CAPITOLUL 1 IMPORTANA LOGISTICII I DISTRIBUIA MRFURILOR 1.

1 CONEXIUNILE LOGISTICII CU MARKETINGUL

La nceputul secolului XX, a existat o perioad cnd funciunile grupate astzi sub denumirea de logistic fceau parte din marketing. Specialitii n marketing din anii 1950 1960 aveau tendina s neglijeze domeniile ca depozitarea, transportul i controlul stocului i s se concentreze numai asupra promovrii i dezvoltrii produsului dar mai trziu au contientizat faptul c o parte din ce n ce mai mare din profitul vnzrilor este absorbit de costurile de distribuie fapt ce a condus la reapariia interesului fa de acest domeniu spre sfritul anilor 1960 i nceputul anilor 1970. De-a lungul timpului, logistica i-a asumat responsabilitatea principal pentru depozitare, inventar i transport, n cadrul multor companii pentru negociere, promovare i vnzare dar au aprut conflicte, amplificate de structurile organizaionale care ncurajau atingerea scopurilor fiecrei funcii, deseori n detrimentul scopurilor generale ale companiei deoarece nici unul din grupuri nu avea responsablitatea pentru managementul ntregului canal. Unele companii treptat au nceput s acorde atenie cererilor propriilor clieni, pentru a gsi soluii i au neles c numai cooperarea ntre funciuni i nu conflictele interne, reprezint soluia satisfacerii cerinelor consumatorilor. Pentru a se asigura succesul companiei n condiiile dure de concuren ale pieei anilor 1990 toi managerii au trebuit s recunoasc c interdependena dintre logistic i marketing trebuie gestionat eficient. Recunoaterea faptului c managementul eficient al conexiunii marketing/logistic este necesar pentru succes, nu nseamn, ns i sfritul conflictului de obiective dintre funcii. Managerii de marketing i de logistic trebuie s adopte o perspectiv mai larg asupra propriei companii i s nceap s gndeasc strategic. Dei managerii de logistic i marketing au acceptat necesitatea cooperrii, specialitii n marketing critic, deseori, departamentele de logistic, pentru c urmresc minimizarea costului fr s in seama de nevoile clienilor, n timp ce departamentele de logistic i critic pe cei din marketing c urmresc creterea vnzrilor cu orice pre. Aceast incapacitate de a nelege poziia celuilalt grup este un factor major de inhibare a eforturilor de marketing ale multor companii. Conflictele tind s apar cnd unul din departamente i-a atribuit responsabilitatea principal pentru o funciune pe care cellalt departament o consider ca fiind parte a propriilor responsabiliti. Este important s se identifice domeniile de acord i cele de conflict potenial. Cnd conflictele nu pot fi rezolvate uor, cadrele de conducere superioare trebuie s se asigure c au fost stabilite directive foarte clare pentru cooperare i c se depun eforturi pentru a se realiza aceast cooperare. Conducerea companiei trebuie vzut ca susintor activ al cooperrii dintre cele dou grupuri. La aceasta se pot aduga metode de evaluare a performanelor, care s recompenseze cooperarea i spiritul de interdependen i s descurajeze comportamentul individualizat. Un concept de marketing esenial, care influeneaz relaia dintre logistic i marketing, este ciclul de via al produsului (CPV). Acest concept se refer la faptul c produsele traverseaz etape distincte de-a lungul vieii lor. Modelul CPV presupune c dac un produs are succes la nceput (i multe produse eueaz n

aceast etap), clienii vor face ei nii publicitate produsului printre cunotinele lor, iar vnzrile vor crete rapid. Apoi, pe msur ce pieele devin saturate i sunt introduse produse noi, care ofer avantaje suplimentare, scad vnzrile i produsul este, n cele din urm, abandonat. Nivelurile de sprijin logistic necesar marketingului variaz pe msur ce produsul strbate diferite etape al CPV. n etapele de nceput, satisfacerea prompt i cu costuri convenabile a comenzilor este o condiie major a acceptrii produsului n faza iniial. Ulterior, pe msur ce vnzrile se reduc i produsul trece n etapele de maturitate i saturaie, atenia se va orienta ctre ajustarea costurilor pentru ca produsul s fac fa concurenei puternice de pre i presiunilor ulterioare asupra profitului. Dac managerii de logistic nu neleg ceea ce ncearc departamentul de marketing s realizeze cu fiecare produs, ei nu vor putea s ofere nivelurile necesare de sprijin logistic pentru efortul de marketing. n multe companii, logistica are responsabilitatea nu numai pentru depozitarea i distribuia produselor finite, dar i pentru aprovizionare i managementul materiilor prime. Prin dezvoltarea unei interfee eficiente logistic/marketing i prin folosirea strategic a tehnologiei stabilite, companiile pot implementa politici JIT care se ocup de apropierea costurilor de fabricaie fa de punctul de vnzare; s reduc substanial stocurile de materii prime; s aib drept rezultat profile ale stocului de produse finite mai apropiate de nivelurile de cerere; i s ajute la reducerea stocurilor tampon de produse finite cu cost de stocare prea mare. Scurtarea ciclurilor de via ale produselor, progresul rapid al inovaiilor tehnologice, reglementrile cum sunt cele ale CEE referitoare la termenul de garanie pentru bunurile perisabile i costul ridicat al capitalului, oblig firmele s gseasc alte moduri de satisfacere a cererii consumatorilor dect cele care presupun stocuri mari de produse finite. Companiile trebuie s rspund exigenelor unor categorii tot mai sofisticate de cumprtori care comand mai frecvent cantiti mai mici i care cer o mai mare promptitudine n livrare. Dac structurile organizaionale interne nu sunt capabile s satisfac aceste cerine, profitabilitatea i cota de pia a companiei vor fi afectate. Unele companii progresiste folosesc avantajele unei bune colaborri logistic/marketing, pentru a negocia nu numai produsul i preul, ci i pentru ajustarea serviciilor logistice, astfel nct acestea s corespund nevoilor consumatorului individual. Aceste companii se pot detaa de concuren, prin oferirea unui serviciu total, logistica reprezentnd o parte esenial a ecuaiei profitului. Managerii progresiti din logistic i marketing folosesc tehnologii informaionale de comunicaie sofisticate, pentru a administra mpreun activiti care n trecut erau surse de conflict permanent. Domeniile majore de interaciune ntre logistic i marketing includ: proiectarea produsului, stabilirea preului, prognozarea pieei i a vnzrilor, strategiile de servire a clientului, numrul i localizarea depozitelor, strategiile privind stocul, procesarea comenzilor, canalele de distribuie. Clienii sunt interesai de promptitudinea cu care furnizorii satisfac comenzile la un nivel de servire determinat. Companiile capabile s se diferenieze de concureni, prin satisfacerea acestor niveluri de servire, vor ctiga ncrederea clienilor, devenind chiar parteneri pe termen lung ai acestora ntr-o relaie reciproc avantajoas. Logistica i marketingul au mpreun roluri vitale n realizarea performanei cu costuri avantajoase. Succesul aparine celor ce lucreaz mpreun ntr-un spirit de cooperare. 2

1.2 CANALELE DE DISTRIBUIE

Canalele de distribuie au fost definite n mod tradiional ca reprezentnd fluxuri de bunuri i servicii, punndu-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Firmele opereaz ntr-un mediu caracterizat de creterea complexitii produselor, de progresul tehnologic rapid i de creterea presiunilor economice, sociale i politice. Firmele orientate strategic contientizeaz c elementul cheie al succesului pe termen lung const n creterea interdependenei. Aceste firme proactive neleg c rentabilitatea solid pe termen lung poate fi obinut prin crearea i promovarea unor relaii pozitive, reciproc avantajoase ntre membrii canalului de distribuie. Canalele reprezint nelegeri comerciale, fr caracter fizic, ntre firme, n scopul facilitrii fluxului fizic de bunuri sau de servicii. nelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime i componente spre activitatea productiv (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuie). Termenul canal de distribuie se refer la nelegerile comerciale ncheiate n vederea asigurrii fluxului unui produs de la punctul de producie pn la consumul final. Activitile ntreprinse ntr-un canal de distribuie pot fi mprite n trei categorii: a) activiti care privesc schimbarea proprietii asupra produsului negocieri, cumprri i vnzri: canal comercial; b) activiti care privesc furnizarea fizic a produsului incluznd transportul i depozitarea: reeaua de distribuie fizic. c) activiti auxiliare sau care faciliteaz activitile de mai sus: colectarea i propagarea informaiilor, asumarea riscului, finanarea, activitatea promoional. Adesea, canalele de distribuie constau din lanuri de firme. Cu excepia furnizorului iniial i a cosumatorului final, celelalte firme joac un rol de intermediere. Fiecare intermediar desfoar un numr de activiti care, fie c se ocup direct de deplasarea produsului i / sau a dreptului de proprietate ctre utilizatorii finali, fie c faciliteaz o astfel de deplasare. Intermediarii implicai n activitatea de comercializare (cum ar fi angrositii) prefer s fie pltii din profit, n timp ce firmele specializate n servicii de distribuie vor primi o sum fix pentru serviciile prestate.

MODELE DE DISTRIBUIE
3

Distribuia implic trei decizii importante (McDonald i Gattorna) 1) cum este organizat deplasarea fizic a produselor i a serviciilor; 2) alegerea canalului; 3) gradul de disponibilitate a produsului/serviciului. Dat fiind diversitatea pieelor i a nevoilor clienilor, nu este surprinztor c o varietate de forme generice ale canalului de distribuie au evoluat de-a lungul timpului. Structuri ale canalului de distribuie: (Lilien i Kotler) canalul standard tradiional (ex: productor angrosistdetailist); canalele firmei, unde etapele succesive de producie i distribuie sunt derulate de o singur firm; canalele administrate, n care etapele succesive ale produciei i distribuiei sunt coordonate de cel mai puternic membru al canalului; canalele contractuale, n care un grup de membri independeni ai canalului i integreaz programele de marketing, pentru a obine costuri mai mici i / sau pentru a avea un impact mai mare pe pia (franchisingul). Utilizarea unuia sau a mai multor tipuri de sisteme de distribuie depinde de strategia de marketing a productorului. Opiunile de marketing, de-a lungul timpului, au fost fie de a mpinge fie de a trage produsul n / prin canalul de distribuie. ntr-o strategie de mpingere, accentul era pus pe necesitatea ca toi membrii canalului de distribuie s ndeplineasc operaiunile de vnzare cu ridicata i cu amnuntul. Coordonarea acestor funcii poate fi realizat n multe feluri i implic n acelai timp cooperarea (pentru supravieuire) dar i apariia conflictelor ntre membrii canalului de distribuie( din cauza obiectivelor economice diferite). ntr-o strategie de tragere a produsului, accentul este pus pe generarea cererii din partea clientului( prin crearea unei imagini de marc, program de publicitate etc.) i n acest caz, cooperarea este necesar i conflictele de interese rmn, dar, ntruct membrii canalului cumpr unul de la altul i nu vnd unul ctre altul( cum se ntmpl n cadrul strategiei de mpingere) cooperarea i conflictul apar sub alte forme. Au fost dezbtute o serie de probleme eseniale pentru managerii care se ocup de activitatea de distribuie ntr-o conferin despre schimbrile intervenite n distribuia bunurilor de larg consum (Bucklin i Schmalensee, 1987): 1.cooperarea ntre membrii canalului de distribuie ( n opoziie cu managementul conflictului); 2.necesitatea ca productorii s realizeze produse noi sau mbuntite care s impun loialitatea fa de marca comercial; 3.necesitatea ca productorii s segmenteze ofertele fcute detailitilor din punct de vedere al produsului, preului i a serviciilor; 4.necesitatea ca productorii i detailitii s stpneasc tehnologiile informaionale; 5.necesitatea ca productorii s-i ajute pe detailiti s fac fa lipsei forei de munc i costurilor salariale n cretere; 6.necesitatea ca productorii s-i mbunteasc sistemul de livrare. Aceste ase probleme se aplic att n privina bunurilor de consum, ct i n cazul bunurilor industriale sau al canalelor de distribuie non-profit. Elementul comun, care face legtura dintre ele, este cooperarea. 2

1.2.1 STRUCTURA CANALULUI DE DISTRIBUIE

Exist trei elemente importante care determin structura canalului de distribuie: cerinele clientului final, la un loc, vor duce la un grup de consumatori cu nevoi asemntoare adic la un segment de pia; posibilitile firmei furnizoare; disponibilitatea i dorina intermediarilor (dac sunt necesari) de a participa n cadrul canalului. Canalul comercial constituie o variabil a mixului de marketing, dei la prima vedere nu este perceput n acest fel. Prin urmare, este important ca departamentul de marketing s preia iniiativa n proiectarea i gestionarea canalului. Imaginea produsului, preul i eforturile promoionale, ca i prezentarea fizic a produsului pot fi ntrite sau puse n pericol de canalul de distribuie folosit. Structurile canalelor nu sunt nici statice i nici universale, ele se schimb, evolueaz n timp i variaz de la o pia la alta.

1.2.2 INTERMEDIARII
Decizia de a utiliza intermediarii n derularea total sau parial a activitii de distribuie a unei firme implic o atent evaluare a costurilor i beneficiilor rezultate. Principalele avantaje ale utilizrii unei firme specializate n distribuie ca intermediar constau n: capacitatea de a satisface cererile stringente de servicii la un cost rezonabil; reducerea capitalului alocat pentru distribuie; mai mult flexibilitate; o acoperire mai bun din punct de vedere geografic; costuri de operare mai mici, att pentru ansamblu, ct i n zonele periferice; mprirea riscurilor implicate de relaiile de afaceri; disponibilitatea serviciilor specializate; abilitatea de a redistribui resursele de management; reducerea riscurilor totale. Pe de alt parte, pot aprea dezavantaje care contracareaz, ntr-o anumit msur, aceste avantaje. Iat cteva dintre acestea: pierderea controlului direct; inexistena unor date adecvate pentru verificare i control; reducerea rotaiei stocurilor ( a controlului produsului); creterea costului de stocare datorit unor niveluri mai mari ale stocului. 2

renunarea la stabilirea prioritilor; probleme de contabilitate, cum ar fi nregistrarea pierderilor din stoc; incapacitatea de a rspunde cererilor speciale; costuri directe mai mari; costuri mai mari datorate pierderilor i deteriorrilor de produse din stoc; probleme de comunicare cu clienii.

1.2.3 CONTROLUL CANALULUI DE DISTRIBUIE

Conceptul de putere n cadrul relaiilor din canalul de distribuie a fost definit ca reprezentnd capacitatea unui membru al canalului de a controla variabilele de decizie din strategia de marketing a celorlali membri ai canalului, situai pe un anumit nivel al procesului de distribuie. n majoritatea canalelor, va exista un lider dar n practic lucrurile nu stau chiar aa. Puterea deinut de detailiti n canalele de distribuie a mrfurilor alimentare este un exemplu n acest sens. Pe msur ce o cantitate din ce n ce mai mare de produse se distribuie printr-un numr din ce n ce mai mic de uniti, puterea n canal se deplaseaz de la productori spre distribuitori. Productorii nu prea mai au alt cale dect s dea curs cererilor principalelor lanuri de detailiti. Aceast tendin, nregistrat pe plan global n ultimul deceniu, dicteaz necesitatea cooperrii i pune capt modelului de organizare independent.

1.2.4 CONFLICTELE DIN CANALUL DE DISTRIBUIE

Conflictele care apar n canalul de distribuie sunt cel mai adesea rezultatul obiectivelor diferite ale participanilor. Productorii doresc s produc mrfuri care s se vnd. Drept urmare, ei vor fi preocupai n primul rnd de consum. Detailitii, pe de alt parte, sunt mult mai preocupai de comportamentul cumprtorului. Loialitatea detailistului nu se manifest ntotdeauna fa de o anumit marc comercial, ci fa de produsul care va aduce clientul la ua magazinului. Ambele pri au ns un obiectiv comun, pe care l pierd adesea din vedere: servirea clienilor. Raiunea existenei lor este aceea de a servi clienii. Ambele pri au nevoie de clieni pentru a-i plti facturile. Recunoaterea acestui fapt reprezint un pas important spre crearea i derularea unor planuri i activiti comune. O alt surs a conflictului din interiorul canalului de distribuie este decalajul ntre stadiile de modernizare a membrilor si. Productorii sunt mai familiarizai cu teoria marketingului i cu valoarea unor concepte de tipul planificrii strategice. Detailitii sufer ns de ceea ce se numete abordarea pe 35 de mm a marketingului. Altfel spus, ei caut s imite modul n care sunt expuse mrfurile n alte magazine sau n care este aranjat interiorul acestor magazine, fr a obine rezultate corespunztoare. Avantajele planificrii strategice i ale stabilirii cu exactitate a obiectivelor nu au fost nici apreciate i nici aplicate n mod corespunztor de detailiti. Realitatea a nceput s se modifice pe msur ce o serie de detailiti au acceptat povara i, totodat, avantajele planificrii strategice. Aceti detailiti trebuie 1

avui n vedere de productori, pentru stabilirea unui parteneriat viabil n cadrul canalului de distribuie.

1.2.5 CONSTITUIREA PARTENERIATULUI N CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUIE

Firmele orientate strategic recunosc faptul c relaia de interdependen este absolut necesar pentru obinerea rentabilitii pe termen lung. Interdependena implic pe de o parte cooperare, iar pe de alt parte stabilirea unor relaii reciproc avantajoase. Stimulentul ce poate determina o firm s renune la oportunism i s adopte o abordare bazat pe cooperare n cadrul relaiilor din canalul de distribuie este oferit de crearea valorii adugate adic de procesul prin care un produs devine din ce n ce mai valoros pe msur ce se deplaseaz n interiorul canalului de la furnizor la consumator. Strategia implementrii filosofiei de marketing al parteneriatului const n urmtoarele aciuni: 1) Determinarea eficacitii activitii de distribuie prin verificarea regulat a acesteia. 2) Revederea acordurilor ncheiate n cadrul canalului. 3) Luarea n considerare a modificrilor ce pot fi aduse acestor nelegeri. 4) Implementarea practicilor de marketing n comer, prin selectarea unor membri ai canalului de distribuie.

A) AVANTAJELE PARTENERIATULUI
Un parteneriat eficient n cadrul canalului va da natere la relaii care s pun accentul pe interdependen, i nu pe dominare sau putere. Prin urmare, exist multiple posibiliti de a elabora planuri comune de marketing i de a explora noi teritorii, innd cont de: combinaii ale gamelor de produse; proceduri de comandare; programe de livrare; comunicare perfecionat schimburi electronice de date; condiiile de derulare a relaiilor comerciale i acordurile de creditare; ambalare i manipulare; ambalaje speciale i mrimea ambalajelor; faciliti de vnzare i materiale promoionale la locul vnzrii; logistica de tipul just-in-time; credite, stocuri nevndute, deteriorri i lipsuri; realizarea n comun a produsului; promovarea comun; oportunitile de negociere.

Partenerii au obiective comune i strategii asemntoare pentru atingerea acestor obiective.

A) MARKETINGUL PARTENERIATULUI
Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partid n care ambii participani au de ctigat. Scopul procedurilor prezentate n aceast seciune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicai ntr-o coaliie liber. Coaliiile nseamn coordonare sau folosirea n comun a lanurilor valorii, n vederea lrgirii competenei efective a lanului valorii fiecrei firme (Porter,1985). Pentru adoptarea conceptului de parteneriat strategic este necesar o anumit perioad de timp ca ideea s fie mbriat de un numr mare de firme. Cteva din motivele care ntrzie rspndirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic n cadrul relaiilor din canalul de distribuie se pune nc pe performanele msurabile( dispunerea produselor n magazine, rscumprarea cupoanelor etc.), i nu pe dezvoltarea unei cooperri pe termen lung; b) deplasarea fizic a produselor i a serviciilor oferite clienilor este, n general singurul domeniu asupra cruia firmele i concentreaz atenia; c) detailitii i angrositii consider c productorii trebuie s-i mbunteasc performanele; d) detailitii consider c productorii nu neleg n totalitate poziia pe pia; e) exist o dorin inegal de cunoatere a operaiunilor prestate de ceilali membrii ai canalului de exemplu, deitalitii doresc ca productorii s le cunoasc mai bine operaiile dect vice versa; f) firmele care aplic acest concept s-au ferit s fac publicitate succeselor obinute. Teoria adoptrii i rspndirii inovaiilor ne-a fcut s considerm c multe din aceste bariere artificiale se vor sfrma, o dat ce firmele care adopt aceast abordare vor nregistra un succes pe pia. Pe msur ce acest proces va evolua, din ce n ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat i vor ncerca s obin un avantaj competitiv comun pe pia.

CAPITOLUL 2
2

ANALIZA ACTIVITII DE LOGISTIC I DISTRIBUIE LA S.C. MONDIAL S.A. LUGOJ 2.1. PREZENTAREA S.C. MONDIAL S.A.
n urm cu mai bine de un secol, la marginea Lugojului se ridica una dintre cele mai mari fabrici de crmid din Europa. Ulterior, pe durata secolului XX, locul fostei crmidrii bnene cu parfum de epoc va fi luat treptat de o modern fabric de plci ceramice i obiecte sanitare. n 1990, ntreprinderea de la Lugoj se transform n Societate pe aciuni, sub tutela FPS i FPP, proaspt nfiinate. Urmtorii 5-6 ani, dificili i dureroi ca pentru ntreaga economie aveau s menin fabrica pe linia de plutire mulumit unui singur lucru: reputaia calitii produselor ei, ndelung i nu uor construit, reputaie care fcea n acei ani primii pai, mici dar siguri, pe drumul ctre o adevrat marc: Mondial. Plcile ceramice i obiectele sanitare care ieeau cu ani n urm pe poarta fabricii Mondial erau recunoscute de consumatorii romni mai degrab dup locaia acesteia. Cumpartorii cereau n magazine gresie, faian i obiecte sanitare "de Lugoj". Proveniena era suficient pentru a garanta calitatea produselor. n schimb, trecerea la economia liber i mediul economic concurenial care se profilau tot mai tare au adus fabrica n faa unei evidene de neocolit. Pentru a rmne performant, Mondial S.A trebuia s-i asume o schimbare absolut necesar i obligatorie. De calitate, de marketing, de vnzri i, nu n ultimul rnd, de imagine. Aadar, pe o pia populat ntr-o mai mare msur de productori dect de mrci propriu-zise, pentru cei de la Lugoj provocarea de a avea un nume care s se ridice la nivelul calitii produselor sale i al preteniilor pieei nu mai putea fi amnat. Momentul n care s-a dat startul unei evoluii cu adevrat spectaculoase la Mondial S.A a fost anul 1996, cnd un concern german, Villeroy & Boch AG, el nsui un "veteran" n materie de obiecte sanitare i plci ceramice a apreciat corect, fr false prejudeci, trecutul i inteniile celor de la Mondial. n scurt timp, grupul german a hotrt preluarea pachetului majoritar de aciuni al S.C. Mondial S.A. Cu o tradiie de peste 250 de ani, Villeroy & Boch este una dintre cele mai vechi ntreprinderi industriale din Europa, "mai vrstnic dect nsi industrializarea european". n 1748, ntr-un sat din provincia Lorraine, Francois Boch ncepea s produc vesel din ceramic, n forme simple dar de cea mai bun calitate. Afacerea i miestria acestuia avea s se transmit descendentului su, Jean-Francois Boch. Patruzeci de ani mai trziu, pe Saar, n Germania, Nicolas Villeroy deschidea o fabric cu acelai domeniu de activitate. Un timp cei doi au lucrat independent unul de altul dar din nevoia de a face fa concurenei de pe piaa european s-au asociat i au pus bazele companiei Villeroy & Boch, cunoscut astzi drept prima fabric de plci ceramice i teracot din Europa. Cu aceste produse iar ulterior cu vesela din porelan au cucerit fr drept de apel majoritatea pieelor din Europa, America de Sud i America de Nord. 1

n aceeai perioad n care, la Lugoj, n Romnia se inaugura o fabric de crmid, Villeroy & Boch ddea tonul "democraiei igienei" cu producia de obiecte sanitare de calitate, accesibile tuturor categoriilor de consumatori. Cele dou Rzboaie Mondiale au fost la un pas de a falimenta fabricile din Germania dar Villeroy & Boch a reuit s renasc, redobndindu-i gloria de altdat i devenind ntr-un timp record o companie de talie internaional. Firma, cu sediul n Germania la Mettlach-Saarland, s-a extins prin achiziionarea i construirea de noi uniti de producie n orae germane ca Merzig i Dannischburg, ct i n alte ri ca Franta, Luxemburg, Olanda, Austria, Suedia, Belgia, Italia ct i a dou mari fabrici de obiecte sanitare, gresie i faian din SE Europei: Alfdldi Porcelangyar din Ungaria i Mondial S.A. din Romnia. Vreme de 250 de ani, opt generaii ale familiilor Villeroy i Boch au contribuit la crearea unei renumite tradiii a progresului, racordat n permanen la gusturile i exigenele fiecrei epoci. Devotat n ntregime prelucrrii ceramicii, din perioada baroc i pn astzi Villeroy & Boch a nregistrat realizri tehnice exemplare pentru aceast ramur a industriei. Dei a avut o evoluie permanent, care a asigurat continuitatea acestei afaceri de familie, principiile au rmas aceleai: flexibilitatea antreprenorial, expertiza artistic, inovaia tehnic, angajamentul social. Istoria casei Villeroy&Boch reprezint un extraordinar exemplu de druire i credin ntr-un ideal a opt generaii. Un exemplu mai ales pentru romnii care mai cred n discursul protocronist cum c, aici la "Porile Orientului", noi nu am putut construi ceva durabil fiind ocupai de soarta cretintii. Pentru a ne forma o imagine complet asupra concernului Villeroy & Boch ar trebui s amintim cteva date despre activitatea, puterea financiar i aria de acoperire care fac din aceast afacere de familie vest-european un vrf de lance al industriei mondiale. Concret, este vorba despre o reea de 21 de fabrici n 10 ri i piee de desfacere n alte 125, cu 9.800 de angajai i un volum record de vzri nsumnd 975 milioane Euro numai n 2001. Artizan desvrit al ceramicii, Villeroy & Boch a reuit pn n prezent s bifeze mai multe capitole ale design-ului de interior, domeniu n care compania german rmne, indiscutabil, un nume de referin. Preluarea treptat de ctre Villeroy & Boch ncepnd cu 1996 a 99,042 % din aciunile Mondial S.A. din Lugoj, departe de a fi un act de curaj, poate fi caracterizat ca un demers calculat pn n cele mai mici detalii i consecine. Investitorul german s-a implicat ntr-un proiect 100% fezabil, dup cum o demonstreaz n prezent rezultatele. Potenialul de dezvoltare al pieei de obiecte sanitare i plci ceramice, avantajele legate de costuri i locaie, amplasarea geografic favorabil penetrrii pieelor din Europa de Est, personalul calificat, cu experien n producia de obiecte sanitare, precum i semnalele pozitive din partea economiei i politicii romneti sunt cteva dintre punctele forte care au stat la baza privatizrii S.C. Mondial SA. La opt ani de la nceperea privatizrii rezultatele sunt mai mult dect mbucurtoare, dovad c proverbiala seriozitate german i-a spus cuvntul i la Mondial. Villeroy & Boch i-a ndeplinit i depit n mare msur angajamentele luate fa de FPS investind pn la ora actual 17 milioane Euro, n locul celor 9 milioane stipulate iniial. ntreaga divizie de obiecte sanitare a fost modernizat "la snge", vechea turntorie a fost retehnologizat, s-au achiziionat noi cuptoare i dispozitive de mpachetat, s-au construit noi hale de producie. La Mondial S.A. vnzrile de obiecte sanitare i plci ceramice s-au ridicat de la 7,2 milioane Euro (1996) la 20,4 millioane EURO (2001), numai exporturile crescnd vertiginos de la 1,3 mii. EURO la 6,3 mii. EURO. Producia 2

de obiecte sanitare a depit considerabil cele 300.000 unit./ an (1996), ajungnd anul trecut la 690.000 uniti iar cea de plci ceramice la 2,1 mil.mp., de la 1,2 mii. mp., ct producea Mondial n primul an de la privatizare. Tot n aceast perioad de timp productivitatea a crescut graie importului de tehnologie modern i unei mai bune organizri interne, ceea ce a condus la o evoluie de la 880 unit/angajat/an, respectiv 4.840 mp./angajat/an (n 2001) la 1.700 unit/angajat/an, respectiv 10.340 mp./angajat/an in 2010. Produsele s-au mbuntit pentru a ajunge din urm standardele vesteuropene, att n ceea ce privete obiectele sanitare, ct i plcile ceramice. Este principalul motiv pentru care, alturi de o distribuie mai bine pus la punct i o prezentare mai profesionist la punctele de vnzare i n cadrul expoziiilor de profil, Mondial a nregistrat i o cretere a cotei de pia la nivel naional, nu doar la volumul exporturilor. Astfel, pentru anul n curs, Mondial ocup binemeritatul statut de leader de pia la capitolul obiecte sanitare, cu o cot de 55% (la 1 iunie 2002), poziie din care i permite s ofere, n exclusivitate pe pia la aceast categorie de produse, 5 ani garanie i n prezent de 8 ani garanie. Creterea la plci ceramice a fost calculat pentru a atinge un procent de 25% din pia. Pe lng un plus de calitate, modernitate i funcionalitate adugat produselor sale, putem vorbi i de un alt tip de poziionare a mrcii Mondial, adecvat principiilor de lucru ale celor de la Villeroy & Boch . Concernul german a dezvoltat i lansat de curnd un concept de cultur a cminului (home culture), "The House of Villeroy & Boch", ca o viziune sintetic, integratoare asupra finalitii gamelor de produse. Acest concept prin care Villeroy & Boch urmrete s devin specialistul numrul 1 n materie de design interior a animat i strategia de pia a celor de la Mondial, unde conceptul n cauz este n curs de adaptare i concretizare. Ceea ce nseamn c n curnd Mondial va ajunge s ofere consumatorilor mai mult dect obiecte sanitare, gresie i faian de cea mai bun calitate; Mondial va propune soluii concrete de amenajare, sugestii pentru stiluri de via. Mai pe scurt pentru a ne forma o imagine mult mai clar la cele spuse mai sus S.C. Mondial S.A. este o ntreprindere privat cu capital majoritar german ce face parte din cadrul Concernului Villeroy & Boch, unul dintre cele mai mari din lume n domeniul ceramicii sanitare, porelanului de menaj i faianei. Fabrica se bucur de 100 de ani de tradiie n domeniul produciei de materiale de construcii i a fcut parte din grupul de firme Muschong, producia fiind numai de crmizi i igle. Prima organizare a ceramitilor lugojeni se realizeaz n anul 1888 prin fondarea Crmidriei Iacob Bolm. n anul 1925 se creaz concernul IacobMuschong cu o fabric de igl i crmizi ce avea ca sigl un elefant, simbol distinctiv al rezistenei produselor. Societatea comercial Mondial S.A Lugoj funcioneaz pe vechea structur a fabricii de crmid nfiinat n anul 1894. La 11.06.1948, fabrica a fost naionalizat i a primit denumirea de MONDIAL FABRIC DE IGL I CRMID NTREPRINDERE INDUSTRIAL A STATULUI. Din 1972 fabrica s-a numit ntreprinderea de produse ceramice Mondial Lugoj pn n noiembrie 1990, cnd s-a transformat n S.C. MONDIAL S.A.. 3

ncepnd cu anul 1975 a intrat n funciune Fabrica de plci de faian, iar n 1978 Fabrica de obiecte sanitare din porelan. Datorit competenei manageriale i a calitii produselor, dup un secol de activitate n sectorul ceramic, S.C. Mondial S.A. este o firm prosper, cu un variat sortiment de produse ceramice i faian, remarcndu-se ca un partener statornic ce menine un important segment pe piaa intern i extern. Din august 1996, principalul acionar al fabricii este Concernul german Villeroy&Boch, moment hotrtor n evoluia pe viitor a fabricii. Concernul german are o cifr de afaceri de 9 miliarde EURO i 33 de ntreprinderi pe toate continentele lumii, specializate n domeniul ceramicii sanitare, porelanuri de menaj i faian. n prezent, S.C. Mondial S.A. are o tehnologie avansat pentru realizarea produselor ceramice la un nalt nivel calitativ i un variat sortiment competitiv cu produsele sanitare de pe piaa extern. 50% din producia de obiecte sanitare este destinat exportului i 50% pentru piaa intern. Principalele ri n care se export obiectele sanitare sunt: Ungaria, Frana, Germania, Suedia, Spania, Grecia.

2.2. STATUTUL SOCIETII COMERCIALE MONDIAL S.A.

S.C. Mondial S.A. este nregistrat la Oficiul Registrului comerului din judeul Timi, sub numrul J/35/115 la data de 06.03.1991. n cadrul Adunrii Generale a Acionarilor din data de 08.11.1996, acionarii au convenit s adopte prezentul Statut al Societii (Statut). Statutul adoptat conform Hotrrii Guvernului Romniei nr.1220 din 12.11.1990, Anexa 219 este abrogat prin prezentul. n cadrul Adunrii Generale a Acionarilor din data de 31.03.1999, acionarii au convenit s actualizeze Statutul prin aducerea la zi a tuturor modificrilor, conform prevederilor art.199, pct.5 din Legea nr.31/1990 modificat i republicat. Denumire: Denumirea Societii comerciale este Mondial S.A. (denumit n continuare Societate). n toate actele, scrisorile sau publicaiile emise de ctre Societate, denumirea Societii va fi precedat sau urmat de iniialele S.A. (desemnnd o societate pe aciuni), capitalul social, capitalul efectiv depus n conformitate cu ultimul bilan aprobat, numrul de nregistrare la Registrul Comerului i adresa Societii, toate n conformitate cu legislaia romn.

Forma juridic:

S.C. Mondial S.A. este persoan juridic romn, fiind societate pe aciuni, cu participare strin, care funcioneaz n conformitate cu legislaia romn n vigoare, privind societile comerciale (Legea nr.35/1991, legea nr.31/1990 modificat, Codul Civil, Codul Comercial) i cu prevederile propriului Statut i al prezentului Contract de Societate. Acionarii nu sunt rspunztori pentru datoriile Societii, care sunt garantate de capitalul social. Acionarii sunt rspunztori numai pentru plata aciunilor pe care le dein. Scopul i obiectul de activitate: Domeniul principal de activitate al Societii este, conform Clasificrii activitilor din Economia Naional (CAEN), PRODUCIE, seciunea E, subseciunea EI, disciplina 26, industria altor produse din minerale nemetalice. Activitatea principal a Societii, ncadrat conform CAEN n grupa 262263, clasa 2622-2630, este fabricarea de obiecte sanitare din ceramic i fabricarea plcilor i dalelor din ceramic. Societatea mai desfoar i urmtoarele activiti, ncadrate conform CAEN n grupa 4031-4032, producerea, transportul i distribuia aburului i a apei calde; grupa 514, clasa 5144, comer cu ridicata al produselor din ceramic; grupa 524, clasa 5248, comer cu amnuntul n magazine specializate al produselor din ceramic i a altor produse neclasificate; grupa 702, clasa 7020, nchirierea i subnchirierea bunurilor imobile proprii sau nchiriate. Societatea va desfura acele activiti legate de activitatea principal, incluznd, fr a se limita la: vnzarea i cumprarea materiilor prime, importul i exportul de produse i materii prime, asigurarea sau cumprarea de servicii pentru teri, utilizarea sau cesiunea de licene de tehnologie, proprietatea intelectual knowhow, asigurarea sau cumprarea de servicii de consultan i consiliere pentru probleme legate de activitatea principal, realizarea i furnizarea de programe, prelucrarea datelor, cercetarea aplicativ, activiti de ambalare, activiti de ntreinere i reparaii a mijloacelor fixe proprii, depozitri i extracii de materii prime. Dezvoltarea de ordin tehnic i mbuntirea produselor Societii, utilaje, echipamente i instalaii, dezvoltarea asistenei tehnice i a serviciilor de ordin tehnologic i programe prevzute i achiziionarea unei astfel de asistene i servicii de la alte societi din Romnia sau din strintate. Efectuare de investiii n cadrul Societii i al altor societi, nfiinarea de societi mixte, la acordarea de mrci de fabric sau de licene, ncheieri de orice tip de contracte de producie aferente obiectului de activitate al Societii. Deinerea n proprietate, arendarea sau nchirierea terenului, cldirilor sau a altor proprieti imobiliare i administrarea acestora, ct i deinerea n proprietate i nchirierea echipamentului sau a altor bunuri.

Activiti de transport n Romnia i n strintate, fie utiliznd vehiculele aparinnd Societii, fie cele aparinnd terilor i toate activitile referitoare la astfel de activiti de transport cum ar fi serviciile, nchirierea i alte astfel de activiti. Angajarea n orice alte activiti sau servicii care sunt permise de lege i care vin n sprijinul scopurilor de mai sus, ct i orice alte activiti aprobate de ctre AGA n mod periodic. Toate activitile se vor desfura n conformitate cu legislaia romn, iar n cazul n care anumite activiti necesit autorizaie special, Societatea nu va desfura activitatea fr aprobrile speciale necesare. Sediul: Sediul Societii se afl n Lugoj, judeul Timi, Romnia, n str. Timiorii 149-151. Sediul poate fi mutat ntr-o alt localitate din Romnia, pe baza hotrrii Adunrii Generale a Acionarilor (AGA). Societatea va nfiina filiale, agenii, sucursale i reprezentane n Romnia i/sau n strintate, n conformitate cu hotrrile AGA i legea aplicabil. Durata: Societatea va funciona i i va desfura activitatea pe o perioad nelimitat. Societatea i va putea nceta activitatea la o dat anterioar celei prevzute, n conformitate cu prevederile legii aplicabile i ale prezentului Statut. Capital social: Societatea are un capital social subscris i vrsat de 170.099.975.000 lei, mprit n 6.803.999 aciuni, avnd o valoare nominal de 25.000 lei fiecare. Aciunile sunt nominative, conform celor stipulate mai jos. Societatea va emite acionarilor certificate de aciuni i va nregistra deinerea aciunilor n Registrul de Aciuni al Societii, dup cum urmeaz: VILEROY & BOCH 6.738.841 aciuni nominative( numerotate de la 1 la 6.738.841), reprezentnd contribuia sa la capitalul social de 168.471.025.000 lei. Contribuia V & B reprezint 99,042% din capitalul social al Societii. 149 ACIONARI INDIVIDUALI 65.158 aciuni nominative (numerotate de la 6.738.842 la 6.803.999) reprezentnd contribuia lor la capitalul social de 1.628.950.000 lei. Contribuia celor 149 ACIONARI INDIVIDUALI reprezint 0,958% din capitalul social al Societii. Toate aciunile Societii au fost achitate integral n contul Societii. Prile convin ca valoarea nominal a aciunilor va fi exprimat n lei, iar aceast valoare va rmne indiferent de cursul de schimb dolar leu i ca deinerea 2

proporional de aciuni nu poate fi modificat ca urmare a fluctuaiei cursului de schimb, cu condiia ca aceast prevedere nu va avea nici un fel de efect asupra oricror majorri viitoare de capital ce vor fi calculate la cursul de schimb existent la data respectiv. Exerciiul economico-financiar: Exerciiul economico-financiar ncepe la 1 ianuarie i se termin la 31 decembrie al fiecrui an. Personalul Societii: Angajarea personalului Societii se va face de ctre Preedintele Consiliului de Administraie sau de ctre mputernicitul acestuia, pe baz de contracte de munc sau civile. Structura organizatoric, statul de funcii i nivelul salariilor vor fi aprobate de Consiliul de Administraie. Executarea operaiilor Societii poate fi ncredinat unui numr de directori executivi care sunt angajai ai Societii. Societatea comercial Mondial S.A. are structura organizatoric reprezentat de o organigrama de tip piramidal .(vezi anexa nr.1) Organul suprem de conducere este AGA, care decide cu privire la politica comercial i financiar a acesteia, precum i la activitatea Societii. Conducerea i administrarea societii este asigurat de ctre Consiliul de Administraie. Consiliul de Administraie este format din 7 membrii numii administratori, alei de AGA. Executarea operaiilor societii e ncredinat unui numr de 2 directori executivi, un director tehnic i un director comercial, subordonai mpreun cu directorul general, Consiliului de Administraie.

2.3 OFERTA S.C. MONDIAL S.A. ( GRUPE DE MRFURI)

Grupele de mrfuri ce pot fi identificate la S.C. Mondial S.A. sunt urmtoarele: - obiecte sanitare: colecia Pearl, Solinar, Saval, Basic i accesorii; (vezi anexa nr.2) - plci ceramice: colecia Exclusiv, Family, Economic - armturi i mobilier. Din colecia Exclusiv fac parte plcile ceramice din gama: Denim, Cordoba, din colecia Family: Alicante & Delphy, Malawi, Fargo & Veracruz, Ibiza, Medeira 2

Plussz & Montesol, Panama & Aspen & Casagrande, Verona & Toledo, Ottawa & Nevada, Rhodos & Impala, iar din colecia Economic: Atlantis & Carerra, Sperance.

Productorii autohtoni de obiecte sanitare domin piaa intern

Privatizarea productorilor autohtoni de produse ceramice i investiiile n tehnologii noi de fabricaie au condus n ultimii ani la formarea unei imagini favorabile n rndul beneficiarilor interni. Adresndu-se prin produsele lor unei piee n continu cretere i intrnd n competiie cu produsele similare importate, productorii interni au fost obligai n ultimii ani s se conformeze din mers la principiile economiei de pia. Ca urmare, societile romneti i-au adaptat designul produselor dup cerinele pieei i au raportat calitatea produselor fabricate la standarde de calitate europene. Raportul calitate-pre, alturi de o distribuie bine pus la punct i o prezentare ct mai profesionist la punctele de vnzare completat de campanii de promovare a imaginii i susinere a vnzrilor sunt atuurile unui numr restrns de productori locali care au reuit s acapareze o mare parte din piaa de obiecte sanitare, gresie i faian. n toamna anului trecut, compania International Marketing Research&Communication Group (IMR & CGroup) a demarat un studiu de retail (puncte de vnzare cu amnuntul) audit referitor la piaa obiectelor sanitare (lavoare,WC-uri, Rezervoare, Bideuri) i a plcilor din ceramic (gresie, faian). Cercetarea a avut loc n 47 de orae cu peste 50.000 de locuitori i a presupus monitorizarea unui numr de 1.146 de magazine (23% din acestea fiind depozite/angrouri, iar 75%, uniti care practicau vnzarea cu amnuntul). Conform celor mai recente date disponibile, din Dec. 2002, n totalul magazinelor chestionate, exclusivitatea pe productor este mprit dup cum urmeaz: 80 dintre acestea vnd numai produse Mondial, 67 de magazine comercializeaz doar produsele societii Sanex din Cluj-Napoca, iar n 62 de uniti se gsesc exclusiv produse Cesarom. Potrivit studiului menionat, n structura de vnzri pe categorii de produse a unui magazin de specialitate, cea mai cutat este gresia, urmat de faian, obiecte sanitare, vopsele, adezivi, accesorii i mobilierul de baie. Chiar dac ponderea cea mai mare pentru plcile ceramice o dein importurile din Spania i Italia la obiecte sanitare piaa este dominat de produsele fabricate de societile romneti. Dintre productorii autohtoni Sanex Cluj - este cel mai mare productor de plci de faian i gresie din ceramic i unicul productor de cdie de du ceramice din Europa de Est, n urma unui program de investiii de peste 40 milioane USD, exist acum tehnologii care au permis dublarea capacitii de producie fa de 1989. La sfritul anului 2000, a avut loc o alt schimbare important: acionar majoritar a devenit compania Goodison Holdings BV, n care un rol principal l are RomniaMoldova Direct Fund, un investitor strategic, avnd participaiuni i la alte firme, printre care i First Logistics & Distribution SA. Datorit acestei schimbri, n anul 2001, vnzrile Sanex au crescut cu 15% fa de anul precedent, societatea ajungnd la o cot de pia dominant, ntre productorii interni, n domeniul plcilor. Tot la sfritul anului trecut, profitul a reprezentat aproape dou milioane USD. Rezultatele 2

pot fi considerate spectaculoase, dac precizm c n anul 2000 Sanex nregistra pierderi de peste trei milioane USD. n 1996, pachetul majoritar de aciuni al societii Mondial din Lugoj a fost preluat de ctre Vllleroy & Boch AG. Potenialul de dezvoltare a pieei locale de obiecte sanitare i plci ceramice, avantajele legate de costuri i locaie, amplasarea geografic favorabil au fcut ca vnzrile s se tripleze iar exportul este acum de aproape cinci ori mai mare. Figura 2.3.1 Cota de pia a principalilor productori interni

Ali productori interni 5% Importuri 8% Cesarom 12%

Sanex 19%

Mondial 56%

Mondial S.A. a nregistrat o cretere a notorietii pe plan naional, fiind lider de pia pe categoria obiecte sanitare, n ultimii cinci ani. Cesarom a investit peste 20 milioane de dolari n infrastructur i n achiziionarea a dou noi linii de producie pentru plci i una pentru obiecte sanitare. n prezent, Cesarom dispune de dou linii de fabricaie a gresiei, dou pentru obiecte sanitare i una pentru faian. Produsele Cesarom sunt certificate ISO 9001. Pentru acest an, Cesarom vizeaz investiii n reeaua de distribuie precum i realizarea unui program de investiii n spitale. Structura acionariatului companiei este urmtoarea: Lakeramia RT cu 53%, Hussar Holding AO cu 44,9% i persoane fizice cu 2,1%. Privind piaa intern i din punct de vedere al deciziei de cumprare sau al criteriilor ce sunt luate de consumatorul final la achiziia produselor de acest gen studiul ne prezint i alte aspecte. Vnztorii influeneaz consumatorul final. ntr-adevr, consumatorul final, mai mult sau mai puin avizat i fundamenteaz decizia de cumprare n funcie de informaiile pe care le gsete n magazin, dup cum rezult i din studiul realizat de IMR & C Group. Cel mai ntlnit tip de magazin este Tehnicosanitar, unde se vinde un volum mare i o gam larg de produse i mrci. Dac firmele de construcii 2

tiu exact ce caut i ce cumpr, consumatorul de rnd depinde de cunotinele, de bunvoina i buna-credin a vnztorului, respectiv a micului meseria care asigur manopera. Iat de ce una din prioritile principalilor juctori care acioneaz pe aceast pia rmne dezvoltarea reelelor proprii de distribuie, investiia n promovarea i prezentarea produselor, dar i n personalul din magazine, astfel nct clientul s poat alege n cunotin de cauz.

2.4. MANAGEMENTUL LOGISTICII EXISTENTE LA S.C. MONDIAL S.A.

Managementul logisticii la S.C. Mondial S.A. are dou mari componente: A) Managementul activitii de aprovizionare; B) Managementul activitii de livrare - vnzare. A) Managementul activitii de aprovizionare; Managementul lanului de aprovizionare (MLA) ca management al relaiilor de aprovizionare(MRA) Tendinele privind afacerile i managementul relaiilor de aprovizionare Att teoreticienii care aparin diferitelor discipline, ct i practicienii care dein poziii ierarhice diferite, au scos n eviden creterea interdependenei relaiilor cu furnizorii. Relaiile lanului de aprovizionare vor fi discutate n contextul urmtoarelor tendine n afaceri determinate de Harland: a) frecvena n cretere a apariiei dezintegrrii verticale; b) aplicarea unor programe pentru reducerea numrului de furnizori; c) specializarea pe operaii; d) surse externe; e) just-in-time (jit = tocmai la timp) f) aderarea tot mai frecvent la parteneriat i la obinerea de resurse pe baz de parteneriat. Dezintegrarea vertical Tendina de dezintegrare vertical n diferite industrii a fost evideniat de Trackray 1986, Porter 1987. Una dintre cauzele care au favorizat aceast tendin a fost faptul c firmele erau astfel legate de tehnologii necorespunztoare, ceea ce a avut ca efect pierderea flexibilitii lor, aa cum susin Miles si Snow 1987. Adesea se poate ntmpla ca partenerii care formeaz relaia s fie schimbai cu ali furnizori care se potrivesc mai bine din punct de vedere tehnologic i care corespund modificrilor condiiilor pieei. Schimbarea relaiilor s-ar putea s nu fie uor de realizat, dar oricum este preferat distrugerii integrrii pe vertical. 2

Reducerea numrului de furnizori Aceast tendin pentru mediul afacerilor relev creterea importanei relaiilor de aprovizionare, semnalndu-se o trecere de la relaii multiple, diverse spre o singur surs sau o surs dual. Exemplu: Rank Xerox n 1981 5000 furnizori, numrul lor reducndu-se la 300 n 1987. Dac se reduce numrul de furnizori este necesar s se realizeze o mai puternic dezvoltare a relaiilor cu cei rmai, n sensul creterii performanei acestora.. Specializarea pe operaii Specializarea se poate face la diferite niveluri: fabric, atelier, celul de fabricaie. Desprirea pe ateliere i formarea celulelor de fabricaie nu afecteaz prea mult relaiile inter-firme. Specializarea la nivelul fabricii determin ca fiecare fabric s se concentreze pe un set diferit de produse/piee, procese, criterii legate de volum sau atractivitate. Sursele externe Este un concept care ncearc s descrie posibilitatea ca procesele care nu sunt eseniale pentru firme s fie obinute prin prestatorii de servicii specializate, cum ar fi cele de: catering, paza imobilelor, juridice, recrutarea personalului, prelucrarea datelor etc.. Just-in-time Impune eliminarea pierderilor, a risipei, iar n ceea ce privete sistemul de aprovizionare just-in-time acesta are ca i cerin livrarea de piese perfecte i tocmai la timpul cnd sunt necesare. Managementul lanului de aprovizionare (MLA) ca si management inter-firme(MIF) Hayes si Wheelwright 1984 prezint un lan de relaii de aprovizionare ce cuprinde: - extracia de materii prime; - prelucrarea materialelor; - producerea componentelor i subansamblelor; - asamblarea componentelor, subansamblelor; - angrositii; - distribuitorii cu amnuntul; - consumatorii; Studiile privind aplicarea dinamicii industriale n lanul aprovizionrii au concluzionat c firmele din amonte sufer o volatilitate mai rapid i cu mai mult zgomot dect cele din aval. Efectul Forester va avea un impact asupra informaiei logistice privind: previziunile, comenzile, cantitile i termenele. Cercetrile privind performana lanului sau concentrat pe mbuntirea vitezei de servire, apoi asupra costului. mbuntirea vitezei i a costului pot fi legate fie de lanul fizic al distribuiei, prin care resursele materiale sunt 1

transformate n produse care ajung la consumator, fie de lanul produselor de transformare care au la baz comenzile de materiale i ordinele de lansare. Literatura ce s-a dezvoltat privind lanul logistic consider distribuia fizic a informaiei conectat prin nodurile lanului de aprovizionare.

Figura. 2.4.1 Efectul Forester asupra performenei lanului de aprovizionare Materii prime 1 prelu- 2 asamblare Distr. crarea fabric. 4 Distr. detail. materia- comp. angros. 6 le5 lor 3

Consumatorii 7

La S.C. Mondial S.A. n prima faz se face un plan anual care este ntocmit pe baza datelor de Concern, comenzi primite de la clienii interni i externi i pe baza stocurilor existente. n cursul anului se ntocmesc planuri lunare. Acest plan lunar nu trebuie neaprat s fie echivalent cu cel anual. Acest lucru depinde de comenzile i stocurile existente, mai rar pot fi modificri chiar i n cursul lunii. Lunar se fac aceste raporturi i se trimit la Concern. B) Managementul activitii de livrare vnzare Compartimentul de desfacere specific subsistemului de profil se organizeaz, de asemenea, pe grupe care trebuie s asigure: omogenitatea i operativitatea n desfurarea diferitelor activiti specifice; conducerea i coordonarea unitar a ntregului proces de livrare-vnzare; sporirea responsabilitii lucrtorilor din compartiment n satisfacerea prompt a tuturor cerinelor i solicitrilor emise de clieni, n rezolvarea reclamaiilor i colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali i poteniali, de cumprtorii i utilizatorii produselor. Pentru activitatea de desfacere se pot folosi i forme moderne de organizare specifice funcionrii unitii n economia de pia. Exemplu: Figura 2.4.2

Un sistem de organizare obinuit, larg rspndit n rile dezvoltate, este cel al organizrii activitii de desfacere pe produsele din nomenclatorul de fabricaie-vnzare al ntreprinderii: Figura 2.4.3

de precizat c: - organizarea activitii de vnzare se face prin directorii de produs, care rspund de produsele ce le sunt atribuite de la nceput pn la sfrit, adic de : prospectarea pieei, transmiterea ofertelor, negocierea i purtarea tratativelor, analiza de pre, publicitate i reclam,marca fabricii, contractarea i vnzarea produselor, urmrirea compartimentului produselor la utilizatori, acordarea serviciilor asociate produselor, rezolvarea produselor de service, .a... n cadrul departamentelor mari, structura de personal cuprinde i analiti de aprovizionare, dispeceri i experi n transporturi. Experii i dispecerii n transporturi se ocup cu: - elaborarea programelor optime de transport ntre punctele de consum ale ntreprinderii; - asigurarea traficului privind micarea materialelor n interiorul i n afara unitii economice; - asigurarea necesarului de mijloace de transport din parcul propriu al firmei sau prin nchiriere; - stabilirea msurilor pentru folosirea eficient a mijloacelor de transport proprii sau nchiriate i reducerea astfel a cheltuielilor cu micarea materialelor .a.. Anexat avem organigrama logisticii S.C. Mondial S.A (vezi anexa nr.3) a) stocul de produse finite; b) principalii clieni; c) transportul produselor finite; d) evoluia vnzrilor. a) STOCURI DE PRODUSE FINITE Gestionarea Stocurilor este o activitate complex i foarte important pentru orice ntreprindere angajat n fabricarea, depozitarea, expedierea i vnzarea produselor i a mrfurilor. ndeplinirea eficient a acestei funciuni are o influen major asupra performanei globale i un impact potenial asupra eficienei activitilor zilnice ale unei companii. Sfera gestionrii stocurilor depete cu mult practicile tradiionale de contabilitate, evaluare i eviden a stocurilor. Conceptele moderne concureaz multe abordri i metode de control tradiionale. Concernele japoneze de nalt clas au demonstrat restului lumii cum se produce eficient cu niveluri minime ale stocurilor prin adoptarea unor concepte i tehnici diferite. Drept rezultat, specialitii au fost nevoii s reevalueze i s regndeasc abordrile tradiionale. Arta managementului eficient presupune, n primul rnd, nelegerea tehnicilor disponibile, urmat de folosirea planificat a acelor sisteme i proceduri care se vor dovedi cele mai potrivite pentru fiecare ntreprindere. Important este stabilirea direciei potrivite ceea ce implic: - stabilirea obiectivelor pentru stocuri de ctre cadrele superioare ale companiei; - consecvena n meninerea obiectivelor i performanei; - atenie egal acordat obiectivelor din toate cele trei zone: profitabilitate, active curente i nivel de servire, n locul abordrii tradiionale; - o continu presiune pentru nlturarea stocului excedentar. n ciuda conveniilor contabile existente, nu tot stocul reprezint active. Valoarea real a stocurilor este dat de capacitatea acestora de a servi cteva funciuni primare 1

specifice, cum ar fi protecia mpotriva incertitudinii privind cererea contra capacitaii operaiunii logistice de a livra la nivelul cererii i de asemenea protecia mpotriva incertitudinii privind oferta, fie ntre diferitele etape de fabricaie, fie de la surse de ofert externe. Stocurile permit decuplarea cererii de dependena imediat fa de sursele ofertei. Clasificrile funcionale recunoscute ale stocului reflect condiiile diferite n cadrul crora stocurile ofer sigurana. 1) Fluctuaiile cerere/ofert Stocurile de siguran, stocurile tampon sau rezervele sunt termeni des folosii pentru a descrie stocurile care trebuie s amortizeze: Variaiile n cererile de vnzri, n timpul perioadei de reaprovizionare, care nu pot fi ntmpinate prin reprogramare, astfel nct nivelurile de servire a clienilor s poat fi meninute; Incertitudinea performanei furnizorului, ducnd la intervale de timp mai mari dect media care acord timp pentru a evita criza de materiale i produse. 2) Anticiparea Stocurile anticipatorii conin bunuri finite destinate s acopere creterea sezonier a cererii, vnzrile promoionale i perioadele de concedii. Aceast metod este folosit pentru a evita apariia forat a unor schimbri de capacitate majore i blocajele operaionale cauzate de aceste schimbri. 3)Transportul Produsele i materiile prime traverseaz, uneori, distane considerabile ntre furnizori, depozite, distribuitori i clieni. Pstrarea tuturor acestor componente ale traseului depind de viteza de deplasare a stocurilor, ceea ce implic un compromis ntre costurile de transport i nivelul activitii ntreprinderii. Msura n care traseul poate fi sau nu pstrat complet depinde, de asemenea, de procedurile de expediere, incluznd timpul de prelucrare i transmitere a comenzii, precum i perioadele de recepie, stocare i inspecie. Aceste stocuri pot fi cuantificate folosind ecuaia: I = R*T unde I = stocul de transport R = vnzrile medii pentru perioada folosit (de exemplu: sptmni) T = numr de perioade 4) Stocurile de protecie mpotriva riscului Acumulrile de stoc n avans pot fi profitabile dac se pot face achiziii avantajoase, pentru a evita fluctuaiile de pre sau pentru a profita de reducerile de pre. Variaia preurilor i a volumelor de la o achiziie la alta este speculativ; de aceea, este necesar o analiz atent sporit nainte de a finaliza angajamentele. 5) Mrimea lotului Existena stocurilor este, adesea, menit s mbunteasc eficiena operaional prin separarea ritmurilor de achiziie i fabricaie de ritmul consumului. Asemenea compromisuri implic achiziiile n exces pentru cerinele imediate, pentru a reduce costurile de transport, cantitile de marf i costurile de constituire a stocului. Este interesant de observat c exist un tip de stocuri care nu sunt afectate de schimbrile de nivel al comenzilor sau al loturilor. Stocurile alctuite din produse aflate n lucru sunt dependente de timpul de prelucrare; indiferent dac ele sunt prelucrate n loturi mici sau nu. Nivelurile stocului nu sunt stabilite pn cnd munca de prelucrare nu este definitivat. 2

S.C. Mondial S.A, are un depozit n aer liber cu platforma betonat avnd suprafaa de 6000 mp i un depozit nchis pentru marfa stocat (dou hale: 3000 mp, respectiv 1500 mp). Se lucreaz cu stoc curent 1,5 2 luni i stoc de siguran 0,5 luni. Stocul curent = suma (stoc fizic comenzi deschise)/media vnzrilor pe ultimele 6 luni. Grupele de mrfuri existente la S.C. Mondial S.A. sunt: plci faiana, plci gresie, obiecte sanitare mobilier baie, accesorii de baie. Nivelul stocurilor nregistrate n perioada 2003 2004 i evaluarea pentru 2005 se prezint n anexa nr.4. b) PRINCIPALII CLIENI Clienii S.C. Mondial S.A. sunt: - Concernul german Villeroy & Boch - Clienii externi Din Concern fac parte dou fabrici din Germania, o fabric din Ungaria, o fabric din Frana i o fabric din Suedia. La nivelul anului 2005 S.C. Mondial S.A. a ncheiat contracte ferme cu urmtorii parteneri: S.C. Bengoss S.R.L., Bucureti S.C. Magellan S.R.L., Timioara S.C. Decovil S.R.L., Galai S.C. Romana S.R.L., Arad S.C. Dedeman S.R.L., Bacu S.C. Ambient S.R.L., Sibiu S.C. Tiger-Amira S.R.L., Oradea S.C. Primordial S.R.L., Craiova S.C. Electric Grup S.R.L., Iai S.C. Five-Holding S.R.L., Constana S.C. Coktail S.R.L., Braov S.C. Vega S.R.L., Iai Finalizarea negocierilor n procesele de vnzare-cumprare (achiziionare) se concretizeaz, atunci cnd se ajunge la un acord ntre partenerii de tratative, n ntocmirea i ncheierea unor instrumente (contracte, comenzi etc.) n cadrul crora se menioneaz toate elementele care intereseaz prile i asupra crora au interes. n cele mai frecvente cazuri, instrumentul principal folosit n concretizarea viitoarelor relaii de vnzare-cumprare este contractul economic; acesta este instrumentul juridic cel mai eficient n asigurarea conduitei fiecrui partener, n respectarea obligaiilor care i le-a asumat n urma negocierilor prin acordul deplin al participanilor. Contractul economic asigura garanie, certitudine n asigurarea bazei materiale sau vnzarea produselor pentru fiecare agent economic. Modul de concretizare a relaiilor economice dintre agenii economici, n general, ca i instrumentele folosibile sunt reglementate de Codul Comercial i Codul Civil. Att raporturile comerciale, ct i cele civile sunt cu caracter de drept privat, aspect care evideniaz strnsa legtur dintre aceste instrumente. Reglementrile prevzute n Codul Comercial i cel Civil se aplic n raporturile contractuale dintre regiile autonome i societile comerciale cu capital de stat, pe de o parte, i ntreprinztorii particulari pe de alt parte. ns, pentru raporturile comerciale dintre regiile autonome i societile comerciale cu capital de stat se aplic i articolul 47 din Legea 15/1990, care prevede ca 1

relaiile dintre acestea s se desfoar numai pe baz contractual. Anexat avem un model de contract de vnzare-cumprare comercial pe care S.C. Mondial S.A l folosete pentru ncheierea unei negocieri. (anexa nr.5). Partenerii au un contract confidenial n funcie de targetul contractat la 1.01.2005. Restul partenerilor sunt menionai n anexa nr.6. Organizarea livrrilor prezint dou situaii: livrrile la Concern sunt gestionate 100% de compartimentul de logistic de la intrarea comenzii pn la livrarea ei. livrrile pentru cei din extern. Etapele unei livrri: primirea comenzii care se poate primii prin e-mail, fax, sistem informatic; introducerea comenzii n sistem; verificarea disponibilului mrfurilor; ntocmirea bonului de livrare; pregtirea mrfii; ncrcarea mrfii; scderea (informatic) din gestiune a mrfii; ntocmirea facturii. c) TRANSPORTUL PRODUSELOR FINITE La S.C. Mondial S.A ncrcarea mrfurilor se face automatizat. Marfa paletizat se ncarc cu motostivuitoare aa cum se poate vedea n pozele anexate. n cadrul firmei exist dou rampe de ncrcare care ajut la ncrcarea mrfurilor direct n T.I.R. Se lucreaz cu firme de transport autorizate. Menionm cteva firme de transport cu care se lucreaz: S.C. Rom Trans S.R.L, S.C. Trans Condor S.R.L.- Reia, S.C. Hellins Craiova. Anexat avem un model de contract cadru de transport.(vezi anexa nr.7). T.I.R.- urile care se folosesc sunt cu o remorc sau semiremorc i sunt acoperite cu prelat sau sunt de tip izoterm. Pentru optimizare transportul aa cum am menionat mai sus se face cu T.I..R ul plin de 22 tone, iar n cazul n care nu exist destul marf se ncearc cuplarea a doi, trei clieni pe acelai camion. Exemplu: Lugoj Paris 20 palei Lugoj Mettlach (Germania) 13 palei Pentru optimizarea timpului de livrare se recurge la livrarea produselor direct la clienii Concernului n timp ce facturarea se face ctre Concern. Concernul la rndul lui emite factura final ctre clieni. Pentru obinerea preurilor mai mici se organizeaz transport tur retur. d) EVOLUIA VNZRILOR n continuare vom prezenta evoluia vnzrilor n anul 2003 i 2004 la S.C. Mondial S.A Lugoj. 2

Evoluia vnzrilor obiecte sanitare 2003-2004 Tabel nr.1 Vnzri Concern - obiecte sanitare 2003
Nr.crt Client 1 Villeroy&Boch Sas 2 Villeroy&Boch Magyarorszag RT 3 Villeroy&Boch AG Cantitate/buc Valoare ROL 41.422 68.107.664.974 154.629 111.646.979.805 28.782 35.682.525.257 Valoare EUR 1.821.793,8 2.962.152,43 947.091,7

Tabel nr.2 Vnzri Concern obiecte sanitare 2004

Nr.crt Client 1 Villeroy&Boch Sas 2 Villeroy&Boch Magyarorszag RT 3 Villeroy&Boch AG Cantitate/buc Valoare ROL 50.696 105.505.045.895 371.099 315.141.244.498 74.368 58.615.248.646 Valoare EUR 2.600.404,3 776.187,18 1.446.780,2

Figura 2.4.4 Evoluia vnzrilor (exprimate n EUR)

Tabel nr.3 Vnzri clieni externi 2003

Nr.crt 1 2 3 4 5 6 Client Am bient SRL Bengoss Com pex SRL im Coktail SRL Decovil Grup SRL Im p.Exp.Texik-Al SRL Magellan SRL Cantitate 46.283 45.552 6.787 15.702 317 31.804 Valoare ROL 20.384.385.892 20.454.224.939 3.661.235.887 7.748.555.650 163.793.526 15.351.991.348 Valoare EUR 539.889,7 538.688,7 90.028,4 205.407,0 4.036,0 406.295,3

Tabel nr.4 Vnzri clieni externi 2004

Nr.crt 1 2 3 4 5 6

Client Am bient SRL Bengoss Com pex SRL im Coktail SRL Decovil Grup SRL Im p.Exp.Texik-Al SRL Magellan SRL

Cantitate 56.845 88.319 11.927 19.527 550 40.904

Valoare ROL 28.837.100.080 45.651.162.445 5.762.749.244 10.751.840.822 255.950.601 22.275.871.072

Valoare EUR 709.735,3 1.124.695,12 153.034,6 264.973,3 6.818,4 547.139,4

Figura 2.4.5 Evoluia vnzrilor(exprimate n EUR)

Figura 2.4.5 Vnzri Concern vs. Vnzri clieni externi (exprimate n EUR)

2.5 ACTIVITI PROMOIONALE

Marketingul modern nseamn mai mult dect a realiza un produs bun, a stabili un pre atractiv pentru acesta i a-l face accesibil consumatorilor vizai. Firmele trebuie s i comunice, att cu clienii lor ct i cu cei poteniali. n mod inevitabil, fiecare firm trebuie s desfoare att activiti de comunicare, ct i activiti promoionale. Pentru a comunica n mod eficient, firmele ncheie contracte cu ageniile de publicitate care urmeaz s elaboreze reclame eficiente, angajeaz specialiti n promovarea vnzrilor care s conceap programe de stimulare a dorinei de a cumpra a clienilor, angajeaz specialiti n publicitatea direct, care s realizeze baze de date i s intre n legtur cu clienii actuali i de perspectiv utiliznd pota 2

sau telefonul i ncheie contracte cu firme specializate n relaii publice, care urmeaz s fac publicitate produsului i s impun pe pia imaginea firmei. Pentru majoritatea firmelor nu se pune problema dac s comunice sau nu, ci, ceea ce trebuie s spun, cui i ct de des. O firm modern deine un sistem complex de comunicaii de marketing. Firma comunic cu intermediarii ei, cu consumatorii i cu diverse organisme publice. Intermediarii si comunic cu clienii i cu organismele publice. Consumatorii comunic prin viu grai cu ali consumatori i cu organismele publice. n acelai timp, ntre toate aceste grupuri se stabilesc i relaii inverse de comunicare. Mixtul de comunicaii de marketing (numit i mixt promoional) const n cinci instrumente principale: - publicitatea: Orice form impersonal de prezentare i de promovare a unor idei, bunuri sau servicii, pltit de ctre un sponsor precis identificat. - publicitatea direct: Utilizarea serviciilor potale, a telefonului sau a oricror alte mijloace impersonale de a intra n legtur cu oamenii pentru a comunica sau a solicita rspunsuri ctre sau din partea unor clieni bine precizai. Acetia pot fi clieni actuali sau poteniali. - promovarea vnzrilor: Acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a ncuraja clienii s ncerce sau s achiziioneze un anumit produs sau serviciu. - relaiile publice: Programe diverse menite s promoveze sau s protejeze pe pia imaginea firmei sau a produselor ei. - vnzarea personal: Intrarea n legtur nemijlocit cu unul sau mai muli clieni poteniali, n scopul de a le vinde ceva. Publicitatea este unul dintre cele cinci instrumente importante folosite de firme pentru orientarea comunicaiilor, convingtoare, ctre cumprtori i alte categorii de public vizate. O firm mare i va realiza propriul compartiment de publicitate, al crui manager va fi subordonat vicepreedintelui de marketing. Sarcina compartimentului de publicitate este de a elabora bugetul total necesar, de a ajuta la crearea unei strategii de publicitate, de a aproba reclamele concepute de ageniile colaboratoare, precum i campaniile de publicitate, de a se ocupa de publicitate prin pot, de afiajul la punctele de desfacere i de celelalte forme de publicitate, de care nu se ocup n mod curent ageniile de publicitate.

n elaborarea unui program de publicitate, managerii de marketing trebuie s nceap ntotdeauna cu identificarea pieei-int i a motivelor de cumprare ale consumatorului. Apoi , pot trece la luarea celor cinci decizii fundamentale, cunoscute sub numele de cei cinci M: 1. Care sunt obiectivele publicitii? (misiunea) 2. Ct de muli bani pot fi cheltuii? (banii = money) 3. Ce mesaj trebuie lansat? (mesajul) 4. Ce mijloace de comunicare trebuie folosite? (mijloacele) 5. Cum trebuie evaluate rezultatele? (msurare) Publicitatea adic utilizarea de ctre un vnztor a unor mijloace pltite pentru a comunica informaii convingtoare despre produsele i serviciile pe care le ofer sau despre organizaia creia i aparine este un instrument promoional puternic. Publicitatea mbrac o mulime de forme (naional, regional, local, de consum, industrial, pentru comerul cu amnuntul, de produs, de marc, instituional i aa mai departe), fiind destinat s asigure atingerea unor obiective foarte variate (realizarea de vnzri imediate, obinerea recunoaterii mrcii, consolidarea preferinei pentru o anumit marc i aa mai departe). Luarea deciziilor privitoare la publicitate este un proces n cinci etape i const n: stabilirea obiectivelor, luarea deciziei referitoare la buget, luarea deciziei privitoare la mesaj, luarea deciziei referitoare la mijloacele de publicitate i evaluarea eficienei activitii de publicitate. Trebuie ca utilizatorii publicitii s-i defineasc obiective clare, adic s stabileasc dac rolul publicitii este de a informa, de a convinge sau de a mprospta memoria cumprtorilor. Bugetul de publicitate poate fi elaborat fie n funcie de cheltuielile pe care firma respectiv i le poate permite, fie pe baza unui procentaj din vnzri, fie n funcie de cheltuielile pe care le face concurena, fie n funcie de obiectivele pe care firma i propune s le realizeze. Sunt disponibile mai multe modele perfecionate ce pot fi folosite la luarea deciziilor. Luarea deciziei privitoare la mesaj comport generarea mesajelor, evaluarea lor i alegerea unora dintre ele i executarea lor efectiv. Luarea deciziei privitoare la mijloacele de publicitate presupune definire precis a obiectivelor legate de sfera de cuprindere, de repetare i de impact; alegerea principalelor mijloace de reclam; selectarea instrumentelor specifice i realizarea programrii publicitii. i, n sfrit, evaluarea unei campanii de publicitate presupune evaluarea efectului de comunicare, al reclamei, precum i 3

evaluarea efectului publicitii asupra vnzrilor, evaluri care trebuie fcute nainte, n timpul i dup desfurarea campaniei. Pentru a-i mpinge produsele i serviciile ctre consumatori, majoritatea firmelor se bazeaz, n principal, pe publicitate, pe promovarea vnzrilor i pe vnzarea personal. Ele folosesc publicitatea pentru a-i informa consumatorii despre existena produsului i pentru ale trezi interesul, iar promovarea vnzrilor pentru a-i stimula s cumpere produsul i vnzarea direct pentru a ncheia tranzacia n mod efectiv. Publicitatea direct ncearc s comprime aceste elemente ntr-unul singur pentru a realiza vnzarea fr utilizarea unui intermediar. Persoana care a intrat n contact cu o reclam prin intermediul unui catalog, al potei, al apelurilor telefonice, al revistelor, al ziarelor, al televiziunii sau al radioului poate lansa o comand prin intermediul unui numr telefonic gratuit, indicnd totodat i numrul crii de credit prin care se va efectua plata, sau poate lansa comanda prin pot, indicnd, n scris, numrul crii sale de credit sau trimind n acelai timp un cec echivalent cu valoarea comenzii. De-a lungul anilor, termenul de publicitate direct a dobndit noi nelesuri. Iniial, aceasta era pur i simplu o form de vnzare n cadrul creia produsele sau serviciile treceau de la productor la consumator fr a se folosi un intermediar. n sensul acestei definiii, firmele care utilizeaz ageni de vnzri pentru a vinde direct utilizatorilor finali sau cele care dein puncte de vnzare n cadrul fabricilor practic, de fapt, marketingul direct. Mai trziu termenul de publicitate direct s-a extins i asupra publicitii prin pot, fie c aceasta era pe baz de catalog sau prin pota direct. Pe msur ce telefonul i alte mijloace de comunicaii au nceput s fie tot mai mult utilizate n promovarea direct a ofertelor ctre clieni, publicitatea direct a fost redefinit de ctre asociaia american de specialitate astfel: Publicitatea direct este un sistem interactiv de marketing care utilizeaz unul sau mai multe mijloace de reclam pentru a obine un rspuns msurabil sau o tranzacie ntr-un anumit loc. Publicitatea direct ofer clienilor numeroase avantaje. Cumprtorii care folosesc canalele de comand a mrfurilor prin pot afirm c efectuarea cumprturilor cu ajutorul comenzilor potale este distractiv, convenabil i se face fr btaie de cap. Aceast metod le permite s economiseasc timp. Ei pot face comparaii ntre diferite mrfuri stnd pur i simplu n fotoliu i rsfoind cataloagele de 2

prezentare comercial. Pot s intre n contact cu o mare diversitate de mrfuri i cu noi stiluri de via. Pot s comande cadouri care s fie trimise direct unor anumii destinatari fr s fie obligai s ias din cas. i clienii industriali i recunosc acestei metode un numr de avantaje, dintre care merit a fi remarcat posibilitatea de a primi informaii despre foarte multe produse i servicii fr a fi obligai s-i piard timpul ntlnindu-se cu agenii de vnzri. Publicitatea direct, promovarea vnzrilor i relaiile publice sunt trei instrumente a cror importan pentru planificarea de marketing este n continu cretere. Publicitatea direct este un sistem de marketing interactiv, care utilizeaz unul sau mai multe mijloace de reclam (pota direct, cataloagele, cumprarea prin mijloace electronice i aa mai departe ) pentru a obine un rspuns msurabil sau o tranzacie n orice loc. El s-a dezvoltat cu o vitez mai mare dect marketingul de magazin i este utilizat de ctre productor, detailiti, firme prestatoare de servicii i alte tipuri de organizaii. Dintre avantajele sale amintim: selectivitatea, personalizarea, posibilitatea de testare i discreia. Exist curente de opinie puternice n sprijinul publicitii directe integrate, al maximarketingului i al marketingului ce utilizeaz baze de date. Promovarea vnzrilor cuprinde o mare varietate de instrumente stimulative pe termen scurt, menite s incite att consumatorii ct i comercianii i propria for de vnzare a organizaiei care realizeaz activitatea promoional. Actualmente, cheltuielile cu promovarea vnzrilor depesc cheltuielile cu publicitatea i cresc ntrun ritm mai mare. Instrumentele de promovare a vnzrilor pe pieele bunurilor de consum includ mostre, cupoane, oferte de returnare a banilor, vnzri grupate, cadouri, premii, recompense de fidelitate, ncercri gratuite, garanii acordate pentru produs, activiti de promovare n colaborare i publicitate la locul vnzrii. Instrumentele de promovare pe pieele comerciale includ reduceri de preuri, bonificaii pentru reclam i expunere, bunuri gratuite, fonduri pentru activitatea de promovare a produsului i articole de protocol. Dintre instrumentele de promovare pe piaa afacerilor amintim trgurile i manifestrile comerciale, concursurile de vnzri i publicitatea special. Planificarea activitilor de promovare a vnzrilor necesit stabilirea obiectivelor, alegerea instrumentelor, elaborarea programului, testarea preliminar i implementarea programului de promovare a vnzrilor, precum i evaluarea rezultatelor. Printre metodele de promovare a produselor S.C. Mondial S.A. folosete cu succes cataloagele 3

de prezentare a produselor pe care le comercializeaz. Anexat avem cteva mostre din cataloagele firmei S.C. Mondial S.A.(anexa nr.8).

2.6 ANALIZA ECONOMICO FINANCIARA

Tabel nr.5 BILAN 2004

INDICATORI FINANCIARI CONFORM BILANULUI 2004 Indicatori din BILAN

mii lei

Active imobilizate TOTAL 292974988 Active circulante TOTAL, din care 303337711 Stocuri (materiale, producie n curs de execuie, semifabricate, produse 162180285 finite, mrfuri etc.) Disponibilitati banesti 9007800 Creane 132149626 Capitaluri Total, din care 423530344 Capital social subscris si varsat 170099975 Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 13797984 Datorii Total 148535484 Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri 901345549 Venituri totale 956532009 Cheltuieli totale 731566721 Profitul brut al exercitiului 224965288 Pierderea brut a exerciiului Profitul net al exerciiului 178518569 Pierderea net a exerciiului Indicatori din DATE INFORMATIVE Numr mediu de salariai 829 Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN Fabricarea de obiecte sanitare din ceramic

n urma activitii realizate firma S.C. Mondial S.A. nregistreaz la finele anului 2004 o activitate profitabil aa cum reiese din tabelul nr.5 (bilan contabil 2004). Datele din bilan evideniaz :

- venituri totale de 956532009 mii lei care sunt mai mari dect cheltuielile totale de 731566721 mii lei nregistrnd un profit brut de 2249655288 mii lei i un profit net de 178518569 mii lei. - este adevrat c activitatea poate fi mbuntit innd seama de potenialul resursele interne existente respectiv reducerea datoriilor totale i reducerea numrului de zile al mrfurilor aflate n stoc. Indicele general de solvabilitate arat msura n care activele firmei pot acoperii datoriile totale ale firmei. Nivelul minim acceptabil este de 2. Din acest punct de vedere firma S.C. Mondial S.A se afl n siguran.

ACTIV TOTAL 596312699 mii lei DATORII TOTAL 148535484 mii lei INDICELE DE SOLVABILITATE : 596312699 / 148535484 = 4,01 Solvabilitatea general a firmei este foarte bun. Nivelul de ndatorare al firmei nu genereaz riscuri n caz de lichidare. Rata stocurilor reflect ponderea activelor circulante cel mai puin lichide n total active circulante. Situaia se poate considera normal cnd stocurile nu depesc 50% din total active circulante. Pe perioada analizat valoarea nregistrat a indicatorului se ncadreaz n limitele normale, lund n considerare i specificul activitii i durata procesului tehnologic. STOCURI TOTALE :162180285 mii lei MIJLOACE CIRCULANTE : 303337711 mii lei PONDEREA STOCURILOR N TOTAL M.C.: 162180285/303337711*100 = 53,46%

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ - OPTIMIZAREA DRUMULUI

Pentru aflarea drumului optim am analizat traseele dintre punctul de expediie i cel de destinaie posibile. Schema reelei este configurat n anexa nr.9.

X0 ____ X1 = 60 Km X1 ____ X2 = 44 Km X2 ____ X3 = 16 Km X3 ____ X6 = 84 Km X6 ____ X7 = 396 Km X7 ____ X17 = 124 Km X17 ____ X18 = 40 Km X18 ____ X26 = 205 Km X26 ____ X27 = 72 Km X27 ____ X29 = 156 Km

X32 ____ X37 = 320 Km X11 ____ X12 = 112 Km X12 ____ X16 = 128 Km X16 ____ X19 = 168 Km X19 ____ X22 = 80 Km X22 ____ X25 = 164 Km X25 ____ X28 = 204 Km X28 ____ X30 = 64 Km X6 ____ X9 = 200 Km X7 ____ X16 = 320 Km

X29 ____ X33 = 300 Km X 33 ____ X34 = 92 Km X34 ____ X35 = 160 Km X35 ____ X36 = 60 Km X36 ____ X37 = 230 Km X1 ____ X4 = 44 Km X4 ____ X5 = 40 Km X5 ____ X8 = 24 Km X8 ____ X9 = 28 Km X9 ____ X10 = 84 Km X10 ____ X11 = 92 Km X11 ____ X13 = 200 Km X13 ____ X14 = 16 Km X14 ____ X15 = 144 Km X15 ____ X20 = 260 Km X20 ____ X21 = 120 Km X21 ____ X23 = 120 Km X23 ____ X24 = 68 Km X24 ____ X30 = 240Km X30 ____ X31 = 76 Km X31 ____ X32 = 160 Km

X17 ____ X19 = 300 Km X17 ____ X25 = 400 Km X25 ____ X27 = 340 Km X34 ____ X37 = 480 Km X15 ____ X16 = 182 Km X20 ____ X19 = 220 Km X20 ____ X24 = 260 Km X25 ____ X24 = 160 Km

Etapa I: Atam vrfurilor reelei o valoare arbitrar care reprezint un drum parial optim de la vrful de intrare n reea pn la fiecare vrf al reelei.
xi i X 0 0 X 1 60 X2 10 4 X3 12 0 X4 10 4 X5 14 4 X6 20 4 X7 60 0 X8 16 8 X9 19 6 X1 0 280 X1 1 372 X1 2 484 X1 3 572 X1 4 588 X1 5 732 X1 6 612 X1 7 724 X1 8 764

x i i

X1 9 78 0

X2 0 99 2

X2 1 11 12

X2 2 86 0

X2 3 12 32

X2 4 11 84

X2 5 10 24

X2 6 96 9

X2 7 10 41

X2 8 12 28

X2 9 11 97

X3 0 12 92

X3 1 13 68

X3 2 15 28

X3 3 14 97

X3 4 15 89

X3 5 17 49

X3 6 18 09

X3 7 18 48

Etapa a II-a: 1

Se fac diferenele j i pentru toate vrfurile adiacente (fa n fa) i se compar aceste diferene cu lungimea efectiv a legturii li,j . n mod obligatoriu la sfritul etapei a II a toate aceste diferene s fie mai mici sau egale cu li.j . Dac apar diferene , dac min j i > li,j, pentru vrful j se calculeaz j = i + li,j. Noua valoare j astfel determinat se introduce n toate diferenele unde apar vrfurile j. i se fac attea iteraii pn cnd diferenele se ncadreaz n optimul cutat.

37 32 = 320 = 023 37 34 = 259 < 084 37 36 = 39 < 032 36 35 = 60 = 06 36 37 = -39 < 032 35 36 = -60 < 06 35 34 = 160 = 061 34 37 = -259 < 084 34 35 = -160 < 061 34 33 = 92 = 29 33 34 = -92 < 29 33 29 = 300 = 003 32 37 = -320 < 023 32 31 = 160 = 061 31 32 = -160 < 061 31 30 = 76 = 67 30 31 = -76 < 67 30 28 = 64 = 46 30 24 = 108 < 042 29 30 = -300 < 003 29 27 = 156 = 651 28 30 = -64 < 46 28 25 = 204 = 402 27 29 = -156 < 651 2

27 26 = 72 = 27 27 25 = 17 < 043 26 27 = -72 < 27 26 18 = 205 = 502 25 27 = -17 < 043 25 17 = 300 < 004 25 22 = 164 = 461 25 24 = -160 = 061 25 28 = -204 < 402 24 25 = 160 = 061 24 20 = 192 < 062 24 23 = -48 < 86 24 30 = -108 < 042 23 24 = 48 < 86 23 21 = 120 = 021 22 25 = -164 < 461 22 19 = 80 = 08 21 23 = -120 < 021 21 20 = 120 = 021 20 21 = -120 < 021 20 24 = -192 < 062 20 19 = 212 < 022 20 15 = 260 = 062 19 22 = -80 < 08

 19 17 = 56 < 003 19 16 = 168 = 861 19 20 = -212 < 022 18 26 = -205 < 502 18 17 = 40 = 04 17 18 = -40 < 04 17 7 = 124 = 421 17 25 = 300 < 004 17 19 = -56 < 003 16 19 = -168 < 861 16 15 = -120 < 281 16 12 = 128 = 821 16 7 = 12 < 023 15 20 = -260 < 062 15 16 = 120 < 281 15 14 = 144 = 441 14 15 = -144 < 441 14 13 = 16 = 61 13 14 = -16 < 61 13 11 = 200 = 002 12 16 = -128 < 821 12 11 = 112 = 211 11 13 = -200 < 002 11 10 = 92 = 29 10 11 = -92 < 29

10 9 = 84 = 48 9 10 = -84 < 48 9 8 = 28 = 82 9 6 = -8 < 002 8 9 = -18 < 82 8 5 = 24 = 42 7 17 = -124 < 421 7 16 = -12 < 023 7 6 = 396 = 693 6 7 = -396 < 693 6 9 = 8 < 002 6 3 = 84 = 48 5 8 = -24 < 42 5 4 = 40 = 04 4 5 = - 40 < 04 4 1 = 44 = 44 3 6 = -84 < 48 3 2 = 16 = 61 2 3 = -16 < 61 2 1 = 44 = 44 1 4 = -44 < 44 1 0 = 60 = 06 1 2 = - 44 < 44

Etapa a III-a: Se aleg din etapa a II- a acele vrfuri i,j unde au avut egalitate i se va construi soluia optim. l 0,1; l 1,4; l 4,5; l 5,8; l 8,9; l 9,10; l 10,11; l 11,12; l 12,16;l 16,19; l 19,22; l 22,25;l 25,28; l 28,30; l 30,31; l 31,32; l 32,37. 1 singur drum optim : D1 = x0,x1,x4,x5,x8,x9,x10, x11,x12, x16, x19, x22, x25, x28,x30,x31, x32,x37 = 1848 Km

CAPITOLUL 4 CONCLUZII

Logistica internaional la S.C. Mondial S.A. trebuie abordat diferit fa de logistica intern din trei motive: costul mai mare; schimbarea mediului i complexitatea. Problema costului a dominat, pn nu de mult, gndirea managerial n deservirea pieelor internaionale. Problemele schimbrilor din mediul comercial i legal i complexitatea sporit au fost pe un plan secundar, sau chir au fost ignorate, prin delegarea responsabilitii ctre o echip format din specialiti n transporturi externe i conducerea local de pe piaa strin. Atenia acordat costului a avut consecine benefice pentru exportatorii de produse de baz sau cu volum mare, n cazul crora competitivitatea preului are un rol hotrtor, i consecine negative pentru companiile care trebuie s evite evaluarea ofertei lor de ctre client numai, sau n principal, pe baza preului relativ. Teoriile din comerul internaional pun accentul pe obinerea avantajului competitiv pe o pia naional, oferind, astfel, posibilitatea dea vinde mai ieftin pe alt pia. Asemenea teorii pot promova ideea c preul este factorul dominant n comer. Dei n multe sectoare ale pieei acest lucru este adevrat, o companie poate avea succes prin maximizarea serviciului, n deosebi dac strategia firmei nu urmrete ocuparea unei poziii principale pe pia. Vnzarea la preuri competitive presupune, nainte de toate reducerea costurilor de logistic. Vnzarea la un pre corespunztor serviciilor, nu nseamn opusul, ns permite exportatorului s se concentreze mai mult asupra administrrii distribuiei canalului ntr-un mod mai pro-activ. Ambele abordri necesit accentuarea rolului logisticii n activitatea internaional.

BIBLIOGRAFIE:
1. Banu Ghe., Pricop Mihai Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic 1996. 2. Ioan Ttar, Marin Lepdatu Manualul operatorului de transport rutier. 3. John L. Gattorna Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora 1999. 4. Philip Kotler Managementul marketingului 5. Tabbaccu S. Transportul intern, manipulare, depozitare, Editura Tehnic 1992 6. xxx - Internet

CUPRINS:

Pag. CAPITOLUL 1: IMPORTANA LOGISTICII I DISTRIBUIA MRFURILOR 1.1. Conexiunile logisticii cu marketingul ...........................................................................................................5 1.2. Canalele de distribuie ................................................................................................................................... 6 1.2.1. Structura canalului de distribuie ...................................................................................................... 8 1.2.2. Intermediarii ......................................................................................................................................... 8 1.2.3. Controlul canalului de distribuie ...................................................................................................... 9 1.2.4. Conflictele din canalul de distribuie ................................................................................................. 9 1.2.5. Constituirea parteneriatului n cadrul canalului de distribuie .....................................................9 CAPITOLUL 2: ANALIZA ACTIVITII DE LOGISTIC I DISTRIBUIE LA S.C. MONDIAL S.A. LUGOJ 2.1. Prezentarea S.C. Mondial S.A. ...................................................................................................... 11 2.2. Statutul Societii comerciale Mondial S.A. ................................................................................. 13 2.3. Oferte S.C. Mondial S.A. .................................................................................................................16 2.4. Managementul Logisticii existente la S.C. Mondial S.A. ............................................................ 18 2.5. Activiti promoionale ................................................................................................................... 27 2.6. Analiza economico financiar ........................................................................................................ 31 CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ OPTIMIZAREA DRUMULUI ...................................................................... 33 CAPITOLUL 4: CONCLUZII ...................................................................................................................................... 36 6

LEGEND:

X0 Lugoj; X1 Timisoara; X2 Deta; X3 Moravita; X4 Arad; X5 Nadlac; X6 Beograd; X7 Zagreb; X8 Mako; X9 Szeged; X10 Kecskemet; X11 Budapesta; X12 Gyor; X13 Martin; X14 Zilina; X15 Olomouc; X16 Wien; X17 Ljubljana; X18 Postojna; X19 Linz; X20 Praha; X21 Karl.Vary; X22 Passau; X23 Bayreuth; X24 Nurnberg; X25 Munchen;
7

X30 Karlsruhe; X31 - Strasbourg X32 - Nancy X33 - Chambery X34 - Lyon X35 - Moulins X36 - Nevers X37 - Paris

X26 Padova; X27 Verona; X28 Stuttgart; X29 Milano;