Lo que no se mide no se mejora

Diagrama de Dispersin

PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS Paso 3.1 Identificar el rea de oportunidad a. b. c. d. Acciones Identifique algo que necesite mejorarse. Muestre la necesidad de mejora en trminos medibles . Enuncie el problema. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta mejora Herramientas tiles Lluvia de ideas. Encuestas Entrevistas. Momentos de Verdad Fortalezas y debilidades. Histogramas Grficas de pastel. Paretos Diagrama de causa y efecto. Flujogramas. Lluvias de ideas. Lluvias de ideas. Cuadro de evaluacin de factores para la implantacin Encuestas Entrevistas. Momentos de Verdad Grficas de pareto. Grficas de pastel. Histogramas. Listas de verificacin. Flujogramas. Lluvias de ideas.

3.2 Analisis del rea de oportunidad

3.3 Evaluacin de alternativas de solucin

3.4 Pruebas e implantacin

3.5 Estandarizacin

a. Identifique las causas raz del problema. b. Verifique cada causa raz c. Identifique la causa raz que sea responsable del problema. a. identifique acciones que reducirn o eliminarn las causas raz. b. Determine que accione le llevarn al nivel de mejoramiento fijado como meta. a. a. Implante el plan. b. Ayude para que las soluciones sean un xito. c. Exhiba las mejoras medibles. a. Asegrese de que sus acciones sern permanentes. b. Determine si las soluciones sern efectivas en cualquier otro lugar.

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS Y LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD A UTILIZAR

PASO 1 Identificar el area de oportunidad (problema) Para determinar el rea de oportunidad de un producto o servicio es necesario conocer las caractersticas mnimas de calidad con las que debe contar. ACCIONES A TOMAR: 1. Identifica algo que necesite mejorarse: a) Errores recurrentes b) Fallas visibles c) Rendimiento inconsistente 2. Recolecta informacin utilizando las Herramientas de Calidad y organiza los datos de manera clara y grficamente. 3. Enuncia el problema

Gua para Enunciar el Problema

Sea especfico Describa el problema, no sus sntomas Evite nombrar las causas y sus soluciones Aporte un dato nmerico para identificar la gravedad del problema

Las ocho dimensiones de la calidad aplicables a un producto. 1. 2. 3. 4. 5. DESEMPEO: Los usuarios perciben el desempeo de un producto o servicio como el funcionamiento perfecto de sus principales caractersticas. CARACTERISTICAS SECUNDARIAS: Existen cualidades secundarias de un producto o servicio que para el usuario son las de mayor importancia y llegan a ser las que determinan su decisin de adquirirlo. CONFIABILIDAD: Se refiere a la probabilidad que tiene un producto o servicio de presentar deternnada falla. APEGO A ESPECIFICACIONES: Es el grado en que se cumplen los compromisos o normas establecidas desde el diseo de un producto o desde el momento en que se pacta un servicio. DURABILIDAD: Se refiere al tiempo de vida del producto. rapidez en la atencin, habilidad y destreza.

6. SERVICIO: En esta dimensin se agrupan varias caractersticas como son la disponibilidad, cortesa,

7. 8.

APARIENCIA: Incluye aquellos aspectos sensoriales que estn relacionados con el producto o servicio; se refiere a cmo se ve, se toca, cmo se perciben los diferentes aspectos del producto o servicio. CALIDAD PERCIBIDA: Se refiere a la imagen y prestigio que posee el producto o servicio.

Las ocho dimensiones de la calidad aplicables a un servicio. 1. CONFIABILIDAD. La capacidad de desarrollar el servicio prometido con seguridad, exactitud, libre de dao, falla o error. 2. NIVEL DE RESPUESTA. La voluntad para auxiliar a los clientes o usuarios y proporcionarles un servicio de manera rpida y gil. 3. COMPETENCIA. La posesin de las habilidades y conocimientos para desarrollar adecuadamente el servicio. 4. CORTESIA. El trato amable, la comprensin y el respeto por los clientes o usuarios. 5. CREDIBILIDAD. La confianza que el proveedor a podido despertar en los clientes y usuarios de su servicio. 6. ACCESO. La facilidad para acercarse al personal o equipos que brindan el servicio. 7. COMUNICACIN. Los medios que mantienen al cliente o usuario informado, a travs de un lenguaje comprensible. 8. COMPRENSION. El esfuerzo para conocer al cliente o usuario, sus necesidades y expectativas respecto al servicio. 9. ASPECTOS TANGIBLES. La apariencia fsica del personal, de las instalaciones, del equipo y del material informativo.

A continuacin se detallan las principales herramientas de calidad que podemos utilizar para demostrar que exite un rea de oportunidad en la empresa. HERRAMIENTAS DE CALIDAD A UTILIZAR PARA DETECTAR EL PROBLEMA:
Hs

Encuestas Entrevistas. Momentos de Verdad Lluvia de ideas. Fortalezas y debilidades. Histogramas Listas de Verificacin Estratificacin Paretos

Encuestas

Las encuestas pueden tener una gran variedad de temas y formatos. Conviene recordar que para determinar qu tipo de informacin conviene incluir en las encuestas, la entrevista a un grupo de opinin puede ser un buen medio. Respecto a las preguntas que se incluirn en las encuestas no hay que olvidar que hay que ponerse desde el lado del cliente. Preguntar lo que a l le interese y en los trminos que l pueda comprender. La encuesta debe ser sencilla de contestar y corta. A continuacin se propone un ejemplo para implementar una encuesta.

Entrevista. Una entrevista es un intercambio de informacin cara a cara o por telfono. Uso Se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la satisfaccin del cliente. Instrucciones. 1. Fijar el objetivo de la entrevista. 2. Identificar a los entrevistados. 3. Elabore el cuestionario de la entrevista. 4. Haga una cita para la entrevista. 5. Conduzca la entrevista. 6. Analice la informacin recabada.

Observacin directa sobre "los momentos de verdad" Es necesario hacer referencia aqu de lo que se entiende por un momento de verdad. Un momento de verdad es todo aquel episodio en el cual un cliente o usuario tiene contacto con alguna parte de la organizacin. Y dependiendo de la calidad o falta de ella que contenga dicho momento, el cliente se forma un juicio sobre seguir pidiendo servicios o productos a la organizacin o alejarse de ella. El otro concepto que conviene traer a referencia es el de "ciclo de servicio". Un ciclo de servicio es el que se forma por la secuencia lgica o temporal de los momentos de verdad clave para el cliente. Para aplicar esta tcnica, es necesario que se construya el ciclo de cada uno de los servicios clave de la organizacin. En cada ciclo de servicio deben estar identificados los momentos de verdad por los que pasa la experiencia del cliente. El siguiente paso consiste en especificar cules son los requisitos que se deben cumplir en cada momento de verdad, para que el cliente pueda evaluarlo como momento de calidad. Una vez que se tienen especificados los momentos de verdad de determinado ciclo de servicio y sus requisitos de calidad, entonces se procede a realizar una observacin directa en el rea de trabajo donde se ofrece el servicio. Al estar observando cmo se desarrolla el proceso del servicio, se puede ir evaluando el grado en que se cumplen los requisitos de calidad de cada momento de verdad. Como complemento a esta observacin directa, se pueden hacer algunas preguntas a los propios clientes para darle ms objetividad

Lluvia de Ideas. La lluvia de ideas, es un mtodo para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente que est ms familiarizada con dicho tema en el rea de trabajo, oficina, etc. Uso. Se usa para tener informacin importante sobre un tema o proceso. Tambin se utiliza para promover la participacin y generar entusiasmo en un grupo de gentes. Instrucciones. 1. Especificar el tema. 2. Nombre a una persona responsable de anotar las ideas de los participantes. 3. Revise la lista para eliminar duplicaciones e ideas que el grupo sienta que ya no son aplicables.

Anlisis de Fortalezas y Debilidades. Conocer las cualidades y ventajas (fortalezas) de una organizacin, as como sus defectos y problemas (debilidades) con la finalidad de someterlos a una revisin ms detallada. Instrucciones. 1. Observar y criticar las operaciones o funciones de una empresa. 2. Realizar una lluvia de ideas de las fortalezas y debilidades: Fortalezas Debilidades

Analizar y obtener conclusiones.

Histograma . Un histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren eventos relacionados entre s. Uso. Durante la deteccin o anlsis de un problema es comn que el primer paso sea recolectar informacin y un conjunto de datos es evidencia del comportamiento de un proceso, producto o servicio al identificar patrones de ocurrencia de las observaciones. Instrucciones. 1. Obtener los datos (pueden provenir de un cuestionario o de la observacin directa del servicio, entre otras fuentes de informacin). 2. Ordene la lista de datos. 3. Calcule el intervalo para agrupar los datos: Resta Valor Mximo Valor Mnimo la diferencia es la variacin del intervalo. 4. Obtener la frecuencia del intervalo y verificar su resultado sumndola y comparndola con el total de datos. 5. Utilizar una diagrama de barras para graficar la frecuencia. 6. Realizar conclusiones, por ejemplo: cul es la frecuencia ms alta y a que intervalo pertenece? Funciona o no la alternativa de solucin propuesta segn este estudio?

Tipos de Histogramas

Se representan los intervalos de clase en el eje de abcisas (eje horizontal) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical).

O representar simultneamente los histogramas de una variable en dos situaciones distintas

Hoja de Verificacin (Check List). Se usa para colectar y clasificar informacin (datos). Las hojas de verificacin recaban datos para que puedan ser fcilmente analizados con el fin de detectar el patrn de comportamiento de un servicio o proceso. Reporte de Fallas MAQ1 MAQ2 TOTAL Lunes 22/04/01 3 Martes 23/04/01 Mircoles 24/04/01 1 Jueves 25/04/01 Viernes 26/04/01 3 TOTAL 3 4 7

Instrucciones. 1. Establezca a que dar seguimiento. En el ejemplo anterior, era la cantidad de fallas de las mquinas a lo que se le est dando seguimiento. 2. Una vez identificado a lo que se le dar seguimiento, planee recabar toda la informacin necesaria y til. En el ejemplo anterior, la hoja de verificacin se uso para comparar todas las mquinas similares. 3. Decida con que frecuencia se registrar la informacin (cada hora, semanalmente, diariamente, semanalmente, etc.) 4. Elabore la hoja de verificacin. El tamao de la hoja se determina segn la cantidad de informacin que se necesita recolectar. Escriba los puntos que recibirn seguimiento a la izquierda y los periodos distribuidos en la parte superior. 5. Deje un espacio para totales por cada fila y por cada columna. 6. No pierda el rastro de cuando comenz la recoleccin de datos, cundo termin y quin la recab.

Diagrama de Estratificacin. La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases. Usos. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categoras. Los datos observados en un grupo dado comparten caractersticas comunes que definen la categora. Son la base para otras herramientas como el Pareto y los Diagramas de Dispersin. Operador OP1 OP2 OP1 OP2 Lun Mar TOTALES

Defecto Raspadura Fisura TOTALES Instrucciones. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Selecciona las variables o criterios que se van a evaluar (como en la hoja de verificacin). Establece categoras para agrupar las variables. Clasifica las observaciones dentro de cada categora y en su variable correspondiente. Calcula los totales. Utiliza una grfica de barras para representar los totales de cada variable y su categora. Redacta las conclusiones del estudio. Diagrama de Pareto.

El anlisis de Pareto es el estudio de partes o componentes relacionados entre s para determinar si alguno es ms significativo que los dems. Vilfredo Pareto (1849-1923) estudi la distribucin de la riqueza en la Italia del XIX. El encontr que el 80% de la riqueza era controlada por el 20% de la poblacin. Ms tarde el Dr Joseph Juran desarroll la grfica de Pareto. Con frecuencia se conoce como Distribucin de Pareto a la divisin 80/20 y la utilizamos para lograr el 80% de mejoramiento trabajando sobre el 20% de las causas. Instrucciones 1. Empiece acumulando los datos por analizar. 2. Calcular: - La frecuencia de cada observacin. - El porcentaje. - El porcentaje acumulado. Frecuencia # Ocurrencias (A) Total de Ocurrencias (T) % % = (A / T)*100 % Acumulado A A+B

Observacin

3. Dibuja un rectngulo: - Eje Y: a la derecha escala de porcentajes, a la izquierda escala ordinal. - Eje X: nmero de observaciones.

4. Construya una grfica de barras para el nmero de observaciones.

5. Dibuje la curva acumulada.

Ejemplo: La familia Castro ha compilado todos sus gastos fuera de presupuesto para los primeros seis meses del ao y necesita conocer cul ha sido el gasto ms importante durante este periodo. Problema AUTO MEDICOS VIAJES NEGOCIOS OTROS Frecuencia 11 21 42 50 88 212 % 5 10 20 24 42 % Acumulado 5 15 35 59 100
120 100 80 60 42 40 21 20 0
AU TO

88

100

50 59

Frecuencia % Acumulado

35 11 5
ED IC O S VI AJ ES CI O S O O TR O S

15

PASO 2 Anlizar el Problema Identificar las causas que provocan el problema detectado en el PASO 1 y establecer la causa principal para comenzar a resolverlo. HERRAMIENTAS DE CALIDAD A UTILIZAR PARA DETECTAR EL PROBLEMA:
Hs

Diagrama de Causa y Efecto (Pescado) desarrollado por Ishikawa

NE G

Diagrama de Causa-Efecto. Este diagrama identifica los factores (causas) que llevan a un resultado (efecto). Usos. El anlisis de causa y efecto emplea un diagrama de esqueleto de pescado para separar e identificar las causas raz de un problema cuando estas son varias, utilizando las 6 Ms propuestas por Ishokawa (mtodos, materiales, mquinaria, mano de obra, medicin y medio ambiente). Instrucciones. 1. Antes de iniciar el anlisis de causa y efecto debe elaborarse un enunciado claro del efecto (problema) en el cuadro de la derecha. En seguida, dibuje una flecha horizontal que apunte y llegue al cuadro del efecto (problema).

EFECTO 2. Identifique de 3 a 6 espinas mayores. - Se le pueden asignar a las espinas mayores los ttulos de: gente, materiales, mquinas y mtodos (propuestos por Isikawa). - Tambin pueden obtenerse desarrollando una LLUVIA DE IDEAS. 3. Dibuje las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha principal. 4. Identifique causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor. Estas causas se identifican obteniendo respuestas, mediante LLUVIA DE IDEAS, a la pregunta: cmo es que la espina mayor causa que el efecto bajo investigacin ocurra? Identifique causas potenciales. Escoja causas que sucedan ms de una vez o que parezcan tener un impacto importante sobre el efecto. 5. Trate de simplificar el diagrama evitando redundancias en las causas.

Medicin

Mano de Obra

Causa de primer nivel Causas de segundo nivel

Medio Ambiente

6. Identifique causas potenciales. Escoja causas que sucedan ms de una vez o que parezcan tener un impacto importante sobre el efecto. 7. Trate de simplificar el diagrama evitando redundancias en las causas. PASO 3 Evaluacin de Alternativas de Solucin

Recuerda que en este paso es necesario que reducirn o eliminarn la causa raz del efecto. Esto implica un ejercicio mental donde va implcita la creatividad del individuo e inclusive del grupo de calidad. Elementos Principales Gente Materiales Mtodos

Qu considerar De quin se necesitar apoyo para implantar exitosamente sus soluciones? Requerirn sus soluciones de materiales nuevos o diferentes? Cules? Cmo aprendern las personas involucradas a aplicar lo que usted propone? Cmo se dar usted cuenta de que sus soluciones estn dando resultado? Requerirn sus soluciones del uso de equipo nuevo o diferente? Quin lo comprar? Cmo se entrenar a otros para que lo operen?

Aplicacin a la alternativa

Equipo

Dentro de la propuesta pueden cambiarse los flujogramas ya documentados de la empresa con la finalidad de hacer ms sencilla la manera de desarrollar el servicio.

PASO 4 y 5 Implantacin y Estandarizacin Durante esta etapa se implanta la alternativa seleccionada. Aqu se desarrollan esfuerzos para capacitar a la gente clave para lograr las mejora, se realizan ajustes a la propuesta cuando son necesarios y se da seguimiento mediante herramientas de calidad. (principalmente GRAFICA DE PARETO, HOJA DE VERIFICACION O HISTOGRAMA).que permitan medir la efectividad de la solucin (s no es evidente el mejoramiento se deben revisar nuevamente los pasos del PSP).

HERRAMIENTAS DE CALIDAD A UTILIZAR PARA DETECTAR EL PROBLEMA:

Hs

Pareto Hoja de Verificacin o Grfico de Estratificacin Histograma

CASOS DE ESTUDIO
RESTAURANT LA BUENA MESA ltimamente las cosas no haban ido muy bien en el Restaurant La Buena Mesa. Desde hace algn tiempo se vean mesas vacas en las horas en que siempre estn ocupadas e incluso los buenos clientes haban dejado de asistir con la misma frecuencia. Doa Gloria, la duea del restaurant, pens que ste era un buen momento para poner en prctica lo que haba visto en una conferencia acerca del Proceso de Mejoramiento Contnuo, as que se decidi a pedir asesora de un profesional asesor en calidad para aplicar paso por paso el PSP. Doa Gloria ya haba hecho un anlisis general de su negocio y se haba dado cuenta de que haba varios aspectos en los que deba mejorar el restaurant para seguir siendo un buen negocio. Por ejemplo, ya se necesitaba cambiar un poco el mobiliario, tener mejores controles en inventarios, compras, etc. Pero esto no era lo nico que se necesitaba mejorarse, Doa Gloria observ que no haba quejas de los clientes de los precios o de la comida. Por esta razn sospechaba que lo que alejaba a los clientes era la falta de atencin adecuada, as que decidi tener una descripcin ms precisa del problema y posteriormente fijar metas concretas. Doa Gloria nos demuestra una vez ms que la ruta de Mejoramiento Continuo no es la algo rgido o mecnico, sino que se debe ajustar a las necesidades y circunstancias particulares. DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL Lo primero que se le ocurri a Doa Gloria fue revisar los ingresos obtenidos en los ltimos meses y encontr la siguiente informacin, con la cual elabor una grfica:

INGRESOS "La Buena Mesa"

50 40 30 20
MESES INGRESOS

INGRESOS

10 0

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

40 35 28 43 39 30 18 18

Ejercicio. Con los siguientes datos que encontr Doa Gloria, construye una grfica de lneas. En el eje vertical te recomendamos que realices una escala con 12 divisiones de 100 en 100. MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto INGRESOS 1142 1020 930 1200 1100 950 825 770

De acuerdo a la grfica anterior, Las sospechas de Doa Gloria sobre la prdida de ingresos es cierta?

Ahora, Doa Gloria investigar el grado de satisfaccin de los clientes, para ver si esta directamente relacionado con el problema de disminucin de los clientes. Doa Gloria le pidi al asesor que contrat para que elaborara una encuesta que reflejara la opinin del cliente.
RESTAURANT LA BUENA MESA
La presente encuensta se realiza con la intencin de conocer su opinin respecto a la atencin y servicios que actualmente ofrecemos. Agradecemos que responda a la presente y la entregue a cualquier miembro del personal del restaurant. MARQUE CON UNA CRUZ.
1. Con que frecuencia asiste en la semana?

__________ De 1 a 2 veces. __________ De 3 a 4 veces. __________ De 5 a 6 veces. __________ Otra, especifique: _______________ 2. Ests satisfecho con el servicio que le ofrecemos en el restaurant?

__________ S __________ No __________ Algunas veces

Nos estamos esforzando por servirle mejor. Gracias por su ayuda.

DOCUMENTACION DE PROCEDIMIENTOS PARA ISO 9000

OBJETIVO DE APRENDIZAJE: Conocer y analizar la norma ISO 9000 para la documentacin de procedimientos.

4.1 Aseguramiento de Calidad. Qu es un sistema de aseguramiento de calidad? Conjunto de Actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro de un sistema de calidad, demostradas segn se requiera para proporcionar confianza de que un proceso cumplir con los requisitos para la calidad.

4.2 Certificacin ISO 9000

Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas que indican lineamientos generales para la administracin de sistemas de calidad.

ISO es tambin una federacin mundial de cuerpos normativos nacionales que representa a 90 pases. Fomenta el desarrollo de la normalizacin y actividades relacionadas para facilitar el intercambio internacional de bienes servicios y desarrollar la cooperacin intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica.

CRONOGRAF

1946 Nace con sede en G internacionales de productos "ISO" por derivarse del griego
Beneficios de la Norma ISO 9000 Mejora de la productividad. Disminuye costos de falla. Facilita las relaciones cliente-proveedor. Mejora la imagen de la empresa. Facilita el acceso a nuevos mercados. Propicia la mejora continua . Contribuye a la adopcin de una cultura de calidad.

1979 calidad que son base de las IS

ISO 14000 9000 18000 Series ISO9001, ISO9002, ISO9003 Diseo Servicio

Con el objetivo d Publicacin de las n desde la com

1979 Se integra el comit internacionales sobre sistema

Pruebas

Normas de Apoyo. ISO 8402 VOCABULARIO. Contiene las definiciones y conceptos utilizados en todas las normas ISO 9000 ISO 10011 PARTES 1, 2 Y 3: auditorias, programa de auditorias y cauficacion de auditores contienen el como administrar la funcion de auditorias y de como calificar a los auditores de calidad. ISO 10013 MANUAL DE CALIDAD:recomienda el como documentar el sistema de calidad, la estructura de la documentacion, manuales y procedimientos del sistema y operativos. ISO 10012 EQUIPO DE MEDICION: describe la administracion del equipo de medicion, inspeccion y prueba.

Pirmide de Documentos de ISO 9000

ISO 8402 ISO 9000 ISO 9002

Pirmide de D

MA

MANUAL DE

. 4.3 Documentacin de Procedimientos La peor tinta es mejor que la ms privilegiada memoria". Annimo Un Manual de polticas y procedimientos es un Manual que documenta la tecnologa que se utiliza dentro de un rea, departamento, direccin, gerencia u organizacin. En este Manual se deben contestar las preguntas sobre lo qu hace (polticas) el rea, departamento, direccin, gerencia u organizacin y cmo hace (procedimientos) para administrar el rea, departamento, direccin, gerencia u organizacin y para controlar los procesos asociados a la calidad del producto o servicio ofrecido (este control incluye desde la determinacin de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o realizacin del servicio, evaluando el nivel de servicio post-venta). Contenido tpico de los Manuales de Polticas y Procedimientos El siguiente contenido es solamente una referencia de lo que podra incluir un manual de polticas y procedimientos: Portada Indice Hoja de autorizacin del rea. Poltica de calidad. Objetivo(s) del Manual. Bitcora de revisiones y modificaciones a polticas y procedimientos. Polticas. Procedimientos. Formatos. Anexos.

El responsable de la Edicin, Revisin y Actualizacin del Manual de Polticas y Procedimientos es el Director, Gerente o Responsable de cada rea emisora. Procedimientos Un PROCEDIMIENTO es la gua detallada que muestra secuencias y ordenadamente corno dos o ms personas realizan un trabajo. Los procedimientos que se usan dentro de una organizacin, generalmente son informales y los podemos observar fcilmente a travs de las costumbres y hbitos de las personas. Los mtodos y procedimientos que son escritos, adems de asegurar la respetabilidad de un trabajo, permiten que el usuario siga tranquilamente por un camino seguro previamente probado. Adems, al usarlo continuamente podr estar capacitado para irlo mejorando. Se ha puesto a pensar que pasa cuando una persona, es nueva en un trabajo? Cunto tiempo le lleva conocer y dominar sus funciones? normalmente le lleva mucho tiempo, Por qu? porque lo comn es que el "jefe" le de una rpida induccin acerca de cuales sern sus principales responsabilidades, esperando que con ello de la noche a la maana, esa persona haya entendido todo lo que se le dijo (y tambin lo que no se le dijo). De esta manera, pasa el tiempo y despus de unos meses, en los que hubo decenas de regaos, centenas de frustraciones y miles de fallas, parece que por fin ya la persona se ubic y ya domina el puesto.

Sin embargo, si esa misma persona al llegar a su nuevo puesto, se le pusiera a leer el Manual de Organizacin, el Manual de Calidad, el Manual de Polticas y Procedimientos del rea, y lo dejamos dos o tres das en cada departamento, a la vuelta de un mes esa persona sera "casi un experto" (o al menos estara mejor ubicado y preparado) y estara listo para empezar a agregar valor a la organizacin y desquitar plenamente su sueldo. La Tcnica del Libreto. Para facilitar el entendimiento y desarrollo de los procedimientos, se ha desarrollado una tcnica a la que se le ha llamado "LA TECNICA DEL LIBRETO", que consiste en presentar secuencialmente "quin" hace "qu" actividades. Para el desarrollo de mtodos, sta tcnica es innecesaria, puesto que las actividades las realiza una sola persona y all solamente hay que incluir el nmero consecutivo con la actividad secuencias que le corresponde y describir detalladamente la actividad a realizar. LA TECNICA DEL LIBRETO se compone de tres partes: Primera parte. Mencionar al actor (persona que va a realizar la(s) actividad(es). Se debe poner el puesto de la persona, no su nombre de pila. Por ejemplo, se debe decir, el Gerente de Recursos Humanos, el promotor de ventas, el auxiliar de contabilidad, el supervisor de la mquina 2, el encargado del almacn de producto terminado, etc. Segunda parte. Asignar un nmero consecutivo de la actividad a desarrollar por cada actor que va interactuando en el procedimiento. Tercera parte. Describir la actividad que realiza el actor, iniciando siempre con un verbo de accin, indicando con la mayor precisin posible en cada actividad, los formatos, los mtodos, las bitcoras, las consideraciones, los criterios, la informacin y las referencias que se van a utilizar para asegurar que dicha actividad sea realizada correctamente. Procedimiento para elaborar procedimientos de la manera ms sencilla Para asegurar que la organizacin en conjunto se oriente de manera ordenada a normalizar su operacin, le sugerimos torne en cuenta los siguientes pasos para la elaboracin de polticas, mtodos y procedimientos: Primero, el coordinador de la elaboracin de Manuales capacita y adiestra a los directores, gerentes, jefes, supervisores, responsables de rea y auxiliares de la organizacin en la elaboracin de polticas y procedimientos. Segundo, el coordinador pide a cada participante que haga una lista de las principales polticas y procedimientos de su rea. Tercero, el participante enlista por orden de importancia las polticas y procedimientos de su rea. Cuarto, el participante selecciona la poltica o procedimiento ms importante que se requiere desarrollar en su rea. Quinto, el participante empieza a elaborar la poltica o procedimiento seleccionado, iniciando con la elaboracin del diagrama de flujo correspondiente. Si no domina el proceso, puede entrevistar y observar a los "expertos" correspondientes qu hacen y cmo lo hacen, para tener informacin suficiente que permita documentar una poltica o procedimiento realista. Sexto, el elaborador del procedimiento presenta a todo el grupo involucrado, el diagrama de flujo para hacer una revisin conjunta con ellos, que incluya los criterios, puntos de vista y mejores prcticas de los dems participantes, asegurando as, que el procedimiento cumple adecuadamente con su propsito. Sptimo, el elaborador desarrolla su poltica o procedimiento Octavo, el elaborador de la poltica o procedimento de cada rea continua con la elaboracin de las dems polticas y procedimientos antes enlistados. Regresa al cuarto paso.

Las polticas y procedimientos deben incluir los aspectos que a la organizacin le facilitan cumplir con sus objetivos de negocio. Ms que cumplir caprichos o imposiciones de alguno de los involucrados, es necesario que las polticas o procedimientos le agreguen valor a la organizacin, a travs de generarle utilidades y/o eliminarle desperdicio. Cmo elaborar un Diagrama de Flujo para apoyar el desarrollo de Procedimientos Instrucciones. 1. Fije el nivel de detalle que el diagrama de flujo va a representar, ya que este puede ser usado para documentar las actividades de un proceso a cualquier nivel.

2.

Titule el proceso que ser cubierto en el diagrama de flujo. Ejemplo: Manejo de llamadas telefnicas. 3. Identifique los pasos principales del proceso. Para ello, liste todas las actividades que sern incluidas en el diagrama de flujo y luego verifique la lista para identificar los pasos principales comprendidos. Planea, haz, verifica y acta son los pasos principales implcitos en las actividades en la mayora de los procesos. 4. Bajo el ttulo del diagrama de flujo liste los nombres de las personas, departamentos, etc., que son responsables de las actividades del proceso que van a ser incluidas en el diagrama. 5. Ponga las actividades a ser incluidas bajo la persona, departamento u organizacin apropiada y junto al paso principal correspondiente, utilizando los siguientes smbolos: Salida y entrada del proceso

Punto de decisin

Pasos, actividades en el proceso

Direccin de flujo Recuerde que un diagrama es ms til en la medida que sea ms compacto. Se recomienda que el diagrama de flujo tenga un mximo de veinte pasos. Los pasos que se recomienda seguir para la elaboracin de un procedimiento son: 1. Enliste las personas o departamentos que participan en el procedimiento, dividiendo una hoja blanca en tantas columnas como personas o departamentos participen en el procedimiento.

2. Utilice los smbolos arriba mostrados y defina la secuencia lgica, detallada y completa de los pasos que siguen las personas o departamentos involucrados en el procedimiento. 3. Asegrese que todas las lneas y conectores estn debidamente unidos. Sobre todo, los rombos de decisin deben indicar el camino que siguen los SI's y los NO's.

4. Verifique que todos los textos dentro de cada smbolo, empiecen con un verbo de accin (comprar, firmar, revisar, aceptar, aprobar, devolver, sellar, etiquetar, etc.).

5. Revise que el Diagrama est completo. Que todo lo que se hace en la realidad, corresponda a lo all plasmado. Somtalo a consideracin de otras personas. 6. Pruebe la validez del diagrama, verificando que no se mezcle lo que es, con lo que debiera ser. 7. Una vez aprobado el diagrama, inicie con el desarrollo del procedimiento correspondiente. 8. Identifique en el Diagrama de flujo cada actividad con el nmero que le corresponde dentro del procedimiento correspondiente. Ejemplo: Diagrama de flujo para el pago de proveedores.

Diagrama de flujo "Mejorado" para El Pago de Proveedores.

Formatos Los formatos sirven para: Recopilar y analizar informacin. Documentar el avance y situacin de un producto a travs de un proceso. Monitorear y rastrear informacin. Hacer comparaciones de un periodo a otro. Solicitar actividades especficas (materiales, documentos, informacin, etc.). Obtener aprobaciones/autorizaciones. Servir como base para la innovacin y mejora continua. Los Formatos tienen que ver con: clientes, proveedores, procesos, colaboradores, gerencias, direcciones, sindicato, gobierno, comunidad, etc. LAS MIL Y UNA PREGUNTAS A continuacin se presentan respuestas a algunas de las principales preguntas que se hacen las personas que van a elaborar o ya estn elaborando Manuales. Para qu se utilizan los manuales de procedimientos?

Porque es una de las mejores herramientas para administrar una organizacin. Sirven para transmitir completa y efectivamente la cultura organizacional a todo el personal de nuevo ingreso y documenta la experiencia acumulada por la organizacin a travs de los aos en beneficio de s misma. Cules son los principales Manuales con que debe contar una organizacin? EL MANUAL DE CALIDAD, EL MANUAL DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS, EL MANUAL DE ORGANIZACION, LOS MANUALES DE METODOS Y OTROS MANUALES REQUERIDOS POR EL PARTICULAR TIPO DE NEGOCIO. Una breve descripcin de cada uno de ellos se muestra a continuacin: El MANUAL DE CALIDAD es un Manual que contiene las directrices generales acerca del funcionamiento del Sistema de Calidad de la organizacin. Es conveniente que EL MANUAL DE CALIDAD lo tengan todas las reas autorizadas y los departamentos de los primeros tres niveles jerrquicos de la organizacin. El contenido tpico de UN MANUAL DE CALIDAD es: Portada. Indice General. Bitcora de cambios realizados al Manual de Calidad. Catlogo de reas autorizadas. Hoja de autorizacin. Misin y Filosofa de la organizacin. Poltica de calidad. Manual de calidad. El responsable de la Edicin, Revisin y Actualizacin del Manual de Calidad es generalmente el Director, Gerente o Responsable del rea de Aseguramiento de Calidad.

LOS MANUALES DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS son manuales que documentan las actividades y procesos que desarrolla cada una de las reas de la organizacin. LOS MANUALES DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS de un rea contienen: Portada. Indice. Hoja de autorizacin del rea. Poltica de calidad (cuando sea aplicable). Objetivo(s) del Manual. Bitcora de revisiones y modificaciones a polticas y procedimientos. Polticas.

 Procedimientos. Formatos. Anexos. NOTA: Si una organizacin apenas empieza a documentar sus Polticas y Procedimientos, tal vez le convenga tener solamente un solo Manual de Polticas y Procedimientos. Ya cuando crezca la documentacin, se pueden separar las polticas de los procedimientos, o bien hacer los Tomos que sean necesarios para cada una de las reas autorizadas. MANUAL DE ORGANIZACION es un manual que documento la cultura y estructura de la organizacin. Se utiliza principalmente para hacer la induccin del personal de nuevo ingreso. El MANUAL DE ORGANIZACION podra desarrollarse en base a procedimientos especialmente diseados para ello y que incluyan principalmente los procedimientos para elaborar y actualizar organigramas y para elaborar y actualizar descripciones de puesto. Es conveniente que cada rea autorizada tenga su propio Manual de Organizacin. El contenido tpico del MANUAL DE ORGANIZACION es: Portada. Indice. Catlogo de reas autorizadas Hoja de autorizacin. Introduccin. Historia de la organizacin Objetivo(s) del Manual. Misin de la organizacin. Misin del rea. Filosofa y valores de la organizacin. Organigrama General. Organigrama del rea. Objetivos de negocio. Factores clave de xito. Polticas Generales. Descripciones de puesto del rea correspondiente. Anexos.

El Responsable de la Edicin, Revisin, Actualizacin y Difusin de los MANUAL DE ORGANIZACION, es el Director, Gerente o Responsable del rea de Recursos Humanos.

Cundo se justifica elaborar un Manual? Cuando el estrs de la gente, el desperdicio de la organizacin, los conflictos interdepartarnentales y las quejas de los clientes sean mayores que el costo y el tiempo dedicados al diseo y elaboracin de polticas, procedimientos y Manuales. La elaboracin de Manuales es slo conveniente para aquellas organizaciones que desean obtener el registro de certificacin contra las NORMAS ISO 9000? Las organizaciones que quieren certificarse estn obligadas a documentar su sistema de calidad en base a los criterios de las NORMAS ISO 9000, y esto les trae como beneficio un mayor orden y control de todas sus actividades diarias, porque la filosofa de las NORMAS ISO es hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Las organizaciones que no necesitan o todava no obtienen su registro de certificacin contra las NORMAS ISO 9000, pueden tambin disfrutar de las ventajas de tener la documentacin de su sistema, pero sin tener la "motivacin" (presin) para certificarse. Qu tipo de actividades se deben documentar en un procedimiento? Principalmente aquellas que conforman la razn de ser de la organizacin y aquellas en que es muy costoso el no contar con una gua detallada para hacer correctamente una actividad. Por ejemplo: cmo arrancar una subestacin?, cmo manejar un montacargas?, cmo entrevistar a una persona que renuncia a la organizacin?, cmo atender a un visitante?, qu hacer en caso de un terremoto o incendio?, qu hacer en caso de robo a la organizacin?, etc. Cmo ayudan los Manuales a normalizar a una organizacin? Se administran a travs de polticas y procedimientos. Se administran por objetivos e indicadores. Usan la calidad como una estrategia de negocio. Cuentan con un programa agresivo de entrenamiento (tanto para colaboradores como para proveedores). Implantan planes y programas de mejora. Fortalecen continuamente la cultura cliente-proveedor.

PREMIOS A LA CALIDAD

OBJETIVO DE APRENDIZAJE: Conocer los criterios del Premio Nacional de Calidad

5.1 Premio Guanajuato a la Calidad El PREMIO GUANAJUATO A LA CALIDAD es un reconocimiento anual que otorga el gobierno del Estado de Guanajuato a travs de la Institucin Guanajuato para la Calidad, tanto a las organizaciones pblicas como privadas, que puedan evidenciar el enfoque utilizado, el despliegue y los resultados obtenidos mediante la implementacin de la herramienta de Direccin por Calidad Total. Objetivos del Premio Fomentar el desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad, y con ello promover la competitividad de las organizaciones del Estado Elevar el nivel de competitividad de las organizaciones Reconocer a los ganadores como organizaciones ejemplares

Categoras de Participacin. Podrn participar todas las organizaciones ubicadas dentro del Estado de Gunajuato, de los sectores: Gobierno en todas sus categoras Comercial en todas sus categoras Educacin en todos sus niveles Servicios en todas sus categoras Tranformacin industrial en todas sus categoras

Modelo
Oportunidades Estrategias y polticas ERAZGO

Puntos del Premio 1.0 Liderazgo 2.0 Usuario (clientes) 3.0 Planeacin. 4.0 Informacin. 5.0 Desarrollo de personal-capital humano 6.0 Administracin de procesos. 7.0 Responsabilidad social. 8.0 Resultados.

TRABAJO EN EQUIPO. Realizar una entrevista al encargado del SAC en la Universidad para conocer las pautas y la experiencia de participacin en el premio. Preparar una exposicin sobre el significado de cada uno de los puntos del Premio.

5.2 Premio Nacional de Calidad Promover y estimular la adopcin de procesos integrales de calidad total en base al Modelo de Direccin por Calidad as como reconocer a las empresas industriales, comercializadoras y de servicios, instituciones educativas y dependencias de gobierno que operan en Mxico, que se distinguen por contar con las mejores prcticas de calidad total y mostrarlas como modelos a seguir por la comunidad mexicana.

Categoras de Participacin

Modelo del PNC Modelo del PNC

Proceso de Participacin

LDERES

Identificacin de proce Identificacin de proc

IndustrialesVALOR CR RESULTA Comercializadoras CONOCIMI Servicios Gobierno CLIENT

CADENAS

DE VALOR

PLANEAC

Reporte Inicial Reporte Inicial SOCIED

Reporte Inicial Es una sntesis de los procesos de calidad en la organizacin de acuerdo a los Criterios del Modelo de Direccin por Calidad. En un mximo de 15 cuartillas. Una o dos cuartillas sern para los Factores Clave del Negocio. A mquina o en Computadora. Enviar 4 engargolados originales del documento. Tambin deber incluir la Solicitud de Inscripcin Reporte de Procesos Consiste en una descripcin de los procesos de calidad de la organizacin. Se debe presentar:

6. GLOSARIO. Calidad. Se refiere a cumplir sistemticamente con los requerimientos, para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes o usuarios. Satisfacer y Exceder las expectativas del cliente. Cliente. Todo aquel que es impactado, recibe, utiliza o se beneficia con nuestros productos, servicios o actividades que realizamos. Procedimiento. Forma en que debe realizarse un proceso. Sistema. Conjunto de elementos que tienen un propsito comn y estn relacionados entre s. BIBLIOGRAFA. Cant Delgado,Humberto Desarrollo de una Cultura de Calidad McGraw-Hill Mxico. 1997 R. Kelly, Michael Manual de Solucin de Problemas Panorama Editorial Mxico. 1992 Alvarez Torres, Martn G. Manual para Elaborar Manuales de Polticas y Procedimientos Panorama Editorial

Mxico. 1996