectif peut rester le mme, mais les moyens pour y parvenir vont varier.
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Partez la dcouverte de vous-mme

Ou comment devenir larchitecte de votre parcours professionnel
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L ou il y a une volont il y a un chemin. Lnine
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Dans ce contexte, nous devons toutes et tous nous construire au sens premier du terme. Cette construction a pour but de mettre ensemble des briques en suivant un plan an que louvrage soit cohrent et adapt lusage qui lui a t x. En loccurrence, les briques seront constitues par les comptences ou les expriences, et lobjectif par la vision. Cependant la construction ne doit pas tre rigide, mais tmoigner dune facult dadaptation lenvironnement. Pour ce faire, il faut construire de manire exible, lego-ier son projet tout en conservant des bases solides. La seule faon dy arriver est de parfaitement connatre chacune des briques, et de pouvoir improviser divers assemblages en fonction de ses envies et des exigences externes ou des contraintes internes. Une construction russie doit sappuyer sur des fondations solides et des matriaux de qualit. La qualit de la construction sera fortement inuence par la cohrence du montage et lenchanement logique de lassemblage des divers composants. Commenons donc nous intresser la matire premire, qui est compose de matriaux aussi complexes dnir que les comptences, les prfrences, les choix de vie et les contraintes. Un architecte doit combiner la rexion et laction. Dabord dessiner des plans et ensuite travailler dessus, puis passer la construction en elle-mme. Cest exactement le mme processus pour ce qui concerne la construction de votre parcours
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Identiez vos comptences
Essayons tout dabord de dnir les comptences. Au-del des nombreuses dnitions propres au langage de la fonction ressources humaines, je dnirai simplement les comptences par ce quune personne peut faire et prouver par des ralisations ou des actions concrtes. Les comptences peuvent tre de plusieurs ordres (voir page 34) mais elles regroupent toutes les dimensions qui vont de la technique au relationnel. Leur point de convergence est la preuve apporte que vous pouvez les mettre en uvre. Il ne sagit donc pas de thorie, mais bien de pratique. En revanche, tout succs passe par la connaissance de ses propres comptences et la capacit en faire une analyse claire. On ne peut tre comptent dans tout, comme on est rarement globalement incomptent ! Une vision claire suppose une rexion rgulire sur ses comptences et leur volution. Car les comptences bougent, grandissent ou sendorment. Elles sacquirent via la pratique, la formation (la vraie), et le cumul des deux : lexprience. Elles peuvent aussi se mettre en sommeil (voire rgresser) par manque de pratique et dactualisation. Une comptence non utilise ne disparat pas, par contre elle peut rgresser, et la remettre niveau demande alors beaucoup dnergie. Pour les identier, rien de plus simple, le tableau page suivante est l pour vous aider. Ainsi :
Listez ce que vous savez faire, comment vous pouvez le prouver et comment vous pouvez continuer vous amliorer ; Listez ensuite ce que vous pourriez faire, mais navez pas pu faire faute davoir t confront au sujet. Identiez alors les connaissances dj acquises et ce que vous souhaiteriez faire pour les faire voluer vers des comptences ;
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professionnel. Cest une dmarche volontaire, structure, fate de prises de risque, doptions et dactions. Comme toute construction, cette dmarche commence par le plan qui, dans ce cas, consiste avoir une ide extrmement prcise de ce que sont les comptences, la zone de confort et de prise de risque, ainsi que les motivations individuelles.
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Identier ses comptences et ses zones de dveloppement

Ce que je sais faire Ce que je pourrais faire Preuves et ralisations Connaissances Formations thoriques Gots personnels checs, difcults Possibilits damlioration Comment se dvelopper
Ce que jai du mal faire
Ce que je nai pas envie de faire
la phase suivante est lidentication de ce que vous ne savez pas faire (avec des exemples associs qui permettent de faire un tri entre les vraies difcults et les cas de non-pratique par manque dexprience). Nous nidentions ici que les faiblesses prouves par des faits. Encore une fois, personne nest jamais omnicomptent. Une fois identies vos faiblesses, cherchez voir comment vous dvelopper dans cette zone ou comment les compenser par dautres forces. Dernier point : il est toujours utile davoir une ide claire de ce que lon ne veut pas faire. Il sagit l de mettre en avant la zone que lon exclut volontairement.
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Il ny a pas donc pas ou peu dincomptence absolue mais des comptences non adaptes ou mal utilises. En revanche, il faut dnitivement oublier le diktat des comptences techniques bties sur un modle domin par les cultures dingnieurs et/ou de fonctionnaires. Une comptence technique nest presque rien sans comptence relationnelle. Dsormais vous devez identier vos comptences selon quelles sont techniques, relationnelles, intgratives ou organisationnelles. Cest le TRIO de quatre comptences dcrit page suivante. Limportant est avant tout de considrer que lentreprise ne doit pas rechercher uniquement les comptences techniques. Si celles-ci peuvent assurer une partie de la performance et de la crdibilit, les comptences dun autre ordre (cf. le schma page suivante) sont quant elles source de dveloppement et de russite long terme.
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Comment samliorer ou compenser
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Le TRIO de quatre comptences
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Intgratives Relationnelles Techniques
Lies la matrise technique dun produit, dun outil ou dun process Lies la matrise de modes de relation : vente, prsentations, conviction, influence, animation
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Organisationnelles
Lies la matrise dun environnement complexe. Il sagit alors dintgrer plusieurs dimensions, voire plusieurs comptences : management, relations interculturelles, management de projet
Donc, en guise de conclusion sur les comptences : Avant tout, sachez mettre en avant ce que vous savez bien faire : des actes, des preuves, des tmoignages et des ralisations. Ce qui dure, ce qui se voit, ce qui est reconnu par les autres ; Les comptences sont varies : plus votre palette est large, plus vous avez de chances de russir ; Les comptences sont un socle sur lequel vous devez construire votre image et votre communication. Les comptences peuvent parler delles-mmes, mais parfois elles ont besoin dun amplicateur ; Un diplme ne donne pas de comptences, cest un point important. Il donne de la connaissance, un brin de pratique et laccs un rseau. Des notions comme bac + quelque chose sont proscrire absolument. Un bac + 5 ne veut rien dire, ni en terme de comptences, ni en terme de valeur. Un diplme ne vaut plus rien en termes dafchage et de CV aprs cinq annes dexprience professionnelle. Cest une cl pour entrer sur le march de travail, certainement pas une cl pour la vie.
Lies la matrise de lorganisation, vision stratgique, changent le management
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Dnissez votre zone de confort et votre zone de risque
Il sagit des diffrents domaines dans lesquels vos comptences peuvent sexprimer pleinement et dans une relative scurit. Lobjectif sera ensuite denvisager ce que peut tre la zone dinconfort, et donc de risques accrus.
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La zone de confort personnel, cest--dire ce dont jai besoin dans mon environnement proche (famille, amis, enfants) ; il sagit dun des points dancrages principaux de votre confort ; La zone de confort technique, qui reprsente vos comptences et prfrences en terme de produits, de types dactivit ou de comptences techniques mettre en uvre ;
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Ma zone de confort
Confort culturel Mon pays Confort situationnel Mon entreprise Confort relationnel Mes collgues Confort technique Mon produit Confort personnel
Le schma ci-dessous reprsente votre zone de confort qui comporte cinq dimensions :
Quest-ce quune zone de confort ?
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Comment vous en servir ?
Le principal atout de cette dmarche est de dterminer le contexte dans lequel vous tes au maximum de vos performances ou celui dans lequel vous vous sentez le plus laise. Cette approche permettra par la suite danalyser votre capacit prendre des risques. Il y a plusieurs types de risques, dont lampleur reste limite dans le premier cas et o la situation se complique dans les deux suivants : Un changement dans le domaine de la sphre de confort. Ceci concerne, par exemple, le changement dentreprise tout en restant dans le mme secteur, le changement de pays mais en restant dans la mme zone de confort culturel (par exemple, une mme langue de travail) ou le changement de produit qui permet toutefois de sappuyer sur des comptences techniques de base. Dans ce cas, les risques existent toujours mais sont contrls par le fait quils ne remettent pas en cause vos bases. La conjonction de prises de risque dans la zone de confort, soit la combinaison de plusieurs changements, tels quun changement de produit et de collgues, un changement dentreprise et de culture. Plus les changements combins sont nombreux, plus le risque est important. Mais, dans ce cas, vous tes encore dans le champ de la zone de confort. La sortie de la zone de confort. ce niveau, le changement vous amne reconsidrer un lment de votre zone de confort : ce changement est un changement lourd qui demande de la rexion et de la prparation. Il entrane des besoins de formation, de soutien, de coaching ou de nouvelles ressources. Il est source de stress et doit tre
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La zone de confort relationnel identie le type de relations dans lesquelles vous vous sentez laise notamment avec vos collgues, managers ou subordonns : relations directes, informelles, formelles, amicales, etc. ; La zone de confort situationnel est lie au contexte dans lequel vous vous sentez le plus laise, tel que le type dentreprise (PME, entreprise familiale, grand groupe, dimension locale, nationale, internationale) ou le secteur dactivit (pharmacie, luxe, musique, automobile) ; La dernire zone est lie la culture. Il sagit didentier dans quelle culture vous vous panouissez le plus ? Cette culture peut croiser plusieurs lments tels que la culture nationale, la culture du mtier ou la culture locale.
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considr en fonction de votre vision et de votre projet personnel. Il faut alors vous demander sil est source de rel dveloppement et, dans le cas contraire, quelles seraient les options de replis. Le risque ultime est, quant lui, une conjonction de prises de risque hors de la zone de confort. Lautre dimension prendre en compte est la sollicitation de vos forces ou de vos faiblesses. Un changement peut engendrer trois consquences sur vos forces et vos faiblesses : il sollicite vos forces et donc vous permet de mettre en avant vos ralisations ; il a un impact neutre ; il sollicite vos faiblesses et vous met donc en situation difcile. Le tableau suivant vous permet de positionner votre prise de risque en six catgories, en fonction de lampleur du changement et de la sollicitation de vos comptences : Risque trs ou trop lev : combinaison de changements hors zone de confort et de sollicitations de points considrs comme faibles ; Risque lev : mme contexte mais dans la zone de confort ; Risque relativement lev lorsque les comptences ne subissent pas de remise en cause de fond et que le changement vous fait sortir de la zone de confort ; Risque acceptable lorsque ce changement reste dans la zone de confort avec un impact neutre sur vos forces et vos faiblesses ; Risque modr lorsque le changement seffectue hors zone mais permet de mettre en avant vos forces ; Forte opportunit lorsque le changement est dans la zone de confort et permet de renforcer certaines comptences critiques.
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Prise de risque
Changement
Hors zone
Risque trs lev
Dans la zone
Risque lev
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Risque acceptable Forte opportunit
Neutre Renforce mes forces
Risque relativement lev
Sollicite mes points faibles
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Le dernier niveau de prise de risque consiste faire plusieurs changements hors de sa zone de confort comme le montre le schma page suivante.
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Risque modr
Utilisation de mes comptences
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Mes zones de risque
Nouvelle entreprise hors zone Prise de risque importante quand il y a modification de deux dimensions et davantage dans la zone de confort Mes collgues
Dans ce cas, le tableau dvaluation des risques voluerait de la faon suivante :
Prise de risque : combiner les changements
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Plusieurs changements Hors zone
Risque extrmement lev
Dans la zone
Risque trs lev
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Confort technique Mon produit Confort personnel Risque trs lev Risque lev Risque modr
Neutre Renforce mes forces
Confort relationnel
Sollicite mes points faibles
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Nouveau pays hors zone Risque acceptable
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Identiez vos motivations
Pour simplier, les motivations sont lensemble des considrations personnelles qui vous poussent faire quelque chose. La motivation est donc bien un facteur personnel, qui bien sr a un fort impact sur la qualit de votre travail, de votre performance, ou encore sur votre engagement. Un manager ne peut donc pas vous motiver, mais il peut ou pas crer un environnement dans lequel vous trouverez une rponse vos critres de motivations. Je dis bien vos , car la motivation est une somme de critres variables. Les critres de motivations se regroupent en cinq dimensions (je naborderais ici que des exemples lis lenvironnement professionnel mais ils peuvent tre dclins dans un tout autre environnement) : Dans le premier champ, je suis motiv par moi. Il sagit de lensemble des facteurs qui sont lis mon confort, mes exigences, mes croyances. ce niveau, lensemble de ma motivation tourne autour de moi (par exemple, mon titre, mon salaire, mon bureau) ; Le deuxime champ intgre lintrt pour lenvironnement non relationnel, matrialis par exemple par le produit. Je travaille parce que le produit ou la technique me plat. Ce groupe de motivation se retrouve trs prsent chez les techniciens, chercheurs et ingnieurs ; Le troisime champ est celui de la relation directe, avec mon quipe, mes collgues ou mon chef . Dans cette catgorie, la motivation est issue de la relation directe ou de proximit. Dans ce cadre, on entendra souvent : Jaime travailler dans cette ambiance Je suis heureux avec mes clients Je reste ici grce mon manager ; Le quatrime champ intgre une dimension relationnelle plus vaste, il est plus complexe que le prcdent. La motivation vient de la prise de conscience de la complexit de lenvironnement et de la volont de souvrir dautres personnes, dautres cultures ou dautres expriences. Le relationnel reste privilgi mais dpasse le premier cercle
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Une fois que vous connaissez vos comptences et votre capacit de prise de risque, il convient de prendre en compte vos motivations. L encore de nombreuses dnitions existent et cohabitent.
Les comptences et la matrise des risques via lanalyse de sa zone de confort restent du domaine du factuel. Elles sont lies un apprentissage, une pratique ou des expriences. Le champ suivant est plus subjectif, il aborde le domaine des motivations.
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Ces groupes sont galement assimilables un champ de vision. Plus on sloigne du centre et plus la vision sur lorganisation et le monde samplie.
Ce qui me motive Quest-ce qui me plat dans ce travail ?
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Cette entreprise a une excellente image de marque ! Je travaille sur un projet avec des collgues Chinois
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Jaime mon quipe ! Super ambiance
Le dernier groupe souvre lui sur un champ encore plus vaste, celui de lentreprise, voire de la socit : Je travaille ici parce que nous contribuons sauver des vies Jaime travailler dans le domaine culturel car jai limpression de donner du bonheur aux gens .
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vous maintenant de vous positionner sur ce schma. Certes beaucoup diront que cela varie en fonction des tches. Cest partiellement vrai, mais nous avons toutes et tous une dimension dominante. Elle dtermine alors la faon dont nous lisons le monde, ainsi que nos a priori,
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Je travaille sur des super produits
de relations compos habituellement du manager et des collgues, voire des membres de lquipe. On entend alors souvent : Jaime tre dans un projet avec des reprsentants du marketing et de la recherche Japprcie normment de pouvoir tre en contact la fois avec les clients et certains de nos fournisseurs ;
Je suis prs de chez moi
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nos projets et nos succs. Le schma ci-dessous liste quelques facteurs de motivation en fonction des diffrents groupes.
Vos facteurs de motivation

Un environnement technique Un modle relationnel simple Appartenance une quipe Relation avec mes clients Relation avec mon manager Ambiance
MOI
Salaire Conditions Horaires Titre Statut
Produit Savoir Technicit D technique
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Point important : alors que la motivation est un facteur personnel, la dmotivation peut tre provoque par de nombreuses sources extrieures, et donc est un facteur li galement lenvironnement et au contexte. Par exemple, un manager a un impact indirect sur la motivation (il ne motive pas mais cre un environnement permettant aux critres de motivation individuelle de sexprimer), mais il a un impact direct sur la dmotivation. En une phrase ou une attitude il peut dmotiver et faire rgresser une personne, ce qui correspond un rtrcissement de sa zone dintrt et dengagement, tel que le montre le schma suivant.
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Le corollaire de la motivation, cest bien sr la dmotivation. En quelques mots, la dmotivation est la remise en cause par des vnements divers de ses critres de motivation. Cest une rupture du lien entre ce qui me motive et ce que je fais. Plusieurs causes peuvent justier la dmotivation : des causes organisationnelles (changement dorganisation, fusion, nouveau manager), des causes techniques (nouveau produit, arrt dun projet intressant) ou des causes managriales (attitude de votre manager, remarques, incomprhension ou, tout simplement, conit de zone de motivation entre vous et votre manager). Une des consquences de la dmotivation est aussi la rduction du champ de vision dont nous avons parl prcdemment.
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Comprendre : les interactions les autres cultures lorgansation matricielle les projets
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Un modle relationnel complexe
Une vision globale
Lentreprise La socit Le bien Le bonheur Lavenir au-del de ma sphre de comptence
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Attention la dmotivation
Acceptez lincertitude et le changement
n 3
Analysez les consquences
Nous avons dni lincertitude dans la premire partie. Essayons prsent de voir comment y faire face et comment lutiliser pour progresser. La meilleure faon de procder est tout dabord danalyser les consquences relles de lincertitude sur vous, puis de vous constituer un point de rfrence qui servira de base pour vous ressourcer et saisir les opportunits qui se prsenteront.
La premire question est de savoir en quoi le changement ou lincertitude vous touche. Il y a quelque temps je me suis retrouv face de nombreux managers de notre entreprise dans un contexte particulier : durant de nombreux mois, lentreprise avait t mise sur le march pour un rachat potentiel et ce rachat ne stait pas produit. Cette situation avait cr de nom-
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Remise en cause du champ de vision/Recentrage sur soi Moi
On mesure lintelligence dun individu la quantit dincertitudes quil est capable de supporter. Emmanuel Kant
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Impact sur MON travail
lev
Domaine du relationnel Pour et contre business as usual Prise de distance Exprience de situation (B)
Limit
Rien de neuf !
n 3
(A) Limit
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Faire face lincertitude
(D) Mesurer la faon de ragir face une situation Poids du contexte inquitude ou joie Irrationnel (C) lev
Cest ce moment que nous avons rchi sur le schma ci-dessous qui identie quatre situations diffrentes en fonction de limpact peru par chacun de lincertitude ou du changement sur son travail et ses motions. Il est possible de choisir entre quatre options, chacune contenant une stratgie de rponse diffrente.
Phase de remise en question et dinterrogation sur le futur Balancer entre feeling et relationnel Stress
Ce schma reprend plusieurs scnarios en fonction de limpact que le changement peut avoir sur vous et/ou sur votre travail. Limpact sur soi se dnit par une consquence sur les motions (par exemple, le stress, linquitude, la tristesse, la joie ou lespoir). Limpact sur le travail est lui du domaine du factuel (par exemple, le changement denvironnement, de mthode de travail, de systme informatique) :
Dans le premier cas (A), mme sil y a changement, limpact sera limit tant sur le travail que sur la personne. Donc la situation reste doublement stable ; Dans le deuxime cas (B), il y a un fort impact sur le travail, mais les motions ne sont pas concernes. Il sagit dun changement froid ,
breuses inquitudes sur la prennit de la socit, et donc avait t gnratrice dincertitude, alors mme que pour de nombreuses personnes cette incertitude navait pas eu dimpact sur leur travail quotidien qui restait rigoureusement le mme.
Impact sur MOI (motions)
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Consolidez votre base : le point de rfrence
Face ces exigences, le premier travail raliser est de trouver un point xe qui puisse viter le mal du changement . Imaginez-vous sur un bateau en pleine tempte, les vagues sont nombreuses et fortes ; le bateau tangue. Dans ce cas, la seule faon dviter le mal de mer est de trouver un point lhorizon et de le xer.
n 3
tape / ralignement
Chercher son point dappui et de rfrence
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Point darrive
qui demande une analyse de situation restant du domaine du factuel. La question se poser est la suivante : Que mapporte ce changement de mon travail ? Ai-je un intrt personnel dans ce changement ? Cette situation provoque galement des opportunits qui sont principalement des opportunits dapprentissage ; Pour le troisime cas (C), limpact est principalement motionnel. Le cadre du travail ne change pas mais le changement agit sur les motions : je suis triste, jai peur ou jai de lespoir. Dans ce cas, il faut stabiliser ses motions et ne pas dcider ou agir dans lurgence. Limportance du point de rfrence est dans ce cas fondamental. Cest ce que nous verrons dans le point suivant ; Le dernier cas (D) est le plus complexe car il cumule les deux impacts. Cette situation est celle qui provoque le plus de remise en cause, la fois personnelle et professionnelle. Cest potentiellement celle qui cre le plus de risques et dopportunits.
Point de dpart
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tape / ralignement
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Point de rfrence
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Identier et dvelopper son point dappui et de rfrence

Mes valeurs - ce que je crois et ce que je fais (alignement) - pourquoi - ce que je ne ferais pas Mes comptences cls et mes ralisations - ce que je fais bien - mes ralisations - ma valeur ajoute
n 3
Ma zone de confort (voir page 35)
Limportant est de formaliser cette rexion et den garder une trace qui servira justement de rfrence quand des problmes surgiront. Il sagit dun pense-bte qui permet de visualiser ce qui est important et de faire des choix bass sur de relles priorits et pas uniquement sur des urgences. Le point de rfrence est a priori constitu dlments stables, en tout cas moins sujets au changement que dautres. Il se renforce aussi au fur et mesure de lexprience acquise et des ralisations. Ce petit outil permet de se prparer aux difcults futures. Car cest un outil qui sera
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Point de rfrence
Comment dnir votre point de rfrence ? Cest au demeurant assez simple : un point de rfrence rassemble les points de certitude immuables que vous avez acquis ou dvelopps au cours des annes. Il sagit de : Vos valeurs (ce que vous croyez, vos rgles et vos limites) ; Vos ralisations (ce que vous avez fait de bien, assorti de preuves et de faits concrets) ; Votre zone de confort ; Votre vision ou projet personnel (ce que vous voulez faire, qui vous voulez devenir).
8
Ma vision - ce que je veux faire - comment je me vois - quel futur ?
Dans le cadre du changement, il en est de mme. Il faut stabiliser le mouvement par lacquisition dun point de rfrence. Ceci sera dautant plus important que le changement sera impliquant, comme dans les diffrents cas voqus prcdemment.
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Saisissez les opportunits
Un pessimiste voit la difcult dans chaque opportunit, un optimiste voit lopportunit dans chaque difcult. Winston Churchill
Lincertitude actuelle est aussi cratrice dopportunits, qui se dveloppent condition de les saisir. En effet, les changements sont dsormais la fois plus nombreux et plus amples. Il ny a donc pas que des aspects ngatifs dans lincertitude, il y a aussi des promesses de russites qui ne demandent qu tre saisies. Le succs ne viendra en revanche qu la condition de prparation et de travail.
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n 3
Essayons de voir de plus prs les espoirs de dveloppement qui peuvent tre engendrs par certaines situations initialement porteuses de stress et danxit. Les opportunits peuvent tre classes en deux catgories :
Les opportunits lies des changements organisationnels. Elles sont principalement gnres par des volutions dans lorganisation de lentreprise. Les plus connues sont les fusions-acquisitions, les dlocalisations, mais aussi toutes les petites rorganisations dcides quasi quotidiennement par les entreprises, et qui crent de nouveaux postes, rles ou projets ; Les opportunits lies des changements individuels. Dans ce cas, linitiateur de lopportunit nest pas lentreprise mais lindividu qui de par sa capacit de prise de risque ou dinnovation fera voluer son rle, ou son champ de responsabilit. Il proposera ou initiera des changements. Il sagit alors de se poser dabord la question de savoir si la situation rencontre est gnratrice dopportunits. Pour ce faire,
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Cest nalement un outil dautosatisfaction qui liste les ralisations et les succs. Il est le bienvenu dans des priodes de doute, o toute remise en cause dbouche immanquablement sur le constat : Je suis nul ! Le point de rfrence est une arme anti-sentiment de nullit qui aide renforcer sa conance en soi, et vite aussi de croire aux fausses promesses et aux miroirs aux alouettes.
principalement utile en cas de remise en cause, de changements profonds ou de forts moments de stress et de pression. Cest donc un moyen danticipation et de prvention. Il aide se refocaliser dans des priodes de tension ou tout devient important, urgent et indispensable.
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voici une faon de cartographier les opportunits potentielles. Il sagit didentier dans lequel des quatre scnarios mentionns ci-dessous vous vous situez :
Le deuxime (B) cas est associ des opportunits lies des changements organisationnels mais qui nont pas dimpact au niveau individuel. Cest donc un changement qui ne vous touche pas directement ou, sil vous touche, qui ne gnre pas de possibilits de dveloppement. Il convient alors de se poser la question du pourquoi (par exemple, pourquoi ne suis-je pas concern, ou associ ? ). Les rponses peuvent tre varies (allant de je suis encore trop jeune dans lorgani-sation , jusqu je nai pas les comptences requises pour saisir cette opportunit ou bien je nai pas assez bien fait mon marketing interne ! ) ; Les troisime (C) et quatrime (D) cas sont porteurs despoir car associs des changements individuels forts. Ils peuvent tre gnrs par lorganisation ou rester au niveau individuel, mais ils existent de toute faon. Il faut alors les saisir !
Changements organisationnels
n 3
Fortes Lorganisation volue mais je ne peux pas utiliser cette opportunit : POURQUOI ? (B) Pas de changement, pas dopportunit internes : RESTER ? (A) Faibles
Analyser les impacts du changement et saisir les opportunits
Faibles
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Lorganisation bouge et cre de fortes opportunits personnelles : SAISIR ! (D) Lorganisation reste stable et ne cre pas dopportunits mais je dispose dopportunits individuelles (promo, projet) : SE DVELOPPER (C) Fortes
Le premier (A) correspond des opportunits faibles, la fois du ct organisationnel et individuel. Il sagit dune organisation stable, voire ge, non cratrice de dveloppement potentiel. Dans ce cas, la question est de savoir sil faut rester et proter dun certain confort, ou partir la recherche de nouveaux challenges ;
Changements individuels
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tendez votre zone dautonomie

Lincertitude lie des problmatiques dorganisation a souvent un autre effet. Elle cre des opportunits en matire de prise dautonomie. En effet, dans un environnement stable, lautonomie est parfois bride par le management, les rgles et systmes de contrle, ou tout simplement par lhabitude et le confort pris dans le poste. Lorsque lon entre dans une phase dincertitude, certaines de ces barrires disparaissent, pouvant laisser libre court de nouvelles initiatives. Cest ce que reprsente le schma ci-dessous.
Construire sa zone dautonomie dans un contexte instable
Situation claire et stable.
Process en place, stabilit organisationnelle et managriale. Vision la plus claire possible sur le futur.
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n 3
Zone dautonomie
Les phases de changements peuvent avoir un effet dacclrateur sur votre parcours professionnel, car dans un tel contexte, il y a ceux qui avancent et ceux qui se mettent labri et attendent. Et pourtant la prise dinitiative peut savrer porteuse davenir. Par exemple, cest un moyen de renforcer votre leadership sur votre quipe ou dagrandir votre zone dautonomie par rapport votre manager. Cest ce que montre le schma suivant, o la zone dautonomie, qui est lorigine comprime par les exigences du manager et celles de lquipe, peut graduellement stendre en reprenant de lespace sur la zone dintervention du manager, celle de lquipe, ou les deux. Ceci est dautant plus vrai en situation dincertitude et dans le cas o le manager nest pas ou plus en situation de communiquer ou de prendre ses responsabilits dacteur de changement.
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Zone dautonomie
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tendre sa zone dautonomie
Management
Dterminez votre plan de progression personnelle

Une vision sans action nest quune hallucination. Michael Kami (expert amricain en stratgie)
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Rien nest pire que de naviguer sans but. Selon moi, un parcours professionnel permet dtre en accord avec soi-mme en associant son projet de vie les moyens et les ressources indispensables latteinte de ses objectifs.
n 3
Le succs ne passe pas que par de nouveaux challenges, cest aussi un tat desprit qui doit vous pousser toujours chercher faire mieux ce que vous devez faire. Lincertitude engendre pour les plus enthousiastes et les plus prpars de formidables possibilits dinnovation. Toutes ne seront pas porteuses de succs, mais votre implication sera forcment un lment de diffrentiation important, et aussi un facteur de renforcement des comptences.
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Zone dautonomie Zone dautonomie Zone dautonomie
Zone dautonomie Zone dautonomie
quipe / Collgues
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Quest-ce que le plan de progression personnelle ?
Il sagit dun plan daction qui permet de relier une situation actuelle un objectif ou une vision personnelle, et de dnir les tapes pour y parvenir. Cest ce que reprsente le schma suivant :
Construire son plan de progression personnelle

Ma vision
n 3
Quelles comptences dvelopper ? Technique Comportement Pour quoi ?
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Quelles nouvelles comptences dvelopper ? Technique Comportement Pour quoi ? Quelle nouvelle exprience acqurir ? Quoi ? O ? Pour quoi ?
La russite est donc une forme de cohrence et dquilibre. Une cohrence entre une situation et une vision, ou entre une ralit et un projet. Cest aussi un quilibre entre des joies et des contraintes, des moments daction et des moments de repos. Pour parvenir cet quilibre, il vous faut passer par plusieurs gures imposes : Dnissez votre vision, votre projet ; Trouvez un point de rfrence, de scurit et de stabilit ; Engagez les premires actions ; valuez constamment vos progrs en rapport avec votre vision ; ventuellement, corrigez votre projet pour quil soit toujours en phase avec vos aspirations.
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Quelle exprience acqurir ? Quoi ? O ? Ma situation actuelle Pour quoi ? Mes forces Validation Mes faiblesses est-ce en phase Mes ralisations avec ma vision ?
Ce que je veux tre Ce que je veux faire Ce que je veux viter
Validation ma vision est-elle toujours la mme ?
Validation est-ce en phase avec ma vision ?
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Comment tablir votre plan de progression personnelle ?
La vision
La vision dtermine donc ce que vous voulez faire ou atteindre (travailler dans une petite entreprise, dans ma rgion, ou bien travailler dans le domaine de lhorlogerie en Suisse) et ne pas faire (devoir dmnager, travailler dans lindustrie agroalimentaire). Cest aussi une composante de votre point de rfrence (voir p. 43). Elle peut cependant tre revue rgulirement en fonction de lvolution de votre situation personnelle, professionnelle ou de vos motivations. Sa remise en cause, ou sa modication, aura pour consquence de rednir les tapes.
La situation actuelle
Dabord, il vous faudra lister vos forces et vos faiblesses. Ltape suivante consistera identier ce qui vous plat, savoir vos domaines de prdilection, vos domaines dintrt et vos prfrences (par exemple, le fait de faire plusieurs choses varies, de travailler en anglais, dtre au contact des clients, de travailler sur ordinateur). Le tableau ci-contre permet de mener cette rexion. Il permet didentier cinq aspects de votre situation actuelle : Ce que vous aimez faire et que vous russissez. Cette partie viendra sajouter vos forces. Il est important dassocier les ralisations et la dimension motionnelle de ce que vous aimez faire. La prfrence nest pas un gage de succs ou de comptence, mais cest certainement un facteur daide la motivation, un indicateur de plnitude et une base solide intgrer dans vos rfrences ;
n 3
La construction du projet personnel passe ensuite par une analyse objective de la situation actuelle. Objective, cest--dire ni trop dure ni trop complaisante. La faon dy parvenir est de lister des faits, des ralits tangibles, des actions concrtes. Vos deux principaux allis seront une feuille de papier et un stylo et du temps.
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tablir la vision est un exercice simple en apparence. Il suft de rpondre la question : Quest-ce que je veux ? Et, en tant plus prcis : Quest-ce que je veux tre (valeur, reconnaissance, image) ? Quest-ce que je veux faire (actions, ralisations, domaines) ? Quest-ce que je veux viter (rgles, dangers, comportements) ?
Plusieurs tapes sont ncessaires : ltablissement de la vision ou la dtermination de son objectif ; lanalyse de la situation courante et la mise en place des tapes.
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Analyse de la situation
Ma situation actuelle
Ce que jaime faire, ce que je russis et les comptences que je renforce ou dveloppe
Ce que jy apprends sur moi
En quoi ce poste maide-t-il pour me dvelopper dans le futur ? Ce poste conrme-t-il ma vision ? Ouvre-t-il dautres perspectives ? (si oui, lesquelles ?)
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n 3
Ce que vous naimez pas faire. Autant vous poser cette question et surtout voir si cet aspect reste en dessous des points positifs lists prcdemment. Aucune fonction napporte satisfaction 100 %, par contre un quilibre est au minimum souhaitable ;
Ce qui vous manque. De quoi avez-vous besoin pour russir dans cette fonction ? Quelles sont les comptences, expriences, rseaux qui vous manquent actuellement pour parvenir vos objectifs et, bien sr, comment combler cette lacune ? ; Ce que vous apprenez sur vous-mme. Cest probablement la question la plus complexe car elle demande une forte capacit dintrospection et de recul. Il sagit pourtant dun point essentiel pour construire un parcours gagnant. Vous poser cette question vous permet de vous regarder dans le miroir et de rchir vos modes dapprentissage ou de dveloppement ;
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Ce qui me manque
8
Ce que je naime pas faire
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Les tapes de progression
Mon plan de progression personnelle

Situation actuelle
Mes forces
En quoi ces forces peuvent-elles maider ? Comment les renforcer ? Quest ce qui me manque ?
Mes faiblesses
Comment acqurir ce qui me manque ? En quoi mes faiblesses peuvent-elles me gner ?
n 3
Ce qui me plait maintenant
Comment limiter mes points faibles ?
Le plan de progression personnelle prsent ci-dessus est un outil dynamique qui vous permet de visualiser les points prendre en compte. Il peut et doit se construire au fur et mesure. Cest galement un excellent moyen de faire le point, de vous arrter sur vos ralisations, et ventuellement de rajuster vos actions. Les jalons mettre en place sont les suivants : Quelles comptences dvelopper ? Cette question peut aussi bien trouver sa rponse dans le dveloppement de comptences dj exis-
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Ma vision
partir du moment o votre situation actuelle et votre vision sont clairement identies, vous disposez du point de dpart et de lobjectif. Il convient alors de dnir les tapes qui seront ncessaires pour vous rapprocher le plus possible de votre vision tout en prenant en compte la ralit de lenvironnement dans lequel vous voluerez.
8
Ce que je veux faire X annnes
Le dernier point permet de valider les options choisies en vous posant la question de savoir si le poste actuel vous aidera vous dvelopper dans le futur, ou sil vous a permis douvrir de nouvelles perspectives inconnues jusqualors. Dans ce cas, il faudra revoir et raligner votre projet personnel en y intgrant cette nouvelle dimension.
Ce que je ne veux pas faire
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En quoi les comptences/expriences acquises sont en phase avec votre vision, ou servent-elles atteindre votre projet ? Il sagit l de faire un tat des lieux rgulier de votre dveloppement. Cest un moment de bilan permettant de rpondre simplement la question : Suis-je en phase ? Mais aussi, dune manire plus qualitative : Suis-je dans les temps et quelles actions correctrices faut-il ventuellement mettre en uvre ?
partir de l, il vous faudra raliser la connexion entre prsent et futur an de dterminer un plan daction. Ces connexions portent sur les forces et les faiblesses :
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n 3
En quoi vos forces peuvent-elles vous aider ? Quest-ce qui vous manque pour atteindre votre objectif (par exemple, votre objectif est de travailler hors de France mais vous ntes pas bilingue ou trilingue) ? partir de l, identiez les diffrents moyens dacqurir ce qui vous manque, via la pratique ou la formation, via de nouvelles expriences professionnelles ou via de nouvelles opportunits dans votre poste actuel ; En matire de faiblesse, il faut voir en quoi celles-ci peuvent constituer un facteur bloquant (je ne peux pas arriver mon objectif cause de). Par la suite, il y a deux moyens de faire face : soit en contournant le problme, soit en sy attelant. La seconde option la stratgie du balancier doit vous amener travailler vos points faibles an de les limiter et datteindre un niveau acceptable, qui ne soit plus vous bloquer dans le futur.
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Quelles expriences acqurir ? Que dois-je faire pour me dvelopper dans la direction souhaite ? Quel type de responsabilits, de travail, de projet ou doutils ? Au mme titre que pour les comptences, il faut identier des actions dune certaine dure, seules mme de vous aider construire votre projet. Participez pendant deux sessions dune heure un groupe de travail sur la mise en place dun nouvel outil informatique nest pas une exprience valide. Par contre, diriger un groupe de projet pendant 6 mois sur le lancement dun nouveau produit devient une exprience intressante ;
tantes que dans lacquisition de nouvelles comptences. Dans ce cas, il faut galement identier les expriences acqurir pour rendre ces comptences relles et effectives. Une formation ne donnera quun certain degr de connaissance, parfois un peu de pratique, mais quasiment jamais de la comptence ;
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Situation actuelle
Mes forces
Quest ce qui me manque ? n nque Comment acqurir ce qui me manque ? En quoi mes faiblesses peuvent-elles me gner ? b bles Comment limiter mes points faibles ? En quoi ces forces peuvent-elles maider ? m Comment les renforcer ?
Ma vision
Ce que je veux faire
Mes faiblesses
Ce qui me plait
Situation actuelle
Mes forces
En quoi ces forces peuvent-elles maider ? Comment les renforcer ?
Ma vision
maintenant X annnes
Quest ce qui me manque ?
Mes faiblesses
Comment acqurir ce qui me manque ?
validation
En quoi mes faiblesses peuvent-elles me gner ?
Situation actuelle
Ce Ma vision qui me plait
VISION
Mes forces
maintenant
n 3
X annnes
En quoi ces forces peuvent-elles maider ? Comment les renforcer ?
Quest ce qui me manque ?
Mes faiblesses
Comment acqurir ce qui me manque ?
En quoi mes faiblesses peuvent-elles me gner ?
validation
Ce qui me plait
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Moyen terme
maintenant
X annnes
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Long terme
Court terme
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Cette option consiste donc trouver des moyens de contourner les points faibles en mettant en action ses forces actuelles ou futures. Il faut cependant noter que ce processus est et doit rester dynamique. Il ne sagit pas de ger votre vision, mais dy rchir rgulirement et de valider aussi rgulirement son bien-fond et sa pertinence. Vous pouvez combiner les plans de progression en fonction de lchelle de temps laquelle ils se rfrent (plan sur 2, 3 ou 5 ans). Le plan de progression doit rester concret et visible dans le temps. Il couvre souvent une priode de 2 4 ans. Lenchanement des plans de progression permet cependant de construire une vision plus long terme. Cest ce que gure le schma ci-contre. Les cercles reprsentent les points datteinte des objectifs, o un premier niveau du projet personnel est atteint et se transforme en situation actuelle, permettant ainsi de rednir les prochaines tapes. La vision globale reste cependant prsente et fait lobjet de validation et dadaptation constante.
Prparez ltape suivante
Dans la suite logique du prcdent, le tableau ci-dessous reprend, en le rsumant, un bilan qualitatif de votre poste actuel (russites, ce qui na pas march et ce que vous avez appris) et met en perspective les objectifs du prochain poste (ce que vous voulez faire, ce que vous devez apprendre et ce que ce poste doit apporter votre projet/votre vision).
n 3
Ma situation actuelle Ce que jai russi et pourquoi ? Ce qui na pas march et pourquoi ? Ce que jai appris
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La prochaine tape
8
Mon prochain poste Ce que ce poste doit apporter ma vision ?
Ce que je dois apprendre et renforcer
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Trouvez des ressources et des appuis
Le tableau ci-contre reprend ces lments et dnit ce quest ou pourrait tre votre camp de base, point de dpart de votre parcours professionnel mais aussi base de repli ou de repos. Une fois que ces ides seront claires, vous passerez la deuxime tape : la structuration. Et qui dit structuration dit faon dont vous allez utiliser cette matire pour construire une dmarche active de dveloppement et de pilotage de carrire. Cest tout simplement une dmarche de marketing !
n 3
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Pour mettre en uvre des actions, il faut des ressources et des appuis : Le premier cercle (famille, amis) constitue un point de dpart et aussi un point de repli ; Votre rseau (cf. ltape 6) est un lment fondamental dacquisition dinformation et dobservation ; Une ide claire de qui vous tes (forces, faiblesses, aspirations et potentiels) permet de dnir votre zone de confort et aussi votre zone de prise de risque (vos bases) ; Des points de replis et de dcompression permettent de vous ressourcer, de vous vader, de vous recentrer ou de vous replier (loisirs, famille, hobbies) ; Votre engagement personnel (temps, nergie, voire argent) pour votre dveloppement est essentiel. Le retour sur investissement sera probablement aussi lev voire bien plus quun bon placement la Caisse dpargne !
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Ma base
MON projet :
MES points de repli et de dcompression :
(description, quoi ?, ce que a mapporte, ce que je voudrais faire en plus)
MON rseau :
(description, qui ?, type de relations, forces et faiblesses, dveloppements futurs)
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MON premier cercle :
(description, qui ?, type de relations, forces et faiblesses, aspirations)
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(description, quoi ?, quand ?, forces et faiblesses, recherche)
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Apprenez vous vendre
Ou comment entreprendre une dmarche de marketing individuel
Une fois que vous disposez dune vision claire, dun plan de progression personnelle et dune connaissance accrue de lenvironnement dans lequel vous voluez, il vous faut passer ltape suivante qui consiste vous vendre et vous confronter avec la ralit de lenvironnement.
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n 3
Autant commencer par un mot qui fche : nous sommes toutes et tous assimilables des produits. Ou, du moins, nous devons apprendre nous dnir comme tels. Bien sr, nous sommes toutes et tous des tres humains. Mais lenvironnement actuel voit aussi en nous des produits marketables, transfrables et parfois reconditionnables. Dur constat pour une vraie ralit ! Mais pouvons-nous sortir de ce schma ? Je le pense et je lespre. Pouvons-nous en sortir maintenant ? Non. Alors, que faire ? Essayons de trouver la voie et dexploiter au mieux cette situation. Pour cela commenons nous poser la question de savoir ce qui caractrise un produit. Un produit ou un service se dnit par plusieurs lments :
Des caractristiques, savoir ce qui le compose et le dnit ; Des avantages, savoir ce quil peut apporter par rapport des besoins identis par le client ; Un prix, qui reprsente le cot dacquisition ;
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Une des cls du succs est la conance en soi. Une des cls de la conance en soi est la prparation. Arthur Ashe (tennisman)
tape 3
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Une marque/une image, savoir ce quil vhicule en terme de visibilit, ou dexpression de son identit.
Sommes-nous si diffrents lorsque nous postulons pour un emploi ou lorsque nous cherchons nous dvelopper dans une entreprise ? Probablement que non : nous avons toutes et tous des caractristiques (diplmes, expriences, ralisations, hobbies) qui peuvent se traduire en avantage pour tel ou tel recruteur ou employeur potentiel, et, si la chance est au rendez-vous, nous serons amens parler de salaire, de conditions demploi ou davantages. y regarder de plus prs, il semble que cette partie de la discussion soit fortement assimilable une ngociation sur les prix. Et nalement, au l des annes, nous construisons notre propre image, faite de ralisations, de faits, mais aussi da priori positifs ou ngatifs , de style et de culture. La comptition existe galement et nous pousse chercher nous diffrencier, mieux cibler notre march potentiel (quelle entreprise peut tre intresse par moi, et rciproquement) et voir comment nous diffrencier par rapport nos nombreux concurrents. Tous ces lments mis les uns ct des autres constituent tout simplement une dmarche marketing. En matire de dveloppement, il est dsormais indispensable de mettre en place votre dmarche de marketing individuel. Cette dmarche se dcompose en plusieurs phases :
Rendez-vous unique
Le challenge est important. Dans une poque o laccs la comptence est de plus en plus global, votre capacit vous diffrencier est un des critres de russite les plus importants. En quoi suis-je diffrent ? Cette dmarche vous permet la fois de construire un argumentaire cohrent, dy associer des exigences/demandes et de segmenter votre approche du march en ciblant des entreprises potentiellement intresses par votre prol. Pour cela il faut procder en plusieurs tapes.
n 3
La diffrentiation, ou comment vous rendre unique ;
Le ciblage, ou comment amliorer vos chances de succs ; Lanalyse de la valeur, ou comment connatre et dnir votre prix ; La mise en cohrence de son image, ou comment optimiser son CV ;
La prparation la ngociation via lanalyse des rapports des forces en prsence.
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Identifiez vos caractristiques

Les caractristiques sont des lments factuels, prcis et prouvs, non associs un contexte, et qui contribuent dnir un produit ou un service (par exemple, la vitesse, la taille, le poids, la dure, un espace de rangement). Dans notre cas, elles peuvent regrouper : Ce que vous tes : votre parcours, votre ducation (initiale et continue), vos expriences et vos activits extraprofessionnelles ; Ce que vous aimez faire. Cest le domaine des prfrences qui permettent de dnir la faon dont vous ragissez naturellement dans telle ou telle situation ; Ce que vous naimez pas faire ; Votre zone de performance, savoir les domaines dans lesquels vous apportez une forte contribution et o vous pouvez utiliser de manire optimale vos comptences. Lanalyse de ces faits doit tre base sur des ralisations concrtes, prouves et, autant que faire se peut, durables ; Votre zone de non-performance, l o vous napportez pas ou pas plus de valeur ajoute et/ou vous ntes pas en phase avec vos rgles. Les caractristiques sont nombreuses. Elles servent de point de dpart la dmarche de diffrenciation. Il sagit donc de dresser une liste la plus exhaustive possible et partir de cette liste de raliser diffrentes slections et modications.
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Acceptez-vous
Le travail de rexion mener doit tre aussi prcis et sans concession que possible. Il suppose donc une forte capacit vous distancier par rapport vous-mme et accepter les conclusions de cette analyse. Car la dmarche de diffrentiation peu contenir certains risques. Une diffrence trs fortement marque est source dintrt mais aussi de limitations qui dcoulent dune expertise trs marque ou dune trs forte cohrence. Une image de marque trs forte cre, comme dans tous les domaines, des a priori. Que le nom de Louis Vuitton ou de McDonalds soit cit et, mme sans jamais vous tre rendu dans un de ces endroits ou avoir achet un de leurs produits, vous aurez forcment une ide pralable de ce quils sont au travers de leur image, de leur nom, de leurs caractristiques ou des informations obtenues par le rseau. Il en est de mme
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Aligner vos possibilits et votre vision

thique, choix personnel, thique de vie, etc. Cas 1 (Zone dthique personnelle)
Je peux
Je ne peux pas
Clart de ses besoins et de ses attentes Cas 2 (Zone dexclusion) Je ne veux pas
n 3
Cas 1 : je peux et je ne veux pas. Ce choix est dict par une thique personnelle. Par exemple, je ne veux pas travailler dans lindustrie X ou Y, alors que jen ai loccasion et les capacits ; Cas 2 : je ne peux pas et je ne veux pas. Cest la zone dexclusion principale. Je nai ni les comptences ni la volont de mengager dans ce poste, cette entreprise ou ce projet ; Cas 3 : je souhaite faire quelque chose mais je nai pas les comptences requises. La volont est donc prsente mais pas la possibilit. Il peut aussi sagir dopportunits, de contrainte de temps ou de contexte (je voudrais devenir mdecin, mais je ne peux pas parce que jai 50 ans et cela me prendrait trop de temps). Cest une autre forme dinconfort, ou de frustration. Cest principalement cette zone qui doit tre prise en compte dans le processus dacceptation ;
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Une autre forme dacceptation de soi vient de lalignement entre vos possibilits et votre vision. Il est extrmement dangereux de vous sousestimer, presque aussi dangereux que de vous surestimer. Le premier excs bloque les initiatives, le second cre lchec et la frustration. An de disposer dune image la plus claire possible et den favoriser lacceptation , je vous propose le tableau suivant. Il prend en compte les possibilits (je peux) et la volont (je veux) et identie quatre scnarios :
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Je veux
pour une personne. Cest pour cette raison quil vous faut tr e en accord avec vous-mme, accepter vos forces mais aussi vos faiblesses, et construire une image able et non dtourne ou exagre. Cest tout lart du marketing : rendre intressant sans mentir.
Aller de lavant, dveloppement, challenge, prise de risque Cas 4 (zone daccomplissement)
Risque fort, dcouverte, dpassement ou frustration Cas 3 (Zone dinconfort)
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Diffrenciez-vous
La diffrentiation par lexpertise
Dans ce cas, la diffrenciation prend en compte votre expertise et sa capacit ou non tre substitue ou remplace par une autre. Lexpertise est ici divise en deux catgories : Lexpertise dominante technique (par exemple, directeur nancier, bio-informaticien, thicien) ; Lexpertise de situation, qui se caractrise, elle, par une matrise dun environnement, dune situation (par exemple, vendeur, manager, DRH). La substitution signie que votre expertise peut se trouver facilement ailleurs, et quelle nest donc pas protge . Si elle est non substituable (rare) ou difcilement substituable, vous tes en position de diffrentiation. Une expertise est difcilement substituable si : Elle nexiste pas en interne et demande une recherche externe coteuse en argent et en temps ; Elle nexiste pas en interne, est difcile trouver en externe (pnurie de talent) et demande du temps de dveloppement et de formation interne. Les quatre scnarios suivants permettent de dterminer votre potentiel de diffrence via lexpertise : Lexpertise technique difcilement substituable. Dans ce cas, la diffrentiation est relle et base sur la connaissance ; Lexpertise technique substituable. Lexpertise est donc relle et constitue probablement un lment de performance. Cependant, elle reste facilement interchangeable et ne peut donc pas tre assimile un rel avantage concurrentiel par rapport dautres personnes ; Lexpertise de situation difcilement substituable. La diffrence vient dans ce cas de la matrise de lenvironnement ou dune situation particulire. Par exemple, un directeur nancier ne dispose peut-tre pas
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n 3
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Il y a deux faons de vous diffrencier : par lexpertise et le savoir, ou par lexprience et les ralisations.
Cas 4 : la conjonction entre volont et possibilit. Cest le domaine de progression, la zone daccomplissement qui permet lutilisation optimale des comptences dans un environnement de risques calculs et avec une forte volont daccomplissement. Cest la zone privilgier.
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Lexpertise technique permet plus douverture sur lextrieur, car elle fait partie dun langage commun, alors que lexpertise de situation est souvent lie un vnement ou un contexte particulier, voire unique. Son transfert dautres situations peut savrer difcile.
Expertise technique ou expertise de situation

Expertise technique
Substitution difficile
Lautre faon de vous diffrencier (les deux peuvent dailleurs tre combines) passe par la mise en avant de lexprience.
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n 3
Connaissance et exprience dun secteur dactivit spcifique et rduit. Il ne sagit pas dune expertise technique mais dune exprience de situations et/ ou de culture qui cre une diffrence.
Lexprience est substituable. Elle ne constitue pas un facteur diffrenciant et napporte pas une valeur ajoute significative. Elle fait par contre partie des prrequis.
Exprience de situation
Substituable
Lexpertise est un facteur discriminant. Elle constitue un avantage concurrentiel certain de par sa raret et son adquation avec le besoin de lentreprise.
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Lexpertise de situation substituable. linstar de lexpertise technique, il ne sagit pas dune situation discriminante. Cependant, lexpertise de situation est plus difcilement substituable que lexpertise technique, car elle fait appel plus de connaissances de lentreprise dans son mode de fonctionnement ou sa culture.
Lexpertise est similaire et peu diffrenciable. Elle constitue un point de validation mais pas un avantage diffrentiel.
dune expertise technique si unique quelle ne soit pas interchangeable. Par contre, en priode de fusion ou dacquisition, sa matrise de lenvironnement de lentreprise constituera un rel avantage concurrentiel et un facteur de diffrentiation certain ;
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La diffrentiation par lexprience
Le degr dinnovation regroupe les critres suivants : innovation technique, nouveaux processus, mise en place de nouvelles rgles et, globalement, tout projet impliquant un changement pour lorganisation laquelle il sapplique. Le degr dimplication comporte trois niveaux :
Limplication en tant quacteur : participation, membre dune quipe projet, expert impliqu dans le projet ; Limplication en tant que leader : prise de responsabilit, management dune quipe, management de lensemble des aspects du projet, prise de risque, reporting ; Limplication en tant quinitiateur. Vous tes lorigine de lide ou du projet. Vous pouvez par la suite aussi tre le leader du projet (ce qui est le plus souvent le cas).
Ces trois niveaux dimplication sont donc bien diffrents, allant du moins impliquant (lacteur) au plus impliquant (linitiateur). Le croisement des deux dimensions voques prcdemment donne donc la matrice suivante :
n 3
Fort Moyen Faible Acteur Leader
Degr dinnovation (nouvel outil, nouveau process, nouveau produit)
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Diffrenciation
Initiateur
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Il sagit alors de positionner les actions passes en fonction du degr dinnovation contenu dans les projets et du degr dimplication.
Zone de diffrentiation
Degr dimplication
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Tout nest pas bon prendre, ciblez

Pourquoi ?
La dmarche de diffrentiation naurait aucun intrt si elle ntait utilise dans une perspective de ciblage du march permettant didentier les entreprises qui sont les plus susceptibles dtre intresses par le produit qui vient dtre formalis. En effet, toutes les opportunits ne sont pas bonnes prendre. Et certainement quune rexion pralable peut viter bien des erreurs. Je me souviens avoir quitt une entreprise o jtais bien, reconnu et estim, pour rejoindre un autre groupe, principalement pour des motifs nanciers qui, en loccurrence, reprsentaient une augmentation de salaire de plus de 45 %. Le choix semblait donc raisonnablement justi. Et pourtant ! Nouveau secteur, nouvelle entreprise, nouvelle faon de travailler et nouvelle culture dentreprise. Le choix qui paraissait intelligent sest rapidement transform en calvaire. Rien de ce que javais pu faire et russir ntait compatible avec ma nouvelle fonction. La culture dentreprise tait des milliers dannes, et le style de management navait rien voir. Est-ce que cette nouvelle entreprise tait si nulle ? Non, bien au contraire ! Alors, tais-je si mauvais ? Non, bien sr. Mais le problme venait tout simplement dun manque dadquation et dune diffrence de vision. La responsabilit du choix tait partage, celle de lerreur de recrutement aussi. Rsultat : 6 mois de prsence, peu de ralisations concrtes, un dpart rapide suivi dune grande phase dincertitude. Ct apprentissage, ces 6 mois ont constitu une formidable leon de vie professionnelle, dure et pnible, mais encore utile plus de 11 ans aprs.
n 3
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Nous voici donc la n du processus de diffrentiation. Mais que faire prsent ? Utilisez ces informations, ainsi que dautres que nous allons tudier rapidement, pour cibler le march, lentreprise, le poste ou le projet qui pourrait convenir au mieux vos comptences et votre projet, et qui reprsenterait le plus dopportunits de dveloppement pour le futur.
Plus le degr dimplication est fort et associ un projet innovant, plus la diffrentiation sera forte. linverse, un acteur engag dans un projet faible degr dinnovation aura une capacit se diffrencier plutt rduite.
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Le ciblage consiste passer dune liste doptions nombreuses une liste plus rduite doptions ralistes, et ce via une limination progressive des options non compatibles avec votre vision, vos objectifs, vos prfrences et vos diffrences. Le schma suivant reprend les lments du ltre qui permettent de raliser un ciblage efcace :
Ce que je veux long terme, ce que je cherche court terme, forces et faiblesses, zone de confort, type dapprentissage souhait, tape suivante et cohrence par rapport mes enjeux personnels
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Cohrence
Niveau de poste, expertise ou gnraliste, mode de relation, type dquipe, rle de management, apport, mesure de la performance, possibilits de dveloppement, support, objectifs, critres de succs et risques
Premier ltre : la cohrence avec votre vision et votre projet personnel. Est-ce que cette opportunit est en phase avec votre projet et vos objectifs ? Deuxime ltre : le secteur dactivit et le type dentreprise sont-ils en phase avec votre vision, vos ralisations et votre zone dintrt ? Pourrez-vous apporter la mme valeur ajoute dans ce nouveau secteur
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Ciblage
Vision et objectifs personnels Secteur dactivit et type dentreprise Rle et responsabilits Confiance et feeling
PME, Grand groupe, local, national, international, conseil ou entreprise, nationalit de lentreprise, type de culture, image de marque, rputation et a priori, domaine dactivit
Image, premiers contacts, feeling lors des entretiens, impressions, style de management et style du manager
Une des principales leons tirer, cest quun choix de carrire ou doption professionnelle doit rpondre des critres prcis, qui peuvent limiter la recherche mais la rendre plus efcace. Dsormais, je suis convaincu de lutilit dun ciblage pour viter des erreurs dorientation. Chercher de nouvelles opportunits professionnelles, ce nest pas faire du carpet bombing, limage des bombardiers de la Seconde Guerre mondiale qui rasaient des villes entires pour atteindre un objectif rduit. Je crois dsormais aux frappes chirurgicales !
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Troisime ltre : le rle et les responsabilits. Quallez-vous faire ? En quoi ce nouveau rle va-t-il vous faire progresser, apprendre ou, au contraire, rgresser ? Vos expriences passes sont-elles compatibles avec votre nouveau rle, pourrez-vous vous appuyer dessus ? Quels sont tous les critres prendre en compte pour valider lintrt de ce poste : la future zone dautonomie, la prise de risque, le rapport risque/rmunration, limpact sur la qualit de vie (meilleure ou moins bonne), lampleur du changement (dans la zone de confort, hors de la zone de confort), les opportunits de dveloppement ou la vision long terme ? Une autre dimension prendre en compte est le rle de votre manager et vos relations avec lui. Cest un des critres les plus importants de ciblage que nous voquerons un peu plus tard. Le manager compte au moins pour 50 % dans la russite ou lchec !
La prise de risques sur des faits sappelle un d ou un challenge, la prise de risque sur des sentiments peut par contre sapparenter de la tmrit injustie. Limportant nest pas donc pas uniquement didentier ces caractristiques. Il faut galement analyser le march et dnir vos priorits en fonction. Il sagit de renforcer vos chances de succs en identiant lenvironnement propice dans lequel vous pouvez vous exprimer, et, de ce fait, de vous garantir contre lchec.
n 3
Le quatrime ltre fait appel aux motions et au feeling. Parce quun choix se termine toujours par la question est-ce que je sens bien ce choix ? , il faut alors faire entrer en jeu votre cur autant que votre cerveau. Il faut passer en revue vos sentiments lors des ventuels entretiens, les observations ralises et perues (ambiance, sourires, tristesse, peur) et intgrer vos conclusions dans votre processus de dcision. La premire impression est souvent la bonne et il nest pas rare que lon sente le succs ou lchec au moment mme de la dcision.
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que dans celui dans lequel vous voluez actuellement ? Avez-vous un attrait particulier pour les produits, la culture, lthique de ce secteur ? La taille de lentreprise est galement considrer : passer dun grand groupe une PME, ou linverse, a des consquences sur les modes de travail et dorganisation. Lefcacit dans une PME ne rpond pas aux mmes critres que dans une grande entreprise, les systmes de dcision sont compltement diffrents, et lautonomie y prend des formes diffrentes.
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Que devez-vous prendre en compte ?

Le secteur dactivit
Tous les secteurs dactivits ne se ressemblent pas. Lindustrie pharmaceutique est trs diffrente de celle du disque, tant en terme de culture, de process que de performance nancire. Et tous ces lments contribuent crer un contexte particulier que lon aime ou pas.
De la mme faon, lattrait du produit constitue un lment fort dimplication : lindustrie du voyage paye en moyenne moins que beaucoup de secteurs, car elle dispose dun produit attirant pour beaucoup de personnes. Il en est de mme pour lindustrie du transport arien, alors que les cigaretiers payent en moyenne plus que le march pour attirer des talents parfois rebuts par lactivit de lentreprise.
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La fonction et le rle
Plus simplement, travailler dans une industrie dont vous apprciez le produit est toujours plus facile, moins gnrateur de stress et de difcults que de vous engager dans une entreprise dont vous naimez pas ou ne comprenez pas le produit ou les services.
Cest le passage oblig, la composante la plus vidente de la dmarche de ciblage avec le choix du secteur. Il vous faut aller au-del du titre et regarder les tches raliser, la description de poste, mais aussi vous intresser au pass du poste qui tait l avant, quels sont les motifs du recrutement, quest devenu le/la titulaire prcdent(e) du poste ? , comme son futur que faut-il changer, garder ? Pourquoi ? Il vous faut ensuite vous poser la question des facteurs cls de succs dans le poste, vous demander ce que sont les comptences indispensables ou accessoires et la zone dautonomie et de prise de dcision. Aprs quoi, il vous faudra confronter ces rponses des aspects plus personnels tels que : ce que vous pouvez et ce que vous voulez appor-
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Le point principal prendre en compte est la proximit possible et souhaite avec lactivit et/ou les produits. En effet, le produit, la marque ou le domaine ont un effet motivant, mais aussi un impact sur la performance. Un scientique aura plus de facilit comprendre les modes de fonctionnement dune entreprise de biotechnologie quun littraire. Et cette comprhension peut permettre damliorer ou doptimiser sa performance en rendant certains sujets plus abordables, ou en laidant se crer une crdibilit.
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ter, comment vous voulez travailler. Il sagira ensuite didentier votre style de communication et de fonctionnement et de voir en quoi il peut tre un avantage ou un inconvnient dans le contexte propos. Ces informations peuvent tre obtenues principalement lors des entretiens de recrutement (en externe) ou de slection (en interne), mais aussi en sollicitant le rseau (cf. ltape 6).
Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi refrner son envie de sen mler pendant quils les font. Theodore Roosevelt
Cet aspect est mon sens lun des plus importants et lun de ceux que lon oublie le plus souvent. En effet, un poste, une entreprise, un secteur dactivit sont des lments importants, mais ce qui donnera chair votre travail au quotidien, cest la faon dont votre manager vous appuiera, aidera ou dirigera. On se pose souvent la question de savoir si X ou Y est un bon ou un mauvais manager. Mme sil existe des critres qui permettent deffectuer ce classement, il en est un qui doit primer sur tous les autres : estce un bon ou un mauvais manager, selon moi. Car la perception du manager et de son rle varie en fonction des individus. Un bon manager pour X sera un excrable manager pour Y. La qualit du management est donc une question de contexte, autant que de comptences. Pour analyser si un manager vous convient, il vous faut dabord prendre en compte son style de management. Le style de management est un rsum du mode de relations, de valeurs et dexigences quun manager va mettre en place avec chacune des personnes de lquipe. Le tableau de la page suivante reprend quatre modles de management, rpartis en fonction de deux critres : le centrage sur la relation, et le centrage sur le rsultat. Voici ces quatre modles de management :
Le copain. Dans ce cas, le manager privilgie la relation sur le rsultat. Il construit une bonne ambiance et considre que si lambiance est bonne le travail sera bien fait. Le pilotage se fait principalement par le sentiment. Mais il peut y avoir problme dans les situations de conits, dobjectifs non atteints ou de phases de changements. Le
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Le style de votre manager
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manager aura parfois des difcults reprendre le contrle de la situation. Il aura galement du mal prendre des dcisions impactant ses collaborateurs ;
Lautiste. Ce cas reprsente le manager qui sen che . Ni centr sur les rsultats, ni port sur les relations avec lquipe, il laisse le groupe sautogrer et vaque dautres occupations ;
Lassertif. Ce dernier cas combine les deux dimensions et ralise un quilibre entre la n et la faon dy parvenir. Ce type de manager est certes centr sur la relation, mais il ne fera pas de concessions en cas de non-atteinte des objectifs. Il intgre la dimension humaine, mais lassocie constamment au contexte et aux objectifs. Quel style de management vous convient-il ?
Centr sur la relation
Management copain +
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Management autiste
Centr sur lui-mme
Mise en avant de la dimension humaine au dtriment possible des rsultats
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Management assertif Management productiviste +
Le productiviste. Ici, le manager met en avant latteinte des rsultats tout prix. Il est efcace mais est parfois dcrit comme un animal sang-froid. La dimension humaine lui chappe, seule la n est intressante. Et dans ce cas, la n justie souvent les moyens, si durs soient-ils ;
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Intgre les deux dimensions en gardant lesprit lobjectif Centr sur le rsultat tout prix
Centr sur le rsultat
Mais, attention, un manager peut aussi combiner les quatre aspects. L encore, tout est question de perception et de ralit. Il nest pas rare de voir dans une mme quipe un manager considr comme un autiste par certains (il ne sintresse pas ce que je fais !), un assertif par dautres (il est intress, aide, propose et prend des dcisions), un pro-
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Lui. Le manager est centr sur sa propre personne et dnit lensemble des actions par rapport ce quelles peuvent lui apporter. Souvent, ce type de manager est aussi un micro-manager, incapable de dlguer et centr sur les tches.
Sa force : il se connat bien. Sa faiblesse : lquipe est son service, avec risque dexclusion, de dmotivation. Il dirige par les tches et son injonction la plus frquente est : Faites a !
Sa force : la cohsion, lesprit dquipe et ses capacits danimation.
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Lquipe, ou plutt son quipe. Cest le manager de proximit, qui a construit son quipe son image. Ambiance et rsultats sont souvent au rendez-vous. On retrouve ce type de manager dans beaucoup dquipes de vente.
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Sa force : la crdibilit technique.
La technique ou le manager expert, prsent dans beaucoup de structures dominante technique. Il tire sa motivation de la technique et non pas de lquipe, crant un dcalage entre aspirations et ralit. Se retrouvent dans ce cas de nombreux managers promus partir de leurs qualits dexpert, mais en omettant une rexion sur leurs comptences managriales, qui sont parfois loppos des comptences ncessaires pour un expert technique.
Sa faiblesse : il ne peut pas prendre de la hauteur, veut tout matriser. Il dirige par lexpertise : il tire son autorit de son savoir.
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Pour aller plus loin dans lanalyse il convient aussi de se poser la question du champ de vision du manager et danalyser plus en profondeur la faon dont il/elle peroit son environnement et la consquence que cette perception pourrait avoir sur le style de management ou la relation quil/elle pourrait mettre en place avec vous. Au mme titre que la motivation, le champ de vision du manager regroupe cinq dimensions :
ductiviste par dautres encore (il est dur, ne pense quau chiffre, na mme pas une parole gentille) ou un copain par les derniers (cest un super-manager, dailleurs on se voit le week-end, nous avons les mmes hobbies). Et tout est vrai ! Cela ne fait que conrmer quun manager est un tre humain, complexe et changeant, comme tout le monde.
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Sa faiblesse : il/elle ne manage bien que des gens qui lui ressemblent, et construit parfois la cohsion par la comptition interne ( on est meilleurs que il faut montrer quon peut faire mieux que X ou Y ). Il dirige par les objectifs, peu nombreux, mesurables, en ligne avec la stratgie de lentreprise, cohrents et communiqus. Lorganisation. Ce manager prend en compte la complexit de lentreprise et ses exigences parfois paradoxales. Il est laise dans les structures matricielles, ou lorsquil sagit de travailler avec des fonctions ou des cultures diffrentes. Sa force : son champ de vision tendu et sa capacit dintgration. Sa faiblesse : il peut se distancer de son quipe. Il dirige par le but, cest--dire par une approche globale. Lentreprise et au-del. Ce manager a une mission qui dpasse son rle. Il peut aussi avoir un projet personnel qui le pousse aller plus loin. Il pense global et macro . Sa force : son potentiel, sa vision et sa capacit dintgration. Sa faiblesse : il sest mis sur une trajectoire volontaire ou non de changement, il afche son potentiel pour aller plus haut. Il dirige par la vision : notre nalit cest de produire les meilleurs produits du monde, de rendre les gens heureux, de sauver des vies ou de dfendre notre socit .
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Une autre dimension du manager : son champ de vision
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La technique LUI
Lentreprise Lorganisation Son quipe et au-del
La vision : la finalit
Le but : lobjectif global
Les objectifs
Visionnaire
Le choix dun manager ne se fait pas que sur son style, mais sur une compatibilit des visions. Il faut donc mettre en phase les deux aspects pour voir sil y a compatibilit ou risque de rejet ! Cest ce que propose le tableau suivant qui est une aide au positionnement. Laxe horizontal reprsente les diffrents champs de vision du manager, alors que laxe vertical reprend une analyse de votre champ de perception. Le croisement entre deux dimensions se traduit par une situation qui peut aller du conit, de la dmotivation, lalignement ou au dveloppement, en passant part lincomprhension. Chacune de ces situations est porteuse de plus ou moins de risques ou dopportunits. Il est donc fortement conseill de faire cette analyse an de mieux comprendre ce quune relation manager/manag peut induire comme situations confortables ou comme conits potentiels.
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Il pense Les tches : la plus petite action possible Il dirige par Micro manager
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Trouver son style de manager

Il pense
lui lentreprise mon Au moi et au-del lorganisation quipe produit Alignement Dmotivation Dmotivation Au produit Dveloppement Alignement
Dmotivation
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Alignement Incomprhension Risque dincomprhension Besoin dexplication
Dveloppement
Je pense
Dmotivation
La culture dentreprise
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De son systme de performance ;
On loublie parfois mais la culture dentreprise est un lment trs important pour le dveloppement individuel. tre en phase avec cette culture, cest voluer dans un environnement positif, o les valeurs sont partages et la communication facilite. La culture dentreprise est souvent difcile dcrire, et pourtant, cest une des premires choses que lon ressent ou que lon voit. Elle est faite dlments tangibles et intangibles, de faits et de lgendes, dimages et de paroles. On peut sentir la culture de lentreprise avant mme de sy rendre, tout simplement en accdant son site Internet et en observant la faon dont elle parle delle-mme, les images employes ou les mots utiliss. Plus pratiquement, la culture dentreprise devient tangible au travers :
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De ses valeurs dentreprise, souvent communiques de manire trs large et considres comme un ciment de lorganisation ; De rgles exprimes, de lthique, de son engagement socital et humanitaire ;
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son quipe lorganisation Alignement Dveloppement
lentreprise et au-del
Conit, incomprhension et risque de faible performance, impact sur le potentiel Incomprhension
Coopration dlgation / autonomie
Dveloppement
Alignement
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En associant tous ces lments se cre une faon de se comporter, de se dvelopper et de percevoir le monde : cest la culture dentreprise. Cette culture va jouer un rle cl dans votre carrire. La culture dentreprise cre de lappartenance aussi bien que de lexclusion (vous tes dedans ou dehors ), et impacte fortement dautres notions telles que par exemple celle du talent. En effet, la notion de talent voque prcdemment est fondamentalement lie la culture dentreprise. Alors quune comptence se met en uvre partout, un talent est par nature associ une culture et un environnement particulier. Do limprieuse ncessit de prendre en compte la culture dentreprise dans llaboration de votre projet personnel et dans les actions qui en dcouleront. Parce que la culture peut tre aussi bien un acclrateur de performance quun frein.
Dnissez votre valeur
Cette question quelle est ma valeur sur le march ? reste souvent taboue. De nombreuses revues conomiques font rgulirement leurs titres sur diverses analyses de salaires par fonction, pays ou diplmes. Mais ces informations, toujours trs utiles, ne prennent pas en considration les vrais facteurs qui permettent aujourdhui de calculer une rmunration. Ces facteurs sont ceux que nous avons voqus prcdemment et ils sont de plus en plus lis un individu particulier, plus qu un titre, une taille dentreprise ou un diplme. Rchir votre valeur est indispensable si vous voulez construire une relle dmarche de marketing individuel. Le fait de vous poser cette question offre plusieurs avantages : Elle rend concrte votre rexion sur vos comptences ;
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De son origine gographique ou culturelle (pays ou culture de dpart : le fondateur est-il un chercheur ou un vendeur, un Europen ou un Japonais ?) ; De son image (celle quelle donne et celle quelle veut donner), des marques qui la composent, de sa politique de communication ; De son management, et notamment des membres du comit de direction (qui sont-ils, do viennent-ils ?) ; De son histoire et de ses ralisations ; De ses modes de relation (formel, informel, taille dentreprise, dimension locale, nationale ou internationale).
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Elle vous aide prparer une ngociation ; Elle vous vite les surprises.
Le positionnement de votre rmunration actuelle par rapport au march (divise en trois catgories : en phase, en dessous ou au-dessus). Ce positionnement peut aussi intgrer le secteur dactivit et la taille de lentreprise, sachant que ces deux facteurs peuvent inuencer la rmunration moyenne (par exemple, lindustrie pharmaceutique paye mieux que lindustrie du transport arien, en moyenne) ; Le niveau de diffrentiation, savoir une analyse de votre valeur ajoute, par rapport une moyenne, dans un poste identique avec des responsabilits quivalentes (niveau de complexit identique, niveau dexposition identique local, national, international et niveau de maturit identique nouvelle entr eprise, entreprise prenne et installe).
Le tableau suivant identie neuf scnarios en fonction des diffrentes combinaisons de valeurs voques prcdemment :
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Niveau de diffrentiation fort (+). Les performances sont excellentes et suprieures la moyenne et le talent est rel et identi : Si la rmunration est en dessous de la moyenne : votre valeur est sous-estime. Il est temps danalyser dautres options ; Si la rmunration correspond la moyenne : votre valeur est-elle rellement prise en compte ? Votre salaire semble correspondre un poste mais non une valeur ; Si la rmunration est suprieure la moyenne : il semble y avoir une cohrence entre valeur et rmunration. Une analyse plus pousse peut nanmoins tre ralise. Niveau de diffrentiation faible (=). ce niveau, il ny a pas ou peu de facteurs discriminants entre votre valeur et la valeur moyenne/performance moyenne : Si la rmunration est en dessous de la moyenne : il y a un lger dcalage entre ralit et niveau moyen ; Si la rmunration est en phase avec la moyenne : il y a cohrence ;
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Pour tre utile, la dmarche danalyse de valeur doit intgrer deux facteurs :
Elle vous force vous intresser au march ; Elle vous permet dutiliser votre rseau ; Elle vous impose une dmarche critique ;
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Niveau de diffrentiation
Valeur fortement sous-value
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Valeur sous-value Alignement Alignement ngatif Confort dpendance < =
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Analyse de valeur
Valeur sous value Alignement (mesurer le diffrentiel) Confort dpendance Confort dpendance >
Niveau de diffrentiation est ngatif (-), cest--dire que votre valeur est moins importante que la moyenne. Ceci peut tre d une faible exprience, une performance limite ou une faible capacit mettre en avant votre vraie valeur, contribuant ainsi une image fausse : Si la rmunration est positionne en dessous de la moyenne : vous tes dans une zone de cohrence ; Si la rmunration reste identique la moyenne : il sagit l encore dune zone de confort potentiellement bloquante pour lavenir ; Si la rmunration est suprieure la moyenne : idem.
Une autre analyse peut tre mene, qui prend cette fois en compte les notions de risque et de substitution :
Si la rmunration est suprieure la moyenne. Ce cas est intressant puisque le salaire est en fait suprieur la valeur ajoute. Cette diffrence peut tre due au secteur ou lanciennet. Il sagit dune zone risque puisquen cas de changement dentreprise ou de secteur, la rmunration pourrait baisser ! Une rmunration trop leve peut donc galement constituer un handicap, car elle peut bloquer la mobilit.
Niveau de salaire/ Moyenne
Le risque prendre en compte est celui li votre fonction ou au poste. Par exemple : si vous devez recruter une personne en priode dincertitude sur lavenir de lentreprise, vous devrez prendre en compte cette situation. En effet, intgrer lentreprise dans ce contexte
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reprsentera un risque potentiel pour le nouvel embauch, car, en cas de restructuration, il/elle risque dtre parmi les premiers en faire les frais ;
La substitution dont nous avons dj parl prcdemment reprsente votre capital comptence et le rle quil joue dans lentreprise. Plus la substitution est difcile, plus vous serez en situation de rapport de force favorable en cas de ngociation. Une substitution difcile avec une prise de risque faible ou une prise de risque forte avec une substitution facile. Elles peuvent impacter la structure salariale positivement en ngociant sur lun des deux critres discriminant : je prends des risques, donc je dois obtenir plus, ou jai une comptence rare et je dois obtenir plus. noter cependant que la dimension comptence/substitution est plutt associe du long terme, alors que la notion de prise de risque est sur un plus court terme ou pisodique ; Une combinaison entre faible prise de risque et forte capacit trouver les mmes comptences, donc une substitution facile. Cest le pire cas pour ngocier, car il ne met en avant aucun facteur permettant de rquilibrer le rapport de force ; Une combinaison, linverse, entre prise de risque et substitution difcile. Le rapport de force est donc en faveur de lindividu, mais, dans ce cas, il faut se poser en tant quentreprise la question de savoir quelle est la motivation de celui-ci pour rejoindre lentreprise alors que probablement les autres options sont nombreuses.
Cette analyse de la valeur est donc un lment indispensable toute dmarche de marketing individuel. Elle crdibilise lensemble de la rexion et aide galement prparer les ngociations sur les conditions de travail, les salaires ou, plus largement, lensemble du package de rmunration (primes, bonus, avantages annexes tels que voiture de fonctions, assurances, stock-options). La dimension prendre en compte est lindividualisation des rmunrations et son impact sur la capacit ngocier ou inuencer. Car, mme si la majorit des entreprises sont dotes de grilles salariales prcises, elles intgrent toutes de lespace pour la ngociation. Cet espace est certes plus ou moins grand, mais il existe partout. Il porte sur les montants, le type de bonus, les ratios ou les avantages priphriques , qui dailleurs sont de plus en plus centraux.
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Les options sont donc les suivantes :
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Risque et substitution Comment ils impactent la rmunration

Substitution
difficile
Rapport de force en faveur de lentreprise facile Salaire <
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forte
Impact sur la structure salariale et le profil de comptence recherch Jouer sur lexprience et le rapport comptence/prix
Position de ngociation idale Rapport de force en faveur de lindividu Salaire >
Impact sur la structure salariale et le profil de comptence recherch Jouer sur lexprience et le rapport risque/prix
Prise de risque
faible
Il faut donc vous prparer cette discussion parce que si elle survient sans prparation, elle ne tournera pas votre avantage. L encore, lobjectif nest pas davoir plus, mais davoir une valeur reconnue votre juste niveau. Cest une relation gagnant/gagnant, et non un jeu dargent, mais cest aussi un des lments fondamentaux de toute dmarche de marketing individuel.
Faites-vous connatre et reconnatre

On est rarement matre de se faire aimer, on lest toujours de se faire estimer. Fontenelle
Pendant de trs nombreuses annes, la description de lactivit professionnelle passait par une description du mtier ( je suis je fais ). Il en tait de mme pour les entreprises qui basaient la majeure partie de leur recrutement sur des critres techniques (un nancier, un manutentionnaire). En parallle et ceci est trs marqu dans les entreprises culture trs forte , on a observ une autre faon de dcrire son activit professionnelle : la dmarche du je suis chez . Par exemple, la question de savoir ce quil faisait dans la vie, un de mes anciens collgues rpondait rgulirement : je travaille chez Air France , comme si
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Alors que le monde se globalise, les comptences au mme titre que la rmunration sindividualisent. Il y a encore quelques annes, il sufsait de dire je suis diplm(e) de ou jai un bac + pour accder un emploi. Ceci est de moins en moins vrai, et ne le sera plus du tout dans quelque temps. Lindividu est au centre de la dmarche. Il ne sagit plus de parler dattributs connexes (comme le diplme), mais de rendre lisible votre propre valeur ajoute en adoptant une dmarche de segmentation et de diffrenciation qui servira de base la mise au point dune dmarche de marketing individuel.
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Faites de votre CV un support de vente

Il y a des dizaines de faon de rdiger un CV, et des centaines douvrages expliquent les bonnes et moins bonnes faons de le faire. Nous ne nous attarderons pas ici sur laspect purement design et criture dun CV mais plutt sur son rle en tant que support de communication marketing et de promotion. Avant tout essayons de voir ce quest rellement un CV. Globalement, le CV a quatre rles, il sagit dun outil de rexion, un outil de bilan, un support de communication et un outil de promotion : Un outil de rexion sur vous et un support pour anticiper. Rdiger rgulirement un CV est un excellent moyen pour valider ce qui a t fait, lister les ralisations, visualiser la cohrence, les ventuelles incohrences ou, plus globalement, rchir sur le pass. Le CV na donc pas uniquement une vertu de promotion. Cest avant tout un miroir dans lequel vous pouvez vous regarder rgulirement. Pour cette
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Mais dsormais le problme est encore plus complexe. La notion de mtier tend disparatre de plus en plus pour tre remplace par celle dexpertise. Lentreprise recherche de moins en moins de mtier et de plus en plus de comptences. Ce qui rend la comparaison de plus en plus difcile et la globalisation (notamment en terme de rmunration) de plus en plus arbitraire. Lgalit nest donc plus de mise et se trouve remplace par lquit sur la base de performances.
lappartenance une organisation dnissait son mtier. Cette tendance reste encore trs lourde dans de grands groupes, considrs comme solides et immuables et forte stabilit organisationnelle. On comprend, ds lors, mieux, les normes problmes didentication rencontrs par ces personnes lors de fusion ou dacquisition, qui dbouche sur une disparition de fait de la maison mre (au sens littral du terme). Et que dire de leur situation dans un contexte de perte demploi.
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Le CV aide rendre visible : il raconte une histoire et met en avant des faits. Il parle de quelquun et de quelque chose ; Le CV aide rendre lisible : il explique un parcours et doit prendre en compte le lecteur, viter les jargons, les acronymes et les abrviations. Il doit tre complet mais simple. Il rend cohrent mais il condense aussi lexprience. Le CV est donc un rsum qui conserve, amplie ou limine des informations. Le CV nest donc pas exhaustif, mais prcis et cibl ; Le CV aide rendre accessible : il sadapte son interlocuteur. Il peut contenir des dizaines de messages diffrents, mais un seul seulement atteint sa cible. Il faut donc porter une grande attention son adaptation en fonction du lecteur potentiel.
Un outil de promotion. Au-del de la pure communication qui consiste envoyer un message, le CV est un support de promotion, et donc de vente. Il doit rendre le produit intressant, attirant, et marquer la diffrence. ce titre, le CV est loutil de diffrentiation par excellence. Il permet de mettre en valeur certaines informations et de slectionner ce qui doit tre crit. Un outil de prparation lentretien : une fois le CV rdig, il faut anticiper un entretien et donc vous y prparer. Le CV peut servir de base la mise en place dun argumentaire de vente, qui consiste aller plus au fond des choses, apporter des preuves et des exemples, et faire face aux objections. Largumentaire de vente reprend alors plusieurs dimensions : les facteurs de diffrentiation, la mise en avant de la cohrence, une prparation la ngociation via lanalyse de la valeur et une formalisation des critres de motivation.
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Un outil de communication. Le CV est un moyen de vous faire connatre, un outil de diffusion dinformation. Il est donc adaptable, modulable et, de toute faon, soumis interprtation comme tout outil de communication. Il doit donc rpondre plusieurs rgles :
raison je vous conseille fortement de revoir ou rcrire intervalles rguliers votre CV, mme sans objectif prcis autre que de faire un point de carrire. Le CV est aussi un support danticipation. En le parcourant, vous pouvez identier les manques, les trous ou les points renforcer. Cest donc un guide qui vous permet de dresser le portrait de ce que devrait tre idalement la prochaine tape de carrire.
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Apprenez tirer le meilleur parti de votre exprience professionnelle

Le tableau ci-dessous dcrit les trois tapes de rdaction dun CV :
La premire tape consiste lister lensemble des faits, des actions, des ralisations ou des formations qui pourraient tre intgres dans un CV. Cette liste est exhaustive, sans limites et sans priorits. Il sagit de la liste des caractristiques ;
La troisime tape a pour vocation de cibler le message. Cest lhistoire revue par le contexte. Il sagit alors dune dmarche cosmtique qui adapte le message linterlocuteur. Cette phase permet de reprendre des mots utiliss par lentreprise cible, de donner un style cohrent avec la culture dentreprise, de relire lhistoire en fonction du lecteur.
Cette dmarche permet donc daller du gnral au particulier.
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Les faits
Informations tangibles Caractristiques Ralisations et faits
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Gnral
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Rdiger son CV
Exprience professionnelle Formation Autres activits
Lhistoire que raconte le CV
Recherche de cohrence Liens entre les expriences Fil rouge Dominante Avantages Spcificit
La deuxime tape permet de clarier lhistoire que lon veut raconter au travers du CV. Cette tape vise mettre en avant la cohrence les liens logiques et vidents entre les expriences, le l rouge et la/les dominante(s). Cette partie aide aussi prioriser les expriences en se centrant sur celles qui parlent le plus et valorisent le mieux. Cest aussi le dbut de lexercice formel de diffrentiation ;
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Particulier
Lhistoire revue par le contexte

Mise en valeur limination ou limitation Adaptation culturelle
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Vous trouverez page suivante un support daide la rdaction du CV qui reprend ce que nous venons dvoquer. Pour chacune des expriences professionnelles vous pouvez procder de la faon suivante :
crivez en quelques mots ou en quelques lignes ce que vous voulez faire sortir de cette somme dexpriences. Quelle est lhistoire raconter ? Il faut vous forcer une description claire et concise, qui mette en avant vos ralisations principales et sappuie sur des faits tangibles (par exemple : grce ce poste, je suis devenu un spcialiste du management projets marketing ayant une forte dimension scientique et internationale ) ; Choisissez les faits mettre en avant et valoriser en comparant lhistoire raconter et les faits lists. Il faut donc mettre en place une slection de faits an de garder les plus pertinents et ceux qui parlent le mieux ; Listez les preuves que vous pourriez apporter lors dun entretien pour les faits retenus. Ces preuves sont souvent des exemples de ralisations concrtes (brochures, documentations, photos, tmoignages crits, description de poste). Terminer par les preuves vous permet de faire une validation nale, de commencer vous prparer pour ltape suivante mais aussi revenir la ralit en vitant tout mensonge, ou trop fort grossissement .
La phase suivante est la mise en cohrence. Celle-ci vous permet dassurer le lien entre vos diverses expriences voques dans le CV. Lors de cette phase, il faut vous concentrer sur les informations situes dans les cases Ce que je veux valoriser et vous assurer de lexistence dun lien logique (ou rendre logique) entre les diffrentes histoires . Le premier lien se fait toujours entre votre formation initiale et votre premier poste. Les liens suivants se feront entre chaque exprience, mais peuvent aussi intgrer des informations caches mais qui seront voques lors de lentretien (par exemple, en cas de changement de poste pour des raisons professionnelles, de retour dexpatriation ou de rorientation du projet personnel, etc.).
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Listez lensemble des faits et ralisations (par exemple, le dveloppement dun portefeuille de nouveaux clients, la mise en place dune lettre dinformation pour les clients europens, le choix des fournisseurs, la ngociation des contrats avec les fournisseurs, la mise en place de tel ou tel process, etc.) ;
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Tableau de rdaction dun CV

Les faits Ce que je veux dire
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Ce que je veux valoriser Exprience professionnelle 1 Exprience professionnelle 2 Exprience professionnelle 3
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Une fois ce tableau rempli pour chaque exprience professionnelle, vous pouvez passer la phase de rdaction proprement dite du CV.
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Lessentiel est de rchir la cohrence relle ou communique le plus tt dans le processus de rdaction du CV. Il vous faut garder lesprit que la cohrence clairement communique constitue toujours un point positif. Un CV non cohrent, ou non communiqu comme tel, paratra toujours brouillon, illogique, et donc inintressant.
Les preuves
Liens entre mes tudes et lexprience suivante
Liens avec lexprience prcdente et la suivante
Liens avec lexprience prcdente
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Prparez-vous la ngociation et au rapport de force
Mais comment se dnit ce rapport de force ? Il sagit une confrontation dintrts parfois divergents, dans laquelle le pouvoir des deux parties (ou plus) entre en jeu pour faire pencher une dcision dans un sens ou dans un autre. Et ce type de relation se retrouve dans de nombreux contextes :
Rorganisations ;
Recrutement (interne ou externe) ; Ngociations salariales ; Conduite de projet ; Management dquipe.
Pour russir aujourdhui, il vous faut imprativement pr endre en compte ce mode de relations, et apprendre y faire face, voire lutiliser ou le gnrer. Pour matrialiser cette notion, prenons lexemple du recrutement. Le recrutement peut se diviser en deux grandes parties, qui mettent en uvre des modes de relations diffrents (voir schma) :
La premire phase est une phase de conviction, avec une discussion qui tourne autour du CV, du poste, des ralisations, de la cohrence et des comptences. La relation entre recruteur et candidat passe par le CV, qui constitue la fois le produit et le support de communication. Il sagit donc dune relation de vente qui consiste convaincre que le produit est intressant et donner lenvie lacheteur potentiel (dans ce cas, le recruteur) de lacheter (dans ce cas, de le recruter). Cette relation est btie sur lcoute active, la mise en avant des avantages ou le traitement des questions et des objections ;
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Lensemble des points que nous avons voqus auparavant est la base dun rapport de force. Parler de diffrentiation, de valeur ajoute, de pression ou denvironnement mouvant et complexe, cest dcrire un systme de pression global, source de relations tendues, conictuelles et de crises potentielles. Pour voluer dans cet environnement, il vous faut prendre conscience de ce fait, mais aussi vous y prparer. Cest ce que nous avons commenc faire depuis le dbut de ce livre.
Pourquoi aborder la notion de rapport de force dans cette partie ? La raison est lie au contexte de pression constante dans lequel voluent dsormais les entreprises, et limpact des exigences de productivit et de performances nancires qui la composent sur la relation entre employeurs et employs.
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conviction
Entreprise
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conviction
CV Cohrence Adaptation Comptence
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Ngociation et rapport de force
Individu Entreprise
Objectifs dentreprise Pouvoir Pression
La seconde phase est la phase de ngociation, elle est toute diffrente. Il sagit dvoquer les conditions dachat qui peuvent sapparenter dans ce cas au salaire, aux conditions demploi, aux avantages, etc. Et nous entrons dans ce cas dans un rapport de force qui prend une forme trs simple : je veux tant contre je peux vous donner tant . En cas de diffrence, le rapport de force sinstalle pour faire pencher la dcision dun ct ou de lautre. Les arguments avancs ne sont plus uniquement produit mais parlent de consquences ou de risques. Dans cette discussion, entrent en jeu des lments qui vont se confronter. Le rapport de force consiste alors montrer que vos arguments sont plus forts que ceux de votre interlocuteur, pour nalement arriver une dcision positive ou ngative.
Le rapport de force est quilibr lorsque les arguments possibles et voqus des deux cts psent le mme poids. Ils sont rels (prouvs par des faits) et fonds (cest--dire important dans le contexte dans lequel ils se situent). Le rapport de force peut entre autre sexprimer au travers des objections. Les objections sont la fois un moyen de marquer son intrt mais aussi une certaine forme dexpression dun rapport de force.
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ngociation
confrontation
Individu
Objectifs personnels Substitution Expertise
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Les familles dobjections

Pertinentes
oui
INSISTER PROUVER
non
IGNORER
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TRAITER CONTRE-BALANCER CONTOURNER oui
non
Chaque situation demande un traitement diffrent :
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Lobjection pertinente et non relle. Cette objection est lune des plus faciles traiter. Elle se justie par la situation mais nest pas relle. Il sagit donc dune erreur dinterprtation ou dune tentative de dstabilisation base sur des informations errones. Par exemple : Ce poste ncessite dtre parfaitement bilingue en allemand ! Lobjection est pertinente si cette comptence est effectivement requise, et non relle si elle sadresse un candidat qui parle allemand ! Dans ce cas, la faon de rpondre est la suivante : Validez la pertinence de lobjection : La matrise de lallemand est donc une comptence fondamentale pour ce poste ? Renforcez lobjection : Cest un des facteurs cls de succs de ce poste ? Prouvez que vous disposez de cette comptence. Lobjection ni pertinente ni relle, autrement appele mauvaise foi ! Dans ce cadre, la meilleure stratgie est dignorer lobjection. Lobjection relle mais non pertinente. Le candidat ne parle pas lallemand, mais la matrise de lallemand nest pas une comptence cl requise pour le poste. Le traitement de cette objection passe par une mise en avant de la non-pertinence an de contourner la ralit de la remarque.
En fait il ny a pas une forme dobjection mais quatre. Elles se classent selon les critres voqus ci-dessus : la ralit de lobjectif et sa pertinence par rapport la situation. Le tableau suivant reprend ces quatre formes :
Relles
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Le traitement des objections permet de voir que le rapport de force se dsquilibre lorsquune personne dispose de plus dlments rels et fonds que lautre, et que le poids relatif de chacun de ces lments est plus important. La diffrentiation, la matrise des comptences ou lanalyse de la valeur constituent donc autant dlments qui doivent permettre dquilibrer le rapport de force en apportant notamment des preuves (objections pertinentes mais non relles), ou des faits destins contrebalancer des objections relles et pertinentes et faciliter ainsi dventuelles ngociations. Le tableau danalyse du rapport de force prsent page suivante reprend certains des facteurs voqus prcdemment et permet davoir une vision synthtique de ltat de votre force. Il positionne sept facteurs prendre en compte et les value selon quils sont inexistants, faibles, importants ou forts. Les facteurs pris en compte sont : Lexistence dune vision, formalise, claire et rgulirement rvise ; Ltat de la diffrentiation via les comptences ou lexprience ; Le rsultat de lanalyse de la valeur ; La capacit dire non. Ce point est extrmement important. Il consiste savoir si vous pouvez abandonner une ngociation. En effet, si une ngociation doit tre gagne tout prix, le rapport de force de votre ct saffaiblit. La capacit dire non mesure la possibilit ou non de refuser daller plus loin si les conditions proposes ne correspondent pas aux attentes. Il sagit donc dun des lments les plus importants de lanalyse du rapport de force ( suis-je assez fort pour refuser ces conditions, quitte perdre ? ) ; La capacit prendre des risques. Toute ngociation comporte une notion de prise de risques. Le risque peut prendre des formes varies, mais se rsume toujours par une capacit avancer sans protection . Il peut par exemple sagir de prendre une dcision sans disposer de lensemble des informations, ou dadopter une stratgie de ngociation qui combine la fois efcacit, mais aussi risque dchec lev
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Lobjection relle et pertinente. La seule vritable objection ! Dans notre exemple, lallemand est requis dans le poste et le candidat ne matrise pas cette langue. La seule faon de faire face cette objection est de : Reconnatre le fait ; Contrebalancer la ralit de lobjection en apportant des arguments portant sur dautres lments indispensables pour le poste. De cette faon vous rduirez limportance de lobjection.
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(par exemple en ayant une exigence initiale trs leve voir page suivante et en laissant peu despace pour le compromis).
Divers. Une case divers permet de lister les autres points considrer dans la mise en place de votre stratgie de ngociation. Analyse du rapport de force
inexistant rduit
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important
Ma vision / Mon projet Ma diffrenciation via les comptences Ma diffrenciation via lexprience Ma valeur potentielle Ma capacit dire non Ma capacit prendre des risques Mon niveau de motivation
Une fois ce tableau complt, la ngociation peut sengager. Pour cela, une dernire prcaution doit tre prise, celle de bien en prparer le dbut. Il faut cet effet diffrencier au pralable la phase de conviction, qui fait appel un argumentaire bas sur des caractristiques et des avantages, de la ngociation, qui est une relation frontale mettant en uvre des objectifs potentiellement divergents. Pour rappel, la phase de conviction met en relation des besoins et des avantages (je cherche telle comptence, je dispose de cette exprience), alors que la phase de ngociation confronte des objectifs (par exemple en matire de rmunration, la confrontation se passe sur le mme terrain le budget avec des objectifs diffrents : je veux tant dun ct
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divers
Le niveau de motivation. Il convient ensuite de positionner ce niveau de motivation qui dterminera lnergie dont vous disposez pour affronter la ngociation ;
fort
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contre je donne tant de lautre). Une fois que cette diffrence est clairement tablie, la dernire tape vise prparer la ngociation en respectant plusieurs rgles :
Il vous faut galement dnir le niveau le plus bas jusquo vous pouvez aller. Au-del de ce niveau, la ngociation doit sarrter. Entre alors en jeu un des points identis dans lanalyse du rapport de force : la capacit dire non ; Pour justier la demande initiale, il vous faut des arguments (cest le basculement vers la phase de conviction). Il sagit simplement de dire : Je veux 120 parce que Le parce que est suivi des donnes identies lors de votre prparation, telles que le potentiel de substitution, les comptences, lexprience et lalignement entre la demande et loffre ; Ensuite, il vous faut prioriser les demandes. Certaines sont plus importantes que dautres. Et comme toute ngociation dbouche sur un compromis, il vous faut identier, via cette liste de priorit, les points sur lesquels vous pouvez cder plus facilement que sur les autres.
Le tableau page suivante vous aidera vous prparer.
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La ngociation ne commence jamais par lannonce de ce que lon souhaite rellement. Un bon ngociateur cache toujours son objectif rel. Il vous faut donc dterminer dentre le point dexigence initiale, qui sera plus lev que votre objectif, an de crer un espace de ngociation. Par exemple, je veux un salaire de 100, donc je demande un salaire de 120 ;
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La prparation
Priorit Salaire de base 2
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Vous voici dsormais arm pour grer beaucoup de situations professionnelles, ou personnelles, qui vous demanderont des comptences dauto-analyse et de marketing individuel. Dsormais, seule laction conrmera vos choix, options et stratgies. Passons donc lacte !
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Limite en-dessous de laquelle jarrte
Point de dpart
Arguments et justications
Comptences, CV Exprience
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Jouez pour gagner !
Ou comment russir votre recrutement et votre intgration
Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi ceux qui voudraient faire la mme chose, ceux qui voulaient le contraire, et limmense majorit de ceux qui ne voulaient rien faire. Confucius
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La russite suppose laction, car il est rare de russir sans rien tenter. Dans notre contexte, laction suppose de trouver un terrain de jeu (une entreprise/un projet), dy rentrer et de se mettre au travail pour prouver sa valeur. Comme dj voqu prcdemment, je nvoquerai pas ici les techniques de rdaction de CV ou de lettres de motivation, ou du moins pas de la mme faon que de nombreux et trs bons autres ouvrages. Lobjectif est dadopter une approche plus globale et didentier les tapes critiques qui constituent autant de facteurs cls de succs. Le processus pour entrer et rester dans une entreprise parat simple : un CV, une candidature, des entretiens, ventuellement des tests, et une rponse positive ou ngative. Aprs avoir intgr lentreprise, il suft de se mettre au travail ! Cest vrai, mais la complexit ne cesse daugmenter, au mme titre que les barrires dentre. Nous avons dj vu quun ciblage prcis facilitait cette dmarche et la rendant plus efcace. Mais nous verrons aussi quun processus de recrutement se pilote galement du ct du recrut potentiel. L aussi, lquilibre des forces doit entrer en jeu. Le recrutement est donc un processus actif qui demande de lengagement, et surtout de la prparation. Mais le plus dur nest pas le recrutement. Les priodes dessai, CDD et stages deviennent de plus en plus des priodes dobservation et dint-
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tape 4
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Une fois que vous tes recrut et intgr, la vie professionnelle normale prend son cours. Mais sa dure est limite dans le temps. La dure de vie dans un poste tend se rduire de plus en plus. Il y a encore quelques annes, on voquait comme priode minimale pour faire ses preuves dans un poste une dure de 4 5 ans, avec une priode dapprentissage et de dcouverte dun an, voire deux. Dsormais, on compte plutt en mois (18 24) avec des exigences de performance de plus en plus rapide, et donc un impact sur la priode dintgration. Il faut donc dsormais se poser rgulirement la question de savoir sil faut partir et, si la dcision est prise, de dterminer quand et comment partir.
Entrez et restez dans la partie
Prenez en main votre processus de recrutement

Dans la partie prcdente, nous avons vu comment adopter une dmarche marketing et faire du CV entre autres un outil de promotion et de communication. Le moment est donc venu daborder le processus de recrutement et dvoquer quelques points qui pourraient vous faciliter la vie, une fois engag dans cette dmarche. Mais, tout dabord, revenons sur le recrutement en lui-mme pour voir ce quil est et comment il est structur. La dnition du recrutement est connue de toutes et de tous, il sagit dun processus de slection permettant dengager une personne pour un poste donn. Rien de bien particulier, mais si nous examinons cette dnition de plus prs, elle fait ressortir quelques points intressants :
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Au-del de laspect lgal qui change rgulirement et reste anecdotique, le constat demeure le mme : un bon dpart dans lentreprise a souvent des consquences positives sur la dure, la motivation et la performance. Un mauvais dpart demande beaucoup dnergie pour tre corrig et dbouche dans de trop nombreux cas sur des situations dchec. Cest pour cette raison que cette partie insistera beaucoup sur les premiers mois et la faon de faire dune priode dobservation un lancement russi !
gration. Alors que les candidats ont tendance investir beaucoup dnergie dans le recrutement, on se rend compte que la priode critique est celle qui le suit. Selon le droit du travail, elle peut varier de 3 6 mois, mais la ralit montre quelle peut aller jusqu 1 ou 2 ans en fonction des contrats et de lenvironnement.
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Un processus de slection. Tout processus de recrutement contient un risque. La slection vise limiter le risque. Il vous faut donc bien avoir lesprit que ce processus comporte des risques partags pour le recruteur (un chec de recrutement cote cher en argent, temps perdu et risque de dmotivation, sans compter limpact potentiel sur un projet, une quipe ou un service) et pour le recrut (chec en priode dessai, insatisfaction, dcalage entre promesses et ralit). Le processus de recrutement est donc une faon de grer une double angoisse ; Ce nest pas un concours ! Mme si le recrutement est une slection, il nest jamais une n en soi, mais le dbut dun parcours. Il ne faut donc pas chercher russir un recrutement comme on russit un concours. Parce quen voulant russir tout prix, on oublie que le recrutement est souvent ltape la plus simple, les difcults relles venant lors de lintgration. De plus, dans certains cas, vouloir russir tout prix engendre des comportements dangereux, dont le principal est de grossir, fausser ou inventer des expriences et des comptences. Cela peut tre parfois une stratgie payante lors dun entretien, mais cest surtout une dmarche suicidaire moyen terme. Quand le moment sera venu de prouver les dires et que les rsultats ne seront pas au rendez-vous, la sanction sera forcment lourde ; Un processus de recrutement a plusieurs objectifs : Valider ladquation entre un candidat et un poste ; Valider ladquation entre un candidat et une entreprise, une culture et un mode de fonctionnement ; Valider ladquation entre un candidat et des valeurs ; Valider ladquation entre un candidat et un manager ; Valider ladquation entre un candidat et une quipe.
Il sagit donc dun processus complexe rpondant des critres prcis et formaliss. Les recruteurs sont toujours extrmement bien prpars, leur stratgie de questions est bien en place, ainsi que les objectifs de chacune des phases et les points valider. Do la ncessit de bien se prparer cette dmarche.
Un entretien de recrutement se pilote deux. Il y a le recruteur et le recrut. Une dmarche passive mne forcment lchec. Il faut donc adopter une attitude proactive, destine mettre en avant les points suivants : Les comptences et les ralisations ; La motivation ;
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Lintrt et la curiosit ; Lassurance ; Lcoute et ladaptabilit.
Piloter son entretien de recrutement
Montrer ma motivation pour le poste (questions, expriences similaires, valeur ajoute, diffrentiation)
Expliquer mon style et mon mode relationnel (ce que je cherche, comment je fonctionne, mes attentes en terme de management) Prouver ma comptence technique (exemples de ralisations)
Mais le plus dur reste faire : une fois recrut (que ce soit en interne ou en externe), il va falloir prouver votre valeur. Et affronter une priode
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Une fois lensemble de la prparation men bien projet personnel, CV, prparation la ngociation, analyse des comptences, diffrentiation et analyse des informations obtenues sur le poste et/ou lentreprise , la balle est dans votre camp ! Encore une fois, la meilleure faon de russir est de ne pas vous xer comme objectif de russir tout prix, le risque tant alors un trop grand stress qui inuerait ngativement sur votre capacit dinitiative et de pilotage.
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Montrer mon intrt pour lentreprise (information, chiffres, rseau)
Le tableau ci-dessous reprend ces lments. Cest un pense-bte qui permet de visualiser les cinq grandes phases indispensables pour russir cet acte de conviction quest lentretien de recrutement. Cependant le plus important est de faire attention rester vous-mme. Lentretien doit se baser sur des vrits, notamment en terme de traits de personnalit, de motivations ou de valeurs. Mentir sur ces lments conduit mentir sur vous. Cest la meilleure faon dchouer plus ou moins court terme.
Mes objectifs
La capacit se diffrencier et rassurer en mme temps ;
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qui est critique, celle des premiers mois dans le poste o vous allez apprendre, montrer vos capacits, renforcer votre rseau et nalement raliser des actions. Cest lobjet du point suivant.
Russissez votre arrive dans lentreprise

Quest-ce que la priode dintgration ?
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La priode dintgration est la priode dobservation et de conrmation qui suit un recrutement externe ou un changement de poste en interne. Lgalement, cette priode peut sassimiler la priode dessai qui varie dun pays un autre, mais, plus spciquement, nous aborderons cette priode dintgration sans rfrence sa ralit juridique, mais plus par rapport son rle dans la russite et le dveloppement long terme dans une organisation. Cette priode sert conrmer le recrutement : Pour lentreprise. Cest lobjectif principal de la priode dessai. Quelle que soit la qualit du processus de recrutement, il est impossible de voir le candidat en action . La priode dessai permet de mettre le candidat en situation de travail et de voir comment il grera ses premiers objectifs, mais aussi comment il sintgrera dans son quipe et, plus largement, sadaptera la culture et aux modes de fonctionnement de lentreprise ; Pour le candidat. La priode dintgration permet galement au candidat de conrmer que son choix tait le bon. On insiste trs souvent sur la priode dessai en tant que phase dobservation pour lentreprise, mais cette phase est galement importante pour lancien candidat. Il sagit de vous faire une ide prcise de votre fonction, de vos objectifs et de votre environnement de travail. Outre ce prolongement logique du recrutement, la phase dintgration agit comme un sas qui permet de passer de la phase du recrutement la phase daction normale . Elle vous permet donc de mettre en place les premires actions de formation, mais aussi de : Vous informer sur lentreprise, son mode de fonctionnement, ses processus cls et de mieux comprendre votre environnement, Commencer ou continuer crer votre rseau, Prouver votre valeur ajoute par des ralisations concrtes
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Finalement le rle de cette priode dintgration est de se rassurer et rassurer. Sa dure est variable et ne doit pas uniquement prendre en compte les conditions lgales en place (3 6 mois, CNE, etc.). Quels que soient le contrat, sa dure ou le poste, cette priode dintgration
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La priode dintgration peut tre divise en plusieurs sous-priodes qui ont toutes des objectifs spciques. Ces priodes sont les suivantes :
la phase de prparation. Elle dbute ds que la dcision de rejoindre lentreprise est prise et entrine par la signature dun contrat de travail. Elle permet de vous mettre en phase avec vos prochaines responsabilits mais aussi den nir avec le poste prcdent. La phase de prparation est plus une mise en condition et une tape de transition. Il ne faut pas ngliger cette phase qui permet de faire la rupture entre deux postes diffrents, de vous ressourcer ou de vous reposer en prenant quelques jours de vacances. La phase de transition est aussi un moyen de repenser vos comptences ou votre zone de confort, de garder le contact avec votre rseau, et notamment vos anciens collgues et/ou managers, et de remettre jour votre CV. Utilisez aussi cette priode de transition pour rchir au plan dintgration et analyser vos besoins de dveloppement futurs. Une fois ressourc, vous tes prt affronter vos nouvelles responsabilits. Vous vous tes renforc. Maintenant arrive le premier jour. Et le dbut de la phase dintgration ; Les phases de lintgration. Elles sont au nombre de quatre : le premier jour (trouver vos marques), la premire semaine (les indispensables), le premier mois (tendre votre champ de vision), le premier trimestre (raliser). L aussi la meilleure faon de russir est darriver prpar. Les premiers mois dans une entreprise et/ou dans un nouveau poste sont toujours les plus stressants et ceux qui sollicitent le plus dnergie. Il faut grer la fois plusieurs dimensions : la nouveaut, le besoin de reconnaissance, laction, la formation et la tension lie au changement. Lintgration est donc une priode de risque. Voici quelques conseils pour vous y prparer au mieux.
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Cependant il faut noter que la pr ession de rsultat qui domine aujourdhui le mode de fonctionnement des entreprises tend rduire cette priode. Et l est le vritable d : une priode pour faire ses preuves qui se rduit, alors que la complexit de lorganisation augmente. Ce cumul de donnes rend donc les premiers jours, semaines et mois vraiment critiques.
existe. Pour des raisons pratiques nous tudierons un exemple bas sur une priode de 3 mois. En revanche, lensemble des actions et des passages obligs voqus dans lexemple suivant peuvent tre comprims et condenss pour durer beaucoup moins. Linverse est galement vrai.
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Comment russir la phase dintgration ?
La premire journe et la premire semaine
Votre environnement de travail
Ceci peut paratre vident, mais le fait de vous sentir attendu a un effet direct sur votre motivation. Votre confort environnemental dpend de tous les dtails matriels indispensables tout nouvel arrivant : un lieu de travail (bureau, emplacement, vestiaire, parking), des outils de travail (ordinateur, tlphone), des informations de base (rglement du personnel, liste tlphonique, informations sur la socit, informations sur le poste) et lensemble des procdures administratives lies larrive dans lentreprise (contrat de travail, visite mdicale, assurances, procdures de scurit badges, cls).
Votre quipe
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Votre manager
Il sagit pour beaucoup du premier contact avec lquipe. Lintgration est donc un round dobservation qui permet lensemble des personnes qui vont tre amenes travailler ensemble de faire connaissance, de se sonder, de sanalyser et de se construire des ides ou une image. Il ne faut jamais ngliger ce premier contact : il peut crer un a priori positif ou ngatif qui collera la peau pendant de nombreux mois ou annes. La premire impression est souvent la bonne , a-t-on tendance dire. Et ceci est trs vrai pour cette phase.
Il sagit du premier contact avec votre manager hors du processus de recrutement, celui-ci y prenant une part active dans la grande majorit des cas. Or la phase de recrutement rpond des rgles spciques qui peuvent altrer le contact ou fausser certaines informations. Ce premier entretien est crucial, il va donc dnir les rgles de fonctionnement et les premiers objectifs. Il est aussi un moyen de sentir ou valider limage que vous avez pu vous faire du style de management et de culture dentreprise.
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Elles doivent tre consacres tout dabord la mise en place de votre zone de confort. Il sagit de renforcer vos bases au plus vite, et de rpondre aux questions que vous vous posez sur les points suivants :
Il sagit avant tout de vous xer des objectifs variables en fonction de diffrentes phases.
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Cette validation est un objectif partag, car cest aussi celui du manager qui doit conrmer ses premires impressions issues dun processus de recrutement plus ou moins long et complet.
Vos objectifs
Une telle dmarche sera forcment perue dans ce contexte comme une prise dinitiative positive, traduisant la fois des capacits dautonomie et daction. Nous la dtaillerons dans la partie consacre au premier mois.
Votre contexte (entreprise, service, direction, dpartement)
Cette phase permet de donner une vision lintgration et une autre dimension de temps. Elle permet aussi dobtenir des informations qui donnent du sens. Ces informations portent sur les produits, lentreprise, la culture dentreprise, les rgles, la stratgie, les rsultats ou lhistoire.
Il ne faut pas tre transparent et en attente, mais vous montrer proactif et engag. Attention toutefois ne pas en faire trop ! Restez vous-mme et ne grossissez pas vos traits de comportement. Il faut aussi apprendre utiliser cette candeur oprationnelle, associe au statut de nouveau . Lorsque lon ne connat pas une organisation on est peru comme encore neutre et hors des jeux politiques. La candeur permet aussi de poser des questions que plus personne ne pose, ou nose poser. Votre statut de nouveau est donc une excellente opportunit pour obtenir des informations que dautres plus anciens mettront des jours, voire des mois obtenir. Ne vous privez donc pas de poser des questions, et surtout de bien intgrer et consigner les rponses. Au-del de quelques semaines vous ne serez plus dans le mme tat desprit.
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La premire semaine est aussi le dbut de votre action de rseautage (networking en anglais). Comme nous le verrons dans un chapitre suivant, il sagit de lier des contacts avec le plus de personnes possible et de vous faire connatre. Cest une faon de vous montrer, ce qui est un des facteurs cl de succs dune intgration.
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La premire semaine peut tre aussi consacre une premire discussion sur vos objectifs des premiers mois. Plus vite cette discussion arrive, plus vite vous disposerez de points de repres concrets permettant de vous mettre au travail. Une intgration sans objectifs clairs, cest un peu comme plonger dans leau sans savoir ou aller. Il peut cependant aussi sagir dune stratgie dintgration, rsume en anglais par swim or sink (nage ou coule). Si cest le cas, cest vous de dnir ces premiers objectifs et les faire valider par le manager.
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Le premier mois
Vous entrez alors dans une phase daction qui sarticulera autour de plusieurs points, dont les objectifs et le constat dtonnement.
Vos objectifs
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Si vous navez pas encore dobjectifs, ce premier mois doit tre loccasion den proposer et de les formaliser. Les objectifs restent le point central de la performance dans les trois premiers mois. Il est donc important comme dj voqu davoir ces objectifs xs le plus vite possible. En cas contraire, rien ne vous empche de proposer vos objectifs. Pour cela il faut pouvoir rpondre aux questions suivantes : Que puis-je dmontrer dans les prochains mois ? Le nombre dobjectifs doit tre limit (pas plus de deux ou trois pour cette premire phase). Ne cherchez pas trop faire, mais bien faire. Les premires ralisations sont indispensables pour asseoir votre crdibilit. Choisissez des objectifs qui vous permettront dutiliser au mieux vos comptences et votre exprience passes ; En quoi cet objectif est-il li avec ma description de poste ? Les objectifs doivent tre lis avec la faon dont vous prendrez en charge vos responsabilits. Une description de poste regroupe une liste de tches mener, en revanche tout poste est faonn par la personne qui loccupe. Les objectifs donnent une orientation sur la faon dont vous amnagerez votre poste et inuencerez la description de poste ; Comment vais-je prouver que jai atteint cet objectif ? Un objectif doit intgrer des mesures claires permettant de dire sil est ou non atteint. Il ny a pas dobjectifs sans mesure ! Cest un des lments qui permet dassurer la crdibilit des objectifs ; Quand dois-je atteindre lobjectif ? Il faut toujours dterminer une limite de temps (3 mois, 6 mois, 1 an). Celle-ci peut varier, mais doit tre clairement dnie au pralable. Cependant, cette limite de temps doit tre en phase avec les pratiques de lentreprise. Dans la plupart des cas, lanne reste lchelle de temps dans laquelle sinscrit la xation dobjectif. Certaines entreprises diffrencient cependant les objectifs dintgration et les objectifs annuels. Dans ce cas, si une personne intgre lentreprise au mois daot, elle disposera dobjectifs dintgration sur 5 mois (jusquen dcembre) et entrera dans le cycle normal lanne suivante ; De quoi ai-je besoin pour atteindre mes objectifs ? Cette question permet didentier les ressources ncessaires (formation, budget, support) pour atteindre les objectifs.
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Au cours du premier trimestre, vous pourrez alors revoir lavance de votre travail et mesurer votre performance au cours dun ou plusieurs entretien(s) de feedback, bas(s) en grande partie sur les objectifs. Lautre lment important est la rdaction dun constat dtonnement, source dinformations et de propositions bases sur votre analyse de la situation vue au travers de votre exprience et de votre statut de nouveau.
Votre constat dtonnement
Cest aussi une phase importante dans la dmonstration de votre capacit vous faire accepter. Le constat dtonnement est donc un document communiqu ou non qui regroupe vos premiers constats et les met en phase avec votre fonction, votre rle et vos objectifs. Il sagit dune photographie un instant t dune situation que vous percevez et analysez encore au travers dun il extrieur. Lavantage de cette approche est quelle vous permet de transformer votre non-connaissance de lentreprise qui apparat de prime abord comme un inconvnient en un point fort. Le constat dtonnement est souvent un outil extrmement utile car il offre une nouvelle perspective danalyse et permet de soulever des questions laisses de ct ou oublies. Sa structur e peut tre la suivante : Un rappel des objectifs ; Le contexte ; Les points couverts par le constat ; La description de la situation : ce que vous avez vu, les questions que vous vous posez, les points dtonnement (organisation, processus, outils) ; Des propositions ou ides bases sur vos expriences passes ; Un plan daction (qui vise mettre en uvre certaines de ces ides). Une fois crit, le constat dtonnement peut tre partag mais peut aussi servir de guide pour les prochaines actions. Il sera plus long terme un moyen pratique de mesurer ce qui a t fait aussi bien que la pertinence de lanalyse initiale.
Votre formation et votre dveloppement
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La formation et le dveloppement sont aussi au menu de ces premiers 30 jours. Deux types de formation sont envisager : la formation daccueil et la formation lie votre poste et vos objectifs.
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Votre formation daccueil
Lentreprise, son histoire, ses grands chiffres et rsultats principaux. Son organisation, ses dirigeants et sa culture peuvent aussi tre au menu de cette dcouverte ; Les produits : quoi, quelles cibles, les clients, les marchs et, si possible, les dtails techniques accessibles ; Les processus cls de lentreprise : comment fonctionne le systme de performance, le systme de rmunration, la gestion de projet, etc. ; Les outils de communication interne : o les trouver, quelles sont les informations disponibles, leur frquence
Ces informations sont faciles obtenir au dbut, car vous disposez encore du temps et du recul ncessaires, mais aussi de la neutralit propre tout nouvel arriv. Votre plan dintgration consiste donc obtenir ces informations. Si certaines sont faciles obtenir, dautres vous demanderont plus dnergie. noter que certaines informations peuvent tre obtenues avant mme de rejoindre lentreprise, les sites Internet regorgeant de ce type de donnes. consulter aussi les quelques sites dinformations boursires ou effectuez tout simplement une recherche via un moteur de recherche en tapant le nom de la socit : vous y trouverez une masse dinformations insouponnes.
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Votre formation lie au poste
Le premier mois est le mois des premires actions, donc le mois o vous allez vous rendre compte galement des besoins de dveloppement. Gardez lesprit que formation nest pas synonyme de stage, il y a des dizaines dautres faons plus efcaces dapprendre. Au cours du premier mois il faut vous concentrer sur les besoins urgents, cest-dire les formations sans lesquelles vous ne pourriez pas tre loptimum de vos performances. Outre la formation daccueil, ce premier niveau de formation porte habituellement sur les outils utiliser (par
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Si aucun de ces programmes nexiste, alors il faut btir le vtre. Un bon programme dintgration doit couvrir les points suivants :
Certaines entreprises proposent des sminaires daccueil ou des journes de prsentation de lentreprise. Il ne faut aucun prix les manquer, car elles constituent une mine dinformations, mais surtout permettent de rencontrer de nouvelles personnes qui, comme vous, viennent de rejoindre lentreprise. Ce qui constitue une bonne occasion de renforcer votre rseau !
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exemple, les systmes informatiques, la messagerie dentreprise), mais permet aussi daborder des comptences indispensables un bon lancement . Le premier mois est pass, les premires marques sont prises, voyons comment consolider ces acquis au cours du premier trimestre.
Le premier trimestre
Cest le trimestre de la crdibilit. Il permet de fournir les premires ralisations concrtes et de consolider votre relation avec votre manager. Il ne faut pas attendre trop longtemps pour dlivrer vos premiers rsultats. Lobjectif nest pas de tout changer et bouleverser, mais juste de montrer un aspect de ce que peut tre votre valeur ajoute. Le constat dtonnement est le point de dpart de ce travail, mais le point central reste les objectifs xs par le manager. Une fois les objectifs xs, et les premires ralisations effectues, il est indispensable de mettre en place un entretien de feedback avec le manager. Cet entretien a plusieurs objectifs : donner et recevoir du feedback, analyser les premires ralisations, faire le bilan des premiers mois et prparer les prochaines tapes. En n de troisime mois, lentretien permet aussi de valider formellement la priode dessai. Nous voici donc au bout des trois premiers mois. Le tableau de la page suivante synthtise les points que nous venons dvoquer. Recrutement nalis, priode dessai valide, intgration russie et travail intressant. La situation est idyllique ! Mais, attention, lidylle ne dure parfois quun temps. Et, dans notre poque chahute, les raisons de remettre en cause ce parfait quilibre sont nombreuses. Il y a encore quelques annes, le titre suivant naurait jamais eu sa place dans un livre consacr au pilotage de votre carrire. Pourtant, aujourdhui, il faut prparer votre dpart potentiel de lentreprise avec autant dattention que vous avez prpar votre recrutement ou votre mobilit interne. Cest ce que nous allons voir prsent.
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Mon plan dintgration

1re semaine 1er mois 1er trimestre Travailler sur : Le confort situationnel
Avant de dbuter
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Zone de confort
Travailler sur : Le confort technique Le confort culturel
Travailler sur : Le confort relationnel Le confort technique
Travailler sur : Le confort situationnel Le confort technique
Travailler sur : Son ancien rseau
Travailler sur : Lextension du rseau
Rseau
Travailler sur : Le dveloppement de son rseau proche La comprhension des modes de relation
Travailler sur : Son rseau proche Les principaux clients internes (cf. objectifs)
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Travailler sur : Ses objectifs Ses ressources Travailler sur : Son point de vue Son constat dtonnement Travailler sur : Les premires propositions Les premires relations Travailler sur : Travailler sur : Les actions de formation permettant de mieux comprendre Le plan de formation lentreprise (valeurs, produits, clients, concurrents, culture) li aux objectifs
Ralisation
Travailler sur : Ses ralisations SWOT
Travailler sur : Formation et dveloppement Les besoins perus
Crdibilit
Travailler sur : Ses ralisations Son image
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Travailler sur : Son image, la recherche dinformation Lanalyse de la situation Travailler sur : Les attentes de son manager (objectifs ET mode de travail, relations, reporting, etc.)
Travailler sur : Ses ralisations La pertinence Le nouvel angle de vision Travailler sur : Le premier entretien de feedback
Management
Travailler sur : Les attentes Le mode dorganisation souhait Les anciens feedback
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Grez votre dpart de lentreprise

Lpoque du mariage vie est rvolue. Ceci sapplique bien sr aux entreprises. La dlit rciproque ne peut plus tre exige, et il faut donc envisager un nouveau mode relationnel au sein des entreprises. Cette situation ambigu reste difcile grer au quotidien. Les entreprises demandent de plus en plus dengagement (cf. tape 1) mais peuvent de moins en moins offrir lenvironnement qui justierait cet engagement. Nous sommes dans un paradoxe fondamental que tout un chacun doit dsormais prendre en compte. Lentreprise doit repenser son mode de management et viter des messages paradoxaux plus dmobilisateurs que motivants, et le salari doit monter en premire ligne pour prendre les commandes de son dveloppement en toute connaissance de cause. Ceci passe par la reconnaissance rciproque du poids de lincertitude dans la gestion des ressources humaines. Une entreprise doit accepter et communiquer clairement quelle ne peut plus tout matriser. Elle doit mme travailler avec ses salaris leur reconversion, avant quune telle question ne se pose en termes rels. Il faut donc anticiper plutt que grer. Et il en est de mme pour chaque salari. Une entreprise est un organisme vivant compos dtres vivants. Cest une structure poreuse qui laisse entrer et partir. Pour sy dvelopper, il faut constamment se prparer la quitter en sappliquant la maxime suivante : qui veut la stabilit prpare le mouvement
Choisissez de partir ou de rester
Il ny a plus que dans de trs rares pays ou contextes (ladministration) que lon considre lemploi vie comme un objectif ou une ralit. Pourtant, il suft de voir les derniers soubresauts lis au CNE/CPE en France pour se rendre compte que le faux espoir rgne encore, et cre malheureusement dsillusions ou dsespoirs. Aujourdhui, dure indtermine ne veut plus dire perptuelle. Dailleurs, ces deux mots nont jamais t synonymes, mme si la stabilit conomique et la culture sociale franaise, fortement domine par la notion de scurit, les ont trs souvent associs. La notion dindtermine contient donc une relle composante dinscurit, qui prend aujourdhui sa vraie dimension. Et, de plus, la kyrielle de contrats plus ou moins clairement dnis qui se dveloppent en priphrie du sacro-saint CDI ne fait que renforcer ce sentiment en ofcialisant des ghettos dinscurit sociale qui sopposent aux privil Groupe Eyrolles
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Face linscurit ambiante, il y a deux faons de vous comporter : attendre quune crise se produise (changement de poste, licenciement, dlocalisation, fusions) et ragir, ou vous informer et anticiper. La rgle est pourtant simple : une des meilleures faons de durer est de prparer constamment votre dpart en connaissant votre valeur, validant votre niveau de comptence et mesurant votre attractivit. Il y a dsormais une certitude : toute personne qui dbute son parcours professionnel aujourdhui connatra plus ou moins brve chance un changement subi de poste ou de situation professionnelle. Il ne sagit plus de risque, mais dune certitude. Seule lchance et la frquence sont inconnues. Certains ne vivront quune crise profonde, dautres plusieurs. Et le fait dtre dans une entreprise et davoir pass avec succs lexamen de la priode dessai ne garantit en rien dy durer. Les doutes sont toujours prsents et remontent rgulirement la surface ds quune information conomique voque une fusion, un rachat, un mauvais rsultat nancier, des investissements hasardeux ou une nouvelle orientation stratgique. Le salari est donc soumis constamment au stress du vais-je durer ? ou du vais-je garder mon poste ? . Et cette inquitude est lgitime. Pour vivre avec, deux approches sont possibles : la stratgie de lautruche, faite dignorance et de ngation de la situation, ou la mise en place dune dmarche proactive qui vise anticiper le risque de perte demploi. Cette stratgie a deux visages :
Limiter le risque dtre licenci en renforant sa diffrentiation (cest ce que nous avons vu ltape 3 ; Limiter les consquences lies une perte demploi par une dmarche danticipation qui permette dans ce cas de rebondir rapidement, comme nous le verrons dans ltape suivante.
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La seule approche saine et efcace face ce problme est la prise de responsabilit individuelle. Lentreprise ne peut plus assurer de carrires long terme, car elle volue dans un environnement ou. Elle subit les jeux boursiers et change continuellement pour satisfaire des objectifs uniquement nanciers. Sa vision est donc ltre par le court terme, quil soit li au prot, la stratgie, lorganisation ou aux ressources humaines. Le relais doit donc passer de lentreprise lindividu.
gis de lemploi vie ! Et linscurit franaise est dautant plus forte quelle est en dcalage complet avec les dogmes et les messages politiques qui, plutt que de la reconnatre et de prendre les mesures ncessaires pour en gommer les aspects ngatifs, la nient ofciellement pour la renforcer factuellement.
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Prenez linitiative
La question de rester ou de partir est lgitime et se prsente rgulirement, suite un changement de manager, un changement de poste, une nouvelle organisation ou toute autre modication du contexte conomique ou social. La question est lgitime et traduit une prise de conscience. Y rpondre par lafrmative est un choix bien plus impliquant. Se poser la question permet de contrebalancer les points positifs et les points ngatifs, et de prparer des scnarios diffrents, alors que partir suppose de prendre des risques. Et ces risques ne sont intressants prendre que sils dbouchent sur des opportunits. Pour vous dcider, il vous faut prendre en compte plusieurs points. Le premier est le moment o va survenir cette dcision.
Une des premires questions vous poser porte sur la priode idale pour quitter votre entreprise. La rponse est difcile, mais il faut cependant viter deux cueils : Rester trop longtemps a pour consquence de ger les comptences, ger les a priori et sur-dvelopper une image. Rester trop longtemps cristallise, empchant parfois la remise en cause et louverture sur les nouveauts, les changements et les volutions techniques. La trop grande stabilit peut tre source de confort dangereux , car isolationniste. Sans remise en cause, vous perdez notamment lhabitude de vous former, de vous analyser et de vous remettre en cause. Pourtant ces trois comptences sont cruciales en cas de crise ; Ne pas rester assez longtemps a pour consquence de ne pas vous raliser concrtement, de ne pas avoir plusieurs cycles de mesure de vos ralisations et de ne pas avoir gr un processus damlioration. Cest le rgne du coup unique, pour lequel vous prenez le temps
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Intgrez la dimension temps
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La dure de vie dans un poste est de 3 5 ans. Et cette dure ne cesse de se rduire. Plutt que de subir cette situation, il sagit alors de lanticiper. Et de se poser rgulirement la question suivante : Dois-je rester ou dois-je partir ?
Mais en y regardant de plus prt, il y a aussi une autre approche. Celle de grer votre parcours professionnel en toute autonomie et dintgrer le choix de rester ou de partir dune entreprise dans votre propre stratgie. Il sagit alors de prendre linitiative de la question !
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dattendre des rsultats tangibles et moyen terme. Le risque est donc inverse celui mentionn plus haut : cest celui de ne jamais construire et dassumer vos russites et vos erreurs. Partir dune entreprise comporte toujours un risque. Ce risque prend des formes trs varies : risque de ne pas retrouver un travail, risque dimage corne (instabilit), risque de ne pas vous plaire dans de nouvelles responsabilits ou risque dchec dans le nouveau poste. Cest ce que reprsente la courbe ci-dessous qui identie le degr de risque en fonction de la priode laquelle pourrait survenir le dpart de lentreprise.
Partir ou rester : la composante dure

Niveau de risque en cas de dpart
Sil y a volont de dpart
Dpart trop rapide sans ralisations concrtes
Sil y a volont de dpart Dpart rapide suite une erreur de recrutement
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Sil y a volont de dpart Situation de plus en plus favorable, en phase avec le nombre de ralisations et limplication moyen terme
Ladquation du poste avec votre projet personnel
Lautre dimension prendre en compte est ladquation du poste avec votre projet personnel. Le constat est simple : tant que lentreprise offre des opportunits en phase avec votre projet personnel et votre vision, il ny a que peu de raisons de partir. Cependant, cette analyse doit tre la plus complte possible. Le tableau suivant reprend les dimensions prin-
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Sil y a volont de dpart
Trop grande stabilit Le risque remonte
Dure dans le poste
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cipales prendre en compte lorsque le moment de vous poser la question de partir ou rester sera arriv :
Les valeurs de lentreprise, son thique et sa culture. Il sagit dans ce cas de voir sil y a convergence entre votre thique personnelle et lthique dentreprise ; Les opportunits de dveloppement et, donc, le futur dans lentreprise. La question tournera alors autour des potentiels de promotion au sein de lentreprise en vous posant la question de savoir si la russite dans ce poste vous permettra de prendre de nouvelles responsabilits, o et quand ; Le degr de considration et de reconnaissance. Ce point est aussi li au style de management, mais dpasse ce cadre. Il sagit de mesurer la capacit de lentreprise reconnatre vos russites, au-del dune simple question pcuniaire ;
Le salaire et les divers avantages associs la rmunration.

Le choix se fait dune manire simple : dabord, choisissez les critres et pondrez leur importance (du plus au moins important) ; puis, pour chacun dentre eux, demandez-vous si le degr de cohrence entre chacun de ces points et votre projet personnel est total, important, rduit ou inexistant. Plus les curseurs seront sur la droite, et plus un dpart de lentreprise sera porteur dopportunits ; plus ils seront sur la gauche, et plus le choix de rester sera le meilleur.
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Lenvironnement et les relations professionnelles. Cest la qualit des relations construites dans lentreprise, dans et au-del de votre quipe ;
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La teneur des objectifs, des missions et des tches (les objectifs sont-ils en phase avec la nature et la porte du poste, mais, plus globalement, les objectifs vous permettent-ils de vous dvelopper et de continuer apprendre ?) ;
Le style de management et, plus gnralement, lentente entre le manager et le manag, la cohrence de vue et laccord sur les mthodes et les faons de travailler ;
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Cohrence et dveloppement futur

Degr de cohrence avec mon projet personnel total Style de management Objectifs - Missions et tches Valeurs - Culture dentreprise - thique Opportunits de dveloppement Considration Reconnaissance Environnement Relations Rmunration Avantages
vitez le syndrome de lherbe est plus verte ailleurs
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Identiez les critres ; Priorisez-les ;
Cest le troisime lment considrer avant de prendre une dcision. En effet, la prsence dans lentreprise cre un effet de myopie : on grossit les problmes que lon rencontre et on voit lextrieur de manire oue, voire, souvent, positivement dforme. La tendance naturelle est alors de trouver ce qui vient de lextrieur toujours mieux, mieux fait, mieux organis ou mieux rmunr. Pourtant, nombreux sont les cas de personnes ayant quitt une entreprise pour mieux et qui ont rapidement t dues davoir fait ce choix.
La meilleure faon de vous garantir contre la myopie est dobtenir des informations ables et valides de lextrieur via votre rseau. Ensuite, il vous faut mener lanalyse prcdente, mais par rapport au poste vis et non plus celui occup. Cest alors une dmarche prospective. La mthodologie et le tableau voqus ci-dessus restent valides :
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Validez, pour chacun dentre eux, le degr de cohrence avec votre projet.
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important rduit
inexistant
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Testez le march
Le march de lemploi est un march qui est structur comme un autre : il y a la loi de loffre et de la demande, la concurrence ou les critres de prix. Il y a aussi des rgles de marketing individuel telles que celles que nous avons voques ltape 3. Pour vivre avec la concurrence et vous faire connatre du march, il faut vous faire connatre, tester et sduire. Ceci peut prendre plusieurs formes :
La dmarche active qui consiste postuler des offres demploi, et ceci de faon active (suite des annonces dans la presse), de faon spontane ou en acceptant le contact avec des chasseurs de ttes.
Entrer dans un processus de recrutement prsente plusieurs avantages :
Vous mesurez la prennit de vos comptences ou identiez les zones de dveloppement futures ;
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Vous dveloppez votre rseau par la mise en relation avec de nouvelles personnes (recruteurs, responsables des ressources humaines, managers) ; Vous vous entranez passer des entretiens de recrutement, et donc vous gardez la forme ;
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Linformation passive vous permet de vous informer sur le march de lemploi : il sagit de mener une veille rgulire permettant de savoir qui recrute ou/et quel type de prol. Cest un moyen de rester au courant des tendances du march. Cette veille peut se faire via la presse gnraliste, la presse spcialise, les agences de recrutement ou votre rseau ;
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Une fois ces diffrents critres pris en compte, il vous reste en considrer un dernier, et pas le moins important : Puis-je trouver mieux ? En dautres termes, est-ce que des entreprises seraient potentiellement intresses par mon prol. Cest un des points critiques de la gestion de votre carrire. Il sagit de vrier de manire rgulire lintrt que vous pouvez susciter sur le march de lemploi.
Le challenge est li lobtention de linformation. Lanalyse de la situation courante est simple puisque les informations sont accessibles directement. Pour ce qui est dune opportunit future, il faudra vous er au rseau et aux diverses sources dinformations accessibles via la presse et Internet.
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Grez les transitions
Votre dpart est volontaire
Il ne sagit pas non plus de vous lancer dans une course aux entretiens. Votre mouvement doit aussi prendre en compte le mode de fonctionnement de lentreprise : une entreprise trs changeante crera des opportunits nombreuses et de manire rgulire. Elle privilgiera les dmarches actives et une performance rapide, alors quune entreprise trs stable valorisera la ralisation dans un mme poste, tout en offrant des possibilits de dveloppement et de formation. En revanche, un contact formel avec le march de lemploi au moins une fois par an peut tre un moyen intressant de vous en faire une ide. Ce type de dmarche devient de plus en plus important en fonction de votr e anciennet dans le poste et/ou dans lentreprise. noter que cette dmarche peut aussi sappliquer des candidatures internes. Il sagit dans ce cadre dtre lcoute des projets porteurs (par leur importance stratgique, leur visibilit, laspect innovant) ou des opportunits de poste qui pourraient constituer une alternative intressante. Finalement, cette approche sapparente la stratgie du joueur dchec qui consiste toujours avoir plus dun coup davance dans la partie qui pourrait parfois se rsumer de la sorte : quand on rejoint un poste, cest pour prparer le prochain. Maintenant que le choix est fait, le processus enclench, voire nalis, il vous faut grer la phase de transition et, au mme titre quil fallait tre attentif votre arrive dans lentreprise, il faudra tre attentif la faon de partir !
Cela va dpendre du contexte du dpart.
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Un dpart volontaire est un dpart initi par lemploy. Il sapparente souvent une dmission, mme si celle-ci peut tre la rsultante dune transaction entre lentreprise et le salari et donc ne pas tre uniquement une dcision individuelle.
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Vous validez lintrt que pourrait avoir un employeur potentiel et vous vous rassurez sur sa valeur ou ses comptences ; Vous vous mesurez une concurrence et en tirez des conclusions sur vos forces et vos faiblesses. Cette analyse peut ensuite nourrir un plan de dveloppement individuel et vous amener prendre des dcisions en matire de formation ; Vous trouverez, peut-tre, une opportunit intressante.
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En cas de vraie dmission non sollicite, plusieurs actions doivent faciliter la transition :
Conservez votre rseau. On ne quitte jamais totalement une entreprise, car la logique du rseau et des relations vous amnera forcment garder des contacts plus ou moins proches ou rguliers avec votre ancien employeur. Ces contacts vous permettront comme nous le verrons plus en dtail dans la partie consacre au rseau de maintenir le contact et rester inform. Il vous sera toujours utile de maintenir un lien vous permettant davoir accs linformation. Celleci pourra savrer utile dans le cadre de projets futurs ou de benchmarking (analyse et comparaison dinformations concurrentielles). De mme, vos anciens collgues pourront vous conserver dans leur rseau et vous solliciter ; Enrichissez votre auto-analyse et votre CV. Une n de poste constitue toujours une excellente opportunit de vous arrter sur vos ralisations, vos russites et vos checs. Il vous faut galement revoir votre CV et lactualiser en intgrant vos dernires responsabilits (si cela na pas t fait auparavant, lors de la phase de recrutement) ; Conservez des informations. Il ne faut pas partir les mains dans les poches, mais conserver des copies des documents sur lesquels vous avez travaill. Ceux-ci pourront servir plus tard dans vos nouvelles responsabilits. Attention, cependant, respecter les diverses clauses de condentialit auxquelles vous seriez soumis via votre contrat de travail, ou certaines de ses annexes ; Ne partez pas fch, car la colre est mauvaise conseillre.
Votre dpart est involontaire
Il sagit alors dun licenciement ou dune dmission fortement suggre et ngocie. Dans ce cas, la premire chose faire est de grer la dception, voire la colre. Ce type de dpart est traumatisant, il entrane de nombreuses remises en question et des priodes de doutes. Cependant, le sentiment de colre ne dbouche que trs rarement sur des
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Aidez votre successeur. Quel que soit le contexte, il est de la responsabilit du partant daider la transition et le passage des dossiers. Cest la fois une dmarche saine et utile, car elle vous permet de montrer ce qui a t fait, den assurer une forme de prennit et de btir des liens avec votre successeur qui pourront perdurer aprs votre dpart de lentreprise ;
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Jouez pour gagner !
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La relativisation sera dautant plus aise quelle se fera dans un environnement stable et protg. Cest dans ce contexte de crise que les appuis familiaux et amicaux sont trs utiles car ils vous vitent de vous centrer sur cette situation, mais aussi permettent de lanalyser sous dautres angles et avec dautres perspectives. La relativisation reste un travail dquipe, men avec votre famille et vos proches. Une fois la situation accepte et digre , il vous faudra passer laction, ou plutt la raction. Ceci supposera alors de : Retravailler votre CV en y intgrant votre dernire exprience ; Lister vos forces et faiblesses, vos comptences acquises et, plus gnralement, reprendre votre dmarche de diffrentiation voque dans les pages prcdentes ; Segmenter et cibler, le ciblage devant intgrer votre exprience passe. En effet, toute exprience permet dafner le type dentreprise, denvironnement ou de contexte dans lequel vos capacits sexpriment le mieux ; Et nalement, attaquer le march ! Il vous faut, enn, constamment garder lesprit que toute remise en cause est positive et que tout ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort , comme lafrmait justement Nietzsche.
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actions efcaces. Cest ainsi que dans ce cadre la phase de transition est avant tout un moment de relativisation. Cette relativisation passera par deux phases : Listez les ralisations positives (il y a toujours des points positifs), non seulement les actions conduites et les projets mens bien, mais aussi les apprentissages raliss (ce que vous avez appris sur vous, sur vos prfrences, vos forces, vos faiblesses, votre zone de confort ou vos attentes) ou les comptences dveloppes ; Dveloppez une analyse critique et raliste de la situation : pourquoi devez-vous partir ? Quelles leons garder ? Vos checs ? Pourquoi, dans quelle situation ? Cette rexion vous permettra dviter de reproduire la situation qui a conduit cette conclusion, et donc de sortir renforc dune exprience au demeurant ngative.
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Apprenez tenir la distance

Ou comment vous former efcacement
Le parcours professionnel est avant tout une course de longue haleine. Il faut donc laborder comme telle, avec une prparation, un entranement rgulier et des comptitions ! Les comptitions sont faciles trouver, il sagit de toutes les fois o vous serez face un challenge professionnel vous demandant de vous surpasser. La russite part avant tout de lanticipation. La dure, elle, ne sobtient que par le dveloppement.
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On le rpte presque partout, la formation est lun des lments les plus importants dans la construction dun parcours jalonn par la russite de vos initiatives. Mais avant dtre un facteur de russite, la formation reste un facteur anti-chec. Elle se divise habituellement en deux catgories : la formation initiale et la formation continue.
La chasse aux ides reues en matire de formation initiale ou continue

Avant de rentrer dans le dtail des stratgies de dveloppement individuel et de la formation continue , faisons un rapide point sur quelques questions de base en matire de formation : Premire question : quoi sert un diplme ? Nous voluons dans un systme assez particulier qui sest articul autour du bac. Je lisais rcemment dans la rubrique Courrier des lecteurs dun journal, la lettre dune jeune femme qui se plaignait dtre bac + 7 et qui ne
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Si vous trouvez que lducation cote cher, essayez lignorance. Abraham Lincoln
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Une fois la formation initiale termine et le diplme en poche, commence le plus difcile. Larrive des jeunes diplms en entreprise peut tre source de grandes surprises et de dsenchantement. Ils se retrouvent dans un environnement bien plus dur que celui espr, et bien moins reconnaissant de la prdominance des diplmes jusqualors prsente comme un ssame absolu ! Je suis encore surpris dentendre des jeunes en entretien de recrutement rpondre la question pourquoi devrais-je vous recruter ? par une rponse du type parce que je suis diplm de X ou Y, ou parce que jai bac + 5, 6 ou plus . Non, la formation initiale quelle que soit sa qualit nest pas un produit miracle anti-chmage. Elle est encore moins une garantie de russite. Elle peut donner des bases intressantes, et quelques ingrdients, mais la recette dpend de chacun et de chacune. Une formation non entretenue, non dveloppe ni constamment remise en cause ne sert rien ! Nous sommes entrs dans lre de la responsabilit individuelle en matire de dveloppement et plus largement demployabilit. Troisime question : comment repenser la formation continue ? Le Larousse dnit la formation continue comme une formation professionnelle destine aux salaris des entreprises et la formation profes-
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Et pourtant, on parle encore de bac plus , comme sil y avait une hirarchie des diplmes construits sur le seul critre de dure et de dpassement du niveau du bac. Voil qui a dtruit des gnrations de diplms ! Un CAP bien cibl vaudra pour une entreprise mille fois mieux quun doctorat en lettres modernes. Deuxime question : un diplme donne-t-il des comptences ? Un diplme ne donne que trs rarement des comptences (hormis dans le cas de lapprentissage que nous voquerons plus bas) ; en revanche, il permet daccder un certain nombre de savoirs et de les mettre en pratique dans des contextes protgs (stages, tudes de cas). Cest pourquoi, partir du moment o la pratique relle est considre comme le seul moyen de dvelopper une comptence, la monte en puissance de lalternance et lapprentissage pour tous les diplmes constitue une opportunit de dveloppement intressante qui dpasse le simple cadre acadmique.
trouvait pas de travail. Triste constat pour une triste ralit : la valeur dun diplme ne se mesure plus en annes dtudes mais par les points suivants : son adquation avec les attentes des entreprises, sa capacit fournir une formation oprationnelle et au rseau quil permet de rejoindre.
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Ainsi est-il ncessaire danalyser la formation professionnelle ou continue sous un autre angle : celui du dveloppement individuel permanent, qui regroupe lensemble des actions quune personne (quels que soient son poste, son niveau de formation initiale, son mtier dorigine ou sa culture) devra mener pour faire crotre son capital demployabilit, dans et hors de lentreprise. Ceci suppose avant tout que la formation ne soit plus considre comme le pr carr des acadmiques (formation initiale), des organisations syndicales et des entreprises (formation professionnelle), mais comme un tat desprit individuel, part entire de la culture personnelle. Cest pour cette raison qu partir du moment o une personne peut dire ou penser quelle na pas besoin de formation, elle peut tre considre comme tant sur le dclin et proche de son niveau dincomptence.
Apprendre est et sera toujours difcile, car cela prend du temps et de lnergie. Cependant une journe sans apprendre est une journe de perdue. Apprendre reste la pierre angulaire du dveloppement et, au-
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En effet, plusieurs aspects seront remis en cause dans les annes venir dont : la prdominance de ltat et des employeurs dans le choix et le dveloppement des actions de formation professionnelle, la formation professionnelle devant dsormais tre comprise et gre comme un capital individuel de savoir, qui croise parfois les intrts conomiques dune entrepris ou dun employeur ; lacquisition ou le perfectionnement dune qualication professionnelle, ce terme restant trs restrictif, car encore largement inuenc par une vision simple de la qualication professionnelle. Cette simplicit vient dune approche qui tendrait faire une diffrence entre qualication professionnelle et autres qualications. Or la complexit actuelle tend rendre caduque cette sparation, car cette dernire reste trs fortement marque par la dimension technique de la qualication et nous savons dsormais que la dimension technique si elle reste importante doit de plus en plus tre relativise au regard des comptences comportementales et adaptatives bien plus utiles et difciles dvelopper que les simples savoirs techniques.
sionnelle comme lensemble des mesures adoptes en vue de lacquisition ou du perfectionnement dune qualication professionnelle pour les travailleurs, prises en charge en France par ltat et les employeurs . Si ces dnitions brillent par leur clart on peut lgitimement se demander si elles sont adaptes la ralit conomique actuelle et surtout future.
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del, de lemployabilit. Cest le moyen de rester dans la course, quelle que soit la conguration du terrain !
Mesurez votre degr demployabilit

Quest-ce que lemployabilit ?
Lemployabilit est la capacit dun salari conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une autre fonction, son niveau hirarchique ou un autre niveau, dans son entreprise ou dans une autre entreprise. Cest en quelque sorte la valeur ou la cte professionnelle dune personne. Ce concept existe depuis dj de nombreuses annes, mais a pris des formes diffrentes selon quil est dni en France ou hors de France. En effet, le systme de formation professionnelle franais, a longtemps fait dpendre cette notion demployabilit de lentreprise. Au-del des frontires franaises, ce concept reste plus du domaine de la prise de conscience et de la responsabilit individuelle. Une chose est sre : limiter lemployabilit une responsabilit dentreprise reste une illusion, voire une escroquerie. Car employabilit rime avec long terme, prospective et vision personnelle. Et dans un environnement conomique soumis aux contraintes du court terme, ces notions sont parfois incompatibles avec une performance dorganisation. Trs peu dorganisations ont un niveau de maturit assez important pour permettre de voir dans et en dehors de lentreprise en mme temps. Car lemployabilit doit intgrer une dmarche qui dpasse les frontires de lentreprise, et celle du temps utile dans lorganisation. Ce dernier point constitue donc un vrai challenge, car, pendant de nombreuses annes, lide demployabilit a t comprise comme incompatible avec celle de loyaut envers lentreprise. Dans les pays anglosaxons, les deux concepts peuvent en revanche tre associs, car la promesse ou lillusion de lemploi vie nexiste plus depuis trs longtemps. Garder un salari, cest donc aussi lui garantir que si ou quand il y a rupture de la relation avec lemployeur, sa valeur sur le march sera au moins aussi importante (voire plus) quavant son arrive dans lentreprise. Cest une vritable dmarche de dveloppement du capital professionnel, au sens littral du terme.
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Comment la mesurer ?
Pour tre viable, lemployabilit doit associer deux dimensions : celle du niveau de valeur professionnelle, et donc votre capacit tre facilement employable (de par vos comptences et expriences, votre prol ou votre nature) et celle de la loyaut, qui se rsume par la capacit vouloir rester dans lentreprise et ceci malgr des sollicitations externes dues au niveau demployabilit. En effet, plus une personne dispose dune valeur professionnelle, plus elle sera soumise des offres venant dautres entreprises. Le tableau ci-dessous reprend ces lments et propose quatre prols diffrents :
Niveau demployabilit
fort
va chercher
faible
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Quel prol pour quel avenir ?
Chasseur Btisseur
veut rester
Exclu
doit entrer
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Esclave
doit rester
Loyaut
faible
fort
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Le chasseur. Il a un fort niveau demployabilit, mais une faible loyaut. Cest un opportuniste, lafft des meilleures propositions. Sa force : ses comptences, son rseau, sa mobilit. Sa faiblesse : trop de mobilit peut impacter sa performance, et donc son niveau demployabilit. Il doit viter le changement de trop. Ce prol peut tre trs utile, mais doit tre mani avec prcaution. Il sagit alors de prparer des plans de back-up pour attnuer les effets dun probable dpart ou de chercher des moyens de stabiliser le chasseur en comprenant mieux les motifs de sa non-loyaut ; Le btisseur. Il combine loyaut et performance/employabilit. Il sait quil peut partir, mais veut rester. Lentreprise est en phase avec ses objectifs personnels. Il construit pour linstant dans la dure. Sa force : connaissance, rseau interne, crdibilit, expertise organisationnelle. Son risque : lenracinement ; Lexclu. Il ne combine ni lun, ni lautre. Il ne se diffrencie pas, et donc souffre dun manque demployabilit, par manque de perfor-
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mance ou dexprience. Il est en situation de devoir entrer plutt que rester. Son challenge : entrer tout prix, puis construire son employabilit via la loyaut.
Lesclave. Mot trs dur, qui caractrise une loyaut force et un manque demployabilit. Il sagit de situations qui peuvent sapparenter la dpendance : Je dois rester dans lentreprise.
Privilgiez votre dveloppement personnel

Un homme nest pas bon tout, mais il nest jamais propre rien. Proverbe chinois
Pour russir il faut donc maintenir vos comptences leur niveau optimal. Pendant de trs nombreuses annes, lacception gnralise tait que lducation nationale, puis lentreprise taient responsables de ce rle. La France dispose de lois en matire de formation professionnelles parmi les plus labores et contraignantes au monde. Et ceci traduit une vision particulire de cette question : la formation est affaire de lgislation, dentreprise et de relations sociales.
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Lentreprise restera cependant toujours un partenaire de cette dmarche, mais son engagement rpondra des objectifs diffrents ; il y a encore quelque temps voire encore actuellement lentreprise investissait dans la formation pour deux raisons : la performance conomique et lobligation lgale. Demain cette dernire devrait disparatre et faire place un nouveau contrat social, mlange de politique de recrutement et de rtention (attirer et garder les meilleurs) et de volont de dveloppement individuel.
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En matire de carrire, lemployabilit est un principe fort. Cest le regroupement de nombreux concepts auxquels nous avons fait rfrence dans les pages prcdentes. Cest la fois une mthode et un tat desprit, des outils et une culture. Et comme tout tat desprit, lemployabilit est affaire de motivation individuelle et de choix. La mthode et les outils ne viennent quensuite. Celui qui ne veut pas ne sera jamais son niveau optimum demployabilit, et sera encore moins enclin la maintenir ou la dvelopper. Par contre, partir du moment ou la volont entre en jeu, la mise en uvre des mthodes et des outils en sera grandement facilite.
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Qui est responsable de quoi ?
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Dveloppement dans mon poste, responsabilit managriale et individuelle. Choix de lentreprise
La question de la formation met en rapport trois dimensions : celle de lindividu (ce que vous tes, vos valeurs, votre projet), celle de sa situation prsente (votre travail, poste, expertise, entreprise) et celle de son futur (votre prochaine tape, vos dsirs et besoins, votre projet). Les responsabilits en matire de formation peuvent donc varier, prenant en compte la relation entre lindividu et sa situation, sa situation et son projet futur, et lindividu et son projet futur. Cest ce que montre le schma suivant :
Les diffrentes dimensions de la formation

Ma situation dans lentreprise
Capacit de lentreprise me prparer prendre de la distance et anticiper
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Ma situation
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Ma capacit me projeter dans lavenir, anticiper et guider mon dveloppement
Parce que le monde est plus complexe et certainement moins sr, et parce que la carrire vie est un concept cul, lentreprise ne peut plus assurer seule sur la base de ces critres le dveloppement et la formation. Parce quune carrire va de plus en plus dboucher sur des changements de lieux, et de pays, une loi ne peut plus tre le point de rfrence principal. Et, enn, parce que la navet nest plus de mise, la formation doit dsormais tre considre comme une dmarche individuelle de capitalisation. En outre, comme toute dmarche dinvestissement, elle doit sappuyer sur une analyse prcise des enjeux, moyens et gains potentiels.
Or, la formation, cest bien autre chose. Cest un investissement sur lavenir, pour lavenir et par lavenir. Cest le seul acquis qui ne puisse jamais tre supprim et cest un concept fondamentalement individuel. Que la loi facilite cette dmarche est un bien. Que la loi sy substitue est une erreur.
Mon futur
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Construisez votre matrice SWOT
Le point de dpart de toute dmarche de formation est de savoir do vous partez. Cest lobjectif de lanalyse SWOT. Pour la mener bien, il suft de vous poser quatre questions : Quelles sont mes forces ? Il sagit de lister ici ce que vous faites bien, vos russites tangibles, mais aussi le contexte ou lenvironnement dans lesquels ces russites se sont passes. Il sagit alors danticiper des changements et de mesurer votre capacit reproduire les succs ;
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Quel que soit le scnario utiliser, une dmarche de formation part dune analyse pralable de vos forces, de vos faiblesses, des opportunits et des risques encourus. En anglais, cette matrice porte le nom de SWOT pour Strenghts (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits) et Threats (menaces).
Tous ceux qui sont habitus au succs sont plein dastuces pour prsenter toujours leurs dfauts et leurs faiblesses comme de la force apparente : ce pourquoi ils doivent les connatre particulirement bien. Friedrich Nietzsche (dans Humain, trop humain)
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Dans le premier cas (individu/situation prsente), la formation aide votre dveloppement dans votre poste et se trouve sous la responsabilit principale de votre manager et de votre entreprise. Elle sinscrit souvent dans une discussion annuelle sur le dveloppement et est soumise des contraintes de choix et de budget. Son efcacit se mesure en rapport avec vos performances dans le poste ; Le deuxime cas met en rapport le prsent et le futur professionnel. La formation a, dans ce cas, pour vocation prparer les comptences de demain. Un chef des ventes a t identi comme potentiellement promotionnable un poste de directeur rgional, il na pas de comptences particulires en matire nancire (elles ne sont pas requises dans le poste), mais la matrise de la nance est indispensable pour le prochain poste. La formation est donc prventive et anticipative. Son valuation se fera sur un mode particulier, puisquelle ne dbouchera pas forcment immdiatement sur une mise en pratique ; Le dernier cas confronte lindividu et son projet. Dans ce cas la formation est vcue comme un moyen de se dvelopper en phase avec un projet personnel, et non plus des exigences professionnelles. La responsabilit est donc avant tout individuelle, tant en matire didentication, de dcision que de ressources.
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S O
Quest-ce qui pourrait mempcher de faire ce que je souhaite faire ? Les opportunits ne seraient rien sans les risques associs. Cest ce quil vous faut identier dans ce dernier carr. Quelles sont les menaces encourues, et comment se dnissent-elles ? Elles peuvent prendre plusieurs formes : remise en cause de lquilibre vie professionnelle/vie prive, prise de risques importante, besoin de nouvelles comptences non matrises, problmes de crdibilit
Une fois la matrice SWOT nalise, plusieurs conclusions peuvent tre tires :
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La matrice SWOT
Quelles sont les opportunits lies ma situation ? Nous entrons ici dans le domaine prospectif. Il concerne ce que vous voudriez faire, ou pourriez faire, compte tenu de lvolution de votre environnement ou de votre contexte personnel. Il sagit alors de parler en terme dintrts, dextension du champ de comptence, ou de souhaits. Cette partie rete aussi les points positifs que vous percevez dans lvolution dune situation. Par exemple, un changement de manager peut tre synonyme de nouvelles responsabilits ou de nouvelles mthodes de travail intgrer. La dmarche opportunits doit se construire sur vos acquis, quils soient actuels ou passs (dans le cadre de responsabilits passes) ;
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W T
Quelles sont mes faiblesses ? Quels ont t vos checs et les raisons qui vous ont pouss chouer ? Au-del des checs, il faut galement prendre en compte ce que vous naimez pas faire (votre zone de non-prfrence), aussi bien que vos manques, lacunes techniques ou lacunes comportementales ;
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Le dernier point danalyse est le rapport entre forces/faiblesses et opportunits/risques. Il sagit de vrier la cohrence entre votre situation prsente (reprsente par ce que vous savez faire et ce que vous ne savez pas faire) et la situation future. Il sagit dans ce cas de voir si les forces en prsence permettent de capturer les opportunits et si les points faibles ne risquent pas de bloquer certaines initiatives.
Une fois que votre portrait pdagogique est ralis, il convient alors de vous pencher sur le champ dapprentissage.
Quoi et comment apprendre ?
Acceptez dapprendre
Cela peut paratre simple, mais lapprentissage est un acte naturel pendant les premires annes de la vie, qui devient de plus en plus complexe au fur et mesure de la croissance. Une fois lge adulte atteint et parfois en phase avec de hautes responsabilits , le got pour lacte dapprendre devient de moins en moins prononc, faisant place une forme dautosufsance qui laisse place au rgne du jai de lexprience, donc je sais . Et pourtant, une des seules faons de dvelopper votre capital de crdibilit, demployabilit et de per formance est dapprendre sans cesse. Pour cela, il faut varier la fois les opportunits et les moyens dapprendre.
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Une srie de tests de comptences pars, additionns, juxtaposs ne constitue ni une formation cohrente et encore moins une ducation. Claude Allgre (ancien ministre de lducation nationale)
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Quel est le rapport entre les menaces et les opportunits ? En dautres termes, y a-t-il un intrt bouger, changer ou voluer ? De trop grands risques mis en rapport avec de faibles opportunits peuvent constituer un facteur bloquant et un indicateur de stabilit plus que de mouvement ;
Y a-t-il un quilibre entre les forces et les faiblesses ? En cas de dsquilibre en faveur des faiblesses, il vous faut envisager les actions mener pour revenir lquilibre. Ces actions prennent la forme de nouvelles initiatives professionnelles, de dveloppement de comptences prsentes, ou dacquisition de nouvelles comptences ;
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Le secret, cest donc la volont et la remise en cause. Cest donc la valorisation du mouvement et de lincertitude positive, plutt que celle de la stabilit et de la scurit bloquante. Dsormais, la volont doit rencontrer laction, et en matire de formation, laction peut prendre plusieurs formes.
Comment faire ?
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Alors que lenfant apprend via de multiples sources et moyens, ladulte en entreprise considre encore que lapprentissage passe par la participation un stage. Or, quitte faire peur certains, lendroit ou lon apprend probablement le moins est le stage ! Il est un moyen de vous poser des questions, dobtenir quelques rponses, douvrir votre rseau, dobtenir de nouvelles ides mais cest tout. Lapprentissage est en fait une alchimie complexe, faite de formation, de pratique, derreurs, dexemples, de rexion et de travail individuel. Au mme titre que la prise de poids peut rendre lexercice physique plus difcile, la prise de responsabilit rend la volont dapprendre de moins en moins forte. Et, dans ce cas, le risque est dentrer dans le cercle de lincomptence si bien dcrit par Laurence J. Peter (psychologue canadien) sous la forme suivante : Dans une hirarchie, tout employ a tendance slever au niveau de son incomptence.
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Mais, mme si tous ces facteurs sont runis, il y en a un qui est encore plus vital : avoir envie dapprendre. Et cette envie tend disparatre, non pas avec lge, mais avec la prise de responsabilits. Pour la conserver, il faut la fois pratiquer et simpliquer. Simpliquer consiste dvelopper un tat desprit qui soit constamment centr sur la recherche de linnovation et la remise en cause des connaissances acquises. Limportant est daccepter de ne pas tout savoir, alors que les exigences actuelles de lentreprise vont cependant vers un besoin de matrise absolue et immdiate de tous les sujets. Entrer dans cette logique cest perdre du recul, et la perte de la capacit prendre du recul empche une analyse critique et relle de la situation. Elle empche encore plus profondment une dmarche de formation, puisque, pour tre efcace, cette dernire doit sappuyer sur une volont de vous remettre en cause.
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Apprendre cest donc : Vous confronter de nouvelles ides/technologies/comportements. Cette confrontation ne portera cependant ses fruits que si elle est accompagne dune analyse permettant de garder les points positifs applicables immdiatement et de conserver les autres pour une ventuelle utilisation ultrieure ; Vous poser de bonnes questions. Lapprentissage est affaire de questions plus que de rponses. Il faut constamment vous poser des questions relatives vous ou lexercice de vos responsabilits. Lapprentissage est une capacit vous mettre sans cesse en situation dinterrogation et de doutes, tout en produisant des actions tangibles et porteuses de performance. Cest donc un subtil mlange de doute et de certitude ; Faire, chouer et russir. Le succs, cest la hauteur laquelle vous rebondissez quand vous avez touch le fond , disait le gnral Patton. chouer est une des meilleures faons dapprendre, car les meilleures leons sont celles tires des erreurs commises en situation daction. Cependant lchec na de valeur pdagogique que si ce dernier est suivi dune phase de rexion qui permet de vous poser les questions suivantes : pourquoi ai-je chou ? Lchec est-il d un manque de comptence, un changement de contexte, une trop forte prise de risque ou un vnement imprvisible ? Comment viter de reproduire la mme situation ? Quelles leons tirer de cet chec en termes de besoins, de formation ou dappui ? Il ne faut donc pas avoir peur de ne pas russir . La peur de lchec est la meilleure faon de ne rien tenter, et donc de ne rien atteindre. Pour vous dvelopper, il vous faut viter de rester toujours dans le domaine du matris pour essayer des options plus innovantes, bien que parfois plus risques. Cest pourquoi de plus en plus dentreprises valorisent la prise de risque, mais cette valorisation nest possible que si lchec est considr comme une probabilit, et non une impossibilit. Ceci demande une certaine maturit en terme de management et dorganisation, ainsi quune capacit aider les employs apprendre par laction et par la prise de risque. Ceci dpend donc aussi de la personnalit du manager, qui devra avoir une attitude constructive par rapport la prise de risque, et ne pas bloquer les initiatives par des exigences de rsultats irralistes. Alors que la meilleure faon de bloquer toute initiative est dexiger la perfection, la meilleure faon de gnrer la crativit est de favoriser la prise de risque et de
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Intgrer, adapter et restituer. Il y a une grande diffrence entre apprendre et copier. Copier consiste reproduire lidentique quelque chose, alors quapprendre consiste reproduire, adapter et amliorer. Un bon apprentissage sappuie sur la prise dautonomie, alors que la copie reste du domaine de la dpendance par rapport au modle original. Cest pour cette raison quapprendre prend du temps, passant parfois du stade de la reproduction (qui est le dbut de tout apprentissage) pour ensuite passer celui de ladaptation. Cette transition permet une prise de risques calcule, facilitant la gestion des erreurs ; Faire partager aux autres. Cest le degr ultime de lapprentissage, qui permet denseigner ce que vous avez appris, et ceci permet dapprendre deux fois. Pour passer ce stade, il vous faut bien sr parfaitement matriser le sujet, mais aussi disposer des comptences pdagogiques qui contribuent rendre le sujet accessible.
Le schma suivant reprend les diffrents niveaux dapprentissage, passant du domaine du savoir (je sais), celui de la comprhension (je matrise les tenants et les aboutissants et lenvironnement), puis par la capacit reproduire (je refais lidentique), pour terminer par la mise en application dans un contexte diffrent, supposant une capacit danalyse plus dveloppe et une prise de libert par rap-
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Comprendre ce qui sest pass. Agir, cest bien, mais essayer de comprendre ce qui sest pass, pourquoi et comment, cest mieux. Lanalyse a posteriori vous permet de vous arrter sur des ralisations concrtes, sans tre inuenc par les sentiments ou la pression du temps. Pour chaque projet majeur, il est trs utile de faire un bilan post mortem permettant de lister : Ce qui a march et pourquoi, Ce qui na pas march et pourquoi, Ce quil aurait fallu faire pour amliorer vos rsultats, Ce quil faudra reproduire la prochaine fois, Ce quil faudra viter la prochaine fois ;
construire un systme qui permette de btir un modle de succs partir des checs. Enn, la prise de risque ne saccommode pas du tout dune dmarche dvaluation scolaire base sur la distribution de bonnes ou mauvaises notes ! Il est donc indispensable de penser le systme de management de la performance (xation dobjectifs, valuation) pour quil intgre ce facteur ;
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port aux rgles initiales utilises dans la phase de reproduction. Le dernier stade est celui de lenseignement qui consiste faire partager vos savoirs et de les rendre disponibles.
Les diffrents niveaux dapprentissage

Complexit
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Rpliquer et faire Comprendre
Utiliser vos motions. Apprendre nest pas un acte uniquement rationnel et localis dans le cerveau. Les motions (peur, joie, tristesse, enthousiasme) renforcent la valeur de lapprentissage en lui associant la dimension de la perception, du feeling ou du sixime sens. Un apprentissage bas sur des sentiments sancre de manire plus profonde quun enseignement acquis sans confrontation avec la ralit et les motions. Nous nous souvenons, toutes et tous, de notre premire chute en vlo, la fois source de peur parfois de douleur , de ert et denseignement dsormais intgr tout jamais. Les motions sont donc la fois des catalyseurs dapprentissage et des gardefous qui facilitent linscription de lacquis dans la dure, permettant un apprentissage durable.
De manire plus globale, et en faisant rfrence au modle sur lequel nous nous sommes attards lors de la partie sur les motivations individuelles, nous pourrions aussi dcrire lapprentissage comme une capacit tendre notre champ de vision. Il sagit de passer du stade centr
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Enseigner Appliquer et amliorer Temps
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tendre son champ de vision par saut rgulier
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Apprendre est donc relativement facile, condition de le vouloir, mais aussi de ne pas vouloir tout faire en mme temps et dappliquer une certaine logique de progression. La dimension temps est fondamentale, et il ne vous faut surtout jamais entrer dans le pige de la contrainte du temps qui consiste vouloir tout apprendre en un minimum de temps.
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Se dvelopper
sur soi-mme celui douverture sur lenvironnement complexe, en passant par les stades douverture au(x) produit(s), aux clients ou lquipe proche ou lenvironnement connexe (autres fonctions, autres services, autres dpartements). Cette dmarche de dveloppement nest possible que par sauts rguliers et progressifs. Une dimension doit tre intgre avant de passer la suivante, et aucune ne peut tre saute . Il sagit de passer dun cercle un autre, de consolider votre position en vriant votre matrise du sujet abord (par exemple, la connaissance du produit, celle des clients), puis de passer au niveau suivant. Pour que le rsultat sinscrive dans le temps, il est indispensable de ne pas construire sur du sable, et donc de bien vous assurer de la parfaite matrise du sujet avant de passer un sujet suivant. Il vous faut donc viter de trop pratiquer le zapping pdagogique !
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Le cerveau nest linstar de lestomac avec la nourriture capable dabsorber quun certain nombre dinformations. Au-del dun certain volume, il nintgre plus et peut mme rejeter. Il y a en outre quelques erreurs que vous ne devez pas commettre :
Croire que vous savez tout. Cest le pch dorgueil qui conduit droit au sommet de la courbe dincomptence ;
Cette cascade de comportements ngatifs dbouche irrmdiablement sur une narcose de lquipe qui senferme sur elle-mme, considre sa vision comme la seule acceptable, et exclut les autres. Peu peu, elle sendort et meurt ;
Le syndrome du super hros
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donc donc donc donc donc donc - tirage n 36388
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Je suis le chef donc je nai pas besoin dapprendre Le chef na pas besoin dapprendre Pour tre chef, il ne faut pas apprendre Si je demande dapprendre, jafche mes faiblesses Si je suis faible, je ne pourrai pas progresser
Croire que le chef ne doit pas apprendre (ce qui va de pair avec lerreur prcdente) et que, dans ce cas, lacte dapprendre constitue une dmonstration de faiblesse. Un vrai leader montre lexemple et doit prendre conscience de son inuence sur le comportement dautrui. Par exemple, un manager qui ne prendra pas le temps de se former enverra un message son quipe comme quoi la formation est inutile, crant ainsi un sentiment de toute-puissance qui empche toute volont dapprendre. Cest ce que reprsente le schma ci-dessous qui dcrit le syndrome du super-hros qui touche beaucoup de managers.
Pour tre fort, je dois dire que je nai pas besoin dapprendre
Mon quipe ne demande pas de formation, donc jai raison
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Performance et potentiel : quelle dimension privilgier ?
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Pendant longtemps on a considr quapprendre devait permettre damliorer ses points faibles. De plus en plus, cette ide est remise en cause, notamment en se basant sur lexemple des sportifs qui dveloppent lextrme leurs forces, plutt que de passer trop de temps limiter la casse sur leurs points faibles. Il sagit alors de transformer vos comptences principales en autant de coups gagnants, tel le service ou le coup droit pour un joueur de tennis. Lnergie consacre votre dveloppement sera ainsi mieux utilise, avec un potentiel de retour sur investissement plus important. Cest cette approche qui est prsente sur le schma ci-aprs :
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Croire que vous napprenez que pendant un stage de formation. Un stage nest pas un lieu de miracle. Apprendre demande du temps, du travail individuel, de lintrospection et de la pratique rgulire. La plupart de ces points ne peuvent pas tre la rsultante dun stage. Le stage reste un lieu de questions , parfois de rptition, et surtout de confrontation avec de nouvelles ides ou mthodes. Le reste est du domaine de la pratique individuelle et de la bonne volont ; Croire que vous apprenez sans pratique et sans besoin. Un apprentissage doit donc sinscrire dans un contexte plus large qui donnera loccasion de faire et dutiliser. Par exemple, des entreprises ont dpens des millions deuros en formations linguistiques sans rsultats tangibles, tout simplement parce que la demande de formation (apprendre langlais) tait dconnecte de la pratique et de la ralit de lentreprise (ici on ne traite quavec des clients et des fournisseurs franais). Pour avoir une politique de formation efcace, lentreprise doit donc mettre en place un environnement de contrainte positive qui crera un contexte motivant pour apprendre (par exemple, xer ses commerciaux des objectifs de vente lexport, et donc forcer la pratique dune langue trangre).
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Dvelopper ses forces ou limiter ses faiblesses

Niveau de performance
Niveau dexcellence
De manire plus gnrale, il vous faut donc dvelopper vos points faibles uniquement : Sils sont critiques et constituent un handicap certain pour tout dveloppement futur cest le cas des comptences situes sous la limite minimale ; Sils ne peuvent tre contourns (organisation, quipe). Ces comptences sont indispensables pour la bonne tenue de votre poste et latteinte dune performance acceptable source de toute progression. Ces comptences sont souvent listes dans les rfrentiels de comptences des entreprises, qui visent identier les comptences considres comme critiques pour lentreprise ; Et sils ne peuvent tre compenss par des points forts encore plus importants. La meilleure faon de grer vos faiblesses, cest de les
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La ligne suprieure reprsente le niveau dexcellence, au-del duquel votre comptence reconstitue un avantage absolu et discriminant. Cest une force clairement reconnue et utilise son optimum (toile 3). La ligne infrieure dtermine le niveau en dessous duquel votre non-matrise dune comptence peut constituer un handicap. Il sagit alors datteindre un niveau minimum qui permet dviter que cette faiblesse rejaillisse sur lensemble de la performance. La comptence 2 doit donc tre renforce pour lui permettre dentrer dans la zone de dveloppement et dchapper la zone de sous-performance.
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1 Zone de dveloppement Niveau de sous-performance 2
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compenser par vos forces. L encore, si ce nest pas possible, il vous faut investir dans la formation pour amliorer ce point faible. Entre ces deux lignes, nous sommes dans la zone de dveloppement normale, et les actions de formation doivent permettre au pire de maintenir les comptences au-dessus de la ligne de ottaison reprsente par la limite de sous-performance et, au maximum, de les amener la limite suprieure. De la mme faon, il faut vous demander quelle est la meilleure stratgie de dveloppement mettre en uvre pour parvenir vos objectifs, et donc mettre en cohrence vos ralisations avec votre vision. Pour ce faire, lidal est de vous positionner par rapport deux facteurs : La performance, qui reprend ce que vous produisez comme rsultats, en phase avec vos tches et en respectant les rgles qui vous sont imposes. La performance est donc un concept li au pass ; Le potentiel, ce que vous pourrez faire de plus ou de mieux en utilisant vos comptences actuelles ou en en utilisant dautres dmontres dans le pass mais non utilises en ce moment. Le potentiel est donc li au futur. Cest une possibilit qui sera conrme ou inrme par la performance. Le schma suivant croise ces deux dimensions pour identier neuf prols de dveloppement diffrents.
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Jai une expertise reconnue, je suis une rfrence, mais jai atteint le maximum de mes possibilits de dveloppement 7
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Mon prol de dveloppement
Je suis trs performant mais je minterroge sur mon potentiel. Il faut valider les options
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Je combine une excellente performance et un fort potentiel de dveloppement moi de choisir !
Ma performance
Je suis un expert dans mon domaine mais je peux encore dvelopper mon niveau dexpertise
Ma performance et mon potentiel sont quilibrs
Ma performance est infrieure mon potentiel : Pourquoi ? - la dception - les promesses non tenues - la dmotivation 6
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Je ne suis pas performant, il faut analyser pourquoi : - le job - le contexte - moi
Ma performance nest pas en ligne avec les attentes, mon potentiel est donc limit
Je suis nouveau et je dois montrer ma valeur
Mon potentiel
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Le cas suivant (2) est caractris par une performance toujours aussi limite et un potentiel en progression. Il sagit dune situation de frustration o ltat de votre performance nest pas en phase avec vos attentes pour le futur ; La situation (3) se caractrise par un fort potentiel mais une performance toujours limite. Nous trouvons dans ce cas beaucoup de nouveaux embauchs, qui se caractrisent par un potentiel de dveloppement fort mais qui nont pas encore pu prouver leur valeur par des actions concrtes ;
Pour ces trois premiers cas, loption privilgier est latteinte ou le retour un niveau de performance acceptable. Les formations envisages seront celles qui soutiendront les actions court terme et permettront de dboucher rapidement vers des rsultats concrets. Il sagira souvent de formations cibles et courtes, lies des objectifs concrets et permettant la mise en application rapide. La ligne suivante se caractrise par un niveau de performance acceptable, qui est aussi le niveau de la majorit des personnes.
Lorsque le potentiel est fort mais que la performance reste un niveau infrieur (6), il faut vous interroger. Cette situation vous amne vous poser la question de savoir pourquoi le potentiel est si
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Au centre du tableau (5), il y a une cohrence entre performance acceptable et potentiel normal. Cest le cas dune majorit de personnes. Cette situation dquilibre permet denvisager les actions de formation, soit pour dvelopper votre expertise, soit pour prparer votre futur et renforcer votre potentiel. Il est important de noter que la notion de potentiel doit tre associe un plan prcis dans un contexte particulier. Un potentiel dans une situation donne ne le sera pas forcment si le contexte volue et rclame de nouvelles comptences ou de nouveaux prols ;
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La premire situation (4) reprend une performance moyenne associe un potentiel de dveloppement futur relativement limit. Il sagit dune situation dexpertise, et les formations possibles sont celles qui renforceront votre matrise technique, pour passer dexpert rfrence ;
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Si votre performance est faible et le potentiel inexistant (1), il vous faut vous poser la question de savoir comment sortir de cette zone rouge qui caractrise souvent un chec court terme dans lentreprise ou dans votre poste ;
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fort mais ne se traduit pas dans les actions. Il peut sagir dune situation de dmotivation, qui se traduit par une baisse de la performance mais un maintien du niveau de dveloppement futur. Finalement les options possibles pour ces trois catgories sont varies, allant du renforcement de lexpertise au questionnement sur la motivation. La dernire grande catgorie regroupe les cas de performance exceptionnelle. Dans ce contexte (7), le premier cas se traduit par une forte performance mais avec un potentiel de dveloppement futur trs limit. Cette famille rassemble des experts reconnus mais dont le potentiel dvolution est plafonn. ce niveau de matrise, lapprentissage peut passer par le partage des connaissances, en faisant de ces experts des formateurs internes, ou des mentors ayant comme mission de transmettre leur savoir pour le prenniser ; Le second cas (8) pose question : il sagit dune forte performance associe un potentiel encore limit, voire non valid. Cette situation est la croise des chemins entre lexpertise conrme et le statut de haut potentiel, combinant forte performance et fort potentiel. Il vous faut donc privilgier les actions de formation ou de dveloppement (les outils dvaluation de carrire, bilan de comptences ou bilan demployabilit) qui vous permettront de valider votre choix entre les deux situations mentionnes ci-dessus ; La dernire situation (9) regroupe ce que les entreprises qualient de hauts potentiels. Il y a une cohrence entre une performance exceptionnelle dans le poste et un fort potentiel de dveloppement futur. Dans la plupart des cas, les plans de formations alternent actions de dveloppement destines prparer le futur et des programmes de formation centrs sur la performance. Le bon plan de formation est donc celui qui prendra en compte les deux dimensions et assurera un quilibre entre prsent et futur. La juste dmarche sera toujours de favoriser en premier les formations qui permettent latteinte dune performance assez leve pour avoir ensuite lesprit libre pour penser au futur. Ltape suivante va nous permettre de choisir le type daction de formation mettre en uvre.
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Les diffrentes faons dapprendre
Les formations prsentielles
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Il sagit des formations en salle rassemblant plusieurs personnes. La forme la plus pratique dans lenvironnement professionnel est le stage. Les cours en cole ou en universit sont galement des programmes de formation prsentielle. Ces formations ont plusieurs avantages : Elles permettent de rencontrer des participants venant dunivers varis, soit au sein de lentreprise (stages internes), soit en mlangeant des participants issus de diverses entreprises. ce titre, les stages sont un excellent moyen de renforcer ou dvelopper votre rseau. Ils vous permettent aussi de vous ouvrir dautres mthodes, outils ou modes dorganisation et de dcouvrir de nouveaux secteurs dactivits ; Les stages sont souvent consacrs un sujet particulier et varient les mthodes pdagogiques dans un mme cadre : cours fondamentaux, simulations, jeux de rles, tudes de cas ou ateliers de rexion ; Les stages permettent une approche intensive en se focalisant sur un sujet bien prcis. Il faut cependant diffrencier les programmes courts (2 3 jours) des programmes longs qui peuvent durer plusieurs semaines, en un seul module ou en plusieurs modules tals sur plusieurs mois (par exemple, un module dune semaine tous les quatre mois pendant un an) ; Les programmes longs permettent de renforcer laspect pratique du stage en favorisant la mise en application de concepts entre deux modules. Leur dure permet aussi de varier les contenus et daborder plus de sujets. Souvent les programmes longs sont rservs des personnes souhaitant changer dorientation, ou des hauts potentiels an de prparer leur avenir dans lentreprise ; Le programme prsentiel est relativement facile organiser, loffre est vaste, et les cots sont relativement peu levs. Du ct des inconvnients, les stages ne permettent quune mise en pratique trs limite et leur qualit est trs variable en fonction de lintervenant ou de lorganisme de formation slectionn. Un des inconvnients principaux est li la qualit mentionne ci-dessus : puisquil
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Il y a divers moyens dapprendre, et une dmarche efcace doit mixer les outils et les ressources disponibles en considrant les particularits de chacun des divers dispositifs de formation pour trouver la meilleure combinaison. De manire gnrale, on classie les mthodes de formation en cinq catgories.
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Donc le stage nest souvent quune composante dun vritable programme de formation, et doit tre associ dautres outils pdagogiques permettant la mise en pratique.
Les formations distance/en ligne
Elles se sont dveloppes ces dernires annes mais nont pas connu lessor promis lors des annes de la bulle Internet, o de nombreux pseudo-experts promettaient le remplacement de beaucoup de programmes de formation par ces approches miracles on line qui semblaient cumuler plusieurs avantages : cot a priori rduit, exibilit (via des modules courts et un accs 24 heures sur 24) et capacit mesurer facilement les acquis grce la mise en place de systmes de contrle et de validation. Aujourdhui, la formation distance est revenue plus de ralit. Elle ne remplace que trs rarement des programmes prsentiels, mais assure une prparation ou un suivi de ces mmes programmes. En revanche, certains sujets trs prcis sont dsormais traits via ce type de support (par exemple, un certain nombre de formations aux outils informatiques). Par contre, on remarque encore une forte diffrence de pratique entre les pays culture anglo-saxonne et la France. La perce des formations distance est beaucoup plus importante aux USA, o la culture de lautoformation est probablement bien plus rpandue. En France, lassociation de la formation professionnelle lentreprise limite encore les initiatives axes sur un dveloppement personnel indpendant dune dcision, dun nancement ou dune instruction venus de lentreprise.
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Or, la formation distance permet daccder des contenus de formation nimporte o et nimporte quand, avec un ordinateur ou, plus simplement, un livre. Son efcacit dpend donc de la bonne volont de deux personnes : Le form , qui doit trouver du temps pour se concentrer sur cette formation ;
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est facile organiser, il est le systme de formation le plus utilis actuellement. Et cette gnralisation donne parfois au stage une image de produit miracle qui permet de rsoudre tous les problmes en quelques jours, voire en quelques heures. Il vous faut donc replacer le stage son vrai niveau : un moyen facile et efcace de dcouvrir de nouvelles ides ou de nouvelles mthodes et de travailler avec des participants de mme origine ou dorigine diffrente, dans un environnement protg qui permet de vous exprimer ou faire des essais.
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Enn, nous ne rentrerons pas dans le dbat sur les cots, car une formation en ligne peut aller dun cot trs faible, en cas de programme standard au design simple, des investissements trs levs, en cas de programmes conus sur mesure, avec recours des animations complexes et une forte capacit dinteraction et/ou de simulation (jeux de rles, tudes de cas on line, lms, visites virtuelles).
Les formations par accompagnement
Elles regroupent le coaching et le mentoring, et peuvent se caractriser par une approche individualise, mettant en relation un expert technique, le plus souvent interne lentreprise (pour le mentoring), ou un coach externe (pour le coaching) avec une personne souhaitant dvelopper un aspect particulier de ses comptences techniques ou relationnelles. Le mentoring pourrait se rsumer par un accompagnement interne, principalement centr sur des aspects techniques ou process propres lentreprise (accompagnement de nouveaux arrivants, formation tel ou tel outil informatique, aide la gestion de projet). Le coaching traite de problmatiques plus complexes, ayant souvent une forte connotation managriale ou comportementale. Le coach est dans la plupart des cas un expert externe qui intervient de manire rgulire sur une priode de plusieurs mois. Cest une vritable formation individuelle, faisant normalement lobjet dune analyse pousse des besoins pralables, dun contrat clair entre le coach, le coach et lentreprise, et rpondant des rgles de condentialit prcises. De par son cot lev, le coaching reste pour linstant rserv des cas prcis et devient le moyen de for mation privilgi des dirigeants dentreprises. Il permet de disposer dun sparring partner ddi, et souvent de trs haut niveau. Cette dmarche est la frontire de la formation, du conseil et de la condence. Son ct haut de gamme attire de
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Le manager, qui si la formation distance lieu dans le cadre du travail doit disposer dassez de maturit pour laisser un de ses collaborateurs se former tout en restant sa place de travail ; Volont individuelle et maturit managriale sont donc deux critres extrmement difciles runir, ce qui pourrait encore expliquer la faible implantation de ces mthodes de formation. Il ne faut cependant pas nier leurs avantages : elles permettent doffrir des contenus de formation individualiss, adapts au rythme de travail et dapprentissage de chacun et disponibles via des supports dsormais gnraliss (lordinateur et Internet).
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Les formations par laction
Les formations par accompagnement sont efcaces, car individualises, trs oprationnelles et souvent fortes en remise en cause personnelle. Leur puissance vient de ce dernier lment : la remise en cause. Cest pour cette raison quil faut les manier avec prcaution et les rserver des cas prcis, qui demandent un investissement lourd en temps et en budget, mais aussi un engagement complet du coach.
Cest la faon dapprendre la plus naturelle : apprendre en faisant. Mais ce mode de formation peut tre plus ou moins structur dans et par lentreprise. Dans ce cas, les formations par laction peuvent regrouper le dtachement dans un projet particulier, le dtachement sur un poste pendant une dure limite, un stage ltranger ou la conduite dune mission spcique destine rvler ou mettre en uvre des comptences particulires. Les facteurs permettant de reconnatre une formation par laction sont : Un objectif connu et partag. Cet objectif vous est communiqu, partag avec votre management et le management de lunit ou du projet daccueil ;
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Seule une analyse prcise des besoins et du march, associe un processus de slection complet (entretiens, prise de rfrences, mise en concurrence) permettra de faire le bon choix. Avec une rgle fondamentale respecter : cest le futur coach qui aura la responsabilit du choix nal entre plusieurs candidats proposs par lentreprise. Ce choix sera le dbut du processus de coaching, car il supposera une entente entre deux personnes qui seront amenes construire une relation dans la dure. Les autres rgles respecter sont : Une politique de condentialit connue, valide et respecte, permettant de protger les changes entre le coach et le coach. Ce dernier pourra communiquer ou non les rsultats de son coaching, mais ce choix restera du domaine individuel ; Une limitation de la dure du coaching. Le coach ne doit pas devenir une bquille ou, encore plus grave, se substituer au coach dans la prise de dcision quotidienne. Pour cela, la dure du coaching doit tre xe au pralable et tre limite plusieurs mois, mais vitant la permanence.
nombreuses personnes et il faut donc faire attention mettre en place un processus de slection du coach qui soit le plus pertinent possible. En effet, il y a dexcellents coachs, comme autant de charlatans ou de pseudo-experts.
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Les avantages lis cette dmarche pdagogique sont nombreux. Ils permettent laction, sont centrs sur les besoins de lentreprise et facilitent la mesure de lefcacit de la formation. Du ct des inconvnients, on pourra noter le cot, la difcult dorganisation ou de suivi. Ces initiatives de formation demandent aussi une certaine maturit de lorganisation et une certaine taille, car elles requirent des ressources ddies pour lorganisation et le suivi, mais aussi une taille sufsante permettant une gestion des ressources humaines qui intgrerait cette composante. Il faut en effet penser vous remplacer pendant votre priode de dtachement, penser votre retour et organiser toute la logistique lie votre dpart et la formation elle-mme.
Les tests danalyse de personnalit ou de comptences
Ils sont nombreux et visent donner une information individuelle sur vos comptences (ce que vous savez faire), vos prfrences (ce que vous aimez faire) ou vos styles (comment vous vous comportez). Il sagit soit de questionnaires associs des rapports, soit de batteries de tests varis ou de mises en situations selon des scnarios varis. Lobjectif est toujours le mme : donner un feedback extrieur sur la faon dont vous travaillez, vous organisez, dcidez, managez ou vous comportez. Les tests de personnalit peuvent tre individuels (pour une personne), ou collectifs (pour une quipe). Ils sont bass sur du dclaratif individuel (une auto-valuation sur la base dun questionnaire), de lobservation (jeux de rles, mises en situation), des rsultats crits (tudes de cas) ou un feedback collectif (les tests 360 qui impliquent le manager, les pairs et les collaborateurs).
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Une dure limite, de plusieurs semaines plusieurs mois. Elle est cependant connue et xe lavance, et doit intgrer une rexion sur votre retour. En effet, il faut vous poser la question de ce que vous ferez une fois cette priode daction termine : retour au poste prcdent, promotion, changement daffectation les options sont nombreuses mais ncessitent dtre prpares et communiques lavance ; Un processus de prparation, daccompagnement et de feedback formalis. Une formation de ce type nest pas un changement daffectation. Cest bien un outil pdagogique permettant de dvelopper des comptences. ce titre, une formation doit tre prpare (objectifs, dure, moyens), suivie (bilans rguliers) et analyse (quest-ce qui a t fait, bien fait, mal fait, quels sont les apprentissages raliss, quoi serviront-ils, quelles sont les prochaines tapes ?).
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En conclusion
Le moment le plus important du test est le feedback, cest--dire le moment o les rsultats seront communiqus et comments au candidat. L encore certaines rgles doivent tre respectes : professionnalisme de la personne en charge du dbrieng, degr de condentialit, documentation transmettre ou faon de transmettre linformation et dchanger avec le candidat. Les phases de dbrieng sont parfois des moments fortement impliquant, o des informations parfois difciles sont communiques. Mais le dveloppement est ce prix, cest ce que rsume le proverbe arabe suivant : Suis le conseil de celui qui te fait pleurer, et non de celui qui te fait rire. La rgle la plus importante est donc que tout test doit faire lobjet dun dbrieng personnalis, ralis dans un environnement calme et permettant la discussion sur une certaine dure (45 minutes minimum). Les tests sont trs utiles pour dnir un plan de dveloppement, valider un potentiel ou faire un bilan de carrire. Il faut galement noter que ces tests sont de plus en plus utiliss dans les processus de recrutement.
Le tableau ci-aprs reprend un certain nombre des moyens de formation que nous venons de voir et value leur degr de pertinence en fonction des critres suivants :
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Laccs au savoir, cest--dire la capacit apprendre de nouvelles choses ; La mise en pratique, cest--dire le taux de pratique intgr dans la formation. Cette pratique peut prendre diverses formes : tude de cas, simulations, jeux de rles ou projets ;
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Dune manire gnrale, ces tests ne doivent pas tr e considrs comme des outils de formation ad hoc. Cest--dire quils ne sont vraiment efcaces quenglobs dans un dispositif dapprentissage plus vaste. Leur pertinence vient de leur capacit donner des informations les plus ables possibles. Ils doivent donc tre utiliss par des experts, forms pour cela, et qui pourront choisir le test le mieux adapt au contexte et au candidat. Pour tre pertinents, les tests doivent aussi tre valus an de valider leur structure, les rgles statistiques quils utilisent, les bases de comparaisons et les rfrentiels. Certains tests ont prouv leur efcacit, dautres restent au niveau de gadget et certains manquent de pertinence scientique ou oprationnelle (par exemple, la graphologie).
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Les diffrents outils de formation
Stage interne Stage externe Programme long Programme diplmant Mentor Coach Projet E-learning Lectures On the job
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La prennit, cest--dire combien de temps les acquis de la formation resteront valides avant de ncessiter une remise niveau. Mesurer la prennit consiste analyser la faon dont les effets de la formation sinscriront dans la dure. Le schma Dveloppement et formation ci-aprs reprend cette notion en croisant deux dimensions, la dure et le degr dutilit de la formation. Cette dernire notion se rsume par la faon dont les rsultats de la formation seront mis en uvre de manire efcace.
Deux courbes se distinguent. La premire concerne les formations forte valeur ajoute immdiate, mais dont leffet sestompera dans la dure. Il sagit principalement des formations courtes, dimension technique, ou des formations qui ne sont pas suivies par une mise en application oprationnelle. La seconde a une forme quasi inverse. Lefcacit immdiate est rduite, mais elle se dveloppe au cours du temps. Il sagit des formations visant dvelopper un potentiel, mais aussi les formations longues, alternant contenus et mise en pratique.
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Accs Mise au savoir en pratique
Dveloppement du potentiel
Valorisation
Degr de remise en cause
Prennit
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Dveloppement et formation
Formation technique et stages de base
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Coaching Formation de management Anne 18 24 mois
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Dune manire plus gnrale, le terme formation sappliquera aux actions de formation courtes, intenses et centres sur la performance immdiate, alors que le terme de dveloppement sappliquera plus des programmes visant des objectifs long terme, allant au-del des responsabilits immdiates.
La capacit dvelopper le potentiel, cest--dire la capacit de cette formation prparer lavenir dune personne, et donc ne pas uniquement aborder des sujets lis la situation courante ; La valorisation, cest--dire la possibilit de mettre en avant cette formation dans son curriculum vitae, ou de sen servir au-del de lentreprise qui la nance ; Le degr de remise en cause personnelle, cest--dire la faon dont la formation forcera le participant remettre en cause ses pratiques ou/ et ses comportements. Ce critre mesure le ct impliquant de la formation qui pourrait rpondre cette interrogation : la formation restera-t-elle en surface ou produira-t-elle des effets plus profonds sur la personnalit ou les comportements long terme ?
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Programmes diplmants Long terme
Degr dutilit de la formation
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Prparez votre plan individuel de formation
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Il faut garder lesprit que les discussions sur le sujet formation sont souvent associes aux entretiens de xation des objectifs annuels. La tension relative ces entretiens peut limiter la discussion sur le dveloppement pour privilgier lchange sur les objectifs. Cest pour cette raison quune bonne prparation donnera plus de consistance la discussion et dbouchera sur des rsultats tangibles. Sans prparation, vous ne serez pas en situation favorable pour argumenter et proposer des solutions acceptables. Vous serez donc soumis aux dcisions prises pour vous par lentreprise. La dernire bonne raison de prparer votre plan de formation est de le confronter avec les propositions qui maneront de votre hirarchie. De cette faon, vous pourrez analyser la qualit des propositions, leur adaptation lenvironnement ou vos objectifs professionnels ou personnels. Le tableau suivant vous permet de prparer votre plan de formation individuel en formalisant : Votre objectif. Il sagit de lister ici quoi doit servir votre formation de manire gnrale (promotion, changement de responsabilits, retour la performance) ; Ce que vous souhaitez apprendre (nouveaux savoirs, nouvelle mthode ou dcouverte dun produit, dun secteur dactivit ou dun nouveau mtier) ; Ce que vous souhaitez pratiquer, autrement dit quelles sont les actions que vous devez mener pour apprendre. Cette partie permet de rendre concrets les besoins dapprentissage et de ne pas rester uniquement au niveau de la simple exposition un nouveau contenu ou un nouveau savoir. Elle permet aussi de vrier la faisabilit et la pertinence en vitant le syndrome du je veux obtenir 15 ans dexprience professionnelle en deux jours ; La dernire partie vise lister les faons dont vous pourrez vrier que lobjectif a t atteint, et que la nouvelle comptence est intgre et matrise.
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Les informations voques prcdemment ont pour vocation vous aider tablir un plan de formation individuel. Ce plan a plusieurs objectifs : lister les actions de formation les mieux adaptes vos objectifs, mais aussi servir de base de discussion avec votre manager en lui montrant que vos demandes en matire de formation sont justies par une vritable analyse.
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Plan de formation individuel

Mon objectif
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Ce tableau est donc la premire tape de la construction de votre plan de formation. Ltape suivante consistera identier les actions de formation qui correspondent le mieux vos attentes et choisir lorganisme de formation le plus adapt. Pour ce faire, vous pouvez soit chercher par vous-mme (sur Internet, dans la presse conomique, dans les supplments Affaires ou ducation des principaux quotidiens et hebdomadaires, ou dans des centres dinformation spcialiss), soit vous renseigner auprs du responsable de formation de votre entreprise. Le tableau suivant vous permettra de naliser votre proposition de plan de formation. Il reprend les points suivants :
Laction de formation souhaite (type de formation, organisme, lieu) ; Les avantages et les points forts de cette formation. Il sagit des points suivants : lien avec les objectifs individuels, lien avec le potentiel de dveloppement, mthodes pdagogiques, degr de mise en pratique ou qualit des enseignants et des formateurs. Ceci vous permettra dargumenter auprs de votre hirarchie et de montrer votre degr de prparation, et donc de motivation. Ces lments servent aussi tayer une discussion avec le responsable de formation, dans le cas o le type de formation choisie ne serait pas retenu. Dans ce cas, la discussion devra se centrer sur les avantages en essayant de trouver une solution alternative procurant les mmes rsultats ;
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Ce que je souhaite apprendre
Ce que je souhaite pratiquer
Comment savoir si jai atteint mon objectif
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Plan de formation individuel

Action de formation (stages, tests, e-learning) Avantages Points forts Contraintes
Le dveloppement des comptences est un aspect fondamental de la construction dun parcours professionnel cohrent et efcace. Cependant, la russite nest rarement que le fruit dun travail individuel. Avec la globalisation et les nouveaux modes dorganisation des entreprises, la capacit fonctionner en rseau et dvelopper un rseau est devenue un facteur cl de succs. Cest ce que nous allons voir prsent.
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Les contraintes lies cette formation. En listant les aspects contraignants vous montrerez que votre rexion est complte et que vous ntes pas naf, considrant la formation sa juste valeur ; Linvestissement ncessaire (budget, temps).
Investissement (temps, budget)
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Sachez vous entourer
Ou comment construire et dvelopper votre rseau
Le chemin du succs nest pas une route prendre en solitaire. Mme si beaucoup de choses dpendent de vous, il est indispensable de construire un rseau de relations qui puisse vous aider parvenir vos objectifs. Par exemple, de plus en plus de recrutements se font via les rseaux. Ils sont utiliss tant par les entreprises, pour obtenir des donnes, que par les employs, pour chercher et trouver un emploi. Mais le rseau a bien dautres utilits que nous verrons dans ce chapitre.
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Le rseau : dnition et rle
Quest-ce quun rseau ?
Le rseau est un des rouages les plus importants sur la route du succs. Il convient donc la fois de bien en dnir les contours et les objectifs et de lentretenir de manire rgulire.
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Selon Internet, un rseau est un ensemble dobjets ou de personnes connects ou maintenus en liaison, et dsigne par mtonymie lensemble des liaisons ainsi tablies. Un rseau est plus souvent dsign par la nature et le nombre de ses liaisons que par la nature des objets qui le
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La connaissance, cest partager le savoir qui nous fait grandir. Olivier Lockert (psychologue et crivain)
Celui qui rencontre le plus de succs dans la vie est celui qui est le mieux inform. Benjamin Disraeli (crivain et homme dtat anglais)
tape 6
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Le rseau est un outil extrmement utile pour atteindre vos objectifs professionnels ou personnels. Et pourtant, lutilisation de cette ressource est extrmement variable. La diffrence se fait par votre capacit ou non en faire un outil de dveloppement en adaptation constante. Il faut donc professionnaliser votre culture rseau. La professionnalisation sentend par votre capacit : Construire un rseau ; Lanalyser et loptimiser ; Lutiliser ; Le faire grandir.
n 3
La toile daraigne est limage qui sadapte le mieux au rseau : un outil dinformation et de capture au service dun objectif prcis. Le rseau peut adopter diffrentes congurations : Une conguration passive. Cette conguration de base reprsente un ensemble de personnes lies entre elles et communiquant des informations. Le jeu consiste, dans ce cas, prendre ou non des informations et en diffuser dautres. Dans ce cadre, le rseau joue le rle dun outil de veille ; Une conguration prospective. Le rseau prend ici une forme plus oprationnelle. Dans ce cas, il sert de source dinformation pour un objectif bien prcis. Le rseau est alors redimensionn pour ny intgrer que les personnes pouvant apporter une information compatible avec lobjectif recherch. ce titre le rseau est un outil danticipation ; Une conguration active (par exemple la recherche dun emploi). Cette tape nest plus du domaine de la recherche dinformation, mais de celui de la conduite dactions concrtes. Dans ce cas, le rseau reste une source dinformation, mais il a aussi une mission de cooptation informelle : Je te connais, donc nous pouvons travailler ensemble. Il assure plusieurs missions : la cohsion de lorganisation (le recrutement se fait via des gens qui se connaissent), la limitation des risques (linformation existe, est diffuse et valide), la facilit dintgration (puisquon se connat, on peut tre plus efcace plus vite, on vite une forme de round dobservation) et, nalement, lefcacit nancire (le rseau cote moins cher quun chasseur de tte).
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composent . Dans notre cadre, un rseau est un ensemble de personnes interconnectes par des intrts, des expriences ou des sentiments communs, et qui a pour vocation principale lobtention, la diffusion et la validation dinformations, ainsi que lentraide et lappui mutuel.
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n 3
Ces actions sont indispensables, car un rseau est une denre prissable, qui suse si vous ne vous en servez pas et si vous ne le nourrissez pas. Mais comment se compose le rseau ? Dans la plupart des cas, un rseau sarticule autour des dimensions suivantes : La famille. Le point de dpart initial est constitu par la famille. On nat dans un rseau, et ce rseau commence stendre de manire active ds les premires annes de crche ou de maternelle ; Les amis. Si la famille constitue un rseau acquis ds lorigine, les amis appartiennent au rseau construit via des afnits et des choix. Cette partie du rseau (comme les autres, dailleurs) se dveloppe de manire perptuelle, avec ses arrives et ses dparts. La partie amis se nourrit, au cours des annes, des rencontres et amitis construites lcole, pendant vos tudes, dans le cadr e professionnel ou extraprofessionnel ; Les relations noues dans les annes dapprentissage. Le stade suivant de construction du rseau commence lors des tudes et intgre pour la premire fois une dimension professionnelle. Les anciens de la promo , les copains de fac ou les collgues apprentis constituent le premier niveau du rseau professionnel. Cest effectivement en suivant leur carrire, leurs changements de postes ou dentreprise que le rseau prend forme ; Les collgues et anciens collgues. L, rien de bien particulier, si ce nest que cette partie du rseau sentretient galement et quen cas de dpart de lentreprise ou de changement de fonction, cette partie se transforme alors en anciens collgues . Cette dimension du rseau joue un rle particulier puisque les personnes qui la composent vous auront vu luvre. linverse des amis, de la famille ou des anciens camarades dtude, les collgues et anciens collgues ont vcu avec vous professionnellement. Ils connaissent donc vos forces et vos faiblesses, peuvent tmoigner de vos ralisations et servir de rfrences ; Les relations daffaires. Au rseau collgues et ex-collgues viennent ensuite se rajouter les relations daffaires, construites en priphrie de lentreprise et dans le cadre de vos activits professionnelles. Il sagit des fournisseurs, des clients, de vos pairs dans dautres entreprises, etc. Le rseau prend alors une dimension plus tendue qui peut trs rapidement grandir. Le dernier niveau est celui des contacts informels, nombreux et souvent pisodiques, qui constituent un vivier potentiel de dveloppement du rseau. Il sagit des nombreux contacts brefs (souvent, des rencontres de quelques minutes, un change de cartes de visite, des
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Le rseau
Rseau acquis (famille, amis)
Rseau construit lcole et durant les tudes
Les rles du rseau
Le rseau est une structure extrmement utile. Il doit vraiment tre compris comme un support actif de survie et de dveloppement dans lenvironnement actuel. Le schma suivant reprend ses rles principaux.
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Ple de stabilit Information - tirage n 36388
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Rseau construit : collgues et ex-collgues Rseau tendu : relations daffaires et priphriques
Les rles du rseau
Anticipation Analyse du systme de dcision
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Influence Ngociation
intervenants croiss dans des confrences) qui se retrouvent sur une liste de nom qui constituera une base de donnes intressante, dans la mesure o elle ne cessera de prendre de limportance. Cest dans cette base de donnes que vous irez puiser en cas de besoin, faisant ainsi passer ces contacts informels au niveau de relations professionnelles ou personnelles.
Rseau tendu Autres contacts Base de donnes
Connecter et grandir
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Le rseau assure votre stabilit
Le rseau est source de stabilit sil est quilibr. En revanche, si lintgralit de votre rseau sest construite autour de vos collgues de travail, et que vous perdez votre emploi, votre rseau se rtrcira naturellement, quels que soient vos efforts pour le maintenir. En plus, dans loptique dune recherche demploi, un rseau structur de cette faon ne sera pas grandement utile. Dans ce cas, il ne sera donc pas source dquilibre. Par contre, si le rseau intgre des personnes dunivers varis (amis, anciens collgues, famille), il constituera un ple de stabilit en cas de crise ou de traverse dune priode difcile. Il vous faut donc veiller disposer dun systme de relations qui soit le plus complet possible, et surtout viter le centrage sur une seule dimension, telle que la seule famille, les seuls amis ou collges de travail.
Le rseau vous informe
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Le rseau vous permet danticiper
Le rseau a vocation informer. Il se nourrit dinformation et se mesure en fonction de la qualit des informations obtenues ou transmises. Deux types dapproches sont alors possibles :
Vous tenir au courant. Cest une dmarche passive qui vous permet de capter des informations. Il sagit dune situation dobservation et de rception ; Obtenir de linformation. Cest une des fonctions de base du rseau. Obtenir de linformation, et donc en donner, est une attitude plus active que la prcdente. Linformation diffuse et obtenue peut aussi varier en fonction de votre place dans le rseau et son association avec les objectifs qui vous sont propres.
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Linformation active doit dboucher sur laction. Cest la fonction danticipation du rseau, qui permet dvaluer les opportunits et les risques, et de prendre les mesures adaptes. Cest une phase active, par laquelle vous engagez des actions dtermines par un objectif clair et court
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Le premier rle du rseau est dassurer une certaine stabilit relationnelle personnelle et professionnelle. En effet, le rseau est avant tout un ensemble de relations qui permet de savoir qui est une personne. Un individu se dnit en partie en fonction de ses relations, de ses amitis ou de ses inimitis. Examiner un rseau, cest en quelque sorte avoir un portrait-robot dun individu et de son mode dinteraction avec son environnement.
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terme. Le rseau permet, par exemple, de chercher un futur travail. Dans ce cas, il a une valeur prospective, facilitant lanticipation et permettant de disposer dune boussole pour naviguer en terres inconnues.
Le rseau vous aide ngocier ou inuencer
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Comptable Directeur Relais neutre Collgue Rle inconnu valider MOI Ex-collgue Conseiller positif - tirage n 36388
Auditeur Conseiller ngatif
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Cartographie du rseau
Assistante du DG Relais neutre
Laction peut prendre plusieurs formes, mais les plus communes sont laide la ngociation par lanalyse du systme de dcision, ou linuence. Le schma ci-dessous reprsente un systme de dcision simple, qui implique neuf personnes dans un processus qui vous concerne (obtention dun budget, recrutement), avec des rles varis, allant du dcideur lui-mme (celui qui dit oui ou non et clture le processus de dcision) au conseiller (celui qui donne son avis), en passant par le relais (celui qui transmet ou non des informations). Chacune de ces personnes a outre son rle une attitude par rapport vous ou votre projet. Cette attitude peut tre positive (et, dans ce cas, vous serez considr comme une ressource positive), ngative (donc contourner) ou neutre (sans avis).
Comit de direction neutre Dcideur
Fournisseur
Autre entreprise
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Inuencer
Acteurs cachs
Audit
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Directeur MOI
Comptable
Collgue
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Ex-collgue
Cependant le rseau na pas que des vertus externes. Il est aussi un outil fondamental pour assurer votre performance au sein de lentreprise, car il renforce votre efcacit, et donc votre visibilit. Il permet de savoir et de faire savoir, et donc de vhiculer une image et des projets.
Le rseau vous permet de crer des connexions
Pour que ce systme fonctionne, il faut le nourrir. Et cest le dernier rle du rseau, qui permet de crer des connexions. Un rseau sert aussi dvelopper un rseau ! Il mute et doit se rgnrer rgulirement. Pour ce faire, il faut donner au rseau des opportunits de se connecter avec dautres rseaux, et ainsi se nourrir dinformation et de nouveaux
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Comit Dcideur ? de dcision
Le rseau doit permettre de dnir les rles et les attitudes. Une fois cette cartographie ralise, le rseau permet de mettre en place une stratgie dinuence qui consiste utiliser les lments positifs du systme de dcision (les personnes ayant une attitude positive) pour amener le dcideur prendre une dcision qui penche en votre faveur. Cest ce que reprsente le schma ci-dessous :
Acteurs cachs
Fournisseur
Acteurs cachs
Autre entreprise
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contacts. Cest ainsi que vous deviendrez un animateur du rseau charg dassurer les ponts entre les diffrents systmes dinformation.
Le rseau : de la mise en place au dveloppement
Mettez en place votre rseau
Au demeurant, cest une dmarche simple mais qui demande du temps et de la constance. Aujourdhui, nous disposons doutils puissants pour construire cette base de donnes : il sagit tout simplement des carnets dadresses prsents dans les tlphones portables ou dans les assistants numriques et qui peuvent intgrer des fonctionnalits intressantes telles que, par exemple, la division du carnet dadresse en catgories.
Qui compose votre rseau ?
n 3
Le tableau ci-dessous reprend les principales catgories voques dans les pages prcdentes. Il permet une visualisation rapide de la structure du rseau, le rle de chacune des composantes du rseau pouvant varier : La famille a principalement un rle dans la structuration initiale du rseau. Les amis. Point central du rseau de par sa dimension dynamique, cest un indicateur fort de votre capacit entretenir et dvelopper des relations dans la dure. Le rseau amis est prcieux en cas de difcults personnelles ou professionnelles. Cest souvent un rseau qui permet de vous ressourcer et de vous quilibrer. Les collgues et ex-collgues. Cest le rseau construit par excellence puisquil se dveloppe dans un environnement contraint, celui du champ professionnel. Ce rseau assure un lien actif avec le monde de lentreprise. Cest un pont entre le rseau acquis et le rseau professionnel. Ce rseau est utile dans lentreprise et au-del de lentreprise. Dans lentreprise, cest un outil de performance vous permettant dtre inform en priorit, de valider des informations et de faciliter des processus de ngociation. Cest aussi un moyen pour vhiculer
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Cette partie reprend un certain nombre doutils qui vous permettent de grer au mieux votre rseau. Il sagit principalement de tableaux de suivi et danalyse. Leur utilisation facilite la visualisation et lanticipation.
Mais avant cela, intressons-nous la faon de crer et dvelopper votre rseau.
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Famille
Amis
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Mon rseau
Collgues Anciens collgues
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Relations daffaires
des messages et contourner des obstacles. Cest enn un outil de crdibilit, permettant de faire connatre vos actions et de les valoriser. Les relations daffaires. Elles sont plus ou moins proches de vous et entretiennent des relations plus ou moins fortes. Cela peut aller de lchange de cartes de visite au partenariat. Le rle de ce rseau est la capture dinformation. Cest la partie la plus loigne du centre de la toile daraigne, la famille. Cest celle qui permet davoir des informations venant de trs loin. Cest un rseau de veille et danticipation.
Autres
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Quelle est la qualit de votre rseau ?
Sil est important davoir une image claire de votre rseau, il est encore plus fondamental den connatre lefcacit. Nous entrons l dans une phase sensible. Loin de moi lide de considrer le rseau uniquement au travers de sa dimension utilitariste , notamment pour la composante amis et famille . Cependant, si vous dcidez dappliquer une dmarche professionnelle, le rseau doit aussi tre valu. Lvaluation propose page 161 prend en compte plusieurs critres, lis au rle que peut jouer chacun des membres du rseau. Ces rles sont au nombre de quatre : Les dcideurs. Ce sont ceux qui disposent dun pouvoir de dcision dans lentreprise ou qui matrisent un processus de dcision. Ils peu-
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Il est important de noter que les rles peuvent voluer en fonction des objectifs individuels. Ce tableau est dautant plus efcace quil est ralis en fonction dun objectif clair : par exemple, trouver un emploi. Dans ce cas : Les dcideurs sont ceux qui peuvent vous recruter (pouvoir de dire oui) ; Les inuenceurs sont les DRH, recruteurs, cadres qui cherchent recruter et qui seront consults dans le cadre dun recrutement ;
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Le tableau suivant permet de mettre en place lanalyse de la valeur de votre rseau. Il croise les composantes du rseau (famille, amis) et les rles voqus ci-dessus. Un rseau doit tre quilibr et disposer de ressources partages : quilibr, ce qui suppose que votre rseau couvre tous les rles, donc permet la fois linformation passive, active et laction ; Partag, ce qui suppose que pour chaque rle vous ayez plusieurs sources, vous permettant de valider linformation via plusieurs canaux, et de ne pas tre tributaire dune source unique.
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vent dbloquer des situations et sont consults en dernier ressort pour faire un choix. On y trouve, par exemple, le dirigeant de socit, le chef de dpartement, les professeurs, les chefs de projets, etc. ; Les inuenceurs. Leur pouvoir de dcision est indirect. Ils aident les dcideurs prendre leurs dcisions. Ils sont consults pour donner leur avis. Leur opinion est apprcie, car provenant de personnes considres par le dcideur comme crdibles et ables. Ils font partie intgrante dun systme de dcision. Ils ne se dnissent pas par leur rle ou titre, mais par la qualit de leurs relations construites avec le dcideur ; Les informateurs et les relais. Ils obtiennent et diffusent de linformation. Ils sont ceux qui voient et entendent, ceux aussi qui font entrer et sortir linformation de la socit. Un informateur utile dispose dinformations en avant-premire, et donc dinformations non encore diffuses en public. Un rseau efcace doit permettre dobtenir des informations sensibles (dites chaudes ), au dtriment des informations publiques (dites froides ) ; Les conseillers. linverse des inuenceurs ils ne sont pas lis un systme de dcision, mais vous. Les conseillers sont les personnes qui vous demanderez un avis, et ceux pour lesquels votre avis pourra compter. On trouve dans cette catgorie des amis ou de la famille.
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Analyser mon rseau
Qui compose mon rseau Famille Amis Collgues actuels Anciens collgues
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Dcideurs Inuenceurs
Comment se structure mon rseau ? Informateurs Conseillers
Relations daffaires proches
Relations daffaires (tendues) Recruteurs potentiels
Entretenez votre rseau
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Sans entretien, sans nourriture (linformation) et sans vous en servir, le rseau peut se rtrcir. dfaut, il en subsistera toutefois quelque chose, certaines actions sufsant le relancer. Cependant quelques rgles simples permettent de maintenir votre rseau un niveau defcacit optimale, sans pour autant y consacrer une nergie dbordante. Ces rgles sont les suivantes.
Utilisez-le : pour durer, le rseau doit servir
Cest un des bons cots du rseau, il suse si on ne sen sert pas. Le rseau a donc besoin dactions et de sollicitations rgulires. Outre les sollicitations diriges qui rpondent un objectif clair, il vous faut aussi constamment nourrir le rseau dinformations qui vous concernent. Les occasions sont multiples, depuis les vux de n danne, en passant par des informations sur lvolution de votre situation professionnelle (changement de poste, changement dentreprise, changement de pays) ou de votre situation personnelle (naissance, mariage, dmnagement).
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Les informateurs disposent dinformations non publiques sur des recrutements en cours ; Les conseillers sont les personnes vers lesquelles vous retourner pour savoir quoi faire dans tel ou tel cas (vous prparer un entretien, rdiger un CV, obtenir un conseil sur le secteur dactivit ou sur lentreprise).
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Actualisez-le : un rseau efcace doit tre nettoy rgulirement
Effectuez donc une maintenance de votre rseau au moins une fois par an. Loccasion rve : les vux de n dannes. En envoyant des cartes de vux avec vos coordonnes et quelques informations utiles, vous permettrez votre rseau de maintenir jour ses informations, et vous obtiendrez en retour une masse de donnes (nouvelles adresses, changements de fonction) que vous utiliserez pour actualiser votre base de donnes.
tendez-le et connectez-le : un rseau se nourrit dinformations
Animez-le : un rseau aime tre dirig
Le schma suivant rsume ce que nous venons de voir : un rseau se construit dans la dure et par lempilement de diverses couches.
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Un rseau nest pas un corps autogr, il a besoin de direction, de rgles, de directives et danimation. Pour tre efcace, votre rseau doit se constituer autour dun noyau dur qui sera charg de lanimer, de le diriger et de le faire grandir. Dans la plupart des cas, ce noyau dur est constitu dune personne, mais parfois le rseau peut prendre une forme plus structure, voire plus professionnelle. Le rseau entre alors dans une autre dimension, celle des clubs, associations ou groupes professionnels.
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Il vous faut multiplier les opportunits de faire grandir votre rseau en le liant avec dautres rseaux existants. Les connexions seront dautant plus efcaces quelles se baseront sur des similarits ou des conjonctions dintrts. Par exemple, un rseau professionnel de directeur des ressources humaines pourrait se connecter avec un rseau de consultants en entreprise, un rseau damateurs de bons vins avec un rseau damateurs de cigares, etc. Le succs de la connexion efcace rside dans la capacit trouver des centres dintrt communs.
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Le monde bouge et votre rseau aussi. Il grandit sans cesse et comporte de plus en plus dinformations. Pour tre utiles, ces informations doivent tre rcentes et si possible valides. Or, faute dentretien, le rseau se remplit dinformations fausses, inutiles, voire dangereuses car dpasses (anciennes coordonnes professionnelles, mauvaises adresses, titres et responsabilits errons). Transmettre de mauvaises informations aura pour consquence de vous dcrdibiliser voire de vous isoler.
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Dvelopper son rseau

Taille et importance
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Collgues Collgues Camarades dtudes Amis Famille
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Anciens collgues Collgues - tirage n 36388
Recruteurs, chasseurs de ttes, DRH
Relations professionnelles (hors collgues, anciens managers)
Temps
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Un fort niveau de prparation individuelle, de grandes capacits dautoanalyse, une vritable implication dans votre dveloppement et votre formation, un rseau vari et une vision prcise rendent donc votre parcours professionnel plus lisible et plus facile entreprendre. Mais il manque une dernire composante. En effet, latteinte des objectifs ne doit pas se faire au dtriment de lquilibre personnel. Russir peut rimer avec concessions, mais rarement avec sacrices ! Dans la dernire tape, nous allons nous intresser la faon de grer au mieux lquilibre entre vie prive et vie professionnelle et faire mentir Bernard Grasset qui pensait que la russite nest souvent quune revanche sur le bonheur .
Groupe Eyrolles
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n 3
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Soyez heureux !
Ou comment assurer un quilibre entre vie prive et vie professionnelle
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Groupe Eyrolles
Stress, changements, tensions, inquitude, mobilit sont autant de thmes qui dpassent largement la sphre professionnelle. Clairement spars durant de trs nombreuses annes, les mondes professionnels et personnels sont de plus en plus lis, au point de poser aujourdhui la question de savoir comment grer leur relation, cette question sousentendant principalement que lentreprise empite de plus en plus sur le domaine priv. En effet, lentreprise est devenue poreuse et nous sommes de plain-pied dans la socit de linformation, qui ne cesse de prendre de lampleur. Que faisions-nous, il ny a que dix ans, sans Internet, lordinateur portable de 2 kg ou le tlphone portable, sans parler du PDA (Personal Digital Assistant) ou du Smartphone connect en permanence au serveur de lentreprise linstar du BlackBerry ? Cette volution fait que vous pouvez dsor mais transporter votre bureau avec vous. La frontire physique entre bureau et maison a vol en clat en quelques annes. Et pourtant la question demeure : pouvez-vous sparer votre vie prive de votre vie professionnelle ? Autant apporter une rponse claire : Non, ou du moins plus comme avant.
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Si javais un secret pour concilier vie professionnelle et vie prive, je le vendrais. Sean Connery (acteur)
tape 7
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Alors quelle dmarche adopter ? Sparation, renoncement ou quilibre (qui suppose pour fonctionner un poids rparti quitablement) ? Peuton sparer lHomo economicus de lHomo loisirus ? Ce chapitre va essayer dapporter des claircissements, dfaut de rponses. Car, dans ce domaine, la rponse est forcment diffrente en fonction de chaque individu.
Votre quilibre est source de cohrence
Une fois ce fait afrm et reconnu, il vous faut apprendre comment grer au mieux cette relation de plus en plus complexe. Car, alors que la sparation des deux mondes a longtemps t voque, il vous faut penser dsormais en terme dintgration base sur une r elation gagnant/gagnant.
Prfrez lquilibre lopposition
Un quilibre suppose un poids quivalent de deux composantes : le personnel et le professionnel ;
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La premire rgle est que, la construction dun mur infranchissable tant impossible, plutt que dopposer, il vous faut chercher dnir et quilibrer votre zone protge. Le concept dquilibre est important et sappuie sur plusieurs lments :
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Le fait est certain : il est difcile de dbrancher votre cerveau entre le bureau et la maison. Il est difcile de ne plus lire les journaux, dviter la tl, Internet ou les discussions entre amis qui tournent autour de comment a se passe dans ta bote ? ou quoi de neuf au boulot ? . Ce qui signie que lentreprise fait forcment partie de votre vie prive, et rciproquement.
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Alors quen France on voque encore la sparation entre les deux mondes, les Anglo-Saxons plus pragmatiques parlent de work/life balance. quilibre, sparation, compatibilit sont la partie visible dun problme plus vaste : la dmatrialisation progressive de lenvironnement professionnel plus de bureaux, plus dordinateur xe, plus dhoraires, plus de rattachement physique ou culturel. Et cette monte en puissance de la dimension intangible du travail provoque un bouleversement sur notre vie en gnral. Cest une forme de lutte entre lintangible professionnel et le tangible personnel (votre maison, votre famille, vos loisirs).
Soyez heureux !
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Dnissez votre zone protge, savoir celle qui ne devra jamais tre touche par des soucis professionnels. Il peut sagit de dnir un minimum de temps avec votre famille (15 jours de vacances par an sans contact avec votre bureau, au moins une soire par semaine pour vous occuper de vos enfants et donc ne pas rentrer aprs 18 heures, etc.). Cette sphre vous permettra de dnir par la suite des rgles articules autour dun minimum acceptable. noter que le mme exercice peut tre fait pour la zone professionnelle, en identiant la zone protge qui ne doit pas tre inuence par des situations personnelles ; Fixez les rgles en matire dinteraction entre la vie professionnelle et la vie prive. Il sagit didentier et de dnir la zone tampon qui se trouve entre la zone professionnelle et la zone personnelle qui sert de sas entre les deux environnements. Cette zone dinteraction est une zone de compromis qui permet de rpondre tant vos exigences personnelles que professionnelles. Son tendue varie en fonction du type et du niveau de vos responsabilits professionnelles. Elle peut aussi dpendre de votre tat de maturit professionnelle ou de votre objectif personnel : en dbut de carrire, certaines personnes font dlibrment le choix de privilgier la vie professionnelle au dtriment de la vie personnelle, et sautorisent donc une zone dinteraction qui empite largement sur la zone personnelle, arrivant la limite de la zone protge. Dans ce cas, on parle encore dquilibre, puisque le choix est dlibr et non subi ; Dterminez la taille et la composition des deux zones. Lquilibre est important, car il est vital de ne pas construire votre vie uniquement autour de votre travail. En effet, tout faire dpendre de votre vie professionnelle contribue crer une situation de fort risque. En cas de perte de votre travail, aucun point dancrage hors de lenvironnement
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Le schma ci-dessous reprend ce concept. Pour parvenir un quilibre, il vous faut passer par plusieurs tapes :
Un quilibre est un tat recherch, donc non subi. Nous parlerons de dsquilibre partir du moment o vous vous retrouvez dans une situation ou vous subissez lintrusion de votre contexte professionnel dans votre vie personnelle. Vous devrez alors en assumer les consquences pour vous et votre famille alors que vous nen tes pas lorigine. Cette situation est gnratrice de stress ngatif et de lourdes consquences sur votre sant et votre quilibre personnel.
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professionnel ne vous permettra de vous ressourcer ou de relativiser cette situation difcile. Et sans capacit de relativiser, le risque de crise et/ou dpression devient particulirement important.
quilibre vie prive/vie professionnelle
Une fois les conditions de lquilibre runies, il vous faut vous intresser aux situations qui pourraient le remettre en cause. Le dsquilibre consiste en une intrusion subie de la zone professionnelle dans la zone personnelle, dbouchant sur une rduction de la zone personnelle et une mise en danger de la zone protge. Les rgles dnies an dassurer lquilibre ne sont plus respectes, et le retour une situation normale est quant lui fortement compromis. Le retour lquilibre suppose dj de stopper lintrusion en rafrmant les rgles, en refusant certaines situations pourtant acceptes au pralable et en reprenant le contrle via le recours vos fondamentaux et votre base identis aux tapes 1 et 2. Il ne sagit donc pas dappliquer une mthode ou un process, mais de prendre des dcisions impliquantes qui ncessiteront de lnergie et du courage. nergie pour retrouver lquilibre, courage pour rafrmer vos rgles dans un cadre professionnel exigeant.
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Zone dinteraction
Zone professionnelle
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Zone personnelle Zone protge
Soyez heureux !
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Dsquilibre vie professionnelle/vie prive
Zone professionnelle
Identifiez et traitez les risques de drapage
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Les risques de dsquilibre sont nombreux, mais ils restent tous articuls autour de la notion de pression ou de stress : Pression des objectifs et du temps imparti pour les raliser ; Pression du management ; Stress li des situations particulires telles quun changement de situation, une sortie de la zone de confort, des tensions relationnelles, un changement de management Leur impact sur votre vie personnelle varie cependant en fonction de votre capacit individuelle grer la pression. En effet, nous sommes responsables de lintrusion de lentreprise dans nos foyers, car nous avons, toutes et tous, une faon particulire de grer notre stress, certains prfrant tre tenus constamment au courant de ce qui se passe dans lentreprise, dautres ayant besoin de moments de coupure absolue davec le monde professionnel pour se ressourcer. La question de lquilibre est de ce fait intimement lie votre capacit de gestion individuelle du stress et de la pression, la pression venant de deux sources : lentreprise ou vous-mme.
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Zone dinteraction Zone protge
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Zone personnelle
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La pression de lentreprise
La pression individuelle
Elle vient de votre faon de grer ces exigences mais aussi de votre attitude par rapport la chose professionnelle. Le contexte familial ou personnel est un facteur damplication ou de modration de la pression dentreprise. Lenvironnement actuel, dcrit au cours de la premire tape a une consquence majeure sur notre gestion du temps : il rend tout immdiat et intangible en supprimant les barrires gographiques, physiques ou temporelles. Le monde fonctionne en 24/7 (24 heures sur 24, 7 jours sur 7), au point dignorer les fuseaux horaires. Par exemple, je dnais rcemment chez un ami consultant qui nous a abandonns 22 h 00 pour une conference call avec un de ses clients bass aux USA, cte Ouest : pour le client, il tait 9 heures de moins soit lheure du djeuner.
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La pression individuelle dpend donc de plusieurs facteurs : Votre faon de grer votre stress (votre capacit prendre du recul, mettre en place des soupapes de dcompression loisirs, famille, autres activits, sant) ; Limportance que vous accordez votre vie professionnelle par rapport votre vie personnelle et rciproquement, les facteurs associs tant votre situation personnelle (clibataire, mari, des enfants ou pas), votre maturit professionnelle ou la matrise de votre environnement de travail ; La dimension plaisir et bonheur dans votre travail : un travail qui plat ne stresse pas de la mme faon quun travail qui ne plat pas. La dimension plaisir dans le travail est un facteur apaisant et vous permet donc de vous protger ; Votre capacit vous afrmer et grer le systme complexe qui consiste intgrer vie personnelle et vie professionnelle ; Votre capacit dire non et ne pas confondre service et servilit.
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Elle vient des sollicitations du management, des deadlines impossibles atteindre sans travailler les week-ends, des mails auxquels il faut rpondre en moins de 24 heures comme cest le cas en terme de policy dans de plus en plus dentreprises, ou des changements de dernire minute intgrer dans une prsentation pour le lendemain matin 8 heures. Elle est vhicule par toute une srie de nouveaux gadgets, de plus en plus performants et accessibles, qui permettent de transporter votre bureau et vos problmes avec vous.
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Le schma ci-dessous prend en considration ces deux dimensions (pression personnelle et professionnelle) et les croise an de proposer quatre situations diffrentes :
Pression individuelle ou pression de lorganisation : comment concilier les deux ?

Niveau de pression li lorganisation
fort
Contrle La pression organisationnelle est contre-balance par le calme individuel
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2 1
faible fort
Lenvironnement gnral est apais, voire apaisant faible
Le stress individuel est suprieur la pression relle mise par lorganisation
Le risque de dsquilibre vient de lindividu et non plus de lentreprise
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n 3
Le premier cas (1) est le plus simple, car il sagit dun environnement apais, o le niveau de pression mis par lorganisation est aussi faible que votre niveau de pression individuel. Cette situation est probablement idale aux yeux de beaucoup, mais de plus en plus rare. Elle peut cependant correspondre des moments particuliers ; Lorsque la pression de lentreprise est forte (2), mais que votre pression individuelle reste faible, nous sommes dans un cas de matrise individuelle et de rapport de forces quilibr. une forte pression rpond un fort appoint qui limite donc les effets de lintrusion des soucis professionnels dans votre vie personnelle ; Le cas est inverse quand la pression de lentreprise (3) reste faible, mais que votre niveau de pression individuel est fort. Cette situation traduit un malaise face votre organisation ou face votre travail. Il peut aussi sagir dune situation personnelle difcile qui renforce votre stress li au travail. Dans tous les cas, la solution vient de vous, et non de lorganisation. Il vous faut alors vous poser la question de votre prennit dans ce poste ou dans cette organisation, et dun ventuel changement qui pourrait avoir des consquences bn-
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Le risque de drapage vient de la conjonction des deux pressions. Lune vient nourrir lautre !
La pression nest plus sous contrle
Niveau de pression li lindividu
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Quand vous avez rpondu ces questions, il vous suft de lister et prioriser les cinq actions principales entreprendre. Il faut cependant noter que nous ne sommes pas gaux devant la pression. Certaines personnes ont une capacit plus importante que dautres supporter un niveau de stress lev. Il y a de multiples recettes pour grer au mieux la pression mais les plus efcaces restent votre capacit prendre du recul, varier les activits et vous connatre. La prise de recul consiste analyser les situations froid plutt qu chaud, en pesant le pour et le contre et en rchissant aux solutions ventuelles, et leurs consquences. Le fait de ne pas tre mono-centr
n 3
La prise de conscience en matire de pression se fait souvent par lintervention de vos proches. Une fois celle-ci ralise, il vous faut rationaliser la situation et la faire passer de lmotion aux faits. Ceci vous permettra de ramener les sources de pression leur juste importance. Pour ce faire, une prise de recul est souvent indispensable, vous permettant de vous xer un plan de retour au calme qui sappuie sur les questions suivantes : Pourquoi en suis-je l ? En quoi suis-je responsable ? En quoi dautres personnes sont-elles impliques ? Quest-ce que je dois vraiment faire dans mon travail ? Quest-ce que je peux dcaler ou dlguer ? Quest-ce que je peux supprimer ? Comment en parler mon manager ? Qui sont mes allis, mes points dappui ou mes ressources ?
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ques. Attention cependant bien analyser les raisons de ce fort stress personnel. Il peut aussi tre gnr par des situations extra-professionnelles particulirement difciles ou impliquantes, telles quun divorce, un dmnagement ou un dcs ; Le dernier cas (4) est la conjonction de pressions fortes, cest une zone rouge de danger ou les pressions viennent se renforcer mutuellement au risque de devenir incontrlables. Si la situation dure, elle aura des consquences ngatives en terme de performance, voire de sant. La premire faon daborder ce cas sera de prendre conscience de la situation. En effet, cette combinaison peut rendre sourd et aveugle, vous isolant de votre environnement proche et stable (familles et/ou amis) et vous enfermant dans une problmatique qui semble devenir insoluble.
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La pression tant dautant plus forte quelle arrive par surprise, une bonne prparation vous permettra donc den limiter les effets et les consquences personnelles.
Lquilibre vie prive/vie professionnelle : une problmatique dentreprise
La question de votre quilibre de vie nest plus uniquement une question personnelle. Elle est devenue une proccupation fondamentale de lentreprise pour deux raisons trs pragmatiques :
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Le stress est improductif ; Le concept de work/life balance est un critre de recrutement et de rtention.
Performance et stress : un mlange manipuler avec prcaution
Beaucoup dtudes le conrment, un peu de stress optimise la performance, beaucoup de stress la dtruit. Or, le stress est un des facteurs lorigine de nombreux dsquilibres entre vie personnelle et vie professionnelle. Cest ce que reprsente la courbe ci-dessous en identiant un optimum de pression qui correspond aussi un maximum de performance. Au-del de ce pic, tout rajout de pression se traduira en effet ngatif sur la performance.
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est galement important. La pression est dautant plus forte quelle sexprime dans un environnement ferm, sans aucune soupape de scurit. La zone personnelle protge, le rseau, les activits extraprofessionnelles ou les loisirs sont autant de moyens de crer des soupapes efcaces, quil vous faut cependant sanctuariser pour ne pas laisser la pression se rpandre sur ces zones de dgagement . Une dernire manire de limiter les effets de la pression est de toujours tre prt affronter toutes les situations, et surtout les plus dsagrables et les plus dstabilisantes. Une grande partie de ce livre est nalement consacre aux mthodes de prparation et danticipation qui vous aident vous poser les bonnes questions, et anticiper certaines rponses.
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Stress et performance
Niveau de performance
Recruter, garder et faire voluer les mentalits

Ltude Towers Perrin, dj mentionne au dbut de ce livre, porte galement sur les attentes vis--vis des entreprises et les raisons qui font quune personne souhaite rejoindre une entreprise, y rester ou la quitter. la question de savoir quels sont les facteurs qui rendent attractifs une entreprise, 43 % des personnes sondes rpondent la work/life balance, donc la faon dont cette entreprise prend en compte cette problmatique. Ce point se classe en deuxime position des critres les plus importants, aprs la capacit avoir un travail intressant, mais avant le salaire (n 3 39 %), les opportunits de carrire (n 4 38 %), les opportunits de formation (n 5 37 %) ou la possibilit davoir des augmentations de salaires lies la performance individuelle (n 6 31 %).
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Le niveau de stress est donc un facteur que les entreprises prennent de plus en plus au srieux pour des raisons conomiques (impact sur les rsultats), thiques (image dentreprise) et sociales (climat, protection des salaris contre le harclement, sant). Mais, au-del de cette prise de conscience, lentreprise se trouve aussi confronte une nouvelle exigence des candidats et des employs, celle du respect de leur vie prive.
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Zone optimale
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Niveau de stress
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Le manager en tant que source dquilibre
La relation managriale est souvent au cur des situations de stress et de pression, le manager tant effectivement un vhicule de stress important. Beaucoup trop de managers considrent que le renforcement sans limite de la pression est un facteur daccroissement de la performance, Nous avons vu que ceci est vrai jusqu une certaine limite, mais quau-del de cette limite, toute pression supplmentaire devient source dinefcacit.
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La question se pose alors de savoir quel est le comportement idal de votre manager dans une situation de stress. Il y a en fait plusieurs rgles respecter : Votre manager doit protger son quipe de son propre stress. Il ne doit pas la traiter en consquence de son propre stress. Un manager efcace est capable de diffrencier la pression qui sexerce sur lui et la pression quil doit mettre sur son quipe ; Votre manager doit protger son quipe de la pression externe. Il doit donc servir de ltre et non pas damplicateur. Son rle ne consiste pas forcment supprimer ou assumer toute la pression, mais plutt la rendre acceptable par une adquation entre les objectifs, les ralisations, la performance de lquipe et les attentes de lorganisation. Un des facteurs de protection rside dans sa capacit expliquer, analyser et prendre du recul ; Votre manager doit construire des espaces de repli car une quipe doit respirer et se ressourcer. Il doit tre capable de les crer comme de
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Cette problmatique est donc devenue une question de stratgie, de politique de ressources humaines, mais encore plus de management. Le management est en effet effectivement au centre de cette problmatique, car les abus en terme de non-respect de lquilibre vie professionnelle/vie prive ne viennent que trs rarement de lentreprise qui est une organisation intangible, mais sont la consquence dune pratique managriale.
Pour ce qui est de rester dans lentreprise (autrement appel rtention ), le critre work/life balance se place en sixime position, restant cependant devant le salaire, les opportunits de carrire ou la capacit du manager inspirer conance et enthousiasme. Dans le cas de la rtention, lautonomie, la formation, la rputation de lentreprise et la volont de retenir les comptences cls sont classes parmi les premiers critres.
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Votre manager doit apprendre relativiser, aider son quipe prendre du recul. Une communication directe, libre de tout message trop politiquement correct et base sur les motions aide chaque membre de lquipe relativiser. En situation de fort stress, le manager doit communiquer pour expliquer, mais aussi humaniser les situations en partageant ses sentiments et ses avis.
Ceci nest possible que dans un envir onnement de conance et dcoute rciproque.
Un nouveau contexte, de nouvelles exigences
La relation managriale est essentielle, mais elle ne doit pas escamoter dautres responsabilits telles que celles de lentreprise qui inuence galement les comportements en son sein. Aujourdhui lentreprise prend bras-le-corps la problmatique de la relation entre vie prive et vie professionnelle. Ce mouvement est opr sous la pression du march et des candidats, et doit permettre de gagner ce qui est quali de nos jours de guerre des talents . Il y a encore quelques annes, lentreprise centrait son discours de rtention sur des sujets comme la formation interne, les opportunits de carrire ou les avantages en terme de rmunration. Mais la globalisation est passe par l, avec son cortge de nouveaux modes de fonctionnement, de pression et de nouvelles exigences de productivit. Face cela, la monte du chmage, renforce par le fait que lentreprise nest plus en mesure de tenir de nombreuses promesses faites il y a quelques annes, a cr la gnration sceptique . Il sagit dune gnration qui na connu que la crise, ou plutt les crises, sautant de la n de la bulle Internet aux dboires de la mondialisation. Cette gnration sest endurcie en faisant face aux nombreuses promesses non tenues du systme ducatif et des entreprises. Elle sest construite dans un paradoxe, celui de largent facile, de la communication outrance, mais aussi de la recherche du sens et du besoin de nouvelles rfrences. Elle nest plus
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crer des espaces de dgagement et de relativisation. Par exemple, les managers dune force de vente dans une grande socit de vente de copieurs avaient pris lhabitude dorganiser des journes de dgagement au cours desquelles ils invitaient lensemble de leurs quipes une journe de loisirs, prise sur les horaires de travail. Sans pour autant mettre en place ce type daction, un manager doit permettre chacun des membres de son quipe de se replier et de se protger face des situations de fort stress ;
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Et lentreprise doit ragir et sadapter. Elle le fait en lanant des initiatives visant faciliter la vie prive, mettant en place de nouveaux services jusqualors grs par des commerants ou des organismes publics. Il sagit des crches dentreprise, de la mise en place de services divers au sein mme des socits, tels que le pressing, lagence bancaire, lagence de voyage ou les conseils en investissement personnel. Paralllement, apparaissent de nouveaux modes de travail : la gnralisation du temps partiel, le travail domicile ou les horaires amnags. Mais un paradoxe apparat : force de vouloir sparer les deux environnements, ils se rapprochent de plus en plus. Dans une optique totalement diffrente, cependant : avant opposes, la vie prive et la vie professionnelle commencent simbriquer sur la base dun accord de rciprocit gagnant/gagnant.
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La rvolution technologique : opportunits ou menaces ?
De nombreux points voqus dans les pages prcdentes ont voir avec la rvolution technologique actuelle. Ce que certains appellent la rvolution de linformation a dbut il y a 20 ans avec lapparition des premiers ordinateurs personnels, puis avec la gnralisation dInternet. Mais depuis quelques annes, la rvolution de linformation se double dune rvolution de la mobilit. Le premier PC pesait 11 kg et tait moins puissant que nos calculatrices actuelles. Dsormais, un tlphone portable amlior permet de recevoir et denvoyer des e-mails, de consulter Internet depuis une borne Wi-Fi ou via le rseau tlphonique, de lire des documents de toute sorte mais aussi de regarder des vidos, dcouter de la musique ou de passer en revue les photos du petit dernier ou le diaporama des dernires vacances. Et ceci nimporte o et nimporte quand ! On peut donc dsormais transporter sa vie avec soi. Ce qui signie que vous pouvez aussi transporter votre bureau avec vous
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nave, voire plus assez nave. Elle a perdu de sa candeur et appris se protger. Lune de ces protections est lexigence du respect de la vie prive, et la coexistence entre le monde professionnel et le monde personnel. Si linteraction entre les deux mondes reste possible, les nouvelles exigences clairement voques lors des entretiens de recrutement portent sur la faon dont lentreprise facilitera la vie prive. Il ne sagit plus dune barrire ni dune coexistence, mais dune symbiose o la vie prive pourrait bncier de lentreprise.
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Il est donc illusoire de rsister, il faut au contraire accompagner et construire de nouvelles rfrences compatibles avec cette mobilution . Ceci est dsormais indispensable pour conserver une cohrence et un quilibre bass sur de nouvelles rgles. Parce que sans cette rexion, la rvolution technologique sera gnratrice de plus en plus de dsquilibre entre votre sphre professionnelle et votre sphre prive. La mobilit technologique permet effectivement daller plus vite ou dtre multitche. Mais sa consquence est un grandissant sentiment de non-accomplissement d la multiplicit des actions mener et de la rapidit des changements intgrer et gnrer, ainsi quun risque de mise en place dattitudes dattente lies une impression de dbordement due la confusion entre urgences et priorits. La mobilit technologique permet aussi de travailler partout, entranant une rupture de la digue familiale et la disparition potentielle des zones de repos ou de repli. Ceci se trouve renforc par la notion dimmdiatet sous-jacente : vous tes joignable tout le temps, donc vous devez tre disponible et inform tout le temps ! Cest ainsi quapparat un nouveau stress, que lon pourrait rsumer par je dois tout savoir tout de suite , qui nie compltement la notion de dlgation et celle de prise de risque, pourtant considres encore actuellement comme des piliers de la performance managriale.
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Un petit garon de 2 ans sait dsormais se servir dune tlcommande et considre le tlphone portable comme une partie de son environnement naturel depuis sa naissance. Un enfant de 7 ans sait surfer sur Internet, charger un DVD dans un lecteur et commence disposer dun tlphone portable qui lui permet dapprendre le langage SMS. Triste, scandaleux ou tout simplement normal. Lorsque les premiers trains sont apparus, il y avait des mdecins pour mettre en garde les futurs passagers des risques pour la sant des vitesses dpassant 60 km/h. Et pourtant le TGV est pass par l !
Mais si la technologie a boulevers nos habitudes, les mentalits restent parfois encore bloques sur des concepts ns au XXe sicle. Pourtant, nous ne sommes quau dbut de nos surprises, car la gnration actuellement aux commandes a connu deux priodes : lavant et laprs PC. Ce statut est unique. La prochaine gnration qui prendra les commandes des entreprises et de la vie publique aura grandi dans lre numrique.
La technologie est donc gnratrice de pression et dinstabilit. Mais, dune autre faon, elle est aussi gnratrice de nouveaux espaces de libert et dautonomie. La mobilit permet dorganiser et de penser
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Et seule une prise de conscience collective, relaye par un nouveau processus dducation, permettra dutiliser au mieux ces nouveaux outils, car aujourdhui ils se plaquent sur une ralit construite sur des bases anciennes, alors quil faudrait au pralable rchir aux attentes et y adapter les outils ncessaires. Un nouvel quilibre de vie sera alors possible, mais sans cet quilibre rien nest possible !
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votre travail diffremment, associant sphre prive et sphre professionnelle. Elle limine peu peu les contraintes horaires et physiques (bureau) lies au travail, et rend obsolte des dbats comme celui sur les horaires de travail. Elle renforce votre capacit prendre des dcisions et les faire partager, amliore les communications et acclre le processus de cration de rseaux et dinteractions. Cest aussi une formidable opportunit pour apprendre de faon diffrente. Comme Janus, la mobilit a deux visages.
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Et la chance dans tout cela ?
Le succs est une chelle sur laquelle on ne peut pas monter les mains dans le dos. Proverbe amricain
Nous voici au bout de la route ou plutt, nous voici arrivs au dbut du chemin. Alors, sil ne fallait retenir quune chose parmi toutes celles voques dans ce livre, cest que le vrai succs est fait de cohrence et dharmonie, ces deux notions tant stables et durables. Il ny a pas de succs dans la recherche constante du plus , que ce plus ait faire avec largent, le grade ou la notorit. Et la cohrence se construit par le travail, ou leffort, plutt. Alors que le travail est une approche productiviste, leffort reste plus qualitatif. Leffort consiste toujours essayer de mieux faire et suppose une parfaite connaissance et matrise de soi. Mais leffort sans la chance ne donne parfois pas grand-chose. Rien nest plus difcile dcrire que la chance. Elle prend la forme dune rencontre, dune opportunit, dun message ou dune information. Elle surgit souvent, mais se laisse prendre rarement. Et si la chance ne se cre pas, une bonne prparation permet dtre plus mme de la reconnatre et de la saisir lorsquelle se prsente. La prparation reste donc un des piliers du succs. Et sa premire valeur est dviter la navet. Je ne dis pas que lensemble des points voqus tout au long de cet ouvrage garantira le succs. L encore, ce serait mentir et tenir un discours trop simpliste. Les quelques rgles voques sont des balises et une partition que vous tes libre dinterprter en fonction de votre projet personnel et de votre vision. Mais je suis sr dune chose, cest que de ne rien essayer nengendre certainement pas la russite.
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Conclusion
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Un projet, une recherche de cohrence et une vritable capacit se remettre en cause le tout avec une forte dose de chance et deffort Tous ces ingrdients ont forcment leur place dans la recette du succs. Mais le plus important reste la vision, car, comme la si bien crit Laurence Peter, lauteur du fameux Principe de Peter : Si vous ne savez pas o vous allez, vous nirez probablement quelque part ailleurs.
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amis, 158 anciens collgues, 153 anticipation, 29 apprendre, 128 apprentissage, 128
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D
dcideurs, 159 degr dimplication, 67 dmotivation, 42 dpart, 108 dveloppement, 28, 104 diffrentiation, 62 diplme, 78, 119
candeur, 102 carrire, 25 carrires, 109 changement, 27 ciblage, 62, 68 coaching, 142 cohrence, 166 collgues, 153 comptences, 23, 144 conseillers, 160 considration, 112 constat dtonnement, 104 culture dentreprise, 77 CV, 87
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E
chec, 130 motions, 132 employabilit, 120 engagement, 21 entreprise, 25 entretien, 106 quilibre, 166 quipe, 101 thique, 77 exprience, 55, 67 expertise, 26
8
F
faiblesses, 136 famille, 158 feedback, 106 flexibilit, 24 formation, 29, 104 ~ distance/en ligne, 141 ~ continue, 119 ~ initiale, 119 ~ par accompagnement, 142 ~ par laction, 143 ~ prsentielle, 140
Index
I
incertitude, 27 influence, 157 influenceurs, 160 informateurs, 160 informations, 24
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initiative, 110 instabilit, 27 intgration, 100
produits, 61 projet personnel, 46, 69
R M
management, 112 manager, 72, 101, 175 marketing individuel, 62 matrice SWOT, 126 mentoring, 142 mtier, 26 mobilit, 178 motivation, 27 multitche, 24 myopie, 113
N
ngociation, 62, 89
O
objection, 90 opportunits, 47 organisation, 67
performance, 22 priode ~ dessai, 106 ~ dintgration, 99 personnalit, 144 phase de conviction, 88 plan de progression personnelle, 51 point de rfrence, 51 potentiel, 135 prfrences, 31 prparation, 100, 173 pression, 23, 170 prix, 61
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V W Z
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S T
talent, 23 technologique, 177 tester, 114 tests, 144 transitions, 115 valeur, 28, 78 work/life balance, 175 zone de confort, 46
reconnaissance, 112 recrutement, 96 remise en cause, 110, 129 rmunration, 78 rseau, 151 rseautage (networking), 102 responsabilit, 25, 70 rle, 70
secteur dactivit, 69 stabilit, 155 stage de formation, 135 stress, 27 style de management, 73 substitution, 8081 succs, 181 systme de dcision, 157
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Compos par Nathalie Bernick N dditeur : 3423 xxx Dpt lgal : dcembre 2006

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Comment, dans un environnement complexe et incertain, rester matre de son avenir ?

Code diteur : G53745 - ISBN 10 : 2-7081-3745-X ISBN 13 : 978-2-7081-3745-5

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Table des schmas Introduction

Matrisez une situation professionnelle de moins en moins stable

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tape 3 Apprenez vous vendre ............................................................................................................... 61 Rendez-vous unique .................................................................................................................... 62

Lquilibre vie prive/vie professionnelle : une problmatique dentreprise ..................................................................................................................................... 173

Table des schmas

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Le guide de votre parcours professionnel

Alors pourquoi un guide est-il de plus en plus ncessaire ?

Deuxime constante : la prise de conscience

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Fini donc lespoir de la rgulation extrieure dominante.

Troisime constante : les paradoxes et la complexit

Quatrime constante : la co-responsabilit

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Cinquime constante : le mouvement, cest la vie

Ou comment devenir un mouton cinq pattes

Prenez la mesure de votre environnement

Alfred Capus (journaliste et auteur dramatique)

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Sachez o vous mettez les pieds

Prenez la mesure de votre environnement

Intgrez les nouvelles exigences

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Prenez la mesure de votre environnement

Mettez en avant votre talent

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Que recouvre cette notion de exibilit ?

Prenez la mesure de votre environnement

Reconsidrez la notion de carrire

Matrisez une situation professionnelle de moins en moins stable

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Dveloppez votre expertise

Prenez la mesure de votre environnement

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un dcalage entre la dcision et linformation, un inconfort par rapport des dcisions.

Apprenez vous rendre attractif

Construisez une performance visible

Dfinissez vos rgles pour tre matre du jeu

Prenez la mesure de votre environnement

Partez la dcouverte de vous-mme

L ou il y a une volont il y a un chemin. Lnine

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Identiez vos comptences

Partez la dcouverte de vous-mme

Identier ses comptences et ses zones de dveloppement

Ce que jai du mal faire

Ce que je nai pas envie de faire

Comment samliorer ou compenser

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Le TRIO de quatre comptences

Lies la matrise de lorganisation, vision stratgique, changent le management

Partez la dcouverte de vous-mme

Dnissez votre zone de confort et votre zone de risque