LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING El crecimiento es necesario adem s, para sobrevivir a los ataques de la competencia, por efecto de las econom

as de escala y de la curva de la experiencia que se pueden lograr.

4.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO Buscan crecer en el seno del mercado de referencia en el cual opera la empresa. Se utiliza cuando no se ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone y los mercados que cubre. 4.1.1. Las Estrategias de Penetraci n de Mercados12 Buscan aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Los 6 mecanismos para conseguir la penetraci n de mercados son:

a) Desarrollo de la demanda primaria. b) Aumento de la participaci n de mercado, atrayendo clientes de la competencia. c) Adquisici n de mercados. d) Defensa de la posici n en el mercado. e) Reorganizaci n del canal de distribuci n, para atender mercados desabastecidos. f).Reorganizaci n del mercado, para mejorar la rentabilidad
LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEAN- JACQUES LAMBIN

El desarrollo de la demanda primaria se logra: y y Aumentando la tasa de penetraci n Aumentando la tasa de ocupaci n

El aumento de la tasa de penetraci n, consiste en lograr un mayor volumen de consumo por ocasi n y/o una mayor frecuencia de consumo en los clientes actuales, por medio de nuevos usos del producto. El aumento de la tasa de ocupaci n, consiste en lograr atraer a nuevos clientes no

consumidores del producto, por medio del incremento de la publicidad, promoci n de ventas y/o la disminuci n de precios. El aumento de la participaci n de mercado, atrayendo clientes de la competencia se logra: y Aumentando la tasa de exclusividad. sta se consigue:

Cuando no existe lealtad de marca en la competencia Mejorando el producto y servicio ofertado. Reposicionando la marca Reduciendo el precio Reforzando la red de distribuci n Utilizando promociones de ventas

Esta estrategia se usa en mercados no expansibles y/o en la etapa de madurez del ciclo de vida. La adquisici n de mercados busca el aumento de la participaci n de mercado, mediante: y y La compra de una empresa competidora (integraci n horizontal) La creaci n de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint venture)

La defensa de la posici n en el mercado se consigue: y y y y Mejorando el producto y reposicion ndoloCon una estrategia defensiva de precio (pre cio bajo) Reforzando la red de distribuci n. Reforzando o reorientando las promociones de ventas.

La reorganizaci n del canal de distribuci n, para atender mercados desabastecidos se consigue: y y Recurriendo a distribuidores m s eficaces. Fijando cantidades m nimas por pedido a los intermediarios.

La reorganizaci n del mercado para mejorar la rentabilidad, se consigue: y y y Concentr ndose en los segmentos m s rentables. Reduciendo el n mero de clientes, eliminando a los no rentables. Abandonando selectivamente segmentos no rentables.

4.1.2. Las Estrategias de Desarrollo para los Mercados13 Buscan desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en nuevos mercados. Los 3 mecanismos para conseguir el desarrollo para los mercados son: a) Ingreso a nuevas zonas, regiones o pa ses. b) Creaci n de nuevos segmentos objetivos.

c) Desarrollo de nuevos canales de distribuci n El ingreso a nuevas zonas, regiones o pa ses se consigue: y y y A trav s de distribuidores locales y/o tradings Creando una propia red de distribuci n A trav s de la compra de una empresa extranjera, que opere en el mismo sector (integraci n vertical y/o horizontal)

La creaci n de nuevos segmentos objetivos se consigue: y y y y Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, posicion ndolo de forma diferente. Desarrollando nuevas categor as en la l nea de productos Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo Introduciendo el producto en otro sector industrial

El desarrollo de nuevos canales de distribuci n se consigue: y y Desarrollando una distribuci n intensiva (directa o indirecta o mixta), selectiva o exclusiva. Creando una red de franquicias.

Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en la distribuci n y en el marketing propio de la empresa. 4.1.3. Las Estrategias de Desarrollo por los Productos14 Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados o nuevos en los mercados actuales. Los 7 mecanismos para conseguir el desarrollo por los productos son:

a) Modificaci n o adaptaci n de los productos actuales, con nuevas caracter sticas o atributos b) Extensi n de la mezcla de productos con nuevos productos c) Rejuvenecimiento de la l nea de productos, restableciendo la competitividad funcional o tecnol gica. d) Desarrollo de nuevos productos innovadores. e) Creaci n de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos. f) Adquisici n de una l nea de productos comprando a un competidor (integraci n horizontal) g) Racionalizaci n de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad. La modificaci n o adaptaci n de los productos actuales, con nuevas caracter sticas o atributos, se consigue:

y y y

Aumentando la polivalencia con nuevas funciones. A adiendo valor social o emocional. Mejorando la seguridad o confort.

La extensi n de la mezcla de productos con nuevos productos se consigue, mediante: y y y y Nuevos modelos o formas (extensi n de la l nea, marcas m ltiples o nuevas marcas). Nuevos tama os (presentaciones). Varias versiones en sabores, olores, colores (extensi n de la l nea). Nuevos envases.

El rejuvenecimiento de la l nea de productos, restableciendo la competitividad funcional o tecnol gica, se consigue: y y y Generando productos m s potentes. Lanzando productos ecol gicos. Mejorando la est tica.

El desarrollo de nuevos productos innovadores se consigue: y Desarrollando nuevos productos, que saltar n radicalmente a la competencia (estrategia de salto de rana)

La creaci n de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se consigue: y y y Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores. Estableciendo normas de calidad a cada atributo. Estableciendo un programa de control de calidad.

La adquisici n de una l nea de productos, comprando a un competidor (integraci n horizontal), se consigue: y y y Comprando una empresa con una l nea de productos complementarios (integraci n horizontal). Subcontratando maquila para vender con la marca propia. Con la creaci n de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint venture)

La racionalizaci n de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad, se consigue: y y y Concentr ndose en los productos m s rentables. Reduciendo el n mero de productos, eliminando a los no rentables Abandonando selectivamente productos no rentables.

Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigaci n y desarrollo, la pol tica de producto y el an lisis de segmentaci n. 4.2. LAS 3 ESTRATECIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACI N15

Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia estrat gica en su actual sector industrial. Las 3 estrategias de integraci n son: - Estrategia de Integraci n Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atr s) - Estrategia de Integraci n Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante) - Estrategia de Integraci n Horizontal 4.2.1. Las Estrategias de Integraci n Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atr s)

Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de importancia estrat gica. Son necesarias, si los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnol gico, para la fabricaci n de los componentes o materiales. 4.2.2. Las Estrategias de Integraci n Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante) Buscan asegurar el control del canal de distribuci n, sin el cual la empresa podr a estar asfixiada. Con esta estrategia se podr a incrementar la rentabilidad total de la empresa. En los mercados de consumo se podr a utilizar un sistema de franquicia, un contrato de exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un objetivo de esta estrategia podr a ser, lograr una mejor informaci n y comprensi n de las necesidades y comportamientos de los consumidores. En los mercados industriales, el objetivo es, cuidar la transformaci n o la incorporaci n hacia abajo. 4.2.3. Las Estrategias de Integraci n Horizontal Busca reforzar la posici n competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores: y y y y Neutralizando a un competidor que estorbe. Alcanzando el punto ptimo para obtener los efectos de las econom as de escala. Benefici ndose de l neas de productos complementarias Buscando tener acceso a redes de distribuci n o a segmentos de mercado

4.3. LAS 2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACI N16 Se justifican, si en el sector industrial actual no existen oportunidades de crecimiento o rentabilidad, porque: y y y Hay una posici n dominante de la competencia. El mercado est en declive. Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

4.3.1 La Estrategia de Diversificaci n Conc ntrica Sale de su sector industrial y comercial para a adir actividades nuevas, pero complementarias en el plano tecnol gico y/o comercial. Se beneficia de la sinergia del complemento de las actividades, atrayendo adem s a nuevos compradores.

MODELOS DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING (industriales) PARA LAS MICROS, PEQUE AS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS
DAVID BLANC FLEISMAN*

INTRODUCCI N La presente investigaci n ha tenido como prop sito, esquematizar, precisar e interrelacionar los modelos de las estrategias de marketing, de los autores m s reconocidos a nivel internacional. El objetivo es permitir a todos los profesionales de campo, la posibilidad de la elecci n del modelo de estrategias de marketing, que con mayor precisi n se adapte a las condiciones de empresa, posici n competitiva, sector, entorno y momento en el horizonte de tiempo. El orden en el que se presentan los modelos de las estrategias de marketing, obedece al objetivo de evitar la repetici n de precisiones (contenido) de estrategias EQUIVALENTES de otros autores, que se tratan previamente. Las notas, buscan interrelacionar las estrategias de los diferentes autores, sea como estrategias EQUIVALENTES o estrategias CONSISTENTES, lo que permite adicionalmente, poder ubicar con rapidez los contenidos completos de cada modelo. Es por ello, que se encontrar que algunas de las estrategias de ciertos autores, no se han precisado, por ser equivalentes. Los modelos que a continuaci n se mencionan, para el logro de cualquiera de los 4 tipos de objetivos empresariales (supervivencia, crecimiento, utilidades o sociales), son expuestos en forma sint tica y cuidadosa, respetando de la manera mis estricta posible la precisi n con la que cada autor lo trata. 1. LAS 3 ESTRATEGIAS GEN RICAS Para Michael Porter, existen 3 estrategias gen ricas para las empresas. Son t cticas para superar el desempe o de los competidores en un sector industrial.
LAS ESTRAT GIAS GEN RICAS DE MICHAEL PORTER

* JEAN JACQUES LAMBIN Presenta a las 3 estrategias gen ricas como estrategias de

desarrollo y a la estrategia de enfoque o alta segmentaci n como concentraci n o enfoque o especializaci n.

En algunos sectores industriales se podr n obtener altos rendimientos,mientras que en otros s lo rendimientos aceptables. 1.1 LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS1 La estrategia de liderazgo de costos, requiere: y La construcci n agresiva de instalaciones capaces de producir grandes vol menes, en forma eficiente (ver gr fica de econom as de escala en plantas de tama o diferente) Un vigoroso empe o en la reducci n de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver gr fica de la curva de la experiencia) R gidos controles de costos y gastos indirectos La minimizaci n de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad. El dise o de productos que faciliten la producci n (arquitectura de productos) Una fuerte inversi n inicial en equipos de tecnolog a La colocaci n de precios bajos, para obtener ripidamente una alta participaci n de mercados (inclusive hasta p rdidas iniciales) (ver gr fica de pol tica y estrategia de precio de penetraci n)

y y y y y

Una alta participaci n de mercados, permite econom as de escala que consiguen bajar m s los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posici n de bajo costo y alta participaci n de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversi n y el mantenimiento del liderazgo en costos. S lo las empresas con una alta participaci n de mercado, pueden optar por esta estrategia. Los costos m s bajos: y Implican que existir n rendimientos a n despu s de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia. Defienden contra clientes poderosos, ya que stos s lo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.
EJEMPLO DE LA CURVA DE LA EXPERIENCIA

La Curva de la Experiencia: el costo unitario de un producto homog neo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la producci n acumulada se duplica.

LA VENTAJA EN COSTOS Y LAS ECONIMIAS DE ESCALA COMPORTAMIENTOS DE COSTO ADIFERENTES NIVELES DE PRODUCCI N COSTO POR UNIDAD DE Y A DIFERENTES DE PRODUCCI N Y PLANTA.

POL TICA Y ESTRATEGIAS DE PRECIO DE PENETRACI N

Esta estrategia sirve como protecci n contra las 5 fuerzas competitivas:

LA RIVALIDAD AMPLIADA 5 FUERZAS COMPETITIVAS NOCI N

Defienden contra los proveedores poderosos, dando m s flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos Como consecuencia de las econom as de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores Defienden contra los productos sustitutos "Cualquier negociaci n, s lo continuar para erosionar las utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas" "Los competidores menos eficientes, ser n los primeros en sufrir ante las presiones competitivas"
LAS 3 ESTRATEGIAS DE GEN RICAS DE MICHAEL PORTER... 1. La estrat gia de liderazgo en costos

Los riesgos de esta estrategia son, que: y y y Los cambios tecnol gicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la experiencia. El aprendizaje f cil y r pido, para los seguidores o reci n llegados al sector, que tienen capacidad de inversi n. La entropia en los costos, no permita ver los cambios

requeridos por el mercado, en las variables del marketing mix. y La inflaci n de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y sta, no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.

1.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACI N

El objetivo de la diferenciaci n es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estrat gico primordial. Algunas formas de diferenciar son a trav s de: y y y y y y Dise o de producto. Imagen de marca. Avance tecnol gico. Apariencia exterior. Servicio de postventa. Cadenas de distribuidores.

La diferenciaci n, impide a veces obtener una alta participaci n de mercado. A menudo requiere de una percepci n de exclusividad, que es incompatible con una alta participaci n en el mercado. Esta estrategia sirve como protecci n contra las 5 fuerzas competitivas:

El car y

cter

nico:

y y y

Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio Produce m rgenes m s elevados para tratar con el poder de los proveedores Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos

Esta estrategia requiere para su creaci n, de actividades comerciales, costosas (comunicaci n, empaque, canales de distribuci n), que son incompatibles con una buena posici n de costos.
LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS DE MICHAEL PORTER 2. La estrategias de diferenciaci n

LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS DE MICHAEL PORTER 3. La estrategias de enfoque o alta segmentaci n

Los riesgos de esta estrategia son, que: y El diferencial de costos, entre el lider en costos y las empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante. Las imitaciones limiten la diferenciaci n percibida

y y

"Una empresa puede lograr diferenciaci n, pero sta s lo soportar hasta cierto l mite un diferencial de precio" (umbral m ximo) 1.3. LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACI N3 Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la l nea del producto, o en un mercado geogr fico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estrat gico estrecho (nicho), con m s efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma m s general. Esta estrategia consigue: y y

Diferenciaci n o ventaja de costos o ambos, pero unicamente respecto al segmento elegido. Alta participaci n en el segmento elegido, pero baja a nivel del

mercado total. A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas".

2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El an lisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia m s conveniente para el producto y la marca. 2.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa. 2.1.1. La Estrategia de Penetraci n en el Mercado4 Busca incrementar la participaci n en el mercado, con los productos actuales en los mercados actuales. 2.1.2. La Estrategia de Desarrollo del Mercado5 Busca incrementar la participaci n en el mercado, con los productos actuales en mercados nuevos. 2.1.3. La Estrategia de Desarrollo del Producto6 Busca incrementar la participaci n en el mercado, con productos nuevos en los mercados actuales.

NIVELES DE NUEVOS PRODUCTOS

2.2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACI N7 Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisici n de empresas, a trav s de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial. Las 3 estrategias de integraci n son:

- Estrategia de Integraci n Regresiva (Hacia Atr s o Hacia Arriba) - Estrategia de Integraci n Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo) - Estrategia de Integraci n Horizontal 2.3. Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificaci n8 Buscan crecer, a trav s de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinaci n de industria atractiva y fortalezas de la empresa). 2.3.1. La Estrategia de Diversificaci n Conc ntrica

Con la misma infraestructura y/o tecnolog a, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes. 2.3.2. La Estrategia de Diversificaci n Horizontal. Con otra infraestructura y/o tecnolog a a la actual, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales. 2.3.3. La Estrategia de Diversificaci n Conglomerada (Pura) Con otra infraestructura y/o tecnolog a y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes.

3. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING Las 3 Estrategias B sicas de Desarrollo

La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones:

y y

Productividad: ventaja de costos Poder de mercado: PVP m ximo aceptable

El an lisis para definir la ventaja defendible es: 1. Cu les son los factores claves de xito en el producto-mercado?

2. Cu les son los puntos fuertes y d biles de la empresa en relaci n a esos factores? 3. Cu les son los puntos fuertes y d biles de la empresa versus los competidores en relaci n a esos mismos factores?

As

, la empresa podr

1. Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relaci n al competidor mejor situado 2. Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible, mantenible y no reversible. 3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia 3.1. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS9 Se apoya en la dimensi n productividad, que est ligada a la tecnolog a, a las econom as de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta participaci n de mercado, pueden optar por esta estrategia.
LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEANJACQUES LAMBIN

Implica la vigilancia estrecha de: y y Los gastos operativos. Las inversiones en productividad que valoran el efecto

y y

experiencia. Las concepciones de productos. Los gastos de ventas y publicidad.

El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relaci n a los competidores. Esta estrategia sirve como protecci n contra las 5 fuerzas competitivas: y Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de precios, y aun as , obtener una mejor utilidad relativa Los distribuidores fuertes s lo podr n bajar el precio, hasta el competidor alternativo mejor situado ( ste ltimo con mayor costo unitario) Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.

Los riesgos de esta estrategia son: y Que los cambios tecnol gicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia. La difusi n de la tecnolog a a bajo costo, entre los reci n llegados y los imitadores. La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en los productos, por un exceso de atenci n en los problemas de costos La inflaci n relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de m rgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.

y y

Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son: y y y y Inversiones continuadas. Competencia t cnica elevada. Vigilancia estrecha de los procesos de fabricaci n y distribuci n Productos estandarizados que faciliten la producci n.

LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEAN- JACQUES LAMBIN 1. Las 3 estrat gias b sicas de desarrollo

*MICHAEL PORTER Presenta a la estrategia de concertaci n o enfoque o especializaci n como enfoque o alta segmentaci n

3.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACI N10 El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas: y y y Importantes para el comprador. Que se diferencien de la competencia. Someter la demanda a la oferta.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciaci n son: y y y y Imagen de marca. Avance tecnol gico reconocido. Apariencia exterior. Servicio de posventa.

Esta estrategia sirve como protecci n contra las 5 fuerzas competitivas: y Permite resistir mejor a los competidores directos por "no ser sustituible" el producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad (ROI) La entrada de nuevos competidores ser m s dif cil por la lealtad del cliente La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor. Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.

y y y

Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que esti dispuesto a pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor rentabilidad que la competencia. Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participaci n de mercado.

Los riesgos de esta estrategia son, que: y El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciaci n, se haga demasiado elevado, en relaci n a los precios de los competidores. Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido a la banalizaci n del mismo. Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciaci n.

y y

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son: y y y Inversi n y habilidad en marketing operativo (publicidad). Capacidad de analizar y anticipar la evoluci n de las necesidades del mercado. La coordinaci n de I & D con producci n y marketing.

3.3. LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACI N O ENFOQUE O ESPECIALIZACI N11 Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia, implica diferenciaci n o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participaci n en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. Los riesgos de esta estrategia son, que: y El diferencial de precios, en relaci n a los productos competidores no especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciaci n) Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global, se puedan disipar. El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados.

y y

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