Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANTA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

CONTROL DE GESTIUNE

Profesor coordonator Lect.univ.drd. ANCA COMNESCU Student Vlad (Mateescu)Viorica -CIG.III, GR.1

Profesia de controlor de gestiune


- 2011 -

CUPRINS
Cap. 1 Cap. 2 2.1 2.2 2.3 2.4 Cap. 3 Cap. 4 4.1 Cap. 5 Cap. 6 Meseria de controlor de gestiune Rolul controlorului de gestiune Atribuii clasice ale controlorului de gestiune Rolul novator al controlorului de gestiune Poziia controlorului de gestiune n organigrama ntreprinderii Instrumentele principale ale controlului de gestiune Consideraii privind controlul de gestiune Cine este i ce face controlorul de gestiune Controlorul de gestiune: trecut i prezent Atributele controlorului de gestiune n domeniul comercial Concluzii Bibliografie Pag. 2 Pag. 3 Pag. 3 Pag. 3 Pag. 4 Pag. 5 Pag. 6 Pag. 9 Pag. 12 Pag. 13 Pag. 16 Pag. 17

Profesia de controlor de gestiune

CAP.I MESERIA DE CONTROLOR DE GESTIUNE

Meseria de controlor de gestiune este o funcie tehnic tradiional care exprim: conceperea, interpretarea instrumentelor de gestiune ( n mare parte financiare), i evaluarea performanelor centrelor de responsabilitate i a responsabililor lor, care se mai numesc i funciuni de consultan i comunicare. Generalizarea unei reflecii asupra strategiei i controlului de gestiune n viaa ntreprinderilor romneti este relativ recent. Schimbrile de mediu i mai ales modificarea naturii i dimensiunii pieelor datorat internaionalizrii i dereglementrii au pus adevrate ntrebri existeniale ntreprinderilor, au suscitat o reflecie strategic i au fcut indispensabil apariia unui control de gestiune eficient. n general, lucrrile tiinifice care se ocup de conceptul de control de gestiune se refer la societile din domeniul produciei i mai puin la cele din domeniul comercial. Acesta este unul dintre motivele pentru care am ales s prezentm importana controlorului de gestiune n societile din domeniul comercial. Controlul de gestiune trebuie s asigure coerena ntre strategia adoptat (unde vrea s ajung societatea din domeniul comercial) i mijloacele concrete de aplicare (ce trebuie s fac i cu ce). Controlorul de gestiune este persoana care contribuie la asigurarea acestei coerene. Informaiile disponibile sunt multiple, dar pentru a lua decizii se coreleaz un numr limitat de informaii, i anume cele pertinente i relevante. Controlorul de gestiune comercial particip la crearea sistemului de informaii util n fundamentarea deciziilor. Un astfel de sistem trebuie s furnizeze informaii fiabile n timp util decidenilor privind rentabilitatea pieelor, zonelor de distribuie, produselor, clienilor, analiza marjelor, costurilor de distribuie, stocare, a cheltuieilor promoionale i publicitare etc.

Profesia de controlor de gestiune


Controlorul de gestiune comercial joac rolul de copilot al managerului, l asist n pilotajul activitii, l alerteaz n situaii de deriv, l ajut s ia deciziile necesare pentru corectarea traiectoriei. Iat cteva considerente ce ne permit s susinem rolul important jucat de
controlorul de gestiune n activitatea societilor din domeniul comercial.

CAP.II ROLUL CONTROLORULUI DE GESTIUNE 2.1 Atribuii clasice ale controlorului de gestiune

Stabilirea unui diagnostic cu privire la nevoile controlului de gestiune i crearea instrumentelor i procedurilor cu privire la aceste nevoi; Supervizarea funcionrii tehnice a instrumentelor previzionale( de ex. Bugetul) analiznd coerena cifrelor transmise i s supravegheze respectarea directivelor primite de ctre responsabilii centrelor de gestiune;

Explicarea formrii rezultatului analiznd n retrospectiv costurile, rezultatele i performanele ntreprinderii (compar previziunile cu realizrile, n scopul determinrii abaterilor semnificative i justific metodele de calculaie utilizate); i, n final, el ntocmete raportul de gestiune (reporting-ul) n care se vor transmite conducerii informaii de natur financiar-contabil. 2.2 Rolul novator al controlorului de gestiune Alturi de funciile sale tehnice, vin s se adauge i funciile de consultan i ajutor n luarea deciziei ( cu privire la proiectele strategice) i anume:
Pe lng responsabilii operaionali ( cu privire la problemele lor de gestiune curent),

la conceperea de indicatori non-financiari, mai pertineni sunt: Indicatori de calitate; Indicatori de securitate; Indicatori de satisfacere a clientelei; Indicatori comerciali.

Profesia de controlor de gestiune


Pe lng conducerea de top- reflexie de ameliorare a obiectivelor. Validarea extern a

obiectivelor reprezint practica de benchmarking (compararea cu cei mai buni).

2.3 Poziia controlorului de gestiune n organigrama ntreprinderii

Controlul de gestiune presupune cunotiine din mai multe domenii de activitate cum ar fi: Contabilitatea financiar; Contabilitatea de gestiune; Gestiune financiar; Management strategic; Management general; Statistic economic;

Profesia de controlor de gestiune


Previziune economic.

2.4 Instrumentele principale ale controlului de gestiune

Profesia de controlor de gestiune

CAP.III CONSIDERAII PRIVIND CONTROLUL DE GESTIUNE

n prezent realitatea economic se caracterizeaz prin incertitudine,


turbulen i concuren acerb, cere entitilor pentru a supravieui aceeai grij privind misiunea i viziunea acestora, a stabilitii lor n timp, a adaptrii din mers la condiiile n schimbare. Cum se poate ti dac entitile s-au nscris pe traiectoria prevzut atingerii unor obiective; dac nu s-au abtut de la aceasta; dac instrumentele de dirijare au fost bine selectate i aplicate? Rspunsul trebuie cutat n control n general i n controlul de gestiune n special. Controlul de gestiune reprezint un domeniu care suscit interes din punctul de vedere al managerilor pentru a se informa n ce msur obiectivele stabilite au fost atinse, cu ce efort; cu ce nempliniri; de ce?; cine este responsabil? Cum trebuie acionat n viitor? Rspunsul la aceste ntrebri ncercm s l formalizm n articolul de fa, axat pe ramura comerului, cu specialitile proprii care genereaz soluii adecvate.

Profesia de controlor de gestiune


Conceptul de control de gestiune i modelele sale de prezentare pentru anumite tipuri de companii au fost studiate i de ali autori de-a lungul timpului. Hermeneutica termenilor din controlul de gestiune a fost studiat de Bouquin (2004). n cercetarea sa, el a prezentat conceptele att din perspectiva anglosaxon, ct i din cea francez.

Bollecker (2007) a analizat aproximativ cinzeci de publicaii europene i americane n domeniu11, viznd meseria de controlor de gestiune. Autorul consider c lucrrile elaborate dup anii 60, ce vizeaz rolul controlorului de gestiune, sunt foarte eterogene dar pun totui accent pe patru misiuni majore: supravegherea activitilor, ajutor n pilotaj, coordonarea vertical i coordonarea orizontal, misiunea de schimbare. Albu i Albu (2007) au ncercat s identifice practicile de control de gestiune din Romnia2. Cei doi autori au analizat 48 de oferte de locuri de munc n domeniu,
prezentate de ntreprinderi ce-i desfoar activitatea n Romnia.

Dumitrana i Caraiani (2004) au efectuat o cercetare practic, n urma creia au ajuns la urmtoarele concluzii: controlul de gestiune este organizat de ctre companiile mari, meseria de controlor de gestiune nu exist n nomenclatorul meseriilor din Romnia i n general apar confuzii n legtur cu posturile de controlor de gestiune i de auditor intern. Dumitru i alii (2008) au prezentat n studiul lor paii de urmat n elaborarea unui model de control de gestiune pe baza scopurilor stabilite de companie i a rapoartelor care trebuie pregtite pentru a arta modul n care intele sunt atinse ntr-o companie din domeniul comercial. Modelul propus este construit plecnd de la activitile identificate ntr-o societate din domeniul comercial i de la centrele sale de responsabilitate. Misiunea esenial a conducerii este de a integra ct mai bine complexitatea extern i complexitatea intern, mai ales prin cutarea unui echilibru de moment ntre coordonare i anarhie, adic prin elaborarea de proceduri i structuri organizaionale care in cont de

Autorul a utilizat diferite baze de date (Business Source Premiere, Econlit, Science direct), lucrri prezentate la congrese (n special AFC) i reviste franceze cu caracter tiinific (Comptabilit, Contrle, Audit; Finance, Contrle et Stratgie; Revue Franais de Gestion). 2 Cele 48 oferte de locuri de munc au fost consultate pe site-uri intenet n perioada 23 noiembrie -10 decembrie 2006, fiind selectate din peste 1.000 de anunuri din domeniile contabilitate i finane.

Profesia de controlor de gestiune


aspiraiile personalului. Dar, aceast misiune nu va putea fi ndeplinit dect dac sistemul ntreprindere este supus controlului. La nceput, controlul de gestiune punea accentul pe partea de verificare. Mrturie stau
urmtoarele definiii date de R. N. Anthony: Controlul de gestiune este procesul prin care conductorii se asigur c resursele sunt obinute i utilizate cu eficacitate (n raport cu obiectivele i cu eficiena, n raport cu mijloacele angajate) n scopul atingerii obiectivelor organizaiei
3

. Termenul resurse urmrea s sublinieze

funcia de gestiune economic a controlului de gestiune, acesta fiind redus la o simpl dimensiune contabil i financiar4 (Bouquin, 2008). Controlul de gestiune este un proces destinat s motiveze i s incite resposabilii s execute activiti care s duc la atingerea obiectivelor organizaiei5. Astfel, pentru realizarea obiectivelor organizaiei, se va influena comportamentul prin incitare i motivare.

Viziunea a marcat gndirea american asupra managementului, controlul de gestiune fiind funcia care se asigur c firma respect planul. n acest model controlul de gestiune acioneaz prin ajustri succesive (modelul cibernetic). El compar previziunile cu realizrile i conduce la msuri corective 6 n anul 1988 Anthony ofer o viziune puin diferit asupra controlului de gestiune: procesul prin care managerii influeneaz ali membri ai organizaiei s implementeze strategiile organizaiei, dar spiritul general al dispozitivului se pstreaz dei finalitatea este mai clar afirmat. Bouquin (2004) gsete un numitor comun n definirea controlului de gestiune, ncepnd de la R. Anthony i pn la R. Simons: controlul de gestiune este garantul logicii economice, coerent cu strategia, asigurnd articularea proceselor de ansamblu, adresnduse conducerii. n linii mari, observm o trecere de la formalism, ordine i reete de gestiune (curentul pozitivist) la orientarea spre studiul comportamentelor i spre inteligena constructiv.
3 4

Anthony, 1965 Bouquin, 2008 5 Anthony, 1965 6 A. Burlaud, C.Simon, 1999

Profesia de controlor de gestiune


Controlul de gestiune este un sistem circular de reguli care ajut la atingerea obiectivelor ntreprinderii, evitnd surprizele i semnaliznd la timp pericolele care necesit msuri corective. Controlul de gestiune n afar de cunoaterea costurilor, ajut gestionarii s orienteze actorii pentru a organiza i pilota performana7 . Controlul de gestiune a evoluat, a devenit autonom fa de tehnicile de control a abaterilor i ajustare a bugetelor, iar astzi teoreticienii i practicienii l vd, mai degrab, ca pe un sistem de reglare a comportamentelor. Acesta exist n contextul unei optici contractuale de delegare a responsabilitilor i se sprijin pe un ansamblu de tehnici de control la distan al comportamentelor. Controlul de gestiune trebuie s asigure coerena ntre strategia adoptat (unde vrem s ajungem) i mijloacele concrete de aplicare (ce facem i cu ce?). O perioad ndelungat controlul de gestiune a fost asimilat cu un control sanciune (un control fondat pe analiza abaterilor i sanciune). Controlul de gestiune trebuie s se adapteze att nevoilor organizaiei, ct i schimbrilor de mediu n care-i desfoar aceasta activitatea. Este un sistem de animare care influeneaz comportamente. Tendinele actuale sunt spre un control de gestiune pentru pilotarea performanei i control ca instrument de pilotaj al schimbrii. Pilotajul performanei impune controlului de gestiune rolul de a ajuta la o pilotare a eficienei i a eficacitii. Pilotajul schimbrii vizeaz reactivarea cuplului valoare cost, ameliorarea operaional pe baza demersului Kaizen i schimbrile organizaionale. Pentru construirea unui sistem de control de gestiune este posibil luarea deciziilor8:
informaii generate de operaiunile curente (pot fi baze de cunotine accesibile

tuturor); contabilitatea financiar i prezentarea contului de profit i pierdere; contabilitatea analitic (sau de gestiune); tablourile de bord;
sistemul de bugete.

CAP. IV CINE ESTE I CE FACE CONTROLORUL DE GESTIUNE


7

Alazard i Spari,2001 Gervais, 2000

10

Profesia de controlor de gestiune

Degeaba vntul este favorabil dac marinarul nu tie ncotro merge, spunea Seneca. Maxima lui Seneca oblig la reconsiderarea controlorului de gestiune. Considerm c funcia de control de gestiune dirijeaz meseria de controlor de gestiune. n acest context, se pot face urmtoarele remarci9:

funcia de control de gestiune este considerat cu caracter universal, adic se regsete n toate activitile ntreprinderii, deci i controlorul de gestiune apare la nivelul fiecrei activiti;

controlorul de gestiune nu este un angajat din domeniul operaional, neavnd competene n acest domeniu;
controlorul de gestiune recomand, propune, semnalizeaz; controlorul de gestiune trebuie s dispun de autonomie i s aib o poziie ierarhic la un nivel nalt.

De cele mai multe ori se realizeaz o confuzie ntre meseria de gestionar i cea de controlor de gestiune. Astfel, considerm oportun o delimitare a celor dou concepte. Gestionar, n nelesul legii nr. 22/18.11.1969 cu modificrile i completrile ulterioare, este acel angajat al unui agent economic, autoritate sau instituie public care are ca atribuii principale de serviciu primirea, pstrarea i eliberarea de bunuri aflate n administrarea, folosina sau deinerea, chiar temporar, a unui agent economic, autoritate sau instituie public, indiferent de modul de dobndire i de locul unde se afl bunurile. Gestionarul este deci, direct responsabil de bunurile aflate n administrare, folosin sau deinere (utilaje, instalaii, stocuri de mrfuri, materii prime i materiale etc.), sfera sa de aciune limitndu-se doar la atribuiile menionate anterior. n schimb, controlorul de gestiune urmrete o just utilizare a resurselor disponibile pentru atingerea obiectivelor stabilite. El este omul de legtur ntre operaional i management. Este persoana care ofer sprijin n luarea deciziilor, jucnd rolul de consilier i ajutor pentru deciziile Direciei Generale ct i pentru deciziile operaionalilor.

Dumitrana i Caraiani 2004

11

Profesia de controlor de gestiune


Alt meserie fa de care nu s-a fcut de mult timp o demarcaie este cea de auditor intern, justificarea fiind legat de un traseu similar cu controlorul de gestiune. La un asemenea moment al evoluiei mediului economic a aprut nevoia separrii clare a celor dou meserii pentru a-i putea exercita competenele asupra managementului. Astfel,
auditorul intern a trecut de la un simplu control la asistena managerial prin care se

asigur un bun control asupra operaiunilor, iar controlorul de gestiune a trecut de la o simpl analiz a costurilor la controlul bugetar i la pilotajul ntreprinderii. Att controlorul de gestiune ct i auditorul sprijin optimizarea ntreprinderii. Atributele clasice ale controlorului de gestiune sunt10:

particip la elaborarea politicii generale a ntreprinderi pe termen lung i transform obiectivele generale n particulare; elaboreaz planuri de asist responsabilii n elaborarea de bugete; coordoneaz i asigur coerena sistemelor; centralizeaz bugetele pariale; compar previziunile cu realizrile; ajut responsabilii s indice cauzele abaterilor; aduce la zi tabloul de bord;
este responsabil de calitatea informaiilor i de timpul n care se obin.

mediu; cifreaz ipotezele; aciune i programe;

Controlorul de gestiune nu este un simplu furnizor de cifre. El construiete tabloul de bord i trebuie s urmreasc o adaptare permanent a acestuia la obiectivele fixate. Indicatorii pertineni coninui de un tablou de bord sunt stabilii de controlorul de gestiune mpreun cu managementul. De la misiunea clasic a controlorului de gestiune se ajunge la rolul de a pune n aplicare strategia ntreprinderii prin participarea la identificarea obiectivelor, orientarea comportamentelor pentru realizarea obiectivelor i incitarea la consumarea resurselor disponibile n mod productiv. Controlorul de gestiune trebuie s ndeplineasc rolul de
10

Dumitrana i Vulpoi,2004

12

Profesia de controlor de gestiune


animator n cadrul unei organizaii deoarece trebuie s motiveze personalul n obinerea performanei. Controlorul de gestiune joac un rol strategic n sistemul de informaii conceput la nivelul organizaiei11, el trebuie s pun n aplicare procedurile de control operaional necesare, s formeze i s motiveze personalul de execuie pentru responsabilitile lor, s informeze i s consilieze. n momentul de fa, atributele cerute controlorului de gestiune se bazeaz pe originalitate i autoritate moral. Controlorul de gestiune trebuie s fie: susintor al schimbrii, om de dialog i om de sistem de informaii. a) Ca susintor al schimbrii, controlorul de gestiune are un rol formator: dezvolt cultura de gestiune a ntreprinderii; transmite mesaje referitor la performane; iniiaz un dialog cu personalul operaional; se asigur de prevenirea greelilor. b) Ca om de dialog, misiunea controlorului este de a prevedea, msura, aciona. Controlorul de gestiune nu trebuie identificat cu omul cu sanciunile. Evoluia funciei controlului de gestiune a schimbat orientarea de la a prevedea i a msura spre a msura i a aciona, schimbare care este n principal comportamental. Dialogul implic existena unui limbaj comun la nivel de management i responsabili operaionali. Cum se traduce acest limbaj comun? Limbajul comun presupune o viziune clar asupra viitorului iar controlorul de gestiune trebuie s se asigure c fiecare responsabil are o viziune clar asupra propriei misiuni i performane pe care trebuie s o ating. Fiecare responsabil trebuie s neleag de ce trebuie atins performana respectiv, cum se poate atinge i ce msuri pot fi aplicate. Limbajul comun atinge i msurarea performanei actuale dar i aciunile ntreprinse i de ntreprins. c) Ca om de sistem informaional, controlorul de gestiune realizeaz pilotajul performanei care se articuleaz pe trei axe interdependente ce au ca atribut generic crearea de valoare: acionari; personal: - interfaa acionari clieni; - relaia economic uman;
11

Alazard i Spari, 2001

13

Profesia de controlor de gestiune


- capitalizarea cunotinelor; - polivalena; clieni. Pentru pilotaj, controlorul de gesitiune se afl la intersecia informaiilor interne i externe i are un rol important n stpnirea acestora. Odat cu evoluia controlului de gestiune se schimb i atitudinea controlorului de gestiune, el devine co-decident i coleg (tabel 1). 4.1 Controlorul de gestiune: trecut i prezent
Tabelul 1

Controlorul de gestiune tradiional Are ca scop supravegherea Programeaz Atitudine reactiv Este executant Este i are subalterni

Noul controlor de gestiune Stimuleaz aciunea Orienteaz Atitudine proactiv Este co-decident Este coleg

Sursa: Boisvert, H., Lemergence du controle de gestion, 1996, citat de Albu i Albu, 2003

Controlorul de gestiune nu se substituie altor servicii, dar se implic n organizarea unui sistem informaional i i pune ntrebri relativ la amploarea informaiilor utile pilotajului i nu oricrui pilotaj ci doar celui care creeaz valoare. A lua o decizie nseamn n final a corela un numr limitat de informaii. De aceea controlorul de gestiune se va orienta spre decizii n termeni de utilitate, performan, cost; va asigura coerena i fiabilitatea sistemului informaional.

CAP.V ATRIBUTELE CONTROLORULUI DE GESTIUNE N DOMENIUL COMERCIAL

n domeniul comercial, controlorul de gestiune este implicat (alturi de directorul comercial) n procesul de definire a obiectivelor comerciale i de elaborare a previziunilor
14

Profesia de controlor de gestiune


vnzrilor. El ndeplinete astfel rolul de consilier, oferind astfel un sprijin direciei comerciale pentru pilotarea activitii. Informaiile oferite de acesta trebuie s permit ntreprinderii s reacioneze rapid la evoluia pieelor, a mediului n general. Astfel, realizeaz diverse studii cu caracter economic i financiar privind rentabilitatea anumitor piee, anumitor zone de distribuie, produselor, clienilor, analizeaz costurile de distribuie, cheltuielile promoionale i publicitare (Situaia de analiz a rentabilitii globale/pe punct de vnzare, Situaia de analiz a rentabilitii pe grupe de mrfuri, Situaia de analiz a rentabilitii clienilor).
Controlorul de gestiune comercial poate fi implicat n elaborarea tarifelor i a

marjelor. El trebuie s pun n aplicare un ansamblu de instrumente pentru analiza rezultatelor i pentru a oferi sprijin n luarea deciziilor necesare pilotajului activitii i performanei globale. Considerm c o situaie de analiz a rentabilitii globale/pe punct de vnzare ar trebui s cuprind urmtorii indicatori: cifra de afaceri, cost vnzri, marj brut (cifra de afaceri cost vnzri), alte cheltuieli variabile, cost variabil, marja asupra costului variabil (marja brut alte cheltuieli variabile), cheltuieli fixe, rezultat (marja asupra costului variabil cheltuieli fixe), rezultat/cifr de afaceri, marj brut/cifr de afaceri, marja asupra costului variabil/cifr de afaceri. Aceast analiz global, la nivel de entitate i pe gestiuni, este legat de atingerea performanelor: cifr de afaceri, cost vnzri, marj brut, rezultat, prag de rentabilitate, previzionate i efective. Sursele de date pentru completarea situaiei pot fi: reeaua de bugete, contabilitatea financiar i de gestiune. Dac totalul cheltuielilor dup natur este furnizat de contabilitatea financiar, pentru clasificrile pe destinaii i comportament se poate apela la dou opiuni i anume: o dezvoltare a contabilitii financiare sau organizarea unei contabiliti de gestiune dup caz. Situaia prezentat este operaional i la nivelul gestiunilor, deoarece fiecare gestiune poate fi identificat cu un centru de profit, deci i poate ntocmi un cont de profit i pierdere elementar. n cazul rspndirii zonale a unei entiti, situaia se va ntocmi att pe global entitate, ct i pe zone. Efectul ar fi legat de adaptarea politicii de preuri la specificul fiecrei zone n condiiile atingerii unor obiective de rentabilitate global i zonal. La nivelul grupelor de produse, calculul i analiza rentabilitii impune informaii de detaliu privind costurile complete, mai puin calculate n comer, dar nu imposibil.
15

Profesia de controlor de gestiune


Pentru realizarea unei analize a rentabilitii pe grupe de mrfuri se urmresc indicatorii: cifra de afaceri pe grupe de mrfuri, cost vnzri/grupe de mrfuri, marj brut/grupe de mrfuri, alte cheltuieli, cost complet, rezultat pe grupe de mrfuri (marj brut pe grupe de mrfuri - cost complet), rata marjei (marj brut pe grupe de mrfuri /alte cheltuieli x 100), rat profit (rezultat pe grupe de mrfuri / cifra de afaceri pe grupe de mrfuri x100). Deoarece costul mrfurilor vndute se poate calcula fr dificulti, contabilitatea de gestiune trebuie s se axeze pe celelalte cheltuieli n vederea gsirii unei baze de absorbie rezonabile. Pentru toi indicatorii prezentai se calculeaz abaterile nivel efectiv nivel previzionat i se prezint cauzele acestor abateri. Cele dou tipuri de analize prezentate sunt adaptate la comerul en-gros i en-detail datorit tocmai varietii clienilor cu care opereaz. Clientul nostru stpnul nostru ar trebui s fie maxima care s ghideze companiile n zilele noastre. Scopul unei ntreprinderi este atragerea i pstrarea clientului12 (Lynch, 2002). Companiile i datoreaz bunstarea clienilor care le aleg produsele. n cazul analizei rentabilitii clienilor se pune problema calculrii costului pe client. Ce cuprinde acest cost? Elementele ar fi: cifra de afaceri, cost mrfuri vndute, costuri specifice pe client (transport marf, cheltuieli cu agentul de vnzri, telefoane, facturare, service, etc.), cost client, marja asupra costului client, cot cheltuieli de administraie, cost complet pe client, rezultat pe client, rata marjei brute, rata marjei asupra costului clientului,
rata profitului. Toate aceste componente asigura conducerea numai prin marje. Totalul general al situaiei trebuie s corespund totalurilor pe entitate sau zone.

Situaia prezentat trebuie completat i cu toate reducerile comerciale acordate clienilor n raport de anute criterii: fidelitate, seriozitate, satisfacie, etc., pentru a putea analiza impactul discounturilor asupra profitului i deci asupra politicii viitoare de preuri. Dup cum arat literatura13, alocarea exhaustiv a tuturor costurilor ntregului portofoliu de clieni este foarte riscant, mpiedicnd managerii s ia deciziile corecte. De exemplu, decizia de a renuna la un client, care aparent nu este profitabil pe baza unei analize complete a costurilor poate determina dispariia unei spirale descendente, n care cifra de afaceri pierdut nu va fi acoperit printr-o reducere comparabil a costurilor. Din acest motiv, este necesar o bun nelegere a modului n care o ntreprindere opereaz, plecnd de la relaiile cauz-efect, pentru a obine o repartiie corect a costurilor pe obiecte de calculaie. Obiectele de calculaie

12 13

Lynch, 2002 Ristea, 2007

16

Profesia de controlor de gestiune


pot fi produse, servicii oferite clienilor, costuri cu meninerea ntreprinderii pe un segment de pia. La nivelul filialelor, controlorul de gestiune comercial este implicat n activitatea de raportare ctre societatea mam. Se folosete n acest sens un alt instrument al controlului de gestiune reporting-ul. Raportarea vizeaz indicatori cantitativi i calitativi: cifra de afaceri, cota de pia deinut, profit etc., detaliai n funcie de cerinele societii mam. Adaptabilitate, reactivitate, disponibilitate, responsabilitate, integritate, spirit de echip, capacitate de analiz i de sintez ridicat, capacitate de negociere, caliti relaionale pentru crearea unui climat de ncredere reprezint calitile umane ale controlorului de gestiune. Competene n contabilitate, finane, organizare, sisteme informaionale, resurse umane iat cerinele pentru o persoan complex, cu o pregtire solid, ce-i permit ndeplinirea cu succes a misiunilor n cadrul organizaiilor (inclusiv din domeniul comercial).

CAP.VI CONCLUZII
Controlul de gestiune devine o necesitate pentru toate entitile inclusiv pentru cele cu activitate de comer, deoarece n pofida particularitilor obiectivul de baz al tuturor este asigurarea i controlul performanei. Modul de organizare al controlului de gestiune este de competena fiecrei entiti n raport de volumul i calitatea informaiilor pe care le solicit managerii. Rapoartele i situaiile de ntocmit pentru comunicarea informaiilor ctre manageri se caracterizeaz prin flexibilitate, adaptabilitate la cerine, lipsa unei standardizri care ar crea impedimente. Coninutul rapoartelor prin prisma informaiilor este mult mai larg viznd att latura financiar, ct i pe cea nefinanciar (indicatori calitativi). Un control de gestiune eficient ine

17

Profesia de controlor de gestiune


sub tensiune entitatea i o ajut s se nscrie i s rmn pe traiectoria dorit care s o
duc la inta dorit.

n general, filialele marilor grupuri strine dezvolt funcia de controlor de gestiune comercial. Avnd n vedere importana controlorului de gestiune n viaa unei ntreprinderi, considerm oportun i imperios necesar dezvoltarea acestei meserii i n ntreprinderile romneti din domeniul comercial. De asemenea, sugerm includerea controlorului de gestiune pe lista nomenclatorului de meserii din Romnia i organizarea unui compartiment distinct control de gestiune cu atribuii i corelaii cu celelalte compartimente, care s urmreasc, analizeze i raporteze informaiile necesare susinerii deciziilor manageriale privind atingerea obiectivelor fixate pe termen scurt ca etap n realizarea obiectivelor strategice.

BIBLIOGRAFIE
1. Alazard, C., Spari S., Controle de gestion, Dunod, 2001 2. Albu, C., Albu, N., Le contrle de gestion en Roumanie - un essai didentification des pratiques et propositions de recherch, 28me Congrs de lAssociation Francophone de Comptabilit Comptabilit environnement, Poitiers, 2007 3. Albu, N., Albu, C., Instrumente de management al performanei, vol II, Control de gestiune, Ed. Economic, Bucureti, 2003 4. Bollecker, M., Les publications europeennes et americaines sur les contrleurs de gestion: un essai de synthese, 28me Congrs de lAssociation

et

18

Profesia de controlor de gestiune


Francophone de Comptabilit Comptabilit et environnement, Poitiers, 2007 5. Bouquin, H., Le contrle de gestion, PUF, Paris, 2008 6. Bouquin, H., Contabilitatea de gestiune, Ed. Tipo Moldova, Iai, 2004 7. Dumitrana, M., Vulpoi, M., Modificri privind discursul n controlul de gestiune, Revista Contabilitate i Informatic de Gestiune, Bucureti, 2004 8. Dumitrana, M., Caraiani, C., Controllingul i controlorul de gestiune, Analele Universitii Titu Maiorescu, vol. I, Bucureti, 2004 9. Dumitru, F., Sistemul informaional contabil n ntreprinderea modern, Junimea, Iai, 2006 10. Dumitru, M., Glvan, M., Jinga, G., Radu, G., How to prepare a controlling model for a distribution company? Conferina internaional AMIS Knowledge, information and communication, Bucureti, 2008 11. Gervais, M., Controle de gestion, 7e edition, Editura Economica, Paris, 2000 12. Legea nr. 22/18.11.1969 privind angajarea gestionarilor, constituirea de garanii i rspunderea n legatur cu gestionarea bunurilor organizaiilor socialiste, cu modificrile i completrile ulterioare 13. Lynch, R., Strategia corporativ, traducere, ARC, Bucureti, 2002 14. Ristea, M., Dumitru,C., Curpn, A., Typical and atypical in competitors accounting, AMIS, Bucureti, 2007 15. Tabr, N., Modernizarea contabilitii i controlului de gestiune, Ed. Tipo Moldova, Iai, 2006
16. Revista Amfiteatru economic

19