El Modlo de Diamante El modelo de Diamante para la ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter, es un modelo que puede ayudar

a comprender la posicin comparativa de una nacin en la competicin global. Este modelo se puede utilizar para estudiar regiones geogrficas dentro de un pas o territorio. Tradicionalmente, la teora econmica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa, para las regiones y/o los pases. 1. 2. 3. 4. 5. Tierra Ubicacin Recursos naturales (minerales, energa) Mano de obra y Tamao de la poblacin local

Debido a que 5 de estos factores son los que pueden ser influenciados, estos promueven una visin pasiva (heredada) con respeto a las oportunidades de la economa nacional CADENAS PRODUCTIVAS Porter dice que el crecimiento industrial sostenido, difcilmente se podr construir siempre sobre las mismas factores bsicos heredados, mencionados anteriormente. La disponibilidad de estos factores puede minar la ventaja competitiva. Porter introduce el concepto denominado de racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en ciertas regiones. Estos racimos son concentraciones geogrficas de compaas interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un campo especifico. Crecen en las ubicaciones, en donde hay suficientes recursos y capacidades, se amontonan y alcanzan un umbral critico, dndoles una posicin dominante en una determinada actividad econmica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otras regiones, y es posible que tambin llegan a tener una supremaca mundial en ese campo especfico. Porter plantea que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres formas:
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Pueden aumentar la productividad de las compaas en el cluster. Pueden conducir la innovacin en el campo de la actividad. Pueden estimular nuevos negocios en el campo.

Algunos ejemplos bien conocidos de Cluster en E.E.U.U. son el Silicon Valley (Computadoras) o Hollywood (Pelculas), en los pases bajos Rotterdam (Logstica), en la India, Bangalore (Tercerizacin) de sotfwares, en Francia, Pars (Moda). Segn Porter, en general la ventaja competitiva de las naciones, es el resultado de 4 avanzados factores y actividades, ligados, en y entre las compaas que participan de estos clusters. stos factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno. FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA
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1. La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo esta dominado por condiciones dinmicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovacin. 2. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economa son exigentes, la presin que ejercen sobre las empresas ser mayor y las obligara a mejorar constantemente su competitividad, va productos innovares, de alta calidad, etc. 3. Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes, facilitara el intercambio de informacin y promover un intercambio continuo de ideas e innovaciones. 4. La condicin de los factores. Al contrario de la sabidura convencional, Porter discute que los factores dominantes de la produccin (o los factores especializados), son creados y no heredados. Los factores especializados de la produccin son:
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Trabajo experto (calificado) Capital e Infraestructura

Los factores no claves o los factores de uso general tales como el trabajo no calificado y materias los puede obtener cualquier compaa, por lo tanto no generan ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores especializados, implican una fuerte y constante inversin, son mas difciles de copiar, esto crea una ventaja competitiva, por que si otras firmas no pueden copiar fcilmente estos factores, estos se vuelvan factores valiosos de ventaja competitiva. EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER. El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es animar a aun empujar a las compaas para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles mas altos de desempeo competitivo. Debe animar a las compaas para que levanten su desempeo, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creacin de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperacin directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES. Porter, introdujo este modelo en su libro: The Competitive Advantage Of Nations, despus de hacer una investigacin de 10 naciones lideres en comercializacin. Este libro era la primera teora de la competitividad basadas en las causas de la La economa China est marcando una nueva etapa en la historia econmica del mundo. Por primera vez las regiones de un pas (considerado subdesarrollado), estn alcanzando un nivel de industrializacin semejante al de las zonas industrializadas de un pas desarrollado. Lo ms notorio es que por el momento y dada su dimensin, est considerada como la segunda economa mundial. La capacidad de integrar altas tecnologas con bajos salarios es la base central del proceso. Hasta ahora, slo los pases desarrollados podan integrar en sus territorios, tecnologas de punta y de alto nivel. Ahora todo est cambiando. El concepto de diamante nacional de Michael Porter es clave y contiene cuatro elementos:
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1) Los factores disponibles. Las ventajas competitivas dependen cada vez menos de la dotacin de recursos naturales. Un pas debe contar con una amplia gama de recursos: humanos, fsicos, de conocimiento, de capital, de infraestructura. Estos recursos se pueden dividir en bsicos y avanzados; los primeros son los recursos naturales y, los segundos, los sistemas de comunicacin y la existencia de personal capacitado. 2) La competencia y rivalidad entre las empresas existentes. Para que las empresas realicen una poltica de inversin activa, deben estar sujetas a una fuerte rivalidad interna, es decir, que haya otras empresas que les hagan una competencia vigorosa. 3) La formacin de la demanda interna. La demanda que se les hace en el interior de la nacin a las empresas es vital, ya que es difcil que stas logren consolidar una ventaja competitiva externa si no cuentan con una fuerza interna suficiente. 4) Sectores de apoyo y conexos. Una empresa no existe sola, requiere de sectores proveedores que le ofrezcan materias primas de calidad y precios adecuados, requiere de compradores y, necesita compartir actividades que le permitan integrarse en las cadenas que generan alto valor agregado en un mundo de superacin tecnolgica y administrativa. El diamante real solamente se ha podido desarrollar en unos cuantos pases del mundo. Sin embargo, hay pases en los que, a pesar de que no cuentan con tal diamante, se pueden encontrar empresas que son altamente competitivas a nivel internacional. Dos situaciones aclaran este hecho: a) no todos los elementos del denominado diamante real se necesitan tener en una regin especfica y b) la industria actual es muy compleja y sus relaciones mltiples. Es posible encontrar una empresa que, aunque se localice en una regin que no se encuentra dotada de diamante real, pueda establecer con otras regiones y otras empresas, un conjunto de relaciones que contribuyan a otorgarle una situacin de competitividad efectiva. Es decir, que la empresa configurara a travs de un conjunto de relaciones, lo que se puede denominar un diamante virtual. Hoy todos los hechos demuestran que China comenz construyendo un diamante virtual y que ahora es una de las regiones diamante claves del mundo moderno. En Mxico no tenemos ni diamante, ni diamante virtual y slo contamos con algo que denominamos regiones diamantosas (ver nuestro libro: Los Sistemas Comerciales y Monetarios en la Trada Excluyente. Plaza y Valdes). Pudimos seguir una trayectoria semejante a la de China y sin tener el tipo de excesos sobre el trabajador, pero la carencia de visin y la mediocridad de nuestros gobernantes y empresarios lo impidi. En China, la construccin del diamante ha implicado costos sociales elevados: se pagan bajos salarios, se tienen condiciones y jornadas de trabajo inhumanas, se est generando una divisin
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social entre ricos y pobres excesiva, la diferenciacin entre zonas ricas y pobres es muy problemtica, etctera. China, adems de lo que produce actualmente, avanza hacia productos de alta gama. Est instalando muchas centrales nucleares, trenes de alta velocidad, partes e implementos de alta tecnologa. Genera decenas de miles de ingenieros cada ao. Est edificando centros de investigacin de alto nivel. Los factores se pueden dividir jerrquicamente por lo menos de dos maneras diferentes. Primero, hay que hacer una distincin entre factores bsicos y factores avanzados. Los factores bsicos, que incluyen los recursos naturales, el clima, la ubicacin, la mano de obra semi-calificada y las deudas de capital, son importantes fundamentalmente para las industrias basadas en la agricultura, y para aquellas con modestas exigencias en materia de tecnologa y habilidades. En contraste, los factores avanzados tales como la infraestructura para la transmisin de informacin, el personal altamente calificado y la investigacin universitaria en disciplinas sofisticadas- son hoy en da los ms significativos para lograr ventaja competitiva. La segunda distincin puede hacerse entre los factores indiferenciados y los factores especializados. Los factores indiferenciados se refieren a cosas como el sistema de carreteras o el suministro de capital de deuda que pueden ser distribuido entre un amplio rango de industrias. Los factores especializados se refieren al personal entrenado en campos limitados, en conocimientos especficos y en otros factores que solo son relevante para un rango restringido de industrias. Los factores tambin se pueden dividir en aquellos que son heredados por una nacin y aquellos que son creados. Porter sostiene, que los factores ms importantes para lograr un posicionamiento ms alto y una ventaja competitiva ms sustentable son los creados y no los heredados. Ms an, Porter resalta que ninguna nacin tiene la posibilidad de crear y mejorar todo los tipos de factores a travs de la inversin. Actualmente, se afirma, que la ventaja competitiva tambin puede surgir de las desventajas que se tengan en algunos factores y que obligan a las empresas de un pas a reinventarse. LaCrtica No obstante que el Diamante de Porter es la cimentacin ms conocida en el campo de la competitividad nacional, para algunos autores el campo de aplicacin de esta teora parece ser muy estrecho como para ser usado globalmente. A pesar de que Porter us varios pases como estudio de casos, su punto de vista hoy es considerado por muchos como demasiado Americano y que no se ajusta bien a pases pequeos. En 1993 Dunning argument que el punto de vista de Porter subestimaba la trascendencia de la globalizacin de la produccin y de los mercados para la ventaja competitiva. El Modelo del Diamante de Porter ha sido criticado por diferentes autores (Dunning, Cartwright, Rugman, Verbeke, Lintunen, Reynolds y otros), y en distintas reas tales como las variables macroeconmicas, la cultura nacional, la localizacin geogrfica, etc. La principal conclusin que se obtiene de todas estas discusiones alrededor del modelo del diamante y el impacto de la globalizacin, es que la estructura bsica conceptual de Porter est ligeramente desfasada de la realidad actual. Sin embargo, sigue siendo una base apropiada para estudiar la competitividad nacional an en el siglo XXI. Sus crticos han presentado una amplia gama de modificaciones y de modelos alternativos, pero la esencia de la estructura del Modelo de Porter permanece hasta ahora inmutable.
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Las fuentes de la ventaja competitiva de Porter

Desde esta ptica, cada uno de los determinantes de las ventajas competitivas de una ubicacin (o extremos del diamante), poseen distintas fuentes. Las fuentes son las variables que influyen en las condiciones de competitividad. Si en una locacin existen las fuentes, se generan las condiciones para que las empresas de ese lugar sean competitivas. A continuacin se enumeran las fuentes de cada uno. Dentro de las condiciones de los factores de la produccin:
Cantidad y costo de los factores: recursos naturales, humanos y de capital, e infraestructura material, administrativa, cientfica y tecnolgica. y Calidad de los factores. y Especializacin.
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En los sectores afines y auxiliares las fuentes son:

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Presencia de proveedores locales capacitados. Presencia de sectores afines competitivos. Clientes informados y exigentes. Necesidades de los clientes locales que prefiguran las de otros lugares. Demanda local inusual en segmentos especializados a los que es posible atender universalmente. Un contexto local que fomenta formas adecuadas de inversin y mejora continua. Competencia enrgica entre los competidores locales.

Las fuentes de la ventaja competitiva en las condiciones de la demanda son:

Dentro del contexto para la estrategia y rivalidad de las empresas: La contribucin de Porter a la teora clsica con respecto a los factores de produccin consiste en que hace un anlisis ms detallado de los mismos. Es decir, identifica sus caractersticas, los procesos sobre los que fueron creados y su relacin con la competitividad de las empresas. As, el autor distingue entre dos tipos de factores: los factores bsicos y los factores avanzados.
Los factores bsicos de la competitividad Estn ms relacionados con el trmino tradicional de competitividad e incluyen factores tales como los recursos naturales, el clima, la localizacin y la demografa. En general, no son realizados por los individuos del lugar sino que son caractersticas intrnsecas que fueron desarrollndose a lo largo del tiempo y no surgen de polticas especficas llevadas a cabo. Los factores avanzados de la competitividad Estos factores hacen referencia a los factores especializados, como las infraestructuras de comunicaciones, la investigacin y las capacidades avanzadas, entre otros. Para Porter, los factores avanzados son los ms importantes para la ventaja competitiva, puesto que al ser especializados son ms difciles de imitar y surgen de las diferentes inversiones llevadas a cabo por individuos, empresas y gobiernos. En su libro La ventaja competitiva de las Naciones Michael Porter contina con su anlisis del entorno competitivo, incluyendo un detalle pormenorizado de las variables mencionadas con anterioridad, y es una gran fuente de inspiracin para analizar el contexto empresarial de las organizaciones. Analizar la competitividad a partir del diamante de Porter Para analizar la competitividad de un determinado conjunto de empresas, debe realizarse un pormenorizado estudio de las fuentes de la competitividad. Dependiendo de la cantidad y calidad de las fuentes encontradas, se podr evaluar la competitividad sectorial. El anlisis puede realizarse a empresas de una determinada localizacin, pertenecientes a un clster en particular, a una determinada industria, etc. siempre y cuando se respeten las condiciones de investigacin 5

ANALISIS DE LAS CONDICIONES DE LOS FACTORES

I. Factores de produccin: Mano de obra, naturales, infraestructura y capital. Bsicos y avanzados. Anlisis de la Dotacin de factores
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Recursos humanos Recursos naturales y fsicos Recursos de capital Infraestructura

La ventaja competitiva que se deriva de los factores depende de la eficiencia y efectividad con que se desplieguen (Cmo y hacia dnde). Jerarquas entre factores a. Por nivel de desarrollo Factores bsicos: Recursos naturales, clima, situacin geogrfica, mano de obra no especializada o semi especializada, recursos ajenos de largo plazo, infraestructura natural. Generalmente se heredan o su creacin requiere una inversin menor. Diferenciacin por precio. Factores avanzados: Moderna infraestructura de comunicacin de datos y personal especializado. Se requieren mayores inversiones y sostenidas de capital humano, fsico y pecuniario. Gracias a ellos se pueden obtener productos diferenciados y tecnologas de produccin propias. b. Por extensin: Factores generalizados:
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Incluyen red de infraestructura. Provisin recursos ajenos, captacin de corrientes de inversin. Dotacin de empleados con formacin universitaria bien motivadas. Pueden utilizarse para diversas actividades (amplia gama de sectores). Se incluyen los servicios empresariales generalizados suministrados va Internet y de acceso libre. Influye sobre el turismo casi directamente, en tanto reducen significativamente los costos de transaccin.

Factores especializados:
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Personal con formacin especfica, Infraestructura con propiedades peculiares. Se utilizan en sectores especficos o en un slo sector.

La ventaja competitiva ms significativa y sustentable se produce cuando una nacin cuenta con los factores avanzados y especializados necesarios para competir en un sector. Cuando una cartera de factores puede crear ventajas genera e impulsa la innovacin.