Administracin 1.1.

- Concepto La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. "La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta".1[1] Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuancia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Koontz & O'Donnell. La direccin de un organizmo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. G. P. Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, meiante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar. E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn se propone la siguiente definicin: El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. 1.2.- Importancia de la administracin Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos: 1. La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. 2. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. 3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar. 4. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. 5. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. 6. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc. 1.3.- Caractersticas de la administracin Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo formal que tiene propsitos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son: 1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo".2[2] 1.4 Los principios de la administracin El uso de principios de la administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse est sugerida por stos. A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse an en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumer 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse as:3[3] 1. Divisin del trabajo. Este es el principio de especializacin que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como administrativas. 2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que sta se desprende de aqulla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. 3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. 4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de ms de un superior. 5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal. 6. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. 7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario. 8. Centralizacin. Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados. 9. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario. 10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organizacin opere con suavidad. 11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato. 12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia. 13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible. 14. Espritu de equipo. Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo". 1.6.- Los valores institucionales de la administracin La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores institucionales de la administracin son:4[10] Sociales Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de: - El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. - El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. - El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. - Evitar la competencia desleal. - La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. - Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. Organizacionales Aqullos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a: - Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. - Optimizar la coordinacin de recursos. - Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. - Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. Econmicos Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:
2 3 4

- Generando riqueza - Maximizando la obtencin de utilidades. - Manejando adecuadamente los recursos financieros. - Propiciando el desarrollo econmico del grupo social. - Promoviendo la inversin. 1.7.- Las principales funciones del administrador. Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de servicios. El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, aunque para fines de su anlisis las trataremos como el modelo ideal dado el organismo que ms adelante se tratar. Esas funciones son: Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico. Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma. CONCEPTO DE ORGANIZACION La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION. El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional. Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente. Principio del tramo de administracin En cada posicin administrativa existe un limite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes. La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad. Principio escolar Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organicional. Principio de delegacin por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mundo Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definicin fundamental

Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin. Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de stall y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. Principio de flexibilidad Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Principio de facilitacin del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una tarea esencial. Las organizaciones El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar. Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando: o Hay personas capaces de comunicarse o Que estn dispuestas a actuar conjuntamente o Para obtener un objetivo comn. En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales. TIPOS DE ORGANIZACIONES Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades. Organizacin Formal Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Propsitos: o Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. o Eliminar duplicidad de trabajo o Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. o Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados. La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. Organizacin Informal Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: 1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. 2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa 3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente.

4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. 5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. Organizaciones Sociales Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas principales: 1. La estructuracin o construccin del mismo. 2. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos. En una empresa debe analizarse los elementos que la forman: Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio. Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva. Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Existen dos tipos de sistemas: Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados

c. d.

Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente. La Organizacin como sistema abierto es antigua. Herbert Spencer afirma: Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: o Crecimiento o El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia. o Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes. o Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente heterogeneidad. COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros. stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad. Caractersticas 1. Complejidad:

Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas. 2. Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta. 3. Rutina estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas. 4. Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales. 5. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. 6. Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias. Segn el enfoque de Katz y Kahn: La importacin-transformacin-exportacin de energa: Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente. Sistemas son ciclos de eventos: Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. Entropa negativa: Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte. Equilibrio: Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos. Equifinalidad: Indic (Von Bertalanffy) Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as conseguir mejores resultados. LA ORGANIZACIN Las Tcnicas - Segn Tavistock: En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas, eso se ayuda con la tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico dependiente: depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin del conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias primas), en las empresas. La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa necesita (ingenieros, mano de obra). El sistema tcnico tiene que responder con la informacin tcnica que se necesita para conseguir los objetivos organizacionales; el sistema tcnico limita y se adapta al sistema social o a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeo de tareas y a su vez determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar tanto las tareas como la relacin que se establecen durante la realizacin del trabajo en la organizacin. En Enfoque Socio tcnico: Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo, equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos que realizan el trabajo). Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza del trabajo incide en la organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin necesita tanto una organizacin tecnologa como una de trabajo. La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta caractersticas sociales y psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa. LOS ORGANIGRAMAS Para Terri Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Melinkoff Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin.

Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre" Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal) Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Segn Melinkoff, 33 1. El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante. 2. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. 3. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. 4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo. 5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.

6. 7. 8.

El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio. previsiones especficas a este respecto. Segn Terry: Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa. Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas. Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez prctica.

9. 10. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse 1. 2. 3. 4. 5.

Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin claramente definidos. 6. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad. 7. Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har ms cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida. EL ENTORNO Las fuerzas del entorno desempean un papel bsico en la conformacin de las acciones de los gerentes. El entorno est constituido por instituciones o fuerzas extraas que afectan potencialmente el desempeo de una organizacin. El entorno general incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, condiciones polticas, influencias socio culturales, problemas de globalizacin y factores tecnolgicos). Comprende condiciones que pueden afectar a la organizacin. El entorno especfico es parte del ambiente que est directamente relacionado con la consecucin de las metas de la empresa. Son los puntos cruciales que pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de la organizacin. El entorno especfico de una organizacin es nico y cambia con las condiciones. Incluye a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica. Los elementos del entorno especfico de una organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa. El entorno especfico de una organizacin vara dependiendo del "nicho" que la organizacin se ha labrado con respecto a la clase de productos o servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve. Evaluacin de la incertidumbre del entorno: No todos los entornos son iguales. Difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad.

Si los componentes del entorno de una organizacin cambian con frecuencia, se denomina entorno dinmico, si el cambio es mnimo, se llama entorno estable. Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible. Si el cambio puede anticiparse con precisin, no es una incertidumbre que deban enfrentar los gerentes. El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre sus componentes. Cuanto ms pequeo sea el nmero de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organizacin, menos incertidumbre habr en su entorno. La organizacin y su entorno: La organizacin es un sistema abierto que interacta y depende de su entorno especfico, en tanto que permanece consciente de las influencias potenciales de su entorno general. Anlisis del entorno especfico: Proveedores: firmas que proporcionan material y equipo. Tambin comprende a quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra. La administracin busca asegurar un flujo constante de insumos necesarios al ms bajo precio. Estos insumos representan inseguridades, ya que su falta de disponibilidad o demora reducen la eficacia de la organizacin. Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes absorben la produccin de la organizacin. Representan una incertidumbre potencial (gustos, grado de satisfaccin). Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores. Ningn gerente puede darse el lujo de ignorar a la competencia, ya que representa una fuerza importante que la gerencia debe vigilar y ante la que debe estar preparada para responder. Gobierno: los gobiernos federal, provincial y local influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Por el tipo de actividades que desarrollan, ciertas organizaciones estn bajo el control de agencias gubernamentales especficas. Las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero para acatar las disposiciones gubernamentales. Pero los efectos de estas regulaciones van ms all del tiempo y del dinero. Tambin reducen el mbito discrecional del gerente. Limitan las opciones disponibles. Grupos de presin: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que se proponen influir en las acciones que toman las compaas. Los movimientos sociales y polticos cambian y lo mismo ocurre con los grupos de presin. El entorno general. En contraste con el entorno especfico, estos factores no tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa: Condiciones econmicas: las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso disponible, los ndices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal de los negocios son factores econmicos del entorno general que pueden afectar las prcticas administrativas. Condiciones polticas: comprenden la estabilidad general de los pases en los que la organizacin opera y las actitudes especficas que los funcionarios en puestos gubernamentales muestran hacia los negocios. Condiciones sociales: la gerencia debe adaptar sus prcticas a las expectativas cambiantes de la sociedad en que opera. Conforme cambian los valores, las costumbres y los gustos, la gerencia tambin debe hacerlo. Esto tambin se aplica a los productos y servicios que ofrece y a sus polticas de operacin interna. Global: la globalizacin es uno de las revoluciones de mayor impacto en la administracin y en las organizaciones. Los gerentes de empresas internacionales grandes y pequeas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de mercados globales. Medio ambiente fsico. Tambin llamado medio ambiente ecolgico. Cada organizacin tiene sus problemas de contaminacin que han de ser evaluados y controlados. Los gestores deberan tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de las acciones de la organizacin sobre el medio ambiente natural. La contaminacin y uso abusivo y no planificado de recursos renovables y no renovables son temas del medio ambiente pero tambin de la responsabilidad social y tica en la toma de decisiones. EMPRESA ANTECEDENTES La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas anteriormente. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vidas propias, que favorece el progreso humano como finalidad principal- al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el ambiente econmico del medio social en el que se acta. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. CONCEPTO Empresa es un termino nada fcil de definir, ya que a este concepto de le dan diferentes enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc.). En su ms simple acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.

Es necesario analizar algunas de las definiciones ms trascendentes de la empresa, con el propsito de emitir una definicin con un enfoque administrativo: Anthony Jay: Institucin para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Espaola: La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Isaac Guzmn Valdivia: Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta. Jos Antonio Fernndez Arena: Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos. Petersen y Plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o servicios, para obtener una ganancia o utilidades mutuas. Roland Caude: Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una sociedad. CLASIFICACION El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administracin mas adecuada a la realidad y a las necesidades especificas de cada empresa es la funcin bsica de todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio. A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la empresa ms difundidos: ACTIVIDAD O GIRO Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen en: 1. INDUSTRIALES.- La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en : EXTRACTIVAS: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables y no renovables entendindose por recursos naturales, todas las cosas de la naturaleza son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresa son las pesqueras, madereras, mineras y petroleras, etc. MANUFACTURERAS: Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas e vestir, aparatos y accesorios elctricos. Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel, maquinaria pesada, materiales de construccin, productos qumicos, maquinaria ligera etctera. 2. COMERCIALES.- Son intermediarias entre productor y consumidor, su funcin principal es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en: A) Mayoristas.- cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor. B) Minoristas o detallistas.- Las que venden el producto al menudeo o en pequeas cantidades al consumidor. C) Comisionistas.- Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. 3. SERVICIO.- Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden o no, tener fines lucrativos y pueden clasificarse en: A)Transporte B)Turismo C)Instituciones financieras D)Servicios pblicos Comunicaciones Energa Agua E)Servicios privados varios Asesoria Diversos servicios contables, jurdicos y administrativos Promocin y ventas Agencias de publicidad F)Educacin G)Salubridad (hospitales) H)Finanzas ORIGEN DEL CAPITAL Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y carcter a quienes dirigen sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

Publicas.- En este tipo el capital pertenece al estado y generalmente, su finalidad es satisfacer las necesidades de carcter social Privadas.- Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, y trasnacionales cuando la mayora de los inversionistas son extranjeros y las utilidades se enfocan en el pas de origen. MAGNITUD DE LA EMPRESA Uno de los criterios mas utilizados para la clasificacin de la empresa es este, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero solo analizaremos los ms usuales: 1) Financiero.- El tamao de la empresa se determina con base al monto de su capital; no se mencionan cantidades porque cambian continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas. 2) Personal ocupado.- Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en el que laboran menos de 250 empleados; una mediana es la que tiene de 250 a 1000 empleados; una grande es aquella que se compone de mas de 1000 empleados. 3) Produccin.- Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa pequea es aquella en el que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. 4) Ventas.- Establece el tamao de la empresa con su relacin y el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una empresa es pequea cuando sus ventas son locales , mediana cuando sus ventas son nacionales y grande cuando sus ventas son internacionales. 5) Criterio de nacional financiera.- Nacional Financiera posee uno de los criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica, es la de menor importancia dentro de su ramo y la median es la interpolacin de la chica y la grande. OTROS CRITERIOS Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caractersticas. Ejemplos: Criterio econmico.- Segn Diego Lpez Rosado, economista mexicano, se puedan clasificar en las que se mencionan a continuacin; Nuevas.- Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se traten de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyan en forma importante al desarrollo econmico del mismo. Necesarias.- Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias. Bsicas.- Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. Semibsicas.- Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades de la poblacin. Secundarias.- Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores. Criterio de constitucin legal.- De acuerdo con el rgimen jurdico, en el que se constituya la empresa, esta puede ser: Sociedad Annima, Sociedad Annima de Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa, Sociedad de Comandita Simple, Sociedad de Comandita por Acciones y Sociedad en Nombre Colectivo. Tipos de empresas: Por su origen, por su tamao, por su capital Las empresas pueden clasificarse por un sinnmero de conceptos: tamao, ubicacin, giro, producto, ventas, personal, importancia, antigedad, imagen, rentabilidad, etc. Al ser basta la gama de rubros de la empresa nos concentraremos las estudiaremos desde tres puntos de vista los cuales clasifican a la empresa de la siguiente forma: 1. Por su Tamao Por su Capital POR SU TAMAO Existen varios elementos que permiten clasificar a la empresa de acuerdo a su tamao, entre stos destacan: Magnitud de sus recursos econmicos principalmente capital y mano de obra. Volumen de ventas anuales. Area de operaciones de la empresa que puede ser local, regional, nacional o internacional. Eso significa que los principales criterios para juzgar el tamao de una empresa son: el de la produccin, explica la forma de producir la cual puede ser rudimentaria y artesanal hasta muy tecnificada, criterio de mercadotecnia, explica el tamao de la empresa absorbe del mercado, o ser sus ventas y criterio financiero analiza el monto del capital, el pago de impuestos, el tipo de sociedad, etc. Estos criterios al adaptarse y aplicarse a un pas deben irse modificando de acuerdo a las circunstancias econmicas entre las que sobresale el movimiento de precios, lo que hace que se modifiquen anualmente el monto de ventas como criterio para definir el tamao. En el caso mexicano la definicin de empresas de acuerdo con su tamao es:

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Por su Origen

Microempresas.- empresa que ocupa hasta 15 personas y realiza ventas anuales hasta de 80 millones de pesos. Pequeas empresas.-empresa que ocupa de 16 hasta 100 personas y realiza ventas hasta de mil millones de pesos al ao. Mediana empresa.-empresa que ocupa de 101 a 250 personas con ventas hasta de 2000 millones de pesos al ao. Gran empresa.-empresa que ocupa mas de 250 trabajadores y tiene ventas superiores a los 2000 millones de pesos anuales. Algunas caractersticas generales que comparten las microempresas son: Su organizacin es de tipo familiar. El Dueo es quien proporciona el capital. Es dirigida y organizada por el propio dueo. Generalmente su administracin es emprica. El mercado que domina y abastece es pequeo ya sea local o cuando mucho regional. Su produccin no es muy maquinada. Su nmero de trabajadores es muy bajo y muchas veces est integrado por los propios familiares del dueo. Para el pago de impuestos son considerados como causantes menores. Algunas caractersticas importantes de las pequeas y medianas empresas son: El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad. Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa, su administracin es emprica. Su nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas. Utiliza maquinaria y equipo aunque se sigan basando mas en el trabajo que en el capital. Dominan y abastecen un mercado ms amplio aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el internacional. Esta en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y sta aspira a ser grande. Obtiene algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera como causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades. Su tamao es pequeo o mediano en relacin con las otras empresas que operan en el ramo. Las grandes empresas como su nombre lo indica participan de mximas caractersticas en relacin con las empresas de su ramo o giro, algunas de las principales caractersticas de estas empresas son: El capital es aportado por varios socios que organizan en sociedad de diverso tipo. Forman parte de grandes consorcios econmicos que monopolizan o participan en forma mayoritaria de la produccin o comercializacin de determinados productos. Dominan al mercado con amplitud algunas veces solo el interno y otras participan tambin en el mercado internacional. Cuentan con grandes recursos de capital que les permite estar a la vanguardia en la tecnologa, mecanizacin y automatizacin de sus procesos productivos. Relativamente cuentan con mucho personal que pasa de 250 trabajadores y algunas veces se llegan a contar por miles. Llevan una administracin cientfica es decir encargan a profesionistas egresados de las universidades, la organizacin y direccin de la empresa. Tienen mayores facilidades para acceder a las diversas fuentes y formas de financiamiento, tanto nacional como internacional. POR SU ORIGEN Otra clasificacin importante es de acuerdo al origen de las empresas, las cuales pueden ser nacionales, extranjeras o mixtas. Las empresas nacionales son aquellas que se forman por iniciativa y con aportacin de capitales de los residentes del pas, es decir, los nativos de la nacin que cuentan con recursos y ponen espritu empresarial, forman empresas que se dedican a alguna rama de la produccin o de la distribucin de bienes y servicios. Los empresarios nacionales o la clase empresarial, se asocian con el objeto de organizar y dirigir, controlar y poner en marcha empresa de diverso giro que les permitan obtener ganancias por la aportacin de sus capitales. Sin embargo el capital no tiene nacionalidad y la competencia entre empresarios no solo se da a nivel interno, sino tambin a nivel internacional, por lo que muchas empresas no se conforman con operar en el mercado nacional y deciden ampliar sus actividades con objeto de participar en el mercado internacional, es decir establecer sus empresas en otros pases. De esta forma nacen las empresas extranjeras las cuales operan en el pas aunque sus capitales no son aportados por los nacionales, sino por extranjeros. Generalmente la forma de penetracin se realiza a travs de la inversin extranjeras directa, estableciendo filiales en los pases en que se desea participar. Es decir, la empresa matriz que se encuentra en un pas que por lo general es desarrollado industrializado, desea expandir, sus actividades a otros pases con el objeto de aumentar su tasa de ganancia, para lo cual realiza o coloca inversiones en dichos pases y forma empresas que funcionan como filiales de las matrices. A las empresas extranjeras tambin se les llama transnacionales, nombre que se ha popularizado y generalizado, el cual explica con precisin que son empresas que se localizan y operan ms all de las fronteras de una nacin. Cuando existe una alianza entre empresarios nacionales y extranjeros y estos se asocian y fusionan sus capitales, entonces se forman las empresas mixtas que se forman con una parte de capital nacional y otra extranjero. Las empresas mixtas surgen porque la legislacin de muchos pases no permiten la participacin de empresas 100% extranjeras, por lo cual estas para poder penetrar se asocian con capitales nacionales de acuerdo con la legislacin vigente.

Existen otras empresas que no son consideradas ni nacionales ni extranjeras ni mitas y que se conocen como multinacionales, las cuales difieren de las transnacionales ya que se establecen para operar en un segmento o parte de mercado mundial para beneficio de los piases participantes. La empresa multinacional se forma con capital pblico de varios pases y se dedica a un giro o actividad que beneficie a los pases participantes Algunos autores llaman empresas nacionales a las pblicas que pertenecen al Estado y son manejadas por la Administracin Central. POR SU APORTACION DE CAPITAL Otro criterio importante en la clasificacin de empresas es el que se refiere al origen o aportacin del capital segn la cual se encuentran tres tipos de empresas: privadas, pblicas y mixtas. La empresa privada es una organizacin econmica que representa la base del capitalismo y se forma con aportaciones privadas de capital. Sus principales caractersticas son: 1. Los particulares invierten capital con el fin de obtener ganancias.

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La toma de decisiones se realiza segn el objetivo de la ganancia considerando los riesgos y el mercado al cual se dirige la produccin. Los empresarios deben evaluar la competencia y realizar lo prioritario de acuerdo al principio de racionalidad econmica. Los medios de produccin pertenecen a los empresario capitalistas.

Se contratan obreros a los cuales les paga un salario. La empresa pblica es una organizacin econmica que se forma con la aportacin de capitales pblicos o estatales debido a la necesidad de intervencin del Estado en la economa, con el objeto de cubrir actividades o reas en las cuales los particulares no estn interesados en participar porque no se obtienen ganancias. El Estado crea empresas con el fin de satisfacer necesidades sociales e impulsar el desarrollo socioeconmico. Algunas caractersticas de estas empresas son: 1. El Estado invierte capital con el fin de satisfacer necesidades sociales.

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La finalidad de las empresas no es obtener ganancias sino satisfacer necesidades sociales, aunque no deben perder de v ista el principio de racionalidad econmica. Muchas de estas empresas no tienen competencia por lo cual forman verdaderos monopolios. Se ubican principalmente en el sector servicios, especialmente en la infraestructura econmica. El Estado toma las decisiones econmicas volvindose un autntico empresario.

Estas empresas contratan obreros asalariados a quienes se les pagan salarios. Las empresas mixtas son aquellas que se forman con la fusin de capital pblico y privado, la forma de asociacin puede ser muy diversa, en algunos casos el capital pblico puede ser mayoritario, en otros es el capital privado el mayoritario, asimismo, la proporcin en que se combinen los capitales puede ser muy diversa. Estas clasificaciones de empresas que se han explicado son las ms importantes aunque existen algunas otras entre las que destacan: De acuerdo con la actividad econmica que realicen: industriales, agrcolas, ganaderas, pesqueras, manufactureras, mineras, bancarias, comerciales, educativas, ect. De acuerdo con la competencia que enfrenten pueden ser: competitivas, oligopolsticas o monopolios. Si se dedican a la produccin o a la distribucin pueden ser: productivas, manufactureras, comerciales con venta al detalle y mayorista o distribuidoras. De acuerdo con su organizacin y administracin: puede ser individual si tiene un solo propietario o colectiva si tiene varios. De acuerdo con el tipo de bienes que producen: a) productoras de bienes de consumo no duradero, b) productoras de bienes de consumo duradero, c) productoras de materias primas, d)productoras de bienes de capital o de produccin e) de servicios. Propsito o valores institucionales de la empresa. De la misma manera que la administracin cuenta con una serie de valores que fundamenta su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn o sistema de valores deseables que les permita satisfacer las necesidades del medio en el que acta y operar con tica. Existe un refrn comprobado en el mundo de los negocios proceder bien resulta a la larga buen negocio. Esto es cierto, pues la tica evita mltiples problemas con la empresa. Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que al conseguirlos incide directamente en el progreso. Los valores institucionales de la empresa son: Econmicos.- Tendente a lograr beneficios monetarios. 1. Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuir los dividendos justos sobre la inversin realizada. 2. Cubrir el pago a los acreedores por intereses sobre prestamos concedidos. Sociales.- Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta. 2. Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios y al crear fuentes de trabajo. 3. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas tributarias. 4. Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental 5. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad. Tcnicos.- Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa: 1. Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnolgicas mas modernas en las diversas areas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. 2. Propiciar la investigacin y el mejoramiento de las tcnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional. Cul es la Historia de la Administracin? En el transcurso de la humanidad siempre existieron algunas formas rudimentarias, otras ms avanzadas de administrar las Organizaciones. La Administracin es el resultado histrico de la contribucin de filsofos, matemticos, fsicos, economistas, ingenieros, estadistas que fueron desarrollando y divulgando sus obras y teoras. Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos. Egipto (4000a.C.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. China ( 2000a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin importante. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica. Babilonia (1800 a.C.): Cdigo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo. Hebreos (1490 a.C.): Conceptos de organizacin, principio de la excepcin. Grecia y Persia: ( 400 a.C.) En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin, y Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Aristteles (300 a.C.) En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica. En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas. Roma (175 a.C.): Catn enuncia la descripcin de funciones. Judea (Ao 20): Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos. Italia (1525): Nicols Maquiavelo enuncia las cualidades del liderazgo, consenso del grupo. Inglaterra: Las ventajas de la especializacin permita la diferenciacin entre gerentes y trabajadores. Adam Smith (1780) con la primera revolucin industrial (del carbn y del hierro), se utiliza el concepto de control y aplicacin del principio de especializacin a los trabajadores, mtodos de trabajo control de auditora, incentivo salarial. En 1832 Charles Babbage, hace nfasis en el mtodo cientfico, divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, especializacin, contabilidad de costos. Estados Unidos: En 1856 Daniel McCallum utiliz organigramas para comprender la estructura organizacional. En 1903 Frederick Taylor ( considerado el padre de la administracin), desarrolla la teora cientfica de la administracin ( nfasis en las tareas). Europa (1916): Henri Fayol desarrolla la teora clsica de la administracin ( nfasis en la estructura ) Estados Unidos: En 1932: Elton Mayo desarrolla la "Teora de las relaciones humanas" nfasis en las personas En 1932: Elton Mayo desarrolla la "Teora de las relaciones humanas" nfasis en las personas En 1940: Teora de la Burocracia, su principal exponente Max Weber. En 1947: Teora del comportamiento, su principal exponente Douglas Mc Gregor. En 1951: Teora de sistemas. En 1954: Teora Neoclsica, sus principales exponentes fueron Peter Drucker, Harold Koontz y Cyril ODonnell. En 1962: Teora del Desarrollo Organizacional; nfasis en las personas. En 1972: Teora Contingencial; nfasis en el ambiente y en la tecnologa. En 1980: Teora Z, su principal exponente William Ouchi. En 1990: La Reingenieria; Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para obtener rendimiento en costos, calidad, servicio y rapidez de la empresa.

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Evolucin De la Teora Administrativa Escuelas de la teora Administrativa Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Administracin Cientfica Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los Esposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos Determinaron Las Bases de la Administracin Cientfica A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribucin fundamental de la administracin y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas. Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos. Su Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las Ventajas de la divisin del trabajo 1.-Menor tiempo en aprendizaje 2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos 3.-Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin, Frank Oliver Sheldon y Chist Argyris cuyos datos esenciales es proporcionan a continuacin Capitn Herry Metacalf (1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de la administracin Basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos indicaba, adems, que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias y comparndolas, finalmente, describi un sistema precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de informacin y distribua la responsabilidad. Herry Rabinson Towne (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus metodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME presentando as los Datos sobre los que podra basarse una ciencia administrativa. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin; frecuente se llama el padre de la administracin cientfica. Naci en German Town estado de Pennsylvania y permaneca a la clase media en 1870 ingreso como mecnico a un taller mecnico; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y por lo mismo consigui el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consista en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mnimo, si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera a los trabajadores con remunera con la segunda tarifa. Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos: A) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de supervit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin. Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos HERRY LAWRENCE GATT (1861-1919)Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoci a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Grantt presto mas atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt As mismo desarrollo mtodos de adistramientos de obreros para formarlos profecionalmete,su aportacion mas relevante fue el desarrollo de tecnicas graficas para planear y contolar las cuales en la actualid lleva su nombre, FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924) Tambien disipulo de y un eficas continuador de los estudios de Taylor Despues de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la constriccion y se inicio como aprendiz de albail.Fue presisamete en esa actividad donde implanto un metodo para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible.

sus estudios y experimetros lo llevaron a identificar los 17 elemetos basicos que se podrian aplicar en cualquier actividad parareducir movimientos. el llamo a estos elemetos THERBLIGS denominacion que utilizo por inversion de su apellido A cada elemento le asigno un simbolo y un color. Estos elemetos eran 1.- Buscar: B 2.-Coger C 3.- Seleccionar S 4.-Trasporte vacio TV 5.- Trasporte c/carga Tc 6.-Sostener So 7.- Dejar carga DC 8.-Poner en posicion PP 9.- Colocacion previa CP 10.-Inspeccionar I 11.- Montar M 12.-Desmontar D 13.- Utilizar U 14.-Espera Inevitavle EI 15.- Espera evitable EE 16.-Plan P1 17.- Descanso DF Desarrollo un esquema de proceso,diagrmas de fujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial,para la toma de deciciones al eliminar,reducir o combinar operaciones,mismas que se identifican como operacion trasporte inspeccion,demoras y almacenaje. Escuelas de Administracin empirica. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costubre o la tradicion. Sus principales representantes son Peter F Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basandose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teoricos. La principal desventaja de la escuela empirica es que los resultados que se obtienen es ocaciones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra. Escuela Ambiental Esta corriente administrativa fue emitida por psicologos experimetales, se basa en la idea de que el ser humnano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean(luz,calor,humedad,etc) esta en armonia con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad propocionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. un sinicalista LLamo sarcasticamente a esta teora "Escuela De la Vacas contentas". Escuela del comportamiento humano Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccion cioentifica,Nacio as la escuela de comportamiento humano,conocida tambien como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre,Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia,el formar parte del grupo de trabajadores.El tipo de supervicion es vital para la difenencia,el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.Demuestra la nececidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin. Robert Owen (1771-1858) Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabajadores como las "maquinas vitales", y compraro su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fabrica.Demostro que si las nececidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que implican sria devueltos con creeses George Elton Mayo (1880-1949) Psicologo de Profecion fue profesor de filosofia logica y etica en Australia. Su interes primordial era analizar en el trabajador los efectos psicologicos que podian produccir las condiciones fisicas del trabajo en relacion con la produccion.Demostro que sin la cooperacion en los proyectos,de ser escuchados, de ser conciderados en igualdad por parte de sus superiores es dificil y en ocaciones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Escuela del sistema social La administracin se enfoca desde el punto de vista del sisitema social o de las relaciones interculturales.Atraves del metodo experimetal DE Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientificamente organizada y una ciencia de la direccion de personal en la que la adminstracion incluiria las relaciones Entre: a) La organizacin b) los ambientes extremos e internos c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes Propociaona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fenomeno social como un aspecto importante de las organizaciones.Sus principales representantes son Marx Weber,Chester Bernard Edgar schein,frank oliver sheldon y chris Argyris Cuyos datos esenciales se proporciona a continuacion: Max Weber (1864-1920) Realizo Intensamente estudios acerca de la funcion de las oficinas de gobireno en alemania y ne general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia su propuesta basica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocaciona mayor precision,velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo Oliver Sheldon (1894-1951) Sheldon se refirio a organizacion direccion y control de la administracin dentro de la industria enfocandose muy especialmente el area de produccion Por otra parte Sheldon contibuyo con estudios acerca del enfoqe de los sistemas,estilos de direccion general y psicologia industrial. Chester Bernard (1886-1961)

Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologia en su gestion como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacion con el grupo de la escuela de administracin de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne postulo su teora de la autoridad en la que demostro que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten.Contemplo la organizacion como un sistema social y concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos coletivios y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales. Escuela de Administracin de sistemas El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.

LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION: TEORIA CIENTIFICA TEORIA CLASICA ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS TAREAS ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. -ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL ANALISIS AMBIENTAL.

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA DE LA BUROCRACIA.

TEORIA ESTRUCTURALISTA

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

EN LAS PERSONAS

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EN EL AMBIENTE

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TEORIA ESTRUCTURALISTA

EN LA TECNOLOGIA

TEORIA NEO-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. ESTRUCTURALISTA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.8611931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organizacin racional del trabajo (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin. 2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. OBRA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema

de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Perodo de Taylor .- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. .- 1895; A note on belting. A piece Rate system. .- 1903: Shop Management. Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicacin Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo ..- 1911: Principios de administracin cientfica - La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.Establecer el predominio del sentido comn. 3.Mantener orientacin y supervisin competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: 1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de teora de la mquina ya que concibe la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas. 2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana. La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia. 3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas,

como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encimade ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: 1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Planificacin FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Organizacin

Direccin Coordinacin Control Estosson los elementos de la administracin que constituyen el llamado procesoadministrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin encualquier nivel o rea de actividad de la empresa. FUNCIONES Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad

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ParaFayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Esnecesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir laempresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajasposibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha delas seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seisfunciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de laadministracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayoladopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, porcuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Talesprincipios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,tiempo o lugar. PRINCIPIOSADMINISTRATIVOS DE FAYOL: Divisin de Trabajo:Cuanto ms se especialicen laspersonas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muyclaro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen quedar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da elderecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos quetengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de unaorganizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan laempresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, deacuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimientosuperior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operacionesque tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use unsolo plan. Unidad de Mando: Cada empleado deberecibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individualal bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tenerprelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por eltrabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que losgerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar asus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente suoficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin encada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad enuna organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de unorganigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los nivelesms bajos de la empresa. Orden: Los materiales y las personasdeben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cadaindividuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. Equidad: Los administradores debenser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: Una altatasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficientefuncionamiento de una organizacin. Iniciativa: Debe darse a lossubalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando aveces se comentan errores. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipodar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, elempleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal porescrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACION 1.La administracin como ciencia:todos los autores de la teoraclsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y laadministracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacinpor tcnicas cientficas. Se pretendeelaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica dela administracin, de carcter general para formar mejores administradores, apartir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de quesiendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en lasescuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2.Teora de la organizacin:La teora clsica concibe la organizacin como unaestructura. La manera de concebir laestructura organizacional est bastante influenciada por las concepcionesantiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica)tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de laestructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, la organizacin es la forma detoda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionaractividades especficas o funciones en un todo coordinado. Para Mooney, como para Fayol y Urwick, laorganizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y laforma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION Elementos de la Administracinpara Urwick Urwick desdobla los elementos de laadministracin en siete funciones: Investigacin Previsin Planeamiento Organizacin Coordinacin Mando Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buenaorganizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno apersonas, sino a su organizacin. Elementos de la administracinpara Gulick Gulickpropone siete elementos como las principales funciones del administrador:

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Planeamiento(planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que debenser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos dela empresa. Organizacin(organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones detrabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. Asesora (staffing):prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. Direccin(directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes einstrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. Coordinacin(coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. Informacin(reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellosante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente laexistencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Presupuestacin(budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin,ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y elcontrol. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clsicos no bastabasimplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario irms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales lasfunciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertasnormas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funcionesde planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales dela administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos comonormas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administracin paraUrwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vistade los autores clsicos de supoca. A continuacin dichosprincipios: 1.Principio de laespecializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuereposible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2.Principio de autoridad: debe haber unalnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desdela cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3.Principio de AmplitudAdministrativa: este principio destaca que cada superior debe tener ciertonmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo yla naturaleza del mismo. 4.Principio de la diferenciacin: los deberes,autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otroscargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIACLASICA 1.Enfoque simplificado de laorganizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben laorganizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar sucontenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas ala organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segnlos cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos debenobedecer. En este sentido establece,como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs delproceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguirpara obtener la mxima eficiencia. 2.Ausencia del Trabajoexperimental:los autores de lateora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentidocomn. Su mtodo era emprico yconcreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones delas teoras. 3.El extremo racionalismo en laconcepcin de la administracin:losautores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgicade sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo soncriticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a lasuperficialidad y a la falta de realismo. 4.Teora de la mquina: los autoresmodernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho deestablecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectoso consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5.Enfoque incompleto de laorganizacin: la teora clsica solamente se preocup porla organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal alno considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamadateora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos dela organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a lainteraccin entre las personalidades y los grupos informales. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas. Drucker, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intencin de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. No present su libro como un tratado terico de la administracin, sino que verti en l, en forma sencilla sus experiencias y consideraciones. Su trabajo fue destinado a administradores prcticos, como: directores, gerentes, y supervisores de las organizaciones, sin estudios tericos de la administracin la mayora de ellos. Lo cierto es que desde que escribi su obra, el trmino administracin por objetivos, se difundi, crendose una especie de mito y produciendo una literatura muy vasta , gran nmero de cursos, seminarios e incluso pelculas acerca del tema. Se da el caso de que muchos autores presentan sus argumentos sobre el tema como si se tratara de una forma revolucionaria de administracin y lo peor es que muchos administradores prcticos y directores de organizaciones la consideran como una panacea. Posiblemente Douglas Mcgregor tuvo mucha culpa en la creacin y difusin de la APO al presentar su teora Y con los fundamentos tericos de Abraham Maslow sobre la motivacin y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la direccin por objetivos y no bajo control ya que a partir de ah se gener una enorme cantidad de literatura que desorient a los estudiosos

de la teora administrativa y no ha quedado ms remedio que aceptar el trmino, tcnicamente, si bien es claro que en la prctica constantemente se pierden los objetivos. GENERALIDADES. A pesar de su desafortunado nombre la APO, produjo entusiasmo y dio lugar a una tcnica relativamente independiente de una validez indudable, con limitaciones tanto tericas como prcticas. CONCEPTO DE OBJETIVOS. Un objetivo para la APO, es: un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas. DIFERENCIAS ENTRE META Y OBJETIVO. Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la accin. Segn Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las siguientes reas: Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rendimiento o utilidades Desarrollo y desempeo de labores Actitudes del trabajador Responsabilidad pblica. Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos. FUNDAMENTOS. APO es una forma de pensar. Ms que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prcticas y valores de supervisin, y permitan que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se. autocontrole. Coordinacin de objetivos. Bajo el principio de unidad de direccin, debe haber coordinacin de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin. Deben ser cuantificables. Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fcilmente por medios cuantitativos, esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias. Redactados debidamente. Uno de los aspectos ms importantes para el xito de la APO es la redaccin de los objetivos, que sern las guas de accin y la verificacin .Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente: Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, calidad y cantidad. Debe estar redactado con sencillez y con trminos utilizados en la organizacin. Debe estar redactado con brevedad. Se deben considerar los elementos con que se cuenta. CLASIFICACIN DE OBJETIVOS. Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques, de acuerdo con lo que se desea alcanzar. Se pueden clasificar de la siguiente forma: a) Por su origen y tiempo. Institucionales . Son aquellos que estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto punto son razn de ser de la organizacin, se parece a la misin. Sin embargo este ltimo trmino es ms amplio, pues abarca el servicio que se da al consumidor tanto interno como externo. Las organizaciones no tienen un solo objetivo institucional. Regularmente tienen varios y en ocasiones en conflicto. Todos deben ordenarse segn su importancia. George Odiorne presenta los siguientes objetivos institucionales : Elaborar productos y dar servicios de buena calidad Pagar salarios justos Pagar impuestos Ensear a sus trabajadores a ser hombres libres Inventar e innovar proporcionar ocupacin Fijar precios que correspondan a sus costos. Cclicos o por metas. Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cmo va la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado as: A largo plazo (de ms de 5 aos) A mediano plazo (de 1 a 5 aos) A corto plazo (de menos de un ao)

Las metas deben basarse en objetivos, por lo que es necesario analizar los objetivos de acuerdo con los plazos para los cuales se fijan. A largo plazo o estratgicos. Los objetivos a largo plazo o estratgicos generalmente abarcan plazos mayores a cinco aos e involucran a toda la organizacin, su cumplimiento se relaciona con el de la estrategia . A mediano plazo o tcticos. Estos objetivos cubren un plazo de uno hasta 5 aos, pueden llamarse tambin objetivos tcticos. Sirven de base a una planeacin ms detallada , e involucran slo a determinadas reas organizacionales , pero cumplirlos es importante para el logro de los objetivos estratgicos que persigue la organizacin. Son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia. A corto plazo u operativos. Comprenden plazos de hasta un ao, tambin conocidos como objetivos operativos. Se fijan para unidades organizacionales y son la base de programas de accin para las operaciones cotidianas de la organizacin. b) Por su jerarqua y funcin. Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin del trabajo por reas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan, para su debida coordinacin. La clasificacin de los objetivos por su jerarqua se hace para conocer el nivel del establecimiento y el rea funcional a la que corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y debe, a su vez, establecer metas que sirvan de guas de los otros niveles. c) Por los objetivos del puesto. En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas con la eficiencia: Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegacin formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentacin. Toda organizacin que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo unja especializacin, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente. Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organizacin. Estas actividades no estn formalizadas como funciones bsicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchos casos indispensables y no atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas. No se pueden prever y son ocasionales. Acciones creativas. Los puestos no son laberintos sin salida y estticos, siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. Si una organizacin no innova, al cabo de unos cuantos aos estar sin capacidad de competencia. sta obliga a las organizaciones a renovarse constantemente y hace que de manera permanente lleguen al mercado nuevos productos . d) Por su relacin con le desarrollo personal. Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los tres anteriores) sino a la persona. Una APO congruente debe incluir no slo las metas que benefician a la organizacin, sino buscar un desarrollo del individuo en una forma ms particular , permitiendo que este alcance otras habilidades personales, aunque no estn relacionadas directamente con su puesto. El hombre necesita escoger lo que sea necesario para su desarrollo , el individuo desea ascender jerrquicamente, tener otras oportunidades , por lo que se le deber capacitar permanentemente. Se debe buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organizacin requiere. En la medida en que esto se logre habr un desarrollo integral. MECNICA DE FUNCIONAMIENTO. Hay mucha literatura que pretende explicar cmo operar a travs de la APO, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecnica de funcionamiento. Hay que recordar que la APO es una filosofa de direccin que se debe analizar por ser fuente del deber ser de todo supervisor, sin importar el rango de su posicin, porque esta teora busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los objetivos. Adems, hace nfasis en la planeacin y evaluacin del trabajo. Uno de los modelos ms simples para comprender el funcionamiento de la APO es el de los profesores Harold Koontz y Cirill ODonnell. Explicacin del modelo. 1. Clasificacin y definicin de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar. 2. Fijacin de metas concretas y mensurables de la organizacin a diversos plazos. 3. Etapa de definicin de metas del superior para toda seccin o rea a su cargo ;una vez hecho esto debe establecerlas con cada uno de sus subordinados , para que stos, a su vez hagan lo mismo si tienen subordinados. 4. Entrevista. Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos: preparacin, con base en la descripcin de puestos; rapport, etapa de romper el hielo; cima, el superior solicitar al subordinado que presente su plan de trabajo, inicindolo por las funciones bsicas del puesto; cierre, tiempo dedicado a la situacin personal y familiar del individuo. 5. Accin del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente segn el caso. 6. Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluacin y anlisis de causas 7. Evaluacin de resultados mediante una entrevista de evaluacin. VENTAJAS Y LIMITACIONES. Ventajas de la APO para el subordinado Para Agustn Reyes Ponce, lo siguientes puntos son ventajas de la APO: Le permite conoce exactamente qu es lo que se espera de l Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo Le permite concentrarse en reas concretas Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden sealrsele.

Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas , sino que por el contrario quiz l escoja el rea en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, l mismo sea el que se haya fijado dichas metas. Ventajas de la APO para la organizacin Es la nica forma de planear y evaluar democrticamente el trabajo La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad Fija responsabilidades personales Facilita pagar sueldos , salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo Ayuda a mantener las descripciones del puesto Limitaciones. No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas mesurables No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeacin. Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de el. La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organizacin. TEORA DE LA DECISIN. La toma de decisiones es considerada como una de las funciones vitales del administrador. Existen dos tipos de modelos , desde el punto de vista administrativo , para explicar el fenmeno de la toma de decisiones en las organizaciones : los llamados modelos racionales y los no racionales. Modelos racionales de la toma de decisiones. Durante la primera mitad del presente siglo predomin el punto de vista econmico para explicar la toma de decisiones, en especial el que provena de la microeconoma. La premisa fundamental de los economistas es que el administrador toma decisiones acordes con el inters econmico de la organizacin. Los supuestos en que se fundamenta esta teora es que el individuo, para tomar decisiones, sigue un proceso racional con el cual llega a la decisin ptima, dado que posee y entiende toda la informacin que influye en la solucin del problema. Modelos no racionales de la toma de decisiones. Se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha producido resultados satisfactorios y que, en la prctica, la toma de decisiones resulta sumamente compleja, ya que no siempre se cumplen los supuestos que fundamenten dicho enfoque , han surgido diversos modelos llamados no racionales y que proporcionan estrategias alternativas para la toma de decisiones. Los tres principales son: Modelo de la racionalidad limitada. Elaborado por Simon, explica las limitaciones en la disponibilidad de informacin as como en su manejo en relacin con los tomadores de decisin. Modelo incrementalista. Lindblom , Huber y Bass han contribuido a su desarrollo. Segn este modelo, el decisor se esfuerza lo menos posible para enfrentar el problema. En todo caso, lo que busca es tomar la decisin que le permita reducir el problema a un lmite tolerable. Modelo del bote de basura. Este modelo sostiene que en la toma de decisiones no programadas, los administradores siguen un patrn aleatorio, es decir, al azar. As, la decisin es resultado de la oportunidad que presentan las circunstancias, y que depende de los siguientes factores: a) los involucrados en tomarla, b)los problemas que interesan a stos, c)las oportunidades que tienen de resolver el problema y d)de ideas que se les ocurren al buscar resolver el problema. HERBERT ALEXANDER SIMON. Herbert A. Simon naci en Estados Unidos en 1916. Economista. En los aos cincuenta inici estudios sobre la conducta de los tomadores de decisiones, por los cuales posteriormente obtuvo un premio nobel. De sus trabajos destaca su teora de la decisin que se conoce con el nombre de Teora de la racionalidad limitada. Estudia temas relacionados con la teora de la organizacin, apoyndose principalmente en la teora de sistemas, en la humano-relacionista y en la investigacin de operaciones. El hombre administrativo. Con fundamento en la teora de sistemas Simon considera a las organizaciones como sistemas en los cuales los hombres son mecanismos que toman decisiones , siendo la primera de ellas la decisin que hace todo miembro de integrarse o no a la organizacin. Por otra parte seala Simon , a medida que el individuo se integra a la organizacin , sus propsitos personales pasan a segundo trmino subordinndose a los propsitos organizacionales. Lo anterior se logra como consecuencia de la identificacin del individuo con la organizacin. Su teora de la toma de decisiones niega que stas sean tomadas como consecuencia de una racionalidad perfecta. De hecho se muestra escptico sobre la efectividad del uso de tcnicas matemticas sofisticadas para auxiliar la toma de decisiones, dado que existen factores que, en su opinin , establecen fronteras o lmites a la capacidad humana de tomar decisiones. De acuerdo con Simon quien tomo una decisin puede carecer de la informacin adecuada para resolver un problema, para desarrollar las posibles alternativas y conocer sus fuerzas y limitaciones. El meollo de la teora radica en que no se pueden tomar decisiones totalmente ptimas. De hecho, loo qu8e hacen los ejecutivos y administradores es elegir aquella decisin que les parece ms satisfactoria, no necesariamente la mejor, ya que como consecuencia de las limitaciones descritas, nunca podrn saber con certeza si su decisin fue la ms acertada.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Para Simon consiste en tres fases que describe de la siguiente forma: La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, la bsqueda de las condiciones ambientales que requiere una decisin , debo llamarla actividad de inteligencia (tomando el significado militar). La segunda fase, creacin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin, debo llamarla actividad de diseo. La tercera fase, la seleccin de un curso particular de accin de entre los disponibles, es una actividad a la que debo llamar seleccin. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Un programa de operacin administrativa que ha tenido difusin y que se inscribe dentro de la misma corriente, es el llamado Desarrollo Organizacional (DO). El DO representa un enfoque de solucin de problemas, desarrollado por especialistas en las ciencias del comportamiento: psiclogos, socilogos y , en menor grado, antroplogos sociales. Tuvo su auge entre 1970 y la primera mitad de los ochenta. Richard Beckhard y Edgar Shein, entre muchos autores lo explican. El primero lo define en los siguientes trminos: el DO es un empeo de cambio planificado . Por eso un programa de DO implica: Diagnstico sistemtico de la organizacin Desarrollo de un plan estratgico para mejoramiento Movilizacin de recursos para llevarlo a cabo Compromete al sistema integral. El sistema que se ha de transformar es una organizacin completa y relativamente autnoma. Se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes a futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente. Es administrado desde la alta gerencia del sistema y requiere: Compromiso con el cambio Administracin del esfuerzo Compenetracin con los objetivos del programa Apoyo activo a sus mtodos Fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. Para entender los objetivos del DO es necesario tener una imagen de cmo sera una organizacin ideal: efectiva y sana. PLANIFICACIN DEL CAMBIO. Si una organizacin desea ser eficiente en la consecucin de sus fines deber planear sus acciones de tal forma que enfrente el cambio exitosamente . Si no lo hace este cambio puede rebasar a la organizacin, incluso puede hacer que desaparezca. Adems, en lo interno surge otro problema: alcanzar la mxima productividad para la organizacin, mediante la movilizacin de la energa humana hacia el logro de los objetivos. Para resolver este dilema se deben desarrollar nuevas formas de organizacin; establecer procesos ms objetivos de fijacin de objetivos de planeacin, etc. Para que estos cambios se realicen y se mantengan se requiere un esfuerzo de cambio planeado y administrado, dicho de otra forma: un programa de DO. OBJETIVOS DEL DO. 1. El desarrollo de un sistema viable y capaz de renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras , de acuerdo con las tareas. 2. La ptima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales por medio de mecanismos de mejora continua. 3. El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. 4. Crear condiciones en las cuales surjan conflictos y se manejen 5. Que las decisiones se tomen sobre las bases de las fuentes de informacin y no de las funciones organizacionales. Para lograr xito en un esfuerzo de DO, el programa para el cambio planificado debe tener las siguientes caractersticas: Un programa planeado que involucra a toda la empresa Los directivos deben estar enterados del programa y comprometidos con l. El DO est relacionado con la misin organizacional Es un esfuerzo a largo plazo Las actividades son orientadas hacia la accin Se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes o hacia ambos Se fundamenta en el aprendizaje de la experiencia Los esfuerzos del DO se aplican principalmente con grupos. RELACIN ENTRE DO Y OTROS ESFUERZOS DE CAMBIO. DO y desarrollo gerencial. El desarrollo gerencial tiene como objetivo el desarrollo, educacin y/o evaluacin del gerente , mejorando sus destrezas, habilidades y capacidades con el fin de que pueda ser promovido. El DO, si bien incluye esfuerzos de desarrollo administrativo, se dirige principalmente al mejoramiento de los sistemas de grupos, el enfoque principal del DO est en el equipo. DO y entrenamiento. El entrenamiento es una tendencia educacional sobre laboratorios de entrenamiento en relaciones humanas y programas de escuelas de administracin. El DO tiene un enfoque integrador, se orienta a la accin planeada en el sentido de proporcionar un nexo entre las actividades de entrenamiento y la planeacin de las acciones que les siguen. DO e investigacin de operaciones El DO y la IO tienen algunas semejanzas. Ambos enfoques son producto de la segunda guerra mundial, ambos se centran en problemas, insisten en la mejora y optimizacin del desempeo; su base es la aplicacin de la ciencia prctica como principal mtodo de influencia, tienen un enfoque sistemtico y son efectivos en sistemas complejos y rpidamente cambiantes.

Sin embargo mientras que la IO se orienta a variables cuantitativas y mensurables directamente relacionadas con las utilidades y eficiencia del sistema, el DO se enfoca a las variables y los valores humanos. TEORA DE LA CONTINGENCIA. La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los parmetros particulares de la situacin. Est teora surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clsica no poseen caractersticas de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicacin. La teora contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin, como lo hace el enfoque clsico. Joan Woodward public en 1965 su obra Industrial Organization: Theory and practice, con la cual se convierte en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia. En los aos 50 , Joan Woodward, socilogo industrial llevo a cabo una investigacin en compaa de otros colegas. La investigacin abarco a 100 firmas britnicas y tena como objeto analizar como eran aplicados los principios clsicos de la organizacin. Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban, como consecuencia surgi la inquietud de determinar los factores que permitan la diferencia de desempeo en esas organizaciones. Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales : Tecnologa Tamao Ambiente TECNOLOGA. Este factor incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio. Los aspectos ms relevantes de la tecnologa son : Complejidad Est relacionada con el tipo de proceso productivo, as como, con el producto, bien o servicio. A medida que una organizacin lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los procesos administrativos. Interdependencia El grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempean sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Esto exige que sus estructuras contemplen la existencia de departamentos especializados en investigacin y desarrollo de ideas rentables. TAMAO DE LA ORGANIZACIN. Con el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms difciles pues las tareas se multiplican. La gran diferenciacin que suele haber en las funciones de una gran organizacin lleva a buscar la mayor especializacin posible en su desempeo. AMBIENTE. La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. Cuando el ambiente que rodea ala organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en l , la estructura puede fcilmente ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicacin a travs de los niveles jerrquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y polticas rgidas. En contraste , cuando el entorno de la organizacin es inestable y, hay cambios rpidos e impredecibles, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a lo cambios externos. ALCANCES Y LIMITACIONES. La teora de la contingencia pone de manifiesto lo relativo de la universalidad de la teora de la administracin , establecida sobre los principios generales de Taylor y Fayol, los cuales no se aplican en forma indiscriminada. Conforme a las investigaciones que fundamentaron a la teora de la contingencia , su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especfico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente. Sin embargo, si el administrador domina las bases de la teora general de la administracin se pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales de la administracin. Esta teora establece su misma limitacin: ya que no es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que puedan estar presentes en las organizaciones. ENFOQUE AMERICANO, ENFOQUE JAPONES. (calidad total) ENFOQUE AMERICANO. W. Edwards Deming y la administracin de la calidad. Naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City , Iowa, Estados Unidos. Hijo de Williams Deming, abogado, y de Irene Edwards. A los 17 aos termin un bachillerato en ingeniera en la Universidad de Wyoming; en 1927 se recibi como doctor en fsica en Yale. En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadsticas de los procesos productivos. Deming considera que las conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teoras, ya que Mayo encontr que la motivacin y participacin funcionan mejor que el miedo; y que los procesos productivos de esa poca eran montonos.

En esa poca Deming conoci a Walter Shewart, quien lo alent a estudiar las teoras del Ingles Sir Ronald Fisher, quien en la universidad de Londres haba desarrollado el muestreo aleatorio. En 1938 Shewart publico un libro sobre control de calidad en el cual, adems de incluir los grficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describi el ciclo ahora conocido como ciclo Deming. El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases: PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones y el proceso productivo . HACER. Ejecutar el proyecto. CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de produccin y comercializacin. ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua. Este ciclo rompa la vieja filosofa de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor. Durante la segunda guerra mundial colabora con Robert McNamara en asuntos relativos a la logstica de la armada americana. McArthur, en 1950, lo invito a colaborar con industriales japoneses con el fin de elevar la calidad de los productos. En aquel entonces Deming les hablo de calidad en trminos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepcin tradicional de que solo los productos caros tienen calidad, lo cual les permiti a los japoneses perfeccionar todas sus industrias. En Japn se estableci el premio Deming a la calidad. Deming conoci tambin a Shigeru Kobayashi, famoso autor de administracin creativa. LOS CATORCE PRINCIPIOS DE LA CALIDAD. Deming propone catorce principios para administrar la calidad: 1. Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. 2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la cultura organizacional. 3. Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. 4. Fin a ala prctica de adjudicar lasa compras slo sobre la base de la meta del precio. 5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. 6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes ) con base en un sistema y en las necesidades. 7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua. 8. Expulsar el temor. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff. 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. 11. A) eliminar las cuotas numricas de produccin y B) eliminar APO. 12. Remover las barreras que roban ala gente el orgullo de la manufactura. 13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. 14. Emprender la accin para lograr la transformacin. Joseph M. Juran. De nacionalidad rumana , nacin en 1908. Graduado en ingeniera, fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brind asesora en Japn sobre productividad, actualmente es asesor de calidad en Estados Unidos. Juran define la calidad como: adecuacin al uso;: es tambin el cumplimiento de las especificaciones . afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son: 1. Tcnicos, relativamente fciles de cumplir. 2. Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir. Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener: 1) Educacin (capacitacin) masiva y continua. 2) Programas permanentes de mejora. 3) Liderazgo participativo para la mejora continua. Juran propone 10 pasos para la mejora de la calidad: 1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. 2. Determinar metas de mejoramiento. 3. Organizarse para logra estas metas. 4. Proporcionar entrenamiento. 5. Desarrollar proyectos para resolver problemas. 6. Reportar los problemas sin ocultar errores. 7. Dar reconocimiento. 8. Comunicar los resultados. 9. Mantener consistencia en los registros. 10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa. Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el trmino cliente en un sentido ms amplio , de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Sostiene que el cliente no es slo aquella persona que compra los productos de una empresa, el concepto de cliente debe incluir a todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros productos (aunque no sean compradores).

Phillip B. Crosby. Norteamericano, creador del concepto cero defectos(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. De acuerdo con Crosby existen tres componente4s bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad: a) Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios) Pleno involucramiento de la direccin Administracin profesional de la calidad Programas originales Reconocimiento b) Cinco principios de la direccin por calidad Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto. No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella. No existen ahorros al sacrificar la calidad . La nica medida de desempeo es el costo de calidad. El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos. c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad. 1. Compromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad 2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad 3. Determinar el nivel actual de la calidad 4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad 5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad 6. Deteccin de oportunidades de mejoramiento 7. Establecimiento de un comit ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos. 8. Capacitar a los lderes formales 9. Llevar a cabo el da cero defectos 10. Convertir los compromisos en acciones 11. Bsqueda de las causas 12. Implantar programas peridicos de reconocimiento 13. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad 14. Iniciar nuevamente todo el ciclo ENFOQUE JAPONS. Kobayashi: Administracin creativa. Shigeru Kobayashi, japons autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca administracin creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas tpicos en aquel tiempo en el Japn y que haban sido copiados del modelo estadounidense. Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total. Ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de calidad total. Su teora se distingue por dos aspectos bsicos: a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar. Planear a su vez es determinar objetivos y mtodos. Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores . Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfaccin del cliente. Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria. b) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocido como espina de pescado o diagrama de causa efecto. Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, mtodos y mquinas; los que a su vez deben analizarse descomponindolos para asegurarse de no ver los sntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan. Seala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas bsicas: Grfico del proceso. Grfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre. Hoja de registro y lista de verificacin. Hitoshi kume lo define como un formato preimpreso en el cual aparecen los tems(datos) que van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente Diagrama de Pareto. Grfica de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. El diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que a travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema. Anlisis de correlacin y dispersin. Muestra la relacin de correspondencia entre dos variables. Grfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo.

Histogramas. Representacin grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones. Teora Z de William Ouchi. William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente ala desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso lo cual es considerado la base de su teora. A continuacin se muestran las caractersticas bsicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:

Tipo A (empresas americanas) Empleo a corto plazo Evaluacin y promocin rpidas (corto plazo) Carreras especializadas

Tipo Z Tipo J (empresas japonesas) Empleo a largo plazo Empleo de por vida Evaluacin y promocin lentas Evaluacin y promocin rpidas (largo plazo) (largo plazo) Carreras medianamente Carreras no especializadas. especializadas. Mecanismos explcitos de control Mecanismos implcitos e informales Mecanismos implcitos de control de control con medicin explcita formalizada Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante Toma de decisiones colectiva consenso Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de sta para la organizacin Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales ms estrechas La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los principios de su teora. Orgenes y tendencias de la calidad total Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnolgico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca tambin el propsito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano. Algunos autores, apoyados en textos bblicos, remontan la bsqueda por la calidad al inicio de los tiempos, en virtud de que al final de cada da de la creacin el Gnesis cita la siguiente frase: y Dios vio que era bueno, con lo cual podra decirse que dio comienzo la gestin de calidad. Otro ejemplo es el citado por el cdigo de Hammurabi en donde estableca si un albail ha construido una casa y no siendo sta suficientemente slida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albail deber ser ejecutado. Por su parte los fenicios disearon algunos mtodos un pocos ms sofisticados cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometa, otro ejemplo interesante de aseguramiento de la calidad por la va de la inspeccin es la tarea que realizaban aquellas personas encargadas de probar la comida de los reyes, lo cual involucraba cierto grado de riesgo. A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos. Los ejemplos citados que corresponden a la poca preindustrial tienen rasgos a la luz de las circunstancias actuales que nos pueden parecer chuscos. Pero permiten exponer un aspecto fundamental que vale la pena enfatizar, porque tendi a perderse en la medida que el mundo se industrializaba y porque ahora es precisamente uno de los valores que la filosofa de la Calidad Total busca rescatar. En el pasado se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su trabajo. Por el contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la especializacin de los procesos productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que ste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia tambin ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios. Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporndolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a travs de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.

A medida que se fue consolidando el concepto de nacin, en un mundo estimulado por los avances tecnolgicos y por el desarrollo de los medios y vas de comunicacin, empez tambin a surgir el concepto de economa y riqueza nacional, el cual s hacia depender de los saldos comerciales. A partir de esto se hizo relevante tanto el vinculo entre calidad y competitividad como la importancia nacional de ambos elementos. El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como s hubiera evolucionado en forma aislada. De ah que se pueda concluir que la implantacin de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo. En 1945, Feigebaum publica su articulo la calidad como gestin, donde describe la aplicacin del concepto de calidad en diferentes reas de las General Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward Deming discpulo de Shewhart, quien haba participado dos aos antes en un estudio sobre el Japn encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese pas, destacando la aplicacin de mtodos estadsticos en el control de la calidad. En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participacin del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los aos setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano. Es interesante mencionar que Deming, cuyo trabajo inicio en Japn desde los aos cincuenta, no alcanzo notoriedad en los Estados Unidos sino hasta 1980 despus de un reportaje televisado. Paralelos a estos avances, los enfoques gerenciales van evolucionando, desde el Tayloriano hasta procesos de planeacin estratgica donde los objetivos son fijados de manera participativa, destacando que la calidad abarca a las empresas a todo lo largo y ancho, y de hecho en algunas de ellas el proceso de planeacin es iniciado a partir de los atributos de calidad que se desea incorporar en un bien o en un servicio, lo cual se denomina Despliegue de la Funcin de Calidad. Visto en retrospectiva el concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no exista como una tarea sistemtica a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el diseo del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa como el surgimiento de una nueva generacin en las actividades de control de calidad. En Mxico en dcadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no fueron motivo de estmulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino tambin a que estas observaran un comportamiento constante a travs del tiempo. En contraste la apertura que actualmente vive la economa de nuestro pas ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la necesidad de rrevieworar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo ms elemental, sobrevivir. Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas all que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio ser de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, ser l quien establezca los parmetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implcito en este punto de referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un proceso de mejora continua. Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que a representado un problema. Sin embargo, el problema fundamental de conceptualizacin ocurre cuando las empresas no tienen claramente definida su misin y objetivos y por consiguiente un plan estratgico. Bajo este concepto de la calidad total se inserta en una serie de lineamientos muy vagos y poco coherentes. En los Estados Unidos los principales autores y precursores de los modernos conceptos de calidad total son: Philips B. Crosby, Edwards W. Deminig, Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran y ms recientemente Thomas Peters. En Japn encontramos como principales autores a Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi. A continuacin se muestra una breve descripcin de las aportaciones ms importantes de estos autores. APORTACIONES A LA CALIDAD DEMIG Vivi la evolucin de la calidad en Japn y de esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de productividad. Se instituyo el premio Demig en 1983 y CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Su hiptesis principal fue diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades. Sus principales Propuso el Introdujo la frase La programa de 14 control de administracin pasos llamado calidad total. Su de calidad. Se cero defectos. idea de calidad basa en lo que La calidad esta es que es un llama la triloga basada en 4 modo de vida de Juran: principios. corporativa, un planear, 1. La calidad es modo de controlar y cumplir los administrar una mejorar la requisitos. organizacin e calidad. 2.- el sistema de involucra la calidad es la puesta en prevencin. marcha. 3.- el estndar de realizacin es cero defectos y

desarrollo las 7 4.- la medida de enfermedades la calidad es el mortales. precio del incumplimiento.

ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de calidad.

TENDENCIAS Se refiere a los aspectos ms distintivos de los escenarios y a la posible evolucin que debern tener los principales enfoques gerenciales y de calidad. La creciente interrelacin de todas las economas unidas o no unidas en bloques econmicos, la posibilidad de tener acceso a tecnologa mas o menos similares, hace ver claro que la competitividad tendera a darse mas por la diferenciacin de los productos y servicios que por los precios. Esto implicara incrementar la relacin calidad-precio, mantener un estrecho contacto con los consumidores y orientar el proceso de mejora continua hacia la innovacin. Se requiere un intenso y franco esfuerzo para la implementacin de la calidad total. Por lo que hace a los enfoques gerenciales y de calidad, las tendencias que sern las que procuren establecer de manera participativa y busquen a travs del control de procesos, estructuras organizacionales ms ligeras con un marcado nfasis en contratar afuera algunos de los servicios que antes eran previstos dentro. Evolucin del concepto de la calidad hacia la sexta generacin de la calidad total Una revolucin recorre y transforma el mundo, es incontenible e inevitable, sus efectos pueden verse, ya, en todos los mbitos de la accin humana: en la produccin, la organizacin de las empresas, las finanzas y el comercio, as como en las formas de pensar, trabajar, consumir y vivir. Esta revolucin provoca, adems, la emergencia de formas inditas de organizacin econmica, poltica y social. La creacin de bloques comerciales y la globalizacin econmica, son el resultado de los cambios tan fundamentales que esta revolucin esta generando. La vertiginosa rapidez con la que ocurre, nos obliga a prepararnos para entender los alcances y consecuencias de este fenmeno globalizante llamado revolucin del conocimiento. Las principales economas desarrolladas que se orientan al desarrollo de tecnologas para producir nuevos productos, han descubierto que sus principales competidores son los que se han especializado en el desarrollo de tecnologas de proceso. Esto quiere decir que no basta con desarrollar un nuevo producto para dominar el mercado, hay que consolidar, adems, aquel que lo produce ms rpido, con mejor calidad y al menor costo. Este producto tiene garantizado, al menos temporalmente, su posicionamiento en el mercado. Por eso es importante entender cmo se ha dado la evolucin de las estrategias de calidad en las empresas; hemos transitado del control de calidad por inspeccin (primera generacin), pasando por el aseguramiento de la calidad (segunda generacin), el proceso de calidad total (tercera generacin), los procesos de mejora continua de la calidad (cuarta generacin) hasta la reingeniera y calidad total (quinta generacin) y por ltimo la sexta generacin que seria la rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio bsico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa, hacer una reingeniera de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. La evolucin determina quin sobrevive y quien se queda fuera tanto en la selva como en los negocios. El concepto de calidad tambin ha evolucionado a travs del tiempo. El concepto de calidad tiene que estar acompaado de un anlisis profundo del contexto donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son validas, siempre y cuando el entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego estn cambiando continuamente, y el fracaso de las teoras de la calidad radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad ms competitivas. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL Primera generacin. Control de calidad por inspeccin. La calidad se orienta al producto terminado La calidad se adecuaba a las formas tradicionales de administracin. Primera generacin: control de calidad por inspeccin. La calidad se orienta al producto terminado. Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la elaboracin de productos con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote, decidieron revisar y reviewuar el resultado final del proceso e implantar un sistema reactivo, que tenia como finalidad identificar los productos defectuosos y establecer las normas que deban cumplir para salir a la venta, en pocas palabras orientaron la calidad a la obtencin de productos terminados similares. Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad, el cual, auxiliado por la inspeccin, examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa de ellos para detectar defectos y tomar las medidas necesarias para evitar que el cliente reciba productos defectuosos. Este enfoque funciona bien en sus inicios, ya que la empresa comienza a reviewuar la calidad como una variable a medir y a controlar. La consecuencia de este pensamiento es que los esfuerzos de calidad se orientan a detectar errores, no a evitarlos. En esta generacin, la calidad es determinada como una herramienta de control por lo que el director general delega la responsabilidad en los inspectores del departamento de control de calidad. La estructura es piramidal y jerrquica, la orientacin al cliente y la informacin es prcticamente nula, con relacin al desarrollo humano, la capitacin si la hay, pero se convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las tareas bsicas del puesto. Con lo que respecta a la orientacin de procesos la produccin est orientada a aprovechar las economas de escala, pero tiene una gran cantidad de tiempos muertos a lo largo de todo el proceso productivo. La empresa utiliza grandes inversiones de capital para reducir el trabajo directo y centra sus esfuerzos en el desarrollo de tecnologa del producto.

Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda generacin de los procesos de la calidad, a la cual se le denomina aseguramiento de la calidad. La segunda generacin. Aseguramiento de la calidad Aseguramiento de la calidad. La calidad se orienta a los procesos productivos que aseguren que consistentemente los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas. En esta generacin se determino que si controlamos el proceso productivo, podremos controlar la variacin en el resultado final. Con este enfoque, la calidad se oriento a controlar el proceso productivo. La estructura es piramidal y jerrquica; la empresa ordena sus procesos productivos; las reas administrativas y de staff siguen siendo grandes, surge el departamento de aseguramiento de calidad, el cual tiene como funcin detectar los puntos crticos de control dentro del proceso, capacitar al personal operativo y preparar a la empresa para certificarse con organismos internacionales. Orientacin al cliente. En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos que le ofrece al cliente son los que l requiere o los que cumplen con sus especificaciones. Orientacin al desarrollo humano. La mayora de los empleados son adiestrados para seguir instrucciones preestablecidas de operacin y cumplir con las funciones bsicas del puesto de trabajo. Orientacin a procesos y estructuras de costos por primera vez la empresa mide y reviewa sus procesos productivos. Al reviewuar los resultados del anlisis, se da cuenta que todos los sistemas estn sujetos a una variacin o a una variabilidad, esto conduce a una inconsistencia en los resultados, lo que eventualmente lleva a una erosin tanto del proceso como de la calidad del producto. El aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de materias primas y de insumos, hasta la obtencin del producto final, determinando los puntos crticos de control en todo el proceso productivo, y los operadores se convierten en los responsables de la calidad dentro de su tramo de control. Aportaciones del aseguramiento de la calidad 1.- la calidad deja de ser un sistema correctivo, y se convierte en uno preventivo. Se deja de controlar e inspeccionar el producto final y se controlan los procesos productivos, mediante una estrategia de aseguramiento de la calidad. 2.- El personal de produccin s autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que le corresponde. 3.- Se instrumenta los puntos crticos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo. 4.- Se utilizan las siete herramientas estadsticas de control y el ciclo PHYA. 5.- La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales de aseguramiento de calidad, como la serie ISO 9000. Desventajas que provocaron una nueva generacin de la calidad 1.- La calidad se basa nicamente en controlar el proceso productivo. 2.- La calidad la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control. 3.- Normalmente no se toma en cuenta las necesidades del cliente, y la empresa tiende a asumir que los productos y servicios ofrecidos son los requeridos por el cliente. 4.- La capacitacin se puede reducir a un adiestramiento simple en las funciones bsicas de cada puesto. Al final de esta generacin, se da el primer gran cambio radical en la concepcin de los procesos de calidad. La calidad deja de ser una herramienta de control y se convierte en una estrategia de negocios. Tercera generacin. El proceso de calidad total. La calidad se orienta al cliente. En esta generacin, la calidad sufre un cambio fundamental en su concepcin ya que de ser una herramienta de control manejada por expertos, se convierte en la estrategia de la empresa dirigida por el Director General, quien se convierte en el principal responsable de los procesos de calidad. Se establece que la misin de la empresa es satisfacer a sus clientes y adecuarles los productos y servicios al uso que estos darn. Sobre los principales cambios que experimentan las empresas lideres durante la implantacin de procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro categoras: Los procesos de calidad total se sustentan en los valores: 1.- Orientacin al cliente 2.- Calidad 3.- Mejora continua 4.- Involucramiento del personal y facultamiento Con base en estos valores, los procesos de calidad total se institucionalizan por medio de: 5.- Establecimiento de la misin y visin 6.- Principios rectores 7.- Organizacin y planeacin de la calidad 8.- Alineamiento de polticas y practicas Se apoya en herramientas e informacin como: 9.- Medicin y reviewuacin de la calidad 10.- Educacin y entrenamiento en calidad 11.- Comunicacin 12.- Asociacin con proveedores Se enfoca a resolver, mejorar y estructurar: 13.- Eliminacin de barreras y problemas 14.- Mejora de procesos 15.- Formacin de equipos 16.- Reconocimiento y recompensas.

La estrategia de calidad es un proceso que se divide en tres grandes estrategias operativas o campos de accin, los cuales estn ntimamente ligados entre s. El desarrollo del menor limitara el desarrollo del sistema en su conjunto. Estas columnas a su vez estn sustentadas por el liderazgo del Director General y del grupo directivo, y son las siguientes: La creacin continua de valores para el cliente La optimizacin del proceso productivo El desarrollo del potencial humano de la empresa. La estructura se mantiene piramidal y jerrquica, los procesos estn fragmentados y tiene segmentos que no agregan valor al cliente. Orientacin al cliente. Los cambios que dieron el viraje de una herramienta de control a una estrategia de negocios se dan cuando por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, necesidades y deseos. La empresa se encontr con que: El cliente es lo ms importante y es su razn de ser. Si no hay clientes, no hay empresa. La responsabilidad de una insatisfaccin por parte del cliente es siempre culpa del proveedor. Cada empleado de la empresa entendi que hay dos tipos de clientes: 1.- Clientes externos. Los que compran, usan o reciben el producto final. (bien o servicio) 2.- Clientes internos. Los que estn a dentro de la empresa. Son aquellas personas que dependen del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfaccin est en funcin de las acciones y actitudes de dicho proveedor. Orientacin al desarrollo humano. En esta etapa, comienza el desarrollo del personal con un enfoque hacia la calidad y se inicia el desarrollo de habilidades para la resolucin de problemas en equipo, el manejo de conflictos, las habilidades de comunicacin. Tambin en esta generacin se empiezan a implantar los premios y reconocimientos a los esfuerzos individuales y grupales. Orientacin a procesos y estructuras de costos. Se inicia la harmonizacin del proceso por medio del establecimiento de las cadenas cliente-proveedor orientadas a cumplir los requisitos y las especificaciones del cliente externo. Cuarta generacin: los procesos de mejora continua de la calidad. La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las actividades de la empresa hacia el cliente externo. Estrategia y liderazgo. En esta generacin la calidad comienza a retornarle a la empresa las inversiones de las tres primeras generaciones. El director general comienza a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno de los integrantes de la empresa y asume el papel de coordinador de los esfuerzos en calidad. La estructura de la empresa sigue dividida en departamentos y reas y, aunque se mantiene piramidal, se inicia el proceso de reduccin de niveles jerrquicos. Una caracterstica importante de la transicin del proceso de calidad total al proceso de mejora continua de la calidad se marca con la desaparicin del departamento de calidad. sta se convierte en responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Orientacin al cliente. La brecha entre los productos y los servicios ofrecidos por la empresa y los requeridos por el cliente se reduce continuamente. Orientacin al desarrollo humano. En este punto la empresa concluye que el gasto en capacitacin, desarrollo y educacin del personal es realmente una inversin. Dentro del seno del trabajo en equipo, la madurez de los colaboradores y la continua capacitacin, los equipos naturales de trabajo se convierten en equipos de mejora continua, ya que tiene la autoridad para realizar mejoras dentro de su propia rea de trabajo. Orientacin a procesos y estructuras de costos. No es suficiente conformarse con una situacin estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejor. Cada mejora es una ventaja competitiva y una nueva tecnologa propia. En esta generacin se presenta el segundo gran cambio radical en el concepto de calidad. La estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos de mejora contina, ahora exige un rompimiento en la estructura bsica de la empresa, para poder competir en un mercado turbulento. La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseo de la estructura bsica de la empresa. Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en: 1.- La estructura burocrtica y jerrquica y las barreras entre departamentos limitan el desarrollo de los procesos de calidad. 2.- Todos los departamentos y las reas participan en alguna parte del proceso, pero ninguno es responsable del proceso en su totalidad. Esta situacin provoca que aumenten la burocracia y los controles en la empresa como una solucin a la fragmentacin de los procesos. 3.- La competencia est invadiendo al mercado de productos y servicios de alta calidad y precios bajos, como consecuencia de dos factores principales: Bajos costos indirectos y alta tecnologa, y as nace la quinta generacin de los procesos de calidad. La quinta generacin. Reingeniera y calidad total. En esta generacin se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la calidad. Los procesos de calidad por ms que se eficientizan, no logran que la empresa sea suficientemente competitiva antes los cambios drsticos del mercado, la nueva forma de hacer negocios, la cada vez ms agresiva incursin de competidores nacionales y extranjeros y la respuesta rpida a las necesidades del cliente como reciente variable del mercado. En esta quinta generacin se comienza a modificar la estructura de la empresa al cambiar la forma de organizar el trabajo de reas o departamentos y tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos completos y armnicos.. La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Esta situacin trae consigo una serie de consideraciones importantes para la nueva estructura: Los niveles jerrquicos pasan a segundo termino; las personas vinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final del mismo, y todos los equipos de trabajo se estructuran alrededor de un proceso completo. S redisea completamente el trabajo, se rompen las estructuras y los procedimientos actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos para hacer el trabajo. Orientacin al cliente. Con est organizacin, la empresa se torna mucho ms flexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente, lo que se convierte en la nueva definicin de calidad.

Como la empresa se organiza por procesos, basados en ciclos de fabricacin flexibles y completos, pueden bajar el tiempo de respuesta del proceso, aumentar la variedad de productos e innovar constantemente. Orientacin al desarrollo humano. Esta estructura junto con un enfoque sistmico, facilita la generacin de conocimientos. La organizacin funciona con trabajo en equipo y los equipos de mejora continua pasan a formar equipos autodirigidos, donde ellos mismos eligen la manera en que desean trabajar para cumplir con los objetivos negociados con el equipo directivo y armonizados con la visin compartida. El concepto de trabajo se modifica radicalmente y se instrumenta de las siguientes manera: 1.- cada colaborador es responsable del proceso completo, aumentando el grado de responsabilidad del personal. 2.- Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales. 3.- El concepto de capacitacin se convierte en educacin. 4.- El criterio para las promociones se basa en los resultados concretos y cuantificables. Orientacin a procesos y estructuras de costos. Se elimina parte de la burocracia, los puestos de supervisor o capataz se elimina, se cuestionan las reas que no le den un valor agregado al cliente, y en muchos casos se decide subcontratar ciertos servicios o reas de staff y se conforman las unidades estratgicas de negocios; esto a su vez provoca otra reduccin importante de costos. Los ciclos de produccin se vuelven ms cortos y se responde ms rpido a las necesidades del cliente, lo que redita en un aumento en las ventas. Los sistemas de informacin a tiempo real y los proveedores confiables son parte fundamental para el xito del proceso. Hacia una sexta generacin de los procesos de calidad El proceso de reingeniera daba, aparentemente, buenos resultados. Sin embargo, se necesitaba desarrollar una estrategia de calidad que incorporara el pensamiento creativo e innovador de todos los colaboradores de la empresa y adems, presentara una estructura que permitiera flexibilidad y libertad de accin, bajo un esquema centralizado-descentralizado, orientado a crear continuamente valor para el cliente, va conocimiento e inteligencia. Una vez ms, la calidad evoluciona, la justificacin de una sexta generacin de los procesos de la calidad es la siguiente: 1.- Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y servicios que adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se orienta a cubrir estas dos variables, va la aplicacin del saber en los bienes que ofrece al mercado. 2.- El proceso de reingeniera provoca un rompimiento de la estructura bsica de la empresa organizndola por procesos completos. Sin embargo, un problema se mantena latente: algunos clientes intermedios no le agregaban valor agregado al cliente final y la empresa reciba poca o nula retroalimentacin de la funcionalidad de los productos y servicios utilizados por el consumidor. 3.- Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el saber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable dinmica que le asegure la continua generacin de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia en todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematizacin y estructuracin de su capital intelectual. 4.- Los lideres juegan un papel determinante en la revolucin empresarial que se est presentando mundialmente. El valor agregado para el cliente va conocimiento. Los nicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales. Este es el nico camino mediante el cual una empresa puede acceder a un futuro. Sin embargo, los clientes estn cambiando. Ahora exigen rapidez valor agregado, informacin funcionalidad, entre otras caractersticas. Los clientes hoy en da son cambiantes y dinmicos. Los clientes son rentables cuando pueden pagar los productos y servicios que ofrece la empresa y son leales cuando repiten la compra. Los clientes ms rentables son frecuentemente los ms difciles de satisfacer y son los mas acosados por la competencia. Estos clientes son exigentes y desean que satisfagan plenamente sus requisitos y deseos. El valor agregado va conocimiento e informacin. En la revolucin del conocimiento, las empresas competitivas se basarn en la capacidad de generar continuamente valor agregado para el cliente por medio de la adicin del conocimiento expresado como informacin. Liderazgo. Existe una gran polmica sobre el papel de los lideres en la organizacin del futuro. La mayora de los expertos que hablan sobre calidad se refieren al lder como el motor del proceso; primero y ltimo responsable de la calidad de la empresa; la figura en la que descansara todos los esfuerzos de calidad, y algunos de ellos inclusive se refieren al carisma del lder y a sus habilidades personales. En las organizaciones del futuro un lder depender mucho ms de una estructura inteligente y de procesos robustos, que de su carisma y personalidad. La base de una organizacin inteligente radica en un diseo que: Estimule y rete el desarrollo mental de cada uno de los miembros de la organizacin. Provoque la continua generacin de conocimientos. Asegure que cada nueva experiencia sea incorporada y compartida en toda la organizacin. Aunque el lder basar gran parte de su xito en una sola estructura inteligente sus habilidades y capacidades volvern a ser determinantes para guiar y potenciar el aprendizaje y ayudar a sus organizaciones a encontrar el rumbo, cuando stas pierdan la brjula. El liderazgo es un fenmeno social que est constituido por dos elementos inseparables: el que influye y los que son influidos. Sin embargo, la interrelacin entre el lder y sus seguidores evoluciona constantemente tratando de adaptarse a los continuos y discontinuos cambios en el entorno y las nuevas condiciones mundiales. En el mundo, cada cambio se est generando cinco veces ms rpido que el anterior (Andr de Cayeux, 1964), y el lder no puede ser ajeno a esta dinmica. En el siglo pasado una buena parte del liderazgo era sustentado en el poder econmico, poltico y militar. Tambin el poder religioso fue y sigue siendo una fuente de liderazgo muy importante. Durante la era industrial, la fuente innegable de poder se bas en la acumulacin del capital. Hoy en da, en la era de la informacin y el

conocimiento, el capital intelectual es tan importante, o ms, que el capital econmico; y la obtencin y uso de la informacin se convierten en poseedores indiscutibles del poder entre los individuos, las organizaciones y los pases. El poder basado en la informacin y conocimientos, toma su fuerza en muy distintas formas como es la tecnologa; el poder de las relaciones e interrelaciones entre los individuos y los distintos grupos; el poder de la innovacin; y sobre todo, en la capacidad de entender, asimilar y aprovechar la dinmica de los nuevos cambios mundiales. Las serian las habilidades del lder para una organizacin inteligente. Las nuevas organizaciones requieren de una nueva conceptualizacin del liderazgo. Dentro de las habilidades que deben desarrollar en las organizaciones inteligentes destacan: 1. El poder de una visin compartida 2. La capacidad para formar seguidores 3. La habilidad de negociacin 4. Habilidad para generar cambios Los lideres que dominen estos aspectos sern los lideres de la nueva era. A continuacin se muestra una tabla con las tendencias en los procesos de calidad 1 generacin 2 generacin calidad por aseguramieninspeccin to de la calidad 3 generacin 4 generacin 5 generacin proceso de proceso de reingeniera y calidad total mejora calidad total continua de la calidad 6 generacin rearquitectura de la empresa y rompimiento en las estructuras del mercado Rediseo completo de la empresa. Rompimiento de las estructuras del mercado

Enfoque de la La calidad es calidad una herramienta

La calidad es La calidad es la La calidad es una estrategia de la la estrategia herramienta empresa de la empresa

La calidad redisea la empresa

Orientacin Orientacin al Orientacin al Orientacin al Orientacin a Orientacin a Orientacin producto proceso cliente mejorar todas estructuras directa y total al las procesos cliente actividades completos de la empresa hacia el cliente hacia el externo cliente externo Responsable Departamento Departamento Director General de control de de calidad aseguramiento de la calidad y personal de produccin Todo el Cada personal de la colaborador empresa es asignado a un responsable equipo de de mejorar su proceso es propio trabajo responsable hacia el del proceso en cliente su totalidad Cada colaborador es responsable de sus clientes y de sus colaboradores por medio de su equipo de alto rendimiento. Cada colaborador es una unidad estratgica de negocio

Visin

No existe o no Se desarrolla La desarrolla el La desarrolla Cada equipo Cada equipo es explcita la poltica de grupo directivo y el grupo de proceso de alto calidad la compaa con directivo y la armoniza su rendimiento la organizacin comparte con visin con la armoniza su la visin global de visin global organizacin la empresa con la de la empresa Piramidal y Piramidal y Se crean los La empresa se La empresa se jerrquica. jerrquica. marcos administra por estructura en La empresa Las decisiones conceptuales proceso base a equipos esta dividida comienzan a ser para el complejos. de alto en reas y delegadas en proceso de Los rendimiento

Estructura de Piramidal y la empresa y jerrquica. administracin La empresa esta dividida en reas y

departamendepartamentos. tos. Burocracia excesiva. Las decisiones son centralmente planificadas. Administracin por control.

los jefes de los GNTs. Se inicia la reduccin de controles.

delegacin del poder. Aunque con menos niveles.

responsables alrededor de del proceso los clientes tienen incluyendo autoridad procesos sobre el completos. mismo. La La base del administracin funcionamiento se basa en de la empresa sistemas de depende de la informacin de misin, la gestin a visin y los tiempo real. valores Todas las compartidos. operaciones funcionales se realizan en el seno de los equipos de trabajo Tercer orden (cambio de estructura)

Estructura del Sin cambio cambio

Se organizan las funciones

Se inician los Cambios de Tercer orden cambios de segundo (cambio de segundo orden. orden. estructura) (Procedimien- (Procedimientos) tos) Se reduce la brecha entre los productos y servicios ofrecidos por la empresa y los esperados por el cliente. Los clientes se agrupan por funciones y se segmentan los mercados. Se mejora la capacidad de respuesta hacia el cliente externo por resultado del proceso de reingeniera

Clientes

Conocimiento Conocimiento Se escucha al nulo del bsico del cliente y se cliente. cliente. determinan sus requisitos y sus especificaciones. Se comparan las especificaciones de los clientes y las de la empresa. Se busca reducir la brecha.

Los equipos de alto rendimiento disean los productos y servicios con los clientes y proveedores. La empresa se orienta principalmente a buscar necesidades no percibidas y necesidades futuras de los clientes. La empresa estudia los nuevos estilos de vida del cliente y le ofrece nuevos satisfactores. La empresa se ajusta a tiempos reales a cambios en los deseos y requisitos de los clientes. Reduccin de costos indirectos como consecuencia de transferir las operaciones funcionales a los equipos de

Costos

Los costos se Se tiene un incrementan ahorro al por evitar inspeccin, inspeccin, reproceso y reprocesos, desperdicio. etc. Los costos Se invierte en indirectos son sistema e

Se invierte en detectar los requisitos y las expectativas de los clientes. Reducir la brecha entre las especificaciones

Reduccin de Los costos costos. sufren Desarrollo de disminucin al habilidades organizar por en el procesos. personal. La burocracia Bajan los se reduce. inventarios y Se eliminan

elevados

instrumentos del cliente y las de medicin. de la empresa Se invierte en capacitar al personal de proceso

los costos asociados a ellos se reducen.

niveles de supervisin.

alto rendimiento.

De acuerdo a Bound etal. 1994, la calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras; la de la inspeccin (siglo XIX) que se caracterizo por la deteccin y solucin de problemas generados por la falta de uniformidad del producto, la era del control estadstico del proceso (dcada de los treinta) enfocada al control de los procesos y la aparicin de los mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de polticas; y la era de administracin estratgica de la calidad total (noventa) donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad como una oportunidad de competitividad. En la era de la administracin estratgica de la calidad total, la tendencia apunta hacia la direccin y administracin de las empresas mediante el uso de todos los conceptos y tcnicas mas desarrolladas de la calidad total. Las organizaciones de calidad muestran una tendencia hacia la colectividad. Algunas de sus caractersticas son que cuentan con individuos con iniciativa y espritu de colaboracin para el trabajo en equipo, una alta comunicacin y entendimiento, participacin de los trabajadores en la toma de decisiones, confianza en las personas y sentido de responsabilidad en todos los niveles. Las organizaciones de calidad demuestran tendencia hacia un escaso distanciamiento del poder. Algunas de las caractersticas son la confianza en las personas, el trabajo en equipo, el involucramiento de todo el personal, empleados con autocontrol y autodirigidos, poca supervisin, seguridad en el trabajo, compensaciones justas, reconocimiento por los logros y trato humano a los individuos. Las organizaciones de calidad reflejan un nivel intermedio entre masculinidad y feminidad, algunas de sus caractersticas son el trato humano a los individuos, la organizacin no interviene en la vida privada de su personal y una mejor calidad de vida. Las sociedades masculinas son ms asertivas, materialistas, agresivas, mientras que las sociedades femeninas son mas humanistas y otorgan mayor importancia a la relacin entre personas. Estos son algunos de los aspectos ms relevantes de los orgenes y tendencias de la calidad, y desde el punto de vista muy particular considero los siguientes cambios: Mercado cerrado Mercado abierto Trabajo individual Trabajo en grupo Trabajo en grupo Trabajo en equipo Poca competitividad Alta competitividad Trabajador manual Trabajador del conocimiento Baja incertidumbre Alta incertidumbre Poca comunicacin Alta comunicacin Pocos cambios Grandes cambios Calidad Mejora continua Cambio de cultura de explotacin A una de no explotacin Administracin desvalorizada Administracin de valores APORTACIONES A LA CALIDAD DEMIG CROSBY FEIGENBAUM JURAN La administracin de calidad. Se basa en lo que llama la triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. ISHIKAWA Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. su hiptesis principal fue diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades. Sus principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de calidad. Vivi la evolucin de la Propuso el programa de Introdujo la frase control calidad en Japn y de 14 pasos llamado cero de calidad total. Su idea esta experiencia defectos. La calidad de calidad es que es un desarrollo sus 14 esta basada en 4 modo de vida puntos para que la principios. 1. La calidad corporativa, un modo administracin lleve a la es cumplir los de administrar una empresa a una posicin requisitos. 2.- el organizacin e de productividad. Se sistema de calidad es la involucra la puesta en instituyo el premio prevencin. 3.- el marcha. Demig en 1983 y estndar de realizacin desarrollo las 7 es cero defectos y 4.- la enfermedades medida de la calidad es mortales. el precio del incumplimiento. 1 generacin calidad por inspeccin 2 generacin aseguramien-to de la calidad 3 generacin proceso de calidad total

TENDENCIAS EN LOS PROCESOS DE CALIDAD 4 generacin proceso de mejora continua de la calidad 5 generacin reingeniera y calidad total 6 generacin rearquitectura de la empresa y rompimiento en las estructuras del mercado

Enfoque de la La calidad es La calidad es La calidad es la La calidad es la calidad una herramienta una herramienta estrategia de la estrategia de la empresa empresa

La calidad redisea la empresa

Rediseo completo de la empresa. Rompimiento de las estructuras del mercado

Orientacin

Orientacin al producto

Orientacin al proceso

Orientacin al cliente

Orientacin a Orientacin a Orientacin mejorar todas estructuras directa y total al las actividades procesos cliente de la empresa completos hacia hacia el cliente el cliente externo externo Cada colaborador es responsable de sus clientes y colaboradores por medio de su equipo de alto rendimiento. Cada colaborador es una U.E.Neg. Cada equipo de alto rendimiento armoniza su visin global con la de la empresa

Responsable

Departamento Departamento Director General Todo el personal Cada de control de de aseguramiende la empresa colaborador calidad to de la calidad y es responsable asignado a un personal de de mejorar su equipo de produccin propio trabajo proceso es hacia el cliente responsable del proceso en su totalidad No existe o no es explcita Se desarrolla la La desarrolla el poltica de grupo directivo y calidad la compaa con la organizacin La desarrolla el Cada equipo de grupo directivo y proceso la comparte con armoniza su la organizacin visin con la visin global de la empresa

Visin

Estructura de la Piramidal y Piramidal y Piramidal y Se crean los empresa y jerrquica. jerrquica. jerrquica. marcos administracin La empresa esta La empresa esta Las decisiones conceptuales dividida en reas dividida en reas comienzan a ser para el proceso y y delegadas en los de delegacin departamentos. departamentos. jefes de los del poder. Burocracia GNTs. Aunque con excesiva. Se inicia la menos niveles. Las decisiones reduccin de son controles. centralmente planificadas. Administracin por control.

La empresa se La empresa se administra por estructura en procesos base a equipos complejos. de alto Los rendimiento responsables del alrededor de los proceso tienen clientes autoridad sobre incluyendo el mismo. procesos La base del completos. funcionamiento La administracin de la empresa se basa en depende de la sistemas de misin, la visin informacin de y los valores gestin a tiempo compartidos. real. Todas las operaciones funcionales se realizan en el seno de los equipos de trabajo. Los equipos de alto rendimiento disean los productos y servicios con clientes y proveedores. La empresa se orienta a buscar necesidades no percibidas y necesidades

Clientes

Conocimiento nulo del cliente.

Conocimiento bsico del cliente.

Se escucha al cliente y se determinan sus requisitos y sus especificaciones. Se comparan las especificaciones de los clientes y las de la empresa. Se busca reducir la

Se reduce la Se mejora la brecha entre los capacidad de productos y respuesta hacia servicios el cliente externo ofrecidos por la por resultado del empresa y los proceso de esperados por el reingenieria cliente. Los clientes se agrupan por funciones y se segmentan los

brecha.

mercados.

futuras de los clientes. La empresa estudia los nuevos estilos de vida del cliente y le ofrece nuevos satisfactores. La empresa se ajusta a tiempos reales a cambios en los deseos y requisitos de los clientes. Reduccin de costos indirectos como consecuencia de transferir las operaciones funcionales a los equipos de alto rendimiento.

Costos

Los costos se incrementan por inspeccin, reproceso y desperdicio. Los costos indirectos son elevados

Se tiene un ahorro al evitar inspeccin, reprocesos, etc. Se invierte en sistema e instrumentos de medicin. Se invierte en capacitar al personal de proceso

Se invierte en detectar los requisitos y las expectativas de los clientes. Reducir la brecha entre las especificaciones del cliente y las de la empresa

Reduccin de Los costos costos. sufren Desarrollo de disminucin al habilidades en el organizar por personal. Bajan procesos. los inventarios y La burocracia se los costos reduce. asociados a ellos Se eliminan se reducen. niveles de supervisin.

Estructura del cambio

Sin cambio

Se organizan las Se inician los Cambios de Tercer orden funciones cambios de segundo orden. (cambio de segundo orden. (Procedimientos) estructura) (procedimientos)

Tercer orden (cambio de estructura)

Reingeniera La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco. La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente. La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Introduccin En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas. Reingeniera Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70 Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin. El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el puesto. Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras

organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello. La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles. Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear? Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Lder. 2. Dueo o responsable del proceso. 3. Equipo de reingeniera. 4. Comit directivo. 5. "Zar" de reingeniera. El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. Zar de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. Outsourcing INTRODUCCION El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptar el Outsourcing as como tambin las razones estratgicas mas importantes. Se hizo un estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros de quipos de oficina, muebles y enseres. Destacndose las ventajas obtenidas, beneficios adquiridos.

Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se hace una serie de preguntas directas sobre los beneficios, alcances, servicios y beneficios que ve al utilizar el Outsourcing, sin dejar por un lado los riegos que ello conlleva. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa. Outsourcing Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. LAS CINCO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. LAS CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MS IMPORTANTES Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniera. Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propsitos. El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. SISTEMAS OUTSOURCING DE SUMINISTROS DE EQUIPOS DE OFICINA, MUEBLES Y ENSERES. Segn estudios realizados por Booz Allen en el ao 1994 determin una serie de situaciones como las siguientes. El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos. 1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, escogencia de proveedores. 2. Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. 3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercanca. 4. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. 5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. VENTAJAS: Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio. BENEFICIOS ADQUIRIDOS: Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacion y pagos, as como el costo financiero. Articulo entrevista a una administradora QUE ES OUTSOURCING ?

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING ? Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING ? La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades. QUE LOGRA LA COMPAA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING ? La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista. CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING ? Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING ? Infraestructura computacional. Operacin de telecomunicaciones. Diseo. Implantacin y administracin de redes. Administracin y atencin de contingencias de centros de computo. Administracin de datos y bases de datos. Recursos humanos. Aplicaciones. consultora. PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING INFORMATICO ? Actualizacin tecnolgica: La empresa prestataria del servicio asumir los costos y continuos cambios tecnolgicos. Soporte: La empresa prestataria del servicio se encargar de contar con personal especialista y calificado en el rea de sistemas. La empresa usuario de servicio: Se dedicar a especializar sus actividades de negocio. QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING ? La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgicos, manejo de proyecto, implantacin, administracin y operacin de la infraestructura. Poseer lo mejor de la tecnologa sin enganchar y entrenar personal de la organizacin para manejarla. Disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. A travs de soluciones de Outsourcing se logra la contratacin de servicios con idntica funcionalidad y disminucin de costos. Aplicar el talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING ? No negociar el contrato adecuado. Eleccin del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista. Conclusin Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades. EMPOWERMENT La teora del empowerment La Teora del Empowerment nace como complemento de Operacionalizaciones de Cambio Organizacional, como lo son la Total Quality, Reingeniera y el Just in Time, entre otros; en el ao 1988; promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo varios aos atrs, ya se haba mencionado por ellos mismos, el trmino "autoliderazgo", que es su equivalente y el nico sustituto del liderazgo puro. Curiosamente tanto la Total Quality, la Reingeniera y el Just in Time son Operacionalizaciones de Cambio, que han brindado grandes aportes a la Teora Administrativa actual, pero tambin han fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo esencial, algo que sus grandes promotores presuponen y que lamentablemente no se da en la vida real de una empresa: "Personas con Aptitudes y Actitudes Superiores Comprometidas con la Organizacin".

El Empowerment ha sido traducido al espaol por algunos expertos como "Empoderamiento"; otros lo han traducido como "Responsabilidad", "Dar Cuentas" o "Facultar". Como teora visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no slo una aptitud de trabajo en equipo sino tambin una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y tambin para tomar decisiones en el trabajo mismo. Objetivo El objetivo principal de esta operacionalizacin se basa en tres pasos, a saber: Compartir la informacin con todos los miembros de la organizacin. Autonoma por medio de fronteras. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos. COMPARTIR LA INFORMACION CON TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Sus supuestos son los siguientes: La informacin es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones. Compartir la informacin administrativa con los colaboradores de una organizacin, no resulta destructivo en el tanto stos se encuentren no slo capacitados parta interpretar sino tambin para poder manejar adecuadamente la informacin de la organizacin. Permite a los empleados entender la situacin actual en trminos claros. La capacidad analtica para poder interpretar la informacin de un colaborador, no siempre existe, cada uno de ellos posee aptitudes y actitudes diferentes. La informacin es poder, es muy normal que la gerencia proteja la informacin para que el status quo de la organizacin y el de la gerencia misma, no se vea afectado. Es la manera de crear confianza en toda la organizacin. La confianza no se crea solamente con saber la informacin de una organizacin, existen otras variables que influyen en el factor confianza del personal. Incluso alguna de la informacin que existe dentro de una empresa, debe ser confidencial. Conocer la informacin de la empresa puede generar confianza, sin embargo tambin puede causar situaciones de desajuste provocadas por el fondo y la forma de la misma informacin. Acaba con el modo de pensar jerrquico tradicional. Acabar con el modo de pensar tradicional de un colaborador no es fcil ni mucho menos rpido, sus costumbres y conocimientos lo han adquirido mediante muchos aos y experiencia. Tratar de cambiar una jerarqua por personas o clulas auto-dirigidas lleva tiempo y esfuerzo. Ayuda a las personas a ser ms responsables. Tener solamente colaboradores "Y" en una organizacin es difcil de creer, las organizaciones se conforman no slo de individuos "Y" sino tambin de "X", y curiosamente en ocasiones existen ms "X" que "Y". La responsabilidad ser recibida con un serio compromiso por los "Y", empero ser rechazada por los "X". Las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa. Cuando el Soporte Gerencial de una organizacin, comparte la informacin con sus colaboradores, stos se sienten parte de la toma de decisiones, generando ese sentimiento de "ser propietario" de mi organizacin. AUTONOMIA POR MEDIO DE FRONTERAS Sus supuestos son los siguientes: Se basa en informacin compartida. Ciertamente, el colaborador tiende a incrementar su capacidad de atencin al cliente cuando se encuentra informado, mejorando as el "Momento de Verdad", denominacin que hiciera el gran empresario y gerente de Scandinavian Airways System, Jan Carlson en el ao de 1980. Adems cuando la informacin se comparte sobre todo en las plataformas de servicio, se acaba el modelo productivo "por tareas", el cual es suplantado por el de "Procesos", en donde todos los colaboradores estn capacitados para realizar cualquier proceso en la plataforma de servicios. La informacin compartida es precisamente, la llave de una polifuncionalidad efectiva. Aclara la visin con la retroalimentacin de todos. Es obvio que de cada error se debe aprender, la retroalimentacin aclara la visin de la empresa, en el tanto proporciona a sus colaboradores la informacin (generada por el mismo sistema), que servir para mejorar cada vez el servicio al cliente. Ayuda a traducir la visin en papeles y metas. Cuando Misin y la Visin de una organizacin estn claramente definidas para todos los miembros de una organizacin, el momento de verdad se puede llevar a cabo con efectividad. Queda totalmente claro que el papel del Soporte Gerencial ser el comunicar y culturizar por medio del Planeamiento Estratgico, la Misin / Visin en cada uno de los colaboradores. Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas, cuando los valores son claros las decisiones se facilitan. Aunque se ha definido por grandes expertos, que no existen los mejores incentivos ya sea intrnsecos o extrnsecos, el Empowerment sostiene que los mejores motivadores son los factores intrnsecos porque generan una gestin de automotivacin y autoliderazgo en el Colaborador; es por eso que se vale de los "Valores Organizacionales", los cuales no deben ser definidos por el Soporte Gerencial, sino por todos y cada uno de los colaboradores de la organizacin. Implementar Valores Organizacionales tales como: compromiso, propsito, sentido de pertenencia, visin y confianza, entre otros, resulta imperioso cuando se lideran Recursos Humanos. Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas. Cuando se comparte la informacin se desarrollan las estructuras, esto por cuanto facilita la toma de decisiones ampliando as las fronteras de accin del colaborador. Por ende, los procedimientos productivos se realizarn de forma ms expedita. REEMPLAZAR LA JERARQUIA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Sus supuestos son los siguientes:

Los equipos facultados pueden hacer ms que individuos facultados. El Empowerment sostiene que la concepcin de desempeo en grupo o desempeo individual debe desaparecer as como su evaluacin. El trabajo en equipo ofrece al cliente un servicio ms eficiente y eficaz, en donde existe un enorme compromiso con el proceso total de atencin al cliente. Asimismo la Evaluacin del desempeo no puede ser individual, el desempeo se debe evaluar por resultados, sin excusas, en donde todos los participantes del proceso tendrn total responsabilidad sobre el mismo. Los empleados no empiezan sabiendo cmo trabajar en equipos autodirigidos. El Empowerment es una operacionalizacin de cambio para el largo plazo, la induccin que se debe hacer en cada uno de los colaboradores que participarn no acaba nunca. Existe en la mente de las personas una cultura que en ocasiones no les permite comprender el proceso de trabajar en equipo. Aqu es donde entra la importancia de una eficiente gestin de parte del "Manager Easier" del Empowerment, que se encargar de explicar sus pasos para una mejor operacionalizacin. La insatisfaccin es un paso natural del proceso. Como es de suponer, teoras como sta sufren un fuerte choque con la mente de las personas, la resistencia al cambio siempre existe en una organizacin y lo nico que se puede hacer con ella es minimizarla. Es natural que los colaboradores vean amenazado su Statu Quo; conformado por factores personales, incertidumbre, resentimiento, entre otros. Lo ms importante aqu es que la insatisfaccin generada por la resistencia al cambio del colaborador, se debe controlar mediante mecanismos que lo sensibilicen al cambio. El Compromiso y el apoyo tienen que venir desde la cumbre de la organizacin. El cambio de mentalidad debe darse desde el nivel gerencial y hasta la plataforma de la empresa; si los responsables no estn comprometidos con la operacionalizacin, es obvio que esta no podr darse en los dems niveles organizacionales; el compromiso debe darse en forma integral, pero recae sobre el Soporte Gerencial iniciar la gestin de cambio. Tome en cuenta algunas consideraciones del Empowerment Un programa de Empowerment ofrece algunas ventajas tales como: el mejoramiento de los procesos productivos con ocasin de que los colaboradores trabajan en equipo; un fortalecimiento del sentido de sinergia en todos los miembros de la organizacin y, por ltimo, una mejor calidad la toma de decisiones de la empresa. Esta teora enriquece la teora administrativa, empero, los supuestos que la sustentan, conforman su principal debilidad. El hecho de pensar que todas las organizaciones cuentan con colaboradores "Y", es pensar en algo utpico. Asimismo, el agente gestor no debe suponer que todas las personas con que cuenta en la empresa, poseen una formacin o capacitacin superior para interpretar de la mejor forma la informacin; y con valores tales como compromiso, misin, visin y apoyo entre otros, por cuanto tal tesis lo llevara al fracaso. Todas esas cualidades, no solamente corresponden a las de un colaborador "Y", sino tambin a las de alguien que responde a todas las transacciones humanas con un estado de ego de tipo "Adulto" y una posicin existencial slida; todo lo anterior resulta simplemente imposible. El Comportamiento Organizacional Individual y de Grupo se caracteriza por ser totalmente diferente de organizacin a organizacin y de individuo a individuo, es por eso que una "receta" como sta, no necesariamente funcionar en todas las empresas en que se implemente, dada la diversidad de factores que influyen en su funcionamiento y sus principales supuestos que tienden a desacreditar su funcionamiento. Es por eso que hoy, una de las teoras que se considera ser la sucesora del Empowerment es: La Administracin por Valores, sea sta como el mecanismo del cual se vale el gestor de empresas para: preparar a su organizacin y a los recursos humanos que la forman con aptitudes y actitudes superiores mediante Valores Organizacionales; en pro de lograr el objetivo principal de toda operacionalizacin de cambio: alcanzar una ventaja competitiva en el mercado de bienes y servicios. Conclusin Muchos administradores secretamente creen que el empowerment significa dos cosas: el caos organizacional y la personal abdicacin de poder. En verdad el empleado con empowerment toma ms decisiones. Pero tambin es ampliamente reconocido el xito de las compaas que toman las decisiones de esta manera. Aquellos empleados que manejan el empowerment obtienen mucho ms. Ellos aprenden la flexibilidad para un grupo y para las relaciones intergrupales cuando se renen a resolver problemas y examinar oportunidades, y proveer reconocimientos. Una definicin manejable de empowerment es: Empower significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Se pueden abrigar dos concepciones errneas del empowerment. Primero, empowerment no significa dejar el poder y disminuir su margen de responsabilidad. Los administradores no son menos responsables por conducir a la organizacin al xito. El empowerment, no divide la pieza del pastel en pequeas piezas. Este promueve cocinar un pastel ms grande que alimente a cada uno en su mesa ms ricamente. Sobre todo, un buen manejo del empowerment incrementa el poder de la organizacin. Empowerment solamente canaliza la energa hacia las metas de la empresa. Cinco Imprescindibles del Empowerment 1. Construya el proceso para el cambio. No es suficiente el empowerment, ya que este es solo un camino ms para un manejo ms humano. Presente a cada uno, especialmente a los mandos medios, cmo el empowerment conducir a altas utilidades. Enliste las oportunidades que da el empowerment y cuantifique sus impactos. Al mismo tiempo sondee a los empleados a travs de encuestas acerca de si estn listos para el cambio. 2. Cambie la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador. Cada cosa que usted hace cambiar los sistemas, estructuras o procesos llegar a cero si los ejecutivos no cambian tambin. 3. Acabe con los sistemas onerosos. Saque de la compaa los cruces funcionales, los comandos de xito , para terminar con las prcticas arcaicas. Eliminar los reportes de una sola lectura, eliminar tambin las mltiples aprobaciones que no son necesarias y mucho ms.

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Demuestre que el empowerment es posible. Poner a los equipos a trabajar en lo real, ganado activos de negocios. Estos no deben de ser materias triviales, por el contrario, pensar que son tan importantes como la calidad y la productividad. Institucionalice el cambio. Cortar a los administradores legos; que una pequea oficina facilitadora encabece el cambio, y cambiar a procesos basados en estructuras que rompan los feudos organizacionales.

Ventas al Detalle JIT Las ventas al detalle empezaron a transformarse durante la dcada de los 80. Wal-Mart fue la pionera al iniciar la aplicacin de sistemas Justo a Tiempo (Just in Time), en sus entregas, que fueran utilizados por los japoneses en sus industrias con tanto xito. Con estos sistemas se consigue entregar productos en el momento exacto requerido y en la cantidad precisa. Sears de Canad adopt estas prcticas como un gran paso para la formacin de grupos multifuncionales, que simplifican los procesos de pedido, recibo y pago por compras; de esa manera se reduce en forma radical el tiempo entre el pedido y la recepcin. Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las mercancas. La disminucin simultnea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestionaron el paradigma de las ventas al detalle, que sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatisfaccin de los clientes por falta de mercancas o la incapacidad de entrega oportuna. Los costos bajos y la rpida implantacin de un intercambio electrnico de datos es una de las claves para agilizar los pedidos y obtener respuesta inmediata del proveedor. Sears demostr que esto era posible en cuestin de semanas al poner en operacin sistemas sencillos pero efectivos. En diferentes momentos, a grupos de proveedores se les otorgaron 90 das para ajustarse a los requerimientos de Sears. Muchos tradicionistas argumentaban que lograr la conformidad de todos los proveedores a este mtodo de transmisin de datos tomara aos, tal vez dcadas. La sencillez, los costos bajos y los procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas a corto plazo que prometen ayudar a las empresas dedicadas a las ventas al detalle (aquellas con la voluntad valiente de romper con la tradicin) a desplazarse hacia una nueva e interesante era. Esto les permitir no slo sobrevivir, sino tambin sobrepasar las anticuadas prcticas, los precios altos y los pobres servicios de sus competidores. El sector que ha demostrado mayor crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.UU. es el de las compras desde el hogar. Muchos consumidores han experimentado la avalancha en el nmero de catlogos que llega a sus buzones. Las compaas que los envan sostienen una competencia agresiva tanto con las tiendas al detalle como con otras empresas que venden por catlogo. Para vencer a la competencia deben ofrecer no slo un costo competitivo, sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus rivales. El sistema de Servicio Directo al Cliente instalado en el Centro de Atencin Telefnica de Damark International, el gigante de las ventas por catlogo, es una herramienta de cmputo interactiva y de gran importancia en la atencin de estas necesidades. Este sistema permite al representante de ventas responder rpida y eficientemente a las necesidades del cliente, a travs de una secuencia dirigida (guin) en la que escucha lo que el cliente dice para despus recurrir a la informacin especfica de la tienda. El sistema reduce el nmero de veces que el cliente vuelve a llamar para preguntar sobre el estado de su pedido, y proporciona de manera inmediata y precisa informacin relevante: la aprobacin de crdito, el da programado para la entrega o el nombre de la empresa que la hace. La disminucin en los costos en el levantamiento de pedidos ayud a Damark a incrementar el valor de sus productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier otro vendedor por catlogo, Damark tiene una demanda monstruosa en Navidad que implica la contratacin de personal eventual. Algunos competidores necesitan hasta dos semanas para capacitar a su trabajadores eventuales en las habilidades bsicas para utilizar el sistema computarizado de levantamiento de pedidos. Damark redujo ese tiempo, a slo cuatro horas. Y el sistema de Servicio Directo al Cliente proporciona diferentes niveles de gua automtica para los diversos grados de habilidad en el uso del sistema, de acuerdo con la mejora constante que los empleados experimentan sobre la marcha. Qu es Justo a Tiempo - JIT? Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes cantidades de automviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos de tradicionales de produccin. Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time) se define actualmente como sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan. Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas, desarrollo de campaas de publicidad, programas de telemercadeo, etc. Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

La premisas seguidas en el del diseo de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las practicas deben cambiarse. Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor. JUSTO A TIEMPO: UN SISTEMA PARA OPTIMIZAR LA PRODUCCION El Sitema Justo a Tiempo fu desarrollado por Toyota Motor Company, con el propsito de hacer ms eficientes los procesos en la lnea de produccin. La metodologa justo a tiempo (just in time), es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin y entrega de productos terminados. El Just in time, tambin conocido como JIT, tiene como objetivo principal lograr un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de produccin. Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacin del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacin hasta la facturacin del producto terminado. La filosofa del JIT, parte de el propsito de optimizar la produccin, mediante la minimizacin de las tareas que no aaden valor, restando importancia a la optimizacin y tamaos de los lotes de produccin. Con la aplicacin de este sistema, los tiempos de produccin son disminuidos considerablemente, debido a que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectadas los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso de produccin, lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso que causa desviaciones. Otra de las ventajas que ofrece el sistema JIT, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de produccin, al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos y servicios. El JUST IN TIME es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JIT. Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron y a mediados de los aos setenta ', gan mas fuerza y se extendi alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaas. Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte qu se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente. Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora, los Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Como lograr esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tenia capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relacin "Costo / calidad optimo". Antes de la introduccin del JIT, haba muchos defectos industriales para el sistema que existan en ese momento. Los problemas que se tenan eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Produccin de la porcin grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no slo era improductivo, pero tambin requiri mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implcitos como almacenamiento de las partes, averas de equipo, etc Benchmarking INTRODUCCIN En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma. PERSPECTIVA HISTORICA La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.

En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan. DEFINICION DE BENCHMARKING Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones. Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin : Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como : Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros. Definicin de trabajo. Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es : Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp). Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es : Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el termino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini LO QUE ES, LO QUE NO ES.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones. CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana. Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin. Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. ASPECTOS Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. Productividad :

El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo : El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. CATEGORIAS DE BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. METODOLOGAS PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. Fase De Planeacin El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser :

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas. Fase De Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica Z. Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea.

 Supervisin. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. MADUREZ Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-

Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados.

Diagnstico del proceso de benchmarking. 2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. Equipos ad hoc. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Calendarizacin. 3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin.

Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin. 4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin.

5.- Actuar.

Anlisis de la informacin. Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad. DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especificas son la mejor opcin. Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programacin lineal. DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son :

Restaurantes de comida rpida. Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son : Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos. DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta. Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar. Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando. En el Apndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores. Benchmarking como se realiza en John Deere. Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema ms comn de la mayora de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios. Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso. Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden ms rpido que sus competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking. Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes. Parte II.- Coleccin : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen. Parte III.- Analizar : Despus de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.

Seguro social. Educacin. Bancos. Manufacturas. Evaluacin de administraciones.

Parte IV.- Implementacin : Si se investig hay que implementar los resultados tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales. FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING. De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas : 1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ? 3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan ? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ? 5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin ? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin ? 7. Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin ? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ? 10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado ? Existen tres niveles de especificidad de los FCE : Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones. Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin. Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted. Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas. Ejemplos de Factores Crticos de xito.

Participacin en el mercado : En unidades En valor monetario Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre patrimonio. Participacin de mercado por segmento Costo porcentual sobre ventas Costo unitario de compra Volumen anual de compras Tasas de cambio Costos de fletes Calidad Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Costo porcentual sobre ventas Gastos laborales distribuidos por departamento Remuneracin por hora Prestaciones Promedio laboral horas por semana Horas extra Tarifa de horas extra

Rentabilidad :

ndices de crecimiento del competidor : Materias primas :

Fuerza laboral directa :

Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre) Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre) Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.) Costos globales como porcentaje de las ventas Costos laborales por funcin Administracin de la fuerza directa Niveles salariales Prestaciones Tasas de cambio Productividad unitaria Indicadores demogrficos Costos bsicos de I & D. Tiempo de desarrollo de nuevos productos . Mejoras de productos existentes Diseo para reduccin de costos. Costo como porcentaje de las ventas. Costos distribuidos por organizacin. Niveles salariales. Planes de bonificacin. Planes de prestaciones. Costos de capacitacin como porcentaje de ventas. Datos demogrficos del trabajador. Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas. Rotacin de activos globales. Rotacin de activos fijos. Gastos de capital como porcentaje de depreciacin. Escalas de depreciacin. Costos anuales de arrendamiento. Costos de mantenimiento. Rotacin de inventarios. Edad de la cartera. Edad de las cuentas por pagar. Costos de capital. Tamao, forma (diseo). Estilos, colores. Precio estrategias de asignacin de precios. Accesorios, garantas, respaldo de servicio. Tipo y volumen de queja de los clientes. Disponibilidad de asistencia. Tiempo de respuesta.

Fuerza laboral indirecta :

Investigacin y desarrollo :

Costos administrativos, de ventas y generales :

Costos de capital :

Caractersticas del producto :

Servicio :

Tiempo promedio de reparaciones. Prontitud de entrega. Calidad profesional del personal que contacta al cliente. Procesos de formulacin de pedidos Disponibilidad de educacin a clientes. Ritmo de produccin. Cantidad de retrabajo. Costos de reparaciones. Promedio de vida til del producto. Reconocimiento pblico. Penetracin publicitaria. Utilizacin de medios. Inversin publicitaria Esfuerzos de cabildeo. Actividad promocional. Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria. Decisiones de compra o de fabricacin. Niveles de especializacin de la planta. Maquinaria utilizada en la produccin. Niveles de capacitacin de la fuerza laboral. Estructura del rea de trabajo. Canales. Configuracin territorial. Distribucin exclusiva o de otra clase. Tamao. Nivel de experiencia. Inversin en sistemas. Actividad de bsqueda y contratacin. Polticas de remuneracin. Polticas de prestaciones. Actividades de capacitacin . Sistemas de reconocimientos. Polticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Polticas de comunicacin. Poltica financiera. Percepcin social Estrategias y polticas tributarias

Calidad del producto :

Metodologa de calidad Imagen :

Manufactura :

Niveles de automatizacin Distribucin :

Fuerza de ventas :

Niveles de desempeo Procesamiento de datos : Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos :

Servicios de salud y seguridad Finanzas :

 Polticas de distribucin de dividendos SOCIOS DE BENCHMARKING Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales sern sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver con la seleccin de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria : 1.- CONSIDERAR COMPETIDOR EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS. Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos. 2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

Poltica de endeudamiento

Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.

del cliente.

Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfaccin

Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas. 3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA. Definir ampliamente la industria. La industria electrnica es un ejemplo. 4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ? Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan. Incluso en industrias dismiles. Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia. ARTICULOS MOTOROLA Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el ejemplo de como Motorola toma algunas medidas de desempeo para aplicar benchmarking :

Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos.

Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es el proceso de mercadotecnia de estos. Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las expectativas del cliente. Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas con nuevas tecnologas e innovaciones. BENCHMARKING. Es una herramienta de valor la cual es la llave para el xito de tcnicas de administracin, pero es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y tiempo sern basura. Existen demasiadas fuentes de informacin como bases de datos, empresas que reciben al ao 400 grupos como Nissan. Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prcticas. Tiene tres importantes razones :

 Es necesario enfocarse en el proceso claramente. LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL Benchmarking Siendo la escuela una organizacin, una institucin cuyo fin primordial es la formacin de nuestros nios y adolescentes; ya sea sta Estatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional, etc., por qu dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la Administracin de Calidad Total? Acaso, no hay establecimientos que podran mejorar sus procesos de evaluaciones, rea de tecnologa, ndice de matriculacin, deudores, imagen de la institucin, ...? por citar slo algunos de los Factores Crticos de xito de estas empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada ms y nada menos) la formacin de nuestros jvenes. Muchas de las instituciones no cuentan con procesos sistemticos y continuos de investigacin y aplicacin de estrategias exitosas de Calidad Total. La sociedad es dinmica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hbitos, creencias, mtodos de comunicacin, estructura familiar, ... No responde a modelos estticos, entonces por qu hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? No deberan ser "modelos" de "organizaciones que aprenden"? No deberan ser ejemplos de "dinamicidad"? No deberan ser precursoras de la bsqueda de la Calidad Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas especficos. El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que bsicamente es una excelente fuente de ideas. Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico y adaptable a diferentes necesidades. Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo ms o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems (obsrvese el carcter dinmico de estas expresiones) enfocando el estudio de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta. Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking puede aplicarse a cualquier organizacin, institucin o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las reas a mejorar. El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar las empresas que son conocidas en el rea examinada y establecer as las mejores de su clase o representantes de las mejores prcticas. Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin. Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no est satisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su ndice de matriculacin, o su imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podran necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios, no quedara espacio en nuestras instituciones para implementar la prctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ? Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prcticas de calidad, crean en el espritu de cooperacin entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrn encontrar muchas reas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje. Puede una organizacin "aprender de otros"?. La respuesta es "s"; hoy ms que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro pas, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad. Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin. Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace percibir nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin abre nuestras perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de bsqueda externa de ideas y estrategias. Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser tambin interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organizacin ms de un rea, departamento o divisin llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicacin de procesos de benchmarking internos y descubrir as las "mejores prcticas de la organizacin". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas. Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, no encontramos en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan ms eficazmente que otros? Efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes, se detectan e identifican variables, prcticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores de la misma institucin, con las modificaciones que requiera cada rea.

Decidir a que se le va hacer benchmarking. Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparacin es requerido.

Tal vez el lector o algn Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como vlidas e inamovibles en organizaciones de la poca de la revolucin industrial. Compartir informacin de estrategias exitosas con la competencia? Son confiables los datos aportados por la competencia?. Aqu resaltan dos de las condiciones bsicas para un proceso de benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking deben ser hbiles para las relaciones pblicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prcticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propia organizacin. Por otra parte ser elegida como organizacin de "las mejores prcticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento pblico de las "mejores prcticas" como premio a la participacin, es sin duda alguna un buen punto de partida y de promocin publicitaria. Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigacin o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posicin en el mercado y deben mantenerla para no perder participacin en l. Es aqu donde la informacin que recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visin actualizada del mercado ms competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o prestaciones. En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargar de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones acadmicas; organizacin y/o participacin activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artculos periodsticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc. Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta til cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organizacin. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilacin simple de informacin. ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING. Comparacin sistemtica de elementos o procedimientos de las organizaciones , con el fin de implementar. No es actividades que quieren encontrar la definicin de las formas de hacer negocios. Es fcil hacerlo ya que la mayora de las industrias tienen procesos productivos comunes y es fcil compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes entre actividades. Benchmarking interno proporciona es ms efectivo cuando existe empleados nuevos en la organizacin y el externo provee una buena revisin de las tendencias naturales de donde se define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea ms fcil de llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor potenciales. Es necesario utilizar la legislacin para hacerlo en forma adecuada. BENCHMARKING. Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en el cual se comparan los pases entre si con factores crticos de xito como : abertura al comercio internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad del sistema judicial, calidad en administracin de negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de la tecnologa, desarrollo de mercados financieros. En este proceso se evaluaron la mayora de pases desarrollados y a la vez en vas de desarrollo, se establece una escala y se presentan la grfica de como sali la evaluacin. Los mejores son :1. Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA. NUANCES OF BENCHMARKING. Entre las desventajas ms importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operacin, de servicios. Habr ganancias, para las utilidades ser la red entre la contabilidad y los impuestos. Un costo de produccin slo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si fueran prstamos, y amortizarlos conforme se avance. PORQU CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ? La buena noticia es que hay muchas compaas en USA que lo estn implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad estn empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compaas hoy en da que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administracin que son los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus aplicaciones. Para el cambio de la percepcin de las necesidades de ventajas de la compras para considerar el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran nmero de profesionistas lo estn haciendo, muchos se documentan en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras tambin. UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO. Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tcticos con 91 % citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 % podra ayudar a reducir los costos de operacin e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo. El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente. LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS PARA ALGUNAS COMPAAS.

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y causar grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xito del proceso de benchmarketing . Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, disea el proceso con los otros, encontrar el soporte en los planes para construir grandes y poderosos vehculos. BENCHMARK. El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se mueve rpido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparacin como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la informacin incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo. Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos bsicos : 1. Decidir que comparar. 2. Definir parmetros del proyecto. 3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas. 4. Implementar cambios. 5. Seleccionar equipo. 6. Medir los procesos internos. 7. Medir procesos externos. Tomar accin. CONCLUSIONES Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente. Downsizing Traducido por Enrique Alcaraz como reduccin de plantilla, el trmino downsizing mantiene la misma traduccin en casi todas las fuentes consultadas. Alcaraz sugiere tambin redimensionamiento de plantilla o reduccin de las actividades/servicios de una empresa. Javier Martnez Laquidain est de acuerdo con la primera sugerencia de Alcaraz y aade que la definicin espaola se suele acompaar, la primera vez que se utiliza en el texto, de la palabra inglesa entre parntesis. Otra propuesta de Laquidain es la de flexibilidad de plantilla, que comprende una generalizacin popular del significado de la expresin. Alan Allott propone las mismas traducciones que Alcaraz, y sugiere tambin el eufemstico redimensionamiento de los recursos humanos. Un lexicgrafo independiente que hemos consultado, Max Cawdron, que trabaja con los redactores del Diccionario Bilnge Ingles-Espaol de HarperCollins, sugiri la expresin recortes de plantilla. Una gran parte de los periodistas espaoles utilizan este trmino en alguna de sus traducciones al espaol. En un artculo del peridico Cinco Das, sobre las estrategias de gestin empresarial de dos especialistas estadounidenses, se emplea la palabra downsizing en ingls, seguida por la traduccin en espaol reduccin de plantillas entre parntesis. En una entrevista con el Director de Personal de IBM Espaa aparecida en La Gaceta, se habla directamente de recortes de personal, recortes de plantilla, reduccin de plantilla y reestructuracin de plantilla, como traducciones al espaol de la palabra inglesa downsizing, sin otra explicacin y sin recurrir al trmino ingls en cursiva, entre comillas o entre parntesis. El peridico El Pas anunci hace pocos meses un seminario organizado por la Universidad Complutense de Madrid sobre "Competitividad y Redimensionamiento de Plantillas". A diferencia de lo que ocurre con benchmarking, parece que los profesionales espaoles se decantan por alguna de las traducciones de downsizing citadas, seguida a veces por la palabra inglesa entre parntesis. El polmico Downsizing Downsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo empresarial y significa una contraccin o disminucin del tamao de la organizacin, la cual se caracteriza por el despido masivo de personal. Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica de la dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economas tan dinmicas como la de Estados Unidos. Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en las grandes corporaciones. General Electric desplaza a ms de 100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tena hace diez aos, tras recortar ms de 200.000 plazas.

La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha sido la excepcin, aunque, segn algunos analistas norteamericanos, el fenmeno puede estar apenas comenzando para regiones como la nuestra. A QUIN AFECTA? Una de las caractersticas del downsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de direccin y en posiciones mejor remuneradas. El downsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de empleados. Factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad. El empleado, sea operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para hacer frente a un fenmeno que en absoluto se presenta como pasajero. POR QU ES UN AJUSTE TAN RADICAL? Las causas, en el mbito global, estn centradas en el alto desarrollo tecnolgico y la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estndares internacionales de calidad y costo. Las estrategias y prcticas relacionadas con este enfoque son bsicamente seis: 1. Outsourcing. Desde hace algunos aos se ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organizacin, lo que se conoce como outsourcing. El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporacin "vaca", que se caracteriza por haber dejado de producir la mayora de los componentes de sus productos a veces todos- y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros pases. 2. Introduccin de nueva tecnologa. "Las empresas consideran que la automatizacin es su nica forma de sobrevivir", dice Martin Haegele, jefe del departamento de robtica del principal centro sobre automatizacin de Alemania. Los anlisis plantean que slo la gran dependencia de la automatizacin le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales. Normalmente la nueva tecnologa implica personal con otro perfil y no en menor cantidad. 3. "Poda" organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas de "vacas gordas" tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de direccin, de apoyo y asesora. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es comn que se hable que se ha quitado "la grasa" a la organizacin. 4. Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin de duplicaciones o el cambio a procedimientos ms eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dlares en Amrica Latina, en 1996 se haba triplicado esta cifra y, a setiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el ao anterior. 5. Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con ms fuerzas se difunde a nivel gerencial es la de concentracin, la cual implica que la empresa se concentre slo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentracin ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal. 6. La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniera, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser as en todos los casos. EL ANGULO SOCIAL El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado nfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el mbito global que estn latentes. La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo xito el fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue latente. El New York Times realiz durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre el tema, en que destacan las consecuencias sociales, tanto para el pas como para la comunidad y la familia, de este instrumento gerencial. Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos realmente dramticas. Este hecho est directamente ligado al reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros pases por la "va rpida", una concesin que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido. La "va rpida" tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el desempleo. Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economas fuertes. Es por esto que muchas comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad. Otra tarea pendiente en la regin. La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha dejado importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres perspectivas: ENFOQUES ALTERNATIVOS Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en reducciones de personal se caracterizan por "estar en la galera principal de empresa dbilmente o mal administradas". Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente y a tiempo para preparar a la organizacin ante las amenazas y cambios del entorno.

Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando en el personal, en que la participacin activa y con alto grado de compromiso de todos los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, dirigido por Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo. RIGHTSIZING El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa. Un error comn es partir solo de la intuicin y experiencia de los altos ejecutivos. Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, diseo del "tamao correcto" de la organizacin. EL "SINDROME DE LOS SOBREVIVIENTES" Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psiclogos como el "sndrome del sobreviviente". Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido aos. La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el cual est muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no slo pro razones humanas, sino que adems se crea un clima de temor, de prdida de compromiso y de rompimiento de los vnculos de lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseo cuidadoso de este proceso es un factor crucial. CONCEPTOS BASICOS DE COMPETENCIAS LABORALES: Qu es la competencia laboral? Existen mltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. A continuacin podr consultar varias definiciones sobre competencia laboral: CONOCER: (Mxico) INEM (Espaa): POLFORM/OIT: Provincia de Quebec: Consejo Federal de Cultura y Educacin (Argentina) Australia Alemania NCVQ: Enfoque conductista: CONOCER (Mxico)(1): capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. INEM(Espaa)(2): "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". El concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin. POLFORM/OIT(3): La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medidamediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello(4). En este caso, los conceptos competencia y calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo. Provincia de Quebec: Una competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea. Consejo Federal de Cultura y Educacin(Argentina): Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional AUSTRALIA (5): La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones. Este, ha sido llamado un enfoque holstico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente.

ALEMANIA (6): Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo. National Council for Vocational Qualifications (NCVQ): En el sistema ingls, ms que encontrar una definicin de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La competencia laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los conocimientos requeridos. En este sistema se han definido cinco niveles de competencia que permiten diferenciar el grado de autonoma, la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la aplicacin de conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las habilidades y destrezas, la supervisin del trabajo de otros y la transferibilidad de un mbito de trabajo a otro. Cmo surgi el enfoque de formacin basada en competencia laboral? En las respuestas seleccionadas se hacen referencias al surgimiento de los sistemas de normalizacin, de formacin o de certificacin de competencia en los casos reseados. Reino Unido Australia Mxico Reino Unido: (1) Las mejoras introducidas, desde los primeros aos de la dcada de los aos ochentas, que fueron cristalizadas en reformas educativas hacia mediados de la dcada, tienden a los siguientes objetivos: Crear una fuerza laboral ms competitiva en el mbito internacional Contar con una mano de obra ms flexible Dar crdito y apoyo prctico al concepto de formacin continua, sin requisitos de ingreso y con mtodos de capacitacin ms flexibles y accesibles Pasar de un sistema de capacitacin regido por la oferta a uno que refleje las necesidades del mercado laboral y responda a ellas Desarrollar un sistema de capacitacin caracterizado por la eficiencia y la rentabilidad, que goce de una slida reputacin y del mismo nivel que la formacin acadmica Es as como el National Council for Vocational Qualifications (NCVQ) fue creado en 1986 para reformar el sistema de titulaciones profesionales que exista en Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte. La creacin del NCVQ surgi a raz de una revisin de las Titulaciones(2) Profesionales que sac a la luz la necesidad de poner en prctica una serie de acciones urgentes para conseguir: Una mano de obra nacional que incluyese mayor cantidad de personal ms cualificado Titulaciones basadas directamente en los niveles de competencia requeridos en el puesto de trabajo Un marco nacional de titulaciones simplificado y racionalizado Mayor calidad y consistencia en la evaluacin y certificacin Poner fin a la divisin entre titulaciones acadmicas y titulaciones profesionales En el pasado existan muchos tipos diferentes de titulaciones en el Reino Unido. En general, la "jungla de titulaciones" no se comprenda bien, y casi todos coincidan en la necesidad de racionalizar y simplificar el sistema, de manera que fuese ms atractivo y accesible para los alumnos o candidatos y que, al mismo tiempo, estuviese ms relacionado con las necesidades del empleo. Se dispone ahora de tres vas para obtener una titulacin. Adems de las titulaciones educativas tradicionales ofrecidas en colegios e institutos, existen las NVQ y las GNVQ. Las titulaciones vocacionales nacionales (National Vocational Qualifications, NVQ) establecen los niveles estndar de rendimiento para las diferentes profesiones especficas. Dado que estn basados en la observacin sobre lo que ocurre realmente en el trabajo, las NVQ estn diseadas para proporcionar un acceso abierto a la evaluacin y para facilitar al personal el aprendizaje a lo largo de la vida laboral. Las Titulaciones Profesionales Nacionales Generales (General National Vocational Qualifications, GNVQ) otorgan una titulacin segn la base de conocimientos y capacidades profesionalmente relevantes adquiridas durante la preparacin para el ingreso en el mercado laboral o para la progresin hacia una educacin superior. Las GNVQ estn principalmente concebidas para ser obtenidas a travs de programas de educacin profesional inicial en colegios o escuelas superiores. Lo anterior no implica que el Reino Unido haya carecido de un sistema de calificaciones profesionales en 1985/1986. En realidad, las calificaciones existentes disfrutaban de alta reputacin a nivel internacional. Pero se necesitaba otro mtodo que proporcionara los niveles de participacin y calidad de resultados que exigan la educacin y capacitacin en el cambiante mundo del trabajo. Era el momento de un cambio cultural.(3) El punto clave del sistema britnico radica en que ha sido constituido por la gente que lo va a utilizar y que recibe sus beneficios. Esto da a los empresarios y representantes de la fuerza laboral un papel central en el diseo de las nuevas calificaciones profesionales.(4) Australia: Los primeros antecedentes se encuentran en un documento del Consejo Australiano de Sindicatos (ACTU), que se pronunci en 1987 a favor de la reforma al sistema de certificacin de ese pas y, adicionalmente, solicit llevar a cabo un mayor esfuerzo de capacitacin en las empresas. Siguieron luego varios documentos gubernamentales: Habilidades para Australia (1987); la primera declaracin oficial de la poltica gubernamental sobre la formacin de destrezas laborales y su papel en el cambio estructural del mercado de trabajo australiano. Capacitacin industrial: la necesidad de un cambio (1988) delat que la capacitacin estaba desequilibrada a nivel empresarial y que el ambiente en el lugar de trabajo, en general, desalentaba la capacitacin. En el documento Mejora del

sistema de Capacitacin Australiana (1989) el gobierno estableci su deseo de alentar la formacin basada en la competencia como parte de un conjunto de reformas ms amplias para mejorar la cantidad y calidad de la capacitacin. Fue organizada en 1990 una misin gubernamental que conoci e investigo diversas experiencias de capacitacin en el extranjero y declar en su informe (COSTAC) que un enfoque de competencia para la educacin y capacitacin, basado en las normas dictadas por las empresas, ayudara a abordar muchos de los problemas de la formacin profesional. Posteriormente se publicaron los lineamientos para la implantacin del sistema.(5) Mxico (6): El diagnstico efectuado a la capacitacin, aunado con la clara visin de los cambios que se registraban en el entorno a nivel de las relaciones econmicas y en el mercado de trabajo, propici el diseo y formulacin del proyecto de Modernizacin de la Educacin Tecnolgica y la Capacitacin. Para su ejecucin el Gobierno de Mxico instal el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, el 2 de Agosto de 1995. La necesidad de modernizar y reformar el sistema de formacin y capacitacin surge, en primer lugar, porque se est dando un cambio muy importante en la economa mundial; caracterizado por el trnsito desde una economa dominada por la oferta a una economa basada en la demanda. En segundo lugar, porque las transformaciones del mercado exigen a las empresas adoptar modelos de produccin flexible que, a su vez, requieren esquemas de organizacin flexible y abierta que se basan en redes y equipos de trabajo, ya no en la concepcin atomstica y aislada del puesto de trabajo. En tercer lugar, se consider la transformacin en el contenido de los puestos de trabajo. En un modelo de produccin flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportar, cada vez ms, sus conocimientos al proceso de produccin y de participar en el anlisis y solucin de los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y la productividad dentro de la empresa. El diagnstico de la capacitacin en Mxico, por esos das, se caracterizaba por: Enfoque de la capacitacin dominado por la oferta. Los programas son diseados, aplicados y evaluados desde la academia o desde las reas de recursos humanos de las empresas. La incompatibilidad entre la organizacin de los servicios de capacitacin organizados por especialidades y, en algunos casos, hasta por puestos de trabajo y las demandas actuales de la poblacin y la planta productiva. En el mundo del trabajo es cada vez ms frecuente el cambio de perfiles ocupacionales. Rigidez de los programas. En el sistema tradicional la formacin se desarrolla mediante programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones, porque fueron diseados con una sola entrada y una nica salida. As, dado el caso de requerirse actualizar solamente algunos conocimientos, no existe otra posibilidad que ingresar a tomar el programa completo y de este modo, repetir contenidos que ya se conocen. Falta de conocimiento de la experiencia laboral. Frente a las barreras de entrada, el trabajador recurre a mecanismos informales o aprovecha los espacios que le brinda el centro de trabajo para adquirir los conocimientos que los capaciten para un mejor desempeo. Sin embargo, estos conocimientos obtenidos a travs de la experiencia no le son reconocidos formalmente porque no existen los mecanismos para ello. La escasa informacin limitada sobre el mercado laboral. Invariablemente, cuando un individuo llega a una empresa a solicitar empleo, no le piden los diplomas que acrediten su formacin. Sin embargo, en los niveles operativos la mayora de las veces si se les pide el certificado de secundaria, para asegurar que el aspirante cuente con el nivel educativo general que le permita desempear una ocupacin con relativa eficiencia. El Sistema Normalizado de Certificacin de Competencia Laboral fue propuesto con las siguientes caractersticas: * Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los mismos usuarios. * Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinacin institucional, as como una mayor permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitacin * Que provea al mercado informacin veraz y oportuna sobre lo que los individuos saben hacer en el mbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes econmicos. * Que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes con las necesidades de la poblacin y de la planta productiva * Un sistema con mayor posibilidad de actualizacin y adaptacin. * Que conciba a la capacitacin no como una actividad finita, de corta duracin, sino como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del individuo y facilite la acumulacin de conocimientos, as como el desarrollo de competencia laboral que ample las oportunidades de superacin y progreso personal y profesional de los trabajadores. Cmo se relacionan competencias laborales y competitividad? El movimiento hacia la adopcin del enfoque de competencia laboral se ha relacionado con los cambios que, en diferentes mbitos, se registran actualmente a nivel global. En particular Mertens (1) asoci las competencias con la estrategia para generar ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestin de recursos humanos. Para ese autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia est relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la dcada de los ochentas. La mayor exposicin a la competencia mundial y la presin por el mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos fueron estrategias que rpidamente se difundieron desde el Japn hacia el occidente. Rpidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas; para Mertens el problema puede sintetizarse en la siguiente interrogante: cmo pueden diferenciarse las empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusin rpida y masiva de mejores prcticas organizativas e innovaciones tecnolgicas? Se ha documentado cmo las estrategias empresariales hacia la competitividad terminaron generando elementos de diferenciacin a partir de su estructura organizacional y de la incorporacin de elementos que antes slo hacan parte de su

entorno. Terminaron as construyendo redes de colaboracin entre la funcin productiva y otros agentes clave como los proveedores, consultores, contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que, lo importante no eran los activos fsicos y financieros sino otros intangibles muy valiosos como el conocimiento, la formacin, la capacidad de innovacin, el manejo del mercado, los sistemas de motivacin, etc. Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano. La contribucin que efectan las personas y colaboradores de la organizacin a favor de los objetivos de la empresa. As, se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral est relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos. Qu es la competencia laboral? Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Diversos enfoques existen sobre el tema de competencia laboral, a continuacin algunos de ellos: Competencia laboral es: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". Construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En fin, consiste en ser "competente" con el trabajo que se le encomienda a la persona El capital intelectual 1. Herramientas de medicin del capital intelectual

2.

Sitios Relacionados. Dentro de la literatura de Administracin de Empresas, los conceptos de Aprendizaje Organizativo, Gestin del Conocimiento, y Medicin del Capital Intelectual, se han convertido en el centro de inters. Sin duda, constituye un campo de investigacin novedoso, y complejo, cuya gestacin se inici a principios de los aos noventa en pases como Suecia y Estados Unidos. Segn Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave, incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la informacin y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo. Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace slo 4 u 5 aos. La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que el valor de la informacin y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello son los sectores que estn directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informtica en general, la formacin, etc. Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de participacin e implicacin mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie de modelos de gestin que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o vlido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestin del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc. Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportacin de las personas. El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo valioso, para llegar hasta la persona. En casi todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual, gestin del conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero tambin a personas, est mucho ms acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. En esta era post industrial, de conocimiento intensivo, hipercompetitiva, en la que se explotan mercados globales, una compaa debe saber cuidar y desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja frente a sus competidores. Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos tipos: tangibles e intangibles. Tradicionalmente los activos tangibles (capital fsico y financiero) constituan el activo ms preciado de las empresas. Sin embargo, en los ltimos aos del siglo XX esta idea ha dado paso a la consideracin de la categora de activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para

competir en entornos dinmicos. El conocimiento organizativo (Ordez, 1999) se ha convertido en "el recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Este activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool, 1993) para ser considerado estratgico: 1) no comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2) fuerte carcter tcito y complejidad social, 3) surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmvil y esta vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los niveles de aprendizaje, inversin, stocks de activos y actividades de desarrollo previas. El conocimiento organizativo se mide a travs del capital intelectual de la organizacin. El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ). Otra definicin de Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que rene una compaa, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en trminos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad. Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en: Capital Humano Capital Estructural Capital Clientela. Capital Organizacional. Capital Innovacin. Capital Proceso Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques: Capital Humano. Capital Estructural. Capital Cliente. Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de: Capital Humano. Capital Estructural. Capital Relacional. Segn William Miller, autor de un libro titulado Cmo inspirar creatividad donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes capital humano, capital de renovacin, capital estructural y capital relacional que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de convertirse en lder del ramo. Basndose en esos componentes, los ejecutivos tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia, fomentar la innovacin y ejercer integridad: tres competencias centrales del capital intelectual. El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una sntesis de la informacin, mientras inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento. Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias. Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo conocimiento, o sea la "materia prima" que permite a las personas innovar creando nuevos productos, servicios, procesos y mtodos gerenciales. El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el fundamento de la ventaja estratgica porque la creacin de conocimiento, la innovacin y la colaboracin del cliente dependen de ella. Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa, quienes quieren desarrollar capital intelectual y manejar conocimiento deben ser personas ntegras y colaboradoras, dos condiciones esenciales para crear y transferir nuevo conocimiento y crear e implementar innovacin. Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en tres niveles: a) consigo mismo, para actuar a la vez segn su corazn, su mente y su objetivo; b) con otros, para comunicar con autenticidad e inters; y c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los valores humanos fundamentales. El conocimiento se crea y se transfiere a travs de la conversacin, y los lderes deben dominar el arte de fomentar el dilogo entre los miembros del equipo. Disear el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas, sus sueos y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores resultados si en la organizacin hay trabajadores de 1. Lo importante es identificar y seleccionar los componentes bsicos para medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la arquitectura organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a dichos grupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y establecer tcnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos. Herramientas de medicin del capital intelectual El modelo de Skandia En 1991, Skandia AFS contrat a Leif Edvinsson para disear una forma de medir el proceso de creacin de activos en la empresa. Edvinsson desarroll una teora del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del Balanced Score Card (Kaplan y Norton, 1992, 1993). En los modelos econmicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero nicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que el capital intelectual esta formado por: 1) capital

humano, y 2) capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de informacin, bases de datos, software de tecnologas de informacin, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovacin (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998). El capital intelectual surge en un proceso de creacin de valor fundamentado en la interaccin del capital humano y estructural, donde la renovacin continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organizacin. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los lderes de la organizacin proporcionen mtodos de trabajo para facilitar la conversin de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1) Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de informacin. Est basado en el Skandia Navigator y permite que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere observar una operacin, y adems permite realizar simulaciones; 2) IC-Index , son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para formar una medida que pueda describir dinmicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. Tambin permite realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma. El Cuadro de Mando Integral o Marcador Equilibrado Como seala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como herramienta de medicin y gestin en empresas como AT&T, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell. Cada organizacin tienen mltiples stakeholders o grupos de individuos con los que interacciona para desarrollar sus negocios, y como seala Kaplan y Norton (1993) en los ltimos aos los modelos de stakeholders (grupos de personas que tiene inters en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como seala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que para tener una organizacin con xito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a travs de la rentabilidad econmica, el valor de mercado y cash flow; 2) los clientes, que exigen calidad, medida a travs de la cuota de mercado, el compromiso y retencin del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que desean un lugar de trabajo prspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organizacin. Aade, junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la innovacin. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el ms difcil de medir, a travs la productividad, las personas, y los procesos. El Monitor de Activos Intangibles Esta herramienta constituye una teora de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos en la utilizacin de activos intangibles, identificacin de flujo y renovacin de los mismos, as como evitar su prdida. Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes. Una empresa que utiliza esta herramienta en la medicin de sus activos intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus activos intangibles estn generando valor y si se utilizan eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes ttulos: 1) "nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputacin e imagen. Los empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 2) "nuestra organizacin", es la estructura organizativa constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los clientes, la empresa calcula la proporcin de ventas procedentes de tres categoras de clientes: 1) aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2) aquellos que aumentan la organizacin, mejorando por tanto la estructura interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de ellos. Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango, la primera simulacin empresarial de la organizacin del conocimiento, desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como seala Barchan (1997), es una herramienta de simulacin que permite identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinacin con los activos tangibles. Los activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1) crecimiento y renovacin, 2) eficiencia, y 3) estabilidad de diferentes parmetros de la empresa. Modelo de Direccin estratgica por Competencias: El Capital Intelectual El Modelo de Direccin Estratgica por Competencias (Bueno, 1998) est integrado por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnolgico y capital relacional), que reflejan los tres pilares bsicos de la Direccin Estratgica por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores (A), que constituyen la competencia bsica distintiva. Technology Broker Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultora The Technology Broker (Reino Unido), lder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual, desarrolla un modelo de medicin de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en su libro Intelectual Capital (1996). Las medidas de Capital Intelectual son tiles (Brooking, 1996) por las siguientes razones: 1) validan la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas, 2) planificar la investigacin y desarrollo, 3) proveen informacin bsica para programas de reingeniera, 4) proveen un foco para educacin organizacional y programas de formacin, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplan la memoria organizativa.

El Capital Intelectual esta formado por cuatro categoras de activos (Brooking, 1996): activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribucin, capacidad de colaboracin, etc.) activos humanos (educacin, formacin profesional, conocimientos especficos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseo, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa, sistemas de informacin, bases de datos existentes en la empresa, etc). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible ms el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definicin de indicadores cuantitativos, y adems, afirma que el desarrollo de metodologas para auditar la informacin es un paso previo a la generalizacin de la medicin del Capital Intelectual. La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de medicin del capital intelectual organizativo. Estas mediciones son de inters tanto desde el punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa- obtienen una valoracin ms completa de la empresa). Globalizacin : El ser humano tiene una tendencia integralista, esto es algo innato y se demuestra por s mismo al conceptualizarse como entidad compuesta. La principal caracterstica del hombre es su avanzado nivel de comunicacin que es causa y efecto de su increble nivel de actividad. La tendencia a la globalizacin debe entenderse como la tendencia al orden y no a la imposicin de criterios de grupos particulares al mundo entero. sta forma de entender el concepto nos lleva a la negacin de la globalizacin como algo que nos envuelve y a ubicarla como un proceso en el que podemos influir desde nuestra particular posicin. Productividad, Competitividad y Calidad caracterizan la idea de globalizacin, pero stos conceptos deben abordarse por los egresados de los posgrados en administracin desde el punto de vista de la tica y la realidad nacional. Es importante el reconocer lo que est pasando en el mundo bajo el marco de la globalizacin, pero tambin es primordial enfocarse a lograr una consistencia interna. De muchas formas se percibe la globalizacin y es necesario constantemente decidir acerca de nuestra participacin en diversos procesos relacionados con ella. El marco de referencia para decidir nuestra actuacin es el respeto a los valores sociales. Los medios son tan importantes como los fines y a la luz de los comentarios anteriores los egresados de los programas de posgrado en administracin deben tener clara su posicin. El reto que se tiene en este contexto consiste en plantear objetivos que influyan positivamente en las organizaciones, buscando de manera primordial el reforzamiento de valores sociales y actitudes acordes a ello, adems de la adquisicin de conocimientos y habilidades en los participantes de los programas. Tambin lo es el determinar los insumos que se requieren reconociendo la importancia de cada uno de ellos para el logro de objetivos , as como revisar las polticas rectoras continuamente. Finalmente, queda claro que es necesario realizar efectivamente tanto los procesos, sinergizando en la accin las distintas variables de entrada -principalmente alumnos y profesores- , as como establecer y mantener los mecanismos de retroalimentacin necesarios para validar los programas. Resmenes Manejo de riesgos financieros en entidades federativas de Mxico: Fondo de Contingencia Estatal para enfrentar Riesgos Macroeconmicos. Fausto Hernndez Trillo. La crisis de diciembre de 1994 impact de manera importante las fuerzas estatales. El gobierno federal tuvo que rescatar a los gobiernos estatales y reconocer que haba sido un choque macroeconmico exgeno a las propias entidades federativas del pas. Aunque el programa fue efectivo para aliviar los problemas financieros, tambin cre problemas de dao moral. Lo que se sostiene en el artculo es que las entidades federativas no cuentan con instrumentos financieros para enfrentar los choques exgenos. Ante esa idea desarrolla una herramienta que tiene como principal motivo mitigar los choques que se presentan sobre las participaciones federales. La evolucin de las prcticas dirigentes en las grandes organizaciones pblicas y privadas francesas qu convergencias, qu diferencias? Michel Bauer y Catherine Laval El artculo toma como punto de partida dos hiptesis. La primera apunta que existe una gestin, nica y general, vlida para el conjunto de las grandes organizaciones privadas y pblicas, lo que lleva a interpretar las diferencias entre las prcticas administrativas y las privadas como el resultado de un atraso. La segunda hiptesis, por el contrario, sostiene que existen diferencias esenciales en las lgicas de accin de los organismos pblicos y las empresas privadas, lo cual deduce importantes diferencias entre los conocimientos de gestin pertinentes que aplicar en cada uno de estos casos. En una profundizacin del estudio de la pertinencia de cada una de estas dos hiptesis, el artculo considera las evoluciones de las prcticas dirigentes en las grandes organizaciones pblicas y privadas en torno a dos retos mayores: el pilotaje de las actividades productivas y la calidad del servicio. Partiendo de lo anterior se analizan los eventuales puntos de vista de convergencia y/o de divergencia en las evoluciones entre las prcticas administrativas del universo pblico y privado. Estrategias empresariales de modernizacin frente al proceso de globalizacin econmica. El caso de Mxico. Luis Montao Hirose En este trabajo se trazan algunas caractersticas generales de la modernizacin empresarial en Mxico frente a los desafos impuestos por la globalizacin. Como paso previo se analizan algunas de las vertientes estratgicas asumidas por empresas en el pas. Las transformaciones sociales de la empresa francesa en los aos 1980- 1990: los mundos sociales de la empresa. Marc Uhalde

En Francia, al igual que en la mayor parte de los pases occidentales, los aos 80 fueron el escenario de una profunda transformacin del modelo socioeconmico de desarrollo de las empresas conocido como el perodo Crecimiento. Ante la hiptesis de una dcada eje en la historia socioeconmica francesa, el artculo se adentra a evaluar la transformacin de las regulaciones sociales de empresa en este pas de los aos 1980- 1995. Las polticas de desarrollo industrial regional y sus nexos tericos: desconcentracin, Laisse-Faire e iniciativas locales en Mxico. Rafael Tamayo El objetivo primordial de este trabajo es el de definir de forma accesible para el no especialista en teora y poltica del desarrollo regional, los nexos tericos de las polticas de fomento industrial regional aplicada en Mxico durante las ltimas tres dcadas. A nivel ms general, con este esfuerzo se espera contribuir al entendimiento de la conexin entre los supuestos centrales de las concepciones tericas del desarrollo regional y el tipo de polticas y acciones coherentes con dichos supuestos. Racionalidad administrativa y practicas de comunicacin en el campo poltico: el caso de un municipio del norte de Mxico. Hans Krause Hansen Durante los decenios de 1980 y 1990, los gobiernos locales de muchas partes de Latinoamrica sufrieron reformas importantes que iban desde la introduccin de nuevos tipos de administracin fiscal y evaluacin del rendimiento, hasta el desarrollo de nuevas formas de participacin de la comunidad. Algunos investigadores analizaron las reformas frente al trasfondo de las polticas de ajustes estructurales neoliberales y procesos de democratizacin poltica que arrasaron el continente. Otros examinaron los vnculos entre las reformas locales y las tendencias supranacionales, en particular el impacto que tenan los distintos discursos globales de administracin y globalizacin en las prcticas locales. En este documento se explora un aspecto importante, pero menos estudiado del proceso de reforma de los gobiernos locales de Latinoamrica el sistema de comunicaciones polticas. El sistema de comunicaciones polticas significa, en este texto, las convicciones y prcticas que se siguen al elaborar y distribuir la informacin poltica de los gobiernos locales, con el fin de crear significado, ganar consensos y construir alianzas. El artculo estudia brevemente la experiencia que al respecto ha tenido lugar en Tijuana. El proceso administrativo Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases. La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas. La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo, que realiz Jos A. Fernndez Arena.5[4] Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones. Con el propsito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, as como su importancia y la composicin en sus respectivos elementos. 1.5.1.- Planeacin. Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Importancia de la planeacin: -) Propicia el desarrollo de la empresa. -) Reduce al mximo los riesgos. -) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".6[5] El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que
5 6

la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. Elementos de la planeacin:7[6] -) Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. -) La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. -) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. -) Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. -) Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. -) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. -) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. -) Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. 1.5.2.- Organizacin. La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: Elementos de la organizacin:8[7] a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. b) Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 1.5.3.-Direccin. Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:9[8]
7 8 9

-) Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera. -) Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar. -) Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. -) Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da. -) Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. 1.5.4.- Control. El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control:10[9] -) Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. -) Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida. -) Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. -) Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. Las funciones administrativas clsicas 1. Planificacin

Control PLANIFICACIN a. Conceptos y Principios CONCEPTOS Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin en tiempo y nmeros necesarios para su realizacin, Es la solucin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados Mtodo por el cual el administrador se ve hacia el futuro y descubre los cursos alternativos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos. La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y colaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. ELEMENTOS DEL CONCEPTO 1. objetivo: el aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados (Qu es lo que se quiere?). 2. Cursos alternos de accin: Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin o estrategias para alcanzar los objetivos. 3. Eleccin: La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin, entre alternativas, de la decisin ms adecuada. 4. Futuro: La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN 1. De la flexibilidad: al elaborar un plan; es conveniente establecer mrgenes de holgura que permita afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
10

2. 3. 4. 5.

Organizacin Integracin Direccin

2. 3.

a.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2.

De la unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los objetivos generales de tal manera que sean considerados en cuanto a su enfoque, y armona en cuanto el equilibrio e interrelacin que deben existir entre ellos. De la precisin: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como: estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculo probabilstico, modelos matemticos. La planificacin ser ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades; esto facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes. Tipos de planes MISION La idea de que las organizaciones tiene una misin refleja la concepcin de que son lago ms que simples estructuras tcnicas y administrativas. Son instituciones que poseen personalidad y una meta. Formular la misin de una organizacin equivale a enunciar su principal razn de existir. Es identificar la funcin que cumple en la sociedad y, adems, su carcter y filosofa bsicos. Identificar la misin ayuda a una organizacin a delimitar su esfera de actividades y a establecer las formas en que sus gerentes y empleados debern llevarlas a cabo. Las formulaciones de la misin dan a conocer esos lmites y normas a todos los interesados. Consecuencia de la ausencia de misin: Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni del carcter bsico (la misin) de una organizacin, los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo; la bsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no posee la empresa y que pueden llevar a desperdiciar recursos y a otras consecuencias perjudiciales para los intereses de la organizacin. OBJETIVOS Representan los resultados que la empresa espera obtener, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la organizacin y de los individuos. Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo. CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS Individuales y colectivos: Debe distinguirse el objetivo que persigue una persona individual, de los objetivos de un grupo humano. Generales y particulares: Un objetivo es general, cuando es ms amplio en relacin con otros que estn subordinados a l, que son medios para alcanzar ese objetivo ms amplio. A corto y a largo plazo: Corto menos de un ao, largo ms de un ao. POLTICAS Criterios generales que tienen por objeto orientar la accin. Son planes en el sentido de que son principios generales o maneras de comprender que guan o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones. Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toda de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS Estratgicas o Generales: Se formulan en el mbito de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una integrada. Ejemplo: Los empleados de la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto de acuerdo con su eficiencia y antigedad. Tcticas o Departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de produccin, determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. Operativas o Especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Seguridad de tornos: de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o en su caso, al servicio de mantenimiento. REGLAS Una regla ordena que se tome o no, una acin especfica y defina con respecto a una situacin. Ejemplo: "NO FUMAR"; Por su naturaleza, las reglas estn diseadas para restringir el pensamiento y deben emplearse slo cuando se quiere que las personas en una organizacin no usen su juicio discrecional. PROCEDIMIENTO Son guas de accin que detallan la forma exacta bajo cual ciertas actividades deben cumplirse. En esencia, conforman una secuencia cronolgica de acciones requeridas Son aquellos planes se sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa. Aspectos importantes: Los procedimientos deben fijarse por escrito y de preferencia grficamente. ( grficas de proceso, flujogramas) Deben ser peridicamente revisados para hacerlos ms eficientes. ESTRATEGIAS Son la determinacin de los objetivos de una empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.

Son cursos de accin general, o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, dirigidos a los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinacin de los cursos de accin o alternativos: Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluacin: Analizar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como rbol de decisiones, etc. 3. Seleccin de alternativas: Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventaja, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia los objetivos de la empresa. PROGRAMAS Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt (Henry L. Ganntt) PRESUPUESTOS: Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico, que determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios, el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un perodo especfico. Es la elaboracin de planes para un perodo futuro determinada, en trminos numricos. Como tales, los presupuestos son planeamientos de los resultados que se anticipan, en trminos financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos) o en trminos no financieros (cmo los presupuestos de horas hombre). Tipos de presupuestos 1. Presupuesto de ingresos y gastos 2. Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos. 3. Presupuesto de gastos de capital 4. Presupuesto de efectivo 5. Presupuesto de Balances Generales. Tipos de planes TIPOS DE PLANES Categorizados por su: Tipos: Estratgicos Operacionales Corto Plazo Largo Plazo Especficos Direccionales

Amplitud

Lapso de Tiempo Especificidad 1.

2. 3. 4.

5.

PLANES ESTRATGICOS Son los planes que cubren a toda la organizacin, que establecen los objetivos generales y que buscan colocar la organizacin en trminos de su ambiente. Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo extenso, por lo general de 3 ms aos, abarcan un rea ms amplia y tratan menos los aspectos especficos. PLANES OPERACIONALES Son aquellos que especifican los detalles de cmo se alcanzarn los objetivos generales. Tienden a cubrir perodos cortos de tiempo. Ejemplo: Los planes mensuales, semanales y diarios. PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO En el lenguaje financiero comn, los planes a corto plazo son aquellos que abarcan un perodo de menos de un ao, mientras que cualquier plan que exceda los 5 aos se clasifican como de largo plazo. PLANES ESPECFICOS Estos son definidos con claridad y no admiten interpretacin, tienen objetivos claros. No hay ambigedad, ni existe el problema de malos entendidos. Por ejemplo: si un administrador busca incrementar en un 20% las ventas de su empresa en un perodo de doce meses, l pudiese establecer procedimientos especficos, asignaciones presupuestales y horarios de actividad para alcanzar tal objetivo. PLANES DIRECCIONALES Los planes direccionales facilitan la flexibilidad, identifican las directrices generales. Dan una orientacin general pero no encierran a la administracin dentro de un objetivo o curso de accin especficos. Ejemplo: En lugar que un administrador siga el plan especfico "Reducir costos en un 4% e incrementar los ingresos en un 6% en los prximos 6 meses". Un plan direccional puede establecer que planeamos "Mejorar el beneficio de 5 a 10% en los prximos 6 meses". Es obvia la

flexibilidad inherente a los planes direccionales, en contraste con los especficos (que son ms tradicionales). ORGANIZACIN a. Conceptos y Principios CONCEPTOS Es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. En la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas; disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. ELEMENTOS DEL CONCEPTO 1. Estructura: Marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. 2. Sistematizacin: Todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente. 3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades, Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. 4. Jerarqua: Establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 5. Simplificacin de funciones: Establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN 1. De la especializacin " Cuanto ms se divide el trabajo dedicando a cada empleado una actividad ms limitadas y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza. o El individuo debe conocer el contexto general en que se encuentra su actividad. o Cuidado con la super especializacin 1. De la unidad de mando. Para cada funcin debe existir un solo jefe, cada subordinado NO debe de recibir rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. 2. Del equilibrio de autoridad y responsabilidad. "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a ella. 3. Del equilibrio Direccin control. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando. a. Departamentalizacin Bsica Concepto: es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades Tipos de Departamentalizacin 1. Funcional: Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin. 2. Por producto: Es caracterstica a las empresas de produccin, se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s. 3. Geogrfica o por territorio: Es eficiente cuando las unidades de la empresa, realizan actividades en sectores alejados fsicamente. Se utiliza principalmente en el rea de ventas. 4. Clientes: Consiste en crear unidades para servir a los distintos compradores. Por lo general se aplica en empresas comerciales. 5. Por procesos o Equipo: Se utiliza de base el proceso de fabricacin de un producto o equipos de trabajo. 6. Secuencia: En ocasiones por razones tcnicas es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo. a. Centralizacin y Descentralizacin Es absolutamente imposible la total centralizacin como la descentralizacin completa: la administracin ms centralizada necesariamente delega a jefes intermedios, aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo, y la mayor descentralizacin, forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea en algo los resultados finales. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada: delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conservar slo los controles necesarios en los altos niveles. De acuerdo con las ideas de Fayol en esta materia, lo ms importante no es un extremo u otro, sino ms bien: o Que se fije con precisin el grado en que se delega y se controla o Que se grado est de acuerdo con las caractersticas de la empresa en concreto.

Que haya estabilidad en la delegacin: lo ms peligroso, dice Fayol, es estar cambiando constantemente de sistema. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores: o El tamao de la empresa: en la pequea empresa conviene, mayor centralizacin. En la gran empresa, por el contrario conviene ms descentralizacin. o De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. o De la cantidad de controles que puedan establecerse: de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de nuevos controles. INTEGRACIN a. Conceptos Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social Se define como la ocupacin de puestos en la estructura de la organizacin, mediante la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, promocin, compensacin y capacitacin del personal necesario. Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. b. Principios de la integracin de personal y sus etapas PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL 1. De la adecuacin de hombres y funciones (El hombre adecuado para el puesto adecuado). Los hombres que ha de desempear cualquier puedo dentro de un organismo social, deben reunir los requisitos mnimos para desempearlo adecuadamente. (Hombres a funciones y no funciones a hombres) 2. De la provisin de elementos administrativos. Debe preverse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente con eficiencia a las obligaciones de su puesto. Se puede desarrollar un puesto en su totalidad eficientemente, sin conocerlo. Se pueden alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemtico. Podr un jefe hacer frente a su responsabilidad sin la autoridad que requiere. Trabajar con esmero si no ve posibilidades de progreso en la empresa. 1. De la importancia de la Introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano se integra a una empresa tiene especial importancia y por ello, debe drsele un cuidado especial. La INTRODUCCIN es una tcnica sencilla, que puede dar gran rendimiento. ETAPAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS La integracin, hace de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requieren: 1. Reclutamiento: obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. 2. Seleccin : elegir mediante la utilizacin d ciertas tcnicas, entre los diversos candidatos el ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. 3. Introduccin o Induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. 4. Capacitacin y desarrollo: lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia. RECLUTAMIENTO Una organizacin puede formar una fuerza de trabajo eficiente slo si es capaz de contratar para cada puesto, al individuo que est ms calificado para ocuparlo. El reclutamiento de personal requiere la investigacin de todas las fuentes posibles de candidatos, tanto internas como externas, con el propsito de que los individuos calificados sean tomados en cuenta en la apertura actual o futura de nuevos puestos. Fuentes de reclutamiento Fuentes internas: No se debe descuidar, ni confiar demasiado en las fuentes de personal internas para cubrir los nuevos puestos por arriba del nivel de iniciacin. Por otra parte si se ignoran las fuentes externas para cubrir los nuevos puestos arriba del nivel inicial, esta prctica puede servir para proteger a los empleados de la competencia de candidatos fuera de la organizacin, quienes pueden tener calificaciones superiores y aportar nuevas ideas, conocimientos y entusiasmo. El uso de la fuente interna , sirve para crear oportunidades de promocin, beneficiando la moral de trabajo y un mejor aprovechamiento de la inversin en entrenamiento de los empleados. FUENTES EXTERNAS Principales fuentes externas. 1. Anuncios 2. Instituciones educativas 3. Agencias de empleo 4. Recomendaciones de empleados 5. Solicitudes espontaneas 6. Organizaciones profesionales 7. Sindicados SELECCIN

Es un proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto. Los individuos responsables de tomar la decisin, sobre la seleccin deben poseer la informacin adecuada para fundamentar tal decisin. Es esencial la informacin acerca de los puestos que deban llenarse y toda la informacin posible sobre los mismos solicitantes, ya que la informacin que se les proporciona no siempre es completa y precisa, tienen la responsabilidad de buscar mayores informes de cualquier fuente que est disponible. El proceso de seleccin: Se inicia cuando se presentan las vacantes en una organizacin, como resultado de actos del departamento de personal, tales como transferencias, promociones y separaciones o por un aumento autorizado de personal. PASOS: 1. La hoja de solicitud: Se requiere que se llenen formas de solicitudes, debido a que proporcionan un mtodo bastantes rpido y sistemtico para obtener una variedad de informacin acerca del solicitante, informacin tal como: Antecedentes educacionales, historia de trabajo y referencias, datos generales. Con esta informacin y la obtenida de otras fuentes, el entrevistado o tcnico de personal logra una impresin del individuo. 2. La entrevista. Sirve a muchos propsitos, pro lo que puede emplearse en distintas etapas del proceso de seleccin. La entrevista preliminar suele usarse para eliminar a aquellos que obviamente no estn calificados. En todo el proceso de seleccin la entrevista puede usarse para aclarar y verificar los datos de la forma de solicitud, para obtener mayor informacin sobre lo que el individuo pueda y quiera hacer, y para proporcionar informes sobre los puestos disponibles. 3. Pruebas sicotcnicas (inteligencia, memoria, imaginacin) y/o prcticas (mecanografa, dibujo, ortografa) Las pruebas para ser tiles requieren: o Estar estandarizadas: que estadsticamente se hayan determinado "Mnimos y Mximos" que deben exigir, para el grupo en que van a aplicarse. o Ser confiables: que midan igualmente a individuos iguales. o Validez: que la cualidad medida se refleje efectivamente en el trabajo. 1. Examen mdico: Tiene dos objetivos principales: o Asegurarse de la aptitud del solicitante para el trabajo en la organizacin. o Proporcionar un lineamiento bsico con el cual puedan compararse e interpretarse los exmenes mdicos posteriores. INTRODUCCIN O INDUCCIN DEL TRABAJADOR Comprende 2 partes 1. La introduccin general a la empresa o Firmar contrato de trabajo o Bienvenida al solicitante (manual del empleado) o Recorrido por las instalaciones o Presentacin con jefes que ha de tratar 1. En su departamento o seccin o Explicacin detallada de su trabajo o Presentacin con sus compaeros de trabajo o Lugares de aprovisionamiento. DESARROLLO Todo elemento que ingresa a una empresa necesita ser adaptado a lo que el puesto va a requerir de l. Este desarrollo es permanente, pero se hace ms necesario tratndose de los trabajadores de nuevo ingreso. El desarrollo suele dividirse en: Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados Capacitacin de supervisores Desarrollo de ejecutivos a. Principios de la Integracin de cosas 1. Del carcter administrativo de esta integracin podr parecer, que estudiar sistemas de produccin, ventas, finanzas, etc. Es problema tcnico y no administrativo; Pero en las funciones tcnicas se encuentran elementos esencialmente administrativos que buscan la coordinacin de estos elementos con las personas. 2. Del abastecimiento oportuno representa todos los elementos materiales, buscando mantener los niveles de inventario necesarios, fijados pro la planeacin. 3. De la instalacin y mantenimiento considerando que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios y supone momentos directamente improductivos, debe planearse con cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, (para reducir al mnimo este tiempo improductivo 4. De la delegacin y control. Toda administracin supone delegacin en materia de integracin de cosas y por ello deben establecerse sistemas de control que mantengan informada a la Gerencia General de los resultados. DIRECCIN a. Conceptos y Principios CONCEPTOS

1. 2.

3. 4. 5. a. 1.

a. b. c. d. e.

a. b.

1. 2. 3.

Elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN De la coordinacin de intereses el logro del fin comn se har ms fcil, cuando mejor se logre coordinar los intereses de grupo y los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, viendo que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares. De la impersonalidad del mando. La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Por ello, cuando ms se "impersonalice" la orden (presentndola como una exigencia que la situacin concreta dispone por igual a quien manda, para exigir y a quien obedece par cumplir) dicha orden ser mejor obedecida. Principio de la va Jerrquica. Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante. Principio de la resolucin de los conflictos. Debe procurarse que los conflictos que parezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible, y de modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes. (el conflicto es un obstculo a la coordinacin) Principio del aprovechamiento del conflicto. El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Elementos de la Direccin MOTIVACIN Concepto: En su aceptacin ms sencilla, significa "mover conducir, impulsar a al accin". La motivacin es la labor ms importantes de la direccin, a al vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. JERARQUIZACIN DE LAS NECESIDADES Abraham Maslow Este autor considera que las necesidades humanas dan forma a una jerarqua, que comienza en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluy que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecha cesa de ser una motivacin. Siendo las siguientes: Necesidades Fisiolgicas. Estas son: las necesidades bsicas, el mantenimiento de la vida humana; alimento, agua, vestido, habitacin, sueo y satisfaccin sexual. Maslow asumi la posicin de que hasta que se satisfacen estas necesidades en el grado necesario para mantener la vida pueden otras necesidades motivar a las personas. Necesidades de Seguridad. Estas son necesidades de sentirse libre de peligros fsicos, del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo, habitacin. Necesidades de Afiliacin o Aceptacin. Dado que las personas son seres sociales, necesitan identificarse o aceptarse y ser aceptados por otros. Necesidades de Estima. Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desea estimarse. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posicin y confianza en s mismo. Necesidades de Autorrealizacin. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse de maximizar el propio potencial y lograr algo. TEORIA DE LA MOTIVACIN HIGIENE La investigacin lo hizo catalogar varias necesidades de los individuos en dos grupos: Factores de Higiene (que son los primeros 3 de Maslow) o lo que llam "disatisfactores". Ejemplo: Dinero y compensacin, vida personal condiciones de trabajo, relaciones de trabajo, status, seguridad en el trabajo, polticas y administracin de la compaa, calidad de la supervisin. Factores de Motivacin a los que llam "satisfactores". Ejemplo: El trabajo en si retador, responsabilidad aumentada, oportunidades para ascender, reconocimiento de la administracin por un buen trabajo, oportunidad para el progreso personal. COMPARACIN DE LAS TEORIAS DE MASLOW Y HERZBERG Los factores de higiene con disatisfactores porque si todos ellos estn presentes en una situacin de trabajo, la gente no estar inconforme; no obstante su presencia en realidad "NO MOTIVA" a la gente, sin embargo retrese alguno de los factores de higiene de un trabajo y puede ocurrir una distisfaccin extrema. MOTIVACIN DE GRUPO Es necesario considerar ciertos factores tales como: Espritu de Grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. Identificacin con los objetivos de la Empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organizacin, motivar algn grupo, ya que este se autorrealizar con la obtencin de los objetivos. Practicar la Administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.

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Establecimiento de Relaciones Humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. COMUNICACIN Es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN Fuente (emisor) de la comunicacin Es aquella persona o aquel grupo en el que se origina la comunicacin y quin dirige todo su proceso; por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso y controlarlos. Receptor de la comunicacin Es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicacin y todo el proceso debe adaptarse a su nivel, y no al de su fuente. Canal de la comunicacin Toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual pase: la palabra hablada, escrita, determinados gestos o actitudes, etc. Mensaje (contenido de la comunicacin) Es aquello que se quiere transmitir, debe realizarse en forma tal, que ese contenido vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ese es el fin de la comunicacin. Respuesta (reaccin) Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta; por ello se dice que la comunicacin es esencialmente bilateral; quien era la fuente se convierte en receptor y viceversa. Ambiente de la comunicacin En gran parte, la claridad, fidelidad y reaccin dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. (Barreras de la comunicacin) REQUISITOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA Claridad El lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida Aprovechamiento de la organizacin informal La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Moderacin Debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar ineficiencia. Difusin Toda comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. TIPOS DE COMUNICACIN Formal Aquella que se originan en la estructura formal de la organizacin. Ejemplo Correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc. Informal Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo: Chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacin es de gran importancia ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e inclusive, ir en contra de sta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. ESTOS 2 TIPOS DE COMUNICACIN A SU VEZ PUEDEN SER Vertical: Cuando fluyen de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa. Ejemplo: Quejas, reportes, sugerencias, ordenes, instrucciones. Horizontal Se da en niveles jerrquicos semejantes. Ejemplo: Memos, circulares, juntas. Oral: Se transmite verbalmente. Escrita: Mediante material escrito o grfico. LIDERAZGO El liderazgo administrativo como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con las actividades. Esta definicin incluye tres implicaciones importantes: 1 El liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores. Por su disposicin a aceptar rdenes del lder, los miembros del grupo ayudan a definir el status de l y hacen posible el proceso de liderazgo. Sin subordinados careceran de importancia todas las cualidades de liderazgo de un administrador. 2 El liderazgo supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Los miembros de un grupo no carecen de poder, pueden y delinean las actividades del grupo de muchas maneras. De esta manera el lder tendr por lo general ms poder. De dnde viene el poder del administrador? De las fuentes del poder que son:

PODER DE RECOMPENSA poder derivado del hecho de que una persona, conocida como influyente, tiene la habilidad de recompensar a otra persona, conocida como el influido, para llevar a acabo rdenes que pueden darse de manera expresa o implcita. PODER COERCITIVO: El lado negativo del poder de recompensa, basado en la habilidad del influyente de castigar al influido. PODER LEGITIMO: Poder que existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el "derecho" o est autorizado legalmente para ejercer influencia (dentro de ciertos lmites). Tambin se le llama autoridad formal. PODER DE EXPERTO: Poder basado en la creencia o el entendimiento de que el influyente tiene conocimientos especficos o experiencia relevante que no tiene el influido. PODER DE REFERENCIA: Poder basado en el deseo del influido de parecerse o identificarse con el influyente. Mientras ms grande sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el administrador, ms grande ser su potencial para un liderazgo efectivo. 3 Es la capacidad para utilizar las diferentes formas y para influir en la conducta de los seguidores en diferentes formas. (Influencia cualquier accin o muestra de comportamiento que provoca un cambio en la actitud o en la conducta de otra persona) ESTILOS DE LIDERAZGO Las dos funciones de liderazgo, relacionadas con el trabajo y de apoyo de grupo, tienden a expresarse en dos estilos de liderazgo diferentes. Los administradores que tienen un estilo orientado a lo laboral; supervisan de cerca de los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Conseguir que se realice el trabajo es ms importante para ellos que el crecimiento de los empleados o la satisfaccin personal. Los administradores con un estilo de orientacin al empleado tratan de motivar ms que controlar a sus subordinados. Buscan una relacin amistosa, de confianza y respeto con los empleados, a quienes con frecuencia se les permite participar en las decisiones que les afectan. La manera en que un administrador dirigir ser sin duda influenciada principalmente por sus antecedentes, conocimiento, valores y experiencia. Por ejemplo: un administrador que cree que las necesidades del individuo deben estar despus de las necesidades de la organizacin probablemente tomar un papel de direccin en las actividades de los subordinados. Pero las caractersticas de los subordinados tambin se deben considerar antes de que los administradores puedan elegir un estilo de liderazgo adecuado. Un administrador puede permitir una mayor participacin y libertad cuando los subordinados reclaman independencia y libertad de accin, cuando quieren tener la responsabilidad de tomar decisiones, de identificarse con las metas de la organizacin, cuando tienen los conocimientos y la experiencia suficiente como para hacer frente en forma eficiente a los problemas, y cuando, por sus experiencias, pueden esperar una administracin participativa. Si faltan estas condiciones, los administradores tal vez tengan que inclinarse por un estilo autoritario. Sin embargo, pueden modificar su conducta una vez que los subordinados adquieren confianza en s mismos. El grid (o red) administrativo (diagrama para medir el inters de los administradores en relacin con las personas o el trabajo administrativo). El estilo de liderazgo puede no ser unidimensional: la orientacin al empleado y la orientacin al trabajo puede ser cruciales para el desempeo superior. El grid (o red) administrativo, desarrollado por Robert R. Blake y Jane Mouton para ayudar a medir una preocupacin relativa del administrador pro la gente y el trabajo, refleja esta naturaleza bidimensional del liderazgo. El grid administrativo identifica una gama de conductas administrativas basadas en las formas en que interactuan entre s los estilos orientados al trabajo y a los empleados (que expresan en un continuo sobre una escala de 1 a 9) Pueden interactuar entre s. As pues, la administracin de estilo 1.1. en el extremo izquierdo del grid, es una administracin empobrecida: Mnimo inters por el personal por el trabajo o produccin. Algunas veces a este estilo se le da el nombre de administracin liberal porque el lder renuncia a su papel directivo. La administracin de estilo 1,9 es la de estilo country club: gran inters por los empleados y poco por la moral y satisfaccin de los empleados. Blake y Mouton afirman decididamente que este estilo administrativo es el tipo ms eficaz de comportamiento directivo. En su opinin, en casi todas las situaciones mejorar el desempeo, disminuir el ausentismo y la rotacin y fortalecer una gran satisfaccin. 1. SUPERVISIN Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. IMPORTANCIA Es de gran importancia para la empresa ya que mediante ella se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Ene esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: o La productividad del personal para lograr los objetivos. o La observancia de la comunicacin o La relacin entre jefe subordinado o La correccin de errores o La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina Todo supervisor necesita ser preparado, no solo en las tcnicas de produccin, ventas, contabilidad, etc. Sino al mismo tiempo en las que requerir por su carcter de jefe.

CONTROL a. Conceptos y Principios Se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin para disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin, para comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. b. PRINCIPIOS Del carcter administrativo. Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de control. La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de delegacin (el control como funcin, slo corresponde al administrador). Las operaciones son de carcter tcnico. De los estndares. El control es imposible si no existen "estndares" de alguna manera prefijados, y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. Del carcter media. Un control solo deber usarse si el trabajo, gasto etc. Que impone, se justifican ante los beneficios que de l se esperan. (Costo beneficio) De excepcin. El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en las cosas en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado. (Reportar slo cuando se dan desviaciones o cambios, de lo contrario, no se reporta). c. ETAPAS DEL CONTROL Establecimiento de estndares. Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Medicin de Resultados. Una ves efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares pre establecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Correccin. El tomar accin correctiva es funcin del carcter netamente ejecutivo: no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Retroalimentacin. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. d. TIPOS DE CONTROL Control Protoalimentacin. El tipo ms deseable de control, evita problemas anticipados. Se llama as porque ocurre antes que la actividad real. Esta dirigido al futuro. La clave de estos controles es que la accin administrativa es tomada antes de que ocurra en problemas. Los controles protoalimentacin son deseables porque permiten a la gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos; lamentablemente, requieren informacin anticipada y exacta que con frecuencia es difcil de desarrollar para los administradores. Como resultado, con frecuencia a los administradores no les queda sino usar de los otros dos tipos de control. Control concurrente. Como su nombre lo indica, tiene lugar mientras una actividad est en proceso. AREAS DE ACTIVIDAD ( FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA ) Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas; las mas usuales y comunes en toda empresa son: Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Finanzas. A continuacin se analizarn estas reas con el fin de introducir al estudiante en el conocimiento de estas reas. Por otra parte , es necesario conceptuar a la empresa como un sistema que comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de estas, podra ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogneas sin ningn propsito u objetivo consolidado. La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un rea funcional especifica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son: PRODUCCIN.- Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos mas importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos mas adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas, de las cuales sus funciones son: 1. Ingeniera del producto: Diseo del producto Pruebas de ingeniera Asistencia a mercadotecnia 2. Ingeniera de la Planta: Diseo de instalaciones y sus superficies Mantenimiento y control del equipo

3. Ingeniera Industrial: Estudios de mtodos Medio de Trabajo Distribucin de planta 4. Planeacin y control de la produccin: Programacin Informes de avances de la produccin Estandares 5. Abastecimientos: Trafico Embarque Compras locales e internacionales. 6. Fabricacin: Manufacturas Servicios 7. Control de Calidad: Normas y especificaciones Inspeccion de pueba Registro de inspecciones Metodos de recuperacin MERCADOTECNIA.- Es una funcion trascendental ya que a traves de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que ste a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio mas adecuado. Tiene como funciones: 1. Investigacin de mercados 2. Planeacion y desarrollo del producto Empaque Marca 3. precio 4. Distribucin y logstica 5. Ventas 6. Comunicacin: Promocion y ventas Publicidad Relaciones pblicas FINANZAS.- De vital importancia es esta funcion, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta area se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios economicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan servir y funcionar debidamente Administracin de Recursos Humanos Se refiere a la preparacin adecuada, mantenimiento y desarrollo de las personas en las organizaciones. Todas las organizaciones persiguen: Una meta: son las pautas o detalles especficos para cumplir los objetivos. Deben ser establecidas en bases a criterios mesurables. Un objetivo: son las pautas generales que se aplican para obtener un resultado final. Naturaleza del Departamento de Recursos Humanos El departamento de personal es, un departamento de Staff, colocado en el primer nivel jerrquico, dependiendo directamente de la Gerencia General, Direccin General o Presidencia de la Empresa. Aunque este departamento se encuentre en dependencia directa con el Gerente General, es el apoyo manifiesto de este, lo que realmente, le concede importancia, autoridad y jerarqua para ejercer su funcin es decir, una unidad de estado mayor, o sea, que su misin es la de asesorar a la gerencia y a los dems niveles de la organizacin, careciendo de los atributos de mando y de decisin que confiere la ejecucin de las actividades sustantivas y primarias de la empresa; es una unidad que presta servicios auxiliares a los departamentos de lnea que intervienen directamente en la produccin, bien sea de bienes o de servicios.

Muchos de los fracasos de los programas de personal se ha debido a la incapacidad de la adaptacin del tcnico, incapaz de utilizar la persuasin inteligente para lograr la ejecucin de sus plantas y proyectos. Organizacin del Departamento de Recursos Humanos en Rep. Dom. En una empresa pequea, de pocos trabajadores ( 10 hasta aproximadamente 50), debe de haber un Encargado y una Secretaria. En una empresa de mediano tamao ( 50 a 100 trabajadores), debe contratarse un Encargado ( polticas, investigaciones, etc.) un asistente ( Relaciones Laborales, administracin de Sueldos y Salarios, Nminas, Servicios Mdicos), Encargado del Proceso de Reclutamiento y Seleccin, Capacitacin y Desarrollo de los Recursos Humanos. En una empresa muy grande ( consorcios, grupo empresarial) deber de haber: un Director General, un Subdirector (Relaciones Laborales, Contratos, etc.), un asistente ( Contratacin y empleo), un Analista (administracin de sueldos, salarios y nmina), un Jefe de Servicios Mdicos, un Encargado de Higiene y seguridad Industrial, un Encargado de Seguro Social y Prestaciones Laborales y una Secretaria. En la Rep. Dom. La organizacin de este departamento, depender de las condiciones econmicas actuales y futuras de la empresa; este profesional disear sus polticas e incentivos al personal desde el punto de vista econmico, para ajustarse a la situacin imperante en la empresa que le ha tocado trabajar. Ubicacin y Relaciones con los dems departamentos Su ubicacin depender de las condiciones de las organizaciones de la instituciones. Pretender localizar jerrquicamente esta unida a nivel del gerente mximo, cuando existen niveles de ejecucin administrativa que integran y coordinan todos los servicios auxiliares y complementarios, sera convertir el departamento de personal en una superestructura, salvo circunstancias especiales que lo justifiquen. El buen administrador de, ser aquel que pueda mantener la debida coordinacin y armona entre las relaciones de su unidad de carcter asesor, consultivo, con las dems de naturaleza operativa y ejecutiva. Funciones del Departamento de Recursos Humanos Asesorar a los ejecutivos del ms alto nivel en la elaboracin y formulacin de una poltica cientfica de administracin de personal. Asistir a los superiores y ejecutivos de lnea en la administracin del sistema de personal y en los problemas que su implantacin puede acarrear. Proponer los proyectos, instructivos o manuales necesarios para regir las relaciones de trabajo en la institucin Administrar los sistemas de clasificacin de puestos, remuneracin. De equipos efectivos de trabajo, mediante diversos ndices de trabajo, tales como eficiencia productiva, ausentismo, accidentes, temporalidad y movilidad interna, y quejas y agravios. Supervisar los pactos colectivos y las relaciones de trabajo reguladas por el Cdigo de Trabajo. Y otras aquellas que le sean conferidas por la gerencia o autoridad competente. Actividades Especficas del Departamento de Recursos Humanos Reclutamiento de personal Seleccin de personal Descripcin y anlisis de puestos Evaluacin del desempeo Capacitacin y entrenamiento Administracin de sueldos y salarios Planes de beneficios Higiene y seguridad Centralizacin de las Polticas de Personal El departamento de Recursos Humanos para lograr sus objetivos de manera satisfactoria, requiere coordinar y unificar todos los procesos tcnicos, administrativos y de produccin y adaptarlos a las condiciones propias del medio. La centralizacin de la funcin de personal es una las medidas que deben tomarse en primer trmino cuando ha de implementarse el Servicio Civil de carrera en un pas. No significa esto que todos los rganos del nivel central o nacional; deben centralizarse las funciones superiores: normativas, de control general y de implantacin de planes globales, en razn de que dejndolas a cargo de ms de un cuerpo o en manos de los ministerios, departamentos, etc., fcilmente puede caerse en prcticas encontradas, conflictivas as como en duplicaciones de gastos y esfuerzos y en trastornos de los servicios. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

El departamento de Administracin de recursos humanos cumple con diversas funciones dentro de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la colectividad. A continuacin se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de Administracin de recursos humanos: Funcin: Empleo. Objetivo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos. Subfunciones: Reclutamiento. Objetivo:. Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. Poltica:. Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso. Sunfuncin: Seleccin. Objetivo: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Poltica: Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al uso de tcnicas, psicotcnicas, encuestas socioeconmicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones. NOTESE QUE: El departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa presentndole varios candidatos idneos, pero la decisin final corresponde al jefe de esta unidad. Subfuncin: Contratacin. Objetivo: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organizacin. Poltica: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador. Subfuncin: Induccin. Objetivo: Dar la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa. Poltica: Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr la constante superacin y hacer verdaderamente partcipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella. Subfuncin: Integracin, promocin y transferencia. Objetivo: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de una colectividad. Poltica: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quines esto signifique un ascenso. Subfuncin: Checar el vencimiento de contratos de trabajo. Objetivo: Llegado el caso de trmino de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin, como para el trabajador de acuerdo a la Ley. Poltica: Cuando se produzca la terminacin de la relacin de trabajo, debern practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la informacin y ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento. Subfuncin: Compensacin suplementaria. Objetivo: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. Poltica: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado. Subfuncin: Control de asistencias. Objetivo: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. Poltica: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, as como en el reglamento interior de trabajo. Funcin: Relaciones internas. Objetivo:. Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. Subfunciones:. Comunicacin. Objetivo:. Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. Poltica:. La informacin confidencial no existe entre la direccin y el personal. Contratacin colectiva. Objetivo:. Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. Poltica: La representacin laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha de la organizacin y no como una fuerza antagnica; por ello la relacin deber ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo comn. Subfuncin: Disciplina. Objetivo: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el

personal. Poltica: La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser siempre positiva; es decir, mediante estmulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el ltimo extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguir los dispuesto en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo. Subfuncin: Motivacin del personal. Objetivo: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal. Poltica: El trabajo es un medio para lograr satisfaccin y permitir el mximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deber ser estimulado. Subfuncin: Desarrollo del personal. Objetivo: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. Poltica: Identificar aquellas reas en las que las personas puedan aspirar a su promocin. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo. Subfuncin: Capacitacin. Objetivo: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carcter tcnico, cientfico o administrativo. Poltica: Impulsar los planes de capacitacin, observando lo dispuesto en la Ley Federal de Trabajo. Subfuncin: Entrenamiento. Objetivo: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin. Poltica: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitacin sobre funciones administrativas en todos los niveles. Funcin: Servicios al personal. Objetivo: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. Poltica: En la resolucin de problemas de tipo personal se deber tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situacin paternalista. Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y econmicas, que otorgan tanto la organizacin como los organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los trabajadores. Subfunciones. Actividades recreativas. Objetivo. Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento. Poltica. La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal. Seguridad. Objetivo. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Poltica. Dar oportunidad para la difusin de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad. Subfuncin: Proteccin y vigilancia. Objetivo. Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. Poltica. Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del establecimiento. Dotar a la organizacin contra equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas condiciones. Funcin: Planeacin de recursos humanos. Objetivo. Realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en lo futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin. Poltica. Mantener al da las proyecciones tecnolgicas y econmicas de la organizacin y del pas, con objeto de planear adecuadamente los recursos humanos. 1.4. IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempaar sus funciones, el xito sera imposible. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada , con la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Slo es a travs de los recursos humanos que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad. 1.5. CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS A) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposicin voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el

jurado y los puestos de eleccin popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podr impedrsele que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos (artculos 2, 4, y 5 constitucionales). B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organizacin son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrn a disposicin de la organizacin, los recursos humanos que poseen y su mximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe tambin un contrato psicolgico cuya existencia esta condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotacin econmica alguna; por tanto, han sido los que menos atencin y dedicacin han recibido en comparacin a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situacin empieza a cambiar. As , los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen tambin las inversiones y los costos en los recursos humanos. D) El total de recursos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicolgicas y la orientacin profesional. En la segunda situacin se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos tambin pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentacin. E) Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de caractersticas que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es posedo por un nmero inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de trabajo. En trminos generales entre ms escaso resulte un recurso, ms solicitado ser, establecindose as una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio. NATURALEZA DE LA FUNCIN FINANCIERA DE LA EMPRESA Una empresa es un conjunto de personas con un objetivo comn, y que para su logro utilizan recursos naturales, humanos, informticos, servicios, capital, etc. Si la empresa tiene fines de lucro, el objetivo es la obtencin de beneficios. Es decir que hay una organizacin, dentro de la cual se desenvuelve la funcin financiera de la empresa. El enfoque del anlisis de las finanzas de la empresa ha cambiado a travs del tiempo; en la actualidar, el objetivo de la funcin financiera es la maximizacin del valor de la empresa para sus dueos. Inversin Decisiones bsicas de la funcin financiera de la empresa Financiamiento Asignacin de capitales y flujos netos de fondos futuros y su evaluacin, con el fin de generar utilidades. Debido a que los beneficios futuros no se conocen con certeza, es inevitable que en las propuestas de inversin exista el riesgo. Por ello deben evaluarse en relacin con el rendimiento y riesgo esperados, porque estos son los factores que afectan a la valuacin de la empresa en el mercado. Tambin forma parte de la decisin de inversin la determinacin de reasignar el capital cuando un activo ya no se justifica, desde el punto de vista econmico, el capital comprometido en l. Obtencin y evaluacin de fondos para la realizacin de proyectos en marcha o proyectos futuros. La preocupacin del administrador financiero es determinar cul es la mejor mezcla de financiamiento o estructura de capital. Proporcin de beneficios que se repartirn entre los dueos de la empresa y los que permanecern como utilidades retenidas, tendientes a la valoracin de la empresa. Incluye el porcentaje de las utilidades por pagar a los accionistas mediante dividendos en efectivo, la estabilidad de los dividendos absolutos en relacin con una tendencia, dividendos en acciones y divisin de acciones, as como la readquisicin de acciones.

Distribucin de utilidades

Algunos autores como Modigliani y Miller, consideran solamente las dos primeras funciones. Otros autores (entre ellos los latinoamericanos) sostienen que la decisin de distribucin tambin es bsica, dado que el mercado de capitales es muy sensible por su escaso desarrollo. OBJETIVOS Y FUNCIONES DE LAS FINANZAS: El gerente financiero tiene a su cargo: 1. la inversin de fondos en activos; 2. obtener la mejor mezcla de financiamiento y dividendos en relacin con la valuacin global de la empresa. La inversin de fondos en activos determina el tamao de la empresa, sus utilidades de operacin, el riesgo del negocio y su liquidez. La obtencin de la mejor mezcla de financiamientos y dividendos determina los cargos financieros de la empresa y su

riesgo financiero; tambin repercute en su valuacin. Todo esto requiere una visin amplia y una prudente creatividad que influirn sobre casi todos los aspectos del negocio. Conceptos esenciales de mercadotecnia La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. Esta definicin e basa en los siguientes conceptos esenciales: necesidades, deseos y demandas; productos, valor; costo y satisfaccin; intercambio, transacciones y relaciones mercados mercadlogos. a. Necesidades, deseos y demandas La necesidad humana es el estado en el que se siete la privacin de algunos satisfactores bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimacin, etc.). Los deseos consisten en anhelar los satisfactores especficos para estas necesidades profundas. Si bien las necesidades humanas bsicas son pocas, los deseos son muchos. stos estn siendo modelados y remodelados de manera continua por fuerzas sociales e instituciones: iglesias, escuelas, familias, corporaciones comerciales. Las demandas consisten en desear productos especficos que estn respaldados por la capacidad y la voluntad de adquirirlos. Los deseos se tornan en exigencias cuando estn respaldados por el poder adquisitivo. Estas distinciones deslindan las crticas frecuentes que se le hacen a la mercadotecnia en el sentido que "los mercadlogos crean necesidades" o de que "hacen que la gente compre cosas que no quiere". Los mercadlogos, junto con otras influencias en la sociedad, influyen en los deseos. Ellos son los que sugieren al consumidor que un Mercedes satisfar sus necesidades de posicin social. Sin embargo, los mercadlogos no crean la necesidad de posicin o status social; ellos influyen en la demanda haciendo que los productos resulten atractivos, accesibles y disponibles con facilidad para el consumidor al que van dirigidos. b. Productos Producto es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. La importancia no consiste tanto en la posesin, sino en disfrutar los servicios que los productos ofrecen. A su vez, los servicios son administrados por otros vehculos como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. c. valor, costo y satisfaccin Ante cada requerimiento, al consumidor se le presenta una batera de productos que enfrentar con su conjunto de necesidades. Cada producto tiene diferente capacidad para satisfacer sus diversas necesidades. De alguna manera, el consumidor debe decidir qu producto le brindar mayor satisfaccin. El concepto gua es el valor para el consumidor. ste har una estimacin del valor de cada producto para satisfacer sus necesidades; puede clasificar esos productos en orden jerrquico del ms al menos satisfactorio. Valor es la estimacin que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades. Puesto que cada producto involucra un costo de compra, el consumidor considerar el valor del producto y su precio antes de hacer la eleccin; elegir el producto que le retribuya el mximo valor a cambio de su dinero. Los tericos actuales de la conducta del consumidor han trascendido las estrechas suposiciones econmicas en cuanto a la manera en que ste concibe el valor en su mente y elige el producto. Estas teoras son importantes para los especialistas, porque todo el plan de mercadotecnia se sustenta en hiptesis. d. Intercambio, transacciones y relaciones El hecho de que la gente tenga necesidades y deseos y sea capaz de conferir un valor a los productos no define de manera total la mercadotecnia. sta surge cuando la gente decide satisfacer sus necesidades y deseos a travs del intercambio, porque es una de las cuatro maneras mediante las cuales la gente puede obtener los productos que desea: 1. autoproduccin: la gente puede saciar su hambre cazando, pescando y recolectando frutos. No requiere interactuar con nadie ms. En este caso no hay mercado ni mercadotecnia. 2. Coaccin: La gente hambrienta puede arrebatar o robar alimentos a otros. No ofrece ningn beneficio a los dems, excepto el de que no se les perjudica. 3. Mendicidad: La gente hambrienta puede acercarse a otros y suplicarles que les den alimentos. No tiene nada tangible que ofrecer, excepto gratitud. 4. Intercambio: La gente hambrienta puede acercarse a otros y suplicarles a cambio algn recurso, como dinero, otro producto o un servicio. La mercadotecnia emana de esta ltima forma de adquirir productos. Intercambio es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. Para que tenga lugar, deben reunirse cinco condiciones: a. Que existan al menos dos partes; b. Que cada parte posea algo que pueda tener valor para la otra parte; c. Que cada parte sea capaz de comunicarse y hacer entrega; d. Que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta; e. Que cada parte considere que ese apropiado o deseable negociar con la otra parte.

Si existen estas condiciones, hay posibilidades potenciales para el intercambio. El que ste tenga lugar depende en realidad de que ambas partes convengan en los trminos del intercambio, lo que les permitira quedar en mejores circunstancias, o al menos no peores que en las que se encontraban antes de negociar. Es en este sentido en que se describe al intercambio como un proceso de generacin de valor: por lo general, hace que ambas partes queden en mejor situacin de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo. El intercambio debe considerarse como un proceso: dos partes intervienen en un intercambio si entablan negociaciones y se encaminan a un acuerdo; si se llega a un acuerdo se dice que tiene lugar una transaccin (unidad bsica del intercambio). Una transaccin consiste en el comercio de valores entre dos partes. Una transaccin comprende varias dimensiones: al menos dos objetos de valor, acuerdo sobre las condiciones, un tiempo convenido y un lugar convenido. Por lo comn se genera un sistema legal para apoyar y dar cumplimiento a estas negociaciones. Una transaccin difiere de una transferencia, dado que en esta ltima se da pero no se recibe nada a cambio (subsidios, contribuciones de beneficencia, etc.). Al parecer, la mercadotecnia debera limitarse al estudio de las transacciones y no de las transferencias; sin embargo, el comportamiento de la transferencia tambin puede entenderse a travs del concepto de intercambio. Por lo general, la transferencia contiene ciertas expectativas al otorgarse un obsequio, como obtener gratitud o buscar el buen comportamiento del receptor. Por ello, actualmente los mercadlogos han ampliado el concepto de mercadotecnia para incluir el estudio de la conducta de transferencia y transaccin. En el sentido ms genrico, el mercadlogo busca provocar una respuesta conductual de la otra parte. La mercadotecnia consiste en acciones que se emprenden para provocar lasa respuestas que se desean por parte de un pblico meta, hacia algn objetivo. La transaccin de mercadotecnia es parte de un concepto ms amplio: relaciones de mercadotecnia. Los mercadlogos hbiles tratan de establecer relaciones a largo lazo, confiables y seguras con clientes, distribuidores, comerciantes y proveedores. Eso se logra prometiendo y entregando a la otra parte, alta calidad, buen servicio y justo precio todo el tiempo. Se consigue fortaleciendo los lazos econmicos, tcnicos y sociales con las otras partes. Las relaciones de mercadotecnia reducen los costos y el tiempo en las transacciones. El resultado final de estas relaciones es la estructuracin de un bien nico de la empresa: red de mercadotecnia. Una red de mercadotecnia est formada por la empresa y compaas con las cuales ha establecido relaciones comerciales slidas y confiables. Cada vez ms, la mercadotecnia est tratando de sustituir la maximizacin de utilidades en cada transaccin individual por la maximizacin de las relaciones provechosas con las otras partes. f. Mercado Un mercado est formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo especfico y que podrn estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. As, el tamao del mercado depende de que el nmero de personas que manifiesten la necesidad, tengan los recursos que interesan a otros y estn dispuestos a ofrecerlos en intercambio por lo que ellos desean. En su acepcin original el trmino mercado se refera al lugar donde compradores y vendedores se congregaban para intercambiar sus mercancas. Los economistas usan el mismo trmino para referirse al conjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones de un producto especfico o una clase de producto. Los mercadlogos, sin embargo, consideran que los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado. Los hombres de negocios usan coloquialmente el trmino mercados para designar a varios grupos de clientes. Hablan de mercados de necesidad, los mercados de producto, los mercados demogrficos y los mercados geogrficos. Tambin amplan el concepto de manera que abarque grupos de no clientes, como mercados de votantes, mercados de trabajo, etc. ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA La administracin de la mercadotecnia tiene lugar cuando, por lo menos, una parte que participa en un intercambio potencial piensa en los objetivos y medios para lograr las respuestas deseadas de las otras partes. La administracin de mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Esta definicin reconoce que la administracin de la mercadotecnia es un proceso que comprende anlisis, planeacin, instrumentacin y control; que abarca bienes, servicios e ideas; que se basa en la teora del intercambio y cuya meta es satisfacer a las partes involucradas. La administracin de mercadotecnia puede tener lugar en una organizacin, con relacin a cualesquiera de sus mercados. En su acepcin formal, la labor de la mercadotecnia en el mercado de clientes la llevan a cabo los gerentes de ventas, los representantes de ventas, gerentes de publicidad y promocin, los investigadores de mercados, los gerentes de servicio a clientes, gerentes de producto y de marca, gerentes de industria y mercado y el vicepresidente de mercadotecnia. Muchos de estos puestos involucran la administracin de recursos especiales de la mercadotecnia (publicidad, personal de ventas o de investigacin de mercados). Por otra parte, los directivos de produccin, gerentes de mercados y el subdirector de mercadotecnia, manejan programas. Su trabajo consiste en analizar, planear o instrumentar programas que producirn el nivel y el conjunto de transacciones que se desean con los mercados meta. A la administracin de mercadotecnia le corresponde la funcin de influir en el nivel, la oportunidad y la composicin de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organizacin logre sus objetivos. La administracin de la mercadotecnia es, en esencia, la administracin de la demanda. Al parecer, la organizacin se forma una idea del nivel deseado de transacciones con el mercado metal. Sin embargo, en ocasiones el nivel real de demanda puede estar abajo, ser igual o estar arriba del nivel que se desea en cuanto a demanda, o

sea, que puede no haber demanda, que sta sea escasa, que la demanda sea la adecuada, excesiva, etc., por tanto la administracin de mercadotecnia tiene que hacer frente a esta diversidad de condiciones. ADMINISTRACIN FINANCIERA EN LA ORGANIZACIN (Complementario). Concepto y objetivos 1. Concepto y objetivos. Operacin de las empresas con un mximo de utilidades, mediante el uso de herramientas (informacin) proporcionadas por la contabilidad y la economa (macro y micro). Disciplina que proporciona los conocimientos bsicos para determinar las necesidades monetarias de una empresa y su satisfaccin. Funciones de las finanzas 2. Funciones de las finanzas. Anlisis y planeacin de actividades financieras: transformacin de datos de finanzas de modo que sirvan para vigilar la posicin financiera de la empresa; esto es, evaluar la necesidad de incrementar la capacidad productiva y determinar el financiamiento adicional que se requiera. Determina la estructura de activos de la empresa: composicin y tipos de activos ptimos para la empresa. Manejo de estructura financiera: Rendimiento realizable para el propietario en forma de pagos peridicos de utilidades en efectivo, como aumentos en el precio de las acciones. Perspectivas a largo plazo: maximizacin de la riqueza a largo plazo Ordenacin de los rendimientos en el tiempo Manejo de riesgo Distribucin de los rendimientos Otras funciones PRINCIPALES : 1. Financiamiento E Inversiones. Supervisin De La Caja De La Empresa Y Otros Activos Lquidos, Bsqueda De Fondos Adicionales Cuando Fueren Necesarios E Inversiones De Fondos En Proyectos. 2. Contabilidad Y Control. Mantenimiento de registros financieros, control de actividades financieras, identificacin de desviaciones de los planeados y ejecucin eficiente y administracin de nominas, cuestiones de impuestos, inventarios, activos fijos y operaciones de computadoras. 3. PRONSTICOS Y PLANEACIN A Largo Plazo. Pronsticos de costos, cambios tecnolgicos, condiciones del mercado de capital, fondos necesarios para inversin, retornos en proyectos de inversin propuestos y demanda del producto de la empresa y utilizacin y pronsticos y datos histricos para planear futuras operaciones. 4. FIJACIN De Precios. Determinacin del impacto de polticas de precios en la rentabilidad.

5. Otras Funciones. Crdito y cobranza, seguros y planeacin de incentivos. Ubicacin en la estructura organizacional 3. Ubicacin en la estructura organizacional. Las condiciones e importancia de la funcin financiera depende en gran parte del tamao de la empresa. En empresas pequeas la funcin financiera la lleva a cabo el departamento de contabilidad pero a medida que la empresa crece obliga la creacin de un departamento de finanzas especializadas; esto es, una unidad orgnica autnoma vinculada directamente al presidente de la compaa a travs de un vicepresidente o directos de finanzas del cual dependern el tesorero y el contador. El primero como responsable del control de efectivo y formulacin de planes para aplicaciones de capital, manejo de crdito y cartera de inversin. El contralor realiza actividades contables relativas a impuestos, procesamiento de datos contables y de costos.