Sunteți pe pagina 1din 114

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR.

PETRIOR MANDU




1





























CURS
MANAGEMENTUL CRIZELOR












BRAOV 2008


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




2
CUPRINS
Argument pentru studiu .......................................................................................
9

1. Criza. Delimitri i abordri conceptuale........................... ............................ 10
1.1. Etimologia conceptului............. ............................................ ......................... 10
1.2. Modul de abordare a crizei organizaionale........................ ........................ .11
1.3. Factorii care genereaz crizele.......................................... .......................... ..12
1.4. Tipologia crizelor................................................................ ....................... ..13
2. Etapele, caracteristicile i efectele crizelor..................................................... 14
2.1. Etapele crizei organizaionale............................................. ..................... ... .14
2.2. Caracteristicile crizei organizaionale.................................. ............... ..........15
2.3. Efectele crizei organizaionale.............................................. .................. .......16
3. Riscurile organizaionale........................................... ............................ ...........16
3.1. Importana rentabilitii i a riscului n fundamentarea deciziilor ......... .....16
3.2. Riscul de firm.......................... ............................ ..................................... ..17
3.3. Calculul riscului de exploatare ........................................... ................. ........18
3.4. Calculul riscului de profit.................................................... .................. .......19
3.5. Controlul riscurilor.................................................. ............................ ..........20
4. Managementul crizei organizaionale............................................................ 21
4.1.Diagnosticul crizei organizaionale...................................... ....................... .21
4.2. Managerii i celulele de criz................. ............................. ..................... ....22
4.3. Managementul crizei organizaionale................................... ................ ........22
4.3.1. Etapele procesului de management ...................... ...................... ............22
4.3.2. Tipurile de management al crizei organizaionale............................. ......23
4.3.3. Sistemul de management al crizelor la nivel naional ........................ .....24
5. Strategia de rspuns n condiii de criz............................................... ..........25
5.1. Aciuni strategice..................... ............................ ........................................ 25
5.2. Aciuni tehnice i structurale..................................... ................................. 25
5.3. Aciuni de evaluare i diagnoz................................ ................................. 25
TEMA 1. CRIZA ORGANIZAIONAL

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




3
5.4. Aciuni de comunicare............................. .......................... ......................... 25
5.5. Aciuni psihologice i culturale....................................... .......................... 25
6. Viitorul crizelor. Concluzii................................................... .......................... 26
7. NTREBRI ,EXERCIII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CAS ...........27
7.1. Studiul de caz Nr. 1.............................................................. ......................... 27
7.2. Studiul de caz Nr.2.............................. ............................. ............................. 28
7.3. Studiul de caz Nr.3.............................................................. .......................... 28
8. TEST DE AUTOCONTROL...................... .................................................... 28
9. Concepte cheie.................................. ............................ .................................. . 30
10. Bibliografie......................................................... ........................................... 30

1. Criza de imagine: definire, noiuni, concepte.......................................... 34
2. Mecanisme de producere a crizei de imagine............................................... 35
3. Cauzele crizei de imagine.................................................... ........................... 36
3.1.Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona identitatea............. ....... 36
3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru a-i promova i gestiona o
imagine coerent........................................................................ ......................... 36
3.3. Imposibilitatea organizaiei de a avea controlul asupra mesajelor care
creeaz vizibilitatea n spaiul public............................... ..................... ............. 37
3.4.Imposibilitatea organizaiei de a compatibiliza mesajele....................... .....37
4. Caracteristicile crizei de imagine........................................ ..........................38
5. Efectele crizei de imagine..................................................... ..........................38
6. Analiza crizei de imagine................................... .......................................... 39
6.1. Identificarea i evaluarea fazelor crizei................... .......................... ........39
6.2. Analiza i interpretarea fiecrei faze i stabilirea concluziilor ..... ........40.
6.3. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas ...............41
6.4. Studierea consecinelor crizei de imagine............... ............................ .......41
7. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine............................. ...........................41
7.1. Managementul comunicrii organizaiei.......................... ............. ............... 42
7.2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei.......................... ................ 42
7.3. Reducerea mediatizrii negative n pres...................................... ............ .42
7.4. Transformarea crizelor n oportuniti ....................................... ................ .43.
7.5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de
maxim al mediatizrii................................................ ................................ ........... 43
TEMA 2. ASPECTE PARTICULARE ALE CRIZEI
ORGANIZAIONALE. CRIZA DE IMAGINE. CRIZA DE
COMUNICARE

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




4
7.6. Evitarea confruntrii deschise cu mass media........................................ ......44.
7.7. Promovarea noii identiti a organizaiei generat de rezolvarea crizei
organizaionale............................................................................................... ...........44
8. Criza de comunicare: definire, noiuni , concepte..................................... .....44
9. Cauzele crizei de comunicare................................................... ........................45
9.1. Cauze interne .................................................................... ......................... ..45
9.2. Cauze externe...................... ............................................ ...................... .......46
10. Efectele crizei de comunicare........................................... ............................. 47
11. Managementul crizei de comunicare.................................. ...........................48
11.1. Comunicarea n situaii de criz.................................... ........................ ....48
11.2 Strategia de comunicare................................................... ................... .......49
11.3 Construirea mesajelor.......................................................... ................. ......49
11.4. Planul de comunicare n caz de criz.............................. ...................... .....50
11.5. Activitatea de comunicare............................................... ..........................52
11.6.Monitorizarea activitii de comunicare.......................... .......................... .53
11.7.Activiti post criz.......................................... ..................... ...................53
11.8. Evaluarea comportamentului echipei manageriale.............................. ......53
12. NTREBRI , EXERCIII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CAS ........53
13. TEST DE AUTOCONTROL..........................................................................61
14. Concepte cheie....................................................................... ..........................63
Bibliografie.......................................................................... ................................63

1. Noiuni introductive...................................... ............................ .......................66
1.1. Definirea cercetrii operaionale................................. ............................ .....66
1.2. Etapele cercetrii operaionale...................................... ............................. ...66
1.3. Metodele cercetrii operaionale.............. ............................ ....................... 67
2. Aplicaii ale teoriei programrii liniare.........................................................67
2.1. Obiectul programrii liniare.............. .............................. ............................ 67
2.2. Modelul matematic al problemelor de programare liniar.................. ........ 68
2.3. Metoda Nord Vest......................................................... ................. ...........69
2.4. Metoda elementului minim pe linie.................................. ........................... .70
2.5. Metoda elementului minim pe coloan..................... ............................ .......71
2.6. Metoda elementului minim din matrice......................... ............................. ..71
3. Aplicaii ale metodei Estimrii Utilitilor........................................... .....71
3.1. Algoritmul Metodei.............................. ............................. ...........................71
3.2. Modelul matematic................ .............................. ..........................................72
TEMA 3. TEHNICI OPERAIONALE APLICATE PENTRU
OPTIMIZAREA DECIZIILOR I EVITAREA CRIZELOR
ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




5
4. Teoria Jocurilor strategice.................................... ............................. ..............75
4.1. Matricea jocului................................ ............................. .............................. 75
4.2. Rezolvarea jocului ........................ .......................................... ..................... 76
4.3. Calculul valorii inferioare i superioare a jocului ............. .......................... 77
5. Teoria probabilitilor.......................................................... .......................... 79
6. Teoria deservirii.................................................................... .......................... 79
6.1. Noiuni de baz utilizate n teoria deservirii ..................... .............. ............ 79
6.2. Modelul general al unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal .......... 80
6.3. Aplicaie practic nr.1..................................................................... ............ 83
6.4. Sistemul de deservire cu pierderi cu mai multe canale........................ ....... 84
6.5. Aplicaie practic nr.2....................................................... .................. ....... .87
6.6.Aplicaie practic nr.3.......................................................... ........................ 89
6.7.Aplicaie practic nr.4........................................................ .......................... 90
6.8.Aplicaie practic nr.5.................... ............................. ................................. 90
7. NTREBRI, EXERCIII ( STUDII DE CAZ) ,TEME DE CAS......... 91
7.1. Studiu de caz ( Exerciiul metodic nr.1)............................ ........................ 91
7.2. Studiu de caz ( Exerciiul metodic nr.2) .......................... ............ .............. 93
7.3. Studiu de caz ( Exerciiul metodic nr.3) ......................... ................. .......... 93
7.4. Tem de cas...................................................................... .............. .......... 94
8. TEST DE AUTOCONTROL............................................... ........................ 95
9. Concepte cheie....................................................................... ....................... . 96
10. Bibliografie .................................... ........................................ .................... 96


I. CUPRINSUL TEMEI
1. Criza economic scurt istoric......................................... ........................... 100
2. Definirea , originile i coninutul crizei economice...................................... 100
2.1. Definirea crizei economice................. ....................................................... 100
2.2. Originile i coninutul crizei economice .................................................... 101
3. Tipologia crizelor economice........................................................... ............ 101
4. Cauzele crizei economice.............................................................................. 102
4.1.Cauze de natur obiectiv.......................................................................... 102
4.1.1. Lipsa de flexibilitate i adaptare la contextul global ........................ 102
4.1.2. Exercitarea hegemoniei n relaiile internaionale ............................. 103
4.1.3. Practicile anticoncureniale........................................... .................... 103
4.1.4. Limitarea resurselor economice i a accesului la resurse................. 104
4.2. Cauze de natur subiectiv........................................................................ 105
4.2.1. Centralizarea puterii de decizie economic....................................... 105
4.2.2. Dezinformarea economic prin sistemul informaional ..................... 106
4.2.3. Distorsiuni majore n funcionarea instituional ............................... 106

TEMA 4. CRIZA ECONOMIC
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




6
5. Efectele crizei economice.................................................. ............................ . 107
5.1. Inflaia........................................................................... ............................. 107
5.2. omajul........................................................................ .............................. 109
5.2.1. Statutul de omer................................................................................. 109
5.2.2. Determinarea nivelului omajului ....................................................... 110
5.2.3. Cauzele omajului ............................................................................. 110
6. Politici i strategii de gestionare a crizelor economice.......................... ...... 112
6.1. Politici de gestionare a crizei economice................................................. 112
6.2. Strategii de gestionare a crizei economice.............................................. 113
7. Concluzii cu privire la criza economic..................................................... 115
8. NTREBRI, EXERCIII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CAS....... 115
8.1. Studiu de caz ( exerciiul metodic nr.1)................................................. 115
8.2. Tem de cas ( studiu de caz)................................................................. 116
9. TEST DE AUTOCONTROL..................................................................... 116
10. Cuvinte cheie............................................. ................................................. 117
11. Bibliografie................................................................................................. 117


TEMA 1
CRIZA ORGANIZAIONAL
I. CUPRINSUL TEMEI
1. Criza. Delimitri i abordri conceptuale
1.1. Etimologia conceptului
1.2. Modul de abordare a crizei organizaionale
1.3. Factorii care genereaz crizele
1.4. Tipologia crizelor
2. Etapele, caracteristicile i efectele crizelor
2.1. Etapele crizei organizaionale
2.2. Caracteristicile crizei organizaionale
2.3. Efectele crizei organizaionale
3. Riscurile organizaionale
3.1. Importana rentabilitii i a riscului n fundamentarea deciziilor manageriale.
3.2.Riscul de firm
3.3.Calculul riscului de exploatare
3.4. Calculul riscului de profit
3.5.Controlul riscurilor
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




7
4. Managementul crizei organizaionale
4.1.Diagnosticul crizei organizaionale
4.2. Managerii i celulele de criz
4.3. Managementul crizei organizaionale
4.3.1. Etapele procesului de management
4.3.2. Tipurile de management al crizei organizaionale
4.3.3. Sistemul de management al crizelor la nivel naional
5. Strategia de rspuns n condiii de criz
5.1. Aciuni strategice
5.2. Aciuni tehnice i structurale
5.3. Aciuni de evaluare i diagnoz
5.4. Aciuni de comunicare
5.5. Aciuni psihologice i culturale
6. Viitorul crizelor. Concluzii
7. NTREBRI, EXERCIII( STUDII DE CAZ), TEME DE CAS
7.1. Studiul de caz Nr.1
7.2. Studiul de caz Nr.2
7.3. Studiul de caz Nr.3
8. TEST DE AUTOEVALUARE
9. Concepte cheie
10. Bibliografie
II. OBIECTIVE I COMPETENE DOBNDITE
A. OBIECTIVE:
- nelegerea corect a rolului i semnificaiei crizei organizaionale n procesul
managerial modern precum i a consecinelor acesteia asupra rezultatelor
organizaiei;
- nsuirea principalelor concepte i noiuni referitoare la criza organizaional ,
formarea i dezvoltarea unor competene necesare unor adaptri rapide la cerinele
spaiului economic concurenial i integrat n care, sursele de criz i conflict se
manifest permanent i n care problemele de rentabilitate i risc devin prioritare;
- efectuarea cu uurin a unor modele, scheme, algoritmi, programe ,cu ajutorul
CE, n scopul identificrii surselor de criz, a coninutului i efectelor acesteia
asupra organizaiei , formulrii i implementrii strategiilor de rspuns.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




8
B. COMPETENE DOBNDITE:
Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor
specifice Temei 1):
- pe baza celor mai recente i performante lucrri aprute n domeniu se vor
cunoate i utiliza conceptele i noiunile care definesc nucleul tiinific al
temei 1 : criza, criza organizaional, factorii care nsoesc cri zele, sursele
generatoare de crize, tipologia crizelor, coninutul i etapele crizelor,
managementul crizelor;
- principalele componente ale managementului de criz, strategia de gestionare,
tehnicile de rezolvare, profilurile manageriale predispuse la sit uaiile de criz,
diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru criz.

Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unor idei, proiecte,
procese, precum i a coninuturilor teoretice i practice ale temei 1) :
- fenomenul criz, formele sub care se manifest aceasta: Criza de dezvoltare,
Criza de legitimitate, Criza de competen, Criza intern, Criza extern, Criza
politic, Criza de autoritate, Criza economic, Criza energetic, Criza
individual;
- riscurile i ameninrile la adresa organizaiei, msurarea incertitudinii i
riscului organizaional, abordarea riscurilor ca surse generatoare de crize;
- rolul procesului decizional n previzionarea i managementul crizelor.

Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor
practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici i instrumente de investigare i
de aplicare):
- previzionarea tiinific a evoluiilor organizaionale i aplicarea msurilor
adecvate managementului proactiv, reactiv i interactiv;
- utilizarea eficient a tehnicilor cercetrii operaionale pentru monitorizarea
permanent a situaiei, identificarea i evaluarea factorilor de criz, elaborarea
variantelor de rspuns, dezangajarea resurselor din starea de criz i crearea
condiiilor de normalitate post criz;
- punerea n practic a strategiilor privind diagnoza strii organizaionale,
planificarea aciunilor manageriale, evaluarea rspunsului la criz i ajustarea
corespunztoare a planurilor;
- operaionalizarea unui sistem de reguli i proceduri pe diverse studii de caz ce
urmresc tipologia crizelor, prin care managerul i echipa managerial menin
starea de normalitate n structurile pe care le conduc.
Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive i responsabile fa de
domeniul tiinific , cultivarea unui mediu tiinific centrat pe valori i relaii
democratice , promovarea unui sistem de valori culturale, morale i civice ,
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




9
valorificarea optim i creativ a propriului potenial n activitile tiinifice ,
implicarea n dezvoltarea instituional i n promovarea inovaiilor tiinifice ,
angajarea n relaii de parteneriat cu alte persoane instituii cu responsabiliti
similare , participarea la propria dezvoltare profesional):
- abordarea temeinic i cu consecven a fenomenului criz n contextul
integrrii i globalizrii folosind noutile tiinifice i metodologice n domeniu;
- promovarea responsabilitii decizionale privind gestionarea crizelor de la
nivel organizaional la nivel internaional avnd ca suport continua perfecionare
profesional interdisciplinar;
- dezvoltarea lucrului n echip prin armonizarea scopurilor, susinerea i
valorificarea iniiativelor creative direcionate spre meninerea echilibrului
organizaional, climatului favorabil, contracararea ameninrilor, asumarea i
controlul riscurilor, aplicarea managementului adecvat pentru gestionarea
crizelor.
Argument pentru studiu
Studiul crizelor se constituie ntr-un fenomen recent i, de aceea, acest curs este rezultatul
unei investigaii extrem de laborioase pe un teren bibliografic srac, mai ales n spaiul autohton.
Att coninutul cursului ct i instrumentele de cercetare tiinific, necesare unei abordri
interdisciplinare, sunt puse la dispoziia cursanilor pentru a-i narma cu un volum bogat de
cunotinele referitoare la definirea, tipologia, etapele i coninutul crizelor ct i cu metodele de
lucru specifice gestionrii acestora.
Spaiul romnesc, la nceputul acestui secol i mileniu, va suporta, cu siguran, o serie
de metamorfoze care vor proiecta un mediu social n care oportunitile sau eecurile vor fi
prezente n anumite proporii, n funcie de cantitatea i calitatea formrii profesionale a resursei
umane. Este indiscutabil c avem nevoie de specialiti n domeniile de baz ale vieii sociale.
ns un plus de cunotine i deprinderi n domeniul managementului crizelor, component
de baz a gndirii i aciunii economice, suprapus peste o formare iniial profesional, va
contribui la preluarea mai rapid a controlului asupra a ceea ce nainte prea s fac parte
dintr-o ordine a lucrurilor i atunci conductorii, managerii sau experii care vorbesc
despre rezolvarea crizei nu vor mai enuna propoziii i dispoziii fr eficacitate real ci
se vor implica cu mai mult profunzime i cu randament maxim n rezolvarea situaiilor de
criz. n cadrul acestui curs am abordat ntr-o prim etap crizele organizaionale pentru simplul
motiv c organizaia reprezint cadrul de baz n care criza se manifest, poate fi studiat i
gestionat. Criza economic prin brutalitatea ei provoac panic i nebunie. Dereglrile i
distorsiunile pe care specialitii nii nu ezit s le confirme drept iraionale i n faa crora
tiinele economice i dovedesc incapabilitatea de a aduce coreciile logice, fac ca numeroi
ceteni ai planetei s cread c asist la o eclips de raiune i sunt tentai s se refugieze ntr-o
imagine a lumii iraionale.
De cele mai multe ori n loc s acioneze asupra cauzelor, din lipsa unei instruiri adecvate,
recurg la formele de gndire preraionalist i se ntorc la superstiii, esoterism i accept s
cread n bagheta magic capabil s transforme omul srac n prin. Din ce n ce mai muli
ceteni rmn convini c tiina nu mai poate face nimic nici pentru planet, nici pentru ei i c
progresul, atunci cnd este dirijat numai de interesul comercial, constituie mama tuturor crizelor.
Un argument n plus pentru nsuirea acestui curs.



MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




10
1. Criza: delimitri i abordri conceptuale
1.1. Etimologia conceptului criz
n toate lucrrile care trateaz criza sub diferitele ei aspecte, autorii caut explicaii asupra
noiunii respective fcnd apel la etimologia greac unde identific expresia krisis ce
semnific decizie. Pentru discipolii lui Platon verbul kreinen are nelesul de a judeca, a
separa, a discrimina, a decide. Aceast etimologie nu atribuie noiunii de criz conotaiile
pe care astzi le nelegem n mod obinuit. Teoria managementului modern puncteaz c a
decide nseamn a adopta o concluzie definitiv asupra unei probleme litigioase. Decizia
implic un fel de mediere, de arbitraj, o deliberare ntre dou pri aflate n disput.
Prin urmare, criza, ca fenomen specific mediului organizaional, este determinat de
durata incapacitii de decizie, timp n care structura organizaional (local, regional,
naional, internaional) este compromis.
Decizia aduce organizaiei att coeziunea ct i funcionarea, este elementul final al
procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvarea unei situaii. Aceste
argumente justific ntr-o oarecare msur de ce etimologia cuvntului criz rezid din noiunea
de decizie.
Prezena factorilor istorici conjuncturali a fcut ca termenul grec krisis judecat sau
decizie s evolueze i astfel l regsim n latin cteva secole mai trziu crisin, n secolul al
XVI-lea crisis i n prezent criz. Definiiile date crizei sunt diverse, n funcie de
metodologia de abordare i instrumentele specifice de analiz. La modul general, criza
desemneaz o ameninare la adresa existenei organizaionale care produce o ruptur a
dinamicilor i echilibrelor anterioare, antreneaz dezintegrarea sistemului respectiv cu
consecine imprevizibile.
1.2. Modul de abordare a crizei organizaionale
Abordarea sociologic a conceptului de criz definete criza ca o perioad n dinamica
unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea
conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declanndu-se
puternice presiuni spre schimbare.
1
n acest context, semnalm definiia crizei dat de
Charles Hermann
2
.
O criz este o situaie care:
a) amenin obiective net prioritare ale unitii de decizie;
b) reduce timpul de rspuns n timp util nainte ca decizia s poat fi transformat n
aciune;
c) surprinde pe membrii unitii de decizie prin apariia sa.
Un alt autor, Barry Mc. Longlin, definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire,
acuzaie sau set de probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau
existena unui individ sau organizaii.
3
Referindu-se la climatul organizaional internaional,
n 1974, generalul Beaufre vedea n criz o stare de tensiune n cursul creia exist riscul
maxim al unei escaladri spre un conflict armat, n care adversarul s fie mpiedicat s
dobndeasc un anumit avantaj politic sau militar; acest avantaj politic sau militar; acest
avantaj reprezint deci miza crizei pentru aprtor, riscul minim. Generalul Poirier
construiete o definiie mai simplist astfel: criza reprezint o deteriorare brusc sau
gradual a factorilor de echilibru ce asigur n mod obinuit raporturile de coexisten
ntre state. Fostul director al Institutului britanic de Studii Strategice, Alastair Buchan,
referindu-se la crizele geostrategice formuleaz urmtorul enun: perioada conflictual ntre
dou sau mai multe state care intervine atunci cnd una din pri o ncolete pe cealalt pe

1
Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti, 1993, p. 145;
2
Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969;
3
Longlin, B., Risk and Crisis Communication, Ed. Longlin Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996, p. 10;

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




11
un punct precis sau ce poate fi definit ca i atunci cnd trebuie luat o hotrre asupra
rspunsului ce trebuie dat acestei sfidri.
Perioada Rzboiului Rece, substituent benefic al variantei rzboiului clasic, a inspirat mai
muli analiti printre care reamintim pe faimosul Raymond Aron care atribuie crizei urmtoarea
definiie: Acea form violent reinut de informare neconcretizat, destinat a cntri
greu n balana decizional a celuilalt, pentru a-l constrnge s renune la interesele sale
legitime i a obine de la el concesii care nu corespund mizei, pentru a evita riscul
rzboiului total ... Analiza acestor definiii precum i a altora, lungi i detaliate, conduce la
elaborarea unor puncte de vedere comune referitoare la crize i anume:
ruptura echilibrului interior specific mediului organizaional;
perceperea crizei de ctre prile implicate ca un ansamblu de ameninri, pericole,
riscuri;
frecvente posibiliti de confruntare, inclusiv de ordin militar;
caracterul relativ i exclusiv absolut al crizei
necesitatea lurii unor decizii importante, limitarea accesului la informaii, prezena unei
atmosfere marcat de ngrijorare, timpul la dispoziie extrem de limitat i oscilaii puternice
ale strii de tensiune.
Analiza i interpretarea acestor puncte de vedere comune asupra definirii crizelor orienteaz
eforturile de cercetare spre o definire sintetic a crizei: criza este un moment de ruptur n
interiorul unui sistem organizat. Apariia i manifestarea fenomenului de criz solicit
factorilor decizionali s-i defineasc o poziie fie n favoarea meninerii (conservrii), fie pentru
transformarea (schimbarea) sistemului dat n perspectiva reinstalrii echilibrului. Indiferent de
natura i anvergura crizei, aceasta poate fi mai mult sau mai puin previzibil i ntotdeauna este
rezultatul unei situaii de tensiune. n toate situaiile criza fenomen purttor de riscuri att
pentru meninerea echilibrului organizaional ct i pentru securitatea naional i internaional -
invoc cu necesitate adoptarea unor decizii rapide i adecvate precum i existena i aplicarea
unor mecanisme i proceduri de gestionare a ei.
1.3. Factorii care genereaz crizele
Criza, ca fenomen social complex, este supus legic unor determinri cauzale care-i
definesc esena, i configureaz structura i procesualitatea. Prin activitatea lor contient
oamenii pot descoperi diferite nlnuiri cauzale, pot modifica sistemul de condiii sau, mai
exact, aciunea factorilor care nsoesc crizele n derularea lor, dar nu pot suprima relaiile
cauzale sau introduce ordine cauzal n societate. n ambele situaii, este absolut necesar
identificarea i definirea factorilor care le genereaz i care pot fi grupai astfel:




Acetia pot fi:
- posibilele evoluii negative n domeniul democratizrii, respectrii drepturilor omului i al
dezvoltrii economice cu efecte destabilizatoare pe plan naional, pe zone extinse;
- persistena problemelor grave de natur economic, financiar i social, generate de
prelungirea tranziiei i ntrzierea reformelor structurale;
- accentuarea formelor de corupie i de administrare deficitar a resurselor publice care produc
adncirea inechitilor sociale, proliferarea economiei subterane i fenomenul de excluziune
social;
- reaciile ineficiente ale instituiilor statului n faa acutizrii fenomenelor de criminalitate
economic i de perturbare a ordinii publice i siguranei ceteanului, fenomene care au efecte
negative asupra coeziunii i solidaritii sociale, asupra calitii vieii cetenilor;

a) factorii interni:
- acele elemente, situaii sau condiii
interne care prin natura lor gener eaz
efecte destabilizatoare pentru
componentele sistemului naional

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




12
- meninerea unor surse i cauze de poteniale conflicte sociale punctuale, de mai mic sau mai
mare ntindere, cu efecte asupra consumului inutil al energiei, diminurii sau ntreruperii
proceselor i activitilor economice propriu-zise i asupra strii de linite a populaiei;
- nerespectarea normelor ecologice n funcionarea unor obiective industriale, producerea unor
dezastre ecologice, catastrofe naturale i procese de degradare a mediu lui;
- existena unei birocraii excesive n administraie, cu efecte asupra slbirii coeziunii sociale i
civice i scderea nivelului de ncredere a cetenilor n instituiile statului;
- meninerea unor decalaje de dezvoltare ntre regiunile statului;
- meninerea la un nivel sczut a infrastructurii informaionale, emigrarea specialitilor din
diferite domenii de vrf, fenomen ce afecteaz potenialul de dezvoltare a societii romneti;
.





Pot fi identificai urmtorii factori externi :
- evoluii negative pe plan regional, zonal, n domeniul democratizrii, respectrii
drepturilor omului i al dezvoltrii economice;
- limitarea accesului statelor la unele resurse i oportuniti regionale importante pentru
realizarea intereselor naionale;
- migraia clandestin, apariia unor fluxuri de refugiai, exodul creierelor;
- proliferarea armelor de distrugere n mas, a tehnologiilor i materialelor nucleare, a
armamentelor i mijloacelor letale neconvenionale;
- proliferarea i dezvoltarea reelelor teroriste, a cri mei organizate transnaionale, a
traficului ilegal de persoane, droguri, armamente i muniie, de materiale radioactive i
strategice;
- aciuni de incitare la extremism, intolerana, separatism sau xenofobie, care pot afecta
statul i promovarea valorilor democratice;
- existena unor decalaje ntre nivelurilor de dezvoltare, asigurare a securitii i gradul de
stabilitate ale statelor din proximitatea statului n cauz;
- terorismul politic transnaional i internaional, inclusiv sub formele sale biologice i
informatice;
- atentatele la sigurana mijloacelor de transport intern i internaional;
- aciuni destinate n mod premeditat afectrii imaginii statului n plan internaional, cu
efecte asupra credibilitii i seriozitii n ndeplinirea angajamentelor asumate;
- agresiunea economico-financiar;
- provocarea cu intenie a catastrofelor ecologice.
n contextul unei aciuni conjugate a acestor factori, este tot mai greu de fcut o disociere
net ntre ceea ce se petrece, ca fenomene pe plan intern i ce se ntmpl pe plan internaional.
Accentuarea interdependenelor multiple dintre aceti factori, globalizarea i liberalizarea
schimburilor de la cele comerciale la cele informaionale, fac tot mai dificil o asemenea
disociere ntr-un mediu globalizat n care att factorii interni ct i cei externi se pot genera i
potena reciproc.



b) factorii externi:
- acele elemente, situaii sau condiii externe
care prin aciunea lor favorizeaz apariia i
dezvoltarea crizelor interne i internaionale
(regionale, zonale, globale).

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




13
1.4. Tipologia crizelor
Economitii atribuie caracteristicile crizei unor fenomene (constituite n efecte) cum sunt:
inflaia, omajul, stagnarea, recesiunea, lipsa de materii prime etc.
Politologii apreciaz c acest fenomen este generat, cel mai adesea, de tarele implicrii
politicului, inconsistena i lipsa de coeren a programelor, lipsa de interes sau incapacitatea
factorilor politici de a soluiona conflictele sociale.
Istoricii vd crizele ca rezultat al evoluiei jocului politic ntre state, joc dominant de
tendinele egoiste de expansiune.
Sociologii i psihologii apreciaz crizele ca fenomene care se nscriu n evoluia normal a
fiinei umane i corespund unor stadii sau faze ale dezvoltrii sale genetice. Experii n psiho-
sociologie analizeaz att crizele individuale ct i crizele din unitile sociale: grupuri,
organizaii, instituii.

Fig. 1 Tipologia crizelor



































a) dup tipul de soluii i
modul de rezolvare:
- crize de dezvoltare
- crize de legitimitate
- crize de onestitate
- crize de competen
b) dup tipul de
mediu:
- crize interne
- crize externe
c) dup domeniul n care
apare criza:
- crize politice
- crize ideologice
- crize de regim
- crize de autoritate
- crize economice
- crize culturale
- crize de comunicare
- crize de imagine
- criza energetic
d) dup nivelul la care
apare criza:
- crize individuale
- crize organizaionale
- crize locale
- crize naionale
- crize zonale
- crize continentale
- crize mondiale
e) dup urgena
rezolvrii:
- crize imediate
- crize urgente
- crize susinute
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




14
2. Etapele, caracteristicile i efectele crizelor

Situaiile de criz au o evoluie specific, n funcie de domeniul n care se manifest. Orice
criz are o istorie, ea se produce ntr-un timp. Criza, desemnnd un moment de bulversare,
recepionat i suportat de actorii sociali, de cele mai multe ori, este precedat de o perioad
preliminar n care conflictul mocnete.
2.1. Etapele crizei organizaionale
Cu anumite nuanri, majoritatea opiniilor care se refer la definirea etapelor evoluiei
crizelor, evideniaz trei etape i anume: antecriza (etapa preliminar), criza efectiv (etapa
critic) i postcriza (etapa de refacere).
Antecriza (etapa preliminar) este variabil ca durat i poate ncepe n momentul cnd,
ntre interaciunile obinuite ale elementelor unui sistem apar destructurri ce constituie
ameninri pentru obiectivele sistemului. n aceast etap se instaleaz o anumit stare de
vigilen managerial nsoit de o atmosfer de ncrcare, tensiune i competiii (demonstraii).
Totodat, ies n eviden nenelegerile, acuzaiile, problemele divergente care apar ntre
parteneri, grupuri, state, avnd senzaia c cellalt a pus n pericol interesele, obiectivele
comune. Randamentul sistemului scade progresiv iar supravegherea managerial de rutin nu
limiteaz evoluia conflictual. Etapa preliminar se termin n momentul n care criza este
recunoscut n mod deschis.
Criza efectiv (etapa critic) poate fi mai scurt sau mai ndelungat, mai violent sau
mai calm, ateptat sau inopinat. n cele mai multe cazuri declanarea crizei este anunat de
un eveniment important: atacul Kuweitului; demisia guvernului; dispariia unui personaj
important din structura sistemului; mediatizarea unui caz de corupie a polului de putere
dominant; modificarea brusc a discursului; scderea drastic i brusc a valorii monedei
naionale; continuarea unei situaii de risc major ntr-un compartiment, domeniu, regiune etc.
n etapa critic se produc urmtoarele evenimente:
- se declaneaz conflictul de munc n cadrul raporturilor de munc dintre unitate, pe de o
parte, i angajatul acesteia pe de alt parte;
- n cazul crizelor financiare, economice, energetice sau de materii prime, au loc
transformri violente n starea de normalitate a tuturor sistemelor care afecteaz viaa cetenilor
sub toate aspectele ei (educaie, venituri, locuri de munc, sntate etc.); este nevoie de
intervenia experilor n domeniu care s pun la dispoziia factorilor de decizie politic planuri
fundamentale anticriz;
- la nivel organizaional, dinamica relaiilor de putere modific rolul polilor, astfel c polul
dominant din autoprotector sau binevoitor devine ostil, arbitrar, incoerent iar polul dominat nu
mai recunoate supremaia i autoritatea primului; dezagregarea relaiilor de putere ale polului
dominat antreneaz prbuiri individuale, depresiuni, alcoolism, violen i n final excluziune
social. Postcriza (etapa de refacere)
Se poate aprecia c etapa critic a ncetat n momentul n care fie actorii implicai n criz
declar ei nii criza depit, bazndu-se pe faptul c practicile obinuite au fost reluate cu o
anumit regularitate i c nfruntrile au ncetat, fie c organizaia (sistemul) s-a dezmembrat i
se proiecteaz ntr-un orizont de ateptare o nou organizaie.
2.2. Caracteristicile crizei organizaionale
Printre caracteristicile comune tuturor crizelor care permit diagnosticarea lor reinem:
Complexitatea, intensitatea i severitatea crizei.
Aceast caracteristic exprim multitudinea aspectelor, nivelul de violen, gravitatea i urgena
unei ameninri la adresa valorilor, obiectivelor sau a intereselor fundamentale;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




15
Dimensiunea subiectiv asociat cu sentimentul de ameninare la adresa actorilor
sociali care i pierd dominaia asupra propriilor aciuni i subordonai. Unii actori sociali intr n
panic, alii joac totul pe o carte n calitate de eroi;
Ruptura unitilor i dinamicilor n care se recunosc i funcioneaz actorii sociali. La
nceput are loc o ruptur structural (unitile sunt fracturate, se dizolv sau explodeaz), apoi o
ruptur a echilibrelor care asigurau coexistena i schimburile funcionale i n final, o ruptur de
sens (pierderea coerenei), moment n care modurile de simbolizare pe care le ofer organizaia
devin inoperante. Nu mai sunt posibile adeziunea, autonomia, legitimitatea, perspectiva;
nfruntarea forelor antagoniste fr mediere
Ies la suprafa contradiciile din sistem iar energiile sunt cu att mai puternice cu ct fuseser
mai mult vreme nerecunoscute (ascunse). Cadrul necesar unei posibile negocieri, nemaifiind
asigurat, violena triumf n dezechilibru i stabilitatea forelor eliberate. Indivizi i colective
stpnite de reprezentri negative, lovite de sentimentul apropierii unei rupturi imediate, sunt
cuprinse de fric.

2.3. Efectele crizei organizaionale
Prin efectele ei, situaia de criz dintr-un sistem, pune n pericol echilibrul i starea
sistemic, n principal prin:
- diminuarea capacitii de rezisten a sistemului n faa ameninrilor;
- dezangajeaz de la efort componentele sistemului i afecteaz autoritatea i credibilitatea
managerial;
- paralizeaz activitatea n domeniile de baz;
- afecteaz interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naiunilor;
- produc fenomene secundare cu efecte negative pe plan economic, politic, cultural etc.;
- stimuleaz aciunile distinctive ale celorlali actori sociali care nu sunt afectai de criz n
scopul promovrii ilicite a propriilor interese;
- paralizeaz sistemele informatice i elementele de infrastructur tehnic;
- aduc prejudicii imaginii sistemului n mediul intern i internaional;
- uneori produc pierderi de viei omeneti i pagube materiale importante.

3. Riscurile organizaionale

3.1. Importana rentabilitii i a riscului n fundamentarea deciziilor
manageriale.

Riscul este o categorie social, politic, natural sau economic care poate s genereaz
sau nu o pagub datorit lurii unor decizii. Riscul se asociaz cu o probabilitate de apariie a
unor evenimente nedorite, cu consecine nedorite.
Viziunea i atitudinea managerilor fa de risc este diferit. Tendina managerilor de a-i
asuma riscuri variaz dup indivizi i contexte, variaiile individuale de comportament provin din
experiena i din contextul existent n ntreprindere. Astfel, anumitor indivizi plcndu-le mai
puin riscul dect altora, iar anumite elemente de motivaie asociate riscului sunt parte integrant
a unei anumite personaliti. Aceste diferene de la o persoan la alta sunt totui mai puin
importante comparativ cu cele care decurg din msurile de incitare i din normele de
comportament managerial.
Concentrat, managementul riscului se desfoar pe trei planuri:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




16
- Analiz: s identificm riscurile existente i s evalum consecinele posibile directe i
indirecte;
- Reducere: s le prevenim pentru a le diminua sau dac se poate pentru a le elimina;
- Finanare: s stpnim ansamblul costurilor i pierderile poteniale acceptate.
Diagnosticul financiar detecteaz eventualele stri de dezechilibru financiar n scopul
detectrii cauzelor care le-au generat i pentru a stabili msurile de redresare.
n ansamblul ei, ntreprinderea comport, n procesul exploatrii, riscuri economice, n
procesul finanrii, riscuri financiare i riscul major, ri scul de faliment.

3.2.Riscul de firm
Orice afacere la nivelul firmei depinde de cel care o finaneaz, cel care o iniiaz i de
riscul pe care i-l asum fiecare dintre pri.
Aa cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. Activitatea de investire
ntr-o afacere presupune un compromis ntre risc i ctig. Ceea ce trebuie s cunoasc partenerii
(asociaii) despre o afacere este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia i factorii
principali care-l alimenteaz. Riscul include posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile
afacerii, materializate n deinerea unor performane inferioare celor estimate.
n ceea ce privete definirea, cuantificarea, previziunea i managementul riscului de firm,
dei abordrile sunt srace, disparate i incomplete, rezultatele studiilor efectuate vizeaz, n mod
deosebit, fundamentarea i efectele deciziei manageriale.
Unii autori clasific deciziile manageriale dup riscurile care le nsoesc n:
decizii luate n condiii de certitudine, adic acelea n care obiectivele stabilite au o
probabilitate maxim de realizare iar condiiile de realizare nu ridic probleme deosebite (sunt
cazuri destul de rare);
decizii luate n condiii de incertitudine, n care obiectivele au de asemenea, o
probabilitate mare de realizare, ns sunt dubii serioase asupra modului de realizare, fiind
variabile mai greu controlabile;
decizii luate n condiii de risc, n care obiectivul fixat este posibil de realizat, dar
exist o mare nesiguran privind modalitile de urmat, care pot face ca obiectivul s nu se
realizeze.
Pornind de la aceste influene ale factorilor de mediu asupra eficacitii deciziei
manageriale s-a realizat o definire a riscului de firm astfel:
Riscul reprezint variabilitatea rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu.
La nivelul firmei sunt evideniate urmtoarele categorii de riscuri:
riscuri economice: inflaia (dobnda i cursul valutar), riscul de exploatare, riscul
investiional;
riscuri financiare: lichiditate, solvabilitate, ndatorare excesiv;
riscuri comerciale: pre, transport, vnzare;
de fabricaie: calitate, nencadrare n consumuri, nerealizare programe;
riscuri politice: constrngere importuri, licene, neacceptarea pe unele piee (ri),
riscul de ar;
riscuri sociale: demotivarea personalului, creteri salariale insuportabile, cultur
organizaional antieconomic;
riscuri juridice: pierderea sau distrugerea mrfii, nencasarea creanelor, pierdere
proprietate, blocarea afacerii, blocarea conturilor;
riscuri naturale: incendii, inundaii, cutremure.
Pentru simplificarea procedurilor de reacie la risc, practicienii (specializai n
domeniul economico-financiar) clasific riscul de firm n:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




17
a) riscul economic;
b) riscul de exploatare i de profit;
c) riscul de faliment;
d) riscul politic.
Cele mai cunoscute tehnici utilizate, n managementul riscului de firm sunt:
a) Evitarea (eliminarea) const n schimbarea planului afacerii n vederea eliminrii
riscului sau realizarea n condiii de protejare a obiectivelor afacerii de impactul riscului;
b) Transferarea semnific procedura de plasare a gestiunii riscului n responsabilitatea
unui partener (instituii de asigurare). n asemenea situaie riscul nu este eliminat ns
firma (afacerea) este asigurat.
c) Reducerea implic cunoaterea unor tehnici de msurare i aciunea eficient pentru
reducerea sferei de distribuie a probabilitilor de producere a acestora. Cu alte cuvinte,
aducerea consecinelor unui risc la costuri acceptabile.
d) Acceptarea presupune decizia echipei manageriale de a prentmpina efectele riscului
care a fost identificat, evaluat i gestionat.
e) Monitorizarea de cele mai multe ori se realizeaz pe baza unui plan n care sunt
inventariate tipurile de riscuri, locurile i momentele n care acestea apar frecvent att n
firm ct i pe timpul derulrii afacerii.
Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-o afacere revine integral finanatorului iar logica
afacerii spune c mrimea profitului trebuie s fi e pe msura riscului asumat.

3.3. Calculul riscului de exploatare
n orice tip de afacere problema esenial este determinarea gradului minim de utilizare a
capacitilor de producie care s asigure veniturile acoperitoare pentru cheltuielile care se
efectueaz. Se pornete de la ecuaia:
CA (CV+CF) = 0 unde,
CA= cifra de afaceri sau producia (Q);
CV = cheltuielile variabile
CF = cheltuielile fixe
Din ecuaie ar rezulta c nu exist risc de exploatare n sensul c volumul activitii
(veniturile) acoper toate cheltuielile. n realitate exist un risc, n sensul c activitatea
cuantificat ca atare nu are rezultatul final al oricrei activiti economice, profitul.
Prin urmare, ecuaia ar putea fi mai sugestiv pentru descrierea unei activiti economice
astfel:
CA = CV+CF + P unde,
P = profitul scontat
Pentru analiza riscului de exploatare sau operaional (posibilitatea de a nu se recupera
totalitatea cheltuielilor efectuate din veniturile obinute) se pot utiliza dou modele:
a) modelul de analiz cu ajutorul intervalului de siguran (sau indicatorul de poziie) n
care:
IS =
MX
CA
mn
CA
MX
CA
n care,
IS = intervalul de siguran
CA
MX
= cifra de afaceri maxim
CA
mn
= cifra de afaceri minim
Exemplu:
CA
MX
= 10.000
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




18
CA
mn
= 9.000
Rezult IS = % 10 100
000 . 10
000 . 9 000 . 10
=


Un interval de siguran de 10% care trebuie interpretat cu discernmnt n funcie de
uniformitatea evoluiei cifrei de afaceri i a cheltuielilor firmei. Se consider c situarea cifrei
de afaceri fa de punctul critic are urmtoarea semnificaie:
pn la 10%, firma are o stare stabil;
ntre 10% - 20%, firma are o stare relativ stabil;
peste 20% situaia firmei este confortabil
b) Modelul de analiz cu folosirea coeficientului efectului de levier de exploatare (coeficient
de prghie de exploatare) n care:
KL =
CF
bruta Marja
CF
CV CA
=

unde,
KL = coeficient de prghie de exploatare;
CA = cifra de afaceri;
CV = costurile variabile;
CF = costurile fixe.
Atunci cnd KL < 1, avem de a face cu risc de exploatare, n sensul c firma nu i poate
acoperi cheltuielile din veniturile proprii, deci nu i poate recupera factorii de producie, intrnd
n zona riscului de faliment.

3.4.Calculul riscului de profit

Pentru calculul riscului de profit sau a riscului de a nu se realiza un volum de activitate care s
genereze un profit necesar s acopere dividendele ateptate de deintorii de capitaluri se
utilizeaz indicatorul cifra de afaceri minim pentru plata dividendelor (CA
minim
).

Pentru determinarea CA
min
se parcurg urmtoarele etape.
a) determinarea dividendelor pretinse de ctre acionari:
D =
100
Rd Ks
unde,
D = volumul dividendelor
Ks =capitalul social
Rd = rata dividendului pretins
b) Determinarea profitului net
Pn = D + (
CPF
CPF
100
) 100 n care,
CPF = cota din profit care rmne firmei
Este necesar s se calculeze Pn deoarece dividendul se asigur din profitul net.
c) Determinarea profitului brut dup relaia:
PB = Pn + (
CI
CI
100
)Pn n care,
PB = profitul brut
CI = rata de impozit pe profit
Acest indicator este necesar deoarece profitul net are ca surs de formare profitul brut.


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




19
d) Determinarea costurilor astfel:
C =
100
RRC
PB
n care,
C = costul aferent cifrei de afaceri
RRC = rata rentabilitii la costuri calculat astfel:
RRC =
C
PB
100
Acest indicator este necesar pentru calculul cifrei de afaceri minime care s asigure profitul
necesar realizrii dividendelor pretinse de acionari.
e) Determinarea cifrei de afaceri minime (CA
minim
) astfel:
CA
minim
= C + PB
f) Determinarea timpului necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime, astfel:
CA
lunar programat
=
12
CAp
unde,
Cap = cifra de afaceri programat pe anul respectiv
iar timpul necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime (T) se calculeaz astfel:
T =
CAL
CA
min
unde,
CAL = cifra de afaceri lunar programat


3.5. Controlul riscurilor
ntr-o economie concurenial, unul dintre cele mai importante riscuri controlate este cel al
riscului de credit.
Riscul de credit
Urmrirea, supravegherea i controlul acestui risc l reprezint controlul efectuat pe baza
supravegherii i controlului documentaiei financiar-contabile relevante pentru legturile de
afaceri dintre partenerii de afaceri. Un criteriu l poate reprezenta clasamentul oferit de
companiile de supraveghere. Conform clasamentului acestor companii de monitorizare este
puin probabil ca o astfel de societate trecut pe lista neagr a ru-platnicilor s-i mai afle ali
parteneri n segmentul de pia vizat.
Experiena de monitorizare se manifest prin monitorizarea i evaluarea continu a
performanelor anterioare ale societilor comerciale i urmrete evoluia firmei.
Integritatea este un aspect al riscului care presupune un anumit grad de ncredere n
proprii angajai, ct i n partenerii de afaceri, ncredere bazat pe experiena colaborrilor
anterioare.
Garaniile se obin ntre partenerii de afaceri n baza unui contract ncheiat, cu prevederi
explicite referitoare la decontrile ntre pri. De exemplu, pentru SVM-uri, o banc a clientului
unde acesta a depus valori mobiliare n gaj, poate garanta n numele clientului c n cazul n care
acesta nu-i va onora angajamentele financiare, banca i va lichida activele depuse drept gaj,
transfernd fondurile astfel rezultate societii de valori mobiliare.
Responsabilitile i monitorizarea sunt obligaiile pe care conducerile societilor
comerciale este necesar s i le asume n domeniul evalurii riscului i acceptrii unui anumit
nivel de risc n contractarea afacerilor, ct i stabilirea metodelor de control al evoluiei nivelului
riscului.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




20

4. Managementul crizei organizaionale
4.1. Diagnosticul crizei organizaionale

Se apreciaz c o organizaie este mai aproape de o situaie de criz dac:
a trecut recent printr-o criz iar ntreaga echip fiind preocupat de nlturarea urmrilor
crizei i de prevenirea repetrii sale, neglijeaz celelalte riscuri care au aprut;
organizaia este supra-reglementat i, n acest caz, orice violare a pachetului de reguli va
genera o situaie de criz;
organizaia parcurge o perioad de dificulti financiare i, ca urmare, preocuprile sunt
canalizate spre un anume gen de probleme care vizeaz un segment al publicului, semn al unei
slbiciuni organizaionale;
organizaia are multe conexiuni cu VIP-urile i neglijeaz contactul cu specialiti i
instituii, n acest caz, odat cu schimbarea imaginii publice a acestora (foarte des ntlnit) este
antrenat i schimbarea de imagine a organizaiei de cele mai multe ori nefavorabil;
organizaia se bucur de un exces de atenie care favorizeaz, din pcate, i recepionarea
public a punctelor vulnerabile cu exagerrile inerente;
organizaiile nou nfiinate, precum i cele care se afl n cretere rapid, conduse de
persoane care n-au avut timp s parcurg toate procedurile necesare gestionrii multitudinii de
situaii cu care se pot confrunta (nu au acumulat experiena necesar i pot fi uor depii de
evenimente);
organizaiile acioneaz ntr-un mediu extern nefavorabil cu nivel nalt de stres care
influeneaz negativ comportamentul unor membrii.
Diagnoza stadiului de pregtire a unei organizaii pentru criz este necesar pentru a
cunoate care sunt punctele tari i slabe ale organizaiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la
o evaluare final, s se poat admite c aceasta este pregtit s nfrunte orice situaie
neprevzut.




















Sursa: conf.univ.dr.Ion Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine,2002, p. 47



Mecanisme
individuale
de aprare

Nivel 4
Strategii
organizaionale
Nivel 3
Structura
organizaional
Nivel 2
Cultura
organizaional

Caracterele indivizilor
care lucreaz pentru
organizaie
Strategii, planuri i proceduri
pentru managementul crizelor
Structuri i mecanisme pentru
managementul crizelor
Credine, simboluri i convingeri la
nivelul organizaiilor
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




21

4.2. Managerii i celulele de criz
Managerii precum i celulele de criz constituite la nivelul organizaiilor ncearc s
previzioneze acele situaii de criz care pot afecta, n viitor organizaiile. Spre exemplu, ntr-o
unitate colar (coal general gimnaziu), celula de criz a definit urmtoarele eventualiti
ale situaiilor de criz:
urgen medical (epidemie, otrvire);
comportament violent sau criminal (crim, suicid, rniri, tlhrie, consum de droguri etc.);
evenimente sociale violente (demonstraii violente n zona colii, ciocniri de strad etc.);
incidente care au loc n afara colii i afecteaz persoanele cu rol decizional n organizaie;
dezastrele naturale (incendii, inundaii, cutremure, alunecri de teren etc.);
ameninarea terorist (telefoane de ameninare, pltirea unor polie, taxe de protecie, etc.).
Aceste elemente care fac obiectul previzionrii difer de la o organizaie la alta n funcie
de misiunile i obiectivele acesteia. Orice situaie de criz solicit intervenia urgent a unor fore
capabile s o gestioneze. Fiecare tip de criz are cauzele, coninutul i caracteristicile ei i, prin
urmare, este destul de dificil s fie elaborate anticipat pachete de soluii care s fie aplicate la
momentul oportun.
4.3. Managementul crizei organizaionale.
Managementul crizei organizaionale un proces, o modalitate de a stopa evoluia unei
crize, de a implementa o soluie de rezolvare a situaiei excepionale. Prin urmare managementul
crizei organizaionale reprezint ansamblul strategiilor, metodelor, tehnicilor i procedurilor
utilizate de ctre manager sau componenta cu atribuii n acest domeniu, pentru prevenirea i
rezolvarea situaiei de criz, atunci cnd aceasta se declaneaz i de meninere a organizaiei
ct mai departe de pericolul revenirii ei.

4.3.1. Etapele procesului de management
Etape: analiza situaiei; definitivarea obiectivelor; formularea principiilor; stabilirea
activitilor principale.
Analiza situaiei
Managerul (echipa managerial sau celula de criz) elaboreaz ipotezele concrete de lucru
n funcie de condiionrile de natur logic dar i de unele elemente de ordin afectiv, volitiv i
motivaional.
Se stabilesc procedurile de culegere a informaiilor pentru realizarea unei cunoateri
detaliate i sistematice a aspectelor ce caracterizeaz situaia respectiv de criz.
Definirea obiectivelor managementului crizei organizaionale:
diminuarea tensiunilor produse n componentele organizaionale (individ, structur,
cultur, strategie) astfel nct s se previn escaladarea acestora pn la un nivel critic ce ar putea
afecta securitatea sistemului;
sesizarea i contracararea eficient a unor conflicte aprute n stare incipient pentru a
putea preveni transformarea lor n conflicte majore n interiorul sistemului ct i ntre acesta i
alte sisteme;
evaluarea operativ i permanent a reaciei organizaiei la soluiile implementate, iar
n cazul declanrii crizei prevenirea apariiei unor consecine foarte grave;
promovarea unor elemente de credibilitate cu privire la capacitatea proprie de a
soluiona favorabil conflictul declanat i impulsionarea eventualilor adversari de a adopta o
atitudine pozitiv;
evaluarea resursei umane privind capacitatea profesional de gestionare a crizei i
aplicarea unor msuri de corectare a pregtirii n funcie de evoluiile spaiului de conflict;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




22
construirea unui mediu intern optim pentru implicarea n procesele prevenirii i
gestionrii crizei i adoptarea unor msuri de demobilizare a acelora care ntrein sursele de
criz.
Formularea principiilor
Principiile care stau la baza gestionrii unei crize, indiferent de tipul acesteia, reprezint
reperele oficiale care reglementeaz acest proces i, de obicei, sunt stipulate n multe documente
care reglementeaz domeniul respectiv. Aceste principii sunt definite astfel: elaborarea i
implementarea operativ a deciziilor manageriale; autenticitatea i oportunitatea informaiilor;
coordonarea n timp i spaiu a activitilor; controlul activitilor de gestionare; informarea
permanent i deschis a publicului; asumarea fr echivoc a eecurilor, rezultatelor,
rspunderilor.
Stabilirea activitilor principale
Activitile principale desfurate pentru gestionarea crizei organizaionale sunt:
identificarea i analiza crizei, a surselor care o genereaz precum i a tendinelor
acestora;
coordonarea unitar a interveniei pentru soluionarea situaiei de criz implic
capacitatea i responsabilitatea persoanei sau instituiei autorizate s gestioneze criza n a utiliza
la maximum i n mod eficient resursele aflate la dispoziie;
planificarea interveniei pentru soluionarea crizei reprezint opiunea strategic
constituit raional, concretizat ntr-un plan specific de aciune i aplicat la momentul oportun
pentru gestionarea crizei;
supravegherea procesului de evoluie a situaiei de criz i de reinstaurare a echilibrului
funcional n organizaie simultan cu contracararea tendinelor de rentoarcere la situaia de criz.
4.3.2. Tipurile de management al crizei organizaionale
Dup modul de aciune, managementul crizelor poate fi analizat i interpretat pe urmtoarele
tipare (fig. 2):
- managementul reactiv;
- managementul proactiv;
- managementul interactiv.

Fig. 2 Tipurile de management utilizate n gestionarea crizei











Managementul interactiv este cel mai eficient i poate fi utilizat n toate cele cinci faze ale
dezvoltrii unei crize.
ntr-o form de maxim generalitate definim managementul crizelor drept un sistem de
reguli i proceduri prin care se menine starea de normalitate n toate componentele vieii sociale.

Management proactiv Management reactiv
Criza
Detectarea
semnalelor
Pregtire,
prevenire
Limitarea
efectelor

Refacere

nvare
Management interactiv

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




23
4.3.3. Sistemul de management al crizelor la nivel naional
Datorit domeniilor diferite n care se manifest crizele (politic, economic, militar, social,
financiar, moral etc.) exist i diferene ntre mecanismele i procedurile de gestionare a crizelor.
Modelul sistemului de management al NATO i al UE este rezultatul unor profunde
evaluri i exprim doctrina i principiile acestora n domeniul managementului crizelor. n
conformitate cu cerinele acestora se propune i o variant naional de sistem.
Dup aceste modele, Romnia poate avea o variant ca n fig. 3
Fig. 3 Sistemul naional de management al crizelor






































GUVERN

Prim ministru
Comitet naional de criz
decizie
Centrul Operativ Naional
tehnic - AGENIE
COMITET DE CRIZ
- Ministere
- Autoriti
administrative
autohtone
decizie
CENTRE OPERATIVE
/CELULE DE CRIZ
- Ministere
- Autoriti adm.
autohtone

tehnic
COMITETE DE CRIZ

- prefecturi
decizie
CENTRE OPERATIVE
- prefecturi
CELULE DE CRIZ
- servicii pondere
descentralizate
tehnic
-
decizie
CELULE DE CRIZ
- municipii
- orae
- comune
tehnic
COMITETE DE CRIZ
- municipii
- orae
- comune

Informaia
Decizia
Ci suplimentare de decizie
De informare
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




24
5. Strategia de rspuns n condiii de criz
Coninutul strategiei are urmtoarea structur: aciuni strategice, aciuni tehnice i
structurale, aciuni de evaluare i diagnoz, aciuni de comunicare, aciuni psihologice i
culturale.
5.1. Aciuni strategice:
- schimbri drastice n filosofia organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;
- includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;
- simularea crizelor;
- existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.
5.2. Aciuni tehnice i structurale:
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei;
- crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;
- mbuntirea designului i a msurilor de securitate;
- luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor;
- utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara
organizaiei.
5.3. Aciuni de evaluare i diagnoz:
- acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;
- respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass -media;
- ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;
- identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;
- evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.
5.4. Aciuni de comunicare:
- pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de relaii publice;
- amplificarea informrii comunitii locale;
- dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, mass-
media);
- amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (internet, e-mail, V-Sat).
5.5. Aciuni psihologice i culturale:
- amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;
- acceptarea aductorilor de veti proaste;
- o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor;
- asigurarea asistenei psihologice la angajai;
- managementul stresului i panicii;
- rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




25


6.Viitorul crizelor. Concluzii
Criza rmne n permanen pentru indivizi i sisteme o dram relativ. Secolul trecut a
fost bogat n diferite tipuri de crize care au afectat economia, finanele, ordinea statal, dar i
securitatea naional i internaional. Toate aceste crize au fost posibile datorit lipsei de
anticipare i, mai ales, de implicare a guvernelor n procesul de prevenire a acestora.
nceputul de secol a pus n eviden o recesiune economic general n cadrul creia
lumea triete un dublu paradox: n primul rnd tendina sa de maximizare a profiturilor
(economia mondial are nevoie de o prob n continu expansiune i de mn de lucru relativ
ieftin, din Sud i Est) iar n al doilea rnd Nordul are nevoie ca rile sudice i estice s importe
i s consume mai mult i inutil pentru a lrgi piaa. Acest fenomen poate produce n continuare
bulversri n sistemele economice naionale, afectnd funcionarea diferitelor sisteme, inclusiv a
firmelor i ridicnd multe i complexe probleme sociale.
Crizele sunt fenomene periculoase. Gestionarea acestora este un proces delicat i
profund. n viitor, crizele vor fi mai complicate dect cele de ieri. Actorii relaiilor sociale
interne i internaionale se nmulesc i, n acelai timp, se diversific, iar capacitile lor de
aciune sunt, cu adevrat, impresionante. Nimic n lume nu ar funciona dac nu ar exista
organizate servicii specializate de culegere, analiz i interpretare a informaiilor, dac nu ar
exista o dotare tehnic performant, capabil s impun implicarea cu hotrre a democraiilor n
situaiile de criz.

Concluzii
Majoritatea specialitilor n domeniul economic evideniaz trei factori care vor
determina att evoluia firmelor ct i principalele caracteristici ale spaiului viitor n care acest ea
vor funciona: internaionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea cunoaterii depozitat tot mai
mult n creierele electronice, intensificarea mediului concurenial. Adaptarea structurilor
organizaionale i a managementului la specificul condiiilor viitoare, sunt elemente strict
necesare pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei;
Dei asupra organizaiilor exercit ameninri o serie de factori, fenomenul care poate
pune sub semnul ntrebrii funcionarea acestora sau compromiterea total a lor este criza
organizaional. n acest context criza organizaional este fenomenul care afecteaz ambele
niveluri de structurare ale organizaiei, att cel fizic ct i cel simbolic.
n majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize organizaionale sunt
concretizate n pagube materiale i financiare, mori, rnii, omaj, poluare, ciocniri violente etc.
n afar de aceste efecte vizibile orice criz organizaional mai produce cel puin trei efecte
majore: ameninarea ntregului domeniu sau a ramurii de activitate n care se manifest;
schimbarea misiunii strategice a organizaiei; perturbarea lumii subiective a indivizilor afectai
de criz.
Managementul crizelor organizaionale poate fi neles att ca un sistem de cunotine i
metodologii care ofer managerilor elemente referitoare la modul n care acetia ar trebui s
conduc n situaii excepionale ct i ca un proces pe care l urmeaz managerii i echipa
managerial pentru contracararea factorilor generatori de crize i asigurarea funcionrii n
condiii normale a organizaiei.
Criza rmne un fenomen excepional att pentru indivizi ct i pentru sisteme,
prezint un grad de periculozitate ridicat i, cteodat, se ncheie cu un final dramatic. Din aceste
considerente identificarea, nelegerea i gestionarea corect a acestui fenomen ar trebui s fie
rezultatul unui proces de instruire sprijinit pe un suport tiinifico-metodologic.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




26
Orice tip de criz care se produce n viaa unei structuri este amplificat de o serie de
factori relaionali, alimentai de interese divergente, care pot orienta evoluia organizaiei spre
zone periculoase (schimbri dramatice, catastrofe, pierderi de viei omeneti, pagube materiale,
sau chiar rzboi). Totodat, criza poate constitui o sum de oportuniti care conduc la
abandonarea elementelor nefavorabile schimbrii (eficienei performanei) i relanseaz, dup un
tipar, capacitatea structurii de a-i continua n mod normal activitatea.
De regul, crizele apar prin surprindere. Oameni, organizaii, state i chiar regiuni s-au
nvat s triasc sub asaltul lor, ns foarte puini depun eforturi pentru a le ptrunde n univers
i a le mblnzi.
Istoria contemporan a umanitii, prezentul i chiar viitorul acesteia, demonstreaz c,
ori de cte ori, omenirea a trecut printr-o astfel de ecluz managementul de criz a euat,
producnd suferine inutile i multiple destructurri pe toate planurile. Pe bun dreptate oamenii
se ntreab de ce se ntmpl toate aceste ciudenii: revoluii, rzboaie, omaj, boli, srcie,
crim organizat, inflaie, etc.? i tot ateapt s se sfreasc o lume i s se nceap alta nou,
mai favorabil realizrii idealurilor lor.
Din nefericire, ntre angajarea efectiv n rezolvarea situaiilor de criz i posibilitile
reale de implementare a msurilor necesare se interpun indivizi care, dei investii cu autoritate,
n plan teoretic rmn la nivelul ideilor iar, n plan acional, la nivelul inteniilor.
Secolul trecut a fost bogat n diferite tipuri de crize care au afectat economia,
finanele, ordinea statal, dar i securitatea naional i internaional. Toate aceste crize au fost
posibile datorit lipsei de anticipare i, mai ales, de implicare a guvernelor n procesul de
prevenire a acestora. Crizele sunt fenomene periculoase.

7. NTREBRI, EXERCIII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CAS
7.1.STUDIUL DE CAZ nr. 1 (exerciiu metodic)
Enun: Firma ELECTRON S.A. deruleaz pe anul 2008, o afacere avnd urmtoarele date
de baz:
capitalul social (Ks) = 2500 milioane lei;
se cer dividende egale cu rata dobnzii bancare (rd = 30%);
cota de profit care rmne firmei (CPF) = 75%;
cota de impozit pe profit (CI) = 25%;
rata rentabilitii la costuri RRC(PB/C) = 20%;
cifra de afaceri anual programat = 30.000 milioane
Rezolvare:
dividendul pretins (D):
D = Ks rd = 750
100
30 500 . 2
=

milioane lei
profitul net (Pn):
Pn = D + (
CPF
CPF
100
)D = 750 + (
75 100
75

)750 = 3.000 milioane lei


profitul brut (PB):
PB = Pn + (
CI
CI
100
)Pn = 3000 + (
25 100
25

)3000 = 3990 milioane lei


costurile (C):
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




27
C =
100
RRC
PB
=
100
20
3990
= 19.950 milioane lei
CA
minim
= C + PB = 19.950 + 3.990 = 23.940 milioane lei
Timpul n care se realizeaz CA
minim
pentru asigurarea dividendelor:
CAL = 2500
12
000 . 30
12
= =
CAp
milioane lei
T = 5 , 9
500 . 2
940 . 23
min
= =
CAL
CA
luni, deci
CA
minim
se realizeaz la jumtatea lui octombrie
7.2. STUDIUL DE CAZ Nr. 2 (Tem de cas)
Enun: Firma SOCRATE S.A. deruleaz pe anul 2008, o afacere avnd urmtoarele date de
baz:
capitalul social (Ks) = 4000 milioane lei;
se cer dividende egale cu rata dobnzii bancare (rd = 25%);
cota de profit care rmne firmei (CPF) = 80%;
cota de impozit pe profit (CI) = 20%;
rata rentabilitii la costuri RRC(PB/C) = 20%;
cifra de afaceri anual programat = 40.000 milioane.
n rolul managerului firmei SOCRATE, determinai riscul de profit.

7.3. STUDIUL DE CAZ NR. 3 ( exerciiu )
modelul de analiz cu ajutorul intervalului de siguran (sau indicatorul de poziie) n care:
IS =
MX
CA
mn
CA
MX
CA
n care,
IS = intervalul de siguran
CA
MX
= cifra de afaceri maxim
CA
mn
= cifra de afaceri minim

8. Test de autocontrol (ntrebri ,probleme, studii de caz)
a. Crizele sunt fenomene sociale de mare amploare crora experii n diferite domenii le atribuie
unele cauze astfel:
ECONOMITII ................................................. ...........................................................................
sociologii i psihologii:.............................................................................. ..............................0,5 p .
b. Dup domeniul n care apar crizele pot fi: politice, ideologice.................................................
.................................................................................................................................
Explicai n cteva cuvinte criza economic .............................................................................1P
c. Enumerai factorii interni generatori de crize organizaionale:
................................................................................................................ ................ ..................0,5P

d. Definii etapele unei crize i detaliai etapa ANTECRIZA:
................................................................................................................................. ..................1P

e. Completai schema cu tipurile de management utilizate n gestionarea crizei. Explicai
managementul reactiv:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




28









................................................................................................................................
................................................................................................................................ ................. 1P .
.
F. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind aciuni
strategice,...................... .....................................................................................................................
.....
Detaliai aciunile tehnice i structurale
................... ....................................................................... ........................................................... 1P
g. Completai schema de mai jos cu elementele modelului structural de diagnoz a
managementului crizelor















Explicai nivelul 4 (strategii organizaionale)
......................... ......................................................................................................... ....................1P
h. Cauzele care pot genera apariia unei crize de comunicare: interne i externe
............................................... .................................................................................. .....................1P .


i. Studiu de caz
Enunul cazului: Ca urmare a prbuirii unui avion AN-24 la TURDA(lng CLUJ) la data de
30 noiembrie 2006, toate cele 24 de avioane ale firmei ZENIT au fost oprite de la zbor.
Existena morilor n rndul echipajului i al pasagerilor a atras atenia mass-media i a opiniei
publice, dnd natere la o mulime de zvonuri i speculaii ceea ce a fcut ca firma ZENITs
in capul de afi pentru o lung perioad de timp n presa central. Dei raportul prezentat de
comisia Autoritii Aeronauticii susinea c accidentul nu a fost cauzat de erori de proiectare sau
construcie ale aparatului de zbor AN-24, n opinia public s-a dezvoltat o puternic criz de
nencredere i nesiguran n serviciile oferite de firma ZENIT.








MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




29
n rolul managerului firmei ZENIT stabilii cele mai eficiente msuri pentru: minimizarea
daunelor produse pe durata crizei".
................................ .................................................................................................. .........................
2P
+ 1 PUNCT DIN OFICIU
NOTA OBINUT

10. Concepte cheie: globalizare, criz, faze, riscuri organizaionale, diagnosticul
crizei, sistem de management, strategie de rspuns, aciuni strategice, aciuni
tehnice, aciuni de evaluare, aciuni psihologice.
11. Bibliografie
- Aglietta, M., Crises et cyctes financieares: une approche comparative, Revue dEconomie
Financire, nr. 26, 1993
- Aglietta, M., et Moutot, P., Le risque de systeme et sa prvention, Cahiers Economiques et
montaires de la Banque de France, nr. 41, 1993
- Aglietta, M., Macroeconomie financiar Crizele financiare i reglarea monetar, traducere de
Ilie Ioana, Ed. Coresi, Bucureti, 2000
- Brodi, E., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response; New York,
Praeger, 1991
- Banque mondiale, Raport sur le development, din lucrarea Criza de sistem a economiei de
comand, Jonete, C., Ed. Expert, 1993, p. 73
- Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare ro, Bucureti, 2002
- Cornelius, M., tiina rezolvrii conflictelor, Ed. tiinific i Tehnic, Bucureti, 1996
- Dianu, D., ncotro se ndreapt rile postcomuniste?, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 203
- Dornbusch, R., Mexico: Stabilisation, reform and no growth, Brookings Papers on Economic
Actyvity, 1993
- Drucker, P., The global economy and Nation state, Foreign Affairs, Sept/oct, 1997
- Dobrescu, E., Romnografia bilan i perspective, Ed. Compania, 2000, p. 86
- Eichengreen, B., Globalizing Capital A., History of the International Monetary System,
Princeton University Press, Princeton, 1996
- Glick, R., and Andrew, K. R., Contagion and Trade: Why Are Currency Crises Regional?, U.C.
Berkeley Working Paper and Pacific Basin Working Paper, No. 98 -03, 1998
- Jonete, C., Crizele din sistemul economiei de comand, Ed. Expert, 1993, p. 16-20
- Mandu, P., Managementul crizelor, Ed. Lux Libris, Braov, 2005
- Mandu, P., Criza global, Ed. Lux Libris, Braov, 2006
- Mandu, P., Curs de managementul crizelor, Ed. Univ. Transilvania, 2007













MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




30
TEMA 2
ASPECTE PARTICULARE ALE CRIZEI ORGANIZAIONALE. CRIZA DE
IMAGINE. CRIZA DE COMUNICARE

I. CUPRINSUL TEMEI
1. Criza de imagine: definire, noiuni, concepte
2. Mecanisme de producere a crizei de imagine
3. Cauzele crizei de imagine
3.1.Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona identitatea
3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru a-i promova i gestiona
o imagine coerent
3.3. Imposibilitatea organizaiei de a avea controlul asupra mesajelor care
creeaz vizibilitatea n spaiul public
3.4.Imposibilitatea organizaiei de a compatibiliza mesajele
4. Caracteristicile crizei de imagine
5. Efectele crizei de imagine
6. Analiza crizei de imagine
6.1. Identificarea i evaluarea fazelor crizei
6.2. Analiza i interpretarea fiecrei faze i stabilirea con cluziilor
6.3. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas
6.4. Studierea consecinelor crizei de imagine
7. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine
7.1. Managementul comunicrii organizaiei
7.2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei
7.3. Reducerea mediatizrii negative n pres
7.4. Transformarea crizelor n oportuniti
7.5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al
mediatizrii
7.6. Evitarea confruntrii deschise cu mass media
7.7. Promovarea noii identiti a organizaiei generat de rezolvarea crizei
organizaionale
8. Criza de comunicare: definire, noiuni , concepte
9. Cauzele crizei de comunicare
9.1. Cauze interne
9.2. Cauze externe
10. Efectele crizei de comunicare
11. Managementul crizei de comunicare
11.1. Comunicarea n situaii de criz
11.2 Strategia de comunicare
11.3 Construirea mesajelor
11.4. Planul de comunicare n caz de criz
11.5. Activitatea de comunicare
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




31
11.6.Monitorizarea activitii de comunicare
11.7.Activiti post - criz
11.8. Evaluarea comportamentului echipei manageriale
12.ntrebri , exerciii ( studii de caz), teme de cas
13. Test de autoevaluare
14. Concepte cheie
15. Bibliografie

I. OBIECTIVE I COMPETENE DOBNDITE
OBIECTIVE:
nelegerea corect a rolului i semnificaiei crizelor de imagine i
de comunicare n procesul managerial modern precum i a
consecinelor acestora asupra rezultatelor organizaiei;
nsuirea principalelor concepte i noiuni necesare nelegerii,
explicrii i instrumentrii crizei de imagine i crizei de comunicare
;
Efectuarea cu uurin a unor analize, modele, scheme, algoritmi,
programe ,cu ajutorul CE, n scopul promovrii identitii
organizaiei n spaiul public, elaborrii i implementrii strategiilor
de imagine i de comunicare, evalurii comportamentului echipei i
armonizrii relaiilor cu mass media.
COMPETENE DOBNDITE:
Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor specifice
Temei 2)
- pe baza celor mai recente i performante lucrri aprute n domeniu se vor
cunoate i utiliza urmtoarele concepte i noiuni: criza de imagine, criza de
comunicare, imagine, comunicare, mesaje funcionale, mesaje deliberate, canal de
comunicare, proces de reflectare, vizibilitate direct ,vizibilitate mediat, imagine
public de succes, fi identitar, strategie de comunicare, plan de comunicare,
stabilitate, credibilitate, coeren;
- principalele componente ale managementului crizelor de imagine i ale crizei de
comunicare, tehnicile de rezolvare ale crizelor de imagine i de comunicare,
structura i coninutul mesajelor, cauzele interne i externe al e crizelor, structura
strategiei de comunicare.

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




32
Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unor idei, proiecte, procese,
precum i a coninuturilor teoretice i practice ale temei 2)
- mecanismele de producere ale crizelor de imagine i de comunicare;
- identificarea i evaluarea fazelor crizei de imagine;
- analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas;
- principalele tehnici de rezolvare a crizei de imagine;
- structura strategiei i a planului de comunicare.
Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor
practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici i instrumente de investigare i de
aplicare)
- previzionarea tiinific i aplicarea tehnicilor corespunztoare pentru proiectarea
n spaiul public a unei imagini coerente i pozitive;
- utilizarea eficient a tehnicilor cercetrii operaionale pentru monitorizarea
permanent a imagini, reglarea procesului de comunicare, identificarea i evaluarea
factorilor de criz, elaborarea strategiilor de rspuns ,dezangajarea resurselor din
starea de criz i crearea condiiilor de normalitate post criz;
- punerea n practic a strategiilor de comunicare, elaborarea planului de
comunicare, promovarea identitii organizaiei, minimizarea daunelor produse pe
durata crizei, transformarea crizelor n oportuniti, planificarea aciunilor
manageriale, evaluarea rspunsului la criz ;
- operaionalizarea unui sistem de reguli i proceduri pe diverse studii de caz ce
urmresc construcia unei imagini pozitive i realizarea unui proces de comunicare
eficient.
Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive i responsabile fa de domeniul
tiinific , cultivarea unui mediu tiinific centrat pe valori i relaii democratice ,
promovarea unui sistem de valori culturale, morale i civice , valorificarea optim i
creativ a propriului potenial n activitile tiinifice , implicarea n dezvoltarea
instituional i n promovarea inovaiilor tiinifice , angajarea n relaii de
parteneriat cu alte persoane instituii cu responsabiliti similare , participarea la
propria dezvoltare profesional).
- abordarea temeinic i cu consecven a fenomenelor, n scopul reflectrii publice
pozitive a reputaiei personalitii i identitii organizaiei ;
- promovarea responsabilitii decizionale privind gestionarea crizelor de imagine i
de comunicare avnd ca suport continua perfecionare profesional
interdisciplinar;
- dezvoltarea lucrului n echip prin armonizarea scopurilor, susinerea i
valorificarea iniiativelor creative direcionate spre meninerea echilibrului
organizaional, climatului favorabil, contracararea ameninrilor, asumarea i
controlul riscurilor, aplicarea managementului adecvat , pentru a asigura organizaiei
o imagine public de succes caracterizat prin stabilitate, credibilitate i coeren.

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




33

1. Criza de imagine: definire, noiuni, concepte
Cercettorii au relevat c, dincolo de aspectele economice, financiare i manageriale
clasice, una din cauzele care au dus la insuccesul firmelor a fost imaginea public
nefavorabil.
n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public
i de ncredere cu care acestea este cotat n mediul n care i desfoar activitatea. Altfel spus,
imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii.
Fie c vrea sau nu orice organizaie, odat constituit, are o imagine n contiina public. n
viaa de zi cu zi, oamenii cumpr produse i servicii n funcie de imaginea pe c are i-au format-
o despre acestea sau despre organizaia care le produce i le ofer. De foarte multe ori, ei rmn
agai de aceast imagine i refuz s vad i alte produse sau servicii pe care piaa le ofer.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n
competiia pentru resurse i public. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile
concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar,
reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie,
precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice, determin
scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz. Din
acest punct de vedere, Levinson compara organizaia cu corpul uman: dac doreti s nelegi
o persoan, o examinezi. Poi s o faci sistematic, aa cum o fac fiziologii, sau poi ncerca
s afli mai multe despre ea de-a lungul timpului, aa cum fac prietenii. Mai nti ncerci s
afli cine i ce este acea persoan. n al doilea rnd, ncerci s afli cum se comport n
diferite circumstane. n al treilea rnd, doreti s tii ce crede i cum o vede lumea, cum se
prezint lumii i de ce o face n acest mod. Dac exist mari diferene ntre imaginea pe
care o proiecteaz i persoana care este cu adevrat, conflictele emoionale sunt
inevitabile.
4

Rezult, deci, c stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturile eseniale ale unei
imagini publice de succes. Exist organizaii a cror dependen de conservare a imaginii lor
publice este vital: instituiile financiar-bancare i organizaiile politice. Ele i bazeaz
funcionarea pe gradul de notorietate (reputaia) i de ncredere public cu care sunt cotate.
n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a
gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea
sau existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai
cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei
devin subiect de dezbatere public sau juridic.



2. Mecanisme de producere a crizei de imagine
Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea
i evaluarea mesajelor organizaiei. Acestea cuprind informaii difuzate prin canale proprii i
instituionalizate prin mass-media, prin publicitate i reclam, prin relaiile cu comunitatea
local, prin opiniile exprimate public de ctre membrii organizaiei i prin satisfacia /
insatisfacia exprimat de public (clieni, consumatori) n urma utilizrii produselor i /sau
serviciilor. n analiza procesului de formare a imaginii sunt eseniale dou tipuri de mesaje:
mesajele funcionale i mesajele emise deliberat.

4
Harry Levinson, Organizational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher,
1972, p.71
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




34
a. mesajele funcionale rezult din activitatea organizaiei. De regul, ele sunt coerente, stabile
i credibile, pentru c se refer la realiti observabile i verificabile: domeniul de activitate,
localizare n spaiu, mrime, structur, cifr de afaceri, tipul i calitatea produselor i serviciilor,
importana social i / sau naional, impactul socio-economic asupra comunitii (locul de
munc, zgomote, poluare etc.). Aceste mesaje sunt recepionate de un public mai restrns format
de regul din cei care au un interes n relaionarea direct cu organizaia (furnizori, clieni,
consumatori, parteneri, investitori, decideni) i cei situai n proximitatea organizaiei a crei
funcionare le influeneaz ntr-un anume mod existena.
b. mesajele emise deliberat sunt lansate de regul de structurile specializate ale organizaiei
(marketing, publicitate, reclam, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra
mesajelor funcionale i a face posibil recepionarea lor favorabil de ctre toate categoriile de
public din sfera de interes a organizaiei. Aceste mesaje ndeplinesc urmtoarele funcii: de
informare, de explicare, de potenare, de meninere n atenie i de reducere a impactului negativ
pe care funcionarea organizaiei l-ar putea avea n mediul intra i extra organizaional. n
schema propus exist dou spaii eseniale pentru formarea imaginii:
- spaiul de creare a vizibilitii
- spaiul de generare a credibilitii i ncrederii
Teoretic, spaiul vizibilitii aparine organizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine
publicului-int. n unele lucrri sunt identificate patru situaii n care se pot combina cele dou
tipuri de mesaje:
a) activitate bun + mesaj pozitiv coeren, credibilitate, succes;
b) activitate bun + mesaj negativ incoeren, erodarea credibilitii, pierderi;
c) activitate slab + mesaj pozitiv incoeren, contradicii, pierderi, manipulare,
organizaie n precriz;
d) activitate slab + mesaj negativ incoeren, pierderi, organizaie n criz.
n situaia descris la punctul c), apare posibilitatea ca organizaia s mai pstreze o perioad de
timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde. Publicul va percepe destul de repede
idea de manipulare i va deveni ostil organizaiei manipulatoare. Din motive didactice schema
prezint cazul ideal cnd organizaia i asigur singur vizibilitatea, gestionnd total
transmiterea mesajelor. Practic, datorit comunicrii globale, vorbim de dou tipuri de
vizibilitate: direct i mediat.









n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite de organizaie
prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i credibilitate al acestora
este ridicat. ns aria de cuprindere numeric, spaial i temporal a publicului se restrnge
datorit capacitilor limitate ale organizaiei de a realiza contacte directe.
Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de
public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin mass-media sau lideri de
opinie reduce posibilitatea organizaiei de a controla acurateea i corectitudinea construirii i
transmiterii mesajelor.


Public Organizaie
Canal de
comunicare
Vizibilitate mediat
Vizibilitate direct
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




35
3. Cauzele crizei de imagine
3.1.Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic, relevant
att n interior ct i n cadrul extraorganizaional
Orice organizaie, odat nfiinat, trebuie s-i proiecteze n spaiul public propria identitate
care s o diferenieze de alte organizaii de acelai fel sau care acioneaz n acelai domeniu de
activitate. Aceast diferen specific trebuie s fie att de puternic nct publicul relevant
pentru organizaie, intern i extern, s o poate identifica n peisajul organizaional al spaiului
public. Pentru publicul intern (angajai) este esenial s se poate identifica cu idealul organizaiei.
Cnd o parte a propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se
transform, de regul, n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s
rspund solicitrilor minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i n
situaii limit chiar de furie. Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n care organizaia
este perceput de publicul extern. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare
despre organizaie, imaginea acesteia este considerat viabil i consecvent.
Referitor la analiza identitii pe care o organizaie o proiecteaz, Levinson utilizeaz
urmtoarele elemente:
a) ceea ce face - aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum i trateaz
angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau oameni capabili i
maturi).
b) ce spune - prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i persuasiune sau
definirea de comun acord a problemelor comune) i prin intermediul comunicrii cu
cumprtorii / consumatorii si (cineva care s fie atras prin propuneri ce depesc
posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-un ambalaj construit cu inteligen).
c) ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele ntrebri pot
fi relevante pentru o analiz pertinent:
- dac o organizaia are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una i face alta?
- dac exist o imagine angajaii se ridic la nlimea acesteia? sau exist cerine
conflictuale, salarii mici sau alte motive care i impiedic?
- Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea prin
intermediul unui management participativ?
- dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile, identificarea
limitat i valorile disparate?
3.2.Lipsa de preocupare a managementului pentru a-i promova i gestiona unei o imagine
coerent
Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe pia au tendina s acorde mai
puin atenie imaginilor sociale, atitudinilor propriilor consumatori. Este cazul companiilor
(furnizoare de servicii de telefonie fix, energie electric, ap cald etc.) care n lipsa unei
concurene reale pe pia, au stabilit preurile serviciilor i produselor dup propria gril,
neinnd seama de consecinele ce pot s apar n planul percepiei i al reprezentrii publice a
organizaiei. Aceste organizaii au plecat de la premisa c fiind singurele productoare /
distribuitoare pe pia, consumatorii nu vor avea altceva de fcut dect s le cumpere produsele
i serviciile. Dependena oricrei organizaii de imaginea sa public, de ncrederea manifestat
de publicul su relevant oblig factorii de conducere s acorde o mai mare atenie strategiei de
promovare a identitii, a valorilor i culturii organizaiei. Aceast strategie trebuie s fie o
component permanent a planului de afaceri pe termen lung.
3.3.Imposibilitatea organizaiei de a avea controlul total asupra mesajelor care creeaz
vizibilitatea n spaiul public
n situaii normale, organizaia gestioneaz cu autoritate relativ spaiul de vizibilitate
direct. n acest spaiu, prin mesajele transmise i evenimentele create, organizaia poate controla
intensitatea i durata vizibilitii publice. n spaiul vizibilitii mediate controlul este foarte
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




36
redus la majoritatea organizaiilor. Noile condiii impuse de spaiul mediatic nu sunt ntotdeauna
favorabile organizaiilor.
n concluzie orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine trebuie s fie
contient de urmtoarele aspecte:
publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv
n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele;
nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa;
canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate
intens i de lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o vizibilitate
redus ca intensitate i durat pentru aspectele pozitive;
de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria
vizibilitate, identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor.
3.4. Incapacitatea organizaiei de a compatibiliza mesajele
Aceast incapacitate se poate datora existenei i interaciunii unor factori interni i externi
cum ar fi:
lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicrii
organizaionale;
coordonarea redus ntre structurile de comunicare;
inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii,
slaba gestionare a crizelor organizaionale;
pregtirea redus a structurilor destinate gestionrii imaginii (identificarea greit a
nevoii de informare n mediile interne i externe ale organizaiei; stabilirea greit a mesajelor;
proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii);
existena unui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru comunicarea
organizaiei, n care vocea autorizat a acesteia i pierde credibilitatea, rolul ei fiind luat de o
alt surs din afara organizaiei;
intrarea organizaiei n unda de propagare a unor crize exterioare acesteia;
neadaptarea programelor de creare a identitii organizaiei la schimbrile produse n
mediul extra organizaional;

4. Caracteristicile crizei de imagine

a) Nu apare brusc. Spre deosebire de crizele organizaionale sau cele mediatice, criza de
imagine are o evoluie mai lent i mai complex. Dezvoltarea ei este influenat de numrul
categoriilor de public implicate n proces, de capacitatea de comunicare o organizaiei i de
ostilitatea mediului comunicaional. Schimbrile la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai
lente dect la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea ce are ca rezultat o imagine, este
influenat de convingerile profunde ale indivizilor.
b) Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii
organizaionale. Poate determina la rndul ei, apariia unei crize de identitate.
c) Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Necesit analize i evaluri mai
complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile i ncrederea salariailor
i publicului extern. Efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize organizaionale.
d) Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei organizaii se
obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari.
Efectele crizei organizatorice nceteaz odat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea
scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor. Criza de
imagine este cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz. Datorit crizei de
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




37
imagine, o organizaie poate rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale, dac nu se
ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice i existena ei poate fi foarte scurt. Ex: cazul
fondurilor de investiii i mutuale sau al cooperativelor populare de credit (bnci de credit).

5. Efectele crizei de imagine
a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaional. Pierderea
ncrederii depuntorilor la fondurile de investiii i bncile de credit a produs n prima faz o
criz de lichiditi, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns astfel la declararea
falimentului datorat incapacitii de plat. Instituiile financiare prezentate nu au putut s-i
pstreze imaginea de parteneri viabili, solvabili i credibili, i nu au putut s ofere stabilitate i
soliditate n gestionarea banilor populaiei. Aceeai situaie poate fi relevant i n cazul
partidelor politice care au pierdut alegerile ca urmare a deficitului de imagine cu care au intrat n
campania electoral.
b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea, legitimitatea i
dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate. Scandalurile care au
urmat dup falimentul n lan al unor bnci de credit i fonduri mutuale au pus sub semnul
ntrebrii credibilitatea i stabilitatea domeniului financiar - bancar. Scandalurile politice i
deficitul de imagine al unor partide politice au dus la creterea absenteismului politic n viaa
public, precum i la reducerea numrului cetenilor prezeni la urnele de vot.
c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n
percepia public
Aciunile minerilor din valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condiiile economico-sociale
din zon i de dificultile muncii n subteran, au schimbat percepia public despre scopul
mineritului i despre onorabilitatea acestei meserii; astzi meseria de miner este asociat de unii
ceteni cu greve, tulburri a ordinii publice i ncercri de rsturnare a guvernului, chiar dac nu
toi lucrtorii din mine s-au identificat cu aciunile confrailor lor. Cu greu se mai poate face
asocierea: miner-crbune-curent electric-cldur-lumin. Mai degrab existe tendina spre
asocierea: miner-srcie-ntuneric-revolt-dezodine-team.
d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor i clienilor.
Indivizii au tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n ale crei valori nu mai
cred. ncearc n acest mod s-i protejeze propria imagine, dei , ca membri ai organizaiei sunt
rspunztori solidari de aciunile ei n faa opiniei publice. Cnd s-a declanat scandalul FNI,
unii dintre depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea n stabilitatea financiar
a fondului. Aceasta nu i-a mpiedicat ca n aceeai zi s solicite retragerea banilor depui n
diferite conturi.
n concluzie riscul de producere a unei crize de imagine exist n fiecare organizaie. Este
important ca liderii organizaiei s fie contieni de aceast posibilitate i s se pregteasc
pentru a preveni i rezolva crizele de imagine. n cazul nerezolvrii la timp, dincolo de aspectele
emoionale pentru publicul intern i cel extern, criza de imagine provoac organizaiei daune pe
termen lung.

6. Analiza crizei de imagine

Analiza crizei de imagine este deosebit de important pentru orice organizaie. Ea se
impune att pentru a face posibile aciuni profilactice, ct i pentru a iniia activiti de
gestionare a crizei i de reducere, pe ct posibil, a consecinelor ei negative.
Analiza crizei de imagine presupune, n primul rnd, modelarea crizei n toate etapele i
manifestrile ei i, n al doilea rnd, stabilirea elementelor implicate n criz, precum i gradul
lor de implicare.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




38
Analiza crizei de imagine presupune o serie de activiti care s fac posibile concluzii
pertinente i strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
A) identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;
B) analiza i interpretarea fiecrei faze i stabilirea concluziilor cu privire la:
- rolul principalelor evenimente;
- implicarea actorilor;
- rolul i implicarea structurilor;
- rolul i consecinele diferenelor;
- rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor;
C) studierea rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas;
D) studierea consecinelor crizei:
- identificarea modificrilor produse de criz i a sensului modificrilor;
- identificarea perspectivelor deschise / nchise de criz.
6.1. Identificarea i evaluarea fazelor crizei
Analiza fazelor crizei devine posibil dac identificm fiecare faz n parte i i stabilim
coninutul, raportndu-se de fiecare dat la ansamblul crizei.
Principalele faze ( perioade) ale crizei de imagine sunt:
perioada premergtoare crizei;
declanarea crizei;
criza propriu-zis;
perioada de dup criz (postcriza);
situaia prezent (actual) - timpul n care noi studiem criza.
Perioada premergtoare crizei este mai greu de stabilit. n momentul identificrii crizei,
analiza perioadei premergtoare se face printr-un proces de reflexie napoi, care presupune:
- identificarea principalelor evenimente cu semnificaie pentru imaginea
organizaiei;
- descrierea acestor evenimente din perspectiv imagologic;
- identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaiei, cu legtur
ntre ele, care ar putea fi cauze pentru evenimentele prezente i care decurg
unele din altele (lanul cauzal al evenimentelor).
Declanarea crizei poate mbrca forme multiple. De obicei, nceputul crizei este raportat
la un eveniment precis, dei nu ntotdeauna acelai pentru toi membrii organizaiei. Acest
eveniment - intern sau extern - este ntotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei
modificri a echilibrului relaiilor de putere ntre polul dominant (organizaia ca distribuitor
autorizat de informaie i ca proprietar al informaiei) i polul dominant (publicul n calitate de
receptor de informaie i productor de imagine) din organizaie.
Criza propriu-zis are manifestri multiple, de aceea i analiza ei este o ntreprindere
complex i riscant.
Analiza crizei propriu- zise trebuie s evidenieze aspectele privind:
notorietatea i vizibilitatea organizaiei;
evoluia credibilitii activitilor organizaiei;
nivelul de ncredere de care se bucur organizaia n mediul social;
nivelul de consolidare a identitii organizaiei;
gradul de acceptare a organizaiei prin captarea bun-voinei publicului;
succesul de pia (nivelul de atingere a obiectivelor strategice);
controlul asupra pieei (controlul asupra factorilor care influeneaz existena i
stabilitatea organizaiei);
controlul asupra informaiilor care intr i ies din organizaie;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




39
controlul asupra deciziilor privind conservarea i reproducerea organizaiei;
manifestrile acute n comportamentul publicului intern i extern n momentul
contientizrii crizei de imagine;
Sfritul acestei etape este marcat de apariia unei decizii care traneaz ntreaga
situaie, decizie ce constituie evenimentul - cheie care are consecine notabile n stoparea
crizei.
Faza de dup criz poate fi identificat dup dou criterii:
a) membrii organizaiei declar criza depit, constatnd mbuntirea imaginii
organizaiei i rectigarea ncrederii publicului. Organizaia i reia activitatea normal, i
conserv i consolideaz identitatea, restabilete fluxurile informaionale interne i
extraorganizaionale;
b) constatarea erodrii totale a imaginii organizaiei, a produselor i serviciilor sale, a
dezmembrrii organizaiei i a necesitii crerii unei noi identiti prin: apariia unei noi
legitimiti, a unei noi structuri i elemente de identitate a noii organizaii, reinstaurarea relaiilor
de putere, restructurarea polului dominant i funcionarea lui dup principii noi, un nou discurs al
polului dominant care ntrunete adeziunea membrilor organizaiei i a categoriilor de public
relevante.

6.2. Analiza i interpretarea fiecrei faze i stabilirea concluziilor
Analiza din aceast perspectiv urmrete s stabileasc rolul fiecrei componente a crizei,
gradul de implicare a elementelor active i a elementelor de context, consecinele aciunilor sau
lipsei de aciune, a manifestrilor locale, zonale sau generale ale mediului social n care
funcioneaz organizaia.
Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora i ierarhizarea lor dup
importan i consecine. Este necesar stabilirea relaiei ntre evenimente din perspectiva
influenei lor imediate sau ulterioare asupra componentelor de imagine sau a imaginii n
ansamblul ei. Evenimentele n derularea lor succesiv se influeneaz reciproc, nu n mod
necesar dup schema cauz - efect potenndu-i sau erodndu-i consecinele n modaliti ce
depinde de context, de interesele i convingerile oamenilor, de sistemul de relaii intra i
interorganizaionale, de reprezentrile despre evenimente, calitatea canalelor de comunicaii, de
numrul i semnificaia barierelor de comunicare etc.
6.3. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas
Analiza rolului i implicrii mass-media n criz nu este un lucru uor. Pentru a fi posibil
o astfel de ntreprindere, se impune monitorizarea sistematic a presei, identificarea tuturor
informaiilor vehiculate despre organizaie pe timpul crizei, studierea modului cum a reflectat
presa principalele momente ale crizei, a modului cum a redat informaiile transmise de la
centrele de decizie i de gestionare a crizei, precum i de ctre liderii de opinie. Este important s
se stabileasc cadrul favorabil sau defavorabil creat de mijloacele de comunicare n mas,
imaginile pozitive / negative induse de ctre acestea, publicul - int vizat i, dac este cazul,
tipurile de manipulare i consecinele lor.


6.4. Studierea consecinelor crizei de imagine
Se impune de la nceput o analiz temeinic pe dou coordonate principale:
a) identificarea modificrilor impuse de criz i sensul acestora;
b) identificarea perspectivelor deschise / nchise de criz;
Prima coordonat impune stabilirea modificrilor principale de esen, n toate elementele
i activitile organizaiei, ct i a celor secundare, de mai mic importan, rolul lor pozitiv sau
negativ fiind evaluat pe ntreaga durat a crizei. Se vor evidenia consecinele pe termen lung i
scurt ale crizei analiznd caracterul lor benefic / malefic att asupra managementului i
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




40
personalului ct i asupra funcionalitii structurilor, relaiilor de munc, de conducere i de
putere ale organizaiei.
A doua coordonat va analiza perspectivele de dezvoltare, cele de conservare i de
reproducere deschise / nchise de criza organizaiei. Perspectivele deschise de criz vor fi folosite
pentru dezvoltarea i consolidarea organizaiei n noile condiii de existen iar perspectivele
nchise de criz vor fi studiate pentru evitarea unor greeli n elaborarea strategiilor de dezvoltare
ulterioar.

7. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine a organizaiei

Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine sunt:
a) Managementul comunicrii organizaiei;
b) Minimizarea daunelor produse pe durata crizei;
c) Reducerea mediatizrii negative n pres;
d) Transformarea crizelor n oportuniti;
e) Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei;
f) Evitarea confruntrii deschise cu mass-media;
g) Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizelor
organizaionale.


7.1.Managementul comunicrii organizaiei
Cnd o organizaie se afl ntr-o criza major care i amenin reputaia, att liderii, ct i
structura de relaii publice sunt supui unui stres deosebit. La problemele de natur economic,
financiar, juridic, tehnologic, sau de alt natur, se adaug cele legate de o masiv solicitare
de informaii, din partea att a publicului intern, ct i a celui extern. Modul n care organizaia
reuete s gestioneze situaiile dificile i s comunice eficient att n interior, ct i n exterior
demonstreaz gradul ei de pregtire pentru situaii de criz. Trebuie s fie comunicate publicului
aciunile care se ntreprind ca el s fie prta la eforturile de rezolvare a problemelor. Dac
organizaia nu va fi n msur s-i comunice propriile mesaje, atunci aceast funcie va fi
preluat de o alt surs exterioar (mass-media dau ali lideri de opinie) care vor informa
publicul n conformitate cu propriile interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaiei
aflate n dificultate. Mai mult dect n situaiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor
capt o puternic nuan emoional care vine n ntmpinarea ngrijorrii publicului.

7.2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei
Crizele pot izbucni oricnd n ciuda eforturilor de prevenire. n primele momente, eforturile
liderilor trebuie s fie orientate pentru localizarea i minimizarea daunelor produse n interiorul
i n mediul extern al organizaiei ce trece prin criz. Organizaia trebuie s-i protejeze propriul
personal, s asigure continuarea normal a activitii, s evite extinderea efectelor crizei asupra
mediului nconjurtor, asupra clienilor sau partenerilor. Aceste efecte pot fi natur politic,
economic, financiar, juridic, ecologic, psihologic etc. Indiferent de situaie percepia
public este puternic influenat de altruismul pe care organizaia l probeaz n aciunile sale.
Dac publicul percepe c politicile organizaiei sunt dominate de aa - numita psihologie a
apariiei reduse n pres i nu de protejarea vieii individuale sau a proprietii, atunci un
incident poate lua proporiile unei crize. Un eveniment soldat cu rniri, decese cu puternic
reflectare negativ n pres, se poate transforma ntr-o campanie mass-media n care atenia este
concentrat mai puin asupra incidentului i mai mult asupra aciunilor i politicilor fa de
clieni. Incidentele i acuzaiile repetate pot duce la apariia unei percepii care s reliefeze lipsa
de interes a organizaiei fa de opinia public.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




41

7.3.Reducerea mediatizrii negative n pres
Pe durata unei crize exist tendina ca mass-media s prezinte cu predilecie, aspectele
negative legate de activitatea organizaiei. n aceste momente, conteaz mai puin corectitudinea
i legalitatea aciunilor anterioare, grija fa de binele public pe care organizaia le-a probat
anterior crizei. De aceea, liderii organizaiei i structurile de relaii publice sunt obligate s
gseasc mijloacele capabile s reduc mediatizarea negativ, s asigure, o informare echilibrat
a publicului. Pentru a avea succes, comunicatorii trebuie s aib n vedere cteva aspecte care
orienteaz activitatea jurnalitilor pe timpul unei crize:
cu ct este mai mare aura de confidenialitate perceput de mass-media cu att mai mari,
ndelungate i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis;
minciunile / ceea ce este perceput ca minciun, odat ce sunt sesizate de mass-media vor
fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public;
eforturile de a opri prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui eveniment de
ctre mass-media, pot amplifica cu intensitate, durat i inventivitate aceast prezentare sau chiar
pot conduce la implicarea unei a treia pri vzut ca stnd n calea aflrii adevrului;
cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att mai mari vor fi
eforturile acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea ctre alte surse;
cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata desfurrii
evenimentului, cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp alocat de ctre mass-
media) i prezentarea se va face ntr-o form special;
poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de accesul
mass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii;
cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu att acestea vor
fi mai nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s extind baza cercetrii
informaiilor;
cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i ntre acestea i
sursele de informaii cu att este mai mare probabilitatea potenrii situaiilor explozive i de
escaladare a conflictului. Apare posibilitatea de nmulire a erorilor i de cretere a partizanatului
din partea ambelor pri;
o organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a dezvluit prompt,
complet i deschis o informaie important i culpabilizatoare. Relatarea complet a situaiei este
mai atractiv pentru mass-media i mai benefic pentru organizaie dect cea tergiversat,
situaie care amplific i prelungete mediatizarea negativ.

7.4.Transformarea crizelor n oportuniti
S-au abordat pn n prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a pagubelor la
cel mai redus nivel posibil i de reducere a mediatizrii negative. Uneori ns o criz poate
dezvlui ct de raional este politica unei organizaii, att de raional nct criza s aib o
finalizare benefic pentru organizaie. Multe crize dezvluie posibiliti de apariie a noii
iniiative i oportuniti de consolidare a reputaiei organizaiei. Ele pot ncuraja concentrarea
eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizaiei proprii sau ale clientului. Prin
natura ei, de eveniment public, criza propulseaz brusc n atenia opiniei publice chiar i cea mai
obscur organizaie asigurndu-i o vizibilitate pe care, n starea de normalitate, prin activitatea
curent, nu putea s o obin. Oportunitile pe care le ofer criza sunt legate de: demonstrarea
viabilitii organizaiei; posibilitatea managementului de a gestiona criza; evidenierea
structurilor organizaiei capabile s administreze crize i s aib reacii oportune n asemenea
situaii; posibilitatea mobilizrii resurselor necesare depirii situaiilor dificile i restabilirii
strii de normalitate. n aceast situaie, personalul organizaiei i poate demonstra ataamentul
la valorile organizaiei prin comportament i aciune asigurnd o atitudine favorabil a mediului
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




42
social n care acioneaz organizaia. n aceast situaie, este foarte important cooperarea i
comunicarea n interiorul organizaiei, sprijinul pentru rezolvarea strategiilor manageriale i de
rezolvare a situaiilor critice, de implementare a msurilor care s produc schimbarea.

7.5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii
Acceptarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii creeaz
organizaiei probleme deosebite privind comunicarea intern i extern. Mass-media sunt
agresive n cererile lor de informare, n special dac nu pot obine informaiile din alt parte. Din
dorina de a reduce presiunea asupra organizaiei, departamentele de relaii publice alimenteaz
mass-media cu informaii ce devin disponibile pe msur ce evenimentele se desfoar.
Rezultatul se concretizeaz ntr-o mediatizare intens i de durat care depete, de cele mai
multe ori, proporiile reale ale crizei. Benefic pentru organizaie i pentru rezolvarea crizei
este oferirea de la nceput a ntregii cantiti de informaie disponibil i reducerea, astfel, a
mediatizrii intense. O asemenea practic reduce apetitul presei de a publica, n serial, articole
elaborate, cu elemente de senzaional care alimenteaz curiozitatea i interesul publicului pentru
evenimentele create de criza organizaiei. Competiia dintre reprezentanii mass-media pentru
titluri pe prima pagin i reportaje bune poate avea ca rezultat punerea de ntrebri neltoare,
utilizarea surselor fr nume sau chiar proferarea de ameninri. Dac liderii organizaiei i
specialitii de relaii publice sunt cooperani, ei pot pretinde fair - play i decen de la reporteri,
stabilind de comun acord regulile de baz ale comunicrii i informrii.

7.6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media
Dei o asemenea aciune nu este foarte indicat, o organizaie poate intra ntr-o confruntare
deschis cu mass-media atunci cnd:
interesele sale pe termen lung sunt ameninate de relatrile negative ale unei prese
ostile, iar posibilitile de a-i transmite mesajele proprii sunt obstrucionate;
exist percepia c o parte a presei s-a coalizat pentru desfurarea unei campanii
denigratoare, fr o legtur direct cu realitatea direct din organizaie;
exist divergene evidente de interese ntre organizaie i mass-media (de natur
economic: acordarea / neacordarea de publicitate, de sponsorizri; de natur juridic:
reglementarea accesului i difuzrii informaiilor, dreptul la protejarea imaginii publice i a vieii
personale etc.).
Mijloacele la care poate apela o organizaie n cazul confruntrii directe cu mass-media
sunt diverse n funcie de situaia concret. n situaii extreme, cnd constat declanarea unei
campanii de pres, susinute, care pune n pericol existena sau interesele sale economice,
organizaia poate apela la rezolvarea pe cale juridic a conflictului. i n acest caz ea este
obligat s fac publice motivele pentru care a apelat la aceast soluie extrem i s continue s
colaboreze cu celelalte segmente ale mass-media pentru a-i asigura sprijinul sau atitudinea
neutr a acestora. Chiar i n situaii favorabile organizaiei, opinnd c aceasta nu trebuie s aib
o confruntare deschis cu presa.

7.7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei
organizaionale
n majoritatea cazurilor criza de imagine provoac o criz organizaional. Nu este
suficient s se rezolve numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei
organizaionale i promovarea noii identiti a organizaiei. Unele companii aflate n criz au
reuit s treac cu succes testul compatibilitii dintre performanele organizaiei i imaginea sa
public.


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




43
8. Criza de comunicare: definire, noiuni, concepte

Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale
n interiorul organizaiei, ntre organizaia i mediul extraorganizaional, care face imposibil
desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional
pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.
Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate preceda,
nsoi i amplifica criza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas privind
schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre
membrii organizaiei i conducere, degenereaz de cele mai multe ori, ntr-o criz
organizaional. n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie,
privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie
conflictual cu una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea.
Consecinele strii conflictuale se pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative
n funcionarea organizaiei i n promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel
condiii favorabile pentru intrarea ei n criz. Efortul managerilor pe timpul crizei se
concentreaz n special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin
pe implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru
organizaie.
n plan intern cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea
ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre
conducere i salariai).
Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex n funcie da
factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este mascat de succesul de
pia al produselor / serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promovat de liderii acesteia. n
alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare, cnd n interiorul
organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional) apar contradici i i
diferene care degenereaz n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau ntre dou
structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil
ca, n acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att de grav nct s
influeneze relaiile extraorganizaionale. Odat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza
de comunicare intern poate determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare extern.
n acelai mod, o criz n comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern.

9. Cauzele crizei de comunicare

9.1. Cauze interne

- Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern: pe vertical (
de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare i
promovare a culturii organizaionale), pe orizontal (de cooperare, de cunoatere reciproc, de
ntrajutorare)
- ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit canalelor de
comunicare utilizate
Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecine importante asupra eficienei
comunicrii i determinrii unei anumite stri n cadrul organizaiei i n mediul ei extern. Dac
sistemele de informare proceseaz un volum prea mare de informaie, se pot produce blocaje sau
intermitene n fluxurile comunicaionale, iar dac ofer o cantitate prea mic de informaie
creeaz condiii privilegiate i pentru anumii actori din spaiul organizaional. Numrul prea
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




44
mare de noduri de transfer n fluxul informaional poate afecta calitatea informaiei n sensul
reducerii corectitudinii ei i a vitezei de propagare. Informaiile ajung prea trziu i distorsionat
la beneficiari.
- Existena unor bariere n procesul de comunicare
- Bariere datorate orizonturilor de interpretare i de ateptare. Fiecare individ va interpreta
mesajele recepionate n funcie de experiena anterioar, care va influena modul de decodificare
i de atribuire a sensurilor i semnificaiilor. Dac procesul de codificare i decodificare nu are
aceleai date de referin, semnificaiile mesajelor pot fi percepute distorsionat.
- Bariere de limbaj (definite de dr. Leonard Sayles, prof. la Grand School of Bussiness, Univ.
Columbia): aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; manifestarea diferenelor
ntre pregtirea emitorului i receptorului; starea emoional a receptorului poate deforma
mesajul auzit; ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; dificultile de exprimare;
utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze; utilizarea jargonului sau limbajului intragrup.
- Bariere de mediu: climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare; folosirea unor
supori informaionali necorespunztori inadecvai locului de munc; distanele prea mari ntre
emitori i receptori; practicarea de ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent
a comunicrii ierarhice n scopul protejrii fa de situaiile nefavorabile.
- Bariere datorate diferenei de status: simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt
percepute ca ameninri de ctre indivizii de la nivelurile inferioare, ameninri ce tind s
distorsioneze comunicarea; nivelurile manageriale superioare n efortul lor de a utiliza eficient
timpul, se adreseaz ntr-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniaz
diferena de status i mpiedic comunicarea. Datorit presiunii timpului comunicarea se poate
face prin scurtcircuitarea unor niveluri ierarhice intermediare, fapt ce produce scoaterea acestora
din fluxurile informaionale interne i izolarea lor n interiorul organizaiei.
- Stilurile de comunicare interpersonal a managerilor: autocratul (comunic puin i
nu este interesat de feed-back); falsul democrat (faciliteaz obinerea unui numr mare de
feed-back-uri, dar transmite puine informaii; politicianul (transmite multe informaii dar
folosete feed-backul numai pentru a selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el;
comunicatorul (determin o comunicare echilibrat, att pe timpul transmiterii, ct i pe
timpul recepionrii de mesaje. Managerul care comunic eficient i modific i adapteaz
deciziile n funcie de informaiile primite);
- Existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicrii informale ntre
membrii organizaiei. Dac, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai
importante pentru membrii organizaiei dect canalele oficiale, atunci exist pericolul ca
informaia care circul n interior s se transforme n zvon sau brf cu efecte negative asupra
funcionrii de ansamblu a organizaiei, genernd dezordine i dezorganizare. La extrema
cealalt, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal cu efect terapeutic n
exprimarea satisfaciilor i frustrrilor oamenilor i revigorarea culturii organizaionale - , va
genera un exces de formalism i va amplifica riscul producerii cr izelor de comunicare.
- Eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor dedicate
comunicrii interne i externe.

9.2. Cauze externe
- Existena unei cantiti prea mari de informaie, ntr-un interval de timp foarte scurt pe
canale multiple, care depete capacitatea de prelucrare, verificare i decelare a informaiilor
utile pentru organizaie. n acest caz, se poate produce o stare de blocaj la nivelul conducerii
organizaiei, avnd ca efect ntrzierea n luarea deciziilor sau luarea unei decizii greite.
- Existena unei aciuni intenionate de perturbarea comunicrii organizaionale, prin
manipularea percepiilor i reprezentrilor oamenilor referitoare la locul i rolul lor n sistemul
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




45
de producie, decizie i control, precum i la identitatea i legitimitatea organizaiei din care fac
parte.
- Aciunile intenionate (ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a credibilitii
comunicrii oficiale a unei organizaii. Prin declaraii publice mediatizate, prin ntlnire cu
mediul organizaiei sau cu publicul din sfera de interes a organizaiei se induce nencrederea n
corectitudinea i acurateea informaiilor pe care liderii organizaiei (purttorii de cuvnt,
structurile de comunicare) le furnizeaz publicului.
- Existena unei ostiliti accentuate fa de o organizaie, n plan comunica-ional, sau n
mediu public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare i la canalele de
comunicare, precum i reducerea receptivitii publicului la mesajele organizaiei. Se instituie
astfel, un embargo informaional care are consecine grave asupra organizaiei. Oricare dintre
cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanarea unei crize de comunicare prin
potenarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma c exist o cauz unic pentru producerea
crizei de comunicare.

10. Efectele crizelor de comunicare

Atunci cnd se dezvolt de sine stttor, crizele de comunicare pot genera, n mod deosebi t,
urmtoarele efecte:
- reducerea eficienei comunicrii n interiorul organizaiei pn la blocarea funcionrii
acesteia datorit dezvoltrii necontrolate a unor canale paralele celor oficiale i proliferarea
mesajelor redundante i a zvonurilor. Liderii organizaiei nu mai sunt recunoscui ca fiind surse
credibile de informaie, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din exteriorul
organizaiei. Datorit acestui fapt, ntre conducere i structurile inferioare apare un filtru care
blocheaz, deformeaz sau ntrzie chiar i comunicarea de tip administrativ (decizie-raportare).
organizaia nu mai poate fi condus i intr n criz managerial.
. criza de comunicare afecteaz structura simbolic a organizaiei, determinnd declanarea
conflictelor comunicaionale i sociale. Pentru o organizaie aflat n criz comunicaional,
repartiia componentelor i distinciilor ierarhice nu mai este recunoscut, iar modul de
exprimare emoional l nlocuiete pe cel raional. Energiile eliberate dau natere unor
confruntri i unor raporturi de fore imprevizibile. Conflictele sunt exacerbate. Percepia crizei
este marcat de o inversiune radical i brusc a unei stri normale de echilibru continuu.
Aceasta determin apariia i dezvoltarea unui cerc vicios al conflictelor comunicaionale.
La nivelul organizaiilor i grupurilor sociale, el poate degenera n conflict deschis de tipul
grevelor, demonstraiilor, i confruntrilor violente.
- criza de comunicare genereaz aproape permanent criza de imagine a organizaiei.
Odat declanate, conflictele comunicaionale interne afecteaz identitatea organizaiei,
mecanismul de formare i promovare a imaginii de sine fiind astfel ntrerupt. De asemenea, prin
ntreruperea fluxului de informaii sau deformarea mesajelor funcionale i deliberate pe care
organizaia le transmite n mediul extern, se reduce credibilitatea aciunilor ei. Cotele de
ncredere, notorietate i legitimitate ale organizaiei stat, crend premisele producerii crizei de
imagine. Cu aceste cote reduse, organizaia nu poate funciona normal, imaginea ei public
producndu-i perturbaii majore n toate sferele de activitate. n acest caz, este necesar refacerea
imaginii sociale a organizaiei printr-o aciune de rsturnare imagologic sau creare unei noi
identiti comunicaionale.
- criza de comunicare a organizaiei se poate propaga n mediul extern, determinnd
intrarea altor organizaii n criz de comunicare n funcie de gradul lor de dependen fa de
organizaie generatoare de criz. Situaia este specific pentru companiile i organizaiile care au
n subordine mai multe firme, a cror funcionare depinde de capacitatea decizional i de
comunicare a firmei-mam. Cu ct legturile ierarhice sunt mai strnse, cu att influena crizei
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




46
este mai puternic. Exemplu: regiile autonome (huil, lignit, gaze, petrol, pduri); bncile cu
filialele lor teritoriale; partidele politice cu filialele locale etc.



11. Managementul crizei de comunicare

11.1. Comunicarea n situaii de criz
Comunicarea n caz de criz trebuie s se focalizeze pe facilitarea dezamorsrii crizei prin
metode de comunicare eficient i rapid.
Factorii care influeneaz comunicarea n situaii de criz:
creterea exponenial a cererii de informaie din partea mass-media i a publicului;
lipsa ori cantitatea redus de informaie pentru comunicare, disponibil la nivelul liderilor
organizaiei, la un moment dat;
timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea informaiilor despre
starea organizaiei i despre evoluia evenimentelor;
necesitatea astringent de asigurare a unitii de mesaj la nivelul organizaiei i a informrii
coerent i compatibile a publicului (voce unic i conducere unitar);
nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaie pn la declanarea
crizei i deschiderea unor canale noi;
creterea ncrcturii psihologice (emoionale) a mesajului att la nivelul emitorului ct i a
receptorului;
creterea ritmului de transmitere a mesajelor peste media normal;
creterea posibilitii de distorsionare a mesajelor prin canalele de comunicare mediat;
creterea vizibilitii comunicatorilor, pn la apariia riscului supraexpunerii;
creterea rolului comunicrii directe i diminuarea rolului comunicrii mediate;
accentuarea necesitii informrii cu prioritate a publicului intern;
creterea rolului salariailor, clienilor i colaboratorilor ca multiplicatori de imagine pozitiv
i canale de comunicare direct;
existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public privind percepia
asupra riscurilor i modul de a reaciona la ele.
nelegerea percepiei publicului asupra riscului este esenial. Modul cum este perceput
riscul difer deseori de riscul msurat obiectiv.
Gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor - cheie pentru obinerea
nelegerii i sprijinului de ctre organizaia care are nevoie n situaii dificile.
Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate nainte ca
ele s afecteze organizaia i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizaiei se pot lua
urmtoarele msuri:
- elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale, multiinstrumentale
i flexibile adaptate la fiecare sector sau tip de activitate care s integreze comunicarea
formal i informal.
- crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii organizaionale
(structurile de relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern i extern prin forme
specifice de ctigare a ncrederii, simpatiei, sprijinului politic.
- combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet.
- meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i promovrii
culturii organizaionale.
- prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor organizaiei i a
categoriilor de public relevante pentru organizaie.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




47
- gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor organizaiei pentru
a face fa riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i pentru a preveni apariia
conflictelor.
- meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de interes pentru
evitarea situaiilor de blocaj informaional.

11.2. Strategia de comunicare

O comunicare eficient, pe timpul situaiilor de criz, trebuie s aib n vedere:
Pregtirea echipei de gestionare a crizei. Stabilirea politicii de informare public i a
mesajelor de baz.
Informarea publicului cheie: parteneri, clieni, furnizori, reprezentani ai puterii locale i
centrale, politicieni.
Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor.
Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, reele de
calculatoare, sisteme de fax la cerere, ntlniri publice.
Asigurarea vizibilitii pe timpul crizei. Tcerea i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de
voin, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii faptul c respectiva criz este
sub control.
Gestionarea mesajului. Pstrarea mesajului clar sincer i consistent. Dac mesajul este fals,
prematur, nebazat pe fapte i informaii care sunt la dispoziia publicului, atunci nu trebuie
difuzat.
Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena.
Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate pe un drum
greit.
Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice.
Pstrarea contactului cu familiile victimelor.
Comunicarea imediat ce pot fi confirmate a tuturor tirilor.

11.3. Construirea mesajelor

Mesajele nu sunt doar o serie de date statistice, comparaii, justificri sau glume. Mesajele
eficiente sunt rezultatul unui proces de armonizare a scopurilor comunicatorului cu nevoile
audienei-int. Mesajele devin semnificative dac:
Sunt simple. La televiziune 60 % din mesaje vin din surse nonverbale, 37 % din ton i
atitudine i 3 % din surse verbale.
Mesajele vor ...... Dac .....
Atrage atenia vor fi acceptate de mass-media
folosesc fraze memorabile
nu sunt ncrcate de prea multe cuvinte
sunt comunicate dinamic
sunt ajutate de imagini sau un fundal care
complementeaz mesajul
Fi nelese sunt folosite cuvinte simple
sunt relevante pentru situaie n care se afl audiena
Fi crezute vin de la o organizaie cu o bun reputaie
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




48
Sunt diversificate. Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim, cu att mesajul este
transmis mai clar. Oamenii i aduc aminte: 10% din ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30%
din ceea ce vd, i 50% din ceea ce revd. De asemenea culorile materialelor de prezentare
mresc atenia i reamintirea de la 55% pn la 78%.
Tabelul de mai jos reflect condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc mesajele pentru
a atrage atenia, a fi nelese, a fi crezute i a fi luate drept plan de aciune de ctre cei care
le percep:

11.4. Planul de comunicare n caz de criz

Un plan eficient de comunicare n caz de criz trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
s defineasc strategiile de rspuns care pot fi implementate cnd apar crizele;
s asigure resurse de comunicare i responsabiliti;
s permit ajungerea la audiena - int cu mesaje - cheie;
s permit managerilor comunicrii n caz de criz s lanseze informaii publice i
campanii de relaii mass-media imediat sau n timpul desfurrii crizei

Planul de comunicare n caz de criz are urmtorul coninut:

Identificarea crizelor poteniale
Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o criz. Se
ntocmesc urmtoarele documente:
- liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc n
organizaie n ultimii 10 ani;
- liste cu evenimentele care por s apar n noile condiii de funcionare a organizaiei.

Analiza audienei
Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va scoate n eviden
categoriile de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat pe relevan i
importan.

Stabilirea echipei de comunicatori iniiali
Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau personalul
operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregtii s dea
mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale presei, nainte de sosirea echipei de
comunicare n caz de criz.

Pregtirea echipei de comunicare n caz de criz
Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai larg. Ea va
cuprinde specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i din toate structurile
sunt transmise de un comunicator credibil
sunt comunicate ntr-o manier credibil i cu sinceritate
sunt relatate obiectiv, cu compasiune i druire
sunt transmise ntr-o manier nepartizan
Fi luate drept plan de aciune
de ctre audien
includ instruciuni clare
sunt urmate de comunicate consistente, clare i frecvente
sunt transmise unei audiene-int pregtit cu
cunotinele i instrumentele necesare aciunii
sunt repetate de cei care au influene asupra audienei
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




49
importante ale acesteia. Ea va fi condus de membrii ai managementului organizaiei care au
putere de decizie.

Desemnarea purttorului de cuvnt
Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi numit numai
pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii publice i un bun cunosctor al
activitii organizaiei.

Pregtirea mijloacelor necesare
Este necesar pregtirea unei varieti de mijloace pentru a putea reaciona oportun n
situaii de criz. Sunt incluse aici: comunicate iniiale de pres i mesaje (pregtite pentru toate
tipurile poteniale de crize, evenimente sau probleme), anunuri, documentare, foi cu
desfurarea evenimentelor, casete video i audio, anunuri pe internet sau email i linii
telefonice i fax gratuite, canale pentru anunuri de urgen etc.

Stabilirea canalelor de difuzare n funcie de categoriile de public int
n funcie de categoriile de public - int trebuie stabilite i canalele de difuzare a
informaiilor: canale directe (briefing-uri, adunri publice, telefoane etc.) i canale indirecte
(scrisori, email-uri etc.).

Stabilirea contactelor cu presa
Crearea posibilitii de rspuns rapid prin identificarea persoanelor de legtur la fiecare
mijloc de pres (ziariti acreditai), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaiile dificile, pe
cine sunai, cnd sunai i cum rezolvai problema.

Pregtirea centrului de pres
Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialitii n domeniul relaiilor
publice, n domeniul comunicrii telefonice, al informaticii etc. Ei trebuie s dispun de linii
telefonice, staii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare i alte mijloace necesare
informrii n interiorul i exteriorul organizaiei.

Pregtirea unor liste de telefoane utile
Se pregtesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz permanent. O list trebuie s
cuprind pe toi cei care sunt desemnai s rspund n cazul unei crize, incluznd i pe experii
din diferite domenii de activitate. Cum numerele de telefon se schimb des, aceste liste trebuie
verificate i aduse la zi cel puin o dat pe lun. Va fi realizat i un sistem de anunare a
personalului n cazul ntreruperii liniilor telefonice.

Pregtirea personalului de rezerv i administrativ
Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei trebuie stabilit personal de rezerv
adecvat. Dac o criz dureaz mai mult de 24 ore, este necesar planificarea nlocuirii
personalului.

Identificarea partenerilor n gestionarea crizei
Capitolul parteneri include: personalul de intervenie de urgen (pompieri, jandarmi,
armat, poliie, etc.), structuri guvernamentale, asociaii industriale, grupuri pentru pr otecia
mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul sntii i siguranei etc. Este esenial
stabilirea unor legturi puternice cu aceste organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea
situaiei normale i pentru c, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




50

Pregtirea personalului implicat n gestionarea crizelor
Toate persoanele care trebuie s comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregtirea
trebuie s pun accentul pe urmtoarele activiti:
nelegerea riscurilor i a formelor de manifestare a crizelor;
cunoaterea modalitilor de comunicare cu publicul intern i extern n mod direct sau
prin pres;
formarea deprinderilor de a rspunde la ntrebri dificile;
ntocmirea planurilor i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situaii de criz
(istoricul organizaiei, rapoarte de mediu, cri i grafice, date biografice despre lideri,
documentare despre mijloacele de producie, infrastructur i angajai, lista produselor i
serviciilor realizate de organizaie i caracteristicile acestora etc.).

Testarea planurilor
Toate planurile de comunicare trebuie s fie testate periodic. Se va efectua o simulare
spontan sau pregtit. Se includ reprezentani externi - alte organizaii, presa, grupuri
comunitare. Se testeaz nu numai procedurile, dar i echipamentul i proviziile care trebuie s fie
ntr-o stare bun i imediat disponibile.

11.5. Activitatea de comunicare
a) n primele dou ore de la producerea crizei
alegerea planului adecvat;
culegerea informaiilor despre eveniment;
definirea naturii crizei;
stabilirea purttorului de cuvnt;
confirmarea faptelor printr-un comunicat iniial de pres;
pregtirea materialelor pentru pres;
b) urmtoarea etap
intrarea n aciune a echipei de management al crizei;
informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare, declaraii de
pres etc.
anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea problemei; nu
trebuie ascunse lucrurile evidente; presa poate afla i credibilitatea organizaiei poate fi pierdut;
pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i interpretate
informaiile furnizate;
analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a nelege
tendina informrii prin mass-media;
stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media.


11.6. Monitorizarea activitii de comunicare
Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s msoare reacia
publicului i a presei. Este necesar alocarea de personal pentru:
monitorizarea tuturor canalelor mass-media;
analiza de coninut a tuturor tirilor de pres;
analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe internet;
stabilirea tendinelor / direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de personaliti i
lideri de opinie;
ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se confrunt
datorit crizei din organizaie.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




51

11.7. Activiti postcriz
Dup ce criza s-a terminat, se va trece la:
difuzarea unui comunicat final, n care se trage concluzia asupra celor ntmplate
i asupra pailor ce se vor parcurge pentru restabilirea normal itii;
realizarea unui program de comunicare intern pentru a mprti nvmintele i
concluziile rezultate pe timpul crizei;
audiene i scrisori pentru cei care au fost afectai de criz;
scrisori de mulumire organizaiilor partenere i celor care au participat la
gestionarea crizei.

11.8. Evaluarea comportamentului echipei manageriale
De ndat ce criza a ncetat i atenia presei a sczut n intensitate, este necesar analiza
comunicrii pe timpul crizei, care s includ:
analiza mesajelor emise;
analiza opiniei i atitudinii publicului;
reaciile angajailor i sugestiile lor pentru mbuntirea comunicrii;
reacia / concluziile din partea organizaiilor partenere i a altor colaboratori.

12. NTREBRI, EXERCIII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CAS
12.1. STUDIUL DE CAZ Nr.1( Exerciiu metodic)
Enun: Ca urmare a prbuirii unui avion McDonnell DC-10 pe aeroportul din Chicago la 25
mai 1979, toate cele 275 de avioane de acest tip au fost oprite de la zbor. Evenimentul a atras
atenia mass-media i a opiniei publice, dnd natere la o mulime de zvonuri i speculaii, ceea
ce a fcut ca firma productoare s in capul de afi pentru mult vreme n presa
metropolitan.
Oficial, criza de ncredere n avionul DC-10 a luat sfrit odat cu raportul fcut de Federal
Aviation Agency din ianuarie 1980, care a ajuns la concluzia c s-a dovedit c avioanele DC-10
ndeplinesc toate standardele de siguran aerian iar interdicia de a zbura a fost nejustificat.
Dar cele opt luni de nesiguran au lsat urme n contiina public iar unele categorii de public
i mijloace de pres ncepuser s fac legturi cu alte dou accidente, din acelai an, n care
fuseser implicate avioane DC-10, chiar dac accidentele nu fuseser cauzate de erori de
proiectare sau construcie ale aparatului.
n aceste condiii, primul obiectiv al departamentului de relaii publice al firmei constructoare
a fost acela de a restabili ncrederea n avioanele DC-10 n rndul publicului cltor.
Realizarea obiectivului de restabilire a ncrederii ageniilor de cltorii prin intermediul crora se
vindeau biletele, a echipajelor i a pasagerilor, depindea de atitudinea liuniilor de transport
aerian, de continuarea achziionrii de ctre acestea a avionului DC-10. Mainile angajailor
companiei, abundnd de etichete exprimnd ncrederea n DC-10, au nceput s devin ceva
obinuit ntr-un ora n care 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnell Douglas. Dar angajaii
nu a fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei.
n lupt a fost implicat i o categorie specific de lideri de opinie-vnztorii de bilete, care
vindeau aproximativ 75% din biletele de cltorie cu avionul pe toate liniile aer iene.
Alt public important utilizat ca un adevrat i eficient canal de comunicare a fost acela al
angajailor companiilor de transport aerian, factor fundamental n tentativa de restabilire a
ncrederii n acest tip de avion.
A fost utilizat ntreaga gam a canalelor de comunicare (interpersonale, tiprite i
electronice) pentru a furniza toate informaiile necesare angajailor, agenilor vnztori, mass-
media, investitorilor, liniilor de transport aerian i tuturor celor interesai de problem.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




52
Unul din cele mai eficiente mijloace utilizate a fost o brour foarte concis, editat n format
ntrebare-rspuns. n aceast brour, departamentul de relaii publice a accentuat
fundamentarea tiinific a datelor oferite ca rspuns la ntrebri i a explicat de ce a fost
necesar repunerea problemei n discuie: Aceatea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de
echipe independente de experi tehnici, experimentai i respectai, utiliznd metode
riguroase.....Dar vetile bune rareori cltoresc att de departe i att de repede precum cele rele.
Aprarea unui avion, chiar i atunci cnd ea se bazeaz pe mii de pagini de calcule matematice,
nu poate fi o poveste la fel de dramatic, precum o calamitate care pune n discuie ntregul
sistem mondial de transport aerian.

REZOLVAI: n rolul managerului pentru situaii de criz, avnd datele i informaiile
din coninutul studiului de caz, elaborai un desfurtor metodic pentru echipa
managerial dup ghidul urmtor:
Ce s-a ntmplat?
enumerai pur i simplu faptele;
oferii informaii de baz;
canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra
ns n posibilele cauze.
Unde s-a ntmplat?
Cnd s-a ntmplat?
Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor etc.?
Cum s-a ntmplat?
relatai cronologia cunoscut a evenimentelor;
analizai dac sunt cunoscute cauzele,
stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de
rspuns;
Responsabilitatea.
cine este cel care rspunde de problem?
Rspunsul la incident
de ce este nevoie pentru a rspunde?
care sunt beneficiile rspunsului?
care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde?
ce msuri au fost luate? personalul i echipamentul necesar disponibil
pentru punerea n aplicare a msurilor.
Problemele de compensaie i rspundere financiar
care sunt prevederile legale n aceast problem?
impactul i reaciile probabile;
pentru clieni direci;
pentru clieni indireci, pltitori de taxe, acionari;
grupuri de interes special.
Probleme internaionale
care sunt acestea i dac sunt relevante;
Presa
care este interesul presei la nivel local, regional, naional i internaional?
numrul telefoanelor primite i al interviurilor realizate; prezena presei la locul
evenimentului.
de unde primete presa informaiile?
au fost articole neadevrate? dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi
corectate?
care sunt problemele pe care este focalizat presa?
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




53
- procesul de strngere a informaiilor;
- identificarea purttorului de cuvnt;
- declaraii scrise, vorbite;
- documentare;
- informri, briefing;
- interviuri;
Stabilirea informriilor / briefingurilor
cine va participa?
ce se va comunica?
unde va avea loc?
cnd?


12.2. STUDIUL DE CAZ Nr. 2: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ aciunile
manageriale

NOT
Cazurile au fost preluate i adaptate dup Patrick Jackson Public Relation Practices, Prentice
Hall, New Jersey, 1995, cap. 9 i Dennis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee Public
Relation, Strategies and Tactics, New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992, Mandu
Petrior Managementul crizelor Braov, 2004.

Enun: Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de 300
m, prsea portul Valdez din Alaska de Sud i intra n strmtoarea Prince William cu destinaia
California. Apele erau calme - dei mpnzite de resturi de ghea - i vremea bun. Un pilot
local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat dup ora 23.30.
Douzeci de minute mai trziu, Exxon Valdez se ciocnea de stnci i astfel ncepea cel mai mare
dezastru al Americii n ceea ce privete naufragiile petroliere i poluarea apelor marine.
Aproximativ 240 000 de barili de petrol au fost deversai din tanc n strmtoarea Prince William,
care era un habitat natural bogat. Cum era de ateptat, acest dezastru natural de pe urma cruia au
murit, de exemplu, peste 30 000 de psri - a devenit instantaneu cap de afi n presa din
ntreaga lume.


B) Derularea evenimentelor ( I )
Exxon, una dintre primele 5 companii din SUA ca mrime, era condus din 1986 de ctre
Lawrence G. Rawl. Fiu al unui ofer de camion, fost puca marin, angajat al firmei Exxon cu 37
de ani nainte de a-i deveni preedinte, Rawl era cunoscut ca avnd o puternic antipatie pentru
publicitatea prin mass-media i pentru jurnaliti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe
ceva ce trebuie evitat cu orice pre. La cteva ore dup producerea dezastrului, cnd presa a
solicitat un comentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnalitilor li s-a rspuns c,
de fapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company, responsabil cu
transporturile navale ale companiei Exxon. Aadar, cei de la sediul central n-au putut i n-au vrut
s fac nici un comentariu. Cnd s-a pus ntrebarea dac preedintele companiei va aprea n
cadrul unui interviu la televiziune rspunsul a fost c preedintele nu are timp pentru asemenea
lucruri. n plus, o alt greeal a fost decizia aplicat n prima sptmn de dup naufragiu, ca
informarea jurnalitilor s nu fie fcut de la sediul central ci prin briefing-uri de pres inute la
locul accidentului; or, portul Valdez situat n Alaska i avnd numai 3000 de locuitori, nu oferea
facilitile necesare unui asemenea aflux de jurnaliti: posibiliti de cazare, de transport, condiii
tehnice pentru transmiterea oportun a materialelor ctre redacii etc.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




54
Ceva mai trziu, un purttor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cu calm presa c
pentru asemenea evenimente exist proceduri de urgen i manuale. n acest timp, lumea
ntreag urmrea imagini televizate despre felul cum euau aceste proceduri de urgen, n vreme
ce mii de psri, vidre i foci mureau n pelicula de petrol.
n aparen, procedurile de urgen ar fi trebuit iniiate de Alaska Pipeline Company, un
consoriu format din 7 companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska. n
eventualitatea unui dezastru, consoriul trebuia s fie primul care intra n aciune. Dar, n acest
caz, n-au fost fcui nici mcar paii cei mai elementari, iar un vas special conceput i destinat
pentru lupta mpotriva polurii cu petrol a fost lsat s stea n doc nc o oarecare perioad de
timp.
Dup mai bine de o sptmn, Exxon nc mai urma o politic de tip no comment.
Relatrile din pres au devenit att de ostile nct n cele din urm, Frank Iarossi, directorul lui
Exxon Shipping a zburat cu avionul la Valdez pentru a ine o conferin de pres. Aceasta ns s-
a transformat n final ntr-o btlie crunt cu pescarii i cu jurnalitii. Iarossi a rspuns cu aceeai
moned i astfel a fost pierdut singura ans firav de cooperare i comunicare cu presa.
Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din urmtoarele zile au fost asemuite cu conferinele de pres
din timpul rzboiului din Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru
a fi imediat nfruntai de ctre jurnaliti, care vzuser lucruri complet diferite pe cmpurile de
btlie.
C) Elemente privind stadiul de pregtire a companiei exxon pentru criz
nainte cu o zi de a aprea la televiziune, preedintele companiei Exxon a convocat o edin de
lucru cu directorii filialelor companiei, din care au rezultat urmtoarele evenimente i evaluri:
- compania Exxon era pregtit pentru a face fa crizelor de acest gen iar filiala Exxon
Shipping Company ateptau un sprijin de la centru
- au apreciat faptul c produsele transportate pun n pericol ecosistemul din zon i n curnd
vor suporta att consecine financiare ct i juridice
- filialele dispun de profesioniti care sunt instruii i competeni n depistarea unor cauze ale
dezastrului dar se simte nevoia angajrii unor experi pentru atenuarea efectelor produse n zon
- dei filialele aveau alte posibiliti pe rol a fost necesar o schimbare de plan i o reaezare
(ierarhizare) a posibilitilor
- s-a accentuat n cadrul edinei necesitatea de a se ntreprinde unele msuri pentru atenuarea
ngrijorrii acionarilor
- criza produs necesit o serie de proceduri de specialitate care s rspund condiiilor i
efectelor specifice
- s-au cerut soluii referitoare la gestionarea crizei i s-a exprimat totala ncredere n loialitatea
angajailor companiei
- reprezentanii filialelor companiei au dat asigurri c vor cuta sprijin i la alte instituii din
zon
- directorul filialei Exxon Shipping Company i-a asumat ntreaga responsabilitate i a explicat
faptul c nu s-a ateptat la asemenea eveniment
- toi directorii de filiale au fost de acord ca aceast criz are soluii att tehnice ct i de
comunicare i de imagine a companiei
- s-a hotrt ca personalul executiv al filialei Exxon Shipping Company precum i angajaii s
cunoasc msurile care se vor ntreprinde pentru limitarea efectelor crizei. A fost elaborat un set
de msuri pentru organizarea unei companii de relaii publice i publicitate. Nu s-a pus problema
dezinformrii sau manipulrii presei;
- s-a fcut o evaluare a echipei i s-a constat c trebuie corectate unele manifestri fa de
autoritatea ierarhic, indicndu-se unele persoane cu care s se stea de vorb pentru a nu periclita
imaginea companiei

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




55
D) Derularea evenimentelor( II ):
Brusc, Lawrence Rawl, preedintele lui Exxon, a hotrt s apar la televiziune. El a fost
intervievat n direct i a fost urmrit de milioane de americani extrem de furioi de peste tot din
SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alctuit pentru curirea
zonei. El nu citise acel plan. A explicat: nu este rolul preedintelui unei mari corporaii
transnaionale s citeasc orice plan de natur tehnic. Arogana lui a fost strigtoare la cer.
Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de relaii publice cu care se confrunta compania
lui - produsele Esso fuseser boicotate n SUA la acea vreme - el a replicat: motivul pentru care
avem de a face cu acest dezastru n materie de relaii publice (admind c avem unul) este faptul
c presa relateaz situaia. Aadar, el a atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care
le avea compania sa. N-a artat nici un sentiment n legtur cu dezastrul ecologic enorm i n-a
cerut nici un fel de scuze pescarilor al cror mediu de via fusese distrus.
Rawl nu s-a deranjat s mearg pn n Alaska i s vad el nsui pagubele produse dect abia la
2 sptmni dup eveniment. Cnd a fcut-o, presa n-a fost ncunotinat despre vizit.
Deteriorarea reputaiei firmei Exxon a fost astfel desvrit: ea a fost perceput de ctre opinia
public, att cea american, ct i cea internaional, ca o companie preocupat mai degrab de
evitarea responsabilitii, dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al
fugii de responsabilitate a fost ntrit i de faptul c Rawl a difuzat presei, spre publicare, o
scrisoare deschis - mult prea trziu ns: la 10 zile dup producerea naufragiului! - n care
afirma: vreau s v spun ct de ru mi pare c s-a produs acest accident, dar n care evita s
accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu petrol.
n ceea ce privete relaiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului ecologic, n
loc s arate nelegere pentru localnicii crora le fusese distrus mediul ambiant i le fuseser
diminuate drastic sursele de existen prin compromiterea pescuitului, compania Exxon a adoptat
o poziie ofensiv. Imediat dup accident, ea a intentat aciuni n justiie att guvernatorului
statului Alaska ct i Grzii de Cost din regiune, sub pretextul c acetia n-ar fi aprobat intenia
sa de a cura cu substane chimice zonele afectate. Or, aceast declaraie de intenie fusese
fcut la o sptmn de la accident i numai ca acoperire legal, care s demonstreze n justiie
dorina de a repara pagubele produse. O dat n plus, acest lucru n-a fcut dect s sporeasc
mnia pentru modul de a aciona al companiei: peste 18 000 de clieni au returnat firmei Exxon
crile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar i de o aciune de boicotare a
produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei au fost chemate la Casa Alb i li
s-a reproat c nu depun eforturi adecvate pentru restaurarea situaiei.
E) Elemente privind stadiul de pregtire a companiei exxon pentru criz
Dup ntoarcerea de la Casa Alb preedintele Companiei Exxon a inut o video-conferin cu
toi subalternii din studioul global de la Boston. Video- conferina a durat 2 ore, iar preedintele
Lawrence Rawl s-a referit la urmtoarele aspecte:
- s se identifice structura stabilit pentru gestionarea crizei i s se reia concepia
fundamental n acest scop;
- fiecare persoan s intre n rol i de asemenea s se respecte calendarul de execuie a
activitilor din plan;
- toate neconcordanele s fie anihilate de ctre eful de echip care rspunde n faa
conducerii privind armonizarea lucrului echipei; s fie angajat n activitatea de gestionare a
crizei directorul executiv precum i alte persoane din diverse departamente interioare i dac
este cazul din exteriorul companiei;
- s se pun n funciune fluxul informaional pentru situaii de criz, strategia de comunicare
i tehnologiile corespunztoare;
- s se creeze foarte rapid o baz de date i s se exploateze la maximum oportunitile
identificate n aceasta referitoare la criza produs;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




56
- s fie urgent elaborate cteva simulri privind efectele crizei n opinia public i s se
contracareze efectele negative prin stabilirea unor msuri n ateliere de lucru;
- s fie identificate riscurile i s se informeze att acionarii ct i angajaii asupra lor;
- s-au prezentat msurile ntreprinse pn la acel moment de conducere strategic (prevzute
n planul anticriz);
- au fost ordonate unele msuri privind procedurile de aciune n aa fel nct s fie evitate pe
ct posibil accidentele de acest gen;
- s-au verificat nc o dat dac planurile strategice ale filialelor au prevzut proceduri de
aciune n situaii similare, i dac n procesul de conducere strategic sunt cooptai membrii
din unitatea de gestionare a crizelor; s-a constatat c nu sunt respectate ntocmai aceste
cerine;
- s-a constatat c nu sunt definite corect i complet toate pericolele pe care le prezint filiala
Exxon Shipping Company fa de mediul nconjurtor
- au fost operate unele modificri n planurile de gestionare a crizelor i n mod deosebit a
msurilor interactive, precum i n coninutul testelor, procedurilor de alarmare n caz de
poluare i mai ales n caz de intervenie.

F) Derularea evenimentelor (III)
Pentru companie i pentru restul acestei ramuri industriale, consecinele au fost cumplite. S-a
estimat ca aceast rspndire de petrol a costat compania - lund n calcul amenzi, cheltuieli de
ecologizare i pierderi pe piaa bursier - cel puin 7 miliarde de dolari; numai cheltuielile de
curire a petrolului depiser un miliard de dolari spre sfritul verii, iar activitatea de
ecologizare era departe de a se fi terminat. Din prima companie petrolier din lume ca mrime,
ea a ajuns s fie a treia. Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut i alte consecine. n
industria productoare de nave petroliere a fost impus o legislaie nou, care cerea ca toate noile
tancuri petroliere ce urmau s ias n ocean s fie construite cu perei dubli. Experii din industria
naval sugereaz c pereii dublii reprezint un pericol potenial mai mare dect cei simpli, din
cauza riscului unor acumulri de gaz ntre cei doi perei. Mai mult, dup ce s-au produs i alte
naufragii (vezi cazurile vaselor Braer i Sea Empress), este uor s-i formezi prerea c nici
mcar nite perei cvadrupli n-ar fi n stare s previn scurgerile de petrol. Ca urmare, noua
legislaie pare s fie doar o reacie politic cosmetic, un fel de reflex necondiionat al
autoritilor care au simit c trebuie s fie percepute ca fcnd poliie cu nemernicele industrii
petrolier i productoare de tancuri petroliere - o expresie a confuziei create de comunicarea
jalnic a firmei Exxon n urma polurii produse de Valdez. Misiunea de depoluare a fost s
curee 1300 mile din linia rmului aproximativ 15% din suprafaa zonei de litoral precum i
readucerea zonei la starea iniial. n 1992, dup eforturi susinute i ncununate de succes n
ceea ce privete curirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federal a Grzii de Coast a
SUA a declarat aciunea de curire ncheiat, afirmnd: alte aciuni de depoluare a litoralului
nu ar constitui un ctig net pentru mediul nconjurtor. Statul a confirmat aceste afirmaii. n
orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfrit odat cu eforturile de curire. Care este
adevrata problem?
G) Percepii, nu fapte. Aciune nu vorbe
Dei aceasta a fost a 34-a deversare de iei considerabil din acea perioad, lumea i va
aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c este una dintre cele mai
memorabile crize ale unei corporaii. Ecologii au estimat pagubele ca fiind nelimitate chiar dac
au rmas puine semne ale mareei negre. Ei au caracterizat accidentul ca afectnd civilizaia din
jur i dezvoltarea plantelor care constituiau singurele beneficii ale zonei datorit resurselor sale
limitate. Ei asociaz acest lucru cu moartea a multor psri, vidre i diferite forme de via
acvatic. n realitate acest lan al surselor de hran din Alaska a supravieuit. Au fost nregistrate,
ns, recolte slabe n perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase scderi ale profiturilor
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




57
Exxon. Rezult c reputaia companiei a fost singurul prejudiciu major ala acesteia. Cei care i
amintesc evenimentele l percep ca pe un dezastru care a fost distructiv pentru Exxon.
H) Cum s-au dezvoltat aceste percepii ?
Astzi, urmele dezastrului nu mai exist, Exxon este la fel de prosper ca naintea
evenimentului, dar unele efecte persist.
De la bun nceput, Exxon s-a concentrat asupra accenturii eforturilor sale de curire a zonei
i nu asupra percepiei publice, ceea ce nu a fcut nici suficient, i nici suficient de devreme.
Aceast subliniere a devenit vizibil odat cu intrarea n scen a directorului executiv Lawrence
G. Rawl. A existat o pres deloc favorabil la adresa lui Rawl, acesta fiind comparat cu James
Burke de la Johnson & Johnson, care i-a fcut o imagine bun prin felul n care a tratat
incidentul Tylenol. Rawl a fost caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi
purttor de cuvnt sau care s merite vreun interes public pentru c a rmas la New York nc 2
zile dup declanarea crizei. Atunci cnd a intrat n scen, n cele din urm, a fost rigid i
agresiv, nu s-a nclinat n faa grupurilor oponente i nici n faa presei. Este posibil ca
inflexibilitatea s-l fi costat ocaziile de a cuta puni de nelegere cu un public divers. Din
motive de ordin legal, companiei Exxon nu i -a fost uor s-i exprime regretul sau - mai mult - s
recunoasc ramificaiile crizei, din punct de vedere ecologic. Exxon nu i-a data seama de
impactul imaginilor asupra publicului, nici de semnificaia rspunsului emoional pe care i l-a
oferit acestuia. Imaginile televizate, cu animale n suferin, au fost reluate de multe ori ntrind
percepia negativ asupra companiei. Credibilitatea i reputaia ei au fost serios puse sub semnul
ntrebrii n aceast perioad.
Scuzele de o pagin ntreag prezentate n pres de Exxon pe 3 aprilie 1989, au fost prost
primite, alturi aprnd tiri contradictorii, prin care cele dinti i pierdeau semnificaia. Aceste
ziare scriau: Exxon s-a micat repede, minimaliznd cu abilitate pagubele. n acele ziare pe
prima pagin scria ct de greoi pornise compania aciunea de curire a zonei, reportajele
cuprinznd liste lungi de ntrebri i reprouri. Astfel c exprimarea scuzelor ntr -un ultim
paragraf a ajuns s fie perceput drept o jignire la adresa cititorului, tritor ntr -o lume a
calculatoarelor.
K) Comunicarea - elementul esenial ntr-o situaie de criz
Exxon a devenit oaia neagr a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul executiv Rawl
a servit drept prim exemplu a ceea ce nseamn percepia negativ asupra conducerii executive a
unei corporaii. Conform dezbaterilor din pres, Exxon era caracterizat ca o companie inuman,
interesat doar de aspectul financiar. Cum a fost posibil ca o companie de asemenea dimensiuni
s nu aib pus la punct un plan de comunicare? Nu nvaser din experiena altor companii ce
trebuie s fac i cum s acioneze pe timpul unei crize? Acordnd 20 % lipsei de prevedere,
prezentm n cele ce urmeaz cteva principii de baz ale comunicrii de care Exxon ar fi trebuit
s in seama nainte i dup dezastrul Valdez:
- Dezvoltarea unui plan care s construiasc o imagine pozitiv. Evitarea unei situaii
care s erodeze rapid imaginea public
- Exxon ar fi trebuit s insiste asupra angajamentului uman, i nu asupra procedurilor i
sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare curirii zonei.
- Direcionarea investigaiei presei n sensul descoperirii realitilor ce urmeaz a fi
transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice sau exist goluri pe care s le putei
umple cu propriile dvs. informaii? De partea cui se situeaz presa? Ce i cui i se adreseaz?
De unde i procur informaiile ? Sunt ele exacte? n plus, cnd conducei investigarea
deficienelor n comunicarea cu publicul prin mass-media trebuie s ntocmii o list ct mai
cuprinztoare lsnd la o parte prejudecile. Investigarea deficienelor se refer la msurarea
decalajului ntre realitate i ateptrile auditorului.
- ncercai s fii credibili prin onestitate i aspect plcut n faa publicului. Dac Rawl nu
a fost un purttor de cuvnt eficient, ar fi putut fi nlocuit cu cineva pregtit i cu experien.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




58
Fizionomiile i imaginile urmrite la televizor sunt asociate cu Exxon. Ca i n cazul Tylenol,
Exxon ar fi trebuit s se asigure de faptul c informaiile sunt exacte, cuprinztoare i
complete. Astfel de situaii ilustreaz motivul pentru care informarea cea mai bun este cea
de natur politic. Artai ce i pentru ce facei. Comunicai ceea ce este cunoscut i cnd a
devenit cunoscut. Nu lsai presa s descopere singur acest lucru. Exxon nu a urmat aceste
principii de baz cnd, n septembrie 1989, nu i-a dus mai departe eforturile de curire din
cauza iernii. Ar fi trebuit s le comunice oamenilor c, din motive meteorologice, aciunea
lor nu ar da rezultate, i nu s se opreasc pur i simplu din lucru. Curirea a continuat
pn cnd coordonatorul federal din regiune i statul au declarat aciunea ncheiat n 1992;
ns lumea nu a neles bine de ce au ncetat aciunile de curire. Era necesar ca cineva s-i
explice iar acest cineva putea fi Exxon.
- Cnd ajungei la sursa informaiilor asigurai-v c purttorul de cuvnt este o
persoan calificat, cu pregtire n domeniul comunicrii n situaii de criz. Trebuie
evitate stngciile, iar mesajul s fie transmis cu claritate tot timpul. Probabil c o imagine
de nelegere i remucare, plus sinceritatea, ar fi putut salva reputaia companiei Exxon; n
plus, viitorul ar fi prut mai luminos pentru toate prile implicate. Ar fi putut fi pus la punct un
plan care s stabileasc contactele necesare, precum i ordinea acestora. O deversare, indiferent
de ce anume, implic att presa, ct i guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din
interior i din afar. Este crucial sprijinul salariailor. Cnd este greu s gseti un purttor de
cuvnt presa i va crea propriul purttor de cuvnt din rndul personalului de paz sau tehnic
aflat n zon. Efortul de curire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor
implicate. Nimeni nu tia ce trebuie s fac fiecare grup i nici cnd. Observm c ambele
aspecte ar fi trebuit s fie luate n calcul i introduse imediat n ecuaia crizei. Chiar dac un
plan n-ar fi funcionat, imediat ce situaia ar fi permis, Exxon trebuia s iniieze coordonarea
informrilor i a dezvoltrii unor strategii i a unui plan cu toate grupurile pertinente. De
asemenea, ar fi fost bine s existe o mai bun nelegere a felului n care lucreaz presa cu cei
care adreseaz mesaje ctre diferite categorii de public. Oamenii pot i vor s manifeste
simpatie fa de animalele neajutorate. O atenie mare din partea presei a fost acordat
psrilor ngropate n iei care au devenit imagini TV foarte vii i imagini pentru reviste. Chiar
ziaritii au afirmat atunci c ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac ar fi fost pregtite
programe pro active pe care s le axeze presa prezent n zon.
L) Lecii nsuite
Anticiparea situaiei este cheia depirii cu succes a multor crize. Consultani de marc ai unor
firme insist asupra unei conduceri optimiste, care este singura cale de dezvoltare a unei
strategii. Acetia cred c o gndire negativ este incompatibil sau pgubitoare companiei.
Exxon i Johnson & Johnson au nvat c pn i companiile mari au o reputaie nebtut n
cuie, care se poate schimba ntr-o clip. 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident n
aceste dou situaii. Un plan pro activ concentrat asupra msurilor i politicilor de siguran
asupra unor subiecte precum relaiile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern,
necesitatea inspeciilor, ar fi putut salva Exxon de la propria-i abdicare i pierdere a reputaiei.
Personalul nsrcinat cu relaiile publice are un cuvnt greu i un rol esenial n monitorizarea
aciunilor. Tulburarea i remucrile pentru efecte ar fi creat o imagine favorabil companiei
Exxon n faa publicului. Lecia dur pe care i-au nsuit-o ambele companii este c anticiparea
chiar dac nu previne criza, cu siguran va face calea mai uor de parcurs. Ignorarea
posibilitilor producerii unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea
reputaiei i relaiilor, situaie ce poate dura ani n ir.

REZOLVAI: Studiai cu atenie coninutul studiului de caz si rspundei la urmtoarele
ntrebri:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




59
1) Aa cum a reieit n urma dezastrului de la Valdez, Exxon nu a fcut nimic ca s
pregteasc comunitatea pentru eventualitatea producerii unui dezastru care, de altfel, s-a i
produs. Care sunt cele cteva aciuni sau programe productive pe care Exxon le-ar fi putut
implementa spre a evita tragedia fatal care a avut loc? Care este rolul relaiilor publice n
asemenea cazuri dac exist vreun rol?
2) Dup cum a dovedit cazul Exxon, percepiile conteaz mai mult dect faptele.
Credei c Exxon ar fi putut face i altceva pentru evitarea acestui dezastru al relaiilor publice i
salvarea reputaiei pierdute? Credei c Exxon ar putea acum s ia msuri pro active - i care
ar fi ele pentru a-i reface relaiile publice, nc profund afectate?
3) Reputaia firmei Exxon a primit o lovitur grea prin deversarea de la Valdez,
totui profiturile companiei nu au fost afectate dect nesemnificativ. Credei c puterea ei
financiar i absena unei concurene reale de pe piaa petrolului o plaseaz n afara
controlului Tribunalului Opiniei Publice? De ce credei acest lucru?

13. TEST DE AUTOCONTROL
1. Principalele perioade ale crizei de imagine sunt:
Detaliai pe scurt coninutul fiecreia................................................................................... 1P
perioada premergtoare crizei;
declanarea crizei;
criza propriu-zis;
perioada de dup criz (postcriza);
situaia prezent (actual) - timpul n care noi studiem criza.

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




60
2. Studiai cu atenie schema de mai sus; Dup ce ai studiat i neles coninutul ei,
ncercai s o refacei ,fr ajutor, pn v
reuete............................................... ...................................4p.
2. Caracteristicile crizei de imagine sunt:
............................................................................................................................. ........................
.1P
3. Efectele crizei de imagine sunt:..............................................................................................
1P
4. Principalele elemente ale analizei crizei de imagine sunt:
............................................................................ ............................................................................
.1P
5. Coninutul Strategiei de comunicare:
.................................................................... ............................. ...................................... ................ 1P
TOTAL 9P + 1P din oficiu

14. Concepte cheie:
imagine, criza de imagine, mecanisme de producere a crizei de imagine, mesaje ,vizibilitate
direct, vizibilitate mediat, proces de reflectare, mesaje funcionale, mesaje deliberate, grad de
notorietate, credibilitate, criza de comunicare, plan de comunicare.

15. Bibliografie
Brodi, E., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response; New York,
Praeger, 1991
ORGANIZAIA
Ansamblul structurilor umane, materiale,
tehnologice i funcionale realizate n scopul
producerii de bunuri i servicii. Poate exista
sub forma: societate comercial, firm,
companie, regie, instituie, stat, regiune,
nivel mondial.
Posed i fi identitar: istorie,
simboluri, mrci (produse), personaliti,
relaii, contribuii, perspective.
IMAGINE PROPRIE =
reflectarea public a reputaiei personalitii
sau identitii unei organizaii.. Imaginea
unei organizaii este obiect de patrimoniu.
Imaginea se construiete cu ajutorul
mesajelor.
I
M
A
G
I
N
E
A

P
R
O
P
R
I
E

MESAJE

a.funcionale: sunt rezultate din activitatea
organizaiei, vizeaz un public int, restrns, cel
care are interes fa de organizaie (furnizori,
clieni, investitori, parteneri, consumatori);
b.deliberate: sunt lansate de organe de
specialitate (marketing, publicitate, reclam, relaii
publice), orienteaz percepia mesajelor
funcionale, vizeaz toat comunitatea.
PROCES DE REFLECTARE
are ca rezultat reflectarea
public a reputaiei
personalitii sau identitii unei
organizaii
O IMAGINE BUN asigur
succesul organizaiei n timp ce
una negativ poate conduce la
dispariia organizaiei.
ROLUL FUNDAMENTAL
N CREAREA UNEI IMAGINI
L AU MESAJELE.
CRIZA DE IMAGINE = fenomen de
deteriorare a gradului de notorietate a
reputaiei i ncrederii publice ce pune n
pericol funcionarea i existena
organizaiei

SPAIUL PUBLIC
Imaginea public de succes a
organizaiei:
trsturi eseniale:
- stabilitate
- credibilitate
- coeren
Aceste trei caracteristici se reflect
prin cteva cuvinte cheie: ncredere,
simpatie, nelegere, sprijin.

Prin combinarea celor dou
tipuri de mesaje pot rezulta 4
situaii:
1.Activitate bun + mesaj pozitiv =
coeren, credibilitate, succes
2.Activitate bun + mesaj negativ =
incoeren, erodarea credibilitii,
pierderi
3.Activitate slab + mesaj pozitiv =
incoeren, contradicii, manipulare,
pierderi, organizaie n PRECRIZA
DE IMAGINE
4.Activitate slab + mesaj negativ =
incoeren, contradicii,
organizaie n CRIZ DE
IMAGINE
I
M
A
G
I
N
E
A

C
R
E
A
T

N

S
P
A

I
U
L

P
U
B
L
I
C

CANAL DE
COMUNICARE
VIZIBILITATE DIRECT

spaiul de creare a vizibilitii
(aparine organizaiei)
VIZIBILITATE
MEDIAT
spaiul de creare a credibilitii
(aparine publicului)
MANAGEMENTUL
CRIZEI DE IMAGINE


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




61
Banque mondiale, Raport sur le development, din lucrarea Criza de sistem a economiei de
comand, Jonete, C., Ed. Expert, 1993, p. 73
Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare ro, Bucureti, 2002
Cornelius, M., tiina rezolvrii conflictelor, Ed. tiinific i Tehnic, Bucureti, 1996
Dianu, D., ncotro se ndreapt rile postcomuniste?, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 203
Dornbusch, R., Mexico: Stabilisation, reform and no growth, Brookings Papers on Economic
Actyvity, 1993
Mandu, P., Managementul crizelor, Ed. Lux Libris, Braov, 2005
Mandu, P., Criza global, Ed. Lux Libris, Braov, 2006
Mandu, P., Curs de managementul crizelor, Ed. Univ. Transilvania, 2007



TEMA 3.
TEHNICI OPERAIONALE APLICATE PENTRU OPTIMIZAREA
DECIZIILOR I EVITAREA CRIZELOR ORGANIZAIONALE
I. CUPRINSUL TEMEI
1. Noiuni introductive
1.1. Definirea cercetrii operaionale
1.2. Etapele cercetrii operaionale
1.3. Metodele cercetrii operaionale
2. Aplicaii ale teoriei programrii liniare
2.1. Obiectul programrii liniare
2.2. Modelul matematic al problemelor de programare liniar
2.3. Metoda Nord Vest
2.4. Metoda elementului minim pe linie
2.5. Metoda elementului minim pe coloan
2.6. Metoda elementului minim din matrice
3. Aplicaii ale metodei Estimrii Utilitilor
3.1. Algoritmul Metodei
3.2. Modelul matematic
4. Teoria Jocurilor strategice
4.1. Matricea jocului
4.2. Rezolvarea jocului
4.3. Calculul valorii inferioare i superioare a jocului
5. Teoria probabilitilor
6. Teoria deservirii
6.1. Noiuni de baz utilizate n teoria deservirii
6.2. Modelul general al unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal
6.3. Aplicaie practic nr.1
6.4. Sistemul de deservire cu pierderi cu mai multe canale
6.5. Aplicaie practic nr.2
6.6.Aplicaie practic nr.3
6.7.Aplicaie practic nr.4
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




62
6.8.Aplicaie practic nr.5
7. NTREBRI, EXERCIII ( STUDII DE CAZ) ,TEME DE CAS
7.1. Studiu de caz ( Exerciiul metodic nr.1)
7.2. Studiu de caz ( Exerciiul metodic nr.2)
7.3. Studiu de caz ( Exerciiul metodic nr.3)
7.4. Tem de cas
8. TEST DE AUTOCONTROL
9. Concepte cheie
10. Bibliografie

II. OBIECTIVE I COMPETENE DOBNDITE
OBIECTIVE:
nelegerea corect a rolului i semnificaiei metodelor i
instrumentelor manageriale de optimizare a deciziilor privind
afacerile n scopul atenurii factorilor de risc i prevenirea crizelor
organizaionale;
nsuirea principalelor concepte i noiuni necesare nelegerii,
explicrii ,instrumentrii i optimizrii procesului decizional
Efectuarea cu uurin a unor analize, modele, scheme, algoritmi,
programe ,cu ajutorul CE, n scopul fundamentrii deciziilor
manageriale i aplicrii unui management interactiv.
COMPETENE DOBNDITE:
Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor
specifice Temei 3)
- pe baza celor mai recente i performante lucrri aprute n domeniu se vor
cunoate i utiliza urmtoarele concepte i noiuni: cibernetic, cercetare
operaional, programare liniar, model matematic, algoritm, consecin,
criteriu, utilitate, matrice decizional, ierarhizare, coeficient de importan,
utilitate ponderat, utilitate global, tip de optim maxim i minim, variant
optim, sistem de deservire, sistem de deservire cu un canal , sistem de
deservire cu pierderi cu mai multe canale;
- principalele etape ale metodelor de optimizare i modelele matematice
specifice acestora.

Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unor idei, proiecte,
procese, precum i a coninuturilor teoretice i practice ale temei 3)
- metodele programrii liniare;
- teoria probabilitilor;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




63
- metoda estimrii utilitilor;
- teoria jocurilor strategice;
- teoria deservirii.
Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor
practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici i instrumente de investigare i
de aplicare)
- previzionarea tiinific i aplicarea tehnicilor corespunztoare pentru
eficientizarea procesului decizional;
- utilizarea eficient a tehnicilor cercetrii operaionale pentru: optimizarea
proceselor de repartiie i transport, analiza ameninrilor i oportunitilor,
amplasarea corect a firmei, optimizarea raportului ntre rentabilitate i risc,
determinarea utilitilor i msurarea consecinelor, determinarea gradului de
angajare la efort al organizaiei i pe aceast baz luarea unei decizii optime
privind structura acesteia;
- punerea n practic a metodelor i tehnicilor operaionale n scopul
transformrii crizelor n oportuniti, planificarea optime a aciunilor
manageriale, aplicrii corecte a strategiei de rspuns la criz;
- operaionalizarea unui sistem de reguli i proceduri pe diverse studii de caz ce
urmresc construcia i fundamentarea tiinific a procesului managerial pentru
situaii de criz.
Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive i responsabile fa de
domeniul tiinific , cultivarea unui mediu tiinific centrat pe valori i relaii
democratice , promovarea unui sistem de valori culturale, morale i civice ,
valorificarea optim i creativ a propriului potenial n activitile tiinifice ,
implicarea n dezvoltarea instituional i n promovarea inovaiilor tiinifice ,
angajarea n relaii de parteneriat cu alte persoane instituii cu responsabiliti
similare , participarea la propria dezvoltare profesional).
- abordarea temeinic i cu consecven a metodelor cercetrii operaionale;
- promovarea responsabilitii decizionale privind lucrul n echip;
- dezvoltarea unor manifestri comportamentale care s faciliteze armonizarea
scopurilor, susinerea i valorificarea iniiativelor creative direcionate spre
meninerea echilibrului organizaional, climatul favorabil, contracararea
ameninrilor, asumarea i controlul riscurilor, prevenirea crizelor.


1. Noiuni introductive
Cibernetica este tiina care are ca obiect studiul matematic al legturilor, comenzilor i
controlului n sistemele tehnice i n organismele vii. Ca tiin are un domeniu teoretic (teoria
informaiei i teoria cercetrii operaionale) i unul practic (realizarea sistemelor automate de
conducere i realizarea calculatoarelor electronice).
Teoria informaiei are ca obiect de studiu prelucrarea informaiilor (culegerea,
sintetizarea, prelucrarea, pstrarea, codificarea i decodificarea informaiilor).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




64
Teoria cercetrii operaionale are ca obiect de studiu problema alegerii soluiilor pentru
asigurarea i conducerea proceselor sau operaiilor precis orientate. Aceast teori e a aprut din
necesitatea perfecionrii manageriale (a conducerii). Primele studii au fost efectuate n 1937 i
au vizat: analiza sistemelor de armament; cercetarea i optimizarea aciunilor; calculul raional.
tiinele matematicii au pus la dispoziia cercetrii operaionale aparatul matematic adecvat.
Dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial, metodele cercetrii operaionale s-au extins i n domeniul
economic. n anul 1950, cercetarea operaional a devenit disciplin de studiu n nvmntul
superior.
1.1.Definirea cercetrii operaionale
Cercetarea operaional poate fi definit n mai multe variante:
D1. Este un domeniu al tiinei manageriale care studiaz problema alegerii soluiilor
pentru asigurarea i conducerea proceselor sau operaiilor precis orientate.
D2. Reprezint aplicarea metodelor i tehnicilor realizate prin mijloace tiinifice, la
problemele referitoare la un sistem, pentru a pune la dispoziia managementului, soluiile optime.
D3. Reprezint aplicarea metodelor tiinifice n studiul alternativelor care apar ntr-o
situaie ce descrie o anumit problem, avnd drept scop precizarea unor baze cantitative pentru
a se ajunge la o soluie optim conform obiectivelor propuse.
Pentru domeniul economic, cercetarea operaional este teoria tiinific care pune la
dispoziia managerului i echipei manageriale, baza tiinific necesar lurii unor decizii
oportune i eficiente ntr-un spaiu de conflict economic (intensificarea concurenei,
internaionalizarea mediului de afaceri).
1.2.Etapele cercetrii operaionale sunt:
a) Pregtirea cercetrii - se refer la: culegerea datelor iniiale; sortarea i sinteza acestora;
prelucrarea statistic; organizarea datelor pe suporturi fizice; alegerea datelor iniiale variabile i
a celor constante.
b) Cercetarea teoretic n care se rezolv: elaborarea modelului matematic; ntocmirea
algoritmilor; programul de rezolvare pe calculatorul electronic. Etapa cuprinde dou etape:
b
1
) Prelucrarea tactic-operaional a problemei: formularea problemei; descrierea
tactic-operaional; ntocmirea algoritmului tactic-operaional de rezolvare a problemei.
b
2
) Prelucrarea matematic a problemei: elaborarea modelului matematic;
ntocmirea algoritmului matematic de rezolvare; ntocmirea schemelor logice de
program sau sistem; elaborarea programului concret pe CE n limbajul adecvat.
1.3. Metodele cercetrii operaionale
Sunt instrumentele de lucru necesare pentru identificarea, analiza, elaborarea i
optimizarea soluiilor alternative precum i pentru alegerea variantei optime.
Modelarea matematic i simularea proceselor economice este partea component
a cercetrii operaionale care are cea mai larg aplicabilitate n domeniul economic. Ca
instrument obiectiv de analiz i optimizare aparatul matematic permite o radiografie complet a
esenei proceselor economice, dezvluirea legilor cantitative ale acestora i gsirea soluiilor i
variantelor decizionale optime.
Scopul aplicrii metodelor matematice n procesele manageriale economice const n aceea c
ncorporndu-se coninutul legitilor, relaiilor, principiilor economice se produce reducerea
duratei de elaborare i fundamentare tiinific a deciziilor precum i de cretere a eficienei lor
astfel nct s se evite strile de indecizie (de criz) iar cu forele i mijloacele existente (de cele
mai multe ori insuficiente) s se obin rezultate maxime. Aplicarea metodelor matema tice (se
mai denumesc, analitice) i utilizarea computerelor permit rezolvarea problemelor economice,
asigurndu-se o prognoz destul de rapid i de veridic a desfurrii fluxurilor manageriale n
acest domeniu.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




65
Prin model matematic specific problemelor economice se nelege o descriere formalizat
(exprimat sub forma unor raporturi cantitative sau a unor relaii matematice ntre
mrimile reprezentate de notaiile adoptate), analitic sau logic, a unui proces economic
astfel nct s reflecte ct mai exact particularitile acestuia, s ia n considerare,
caracteristicile lui principale i s permit obinerea rezultatelor cu precizia impus.
Metodele matematice se clasific n dou mari grupe: deterministe (condiii certe) i stohastice
(probabilistice condiii incerte).
Metodele matematice deterministe sunt acelea n care parametrii care caracterizeaz procesul
modelat sunt cunoscui cu precizia necesar garantrii valabilitii rezultatelor, iar modelul nu
are n structura sa (funcia scop, restri cii, variabile, coeficieni) nici un factor aleator (adic
mrimi exprimate prin variabile aleatoare).
Metodele matematice stohastice (probabilistice) sunt acelea n care unii parametrii sunt
variabile aleatoare ale cror valori nu pot fi nlocuite cu valori medii corespunztoare ci sunt
supuse calculului probabilistic.

2. Aplicaii ale programrii liniare
2.1. Obiectul programrii liniare

La analiza factorilor cantitativi o larg utilizare o are programarea liniar cu ajutorul creia
soluionm o serie de probleme: repartiia optim a resurselor firmei; efectuarea transportului cu
costuri minime; prospectarea pieei etc.
Obiectul programrii liniare l constituie soluionarea, prin intermediul metodelor
matematice a problemelor legate de analiza factorilor cantitativi ce influeneaz desfurarea
unor procese, a corelaiei existente ntre aceti factori. Exprimarea unei probleme de programare
liniar se face n mod difereniat astfel:
Matematicienii: programarea liniar reprezint un grup de metode matematice ce servesc la
determinarea minimului sau maximului unei funcii liniare n anumite condiii pentru variabilele
ce conin funcia scop.
Economitii: programarea liniar reprezint nite procedee tehnice pentru repartizarea ntre
diferii consumatori a unor surse materiale limitate innd seama de totalitatea condiiilor impuse
rezolvrii problemei.
Definirea programrii liniare: domeniu al matematicii care abordeaz teoria i modelele
numerice de rezolvare a problemelor pentru aflarea minimului sau maximului unei funcii liniare
de mai multe variabile n condiiile n care exist o serie de restricii liniare (egaliti sau
inegaliti ce fac legtura ntre variabile). Deci programarea liniar face parte din programarea
matematic liniar.

2.2.Modelul matematic al problemelor de programare liniar
Modelul matematic cuprinde totalitatea relaiilor matematice (a formulelor de calcul matematic)
constituite sub forma unei funcii liniare prin care se exprim i scopul urmrit spre rezolvare
precum i prin sistemul de ecuaii sau inecuaii liniare care reprezint restricii impuse n
rezolvarea unei probleme.
Algoritmul matematic este o succesiune de activiti (operaii) care se respect n procesul de
rezolvare i conduce la deinerea rezultatelor fr a nelege esena fenomenelor.
Modelul matematic prezint urmtoarele elemente:
a) funcia scop (obiectiv) F
min (max)
b) condiiile de restricii care apar sub forma unor ecuaii liniare, pentru surse i beneficiari
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




66

=
=
n
1 J
ai Xij

=
=
m
1 i
bj Xij

c) condiia de nenegativitate





Pentru aplicarea modelului matematic se folosete o matrice decizional de forma:










unde: Ai = sursele (i=1,2,3, ... m) = 3(A
1
, A
2
, A
3
);
Bj = beneficiarii (j= 1,2,3, ... n) =5(B
1
, B
2
, B
3
, B
4
, B
5
);
ai = existentul n surse (a
1
, a
2
, a
3
), se exprim n uniti de msur;
bj = necesarul beneficiarilor (b
1
, b
2
, b
3
, b
4
, b
5
) stabilit pe baza criteriilor de
repartiie;
Cij = criteriile de repartiie (pot fi distane, timpi, consumuri, nr. de piese
etc.)
Xij = cantitatea ce se repartizeaz din fiecare surs la fiecare beneficiar;
Condiia este ca:

=
m
1 i
ai >

=
n
1 j
bj deci suma resurselor existente n cele trei surse s fie cel puin
egal cu necesarul celor 5 beneficiari.

F
min
=

=
m
1 i


=
n
1 j
CijXij unde F
MIN
este funcia scop.
Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
Cij

Xij

a
1
A
2
a
2
A
3
a
3
bj b
1
b
2
b
3
b
4
b
5
Lai
Lbj
condiionri privind existentul n surse (ai);
condiionri privind necesarul beneficiarului (bj);
Xij > 0

m + n - 1 > 0
i = 1, .... m (resurse)
j = 1, .... n (nr. beneficiari)
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




67
2.3.Metoda NORD VEST( Studiu de caz)

Enun: Firma PEPSI-MAX S.R.L. are 5 magazine de desfacere situate n 5 localiti diferite din
jude, respectiv B
1
, B
2
, B
3
, B
4
, B
5
. S-a luat decizia de aprovizionare cu resurse din sursele A
1
, A
2
,
A
3
, A
4
situate n zone geografice diferite. Managerul solicit compartimentului aprovizionare-
transport s i se prezinte varianta de transport cu costurile cele mai mici (F
min
s aib valoarea
cea mai mic).Distanele dintre fiecare surs de aprovizionare i fiecare beneficiar, precum i
existentul n fiecare surs i necesarul fiecrui beneficiar sunt date n matricea:







Proc
edeu
de
lucr
u:
s
e
ncepe din colul NV unde se repartizeaz Xij egal cu minim dintre existentul din surse
i cantitatea cerut de beneficiar;
cantitatea se deduce att din existentul la surs ct i din necesarul la beneficiar,
rezultnd o diferen
X
11
= min(15,14) = 14 X
33
= min(20,15) = 15
X
12
= min( 1,20) = 1 X
34
= min( 5,10) = 5
X
22
= min(20,19) = 19 X
44
= min(25, 5) = 5
X
23
= min( 1,16) = 1 X
45
= min(20,20) = 20
Efectund operaiile rezult repartiia (cifrele boldite).
Se calculeaz valoarea funciei scop:
F
MI
=

=
4
1 i


=
5
1 j
CijXij = 1425+115+1925+135+1550+525
+540+20 = constituie o soluie iniial de baz (repartiia poate sau nu s fie
optim)

2.4. Metode elementului minim pe linie

Repartiia ncepe cu lini A
1
i se trece la linia urmtoare cnd s-a epuizat complet existentul n
sursa A
1
;
Se calculeaz F
MIN.
Efectund operaiile rezult repartiia (cifrele boldite)

Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
14 *
25

1 *
15
40 35 30 15

A
2
10
19 *
25
1 *
35
30 20 20

A
3
15 40
15 *
50
5 *
25
35 20

A
4
50 35 15
5 *
40
20 *
25
25
bj 14 20 16 10 20
80
80
Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
25

15
40 35 30 15

2480
0
10,0
6,0
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




68















2.5. Metoda elementului minim pe coloan













C



Ca procedeu de lucru, nu se trece la repartiia pentru noul beneficiar pn nu a fost
satisfcut complet beneficiarul anterior. n urma aplicrii procedeului rezult repartiia cu cifre
boldite. Se calculeaz F
min
.

2.6. Metoda elementului minim din matrice
are aceleai procedee de lucru i conduce la o soluie optim (de cele mai multe ori). Se iau
succesiv spre analiz elementele minime din matrice i se fac repartiiile respective.
Pentru optimizarea soluiilor iniiale de baz obinute se folosete metoda DISTRIBUTIV care
apropie valoarea lui F
MIN
de valoarea optim. Pentru manageri efectuarea repartiiei i calculul
lui F
MIN
prin metodele programrii liniare reprezint un plus de eficacitate a procesului
managerial.

3. Aplicaii ale metodei estimrii utilitilor (neuman-mongestern)
3.1. Algoritmul metodei
Managerul (echipa managerial) folosete metoda pentru a alege o variant de aciune
dintre mai multe variante posibile. Algoritmul metodei se bazeaz pe axiomele:
15
A
2
14
10
25 35 30
6
20
20

A
3
15 40 50
10
25
10
35
20

A
4
50
5
35
16
15
40
4
25
25
bj 14 20 16 10 20
80
80
Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
25

15
15
40 35 30 15

A
2
14
10
25 35 30
1
20
20

A
3
15 40 50
10
25
10
35
20

A
4
50
5
35
16
15
40
9
25
25
bj 14 20 16 10 20
80
80
10,0
9,0
6,1,0
0
5,0 0 0 19,10,0 0
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




69
a) Dac X i Y sunt consecinele a dou variante de aciune, atunci varianta cu consecina
X este preferat variantei cu consecina Y dac i numai dac U(X)>U(Y), unde U(X)=utilitatea
variantei cu consecina X
U(Y)=utilitatea variantei cu consecina Y
b) Dac se consider cunoscute utilitile a dou dintre variante din mulimea variantelor
posibile, n funcie de
acestea pot fi determinate
utilitile celorlalte
funcii;
c) Dac funcia de
utilitate are proprietile a
i b, atunci ea poate suferi o
transformare liniar
profitiv.
Consecina este o valoare numeric care se atribuie fiecrui criteriu stabilit de ctre
organul care decide corespunztor fiecrei variante de aciune. Consecina se exprim n uniti
de msur diferite (lungime, greutate, timp, cantitate etc.).
Utilitatea este o valoare numeric care permite exprimarea unitar (adimensional) a
consecinei (pentru a se putea efectua operaii aritmetice cu consecinele).

ALGORITMUL METODEI
a) Stabilirea variantelor de aciune managerial.
b) Stabilirea criteriilor dup care se analizeaz fiecare variant.
c) Stabilirea consecinelor pentru fiecare criteriu i fiecare variant de aciune.
d) Transformarea consecinelor n utiliti.
e) Ierarhizarea criteriilor.
f) f)Calculul coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu.
g) Stabilirea funciei utilitate pentru fiecare variant prin ponderea cu valoarea
coeficientului de importan.
h) h)Alegerea variantei optime (aplicnd axioma a).

3.2. Modelul matematic
Firma AGRO S.R.L. a prospectat 3 piee posibile pentru lansarea produsului TON-2000.
Analiza pieelor se face n baza urmtoarelor criterii:
C
1
= calitatea produsului;

C
2
= costul produsului;
C
3
= valoarea medie a vnzrilor pe zi;
C
4
= rata de risc
Consecinele pentru fiecare criteriu i fiecare variant sunt date n matricea de mai jos
(aceste valori au rezultat prin msurare, evaluare, calcule):

S se stabileasc varianta optim de aciune managerial pentru firma AGRO S.R.L.

Rezolvare:

a) variantele de aciune sunt reprezentate de cele 3 piee - pe care se pot lansa produsele (V
1
=
piaa nr. 1, V
2
= piaa nr. 2, V
3
= piaa nr. 3)
Ci
Vi
C
1
C
2
C
3
C
4
V
1
1,5/1 1,2/1 46 0,6
V
2
1/1 0,8/1 80 0,4
V
3
0,9/1 1,4/1 33 0,8
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




70
b) criteriile dup care se analizeaz fiecare variant sunt st abilite astfel nct s rezulte
consecinele cele mai relevante pentru firm (calitatea produsului, costul produsului, valoarea
medie a vnzrilor pe zi, rata de risc).
c) consecinele rezultate prin msurare, evaluare, comparare, calculul matematic, sunt
determinate de specialiti i trecute pentru fiecare variant i criteriu.


n cazul de fa :
C
11
= 1,5/1 i exprim raportul ntre calitatea produsului propriu (al firmei) i calitatea produsului
similar, existent pe piaa nr. 1.
C
12
= 1/1, exprim raportul dintre costul produsului
propriu (al firmei) i costul produsului similar existent pe piaa nr. 1.
C
13
= 46, reprezint valoarea medie a vnzrilor produsului firmei / zi;
C
14
= 0,6, coeficientul de risc asumat n situaia n care se ia decizia de lan sare a
produsului firmei pe piaa nr.1.
d) Pentru transformarea consecinelor n utiliti se folosesc relaiile:
U(Cij) =
Cij
Cij min
, cnd condiia de optim este MINIM,
U(Cij) =
Cij max
Cij
, cnd condiia de optim este MAXIM,
Cij = consecina
pentru varianta i i criteriul j,
Uij = utilitatea pentru varianta
i i criteriul j.
Pentru a aplica una din
relaiile de mai sus este
necesar a se nscrie n
matricea de lucru tipul de
optim n funcie de
natura i aciunea
criteriului respectiv. Spre
exemplu, pentru C
1
- calitatea produsului, se aplic tipul de optim MAXIM. Pentru C
4
- rata de
risc - tipul de optim este MINIM.
e) Ierarhizarea criteriilor se efectueaz prin comparare unul cu altul ntr-o matrice de comparare
de forma:












C
1
- calitatea produsului
C
2
- costul produsului
C
3
- valoarea medie a vnzrilor pe zi

C
1
C
2
C
3
C
4
LOC
C
1
1 0 0 III
C
2
0 0 0 IV
C
3
1 1 0 II
C
4
1 1 1 I
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




71
C
4
- rata de risc
C
1
C
2
(este mai important C
1
i se trece, n csua corespunztoare, cifra 1)
C
1
C
3
(este mai important C
3
i se trece cifra 0)
f) Coeficientul de importan Kj se determin pentru fiecare criteriu cu relaia:

2
loc
1
Kj =

unde, j = nr. criteriului;
2 = constant;
loc = locul criteriului n ierarhie

astfel: K
1
=
12 , 0
8
1 1
2
3
= =
; K
2
=
06 , 0
16
1 1
2
4
= =


K
3
=
25 , 0
4
1 1
2
2
= =
; K
4
=
50 , 0
1
2
1
=



- se continu pn la final n acest mod;
- prin adunarea punctelor se determin locul criteriului n ierarhie;

g) Pentru a se stabili funcia utilitate se reia matricea dat, se calculeaz cu ajutorul relaiilor de
la punctul d utilitile, se trec coeficienii de importan i se pondereaz fiecare utilitate cu
valoarea coeficientului corespunztor.

Spre exemplu, U(C
11
) =
1
5 , 1
5 , 1
Cij max
Cij
= =


U(C
12
) =
66 , 0
2 , 1
8 , 0
Cij
Cij min
= =


Se calculeaz pentru toate spaiile U(Cij) i rezult cifrele boldite.

Se reface din nou matricea prin ponderarea utilitilor cu valoarea coeficienilor de importan,
rezultnd:

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




72
















n final, managerul firmei alege varianta nr. 2, deoarece U(V
2
) > U(V
1
i V
3
).










4. Teoria jocurilor
strategice
4.1. Matricea
jocului
Adoptarea deciziilor n
condiii de incertitudine
presupune c decidentul nu
dispune de informaiile
necesare stabilirii
probabilitii de manifestare
a fenomenelor (strilor) iar variabilele sunt parial necunoscute.
a) Considerente generale
Adoptarea deciziei prin teoria jocurilor const n determinarea funciei de ctig prin
intersectarea a dou strategii (a juctorului maximizant i a juctorului minimizant). Pentru orice
categorie de jocuri cu cei doi parteneri ctigul este exprimat printr-o funcie de ctig notat cu
f numit i nucleul jocului. Acest nucleu trebuie cunoscut de adversari nainte de nceperea
confruntrii. Funcia de ctig f este un element al matricei jocului i are ca form:



unde,
C
1

0,12
C
2
0,06
C
3
0,25
C
4
0,50

V
1

1,5
1
1,2
0,66
46
0,58
0,6
0,66

V
2

1
0,66
0,8
1
80
1
0,4
1

V
3

0,9
0,60
1,4
0,57
33
0,42
0,8
0,50

OPTIM MAX MIN MAX MIN
K
1
C
1

0,12
K
2
C
2

0,06
K
3
C
3

0,25
K
4
C
4

0,50
Suma
utilitilor
V
1

10,12=
0,12
0,039 0,14 0,33 0,62
V
2
0,07 0,06 0,25 0,50 0,88
V
3
0,07 0,03 0,17 0,25 0,52

f = a
ij

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




73
i = 1............ m i reprezint strategiile pure utilizate de un juctor;
j = 1 ........... n i
reprezint strategiile pure
folosite de cellalt juctor.
Juctorul fa de care se calculeaz
ctigul este juctorul
maximizant i se noteaz cu A.
Cellalt juctor implicit, se va
numi juctor minimizant.



Matricea jocului
nainte de joc cei doi parteneri au pe mas matricea n care sunt reprezentate ctigurile
(pierderile). Matricea are drept element expresia a
ij
care reprezint ctigul realizat de juctorul
maximizant A i n acelai timp, acest element va reprezenta pierderile suferite de juctorul
minimizant B.





















n consecin un joc strategic la forma cea mai general se caracterizeaz prin trei elemente:
- o mulime X = (X
1
, X
2
...... X
m
) care reprezint cele m strategii ale juctorului A
- o mulime Y = (Y
1
............ Y
n
) care reprezint cele n strategii ale juctorului B
- o funcie f = a
ij
(X 1 Y) care poate lua valori reale n spaiul X 1 Y
b) Principiul maximin i minimax
Teoria jocurilor strategice urmrete n principal s arate conduita pe care trebuie s o urmeze
prile aflate n conflict (concuren).
- n esen juctorul maximizant A dorete s acioneze n aa fel nct cel mai mic ctig
asigurat pe care l poate obine de la juctorul minimizant B s fie ct mai mare posibil fr ca
acesta din urm (B) s-i poat interzice acest lucru;
- juctorul minimizant B dorete s acioneze astfel nct cea mai mare valoare pe care trebuie s
o dea juctorului maximizant A s fie ct mai mic.
B
j

A
i

B
1
B
2
............... B
j
B
n
A
1
a
11
a
12
............... a
1j
a
1n
A
2
a
21
a
22
a
2n
A
3

.
A
i
a
i1
a
i2

a
in
A
m
a
m1
a
m2
a
mn
A
i
= strategiile pure ale juctorului A
B
j
= strategiile pure ale juctorului B
a
ij
= ctigul realizat de juctorul maximizant A n ipoteza
cnd acesta alege strategia pur i i cnd juctorul
minimizant alege strategia pur j (intersecia celor dou
strategii).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




74
Acest principiu nscut din pruden pentru juctorul maximizant A = pr. maximin.
Principiul nscut din pruden pentru juctorul minimizant B = pr. minimax.

4.2. Rezolvarea jocului
Dac juctorul A alege strategia pur A
i
corespunztoare liniei i din matrice, trebuie s se atepte
ca juctorul B s rspund cu una din strategiile sale pure pentru ca ctigul lui A s fie ct mai
mic. Aceast strategie a lui B corespunde numrului a
ij
cu valoarea cea mai mic.

Notm aceast valoare cu
j
) aij min(
i
= o
, unde j
reprezint coloana n care figureaz cel mai mic element al liniei i.
Dac juctorul A a ales strategia pur A
i
s nu se atepte s nu se atepte s ctige mai mult
dect valoarea o
i
(n condiiile n care B alege strategiile cele mai indicate). Dac juctorul A are
la dispoziie m strategii pure el va cuta s aleag acea strategie n care o
i
are valoarea cea mai
mare. Dac se noteaz cu o

= max o
i
rezult c
j
aij min
i
max
= o
.

Aceast valoare o este cunoscut drept ctigul realizat de juctorul maximizant A i poart
numele de valoarea inferioar a jocului. Un raionament similar se face i pentru juctorul
minimizant B. El urmrete s reduc pe ct posibil ctigul juctorului maximizant A. Alegnd
strategia B
j
corespunztor coloanei j el este sigur c va pierde maxim. Dac se noteaz cu B
j
=
maxim (a
ij
) (elementul cu cea mai mare valoare situat n coloana j) aceasta va reprezenta
pierderea suferit de juctorul minimizant B n condiiile n care el a ales strategia pur B
j
(nu
exist informaii privind strategia aleas de A). Juctorul minimizant B are la dispoziie n
strategii pure aa nct va alege coloana n care elementul B
j
este cel mai mic.

Adic va cuta un
i
) a ( max
j
min
B
ij
j

=
.
Aceast valoare constituie pierderea suferit de juctorul minimizant B i este definit valoarea
superioar jocului.

4.3. Calcului valorii inferioare i superioare a jocului (Studiul de caz)
Enun:
Firma ELECTRON - S.R.L. nfiinat nc din martie 2000, a reuit n civa ani s ocupe 20%
din cota de prob a Braovului n vnzrile de televizoare, videorecordere, radiocasetofoane,
calculatoare, playere DVD i combine muzicale. ncepnd cu anii 2006 competiia s-a
intensificat prin apariia firmei ROM ELECTRON PRODUCTION. Aceasta din urm a reuit s
ctige ntr-un an 35% din cota de prob a Braovului, pentru produsele menionate mai sus.
Managerul firme ELECTORN S.R.L. tie c va pierde concurena cu firma nou intrat pe pia.
Fiecare din cei doi manageri i-au construit mai multe strategii cu care s contracareze aciunea
celuilalt. n matricea urmtoare sunt prezentate strategiile juctorului care va ctiga (A = ROM
ELECTRON PRODUCTION, deci juctorul maximizant) i strategiile juctorului care va pierde
(B = ELECTRON .S.R.L., juctorul minimizant).
Se consider matricea:




A =
18 3 0 2
0 3 8 20
5 4 5 5
16 2 1 25
9 30 0 20
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




75





Not:
liniile reprezint strategiile pure ale juctorului maximizant A;
coloanele reprezint strategiile pure ale juctorului minimizant B;
cifrele reprezint creterea profitului pentru juctorul A i pierderile pentru juctorul B
estimate pentru anul 2007
Rezolvarea const n determinarea lui o i astfel:
a) determinarea lui o
)
ij
j i
a (
min max
= o


0 ) 20 , 0 , 3 , 9 (
j
5
1 ) 25 , 1 , 2 , 16 (
j
4
4 ) 5 , 5 , 4 , 5 (
j
3
0 ) 20 , 8 , 3 , 0 (
j
2
0 ) 2 , 0 , 3 , 18 (
j
1
min
min
min
min
min
= =
= =
= =
= =
= =
o
o
o
o
o


= = = o
o
) 0 , 1 , 4 , 0 , 0 max(
i
i
max




b) determinarea lui

)
a
(
max min
ij
i j
=

8 ) 0 , 1 , 5 , 8 , 0 (
max
4 ) 3 , 2 , 4 , 3 , 3 (
max
18 ) 9 , 16 , 5 , 0 , 18 (
max
i
3
i
2
i
1
= =
= =
= =

25 ) 20 , 25 , 5 , 20 , 2 (
max
i
4
= =

= = ) 25 , 8 , 4 , 18 min(
4 = valoarea superioar a jocului
Cnd valoarea superioar a jocului este egal cu valoarea inferioar jocul strategic este cu punct
a.
n acest caz, teoria jocurilor strategice recomand ambilor juctori s foloseasc strategia astfel:
juctorul maximizant strategia 3 (deci linia 3)
4 = valoarea inferioar a jocului
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




76
juctorul minimizant strategia 2 (deci coloana 2)
Dac nu se ntmpl aa:
s presupunem c juctorul maximizant A alege n loc de strategia 3, strategia 1. (Va
rezulta un ctig de trei ori mai mic)
s presupunem c juctorul minimizant B alege n loc de strategia 2, strategia 3 (va pierde
mai mult)
Jucnd corect, dup regulile impuse de teorie, juctorul maximizant va ctiga maximum posibil,
iar juctorul minimizant va pierde minimum posibil.



5. Teoria probabilitilor
n determinarea legilor interne ale fenomenelor ntmpltoare, un rol important l au
metodele bazate pe analiza probabilistic a acestor fenomene, la baza crora st teoria
probabilitilor, care are ca obiect de studiu legile proprii fenomenelor ntmpltoare ce se repet
de un numr mare de ori. n managementul firmei, teoria probabilitilor este un instrument de
luare a deciziilor folosit n situaii de risc, n care decidenii nu sunt complet siguri de rezultatul
alternativei implementate. Probabilitatea, n acest caz, se refer la posibilitatea ca un eveniment
s aib loc sau s se obin un rezultat. Aceasta se exprim prin valoarea ateptat calculat
pentru fiecare alternativ luat n considerare. Pentru o alternativ, valoarea ateptat (VA) este
calculat n funcie de venitul (V) pe care-l aduce alternativa i probabilitatea de obinere a acelui
venit (P).
Deci

n urma calculrii VA pentru fiecare alternativ, decidenii aleg i implementeaz
alternativa cu valoarea ateptat cea mai ridicat.
6. Teoria deservirii
6.1.Noiuni de baz utilizate n teoria deservirii
Problema principal a teoriei deservirii const n obinerea unei eficiene maxime n
condiiile unei solicitri mari cu maximum de resurse (obinerea unor rezultate maxime n
condiiile unei solicitri maxime i a unor mijloace limitate.
TEORIA DESERVIRII (ateptrii) este un capitol al cercetrii operaionale care studiaz
procesele legate de satisfacerea cererilor de deservire cu caracter de mas, aleator, generatoare de
ateptare.
Obiectul teoriei deservirii l constituie fenomenele de ateptare, acele fenomene de natur
tehnic sau social, n care existena unui mecanism ce execut un serviciu de mas implic
ateptarea sau aglomerarea solicitrilor. Proces de deservire - poate fi descris ca un ir de
operaii (activiti) prin care se efectueaz o lucrare, un serviciu de ctre un sistem ca urmare a
cererilor primite din afar. Cerere de deservire (cerin) - este exprimarea unei nevoi de
deservire.
Satisfacerea unei cerine sau cereri - este deservirea propriu-zis. Cererea sau cerina
poate veni din partea uneia sau mai multor persoane, din partea unui sistem sau a unui obiect.
Deservirea poate fi fcut de un om, main sau un sistem complex. Toate mijloacele care
asigur deservirea unei cerine poart denumirea de aparatur de deservire (sisteme tehnice).

VA = V P
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




77
Structura general a unui sistem de deservire (caz particular)

Canal de deservire - reprezint sistemul de deservire a unei singure cereri. Un canal de
deservire nu poate satisface dect o singur cerere.
Sistem de deservire - un ansamblu compus din mai multe aparate sau canale cu aceiai
destinaie. Cererile sosite n sistem, n funcie de natura lor, pot sau nu s atepte pentru a fi
deservite.
Structurile sistemelor de deservire sunt diverse. Exist surse care pot genera cereri cu
caracteristici diferite sau accesul la canalele de deservire se poate face pe baza unor reguli (este
limitat timpul celui care ateapt la rnd).

























Funcionarea unui sistem de deservire(model general)
La intrarea sistemului se prezint o succesiune de cereri, cerine sau uniti numit flux de
intrare. Aceste cerine sunt apoi supuse operaiilor care alctuiesc activitatea de deservire i la
ieire din sistem se obine o succesiune de uniti deservite, iar dup caz i uniti nedeservite,
care, la un loc alctuiesc fluxul de ieire. mprirea unitilor aparinnd fluxului de ieire n
uniti deservite i uniti nedeservite este determinat de canalele n care este pus s lucreze
sistemul. Dac nu sunt folosite nici un fel de restricii referitoare la rmnerea unitilor n sistem
se presupune c acestea i ateapt rndul pentru a fi deservite. Dac ns intervin restricii, la
ieirea din sistem vom ntlni att uniti deservite ct i uniti nedeservite (pierderi). Teoria
deservirii ajut la organizarea sistemelor de deservire, urmndu -se asigurarea satisfacerii maxime
a cerinelor (unitilor), cu un consum minim de fore i mijloace i n termen, ct mai mici
posibile.


6.2. Modelul general al unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal

RNDURI
Centru de
deservire
SISTEM DE DESERVIRE
Uniti n sistem
Uniti la rnd Uniti la deservire
Canale de
deservire
Cereri de
deservire
Cerine de
deservire
Uniti
deservite
Uniti
nedeservite
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




78

Caracteristici, ipoteze de lucru, modelul matematic

Sistemele de deservire cu pierderi reprezint un caz particular al sistemelor de deservire i sunt
cele mai simple sisteme. Sunt caracterizate prin aceea c oricare cerere care intr n sistem n
momentul n care toate canalele de deservire sunt ocupate, nu poate fi satisfcut i prsete
sistemul fiind considerat pierdere de deservire. Caracteristicile importante ale acestui tip de
sistem sunt:
au n organizarea structural un singur canal de deservire;
unitile intrate n sistem n momentul n care este ocupat nu pot fi satisfcute i prsesc
sistemul constituind pierderi;
Ipotezele de lucru sunt urmtoarele:
Unitile care sosesc la sistem alctuiesc un flux Poissonian caracterizat de parametrul
a crei lege de repartiie poate fi exprimat prin relaia:

P
k
(t) =
k
k
t) (
. e
-t

Timpul de deservire respect legea de repartiie exponenial caracterizat de parametrul


P (td <t) = 1 e
-t
=
td
1

Numrul de canale este finit i egal cu 1 (n = 1)

Modelul matematic care caracterizeaz funcionarea sistemului
a) Probabilitile strilor sistemului
probabilitatea ca sistemul s fie liber (P
0
)

P
0
=
u
u
+

Dac nu se face precizarea pentru care regim se efectueaz calculele (tranzitorii sau stabilizat)
atunci acestea se efectueaz pentru regim stabilizat;
probabilitatea ca sistemul s fie ocupat

P
1
=
u

+ 1

Notm produsul . td = , unde, este factorul de serviciu. Sensul fizic al lui este
exprimat prin numrul de uniti ce sosesc la sistem ntr-un interval de timp egal cu timpul de
deservire.

= . td = .
u
1
=
u

prin urmare,
P
0
=
1
1
1
1
0
+
=
+
=
+
o o
u
u
u

u
u
P


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




79
P
1
=
+1 o
o
P
1
= 1 P
0
Probabilitatea de pierderi P
p
(refuzului) este egal cu probabilitatea ca o cerere ce sosete la
sistem s-l gseasc ocupat

P
p
= P
1
=
1 + o
o

Capacitatea de deservire a sistemului
Eficacitatea unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal este determinat de numrul mediu
de cereri satisfcute n unitatea de timp i de procentul de cereri satisfcute din totalul de cereri
sosite. Numrul mediu de cereri ce pot fi satisfcute n unitatea de timp reprezint capacitatea
absolut de deservire i este notat cu Q. Procentul de cereri deservite din totalul cererilor
sosite reprezint capacitatea relativ de deservire i se noteaz cu q . Dac analizm cu atenie
definirea capacitii relative q constatm c este foarte asemntoare cu definiia probabilitii
P, deci,

P (A) =
posibile cazuri de nr
favorabile cazuri nr
n
m
.
.
.
iar q =
timp de unitatea n sosite cereri de nr
timp de unitatea n deservite decereri nr
.
.


Se observ deci, c numrul de cereri deservite n unitatea de timp poate fi considerat numrul de
cazuri care favorizeaz apariia evenimentului care ne intereseaz, iar numrul total de cereri
sosite n unitatea de timp este corespunztor cu numrul total de cazuri posibile. ns
evenimentul care ne intereseaz este acela ca, cererea s fie deservit imediat, ca sistemul s fie
liber.
Se poate deci exprima c, P
0
= q, prin urmare, capacitatea relativ a unui sistem de deservire cu
pierderi cu un canal (S
1
P) este
q =
1
1
+ o

Din relaia care exprim semnificaia lui q se observ c, numrul de cereri deservite n
unitatea de timp este Q iar numrul de cereri sosite n unitatea de timp este , deci,

q =

Q = .q =
1 + o

Q =
1 + o


Numrul mediu de uniti aflate n sistem
Deoarece S
1
P este un sistem de deservire cu pierderi, numrul mediu de uniti aflate n sistem
este egal cu numrul mediu de canale ocupate, adic, cu valoarea medie a variabilei aleatoare,
stare a sistemului (m
k
)

m
k
= M |k] =
n
k 0 =
L K .p
k
deci,

m
k
=
1
0 =
L
k
K .p
k
= 0 . p
0
+ 1 . p
1
= p
1
=
o
o
+ 1
deci,

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




80
m
k
=
o
o
+ 1





6.3. Aplicaie practic nr.1
Enun: n cadrul departamentului pentru gestionarea situaiilor de risc la firma NAVROM
Constana ,un operator ine la curent situaia operativ a firmei. El este solicitat n medie de
40 de rapoarte pe or. Durata unui raport, inclusiv prelucrarea lui este de 1,5 minute.
S se determine condiiile n care lucreaz operatorul.
Rezolvare:
este un sistem de deservire cu pierderi cu un canal;
parametrii sistemului sunt:
- fluxul de intrare este caracterizat de parametrul = 40/h i t
d
=1,5 minute
- se calculeaz parametrul timpului de deservire
=
d
t
1
=
5 , 1
1
=
3
2

Se determin = . t
d =
6
40
= 1,5 = 1 raport
deci, avem 1 raport la 1,5 minute
Calculul indicatorilor sistemului
Probabilitatea ca sistemul s fie liber P
0


P
0
=
1
1
+ o
=
1 1
1
+
=
2
1
= 0,50

(n 50% din cazuri operatorul nu este ocupat cu prelucrarea rapoartelor).
probabilitatea ca sistemul s fie ocupat P
1


P
1
= 1 P
0
= 1 0,50 = 0,50
(n 50% din timp operatorul este ocupat cu prelucrarea rapoartelor)
Probabilitatea de pierdere P
p
P
p
= P
1
= 0,50
(50% din rapoarte sunt pierdere i nu pot fi prelucrate)
Aparent acest lucru nu are sens deoarece capacitatea de lucru nominal este
Q
nom.
=
5 , 1
60
=
d
t
60
= 40
explicaia pierderilor const n caracterul aleator al sosirii rapoartelor. La acestea se mai adaug
i caracterul aleator al lui t
d
. Acesta este n mediu de 1,5 min. dar n realitate poate fi mai lung
sau mai scurt.
Capacitatea de lucru relativ q
q = p
0
= 0,50
numai n 50% din timp operatorul este ocupat cu prelucrarea rapoartelor.
Capacitatea de lucru absolut Q
Q = . q = 40 . 0,50 = 20 raportul pe or
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




81
Deci , capacitatea de prelucrare a operatorului scade de la 40 rapoarte pe or la 20 rapoarte pe
or (capacitatea absolut) din cauza caracterului aleator al sosirii rapoartelor i al t
d
timpului
de prelucrare a acestora.
Timpul dup care operatorul intr n regim stabilizat
(P
0
(t) P
0
) = 0,01
n acest caz T >
u +
5 , 4
=
3
2
60
40
5 , 4
+
=
3
4
5 , 4
=
4
5 , 13
= 3,35min.
Deci, dup 3,35 minute sistemul intr n regim stabilizat, respectiv operatorul va prelucra un
raport n medie la 1,5 minute iar sosirile rapoartelor vor stabiliza n jurul valorii de 2 rapoarte la
3 minute. nainte de acest termen (3 20 ) probabilitatea de pierdere va fi mai mare dect 0,50
din cauza lucrului nestabilizat al sistemului. Sosirile cererilor vor avea un flux mai mare dect
cel mediu probabil iar t
d
(timpul de prelucrare) va fi mai mare dect cel mediu.

6.4. Sistemul de deservire cu pierderi cu mai multe canale

Caracteristicile, ipotezele de calcul, modelul matematic i indicatorii de eficacitate

Sistemele de deservire cu pierderi cu mai multe canale fac posibil deservirea simultan a
unui numr de uniti egal cu numrul canalelor. Unitile sosite la intrare n sistem n cazul n
care gsesc toate canalele ocupate se comport ca i n cazul sistemului de deservire cu un canal,
adic prsesc sistemul i se consider pierdute.

Ipotezele de calcul
fluxul de intrare este un flux Poissonian, elementar, simplu, de parametru a crei lege de
repartiie este

P
k
(t) =
! k
t
k

t
e


Timpul de deservire respect legea de repartiie exponenial de parametru =
d
t
1
i anume
P (t
d Z
t) = 1 -
t u
;
Numrul de canale este finit i egal cu n;
Deservirea se face fr prioriti adic n ordine, primul sosit, primul servit;
Sistemul lucreaz n regim stabilizat. parametrii i indicatorii sistemului se refer la acest
regim de lucru.
Modelul matematic al sistemului de deservire cu pierderi cu mai multe canal e
Funcionarea unui asemenea sistem poate fi descris cu ajutorul unui graf de forma





P
0
P
1
P
k
P
n


Starea sistemului este o variabil aleatoare discret cu n+1 valori ce pot fi luate cu n+1
probabiliti corespunztoare i anume:
A
0
A
1
A
k
A
n
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




82
A
0
P
0
(nici un canal ocupat);
A
1
P
1
(un canal ocupat cu P
1
);


A
k
P
k
(un numr k de canale ocupate cu P
k
);

A
n
P
n
(un numr n de canale ocupate, toate, cu P
n
).

Sistemul poate trece dintr-o stare n alta (din A
1
n

A
2
sau A
0
) dar nu poate trece din A
1

n A
3
sau A
5.
Aceast ipotez rezult din parametrii fluxului (natura acestuia) care nu admit apariia a dou
sau mai multe cereri (uniti de deservire) simultan.
Problema care se pune este de a determina probabilitatea ca la un moment dat t sistemul s
aib un numr k de canale ocupate, (n el s se afle k cereri la deservire, altele n afar de
acestea fiind excluse) sistemul fiind cu pierderi, n care,
k = 0,1 .........n
Notm aceast probabilitate cu P
k
(t), i rezult,

n
k 0 =
L P
k
(t) = 1

n urma analizei comportrii sistemului i rezolvrii cercetrii difereniale care descrie
comportamentul sistemului rezult,
P
k
(t) =
!
!
0
k
k
k
n
k
k
o
o
=
L
ecuaia lui ERLANG

Aceast ecuaie descrie la modul general comportamentul sistemului.

Indicatorii de eficacitate:

Probabilitatea ca sistemul s fie liber;

P
0
(t) = P
0
=
!
! 0
0
0
k
k
n
k
o
o
=
L
=
!
1
0
k
k
n
k
o
=
L


Probabilitatea ca sistemul s aib un numr k de canale ocupate


(deoarece strile sistemului alctuiesc
un cmp complet de evenimente).

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




83
P
k
(t) = P
k
=
!
!
0
k
k
k
n
k
k
o
o
=
L

Probabilitatea ca sistemul s aib toate canalele n ocupate (k=n)
P
n
(t) = P
n
=
!
!
k
n
k
n
k
n
o
o
L


Probabilitatea de pierderi apare atunci cnd toate canalele sunt ocupate, prin urmare,

P
p
= P
n


Probabilitatea deservirii imediate este evenimentul opus celui de a avea pierderi deci,

P
d
= 1 - P
p


Numrul mediu de canale ocupate sau numrul mediu de uniti aflate n sistem reprezint
valoarea medie a variabilei aleatoare, stare a sistemului adic,
m
k
= M|k] =
n
k 0 =
L k . p
k

Numrul mediu de canale libere

m
0
=
n
k 0 =
L (n k) p
k

Coeficientul de angajare a sistemului

g
a
=
n
m
k
=
canale de total nr
ocupate canale de nr
.
.


n rezolvarea unor probleme ale procesului managerial, pentru uurina calculelor, datele i
relaiile se grupeaz ntr-un tabel de forma:











MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




84












6.5. Aplicaie
practic nr. 2
Tema: determinarea
indicatorilor ce caracterizeaz funcionarea unui sistem de deservire cu mai multe canale de
pierderi
Enun:
Firma ELECTRON S.A. specializat n codificarea, transmiterea i decodificarea informaiilor
este structurat pe 4 module de prelucrare automat a datelor i informaiilor. Mesajele sosesc n
sistem cu o densitate de 4 mesaje pe minut iar timpul necesar pentru prelucrarea (decodificarea i
transmiterea) unui singur mesaj de ctre un singur modul este de 30 de secunde.

Se cere s se determine principalii indicatori care caracterizeaz funcionarea sistemului de
prelucrare automat.

Rezolvare
a) Fluxul de intrare are urmtorii parametrii:
=4 mesaje/minut
t
d
= 30 de secunde, respectiv 0,5 minute
=
d
t
1
=
5 , 0
1
= 2

= . t
d
= 4 . 0,5 = 2 mesaje

Una din ipotezele de calcul pentru sistemele de deservire este aceea c el se situeaz n condiiile
lucrului stabilizat. n general, pentru sistemele de deservire regimul de lucru stabilizat este dat de
relaia
< n cu excepia S
1
D)

Dac < n rezult c P
p
n cazul sistemelor cu pierderi, crete proporional cu timpul:
Decicondiia ar trebui s fie pentru sistemul analizat,

< n 2 < 4 regim stabilizat
b) Calculul indicatorilor
Pentru determinarea valorii indicatorilor de eficacitate ne folosim de urmtorul tabel:

K
U
k
=
! k
k
o

P
0 P
k
=
! k
k
o
P
0
K .- P
k
(n-k) p
k
1 2 3 4 5 6
0 U
0
P
0

1 U
1
P
1


2
1
col L

col 2 . col.3 col. 1 .
col. 4
(n-
col.1) .
col. 4
n U
n
P
n

L L U
k
~1 m
k
m
0




MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




85
K
U
k
=
! k
k
o

P
0 =
k
U L
1

P
k
=
U
k
p
k
m
k
=k.p
k
m
0 =
(n-k)p
k
0 1 0,143 0 0,572
1 2 0,286 0,286 0,858
2 2 0,286 0,572 0,572
3 1,33 0,190 0,570 0,190
4 0,66
7
1
= 0,143
0,095 0,380 0
L 7 1,000 1,808 2,192

Rezultatele din tabel sunt interpretate astfel:

P
0
= 0,143



P
1
= 0,286


P
2
= 0,286


s.a.m.d. pentru P
3
, P
4.




Probabilitatea de pierdere

P
p
= Pn

= 0,095




Probabilitatea deservirii imediate
P
d
= 1 P
p
= 1 0,095 = 0,905




Numrul mediu de canale ocupate
m
k
=
n
k 0 =
L k . P
k


m
k
=
4
0 =
L
k
k . P
k
= 1,808 ~2

Numrul mediu de canale libere

(se pierd n medie 9,5% din mesaje deci, 4
. 0,095 = 0,38 mesaje pe minut ~0,4. Deci,
n 10 minute se pierd 4 mesaje)

(n 14% din cazuri sistemul nu este
angajat cu prelucrarea unui mesaj);

(n 28% din cazuri, un modul de
prelucrare automat este angajat cu
prelucrarea unui singur mesaj);

(cu aceeai probabilitate 0,28 (28%) sunt
angajate dou module, respectiv un sistem
ntre dou mesaje)

deci n 91% din cazuri sistemul este n msur s
deserveasc imediat fr pierderi mesajele
n medie sunt ocupate
dou module cu
prelucrarea mesajelor




MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




86
m
0
=
n
k 0 =
L (n-k) P
k
=
4
0 =
L
k
(n-k) = 2,192 module

m
k
+m
0
= n
1,808 + 2,192 = 4 (n)



Gradul de angajare al sistemului

g
a
=
n
m
k
=
4
808 , 1
= 0,452

n cazul unei solicitri ritmice (sosirea mesajelor n intervale ritmice) fiecare modul poate
prelucra cte 2 mesaje pe minut (30 pentru fiecare).
Dar pornind de la valoarea P
d
(0,905 . 4 = 3,6 mesaje pe minut) se observ c sistemul poate
deservi fr pierderi imediate doar ~4 mesaje. Scderea de la 8 la 4 mesaje prelucrate se explic
prin sosirile aleatoare ale mesajelor (n intervale de timp egale nu poate lua valori mai mari
sau mai mici dect 4).
Putem concluziona c gradul de angajare a sistemului de prelucrare automat este nesatisfctor.

6.6. Aplicaie practic nr.3 ( cazul particular nr. 1 : n = 3)
S presupunem c scdem numrul de module de prelucrare de la 4 la 3 i la 2

a) Pentru = 4, t
d
= 0,5 , iar = 2
n = 3 = 2 rezult tabelul cu valorile:

K U
k
P
0
P
k

m
k

k .p
k
m
0
(n k) .
P
k

0 1 0,158 0 0,474
1 2 0,316 0,316 0,632
2 2 0,316 0,632 0,316
3 1,33
33 , 6
1
=0,158
0,210 0,630 0
L 6,33 1,000 1,578 1,422

n aceste condiii crete P
p
deci,
P
p
= P
3
= 0,21
crete gradul de angajare
g
a
=
n
m
k
=
3
578 , 1
= 0,526

6.7.Aplicaie practic nr. 4 (Cazul particular nr. 2: n = 2)
= 4 , = 2 , t
d
= 0,5 , N = 2 , = 2
din calculele efectuate rezult tabelul cu valorile:
K U
k
P
0
P
k

m
k
=
k . p
k

m
0
=
(n k)
n medie sunt libere dou
module
n medie sistemul este angajat
numai cu 45% din capacitatea sa
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




87









P
p
= P
2
= 0,40

g
a
=
n
m
k
=
2
2 , 1
= 0,60
Observaie:
Din punct de vedere al eficienei, creterea gradului de angajare a sistemului nu justific
reducerea numrului de mesaje prelucrate de sistem (ca urmare a creterii probabilitii de
pierderi).
n practica managerial se pune problema gsirii unei soluii optime privind construcia
sistemelor de deservire cu pierderi (gsirea numrului optim de canale de deservire care s-i
asigure sistemului eficien maxim).
Acest numr optim se poate determina prin analiza comparativ a variaiei probabilitii de
pierderi i a gradului de angajare atribuind mai multe valori numrului de canale de deservire.



6.8. Aplicaie practic nr.5 (Caz particular Nr. 3: n = 5)

Avnd schimbat doar n=5 iar celelalte valorii fiind asemntoare ca n cazurile particulare 1 i 2
rezult:










Dup efectuarea calculelor n cele 4 cazuri, centralizm datele n tabelul de forma:

n P
p
g
a
A = g
a
- p
p
2 0,4 0,6 0,2
3 0,21 0,52 0,32
4 0,095 0,45 0,35
5 0,036 0,383 0,347

Valorile respective stau la baza ntocmirii unui grafic de forma:
p
k
0 1 0,2 0 0,4
1 2 0,4 0,4 0,4
2 2
5
1
= 0,20
0,4 0,8 0
L 5 1 1,2 0,8
K U
k
P
0
P
k

m
k
=
k . P
k
m
0 =
(n-k)Pk
0 1 0,137 0 0,685
1 2 0,274 0,274 1,096
2 2 0,274 0,548 0,822
3 1,33 0,183 0,549 0,366
4 0,66 0,091 0,364 0,091
5 0,266
P
0
=
26 , 7
1 =
0,137
0,036 0,180 0
L 7,266 ~1 1,915 3,00
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




88



- variaia g
a

- variaia A = g
a
- p
p

- variaia p
p


Optimul se determin n funcie de p
p
i g
a

Deci A = g
a
p
p
n = 4 (maximul diferenei)



7. NTREBRI, EXERCIII, ( STUDII DE CAZ), TEME DE CAS
7.1.Studiu de caz ( Exerciiul metodic nr.1)

Tipul de caz: orientat spre decizie; scenariul este construit pn n momentul lurii
deciziei; cursantului i se cere s elaboreze alternativele i s adopte soluia optim.
Enunul cazului:
Moise Ctlin a absolvit cursurile facultii de tiine Economice, specialitatea
Managementul dezvoltrii firmei n anul 2007. La Examenul de Disertaie a obinut nota
10 iar media pe cei 2 ani a fost 8,60. Este un pasionat al computerului i, totodat, este dornic
s se realizeze n specialitatea dat de masterat.
REZOLVAI: n rolul absolventului, analizai cazul respectiv, elaborai variantele de
aciune, stabilii criteriile dup care analizai fiecare variant i luai o decizie privind firma
la care dorii s mergei!
Sub ndrumarea profesorului vei parcurge pas cu pas etapele de optimizare a deciziei,
n rolul absolventului, folosind metoda Estimarea utilitilor sau Neuman-
Mongestern succes!
Metoda de rezolvare a cazului: Estimarea utilitilor
a).Stabilirea variantelor de aciune:
V1 = FIRMA1( SC ROCCO INTERNAIONAL);
V2= FIRMA 2(SC DEMAG SRL);
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




89
V3 = FIRMA 3(SC CET BRAOV).
b).Stabilirea criteriilor:
C1 = retribuia (EURO); C2 = timpul de munc(ore); C3 = distana fa de domiciliu( km); C4 =
perspective de perfecionare(apreciere cu calificative);
c). Determinarea consecinelor: ( se efectueaz prin msurare i sunt date n
MATRICEA DE DECIZIE ALTURAT
C1 C2 C3 C4
V1 300 10 40 8
V2 250 8 3 7
V3 300 12 9 2
OPTIM MX mn mn MX
d). Transformarea consecinelor n utiliti:
C1 C2 C3 C4
V1 1 0,8 0,07 1
V2 0,83 1 1 0,87
V3 1 0,66 0,33 0,25

e). Ierarhizarea criteriilor:
C1 C2 C3 C4 NR.P LOC
C1 0 0 1 0 1 3
C2 1 0 1 0 2 2
C3 0 0 0 0 0 4
C4 1 1 1 0 3 1
f). Determinarea coeficienilor de importan:

K1= 0,06; K2 = 0,12; K3 = 0,03; K4=0,50




g). Valoarea matricei ponderate:

K1.C1 K2.C2 K3.C3 K4.C4
V1 0,06 0,1 0,002 0,50 0,66
V2 0,05 0,12 0,03 0,43 0,63
V3 0,06 0,08 0,01 0,12 0,27
n concluzie, varianta optim este V 1.

7.2. Studiu de caz (Exerciiul metodic nr.2 )
Un manager ncearc s aleag un amplasament pentru un punct de nchiriere a
echipamentului de ski. Acesta ia n considerare 4 amplasamente posibile (A, B, C, D) fiecare
dintre acestea avnd condiii sensibil egale de instalare i deservire. Managerul a prognozat c
pentru primul sezon de iarn, n condiii ideale firma sa va ctiga 5000 de dolari n
amplasamentul A, 10 000 de dolari n B, 7000 de dolari n C, 6000 de dolari n D. Dup ce a
analizat starea vremii n sezonul trecut el a concluzionat c este necesar s calculeze
probabilitile ca n amplasamentele stabilite s se nregistreze condiii ideale n primul an de
funcionare i a determinat urmtoarele valori:
pentru A - 20% (0,2);pentru B - 40% (0,4);pentru C - 30% (0,3);pentru D - 50% (0,5).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




90
Prin calculul VA a rezultat urmtoarea situaie cu care se confrunt:
A VA
1
= 5000 0,2 = 1000 dolari B VA
2
= 10 000 0,4 = 4000 dolari
C VA
3
= 7000 0,3 = 2100 dolari D VA
4
= 6000 0,5 = 3000 dolari
Conform analizei sale de probabilitate managerul va trebui s deschid punctul su de deservire
n amplasamentul B.

7.3. Studiu de caz(Exerciiul metodic nr.3)
Tema: Determinarea indicatorilor ce caracterizeaz funcionarea sistemelor de deservire cu
pierderi cu un canal.
Enun: o ramp de ncrcare materiale de construcii aparinnd firmei CONSTRUCT S. A.
asigur ncrcarea unor maini pentru nevoile antierului de construcii al firmei respective.
Numrul mediu de nevoi de ncrcare ntr-o or este de 8 maini iar durata medie a unei ncrcri
este de 5 minute. S se determine i s se analizeze indicatorii de funcionare a rampei de
ncrcare.
Rezolvare:
= 8 cereri pe or; = 8
t
d
=
12
1
h = 5 minute
= . t
d
= 8 .
12
1
=
12
8
=
3
2
(ncrcri n 5 minute)
=
5
1

P
0
=
1
1
+ o
=
1
3
2
1
+
=
5
3
= 0,60
n 60% din cazuri sistemul (rampa de ncrcare) nu este solicitat, este liber.
P
1
= 1 P
0
= 1 -
5
3
=
5
2
= 0,40
n 40% din cazuri rampa de ncrcare este solicitat, sistemul este ocupat.
q = P
0
= 0,60 , numai 60% dintre maini sunt ncrcate la timp.
Q = . q = 8 . 0,60 = 4,8 ncrcri pe or, reprezint capacitatea absolut de lucru a
sistemului.
Q
nom.
=
5
60
= 12 ncrcri pe or i reprezint capacitatea nominal de lucru a sistemului.
Deci, se observ c valoarea capacitii de lucru scade de la 12 (capacitatea nominal) la 4,8
(capacitatea de lucru absolut), din cauza caracterului aleator al cererilor de ncrcare i al t
d
.
P
p
= P
1
= 0,40
Durata regimului tranzitoriu
T =
u +
5 , 4
=
5
1
60
8
5 , 4
+
=
3
8
5 , 4
= 13,5
Capacitatea de lucru relativ este raportul dintre numrul de cereri (de ncrcare) ce pot fi
satisfcute de sistem (rampa de ncrcare) n unitate de timp i numrul total de cereri sosite la
ramp n unitatea de timp dat (o or).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




91
q = numrul dew cereri satisfcute din totalul celor sosite ntr -o or
deci, sunt satisfcute 4,8 cereri corespunztor lui P
0
= 0,60.
Interpretarea este corect deoarece numai n condiiile n care sistemul este liber unitile pot fi
satisfcute imediat. ntr-o or vor fi efectuate ~5 ncrcri ( Q = 4,8) cu toate c din calcule
capacitatea nominal are valoare 12 (Q nominal). O reducere la 41% din capacitatea nominal se
datoreaz caracterului aleator al cererilor de ncrcare (sosirea mainilor la ramp) i posibilitii
ca t
d
> 5 minute.
n primele 13,5 minute se poate ntmpla ca P
0
> 0,60 iar
P
0
< 0,40. Este perioada de lucru n regim tranzitoriu. Dup acest timp cele dou probabiliti se
nscriu n jurul valorilor de P
0
= 0,60 i P
1
(P
p
) = 0,40




7.4. Tem de cas

nlocuind matricea de decizie din exerciiul metodic nr.1, cu cea de mai jos, folosind aceiai
metodologie determinai varianta optim.

C1 C2 C3 C4
V1
200 10 30 8
V2
400 8 10 4
V3
300 11 40 6


8. TEST DE AUTOCONTROL
Test pentru autoevaluarea sarcinilor didactice la tema 3
a. Definii Etapele cercetrii operaionale :
-Pregtirea cercetrii ........... ....................................................................................................
-Cercetarea teoretic ...........................................................................................................
Prelucrarea tactic-operaional a problemei...............................................................
Prelucrarea matematic a problemei........................................................................1 P

b.. Prin model matematic specific problemelor economice se nelege......................... ...... 1P
c. n matricea alturat avei: sursele, beneficiarii, existentul n surse, necesarul la beneficiari,
distanele n km. ntre surse i beneficiari. Efectuai o repartiie optim prin metoda de
programare liniar elementul minim din
matrice.....................................................................................3P

Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
25

15
40 35 30 15

A
2
10
25 35 30
20
30

A
3
15 40 50

25
35
20

A
4
50
35 15
40

25
35
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




92













d. Avnd urmtoarele criterii:

C
1
- calitatea produsului
C
2
- costul produsului
C
3
- valoarea medie a vnzrilor pe zi
C
4
- rata de risc
Efectuai ierarhizarea lor i determinai pentru fiecare coeficientul de importan .........2P















e. ENUN: Firma X are ca
obiect de activitate
spltorie auto. Din
punct de vedere
operaional firma X
funcioneaz ca un sistem
de deservire cu pierderi cu mai
multe canale i are urmtorii
parametrii :
- nr. canale de deservire ( n )
= 3;
- densitatea cererilor de deservire pe or ( ) = 4 maini / or;
- timpul de deservire ( td ) = 20 minute;
- timpul de lucru pe zi este de 16 ore;
bj 14 30 16 20 20
100
100

C
1
C
2
C
3
C
4
LOC
C
1
1 0 0
C
2
0 0 0
C
3
1 1 0
C
4
1 1 1
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




93
REZOLVAI: determinai principalii indicatori care caracterizeaz funcionarea sistemului de
deservire ( spltoria auto)....................... ....................................................................................2P
TOTAL: 9 P. + 1P. din oficiu

9. Concepte cheie: cercetare operaional, optimizare, variant optim, consecin,
utilitate, programare liniar, estimarea utilitilor, teoria jocurilor, valoare
inferioar valoare superioar, sistem de deservire, canal de deservire, cerere de
deservire, probabilitatea de pierdere, probabilitatea de deservire.

9. BIBLIOGRAFIE
1. Dyker, A. D., - The European Economy, Ed. Longman House, London, 1992.
2. Drever, J. F.,- La Nouvette identite de l'Europe, Ed. P.U.F., Paris, 1997.
3. Drucker, P.,- Societatea capitalist, Ed. Image, Bucureti, 1999.
4. Drucker, P.,- The global economy and Nation state, Foreign Aflairs, Sept/oct,
1997.
5. Goldsmith, E., Mander, Jerry, - Le proces de la mondialisation, Fayard, Paris,
2001.
6. Guillochon, T., - Globalizarea, o singur planet, proiecte divergente, Ed.
Mica Enciclopedie Larousse, 2003.
7. Jonete, C., -Crizele din sistemul economiei de comand, Ed. Expert, 1993, p.
16-20.
8. Laville, J. L.,- L 'Economie solidare. Uneperspective internaionale, Ed. Desclee
de Brouwer, Paris, 1994.
9. Mandu, P., -Curs-Riscuri i Securitate Internaional, Braov, 2007.
10. Mandu, P.,- Criza global, Ed. Lux Libris, Braov, 2006.
11. Mandu, P., - Tehnici operaionale aplicate n management, Ed. Lux Libris,
Braov, 2007.
12. Maniu, A., Mitru, C., Voineagu, V., - Statistica pentru managementul
afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 492-500.
13. Nicolescu, O.,- Profitul i decizia managerial, Ed. Tribuna Economic,
Bucureti, 1998.
14. Popescu, D., -Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, p. 14-58.
15. Soros, G., - Criza capitalismului global, Ed. Polirom, Iai, 1999.
16. Stroe, G.,-Economia Romniei-ncotro?, 1989-1994, voi. I, Ed. Divers-Press
Impex, 2000.
17. Dnescu, T., - Gestionarea financiar a afacerilor, Ed. Dacia, Cluj- Napoca,
2003, p. 150 - 175.

TEMA 4.CRIZA ECONOMIC
I. CUPRINSUL TEMEI
1. Criza economic scurt istoric
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




94
2. Definirea , originile i coninutul crizei economice
2.1. Definirea crizei economice
2.2. Originile i coninutul crizei economice
3. Tipologia crizelor economice
4. Cauzele crizei economice
4.1.Cauze de natur obiectiv
4.1.1. Lipsa de flexibilitate i adaptare la contextul global
4.1.2. Exercitarea hegemoniei politice, economice i militare n relaiile
internaionale
4.1.3. Practicile anticoncureniale
4.1.4. Limitarea resurselor economice i a accesului la resurse
4.2. Cauze de natur subiectiv
4.2.1. Centralizarea puterii de decizie economic
4.2.2. Dezinformarea economic prin sistemul informaional
4.2.3. Distorsiuni majore n funcionarea instituional
5. Efectele crizei economice
5.1. Inflaia
5.2. omajul
5.2.1. Statutul de omer
5.2.2. Determinarea nivelului omajului
5.2.3. Cauzele omajului
6. Politici i strategii de gestionare a crizelor economice
6.1. Politici de gestionare a crizei economice
6.2. Strategii de gestionare a crizei economice
7. Concluzii cu privire la criza economic
8. NTREBRI, EXERCIII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CAS
8.1. Studiu de caz ( exerciiul metodic nr.1)
8.2. Tem de cas ( studiu de caz)
9. TEST DE AUTOCONTROL
10. Cuvinte cheie
11. Bibliografie
II. OBIECTIVE I COMPETENE DOBNDITE
OBIECTIVE:
nelegerea corect a rolului i semnificaiei crizei economice i a
crizei financiare n procesul managerial modern precum i a
consecinelor acestora asupra rezultatelor organizaiei;
nsuirea principalelor concepte i noiuni referitoare la crizele
economice i financiare, formarea i dezvoltarea unor competene
necesare unor adaptri rapide la cerinele spaiului economic
concurenial i integrat n care, sursele de criz i conflict se
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




95
manifest permanent i n care problemele de rentabilitate i risc
devin prioritare;
Efectuarea cu uurin a unor modele, scheme, algoritmi, programe
,cu ajutorul CE, n scopul identificrii surselor de criz, a
coninutului i efectelor acesteia asupra organizaiei , formulrii i
implementrii strategiilor de rspuns.
COMPETENE DOBNDITE:
Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor
specifice Temei 1)
- pe baza celor mai recente i performante lucrri aprute n domeniu se vor
cunoate i utiliza conceptele i noiunile care definesc nucleul tiinific al
temei 4 : criza economic, criza financiar, ciclul economic, crahul bursier,
fluctuaii economice, context global, hegemonie economic, practici
anticoncureniale, acces la resurse, limitarea resurselor, economie
normativ, economie pozitiv, inflaie, omaj, indicele general al preurilor,
indicele preului de consum, rata inflaiei, corelaia economie- finane,
prghii financiare, politici financiare, politic bugetar, politic fiscal,
economie de pia, criz financiar internaional, criz pe pieele de
aciuni, criz pe pieele de obligaiuni, criz bancar, faliment bancar.
- principalele componente ale managementului de criz, strat egia de gestionare,
tehnicile de rezolvare, profilurile manageriale predispuse la situaiile de criz,
diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru criz;

Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unor idei, proiecte,
procese, precum i a coninuturilor teoretice i practice ale temei 4)
- fenomenele criz economic i criz financiar, formele sub care se manifest
acestea, cauzele, crahul bursier, etapele caracteristice, ciclurile economice,
inflaia i omajul, efectele asupra IMM-urilor, asupra pieelor de obligaiuni i
aciuni, falimentele precum i msurile corespunztoare pentru gestionarea lor;
- riscurile i ameninrile la adresa organizaiei, generate de fluctuaiile
economice i financiare, rata mare a inflaiei i omajului, limitarea resurselor i
accesului la resurse, practicile anticoncureniale;
- rolul procesului decizional n previzionarea i managementul crizelor
economice i financiare..

Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor
practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici i instrumente de investigare i
de aplicare)
- previzionarea tiinific a evoluiilor organizaionale i aplicarea msurilor
adecvate managementului proactiv, reactiv i interactiv;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




96
- utilizarea eficient a tehnicilor moderne n scopul monitorizrii permanente a
situaiei, identificrii i evalurii factorilor de criz, elaborrii variantelor de
rspuns, dezangajrii resurselor din starea de criz i crearea condiiilor de
normalitate post criz;
- punerea n practic a strategiilor privind diagnoza strii organizaionale,
planificarea aciunilor manageriale, evaluarea rspunsului la criz i ajustarea
corespunztoare a planurilor;
- operaionalizarea unui sistem de reguli i proceduri pe diverse studii de caz ce
urmresc tipologia crizelor economice i financiare, prin care managerul i
echipa managerial menin starea de normalitate n structurile pe care le conduc.
Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive i responsabile fa de
domeniul tiinific , cultivarea unui mediu tiinific centrat pe valori i relaii
democratice , promovarea unui sistem de valori culturale, morale i civice ,
valorificarea optim i creativ a propriului potenial n activitile tiinifice ,
implicarea n dezvoltarea instituional i n promovarea inovaiilor tiinifice ,
angajarea n relaii de parteneriat cu alte persoane instituii cu responsabiliti
similare , participarea la propria dezvoltare profesional).
- abordarea temeinic i cu consecven a fenomenelor criz economic i
financiar n contextul integrrii i globalizrii folosind noutile tiinifice i
metodologice n domeniu;
- promovarea responsabilitii decizionale privind gestionarea crizelor
economice i financiare de la nivel organizaional la nivel naional i
internaional, avnd ca suport continua perfecionare profesional
interdisciplinar;
- dezvoltarea lucrului n echip prin armonizarea scopurilor, susinerea i
valorificarea iniiativelor creative direcionate spre meninerea echilibrului
organizaional, climatului favorabil, contracararea ameninrilor, asumarea i
controlul riscurilor, aplicarea managementului adecvat pentru gestionarea
crizelor economice i financiare.

1. Criza economic scurt istoric
Pn la jumtatea secolului al XX-lea crizele economice s-au derulat dup o schem
tipic:
- apariia crahului bursier i bancar;
- dificulti economico-financiare pentru numeroase firme industriale, comerciale;
- panic pe piaa monetar i financiar;
- deficit grav de lichiditi monetare;
- limitarea drastic a investiiilor (mai ales n sectoarele productive);
- accelerarea numrului de falimente, ca efect cumulativ ce afecteaz ntr-o msur sau
alta ansamblul domeniilor de activitate, ntr-o spiral recesionist;
- scderea numrului locurilor de munc i creterea masiv a omajului;
- prbuirea preurilor cu ridicata i amnuntul;
- creterea ofertei (pentru o scurt perioad pe seama distribuirii stocurilor) urmat de
reducerea acesteia;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




97
- prbuirea cererii de satisfactori (n lipsa unei politici de susinere a veniturilor) i de
capital;
- influene asupra relaiilor economice internaionale (repatrierea unei pri din
capitalurile investite);
- promovarea politicilor protecioniste, ridicarea ratei dobnzii etc.
a) Astfel de crize au afectat economiile occidentale i nu numai. ntre anii 1929-1933 s-
a nregistrat cea mai puternic criz economic.
Dup al doilea rzboi mondial, n rile occidentale nu au mai avut loc crize economice
majore. Totui, s-au manifestat unele dificulti economice cu impact asupra situaiei economice
generale dar fr s urmeze schema clasic a unei crize economice.
Principalele fenomene care au afectat economia occidental dup rzboi au fost:
- existana dezechilibrelor n domeniul ocuprii forei de munc;
- tendina generalizat de cretere a preurilor;
- ajustarea ofertei i a cererii;
- dezechilibre financiare, valutare;
- reducerea nivelului de trai al unor categorii socio-profesionale;
- unele dezechilibre regionale;

2. Definirea, originile i coninutul crizei economice
2.1. Definirea crizei economice
n Dicionarul explicativ al limbii romne noiunea de criz este definit drept:
manifestare a unor dificulti (economice, politice, sociale etc.); perioad de tensiune, de
tulburare, de ncercri (adesea decisive) care se manifest n societate. Lipsa acut (de
mrfuri, timp, for de munc)
5
.
Dicionarul limbii franceze prezint criza ca moment dificil i n general decisiv n
evoluia unei societi, a unei instituii, perioad cnd dificultile economice, politice,
ideologice sunt resimite ca paroxistice
6
.
n dicionarele germane criza este prezentat ca o situaie, perioad grea, care
reprezint punctul culminant i de rscruce al unei evoluii amenintoare grave
7
. Unii
specialiti, mai ales psihologi i sociologi, au abordat fenomenul criz prin explicarea unor
fenomene clinice i efectele acestora asupra organizaiilor i indivizilor. Sunt lucrri numeroase
care teoretizeaz raporturile interumane i interorganizaionale dar nu abordeaz fenomenul criz
n sine, i mai ales criza economic. Din aceste motive, demersul nostru tiinific va rmne n
spaiul teoretic i aplicativ al crizei economice.
Este vorba de un dezechilibru ntre capacitatea de producie i capacitatea de consum; de o
ruptur ntre masa mrfurilor produse i puterea de cumprare a consumatorilor.
2.2. Originile i coninutul crizei economice
Originile crizelor economice se gsesc n condiiile produciei de mrfuri deficitare, n
separarea exagerat i apariia unor ntreruperi contraproductive n timp ntre aciunile de
producie, vnzare-cumprare i fluxul circulaiei bneti.
Coninutul Crizei economice se manifest prin:
- restrngerea n proporii nsemnate a produciei i volumului afacerilor comerciale;
- supraproducia relativ de mrfuri, ca urmare a decalajului mare ntre cantitatea,
calitatea i cererea solvabil de mrfuri;

5
Dicionarul explicativ al limbii romne, Ed. a III-a, Bucureti, 1996.
6
Dictionnaire de la langue francaise, Edition a II-a, 1993.
7
Deutsches Universal Wrterbuch Dudenverlag, Mannhein, 1978.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




98
- scderea brusc a cursului aciunilor, nmulirea falimentelor;
- ncercarea excesiv i rapid de a descentraliza o economie centralizat de stat sau
dimpotriv de a realiza centralizarea excesiv a produciei i capitalului;
- creterea omajului i accentuarea procesului de decapitalizare a activitii economice a
micilor productori etc.
Criza economic poate caracteriza att sectorul industrial ct i cel agrar i poate fi agravat de
urmrile altor crize (financiar, bancar, valutar, de burs, de credit) sau ale unora care au
legtur direct cu folosirea resurselor naturale (energetic, ecologic sau de materii prime).
3. Tipologia crizelor economice
Crizele economice pot fi ciclice i neciclice .
Crizele economice ciclice sunt cele care se repet cu o anumit regularitate n funcie de ciclul
economic.
8
Acest tip de crize sunt reprezentative ca faz n cadrul ciclului economic Juglar i
ciclului Kondratieff i pot fi generate de urmtoarele cauze:
- sporirea costurilor datorit atragerii n circuitul economic a unor factori de producie mai
scumpi sau de calitate redus;
- mrirea stocurilor;
- generarea, n cadrul operaiunilor bursiere a unui sentiment de nencredere ntre operatori;
bncile tind s restrng creditul mrind rata dobnzii;
- amplificarea procesului de reducere a investiiilor.
Pe acest fond are loc reducerea ratei profitului i ca urmare economia intr ntr-o manifestare de
criz ciclic.
Crizele economice neciclice nu au o anumit repetabilitate. Unele crize economice neciclice
sunt pariale, altele intermediare.
Crizele economice neciclice pariale afecteaz una sau cteva ramuri (domenii) de activitate
(industria siderurgic, minier, chimic, construcii navale etc.). Acestea se manifest prin
reducerea volumului produciei i ocuprii. O categorie important sunt crizele agrare, crizele
care produc bunuri intermediare, crizele energetice, de materii prime i cele financiar - valutare.
Ele se manifest prin insuficiena unor asemenea resurse n raport cu posibilitile de acces spre
procurarea i consumul lor de ctre anumite ri i categorii de ageni economici.
Crizele economice neciclice intermediare cuprind mai multe ramuri conexe i ntrerup
temporar faza de expansiune sau cea de reluare a creterii economice. n cadrul ciclului Juglar
ele nu semnific nceperea unui nou ciclu decenal. n sens larg crizele economice includ i pe
cele de credit, crizele structurale i crizele mondiale. Dintre toate tipurile de crize structurale,
criza energetic prezint unele caracteristici specifice. Acest tip de criz ca fenomen economico-
social complex reflect -insuficiena resurselor energetice clasice cunoscute pn acum n raport
cu nivelul tehnicii i tehnologiei actuale, cu repartizarea pe glob i caracterul exploatrii acestor
resurse.
9
Acest nou tip de criz structural a economiei mondiale ne ofer suficiente explicaii i
date cu privire la creterea interdependenelor i dimensiunilor spaiale de manifestare.

4. Cauzele crizelor economice
4.1. Cauze de natur obiectiv
4.1.1. Lipsa de flexibilitate i adaptare la contextul global
Ne situm la nceputul epocii post industriale n care procesul industrial a cedat ordinea de
prioritate procesului coerent al afacerilor. Coerena n aceast epoc este neleas n sensul

8
Ni Dobrot, Dicionar de Economie, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 149.
9
Dicionar de economie politic, Ed. Politic, Bucureti, 1974.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




99
eficienei maximale a structurilor i fluxurilor financiare create din punct de vedere al profitului
realizat. Acest fenomen procesul coerenei afacerilor implic o coeren a economiilor din al
patrulea val care nu ine seama de limitri i granie politice. Iat de ce statele nu-i pot stabili
prioritile economice dect n funcie de oportunitile cutate de investitori. Schimbrile
globale au acionat i asupra conceptului de cretere a acumulrii de capital necesar formrii
P.I.B. (produsului intern brut). Economiile dezvoltate ale lumii se bazeaz, n formarea P.I.B., n
primul rnd, pe contribuia capitalului uman i a capitalului natural i mai puin pe cel fizic creat
de om (maini, utilaje, construcii etc.) astfel:
- capitalul uman cu 64% (ponderea n formarea P.I.B.);
- capitalul natural cu 20%;
- capitalul fizic cu 16%.
Elementele care impun aceast adaptabilitate la contextul global exercit presiuni att asupra
statelor ct i asupra firmelor. Deciziile privind evoluia economic a societii ar trebui
ndeprtate de vechile teorii, structuri i aranjamente ale economiei tradiionale i adaptate la
cerinele pieei globale de astzi, n care puterea tehnologiilor actuale i capacitatea structurilor
de decizie n a intui evoluiile viitoare, vor asigura flexibilitatea necesar. Lipsa flexibilitii i
adaptrii la contextul global poate genera perturbaii grave n sistemele economice actuale.

4.1.2. Exercitarea hegemoniei politice, economice i militare n relaiile
internaionale

Economia politic internaional consider c relaiile internaionale au i o accentuat
dimensiune politic i c actorii principali ai acestor relaii sunt statele, i nu productorii sau
consumatorii. Sunt diverse curente ale gndirii economice care susin c statele puternice au rol
important n organizarea i funcionarea economiei mondiale i chiar imprim o linie ascendent
sau descendent evoluiei economiei mondiale.
Principiul hegemoniei (exercitarea puterii de dominaie fr s existe reacii pe msur)
presupune:
- influen geografic;
- supremaia i controlul reelelor economice;
- controlul fluxurilor financiare, a inovaiilor tehnologice;
- dominaia schimburilor comerciale;
- atribute militare formidabile.
Sprijinit de o economie strlucitoare, SUA conduce autoritar politica economic internaional.
Deci, supremaia hegemonului nu se afirm ntotdeauna peste tot (industrie, comer, agricultur,
tehnologie etc.), interesul su este de a-i deschide frontierele pentru ca anumite state s se
apropie de ara hegemonic. n acest fel, el i poate exercita mai bine dominaia tehnologic,
poate s ndatoreze n timp aceste state fa de el.
Imediat dup cel de-al II-lea rzboi mondial au fost puse n aplicare noi forme de
colaborare, mai ales n domeniul comercial. Pentru organizarea i realizarea unei reduceri
controlate a obstacolelor care se situau n faa schimburilor comerciale s-a semnat un acord
GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) de ctre un numr de state. Sistemul GATT ar
putea s par un fel de model de egalitate ntre statele lumii. n realitate el corespunde unei
organizri ierarhizate a lumii n care SUA deine un loc dominant.
Aceast putere hegemonic este i mai evident n domeniul monetar. Chiar i n cadrul
Fondului Monetar Internaional (FMI) puterea de influen a unei ri este direct proporional cu
prile pe care la deine n capitalul instituiei. Spre exemplu, n 2002, SUA deinea 18,3% din
capital, Germania 5,7%, Frana 5,1%, iar toate rile n curs de dezvoltare sau aflate n tranziie,
n ansamblu 28,6%.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




100
Datorit faptului c hotrrile adoptate de FMI nu au fost aplicate integral de toate statele
membre au fost necesare unele intervenii ale organizaiei de monitorizare i orientare a
reformelor economice n interiorul unor state. Un asemenea rol hegemonic l exercit i Banca
Mondial al crei obiectiv principal este sprijinirea rilor n curs de dezvoltare pentru creterea
standardului lor de via prin utilizarea resurselor financiare provenind din rile dezvoltate. Prin
finanarea extern suplimentar pe care o asigur, contribuie la uurarea poverii datoriei externe
a acestor ri. De cele mai multe ori asistena tehnic a instituiilor Bncii Mondiale este mai
important dect finanarea, astfel c, multe programe de ajustare au contribuit la diminuarea
problemelor datoriei externe.

4.1.3.Practicile anticoncureniale
Exist un punct de vedere unanim care acrediteaz ideea c fora regulatoare cea mai important
a economiei de pia este concurena.
Concurena urmrete: satisfacerea cererii consumatorilor, promovarea cercetrii i
inovaiei, folosirea eficient a resurselor, limitarea puterii economice i implicit, a celei politice;
distribuia echitabil a veniturilor.
De cele mai multe ori ns, n rile cu economie n tranziie, ntreprinderile caut s-i
dobndeasc o poziie dominant pe pia i recurg la practici anticoncureniale. Poziia
dominant pe pia (monopolul) se consider atunci cnd o firm care activeaz singur pe piaa
respectiv poate s profite din plin de puterea ei fa de distribuitorii i consumatorii bunurilor
sau serviciilor pe care le furnizeaz. O firm monopol poate hotr preul de vnzare i poate
obine cel mai mare profit fr a fi scoas de pe pia prin competiie, prin dou posibil iti:
- prin utilizarea unor practici anticoncureniale, ncearc s devin firma cea mai puternic sau
unic;
- ncheierea unor nelegeri (cartel) cu concurenii existeni (grupul de firme productoare sau
distribuitoare ale aceluiai produs) n scopul fixrii preului i mpririi pieelor; obiectul
cartelului const n ridicarea preurilor prin nlturarea sau reducerea concurenei. Astfel, se
reduc cantitile de produse vndute, cresc preurile, profiturile se maximizeaz, apar serioase
dereglri economice.
Asemenea fenomene pot apare atunci cnd frontierele se deschid pentru mrfurile strine i
cnd unele firme autohtone nu pot ine pasul cu aceste practici anticoncureniale. n unele situaii
de deschidere a frontierelor comerciale, chiar i n condi iile unei concurene reale i legale sunt
anumite componente economice (ramuri sau firme) care nu rezist i cer intervenia statului
pentru protejarea lor. Ca instrument stabil s-a folosit politica taxelor vamale, adevrate bariere n
calea importurilor. rile industrializate occidentale au abandonat progresiv sistemul
protecionist vamal prin taxe i au ncheiat unele acorduri comerciale sub tutela organismelor
economice GATT (General Agrement on Tariffs and Trade) i O.M.C. (Organizaia Mondial a
Comerului). n unele ramuri vulnerabile (agricultur, siderurgie, confecii, textile, nclminte)
barierele vamale s-au pstrat sub o form mascat (autorizaii, norme sanitare sau tehnice etc.),
anihilnd imitaia produsului original (mrfurile contrafcut e), care odat intrate pe pia, pot
produce perturbaii economice grave.
4.1.4. Limitarea resurselor economice i a accesului la resurse

Orice activitate uman presupune utilizare de resurse specifice, n cantiti determinate i
de calitate corespunztoare.
Resursele economice constau n totalitatea elementelor, premiselor-directe i indirecte-ale
aciunii sociale practice, care sunt utilizabile, pot fi atrase i sunt efectiv folosite la producerea i
obinerea de bunuri.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




101
Premisa primar a satisfacerii nevoilor oamenilor o constituie natura. Mediul natural este
acela care ofer resursele economice att de necesare existenei oamenilor i activitilor
acestora. Resursele natural-materiale cuprind:
n afara celor dou tipuri de resurse natural materiale (primare i umane), activitatea
economic mai folosete resursele financiare (capitalul financiar, veniturile realizate i
disponibile pentru a fi alocate dezvoltrii) i resursele informaionale (toate acele tipuri de
resurse folosite de factorul uman n scopuri de cunoatere, decizie i aciune). Orice activitate
economic, analizat din punct de vedere practic, este subordonat raportului nevoi - resurse.
nc de la apariie, aceasta s-a derulat sub presiunea raritii resurselor. Iat de ce tiina
economic a fundamentat Legea raritii resurselor lege care exprim corelaia nevoi
resurse: volumul, structurile i calitatea resurselor economice se modific mai ncet dect
volumul, structura i intensitatea nevoilor umane.
Din aceste considerente s-au intensificat preocuprile, n plan mondial, pentru exploatarea
raional i pstrarea patrimoniului natural i s-au stabilit condiiile pe care dezvoltarea
economic actual i viitoare trebuie s le respecte pentru ca generaiile viitoare s nu suporte
consecinele opiunilor economice actuale. Aceast opiune global privind exploatarea i
protecia mediului natural se bazeaz pe un concept nou dezvoltarea durabil. Angajarea
comunitilor umane ntr-un proces de dezvoltare durabil presupune analiza i proiectarea
aciunilor n patru dimensiuni: economic, social, politic, ecologic (de mediu). Fiecare
dimensiune genereaz, la rndul su, o multitudine de conflicte i contradicii generatoare de
crize.

4.2. Cauzele de natur subiectiv
n general, politicile economice ar trebui s proiecteze, n mod tiinific, obiectivele economice
i sociale ale statului pe o perioad de timp i s le pun n aplicare pornind de la premisele
existente. Elementele principale care au stimulat sau restricionat efortul economic al statului
rezult, n cele mai multe situaii, din coninutul orientrilor doctrinare fundamentate i
implementate de factorul politic. Prin urmare, cauzele de natur subiectiv generatoare de crize
economice se refer tocmai la acele erori de politic economic produse de ctre structurile
responsabile cu securitatea, coerena, ordinea, performanele i continuitatea sistemului
economic. n msura n care aceste structuri guvernamentale situate la nivel central i local sunt
ncadrate cu specialiti de marc n domeniile reprezentative, marja de eroare n domeniul
economic este mai redus iar riscul economic scade.

4.2.1. Centralizarea puterii de decizie economic

Deteriorarea unei economii se produce pe fondul acestui mod supracentralizat de a lua
decizii la vrf n baza planului unic de dezvoltare economico social. Conform acestui plan se
urmrea punerea n aplicare, pe termen lung, a unei strategii de dezvoltare economico social a
ntregii ri prin repartizarea resurselor pentru investiii de la nivel ramur pn la nivel sector
economic, n funcie de valoarea Fondului de acumulare raportat la cea a Fondului de consum.
Totodat, deciziile la vrf fixau pe termen scurt cantitatea de resurse alocat pentru producia de
bunuri i servicii pn la nivel ntreprindere dar i n domenii strategice speciale cum sunt:
nvmntul, cercetarea i cultura. Acest principiu economic (i politic)centralismul
democratic specific sistemului socialist (comunist) a produs fenomene anacronice cu efecte
grave asupra nivelului de trai i calitii vieii populaiei.
Datorit acestei centralizri excesive a puterii de decizie, evoluia fenomenului economic
cunoate aspecte grave cum sunt: megaindustrializarea, planificarea unor ritmuri nalte de
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




102
cretere n ramurile energofage i energointensive (petrochimia, siderurgia, metalurgia). n aceste
condiii apar pierderi mari (gurile negre ale economiei) iar specialitii recurg la artificii de
calcul pentru a raporta creterea produciei peste cifrele normal acceptate. ntr -o asemenea
economie, presiunile asupra venitului naional rupeau din valoarea acestuia aproximativ 30% -
40% pentru Fondul de dezvoltare. De cele mai multe ori, pierderile economic e se ascund sub
sistemul creditelor bancare pentru c acestea nu mai pot fi acoperite la ncheierea exerciiilor
financiare.

4.2.2. Dezinformarea economic prin sistemul informaional
Se cunoate faptul c orice informaie poate fi util dac este real, exact, obiectiv i
credibil. Acest deziderat poate fi realizat cu condiia ca organismele care obin, prelucreaz i
promoveaz fluxul informaional s fie autonome. De cele mai multe ori ns, structurile abilitate
prin lege s gestioneze aceste informaii de natur economic, dependente economic la rndul lor
de structurile politice, deformeaz adevratul sens al acestora. Prin atribuirea caracterului secret
al datelor i prin limitarea publicaiilor statistice, prin impunerea de ctre organele de deci zie
economic a unor niveluri nereale indicatorilor economici, se ascund efectele negative ale
deciziilor i se creeaz situaia paradoxal ca noile obiective s se fundamenteze pe resurse
inexistente. Raportrile unor indicatori sintetici cum sunt: producia, preurile, salariul real, rata
srciei, produsul intern brut etc., ia valori mult amplificate spre sfera pozitiv, conduc la
dereglarea ntregului sistem informaional, la pierderea credibilitii, la deformarea integritii
morale a unor ntregi generaii de specialiti i lucrtori. Vechiul sistem comunist folosea, de
asemenea, pentru dezinformare, metoda preurilor administrate, stabilite n mod centralizat pe
sistemul preurilor i tarifelor unice fixe, pentru perioade ndelungate. Fiind valabile pentru toate
produsele i serviciile, aceste preuri nregistrau abateri denumite i distorsiuni de pre n care se
includeau pierderile de producie, de circulaie ale mrfurilor ct i alte pierderi generate de
subevaluarea cheltuielilor de amortizare ale capitalului fix, rebuturile i pierderile netehnologice.
Toate aceste anomalii pot deregla orice tip de economie iar unele efecte se fac simite pe termen
lung.

4.2.3. Distorsiuni majore n funcionarea instituional
Distorsiunile majore care apar n funcionarea instituional fac imposibil proiectarea i
aplicarea unei strategii economice coerente i consistente, apte s asigure condiiile necesare
pentru relansarea economiei i progresului unei ri. Este de preferat ca anterio r consumrii
actului revoluionar sau n cel mai ru caz, imediat dup acesta, instituiile vechi sau cele nou
constituite s clarifice n termeni ct mai concrei: tipul de societate i economie pe care -l
urmeaz ara respectiv, obiectivele reformei proi ectate pe o perioad de timp, procedura de
lichidare a structurilor centralist-etatiste din economie fr a se distruge economia,
compatibilizarea eficienei economice cu echitatea, coeziunea social i ridicarea nivelului de
trai. n cadrul acestor activiti, strategii i programe, populaia rii respective, ca partener i
realizator al lor, trebuie s-i gseasc locul i rolul adecvate.
Nu este lipsit de importan i incapacitatea prelungit a unor instituii nou formate de
dimensiona specializarea i profilarea vechiului complex economic pe ramuri, subramuri i
principalele categorii de produse n consens cu cererea intern i extern i punerea n valoare a
avantajelor competitive, n condiiile ideii liberal-europene de aciune a legilor pieii.
La aceste erori de politic economic, produse de schimbrile guvernamentale mai pot fi
adugate:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




103
stimularea unor exporturi de mrfuri cu un important coninut de munc necalificat i
importul unor bunuri cu important coninut de munc calificat. Acest tip de comer antreneaz
scderea masiv a numrului locurilor de munc i produce un dezechilibru ntre munca
calificat i cea necalificat;
adncirea inegalitilor interne (consecin a inegalitii veniturilor) prin aplicarea unor
politici cum sunt:
- stimularea creterii unor activiti importante cu venituri foarte mari i
desfiinarea altora;
- politici economice difereniate i prefereniale pentru diferite regiuni;
- deschiderea spre exterior pentru unele grupuri favorizate;
- aplicarea unor politici compensatorii firave;
deschiderea brusc a frontierelor pentru mrfuri i pentru capitalul strin, expunnd piaa
intern i economia naional unor factori de risc i de vulnerabilitate;
diminuarea ponderii populaiei active n totalul populaiei rii ca urmare a aplicrii unor
reclame sau unor restructurri impuse de recomandrile i condiionrile instituiilor economice
i financiare mondiale;
preocuprile slabe n ce privete pstrarea patrimoniului natural ct i asigurarea acelor
condiii pe care le solicit conceptul dezvoltrii durabile (compromiterea capacitilor
generaiilor viitoare de a rspunde nevoilor lor. Degradrile ngrijortoare ale mediului,
alimentarea deficitar cu ap potabil, emisiile de gaze toxice, activitile iresponsabile de
despdurire, deteriorarea terenurilor arabile, scderea fertilitii pmntului, absena colarizrii
i a condiiilor propice de munc, toate sunt apanajul comportamentului managerial instituional
i uman;
practicile frauduloase ale unor manageri, afaceriti ntresc sentimentul de nencredere al
unei pri a salariailor, acionarilor i societii civile fa de aceia care sunt preocupai numai de
mbogirea personal;
inexistena sau aciunea slab a unor investitori sociali care renun la o parte din
veniturile lor pentru a o dona unor cauze de interes social general, slaba performan a fondului
de pensii fac aproape imposibil activitatea de investiii sociale i pot produce crize grave att n
sistemul de pensii ct i n cel de sntate;
promovarea n ierarhia structurilor guvernamentale a unor persoane clientelare,
incompetente din punct de vedere profesional, ns obediente orientrii doctrinare i sistemului
politic conductor. Aceast cauz
10
poate produce pe termen lung efecte dezastruoase, poate
genera crize de proporii n administraia public central i local.

5. Efectele crizei economice

5.1. Inflaia

n declanarea fenomenului inflaie un rol determinant l au crizele economice i social-
politice, ns inflaia continu s rmn insuficient elucidat.

10
Un studiu efectuat n anul 2000 de ctre un institut american pe un eantion de 105 guvernatori din
diferite ri relev faptul c 71% sunt economiti, din care 24% au ocupat anterior funcii de
subguvernator, 22% au condus bnci comerciale iar ceilali provin din medii politico-administrative. Cel
mai celebru dintre ei este Alan Greenspan, guvernatorul Sistemului Federal de Rezerve al SUA, doctor n
economie al Universitii New York, fost consilier economic al lui Ronald Reagan, considerat drept
artizanul miracolului american din anii 90, un reprezentant al acestui new-age economic ce
promoveaz prioritatea pieei, creter ea durabil i dispariia ciclurilor.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




104
Specialitii definesc inflaia ca un dezechilibru economic monetar care se manifest prin:
creterea generalizat a preurilor i deprecierea banilor. Inflaia nu este un fenomen specific
zilelor noastre, ea a existat i n alte perioade istorice.Definit, inflaia este un dezechilibru de
ansamblu al economiei care const n apariia sau creterea discrepanei dintre masa monetar i
oferta de bunuri fa de situaia existent anterior. Procesul iese n eviden prin dou tendine
independente: creterea generalizat a preurilor i scderea puterii de cumprare a banilor.
Aceast diferen dintre masa monetar i oferta de bunuri este considerat un exces de mijloace
de plat sau de puterea de cumprare nominal fa de cantitatea de bunuri oferite sensibil mai
mic.
Att natura cauzelor inflaiei ct i msurarea acesteia ridic numeroase probleme. Inflaia
se manifest printr-un proces de cretere continu a preurilor iar deflaia este procesul invers, de
scdere a acestora.
Intensitatea sau mrimea inflaiei o putem msura cu ajutorul unor indici care exprim
schimbarea relativ a preurilor, precum i cu ajutorul unor indicatori care exprim creterea
masei monetare aflat n circulaie. Cei mai folosii indici care exprim mrimea in flaiei sunt:
Indicele general al preurilor (P.N.B.)care caracterizeaz modificarea mediei
ponderate a preurilor tuturor mrfurilor i este denumit deflatorul P.N.B.
Indicele preului de consum (I.P.C.) care exprim modificarea preurilor de consum, a
cheltuielilor pe care o familie socotit standard n mediul urban le face pentru cumprarea
bunurilor i serviciilor de consum. Acest indice (I.P.C.) se calculeaz pe baza urmtoarelor
metodologii:
a. se ncadreaz bunurile i serviciile corespunztoare acestui indice n anumite grupe ca:
alimente, locuina, mbrcminte, igien, sntate, educaie, transport, agrement;
b. se stabilete ponderea fiecrei grupe n totalul cheltuielilor de consum lunare sau anuale
ale familiei;
c. se fixeaz modalitile de observare a preurilor respective.
Acest indice se calculeaz i se supravegheaz n toate rile cu economie de pia. Trebuie
avut n vedere att interpretarea statistic a acestuia (de observare i de calculare a evoluiei
preurilor) ct i coninutul social-economic (deoarece n legtur cu el, diferite categorii sociale
i factori de decizie i exprim interesele.
Statistica internaional utilizeaz I.P.C. ca unul dintre cei mai cunoscui indici de preuri,
Guvernele calculeaz i public lunar I.P.C. ca o msur a inflaiei din ara respectiv. n
contractele colective de munc este prevzut clauza compensrii creterii preurilor, cretere
care este evideniat de acest indice. Prin urmare att politica fiscal ct i cea monetar sunt
afectate de modificrile valorii I.P.C.
I.P.C. msoar evoluia de ansamblu a preurilor mrfurilor cumprate i a tarifelor
serviciilor utilizate de populaie ntre dou perioade. Pentru calculul indicelui se folosete o
formul de tip Laspeyres.
n ara noastr calculul indicelui se efectueaz pe baza cheltuialilor pentru cumprarea
produselor i serviciilor de ctre familiile cercetate pe baza Anchetei Integrate n Gospodrii
(A.I.G.) i a preurilor nregistrate n circa 5300 puncte amplasate n toate judeele rii.
Guvernul public lunar indici ai preurilor de consum, pe total i pe categorii de mrfuri.
Astfel, se calculeaz i se public:
rata lunar a inflaiei creterea preurilor de consum ntr-o lun fa de luna precedent;
rata medie lunar a inflaiei exprim media creterii lunare a preurilor. Se calculeaz ca o
medie geometric a indicilor cu baz n lan din care se scade 100;
rata anual a inflaiei reprezint creterea medie a preurilor de consum ntr -un an fa de
anul precedent;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




105
rata anual la sfritul anului creterea preurilor n luna decembrie fa de decembrie
precedent;
Utilizarea indicelui I.P.C. este urmtoarea:
a) Pentru exprimarea nivelului inflaiei:
Spre exemplu, dac n luna februarie fa de ianuarie valoarea lui I.P.C = 118,5%, rezult nivelul
(rata) inflaiei n luna februarie este de 18,5%.
b) Pentru calculul consumului real al populaiei
Consumul populaiei se exprim n preurile perioadei pentru care se face calculul (consum
nominal CN). Caracterizarea evoluiei n timp a consumului, nu sub aspect valoric ci, sub
aspectul cantitilor de bunuri i servicii consumate, presupune eliminarea influenei modificrii
preurilor, deci calculul consumului real (CR).

IPC
CN
CR=
c) IPC este utilizat n negocierile sociale privind stabilirea nivelului salariilor, indexarea
salariilor, a pensiilor. Aceste indexri sunt utilizate ca garanie pentru meninerea i creterea
puterii de cumprare, respectiv a salariului real i veniturilor reale.

5.2. omajul (criza locurilor de munc)
5.2.1. Statutul de omer
Una din libertile fundamentale nscrise n Declaraia Universal a Drepturilor omului (Art.
23) precum i n Pactul privind drepturile economice, sociale i culturale din 1966 (Art. 6) o
constituie dreptul la munc. Dreptul la munc nglobeaz n coninutul su cinci componente
dintre care, dou sunt liberti (sau drepturi naturale):
libertatea de alege o profesie;
libertatea de a opta pentru locul de munc;
iar celelalte trei componente sunt drepturi propriu-zise care deriv din actul de
convenionalitate:
contraprestaia pentru munca depus;
protecia social a muncii;
dreptul la negocieri colective.
n baza acestui coninut juridic al libertilor fundamentale ale omului, statele democratice
au menionat n legile fundamentale dreptul la munc.
n Uniunea European, dimensiunea internaional normativ este restrns la
responsabilitatea U.E., n ceea ce privete coordonarea planurilor naionale de securitate social
i elaborarea de strategii deoarece n domeniul muncii, nu a fost operabil (realist) transferul de
suveranitate de la fiecare stat n parte ctre U.E., aceste relaii fiind, n continuare, de competena
forurilor naionale.
Privarea de dreptul la munc semnific ceea ce denumim omajul. Fenomenul respectiv
demonstreaz c o societate nu este capabil s asigure ocuparea sau cel puin eficien a forei
de munc.
Statutul de omer a fost definit la Conferina Internaional a Statisticienilor din domeniul
Muncii (n 1954 i 1982) i aparine Biroului Internai onal al Muncii.
Un individ ara statutul de omer dac se raporteaz la urmtoarele criterii:
nu are loc de munc;
este disponibil pentru lucru;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




106
este n cutarea unei slujbe.
Este totodat, notificat i o vrst minim care poate confirma sau nu statutul de omer:
pn n 1841, vrsta de munc ncepea la 10 ani;
n anul 1880 vrsta minim apt de munc a devenit 13 ani;
dup 1945 14 ani;
dup anul 1975 se stabilizeaz la 15-17 ani (n Romnia 16 ani)
5.2.2. Determinarea nivelului omajului
Calculul nivelului omajului se poate efectua n dou moduri, ca numr (omaj absolut) i
ca rat (omaj relativ).
omajul absolut se exprim prin numrul omerilor, persoane fizice active, fr loc de
munc, dispuse s lucreze, aflate n cutarea unui angajament i nscrise la oficiile forei de
munc.
omajul relativ (rata omajului) se calculeaz ca raport procentual ntre numrul omerilor
NS i totalul populaiei active disponibile NA i exprim greutatea specific a celor care c aut un
loc de munc n cadrul populaiei active.
%
NA
NS
S =
n orice moment exist un nivel dat al omajului sau o anumit rat a omajului. n
Romnia statutul de omer este reglementat de Legea nr.1/1991,Legea 86/1992, Legea 76/2002.
Conform prevederilor acestor acte normative sunt considerai omeri persoanele apte de munc,
ce nu pot fi ncadrate din lips de locuri de munc disponibile, corespunztoare pregtirii lor.
omajul reprezint un fenomen negativ al economiei (alturi de infla ie), un dezechilibru
important al pieei muncii, prin care oferta de for de munc este mai mare dect cererea de
for de munc din partea agenilor economici (deci excedentul ofertei fa de cererea de munc).
5.2.3. Cauzele omajului
Cauzele omajului trebuie identificate n mod deosebit, n coninutul crizelor economice.
Sunt o serie de factori specifici pieelor care n diferite perioade de timp amplific rata
omajului:
dezechilibrele dintre cerere i ofert;
fluctuaiile provocate de ciclitatea economic;
lipsa msurilor de revitalizare economic dup criz;
gradul de sezonalitate al unor activiti;
cauze de natur tehnic.
n afara acestor factori specifici exist i o seria de factori determinani ai pieei muncii care fac
posibil existena omajului:
teoria cutrii locului de munc;
teoria contractelor implicite;
teoria salariului eficient.
n rile cu economie de pia funcional activeaz att prin politici active ct i prin politici
pasive pentru combaterea omajului.
Politicile active presupun intervenia clar pe piaa muncii prin: serviciile de plasare a
forei de munc; calificarea profesional, crearea direct de locuri de munc prin acordarea unor
subvenii i faciliti pentru angajatori; alocaii ale ntreprinderilor, etc.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




107
Politicile pasive se refer la acordarea indemnizaiei de omaj; aceste politici nu au efect
asupra volumului global al omajului dar scade presiunea financiar care apas asupra omerului
i evit tensiunile sociale majore. Tot n categoria politicilor pasive intr msura de reducere a
populaiei active prin pensionri anticipate (pre-pensionri) sau creterea perioadei de
reconversie profesional a omerilor.
La nceputul acestui secol, pe fondul crizei, lucrurile se complic tot mai mult att n
economiile naionale ct i n cele integrate. Aproximativ 18 milioane de oameni cu dreptul la
munc nu ocupau un loc de munc n ansamblul statelor U.E. Gradul de neocupare era variabil
de la 3,7% n Luxemburg la 20,8% n Spania. ansele de a gsi un loc de munc sunt mai mari n
Danemarca, Islanda, Olanda, Portugalia iar n Spania i Finlanda mai muci.
n unele lucrri de specialitate creterea omajului este asimilat crizei locurilor de munc. Fiind
parte component a crizei economice, criza locurilor de munc se anun n toat lumea drept un
cutremur economic i social de dimensiuni nemaicunoscute pn acum.
Dou cauze importante conduc ctre un asemenea fenomen:
economia de nalt performan rpete societii de consum munc i arunc pe strad proprii
consumatori. Regulile pieii mondiale fac ca din SUA pn n Australia i din Marea Britanie
pn n Japonia, bunstarea de mas se restrnge rapid n snul naiunilor care constituie plutonul
frunta al economiei mondiale.
concurena ntr-o economie global brutal creeaz o pia global a muncii. Nici un job nu
mai este sigur; profitorii economiei globale comenteaz cu plcere criza ntr-un fel de proces
legic (urmare a unei schimbri structurale inevitabile). n 1996, Hei nrich von Pierer, eful
concernului SIEMENS spunea vntul concurenei s-a transformat n furtun, iar adevratul
uragan abia ne ateapt).
Cutremurul economic i social poate lua dimensiuni necunoscute fie c este vorba de
automobile, chimie, electronic, telecomunicaii, servicii, comer, finane, n orice loc din lume
unde produsele i serviciile se negociaz liber. Nici chiar ziaritii, redactorii, analitii nu mai pot
visa la angajri ferme cu salarii grase cum aveau elitele presei tiprite sau a tele viziunilor
publice. Toat lumea recurge la mn de lucru ieftin chiar i editorii de cri, filme, etc. sunt
afectai de creterea de preuri i dezinteresul cetenilor. n consecin, criza locurilor de munc
poate avea urmtoarele efecte:
risip i pierderi din punct de vedere social (rentieri i asistai, coeziune social fisurat,
ceteni marginalizai, arogana i cinismul unor politicieni care abia alei i reneag propriile
promisiuni);
scderea drastic a nivelului de trai, deci creterea ratei srciei;
afecteaz resursa uman a economiei naionale i demnitatea uman (cu ct se prelungete
durata omajului se deterioreaz structura psihic uman precum i capacitatea de percepie a
propriei utiliti);
apare i se dezvolt munca la negru n economia subteran;
se produc dezacorduri majore ntre populaia ocupat i cea neocupat;
este afectat democraia prin favorizarea expansiunii extremelor politice suprapuse peste
revolta cetenilor confruntai tot mai intens cu o mare de nedrepti.
Pentru o bun perioad de timp, cetenii Romniei vor mai suporta efectele imediate ale
aplicrii criteriilor de convergen stabilite prin Tratatul de la MAASTRICHT 1992, o adevrat
presiune asupra politicii interne a oricrui stat care aspir la integrare n U.E. i anume:
ndatorire public redus;
conturi externe fr distorsiuni grave;
inflaie stpnit (sub control).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




108
Pentru muli romni integrarea n U.E. nu va ine locul unei religii care are menirea s
umple vidul lsat de epoca comunist.


6. Politici i strategii de gestionare a crizei economice
6.1. Politici de gestionare a crizei economice
Pentru gestionarea unei crize economice trebuie s existe cel puin tot attea instrumente de
politic economic cte obiective sunt planificate a se obine iar pentru fiecare obiectiv trebuie
utilizat instrumentul adecvat. Dac dorim s combatem inflaia este necesar o politic monetar
activ apreciat drept vrful de lance al politicii economice.
n condiiile n care se dorete o relansare a creterii economice se apeleaz la instrumente
specifice: o politic fiscal, bugetar i a veniturilor coerent, consecvent i adaptat la realiti
i de ce nu, nsoit de o politic monetar care, prin manevrarea masei monetare i a ratei
dobnzii s descurajeze tendinele inflaioniste.
De regul, criza economic afecteaz ntreaga economie naional i o nchisteaz ntr-un
cerc vicios sub aciunea urmtorilor factori: volumul mic al investiiilor (datorit lipsei de
performan a creditului pentru investiii i a intrrilor reduse de capital strin);
declinul economic anterior crizei i mai ales cel generat de criza economic care
ngreuiaz restructurarea produciei i a exportului, descurajeaz investiiile publice
11
i
private
12
.
datoria public n cretere precum i balana comercial i de pli externe dezechilibrat
(datorit lipsei mrfurilor cu grad de prelucrare ridicat i imposibilitii acoperirii resurselor
pentru restructurarea economiei n ansamblul su.
Marea parte a studiilor efectuate pe subiectul crizei economice evideniaz
urmtoarele politici de gestionare a unei crize economice:
a) aciunea concomitent a mai multor prghii economice: rate ale dobnzii reale
sczute; un curs de schimb competitiv i relativ stabil; intrri masive de capital strin pe fondul
unei reting ridicat (riscul de ar sczut); deficite bugetare i cvasi fiscale reduse;
b) recuperarea economic susinut de efortul formrii de capital autohton i
orientarea agenilor economice spre alocarea unui procent mai mare din venituri spre investiii i
nu spre economisire (cum a fost caracterizat ultimii 15 ani n Romnia), iar ponderea investiiilor
brute s o reprezinte investiiile publice n transporturi i telecomunicaii moderne;
c) Dezvoltarea unui export eficace alctuit din bunuri i servicii calitativ superioare, cu
valoare adugat ridicat, prin realizarea unor investiii att private ct i guvernamentale foarte
bine susinute din punct de vedere tehnic, comercial i economic.
d) Reducerea ratei reale a dobnzii i, implicit, diminuarea semnificativ a serviciului
datoriei publice i a deficitului bugetar. Prin diminuarea serviciului datoriei publice s-ar
schimba politica bugetar, n sensul alocrii unei pri tot mai importante din veniturile publice
pentru majorarea cheltuielilor de capital cum ar fi investiiile n infrastructur.
Efectele acestor investiii s-ar simi asupra populaiei apt de munc, dar mai ales asupra
celei ocupate n sensul reducerii ratei omajului, creterii gradului de ocupare a forei de
munc i nu n ultimul rnd, creterea volumului de resurse financiare necesare asistenei

11
investiii publice - totalitatea cheltuielilor care se fac pentru cumprarea de bunuri de capital i sunt
efectuate de ctre guvern;
12
investiii private - totalitatea cheltuielilor care se fac pentru cumprarea de bunuri de capital i sunt
efectuate de sectorul privat;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




109
sociale: aceasta ar fi sursa combaterii srciei pentru c din rezultatul acestor condiionri se
produce ridicarea nivelului de trai i a calitii vieii tuturor categoriilor de persoane.
6.2. Strategii de gestionare a crizei economice
Pe baza politicilor de gestionare a crizelor se pot aplica urmtoarele strategii pentru
managementul crizei economice:
Creterea economic, modernizarea i creterea competitivitii economiei autohtone,
integrarea economiei romneti ca modul n diviziunea mondial a creaiei de valori
materiale i spirituale. Aceast politic poate fi implementat prin: realizarea unui sistem
bugetar modern, o reform fiscal adevrat i motivat de tip occidental. Aceste dou mari
domenii strategice ale economiei presupune adoptarea unor msuri legislative eficiente pe
domeniile:
- reducerea cheltuielilor administrative ale tuturor agenilor economici;
- redimensionarea cheltuielilor bugetare ale statului;
- realizarea unei creteri economice durabilebazat pe capitalul autohton i strin n domeniile
strategice ale economiei;
- creterea investiiilor profitabile n societate; obinerea unei protecii sociale reale pentru toate
categoriile de populaie, n special, pentru cele defavorizate.
Privatizarea real pe criterii economice de performan pentru a se evita transferul
de proprietate fr echivalent. Conceperea privatizrii drept o cale prioritar de constituire i
consolidare a capitalului autohton, de atragere a capitalului strin performant purttor de cretere
economic i de progres tehnologic. Prin aceast strategie ar trebui s se urmreasc:
- privatizarea marilor ntreprinderi de ctre noii proprietari care dispun de capacitatea
financiar, managerial i tehnic de a asigura relansarea produciei, recucerirea pieei externe i
aprarea interesului naional;
- selecia investitorilor strini precum i acelor romni innd seama de strategiile
concureniale ale marilor concerne care urmresc prin orice mijloace protecia propriilor interese
pe piaa internaional; totodat, se poate impune o condiie contractual ca o capacitate
industrial din sectoarele strategice s nu fie nchis sau lichidat de noul proprietar, condiie ce
poate constitui una din condiiile de selecie a investitorilor;
- n condiiile unor deficite bugetare i ale unor balane de pli deficitare se pot lua n calcul
posibilitile vnzrii sau concesionrii pe diferite termene pn la 99 de ani a activelor
importante pe valut forte, sumele astfel deinute intrnd n rezerva valutar a rii sau pot fi
investite.
Reducerea cheltuielilor administrative i redimensionarea cheltuielilor bugetare prin:
- finalizarea n timp scurt a procesului de privatizare i restructurarea societilor nerentabile cu
capital de stat;
- definirea prioritilor n domeniul cheltuielilor bugetare n funcie de sectoarele strategice ale
economiei naionale, n special n domeniile : sntate, educaie i nvmntul de toate gradele;
- operaionalizarea procedurilor privind nfiinarea noilor societi comerciale, simplificarea
legislaiei corespunztoare, declararea veniturilor i controlul acestora; asanarea legislaiei i
reglementrilor inutile, confuze, interpretabile;
- adoptarea unor acte normative care reglementeaz sistemul pensiilor i asigurrilor sociale
dup unele modele din vest.
Relansarea creterii economice i creterea investiiilor profitabile prin:
- Stimularea intereselor economice ale contribuabilului printr-un sistem de impozitare adecvat
situaiei (impozitare unic, difereniat, trepte de impozitare a profitului, scutirea agenilor
economice de la plata impozitului pe profit pe perioade de la 3-5 ani, dac creeaz noi locuri de
munc);
- Stabilirea pentru T.V.A. a unor trepte difereniate n funcie de cat egoria de produse sau
servicii, n funcie de numrul de utilizatori i de locul de fabricaie al acestora;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




110
- Utilizarea deficitului bugetar ca surs de finanare a creterii economice prin atragerea surselor
financiare de la populaie i de la agenii economici;
- modificarea politicii fiscale privind impozitarea proprietilor imobiliare de tipul construcii cu
destinaie de locuine, terenuri i construcii cu alt destinaie dect cea de locuin;
- atragerea n procesul investiional, a unor persoane fizice i juridice prin investiii directe n
economia naional, prin cumprarea de titluri de valoare sau participaiuni la fonduri;
- ajustarea unor categorii de taxe i impozite pe care agenii economici sunt obligai s le
plteasc i care le afecteaz competitivitatea n raport cu concurena internaional;
Eradicarea corupiei din instituiile publice i de pe scena politic prin limitarea i
stoparea accesului la resursele statului al unei elite sociale lipsit de scrupule i favorizat
de o administraie clientelar prin:
- depolitizarea organelor de control la toate nivelele (fr a mai constitui instrumente politice);
- eradicarea total a presiunilor factorilor politici asupra agenilor economici mai ales n scopul
colectrii de fonduri pentru unele grupri politice (grave abateri de la moral);
- independena real a justiiei, finalizarea cazurilor de corupie i prezentarea elementelor care
s reprezinte o consolare public i o sanciune drastic pentru cei corupi;
- dirijarea fondurilor de la U.E. i B.M. pe temeiuri raionale ctre comunitile locale, nu pe
temeiuri politice;
- adoptarea cadrului legislativ la cerinele U.E. i aplicarea strict a normelor juridice privind:
conflictul de interese, publicarea averilor demnitarilor, finanarea partidelor polit ice, etc.
Protecia social modern i eficient aplicnd urmtoarele msuri:
- scderea preurilor produselor alimentare fabricate n ar din resurse interne care sunt
destinate pieei interne;
- stabilirea unui raport echilibrat ntre salariul minim garantat pe economie i un nivel minim
garantat prin lege pentru pensii i asigurri sociale;
- acordarea de ajutoare sociale n bani, bunuri sau servicii pentru familiile care au n ntreinere
persoane care fac parte dintr-o categorie defavorizant.
n condiiile economiei de pia i n contextul economiei globale poziia statului nu este
deloc confortabil. Statul continum s rmn o component a mecanismului de funcionare a
economiei de pia dar cei care decid sunt forele pieei i centrele private de decizii. Guvernele
accept s respecte consemnele generale ale politicii impuse de instituiile economice i
financiare internaionale (F.M.I., B.M.) ns sunt lipsite de prghiile necesare modificrii
fluxurilor de capitaluri sau de a se opune pieelor. Statul nu mai poate controla nici schimburile,
nici fluxurile de bani, de informaii sau de mrfuri. Cu toate aceste limitri ale suveranitii
statului, cetenii, n marea lor majoritate, consider c statul rmne cu responsabiliti n
privina pregtirii profesionale a cetenilor, aprare i ordine public. Dar, toate aceste sectoare
depind de structura economic a statului respectiv. n aceste condiii liderii politici responsabili
n administraia central i local sunt nevoii s transfere unele proiecte i decizii majore
(investiii, locuri de munc, sntate, educaie, cultur, mediu) din sfera public n sfera privat.
Unele guverne, pentru a-i menine sau dezvolta credibilitatea social, dezvolt i alte
forme de asisten social pe lng cele de baz: finanarea pensiilor, indemnizaiile de omaj,
ngrijirea medical. n acest fel, statul social, prin asistena social amplificat, cauzeaz mari
costuri administrative, favorizeaz pe aceia care nu ar trebui s beneficieze de ele iar celor cu
adevrat nevoiai nu le ajung, devine un stat social foarte scump. i atunci cine este responsabil
pentru aplicarea unui management de criz eficient?

7. Concluzii
Problematica crizei economice trebui abordat n perspectiv sistemic prin
managementul prospectiv (interactiv) i renunarea la cel retroactiv, diminuarea elementelor de
control formal n favoarea celor de concepii, trecerea de la promovarea continuitii la
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




111
gestionarea inteligent a schimbrilor precum i extinderea sferei manageriale i asupra unor
coordonate ale realitii economice cum sunt: timpul, informaia, competenele firmelor,
nvarea i cunoaterea organizaional, succesul i performanele economice;
Economia politic internaional apreciaz c relaiile interne ct i cele
internaionale au o puternic dimensiune politic i c actorii principali, chiar unici ai acestor
relaii sunt statele i nu productorii i consumatorii. Puterea statului se bazeaz pe resursele
naturale existente, pe demografie, pe suprafaa teritoriului, pe arsenalul militar. Economia nu
este dect un mijloc de afirmare a puterii unui individ fa de alii sau a unei ri fa de restul
lumii;
Din punct de vedere al analizei economice contemporane, statul poate fi considerat
un agent economic de sine stttor ce i asum trei funcii:
- alocarea resurselor (dac piaa este slab);
- redistribuirea (politica fiscal i transferurile);
- stabilizarea (msuri conjuncturale pentru a lupta mpotriva omajului sau a inflaiei).
Prin urmare, statul este considerat un agent economic particular aflat n concuren cu
productorii i consumatorii pentru a atinge anumite obiective strategice specifice pe care piaa
nu este n msur s le realizeze n mod spontan. Unul din aceste obiective este gestionarea crizei
economice, obiectiv care ar trebui s dea de gndit puterii politice motivate, n principal, de
dorina de a fi alese sau realese. La nceputul secolului al XXI-lea micarea accelerat de
globalizare a economiei aduce cu sine sperane dar i riscuri. n acest context, cutarea
sistematic de oportuniti transformate n ctig de ctre investitori, motivai de beneficii
imediate i puin preocupai de etica afacerilor, poate genera nc crize grave i pot prejudicia
mediul natural.



8. NTREBRI, EXERCIII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CAS
8.1. Studiu de caz ( Exerciiul metodic nr.1)
ENUN: Salariul unui angajat a crescut ntr-o perioad de 6 luni de la 1,2 milioane lei la 1,6
milioane lei. n aceeai perioad, I.P.C. indic o cretere a preurilor de la 100 la 120%.
Angajatul respectiv are o cretere a salariului nominal de 400.000 lei dar, o parte din aceast
cretere este anulat de inflaie. Pentru calculul nivelului i creterii salariului real al persoanei
respective trebuie luat n calcul creterea preurilor cu 20%. Se utilizeaz relaia:

Salariul real (SR) =
IPC
(SN) nominal salariul


Deci lei 000 . 200 . 1
00 , 1
000 . 200 . 1
SR
0
= =

333 . 333 . 1
20 , 1
000 . 600 . 1
1
= =
SR

Astfel, dei salariul nominal a crescut cu 400.000 lei, salariul real a crescut numai cu 133.3 33
lei. Diferena fa de cei 400.000 este creterea anulat de inflaie. Modificarea relativ a
salariului real se exprim cu ajutorul indicelui:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




112
100
0
1
=
SR
SR
I
SR
, deci n cazul prezent, % 108 100
000 . 200 . 1
333 . 333 . 1
=
=
I
SR

Indicele salariului real ne indic o cretere a salariului real cu 0,8% n condiiile n care salariul
nominal a crescut cu 33%.
% 133 100
000 . 200 . 1
000 . 600 . 1
= =
I
SN

Prin urmare, IPC e folosit de guvern drept criteriu de apreciere a reuitei sale politice i mai ales
economice i totodat, I.P.C. servete patronatului la negocierea cu sindicatele, deci cu salariaii.
Sindicatele urmresc cu deosebit atenie I.P.C., creterea acestuia afectnd valoarea salariului
real, a crei aprare este obiectivul principal al sindicatelor i salariailor.
8.2.TEM DE CAS ( studiu de caz):
ENUN: Salariul unui angajat a crescut ntr-o perioad de 12 luni de la 1200 lei la 1400 lei. n
aceeai perioad, I.P.C. indic o cretere a preurilor de la 100 la 120%.
Dup aceiai metodologie ,folosind exemplul anterior, determinai cu ct a crescut
salariul real al angajatului dup 12 luni?


9. TEST DE AUTOCONTROL
A. Definii criza economic
Clasificai crizele economice......................................... ........................................................1P

B. Explicai cauzele de natur obiectiv
Lipsa de flexibilitate i adaptare la contextul global
Exercitarea hegemoniei politice, economice i militare n relaiile internaionale
Practicile anticoncureniale
Limitarea resurselor economice i a accesului la resurse..................................................2P.



C. Explicai cauzele de natur subiectiv
Centralizarea puterii de decizie economic
Dezinformarea economic prin sistemul informaional
Distorsiuni majore n funcionarea instituional...............................................................2P

D. Definii Inflaia i nsuii prin exerciii modul de exprimare a acesteia
Explicai Statutul de omer
Determinai nivelului omajului
Enumerai cauzele omajului..............................................................................................2P.

E. Explicai politicile de gestionare a crizei economice
Explicai strategiile de gestionare a crizei economice
Care sunt principalele concluzii cu privire la criza economic.................................................2P.
TOTAL 9P + 1P din oficiu



MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIOR MANDU




113
10. CUVINTE CHEIE: criz economic, flexibilitate, hegemonie, practici anticoncureniale,
centralizare, dezinformare, salariu real, salariu nominal, indicele preului de consum, inflaie,
omaj.

11. BIBLIOGRAFIE
1. Aglietta, M., - Macroeconomie financiar Crizele financiare i reglarea monetar,
Traducere de Ilie, L, Ed. Coresi, Bucureti, 2000, p. 192-215.
2. Bourninat, H., - L 'Economie morale, Ed. Anlea, Paris, 1998.
3. Brileanu, T., - Noua Economie, sfritul certitudinilor, Ed. Institutul European, Iai, 2001.
4. Brileanu, T.,-O istorie a doctrinelor economice, Institutul European, Iai, 2000.
5. Dobrot, N.,- Dicionar de economie, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
6. Dnescu, T.,- Gestionarea financiar a afacerilor, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,