Sunteți pe pagina 1din 149

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Edit LUKCS

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


Procurare, motivare, evaluare

ISBN 978-606-8216-68-3

Editura EUROPLUS Galai, 2010

Referent tiinific: Conf. dr. ec. ing. Maria NICOLAI

Capitolul 1 PRIVIRE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE -------------------------------------------------------------------------------------------4 1.1. Scurt istoric ------------------------------------------------------------------------------4 1.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane------------------5
1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane -----------------------------------------5 1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane -----------------------------------------6 1.2.3. Responsabilitatea MRU---------------------------------------------------------------------6

CUPRINS

1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor umane-----------------6


1.3.1. Planificarea strategic a resurselor umane -----------------------------------------------7 1.3.2. Descrierea i analiza posturilor ------------------------------------------------------------7 1.3.3. Motivarea resurselor umane ---------------------------------------------------------------7 1.3.6. Integrarea noilor angajai -------------------------------------------------------------------8 1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane -------------------------------------------------------------8 1.3.8. Evaluarea performanelor resurselor umane ---------------------------------------------9 1.3.9. Managementul recompenselor -------------------------------------------------------------9 1.3.10. Sntatea i securitatea la locul de munc ----------------------------------------------9 1.3.11. Relaiile cu sindicatele---------------------------------------------------------------------9

Capitolul 2 PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE -------------------- 11 2.1. Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane ----------------------- 11 2.2. Planificarea necesarului de personal---------------------------------------------- 12
2.2.1. Relaia ntre planul RU i planul necesarului de personal---------------------------- 12 2.2.2. Procesul planificrii necesarului de personal ------------------------------------------ 12 2.2.3. Previziunea necesarului de personal ---------------------------------------------------- 13 2.2.4. Analiza disponibilului de personal ------------------------------------------------------ 15 2.2.5. Planuri de aciune pentru depirea diferenelor--------------------------------------- 17

Capitolul 3 ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR ----------------------------------------- 19 3.1. Definirea postului --------------------------------------------------------------------- 19 3.2. Analiza postului ----------------------------------------------------------------------- 19
3.2.1.Pregtirea analizei posturilor ------------------------------------------------------------- 20 3.2.2. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------- 20 3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat----------------------------------------------------- 21 3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiz --------------------------------------------------- 21 3.2.2.3. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------ 22 3.2.3. Prelucrarea datelor i utilizare----------------------------------------------------------- 23 3.2.3.1.Descrierea postului ----------------------------------------------------------------------- 23 3.2.3.2. Specificaia postului --------------------------------------------------------------------- 24 3.2.3.3. Standardele de performan ale postului ---------------------------------------------- 24

Capitolul 4 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE BAZA FUNCIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI ------------------------------------------------------------------- 25 4.1. Antrenarea i motivarea------------------------------------------------------------- 25 4.2. Teorii motivaionale ------------------------------------------------------------------ 26 4.3. Teorii de coninut ale motivaiei --------------------------------------------------- 27
4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor ------------------------------------------------------------------ 27 4.3.2. Teoria E.R.D. ------------------------------------------------------------------------------ 28 4.3.3. Teoria realizrii nevoilor ----------------------------------------------------------------- 28 4.3.4. Teoria factorilor duali--------------------------------------------------------------------- 30 4.4.1. Teoria echitii ----------------------------------------------------------------------------- 31 4.4.2. Teoria fixrii scopurilor ------------------------------------------------------------------ 33 4.4.3. Teoria expectaiilor------------------------------------------------------------------------ 34

4.4. Teorii de proces ale motivaiei----------------------------------------------------- 31

4.5. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural ----------------------- 37 Capitolul 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE --------------------------------------------- 38 5.1. Consideraii generale----------------------------------------------------------------- 38 5.2. Soluii alternative la recrutare ----------------------------------------------------- 39 5.3. Sursele de recrutare i metodele folosite ----------------------------------------- 40 5.4. Publicarea n mass media a posturilor vacante--------------------------------- 45
5.4.1. Alegerea publicului int ----------------------------------------------------------------- 45 5.4.2. Alegerea mediei corespunztoare ------------------------------------------------------- 46 5.4.3. Alegerea momentului potrivit------------------------------------------------------------ 47 5.3.1. Sursele i metodele de recrutare intern ------------------------------------------------ 40 5.3.2. Sursele i metodele de recrutare extern ----------------------------------------------- 43

Capitolul 6 SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI ------------ 49 6.1. Modelul general al seleciei resurselor umane ---------------------------------- 49 6.2. Procesul seleciei resurselor umane ----------------------------------------------- 50
6.2.1. Primirea candidailor ---------------------------------------------------------------------- 51 6.2.2. Interviul iniial de selecie ---------------------------------------------------------------- 51 6.2.3. Completarea formularului de angajare -------------------------------------------------- 51 6.2.4. Testarea ------------------------------------------------------------------------------------- 52 6.2.5. Interviul de selecie ------------------------------------------------------------------------ 52 6.2.6. Verificarea referinelor-------------------------------------------------------------------- 53 6.2.7. Examinarea medical---------------------------------------------------------------------- 53 6.2.8. Oferirea postului --------------------------------------------------------------------------- 54 6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul----------------------------------------------------- 55 6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul ------------------------------------------------------- 57

5.4.4. Forma i coninutul anunului publicitar------------------------------------------------ 47

6.3. Tipuri de interviuri------------------------------------------------------------------- 54 6.4. Desfurarea interviului de selecie ----------------------------------------------- 55 6.5. Integrarea noilor angajai ---------------------------------------------------------- 58

Capitolul 7 EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE -------------------------- 61 7.1. Scopurile evalurii performanelor n organizaii ----------------------------- 61 7.2. Legtura evalurii performanelor cu alte sisteme organizaionale ------- 62
7.2.1. Legtura cu planificarea afacerii--------------------------------------------------------- 62 7.2.2. Legtura cu sistemul informaional al RU---------------------------------------------- 63 7.2.3. Legtura cu analiza posturilor i sistemul de recompensare ------------------------- 63 7.2.4. Legtura cu sistemele fluxului de resurse umane-------------------------------------- 64 7.3.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------- 64 7.3.2 Testele psihometrice ----------------------------------------------------------------------- 65 7.3.3. Scale grafice de evaluare ----------------------------------------------------------------- 66 7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor ---------------------------------------------------- 67

6.5.1. Scopul integrrii --------------------------------------------------------------------------- 58 6.5.2. Factorii de influen ai integrrii--------------------------------------------------------- 58 6.5.3. Programe i metode de integrare--------------------------------------------------------- 59

7.3. Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului------------------------ 64

7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament ---------------------------------- 69


7.4.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------- 69 7.4.2. Tehnica incidentelor critice--------------------------------------------------------------- 70 7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) ------------------------------ 72 7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC)---------------------------------------- 73 7.5.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------- 75 7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O ) ------------------------------------------------ 76

7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate------------------------------------------ 75 Capitolul 8 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR --------------------------------------------- 82 8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare -------------------------- 82 8.2. Metode de evaluare a posturilor--------------------------------------------------- 85
8.2.1. Metoda ierarhizrii simple---------------------------------------------------------------- 85 8.2.2. Metoda comparrii pe perechi ----------------------------------------------------------- 86 8.2.3. Clasificarea posturilor--------------------------------------------------------------------- 86 8.2.4. Metoda clasificrii pe puncte------------------------------------------------------------- 87 8.2.5. Metoda comparrii factorilor------------------------------------------------------------- 89 8.1.1. Echitatea intern --------------------------------------------------------------------------- 82 8.1.2. Competitivitatea extern ------------------------------------------------------------------ 84

8.3. Componentele sistemului de recompensare ------------------------------------- 90 8.4. Plata dup performan, abiliti i competene ------------------------------- 97
8.4.1. Obiectivele plii dup performan ----------------------------------------------------- 97 8.4.2. Argumente pentru plata dup performan --------------------------------------------- 98 8.4.3. Dezavantajele schemelor de plat dup performan --------------------------------- 98 8.3.1. Recompensele directe --------------------------------------------------------------------- 92 8.3.2. Recompensele indirecte------------------------------------------------------------------- 94

8.5. Tipuri de scheme de plat dup performan ---------------------------------- 99

BIBLIOGRAFIE -----------------------------------------------------------------------------108 TESTE GRIL PENTRU VERIFICAREA CUNOTINELOR................... 111

8.5.1. Plata dup performana individual ----------------------------------------------------- 99 8.5.2. Sisteme de plat n acord --------------------------------------------------------------- 102 8.5.3. Scheme de plat n funcie de abiliti i competene ------------------------------- 103 8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaie ----------------------------------------- 106

Capitolul 1 PRIVIRE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


Cu puin timp n urm, factorul uman ocupa o poziie secundar n preocuprile conductorilor de ntreprinderi, fiind considerat un cost i nu o resurs. ntr-un cadru de referin profund schimbat, care impune introducerea noilor tehnologii, nsoite de noi forme de organizare a muncii i de necesitatea unor noi profiluri profesionale, s-a neles c factorul uman este o resurs preioas i strategic pe care ntreprinderea trebuie s o dezvolte ca pe un element al avantajului su competitiv.

1.1. Scurt istoric


Rdcinile istorice ale managementului resurselor umane ne conduc n Anglia, unde nc de la sfritul secolului al XIX-lea a existat n unele ntreprinderi o categorie de personal, denumit "welfare personnel", care avea ca sarcini anumite probleme privind sprijinirea salariailor.1 De exemplu, ntreprinderea productoare de spunuri Lever Brothers, acorda ajutor de omaj celor disponibilizai, pensie alimentar celor bolnavi i soluiona probleme privind locuinele angajailor. Dei la vremea respectiv se considera c aceste aciuni de binefacere au avut scopul de a nlocui ridicarea unor salarii mici i de a stpni sindicatele, ele au determinat schimbri radicale n filozofia patronilor. Firma dat ca exemplu, dup mai bine de 100 de ani de la nfiinare, este cunoscut i astzi, sub numele de UNILEVER, ca una dintre cele mai profitabile din lume.2 Nu se cunoate exact momentul de apariie al primului compartiment de personal, dar n jurul anilor 1920 din ce n ce mai multe organizaii i-au ndreptat atenia ctre conflictele existente ntre salariai i management. Aceasta este perioada cnd datorit dezvoltrii mecanizrii produciei i a lucrului la band i respectiv, a produciei n flux are loc o cretere a dimensiunilor unitilor de producie i ca urmare, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor crescute de salariai. Activitile privind personalul capt un coninut lrgit: pe lng preocuprile privind mbuntirea condiiilor fizice de munc, apar cele privind recrutarea i selecia angajailor, salarizarea i disciplina muncii. n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale activitatea specialistului de personal s-a caracterizat prin mult birocratism, servind mai degrab intereselor organizaiei dect obiectivelor paternaliste ale patronilor. Separarea funciei de personal a ntreprinderii ntr-un compartiment specializat a avut loc n aceast perioad (ntre cele dou rzboaie mondiale). ntre cel de-al doilea rzboi mondial i anii 50 a sporit puterea uniunilor sindicale i au aprut noi responsabiliti n domeniul personalului: formarea profesional, administrarea salarizrii, consultan juridic i altele. Tot atunci au aprut primele contracte colective de munc pe ramuri industriale.
1. 2.

Eugene Mckenna- Emberi eroforras menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998, pg. 12. Derek Torrington-"Personnel Management - A New Approach", Pretince Hall International (UK), 1991, pg. 5

Pn n anii 60, rolul principal al compartimentului de personal era considerat administrarea muncitorilor i soluionarea unor probleme sociale. Schimbri importante n rolul i activitile compartimentului de personal au avut loc ntre anii 60 i 70. n aceea perioad ncepe s se contureze rolul strategic al activitilor privind personalul. Aici, specialistul de personal este preocupat de eficiena ntregii organizaii precum i de modalitile de integrare a personalului. Integrarea este definit ca totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete armonizarea intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii. n aceast perioad se acord atenie sporit unor aspecte deosebite cum ar fi: calitatea muncii, impactul automatizrii asupra coninutului muncii, proiectarea posturilor i creterea productivitii muncii. Ca un exemplu, poate fi amintit aici, c firma Volswagen a hotrt, nc din anii 60, introducerea unui model de management bazat pe participarea salariailor. S-au introdus cercurile de calitate i delegarea de autoritate. Scopul urmrit a fost stimularea salariailor att pentru a formula idei i propuneri de mbuntire a muncii i a procesului tehnologic, ct i pentru a evalua posibilitile de implementare a acestor idei. n anii 1980 rolul strategic al managementului personalului a devenit esenial. Din ce n ce mai des, managerii de personal particip la formularea strategiilor generale ale firmei. Aceasta este perioada cnd s-a schimbat nsi concepia tradiional asupra personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat, la personalul considerat ca o resurs a crei utilizare trebuie optimizat.

1.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane


1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale Managementului resurselor umane. Cteva dintre acestea sunt urmtoarele: Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general.3 Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.4 Managementul resurselor umane implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie.5 Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.6
V. Lefter, A. Manolescu .a.m.d.: Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme, teste; Ed. Economic, 1999, pg. 16 4 P. Burloiu: Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 16 5 C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw: Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999 6 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. 3
3

Managementul resurselor umane vizeaz cooperarea permanent a angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii. 1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza priceperea i experiena n acest domeniu. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective: 1. obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; 2. obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n domeniul MRU, fie datorit limitelor individuale generate de existena unui minim de cunotine n acest domeniu, fie datorit lipsei de interes. 1.2.3. Responsabilitatea MRU Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional. Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Departamentul de resurse umane are urmtoarele responsabiliti principale: recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar; integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderii.

1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor umane


Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oameni potrivii.

Acesta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea precum i activiti cu caracter social. Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie s neleag c realizarea obiectivelor departamentale i ale celor organizaionale nu este posibil fr participarea motivat a angajailor. De aceea, motivarea salariailor prin armonizarea intereselor individuale cu cele ale organizaiei trebuie s devin filozofia de baz a tuturor activitilor legate de resurse umane. 1.3.1. Planificarea strategic a resurselor umane Prin aceast activitate managementul resurselor umane se situeaz la nivelul conducerii de vrf, fiind o preocupare strategic. Planificarea strategic a resurselor umane este parte integrant a procesului general de planificare strategic a ntreprinderii. Procesul general de planificare strategic urmrete s anticipeze schimbrile n societate i efectele acestora asupra organizaiei. innd seama de tendinele unor schimbri n activitatea socialeconomic din deceniul actual, i n special ale celor demografice, importana planificrii resurselor umane va crete, n vederea pregtirii organizaiei pentru viitor. Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i elaborarea i dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane, se poate asigura un numr corespunztor de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe niveluri de pregtire, pe vrste. 1.3.2. Descrierea i analiza posturilor Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de ocupare. Pe baza informaiilor oferite de analiza postului se realizeaz descrierea postului, care conine: identificarea postului, stabilirea rolului i poziiei acestuia, precizarea atribuiilor ce-i revin i specificarea cerinelor privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare ocupantului su. De asemenea, o descriere complet a postului cuprinde i standardele de performan, sau criteriile n funcie de care se evalueaz performana angajatului care ocup postul respectiv. 1.3.3. Motivarea resurselor umane n managementul modern, antrenarea subordonailor presupune luarea n considerare a psihologiei, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se motivarea i integrarea lor afectiv n activitatea desfurat. Cunoaterea de ctre manageri a teoriilor motivaionale este necesar pentru nelegerea comportamentului uman la locul de munc. 1.3.4. Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posed caracteristicile solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul
7

organizaiei. Pentru recrutare se poate apela att la sursele interne ct i la cele externe. Criteriile de recrutare folosite sunt competena, potenialul de dezvoltare i experiena. 1.3.5. Selecia resurselor umane Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Aceasta se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe recomandri i impresii, sau n mod tiinific, caz n care se folosesc criterii riguroase de alegere. Este important ca selecia s fie privit ca un proces de alegere reciproc ntre organizaie i potenialii si angajai: pe de o parte organizaia alege candidaii potrivii ocuprii posturilor vacante, iar pe de alt parte, solicitanii de locuri de munc aleg organizaia care ofer posturi corespunztoare ateptrilor lor. 1.3.6. Integrarea noilor angajai Integrarea profesional asigur asimilarea noilor angajai n mediul profesional i adaptarea lor la cerinele grupului din care fac parte. Este o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare noii angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul de munc, despre colegi, efi sau subordonai i despre ntreaga organizaie. Metodele de integrare cel mai des utilizate sunt: conferinele de ndrumare, manualul noului angajat, instructajele, lucrul sub tutel. 1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane reprezint setul de activiti sistematice, planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor.7 Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul integrrii angajailor n organizaie i continu de-a lungul ntregii lor cariere i se refer att la manageri ct i la alte categorii de salariai. Dezvoltarea resurselor umane se poate direciona spre lrgirea diferitelor laturi ale competenei, acestea fiind: cunotinele, abilitile i comportamentele. Deciziile privind dezvoltarea resurselor umane se iau n funcie de rspunsurile la urmtoarele ntrebri: Care sunt acele compentene-cheie de care organizaia are nevoie la fiecare nivel al su pentru a-i atinge obiectivele actuale i viitoare? n ce msur competenele pot fi dezvoltate n cadrul organizaiei? Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest proces? Care dintre metodele de dezvoltare vor fi mai eficace? Ce investiii sunt necesare pentru realizarea strategiei de dezvoltare?
7

Handy Charles: Understanding Organisation Penguin Books, England, 1993 (dup O. Nicolescu, coord.: Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996, pg. 353)

1.3.8. Evaluarea performanelor resurselor umane Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i a standardelor de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direci, de subordonai, de angajaii situai pe posturi similare, de experi externi sau de cei n cauz (autoevaluare). Rezultatele evalurii performanelor pot fi folosite n luarea deciziilor de recompensare i stimulare, n stabilirea domeniilor n care sunt necesare msuri de pregtire i dezvoltare a angajailor, n luarea unor decizii de promovare sau de retrogradare i altele. 1.3.9. Managementul recompenselor Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale, prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat. Fiecare ntreprindere trebuie s-i elaboreze, dezvolte i s-i perfecioneze sistemul de recompensare n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc n organizaie. n elaborarea sistemului de recompensare trebuie s se ia n considerare echitatea intern i competitivitatea extern a acestuia. Echitatea intern se refer la asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei. Competitivitatea extern se refer la msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente. 1.3.10. Sntatea i securitatea la locul de munc Starea de sntate a personalului oricrei organizaii are o importan social i economic deosebit. Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai n msura n care resursele umane au o stare de sntate bun, diminundu-se sau chiar eliminndu-se mbolnvirile profesionale i accidentale de munc. n acest scop, o importan deosebit are pe de o parte, supravegherea i asigurarea strii de sntate a populaiei active, respectiv a personalului firmei, iar pe de alt parte, asigurarea unor condiii de munc favorabile din punct de vedere al mediului fizic i psiho-social. 1.3.11. Relaiile cu sindicatele Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc.

O problem important n orice organizaie o constituie raporturile managementului cu sindicatele. Relaiile sindicat - management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost create. Aciunile specifice prin care sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice sunt: negocierile, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva. Relaiile management - sindicate au un coninut complex i se refer, n esen, la aezarea raporturilor de munc organizaionale ntr-un cadru legiferat.

10

Capitolul 2 PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE


2.1. Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane
Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impune tot mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor.8 Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz nevoile viitoare de resurse umane pentru a asigura numrul i structura corespunztoare de angajai n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Nici o organizaie nu poate angaja peste noapte zeci de specialiti de care are nevoie i nici s dezvolte talent managerial n doar cteva sptmni. Este nevoie de previziune pentru a asigura organizaia cu resurse umane calificate, care sa fie disponibile la un moment dat. Definiia de mai sus a planificrii resurselor umane are la baza considerentul c obiectivele si planurile organizaionale fiind date, planificarea resurselor umane are menirea s asigure personalul necesar ndeplinirii acelor obiective. Totui, o conceptualizare mai recent, i anume planificarea strategic a resurselor umane, subliniaz rolul proactiv al funciei de resurse umane ca partener n formularea planurilor strategice ale organizaiei i n elaborarea i punerea la dispoziia conducerii superioare a unor programe de resurse umane, care s asigure implementarea eficient a acelor planuri. Conform acestei accepiuni, specialitii si managerii de resurse umane vor putea participa la elaborarea deciziilor strategice. Totui, multe dintre organizaiile care se angajeaz intr-o previziune a resurselor umane nu au nc un sistem pentru planificarea strategica a acestora. Planificarea resurselor umane permite managerilor i departamentelor de specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal, capabile s susin strategia general a ntreprinderii. Dac organizaia nu are n personalul su oameni n numrul i cu pregtirea necesare, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice, operaionale i funcionale ale acesteia. Realitatea din ara noastr arat c pentru multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt inexistente. Situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele urmtoare , iar de aici apar o serie de necorelri privind: 9 - existena unor supraefective de lucrtori; - lipsa forei de munc pentru anumite calificri; - dezechilibre n cadrul structurii pe vrste ale lucrtorilor. Consecinele acestor necorelri asupra activitii ntreprinderii sunt urmtoarele: creterea costurilor de producie datorit unor cheltuieli nejustificate cu salariile;

R.L. Mathis, P. Nica, C. Rusu:Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 22. 5. V. Lefter, A. Manolescu : Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, pg. 68.

4.

11

imposibilitatea realizrii unor produse cerute de pia, datorit lipsei de personal corespunztor calificat; lipsa perspectivei profesionale a unor salariai.

2.2. Planificarea necesarului de personal


2.2.1. Relaia ntre planul RU i planul necesarului de personal Planificarea necesarului de personal nu este aceeai cu planificarea resurselor umane.10 Planificarea resurselor umane cuprinde ntregul sistem de resurse umane i are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici i programe, menite s serveasc atingerea att a obiectivelor organizaionale ct i a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea dezvoltrii personalului, motivarea i stimularea personalului i multe alte aspecte. Planul necesarului de personal este o parte component a planului de resurse umane i se ntocmete n scopul asigurrii organizaiei cu personal adecvat ca numr i structur pentru atingerea obiectivelor acesteia. Relaiile ntre strategia organizaiei, planul resurselor umane i planul necesarului de personal sunt redate n figura 2.1.

Figura 2.1. Relaiile ntre strategia organizaiei, planul resurselor umane i planul necesarului de personal

2.2.2. Procesul planificrii necesarului de personal Putem distinge trei etape n procesul planificrii necesarului de personal: - previziunea necesarului de personal;
Farkas F., Karoliny M., Poor Z. - "Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment", Kozgazdasagi es Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997, pg. 120
10

12

- analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal); - planuri de aciune pentru depirea diferenelor ntre cerere i ofert (vezi figura 2.2.)
Previziunea necesarului (a cererii) de personal Comparate Analiza disponibilului (a ofertei) de personal

Diferene

NU

DA

Surplus

Deficit

Planuri de aciune pentru depirea diferenelor

Figura 2.2. Procesul planificrii necesarului de personal

2.2.3. Previziunea necesarului de personal Cerinele viitoare de personal pentru o ntreprindere depind n primul rnd de activitile planificate ale unitii. Drept urmare, se pune probleme de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale ntreprinderii n nevoi de resurse umane specifice.11 ns, previziunea necesarului - ca orice alt prefigurare a viitorului este mai mult o art dect o tiin. O problem dificil n acest domeniu o constituie determinarea i evaluarea relaiilor de interdependen ce pot exista ntre necesarul de personal i rezultatele ntreprinderii, msurabile prin venituri, volumul produciei, productivitatea marginal, venitul marginal i ali indicatori economici. Un alt factor de influen al necesarului de personal l constituie tehnologia, ce prezint schimbri greu de prevzut i de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor n toate domeniile de activitate i utilizarea roboilor determin modificri n structura pe profesii a personalului. Necesarul viitor de personal al unei ntreprinderi se modific i n funcie de anumite aciuni ale angajailor, cum ar fi: pensionrile, demisiile, expirarea contractelor, decesele i absenele.12 Tehnici de prognozare Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot mpri n dou grupe: obiective i subiective. Metodele obiective se bazeaz pe analiza datelor statistice, plecnd de la premiza c evoluia viitoare a fenomenelor are asemnri cu manifestrile trecute ale acestora. O astfel de metod este analiza tendinelor, care
11

V. Lefter, A. Manolescu - "Managementul resurselor umane", Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995, pg. 73. 12 William B. Werther Jr, Keith Davis: "Human Resources and Personnel Management", McGraw Hill, Inc. 1996, pg. 159.

13

estimeaz nevoile previzibile de personal, innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n ntreprindere n ultimii 5 ani, privind efectivele de salariai, structura personalului. Se obin estimri globale ale necesarului de personal, n raport cu datele din perioadele trecute. Metodele de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de salariai (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul produciei, volumul vnzrilor, valoarea adugat). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai ai ntreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu ine seama de evoluiile viitoare ale concurenei, tehnologiilor i ale cererii clienilor. Previziunea necesarului de personal pe baza productivitii muncii.13 Variabila productivitatea muncii este fundamental pentru previzionarea necesarului de personal. Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu crete, se va nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor: P Wm = L Totodat cererea de munc depinde i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. Venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei: V Vm = P De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind o problem de cost i beneficiu. Se poate concluziona c cererea de munc este funcie att de productivitatea marginal (Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel:

P V , M = f (Wm, Vm ) = f L P

Tehnici subiective de prognozare Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se folosete ca punct de plecare n previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor i ale experilor joac un rol important n estimarea necesarului. De opinia acestora este nevoie, ntruct e foarte puin probabil ca tendinele i raporturile luate n calcul n cadrul metodelor obiective s rmn neschimbate n viitor. Aadar, metodele subiective se bazeaz pe judecile celor care au cunotine n legtur cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente funcionale, efii seciilor de producie i de concepie, care sunt n msur s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate.
13

V. Lefter, A. Manolescu op. cit., pg.74-75.

14

O metod subiectiv de prognozare o constituie Tehnica Delphi. n cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialiti - experi care i exprim opinia n legtur cu dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de ctre un expert - specialist n previziune. Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul urmrit este de a se ajunge la un consens al grupului de experi asupra estimrilor viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani. 2.2.4. Analiza disponibilului de personal Previziunea precedent rspunde la ntrebarea: "De ci angajai vom avea nevoie?" nainte de a stabili cte persoane noi s se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante, trebuie s se analizeze disponibilul intern de personal. ntrebrile la care se caut rspuns aici sunt: "Ci salariai i cu ce pregtire avem n prezent?", "Dintre acetia ci vor fi disponibili n perioada planificat?" Analiza ofertei de personal va lua n considerare att sursele interne ct i cele externe ale forei de munc. Oferta intern este alctuit din angajaii prezeni care pot fi promovai, transferai sau detaai pentru a completa locurile vacante. Punctul de pornire n analiza ofertei interne l constituie inventarul resurselor umane. Inventarele de resurse umane nsumeaz priceperile, deprinderile, cunotinele i abilitile fiecrui salariat. Inventarele care i privesc pe salariaii non - manageri se numesc inventare de competene, iar cele referitoare la manageri, inventare de management. Indiferent de denumirea folosit, un inventar reprezint un catalog, n care, pe lng lista numelor se pot gsi informaii privind pregtirea profesional a salariailor, experiena dobndit, abiliti specifice i altele. Complexitatea inventarelor variaz n funcie de gradul de dezvoltare a sistemului informaional al firmelor. Informaiile coninute n inventarele resurselor umane sunt folosite de ctre planificatorii i managerii operativi pentru a emite judeci legate de posibilele promovri i transferri. Date fiind complexitatea i consumul de timp considerabil implicate n elaborarea acestor planuri, planificarea promovrii de obicei se limiteaz la angajaii - cheie sau la cei identificai ca dispunnd de un potenial pe termen lung. Prin identificarea succesorilor la funciile - cheie i a angajailor cu un nalt potenial, corporaiile ca IBM i Eastman Kodak i asigur un flux constant de talente pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovrii nu numai c ncurajeaz "angajarea din interior", dar i creeaz un mediu n care angajaii au cariere, nu numai funcii; totodat ajut la identificarea deficitului de resurse umane i a deficienelor de competen, chiar nainte de apariia posturilor vacante.14 Diagramele de nlocuire

14

W.B. Werther, K. Davis: op. cit., pg. 168-169

15

Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU i a planning-ului de promovri, departamentul de RU colaboreaz cu managerii seniori n vederea ntocmirii diagramelor de nlocuire. Diagramele de nlocuire sunt o reprezentare vizual a cui va nlocui pe cine, n cazul n care se elibereaz o funcie. Informaiile pentru ntocmirea diagramelor vin de la inventarul RU. n figura 2.3 se exemplific o astfel de diagram:
Manager general Popescu I. (58) A/1 B/1 Ionescu C (45) Dnil (43)

Manager de marketing Andrei D. (50) A/2 tefnescu A (48) B/3 Chiril I (48)

Manager de RU Petrescu S (60) A/1 Niculescu A(40) C/3 Manolache M (43)

Figura 2.3. Exemple de diagram de nlocuire

A = gata de promovare; B = are nevoie de mai mult experien; C = nu este corespunztor pentru funcie; 1 = performane excepionale; 2 = performane acceptabile; 3 = performane slabe; 4 = performane nesatisfctoare. n diagram se prezint performana actual i promovabilitatea. Performana actual este apreciat n mare msur prin evalurile superiorilor, dar pot contribui cu opiniile lor i ali manageri, colegi, subordonai. Disponibilitatea pentru promovare se stabilete iniial pe baza performanei prezente i a evalurilor superiorilor direci. Departamentul de RU poate contribui la aceste estimri prin folosirea testelor psihologice, a interviurilor i altor metode de evaluare. Analiza ofertei externe Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajaii existeni n organizaie. Unele funcii nu-i gsesc ocupani din interior la momentul n care se elibereaz. n acest caz apare necesitatea apelrii la oferta extern de resurse umane. Succesul depistrii de noi candidai pentru angajare depinde de oferta de pe piaa muncii i de priceperea managerilor i a specialitilor de RU. Informaiile care ajut la gsirea candidailor corespunztori de pe piaa muncii, se refer la: - nchideri sau restructurri ale firmelor din zon; - modificarea condiiilor de transport n comun; - rata local a omajului; - numrul absolvenilor ce se elibereaz din sistemul de nvmnt din zon; - experiena legat de lipsa anumitor profesii.

16

2.2.5. Planuri de aciune pentru depirea diferenelor Dup compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situaii: 1) nu exist diferene ntre acestea (situaii relativ rare); 2) exist un deficit de personal; 3) exist un surplus de personal Planuri de aciune n cazul deficitului n cazul n care deficitul este mic i salariaii sunt dispui s lucreze ore suplimentare, situaia poate fi depit cu angajaii actuali. Dac deficitul se manifest n rndurile profesiilor cu calificare nalt, se poate rezolva problema prin pregtirea suplimentar (perfecionarea) a unor salariai posednd calificri mai joase i promovarea acestora, prin rechemarea salariailor disponibilizai sau prin angajarea unor noi salariai cu calificare corespunztoare. n cazul n care necesarul de personal depete disponibilul intern i extern luai la un loc exist urmtoarele soluii: - se poate modifica oferta intern prin stimularea pentru creterea productivitii i perfecionare profesional; - putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi fig. 2.4, n loc de soluia T 1, soluia T 2 ) - putem schimba obiectivele organizaiei, care n situaia absenei personalului corespunztor calificat se dovedesc greit stabilite.
T2 Nivelul de pregtire a angajailor T1

Figura 2.4. Combinaii privind utilizarea angajailor

Nr. angajailor

Planuri de aciune n cazul surplusului de personal A hotr ce s se ntmple cu surplusul de RU constituie decizii manageriale dificile. Deseori, aceste decizii se bazeaz mai degrab pe considerente politice i de cultur organizaional, dect pe consideraii economice. Reducerea numrului de personal se poate realiza prin scderea natural a acestuia (datorit pensionrilor, deceselor, expirarea contractelor cu durat determinat) i prin aciunile planificate ale managementului n acest sens. Aceste aciuni pot fi urmtoarele: 1) Desfacerea contractului de munc al angajatului din cauza abaterilor disciplinare ale acestuia; 2) Disponibilizarea sau trimiterea n omaj, din raiuni economice (imposibilitatea de a plti salariile, stagnarea produciei etc.) 3) Pensionarea temporar - la o nou angajare firma va putea apela la ei.

17

4) Pensionarea prematur - pentru a stimula salariaii s se pensioneze nainte de a mplini vrsta de pensionare, proprietarii acord pli suplimentare celor care accept. 5) Reducerea sptmnii de lucru.

18

Capitolul 3 ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR


3.1. Definirea postului
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei, ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei15. De multe ori, termenii post, funcie i serviciu sunt folosii unul n locul celuilalt. Totui, ntre ele exist unele diferene. Funcia poate fi definit ca totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. De exemplu, funciei de economist, n departamentul de RU, i pot corespunde 4-5 posturi. Serviciul se poate defini ca ndatorire/ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia. Analiza postului este un proces de culegere a informaiilor referitoare la sarcinile, ndatoririle i responsabilitile din cadrul acestuia, la condiiile psiho-fizice de efectuare a muncii, la ndemnrile, cunotinele i abilitile necesare ocupantului postului. Descrierea postului reprezint un document n form scris sau pstrat n memoria calculatorului, care cuprinde informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv. Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului16. Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Rezultatul evalurii postului este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizaie, de la cele mai valoroase pn la cele mai puin valoroase17.

3.2. Analiza postului


Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, i nu la analiza persoanelor care l ocup. Analiza postului se face de ctre o persoan nsrcinat special s ndeplineasc rolul de analist. n ntreprinderile mari, cu multe posturi, analitii trebuie, ca pe lng pregtirea lor de baz (psiholog, sociolog, economist, inginer etc.) s aib i o pregtire special n domeniul analizei posturilor. n ntreprinderile mici, unde nu exist un compartiment de RU, analiza postului poate fi efectuat de patron sau de ctre un ajutor al su. Una dintre condiiile eseniale ale nfptuirii unei analize de calitate a postului, care s ofere informaii valide, este instruirea corespunztoare a analitilor. Informaiile obinute n urma analizei joac un rol hotrtor, deoarece ele influeneaz majoritatea activitilor din domeniul R.U. Astfel, recrutarea i selecia personalului are n vedere atragerea i alegerea acelor candidai care dein cunotinele, deprinderile i abilitile necesare ndeplinirii sarcinilor i
O. Nicolescu, I. Verboncu: Management, Ed. Economic, 1997, pg.300 R. Mathis, P.Nica, C.Rusu: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.69. 17 V. Lefter, A.Manolescu: Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995, pg.273.
15 16

19

ndatoririlor identificate n urma analizei posturilor. n mod similar, specialitii n sistemele de recompensare nu pot determina corect salariile cuvenite diferitelor posturi fr a avea cunotinele detaliate despre acele posturi. Evaluarea performanelor, de asemenea, se bazeaz pe informaiile oferite de analiza posturilor. Prin compararea a ceea ce trebuie s fac un angajat, conform descrierii postului, cu ceea ce face el efectiv se poate determina nivelul performanelor i competenei angajatului18. Procesul analizei posturilor se realizeaz n urmtoarele trei etape: 1. Pregtirea analizei posturilor; 2. Colectarea informaiilor; 3. Prelucrarea datelor i elaborarea descrierii posturilor; n figura 3.1. sunt redate etapele analizei posturilor.

Figura 3.1. Etapele analizei posturilor


Sursa: W.B. Werther, K.Davis: Human Resurces and Personal Management, Mc.Graw Hill, Inc. 1996, pg. 127(modificat).

3.2.1.Pregtirea analizei posturilor nainte de a colecta informaii despre anumite posturi, este necesar informarea angajailor i explicarea scopului analizei, pentru a evita anxietatea i rezistena acestora. O analiz detaliat a posturilor poate s par amenintoare pentru angajai, din mai multe considerate. Astfel dac nu se explic scopul investigaiei, angajaii pot considera c aceasta se efectueaz pentru c managementul este nemulumit de munca lor. O alt team se leag se limitarea iniiativei i a flexibilitii, prin formalizarea ndatoririlor i responsabilitilor n cadrul descrierii postului. Totodat obinuina cu o activitate n cadrul unor limite definite, face ca orice ncercare de a schimba aceste limite s genereze team, rezisten i o senzaie de insecuritate. Un alt pas preliminar colectrii informaiilor este familiarizarea analistului cu organizaia, cu misiunea, strategiile, structura, resursele i rezultatele acesteia.

3.2.2. Colectarea datelor

18

A.Rotaru, A.Prodan: Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pg.102.

20

Din momentul n care angajaii neleg scopul investigaiei i analistul are o cunoatere de ansamblu a organizaiei, se poate trece la etapa a doua, a colectrii datelor, care se subdivide n urmtoarele trei faze: - identificare posturilor de analizat; - elaborarea chestionarului de analiz; - colectarea propriu-zis a informaiilor. 3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat Analizele de posturi sunt necesare, n general, pentru toate posturile. ns n organizaiile mari unde pot exista mai multe posturi similare, n care se efectueaz aceeai munc, nu este nevoie de colectarea datelor de la toate persoanele care ocup acele posturi. Va fi suficient alegerea unui eantion reprezentativ de posturi, de unde se vor obine informaii valabile pentru toate posturile similare. Pentru identificarea posturilor de analizat analitii pot alctui liste, folosind evidenele statelor de plat, diagramele organizaiei i ntrebnd muncitorii i supraveghetorii. Dac analiza posturilor s-a mai realizat anterior, analitii pot folosi evidenele anterioare. 3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiz n scopul studierii posturilor, analitii ntocmesc, de regul, liste de verificare sau chestionare. Acest lucru asigur colectarea informaiilor ntr-o manier consecvent pentru toate posturile. n rile dezvoltate, cum este i SUA, exist formulare standardizate, preeditate, cum ar fi Job Element Inventory (Inventarul elementelor de munc) sau Position Analisys Questionnaire (PAQ). Indiferent de felul n care se numesc, chestionarele sunt folosite pentru colectarea informaiilor referitoare la posturi. Aceste liste ale analizei dezvluie sarcinile, responsabilitile, abilitile umane precum i standardele de performan ale posturilor investigate. Este important s se foloseasc acelai chestionar pentru posturi similare. Aceasta nu nseamn c se va utiliza un singur chestionar. Analiza funciilor tehnice, a celor de birou i a celor manageriale necesit liste de verificare diferite. ntrebrile care se pun ntr-un chestionar de analiz a postului se refer la: a) identificarea i statutul postului; b) sarcini / atribuii i responsabiliti; c) caracteristici umane; d) condiii de munc; e) standarde de performan. a) Identificarea i statutul postului Aici se va arta titlul postului, departamentul din care face parte, titlul supervizorului. Totodat se va meniona cnd a mai fost revizuit postul i de ctre cine. b) Sarcini / atribuii i responsabiliti n aceast grup de ntrebri se solicit informaii despre scopul postului, sarcinile ndeplinite i modul n care respectivele sarcini sunt ndeplinite. Sarcinile i responsabilitile specifice sunt enumerate pentru a oferi o imagine mai detaliat a poziiei. ntrebrile despre responsabilitate sunt mai dezvoltate atunci cnd chestionarul se adreseaz posturilor de management.
21

c) Caracteristici umane Pe lng informaiile despre atribuii, analitii au nevoie de date despre calificrile cerute pentru ndeplinirea atribuiilor. Aceast seciune evideniaz deprinderile, abilitile, instruirea, educaia, experiena i alte caracteristici pe care trebuie s le posede deintorii posturilor. d) Condiii de munc Se cere descrierea condiiilor fizice i ale celor psihice n care se desfoar munca. Condiiile de munc pot explica nevoia unor deprinderi sau cunotine particulare. e) Standarde de performan Chestionarul de analiz a postului adun informaii, de asemenea, despre standardele de performan ale postului, cum sunt acestea msurate i care sunt factorii principali ce contribuie la performane nalte. Standardele de performan se folosesc n cadrul evalurii performanei. Atunci cnd aceste standarde nu sunt aparent disponibile, analitii pot solicita supraveghetorilor sau altor categorii de personal autorizat s conceap standarde rezonabile de performan. 3.2.2.3. Colectarea datelor Exist modaliti diferite de colectare a informaiilor necesare analizei postului. Informaiile pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Alegerea surselor la care se va apela se va face n funcie de timpul disponibil, cheltuielile necesare i acurateea dorit. Metodele folosite pot fi: observarea direct, interviurile, chestionarele prin coresponden, panelul de experi, jurnalul angajatului, metode combinate. Observarea direct Poate fi continu sau instantanee. Const n observarea de ctre eful direct sau de ctre analistul postului a activitilor i performanelor individuale din cadrul postului. Aceast metod are cteva neajunsuri. Este nceat, costisitoare i cu acuratee redus. Poate fi folosit n cazul posturilor cu sarcini repetitive, ciclice i n situaia cnd analitii au ndoieli n privina datelor culese prin alte metode. De regul, se folosete combinat cu alte metode. Interviurile Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup anumite posturi sau/i de la superiorii lor. Interviurile fa n fa reprezint o cale eficient de colectare a informaiilor despre posturi. Analistul are lista de control (chestionarul) ca ghid, iar interviurile permit acestuia explicarea ntrebrilor neclare. De regul, sunt intervievai att deintorii posturilor analizate, ct i supraveghetorii lor. Aceast metod asigur un nalt nivel de acuratee ns este consumatoare de timp i de resurse financiare. Panelul de experi O alt metod costisitoare i consumatoare de timp este utilizarea panelului de experi. Panelul este alctuit din persoane cu vechime i experien n posturile analizate i din supervizorii lor. Pentru a culege informaiile, analistul intervieveaz un grup. Interaciunea dintre membrii panelului n timpul interviului poate aduga profunzimea i detaliile pe care analistul ar putea s nu le obin din interviurile individuale.
22

Chestionarele prin coresponden O opiune mai rapid i mai puin costisitoare este chestionarul prin coresponden, derivat din chestionarul de analiz al postului. Aceast abordare permite studierea deodat a mai multor posturi i cu cheltuieli mici. Totui acurateea este mai sczut din cauza ntrebrilor nenelese, a rspunsurilor incomplete i a chestionarelor nereturnate. Se pot trimite chestionare prin coresponden i supraveghetorilor pentru a verifica rspunsurile angajailor. Jurnalul angajatului Jurnalul unui angajat poate constitui o surs pentru culegerea informaiilor privitoare la postul ocupat. Exist locuri de munc unde muncitorii i consemneaz sumar, periodic sarcinile i activitile n jurnal. Dac notrile n jurnal sunt fcute pe parcursul ntregului ciclu al muncii, un astfel de jurnal poate fi destul de precis. Metode combinate ntruct fiecare metod prezint anumite deficiene, analitii deseori se bazeaz pe combinaia a dou sau mai multe metode. 3.2.3. Prelucrarea datelor i utilizare Indiferent de tehnicile de colectare folosite, informaiile brute, referitoare la un post sunt de o valoare redus pn n momentul n care sunt prelucrate i transpuse n documente mai uor de utilizat. Astfel de documente sunt: descrierea postului, specificaia postului i standardele de performan. 3.2.3.1.Descrierea postului Este un formular scris, care explic sarcinile, condiiile de munc i alte aspecte specifice unui anumit post. Constituie un cadru, n limitele cruia angajaii rspund de aciunile lor, dar, n acelai timp, le permite s-i dezvolte iniiativa. O descriere de post poate fi mai complex sau simpl. n forma sa cea mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri poate cuprinde cteva pagini. Descrierea poate fi narativ sau fragmentat n cteva seciuni. n cazul descrierii pe seciuni, acestea pot fi: - denumirea postului; - localizarea postului; - sumarul ndatoririlor; - list de sarcini; - condiii de munc; - aprobri; Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea aceasta trebuie s respecte urmtoarele reguli19: - s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; - s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; - s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat postul; - s nu conin informaii contradictorii care s lase loc interpretrii;
19

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu: op. cit. , pg. 72

23

s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecrui angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali; s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutin ci ca o creaie personal; s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.

3.2.3.2. Specificaia postului Specificaia postului precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocup un post. De cele mai multe ori, descrierea postului i specificaia aceluiai post se combin ntr-un singur document, numit n mod obinuit descrierea postului. Diferena ntre o descriere de post i specificaia acestuia este urmtoarea: o descriere definete ceea ce este respectivul post; ea reprezint un profil al postului. O specificaie a postului descrie cerinele acestuia fa de angajatul care l ocup; deci, este un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocup postul respectiv. Informaiile necesare elaborrii specificaiilor de post provin tot din datele culese n procesul analizei postului. Specificaiile de post includ urmtoarele informaii: - denumirea postului; - localizarea postului; - cerine privind educaia i experiena; - deprinderi/abiliti specifice; - efortul fizic i mental; - condiiile de munc. 3.2.3.3. Standardele de performan ale postului Analiza postului are i o a treia aplicaie: standardele de performan ale postului. Standardele de performant au dou roluri. Mai nti, ele motiveaz eforturile angajailor de a le atinge. O dat standardele atinse, angajaii pot avea un sentiment de mplinire, ceea ce contribuie la satisfacia acestora. n al doilea rnd, standardele sunt criterii pe baza crora se evalueaz succesul n munc. Ele sunt indispensabile managerilor de RU, care ncearc s controleze performana muncii. Fr standarde, nici un sistem de control nu poate evalua performana postului. Toate sistemele de control au patru caracteristici: standarde, msurtori, corecie i feedback.

24

Capitolul 4 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE BAZA FUNCIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI


4.1. Antrenarea i motivarea
Funcia de coordonare i antrenare a managementului const ntr-un ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate20. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului. n multe lucrri de specialitate aceast funcie este denumit comand i coordonare. n managementul modern antrenarea subordonailor tinde tot mai mult s nlocuiasc activitatea managerilor bazat pe comand i directivare. Dac activitatea de comand contureaz ideea axrii acestei funcii pe dispoziii i ordine obligatorii de ndeplinit, cea de antrenare presupune luarea n considerare a psihologiei salariailor, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se motivarea i integrarea lor afectiv. Motivaia constituie un fenomen psihologic foarte complex, a crui nelegere presupune examinarea nevoilor, intereselor i valorilor oamenilor. Definiia cea mai des ntlnit n literatura de specialitate a motivaiei este cea conform creia motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop. Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale motivaiei: - ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei); - spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea comportamentului spre un scop); - cum acest comportament este meninut n cadrul unui sistem de perspectiv (sperana). Fiecare din aceste trei componente reprezint un important factor n nelegerea comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei ne indic, n primul rnd, existena unor fore energizante, interne individului, care direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul i a unor fore externe, care deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea rnd, conceptul de motivaie include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea rnd, arat c motivaia conine acele fore interne sau externe, care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creterea sau slbirea intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea direciei aciunii individului21.

P.C.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu: Management, Ed. Samvialy, Iai, 1996, pg.25. R.Steers, L.Porter, G.Bigley: Motivation and Leadership at Work, MC. Graw Hill, 1996, pg.8.
20 21

25

4.2. Teorii motivaionale


De-a lungul timpului, preocuprile psihologilor, dar deopotriv i cele ale managerilor privind explicarea comportamentului uman au dat natere la o serie de teorii motivaionale. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite, purtnd amprenta condiiilor sociale i politice existente la vremea formulrii lor. Astfel, filozofia managerial de pe vremea lui F.W.Taylor (considerat fondatorul managementului tiinific) susinea c, n general, muncitorii sunt lenei i c pot fi motivai doar de nevoia de bani. Reprezentanii colii relaiilor umane, ca Elton Mayo, Abraham Maslow i Mary Parker Follett, au artat n lucrrile lor c mai exist i alte nevoi n afar de bani, care duc la motivarea angajailor. Astfel, oamenii lucreaz mai bine cnd simt c sunt folositori la locul de munc i sunt recunoscui ca indivizi. De aceea, managerii trebuie s asigure condiii pentru ca angajaii s se simt importani i implicai direct n activitatea pe care o desfoar. n perioada micrii relaiilor umane au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei. Aceast abordare a motivaiei a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns dou caracteristici de baz ale acesteia din urm au rmas valabile de-a lungul micrii relaiilor umane22: - n primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i determina pe angajai s respecte autoritatea managerial ns n perioada micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop (n loc de supraveghere comunicare). - n al doilea rnd, nici n perioada micrii relaiilor umane nu a fost acordat atenie schimbrii naturii muncii, crerii unor posturi mai motivatoare. Modelele contemporane vd motivaia n termeni foarte compleci, susinnd c exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc. Aceti factori includ: sistemul stimulator, nevoile i sistemele de valori ale angajailor, perceperea mediului de lucru, influenele sociale, stilul de conducere. Aceast nou abordare ne atrage atenia c diferii angajai doresc s fie recompensai diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul companiei i c unii dintre ei au capacitatea de a se autodireciona i controla. Cu alte cuvinte, aceste abordri ale motivaiei consider angajaii ca pe o potenial resurs uman. Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinate. Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului. Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului.
22

R.Steers: Introduction to Organizational Behavoir, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 123.

26

4.3. Teorii de coninut ale motivaiei


4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este teoria ierarhiei nevoilor, propus de Abraham Maslow. Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Maslow a inventat termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica geneza motivaiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor are la baz dou premise, i anume: - oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri de nevoi; - aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar satisfacerea lor este urmat n ordine ierarhic, de la baz la vrf. Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai, prin cinci nevoi generale, a cror ordine ascendent este urmtoarea: 1. Nevoi fiziologice nevoile pentru mncare, aer, ap etc.; 2. Nevoi de siguran nevoile pentru securitatea fizic i emoional a mediului; 3. Nevoi de apartenen nevoile de iubire, de apartenen la un grup, de acceptare de ctre semeni; 4. Nevoi de stim i statut social dorina de a avea o imagine impuntoare, de a primi atenie, recunotin i aprecieri de la alii; 5. Nevoi de autorealizare nevoi de mplinire i de dezvoltare a ntregului potenial al individului. Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces de privare - satisfacere. Aceasta nseamn c atunci cnd o nevoie anume este nesatisfcut aceasta va domina contiina individului. Aadar, o persoan interesat de sigurana sa fizic, va ignora alte nevoi de ordin superior i i va concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. Dup ce aceast nevoie este satisfcut, i scade importana i o alt nevoie superioar i face apariia (n acest caz vor fi activate nevoile apartenenei). Acest ciclu dinamic al alternrii privare dominare satisfacere - activare continu de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor, pn ce individul atinge nivelul superior, cel a autorealizrii. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro i contra, att din partea managerilor ct i din cea a cercetrilor. S-au fcut diferite observaii n legtur cu unele aspecte, cum ar fi: - dificultatea aplicrii n practic, dat fiind faptul c este greu s se evalueze nevoile; - nu se poate pune n eviden, n mod clar, inferioritatea sau superioritatea unor nevoi; din analize s-a ajuns la concluzia c cei mai muli oameni au cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce nseamn c nevoile de pe treptele inferioare ale ierarhiei nu sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt. De exemplu, o nevoie fiziologic personal poate fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de securitate s acioneze. Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit folositoare prin generarea unor idei despre natura de baz a motivaiei umane i prin furnizarea unui cadru conceptual pentru nelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la locul de munc.
27

4.3.2. Teoria E.R.D. O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Clayton P. Alderfer. Alderfer reformuleaz cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow n trei nivele mai generale: - Nevoi existeniale; - Nevoi relaionale; - Nevoi de mplinire sau de dezvoltare. Nevoile existeniale includ nevoia de hran, mbrcminte, securitatea muncii, condiiile de munc, salarii satisfctoare, program rezonabil de lucru i altele. Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii, subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde n mod esenial de raporturile interpersonale, fie ele de tip amical i colegial, fie de tip ostil. Nevoile de mplinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale s devin creative. Ele includ nevoile de stim i autoactualizare (autorealizare). Acestea sunt considerate cele mai nalte nevoi. Teoria lui Alderter este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou aspecte importante: 1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. n contrast, teoria E.R.D. sugereaz c procesul satisfacie naintare este legat de cel de frustare - regres (figura 4.1.) Aadar, cnd un individ este frustat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase. 2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.D. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp. Teoria lui Alderter este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea comportamentului uman.
Frustrarea nevoii Frustareanevoii Frustrarea nevoii de mplinire Frustrarea nevoii raionale Frustrarea nevoii existeniale Puterea dorinei Importana nevoii de mplinire Importana nevoii relaionale Importana nevoii existeniale Satisfacerea nevoii Satisfacerea nevoii de mplinire Satisfacerea nevoii relaionale Satisfacerea nevoii existeniale

Figura. 4.1. Componentele teoriei E.R.D. Sursa: R.Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg.129.

4.3.3. Teoria realizrii nevoilor Formularea iniial a acestei teorii i aparine lui Henry Murray i a fost prezentat n anii 30 i 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de David Mc Clelland i John Atkinson.

28

Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca autor al teoriei. nainte de a descrie aceast teorie vom face cteva precizri legate de denumirea teoriei. Denumirea acestei teorii difer nu numai n lucrrile de specialitate aprute la noi n ar, dar i n cele n limba englez n care a fost formulat pentru prima dat. Astfel, ea mai este denumit teoria achiziiei succeselor23, teoria necesitilor a lui Mc Clelland24, iar n englez the manifest needs theory25, Mc Clellands Learned Needs Theory26, Mc Clellands Achievement Motivation Theory27. Considerm c diferenele n denumirea dat teoriei lui Mc Clelland se datoreaz deosebirilor cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile coninute de teorie. Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrab nvate dect motenite i sunt activate de condiiile din mediul extern. De exemplu, un angajat cu o nevoie mare de realizare va cuta s-i urmeze nevoia doar atunci cnd condiiile din mediu vor fi corespunztoare, de exemplu dac primete o sarcin provocatoare. Doar atunci nevoia va fi evident. Cnd nevoia nu este direcionat, se spune c este latent sau neactivat. Cu toate c teoria realizrii nevoilor se refer la un ntreg set de nevoi, majoritatea cercetrilor n cadru organizaional s-au axat pe urmtoarele patru nevoi: - de realizare; - de afiliere; - de autonomie; - de putere. Aceste patru nevoi par a fi foarte importante n nelegerea oamenilor la locul de munc, att timp ct organizaiile ofer oportuniti pentru satisfacerea lor. Nevoia de realizare este definit ca fiind un comportament ndreptat spre competiie, cu un standard de excelen. O mare nevoie de realizare se caracterizeaz prin urmtoarele: - dorin puternic de asumare de responsabiliti pentru gsirea soluiilor la problemele n discuie; - tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile i cu un risc calculat; - dorin puternic de feedbak al performanei realizate; - preocupare pentru rezolvarea individual a sarcinii primite. O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin preferin pentru riscuri mici i mprirea responsabilitii pentru sarcina primit. Conceptul nevoii de realizare este important n vederea proiectrii i reproiectrii posturilor. mbogirea postului prin asigurarea varietii, autonomiei i responsabilitii va duce la performane mbuntite doar n cazul acelor angajai care au nevoie mare de realizare. Nevoia de afiliere este nevoia de companie uman, nevoia de a fi acceptat de ctre alii.
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.44. 24 G.Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998, pg.156. 25 R.Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg.131. 26 R.Steers, L.Porter, G.Bigley: Motivation and Leadership at Work, Mc Graw Hill, 1996, pg.20. 27 L.J.Mullins: Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, 1996, pg.498.
23

29

Oamenii cu nevoie mare de afiliere au urmtoarele caracteristici: - dorin puternic de aprobare i asigurare din partea celorlali; - tendin de conformare la dorinele i normele altora cnd sunt presai de oameni a cror prietenie este valoroas; - atenie fa de sentimentele celorlali. Pentru manageri este important de tiut c performanele angajailor cu mare nevoie de afiliere poate fi mbuntit prin crearea unui mediu de munc cooperativ. Nevoia de autonomie este dorina de independen i eliberare de orice fel de constrngeri. Indivizii cu nevoie mare de autonomie prefer situaiile n care lucreaz singuri, i controleaz propriul loc de munc i nu sunt ngrdii de reguli sau proceduri excesive. O nevoie nalt de autonomie are numeroase implicaii la locul de munc. Astfel, s-a descoperit c angajaii cu nevoie mare de autonomie tind s nu se conformeze la normele grupului din care fac parte i s fie slab performeri atunci cnd nu sunt lsai s participe la determinarea sarcinilor proprii. Nevoia de putere este dorina de a-i influena pe alii, de a controla mediul de activitate al altuia. Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrii prin urmtoarele: - ncearc ntotdeauna s-i influeneze direct pe ceilali, exprimndui sugestiile, opiniile i evalurile; - caut s ocupe poziii de lideri n activitile de grup; - de obicei sunt vorbrei i cteodat amatori de controverse. Cercetrile au demonstrat c angajaii cu nevoie mare de putere realizeaz performane nalte i tind s fie n poziii de conducere. 4.3.4. Teoria factorilor duali Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg i prezentat n lucrarea Work and the Nature of Man, n 1966. La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, care are dou tipuri de nevoi: - instinctul animalic de a ndeprta durerea; - aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Herzberg i-a fundamentat teoria pe rspunsurile a 200 de ingineri i economiti, lucrtori n industria din Pittsburg. n cadrul interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din activitatea lor n care s-au simit fericii i s precizeze motivaiile satisfaciei i dac acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor interpersonale i bunstarea material. Totodat, s-a cerut subiecilor s descrie i circumstanele care au provocat insatisfacie i nemulumire. Principalele concluzii ale acestei anchete sunt urmtoarele: 1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt: - realizrile / mplinirile; - recunoaterea; - munca propriu-zis; - avansarea; - responsabilitatea.

30

2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt: - politica i administraia ntreprinderii; - supravegherea; - salarizarea / recompensarea; - relaiile interpersonale; - condiiile de munc. Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a doua se refer la relaiile omului cu mediul su. Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani, motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost numii factori de ambian / igien / mentenan. n opinia lui Herzberg, dac mediul de munc asigur un nivel nalt al cantitii i calitii factorilor numii de igien, aceasta va aduce cu sine mulumirea angajailor, dar nu i satisfacia lor. Absena lor ns, poate duce la nemulumirea indivizilor. Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor. Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentai n figura 4.2.

Figura 4.2. Componentele teoriei factorilor duali Sursa: A.Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, 1999.

Teoria lui Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de factorii legai de coninutul muncii i de aceea managerii trebuie s acorde atenie considerabil acestora.

4.4. Teorii de proces ale motivaiei


4.4.1. Teoria echitii Teoria echitii a fost avansat pentru prima dat de ADAMS i WEICK. Se bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman: 1. Mai nti, se presupune c oamenii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de

31

schimb, n care indivizii aduc contribuii, sau investesc timp i efort i ateapt n schimb anumite rezultate. 2. n al doilea rnd, oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n van. Ei compar propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan relativ. Determinarea dimensiunii la care un schimb este satisfctor, este influenat de comparaia ntre situaiile altora i situaiile personale. Teoria echitii se bazeaz pe relaia dintre dou variabile i anume: 1. intrri sau investiii; 2. recompense sau rezultate. Investiiile reprezint acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ: - experiena n munc; - educaia; - nivelul efortului cerut de post. Recompensele sunt: - recompense bneti; - beneficii adiionale; - statut crescut; - privilegii; - feedback pozitiv. Conform teoriei, indivizii atribuie o anumit greutate diferitelor investiii i rezultate, n baza importanei lor percepute. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al recompenselor i investiiilor proprii, pe care l compar cu raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup. O stare de echitate vizibil exist atunci cnd raportul recompenselor i investiiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor i investiiilor altei persoane. Adic:
Recompens pers.1 Recompens pers.2 = ; Investiii pers.1 Inevstiii pers.2

O stare de inechitate exist atunci cnd cele dou raporturi nu sunt egale. Cteva aspecte specifice ale teoriei echitii trebuie menionate: 1. Condiiile necesare producerii unei stri de echitate sau inechitate sunt bazate pe o percepere personal a investiiilor i a rezultatelor. Dac un individ are o imagine puternic distorsionat a factorilor inclui n schimb, aceste distorsiuni vor fi ncorporate n calculele personale de echitate sau inechitate. 2. n al doilea rnd, inechitatea este un fenomen relativ. Asta nseamn c inechitatea nu exist atunci cnd o persoan are investiii mari i recompense mici, atta timp ct un element de comparaie are acelai raport. Angajaii pot s fie pe drept satisfcui cu o funcie ce necesit eforturi mari i ofer recompense mici, dac situaia de referin este asemntoare. 3. n al treilea rnd, inechitatea apare atunci cnd oamenii sunt relativ sub pltii sau peste pltii. Cercetrile sugereaz c pragul pentru plile sub nivel este mai mic dect pentru plile suplimentare. Oamenii prefer s accepte plile suplimentare ntr-o relaie de schimb, dect s accepte pli insuficiente.

32

Consecine ale inechitii Dup formularea lui Stacy Adams, implicaiile teoriei echitii n motivaie sunt urmtoarele: 1. Inechitatea perceput creeaz tensiune ntre indivizi. 2. Tensiunea este proporional cu magnitudinea inechitii. 3. Tensiunea experimentat de angajai va motiva ncercarea de a o reduce. 4. Puterea motivaiei va fi egal cu inechitatea perceput. Deci, dac compararea unui individ cu un element de referin relevant cauzeaz o echitate perceput, individul va fi motivat s continue activitatea i totul este n regul. Dac ns dup comparaie rezult o stare de inechitate perceput, individul va fi motivat s acioneze ctre o schimbare, pentru reducerea inechitii. n aceast direcie se sugereaz urmtoarele soluii: 1. Oamenii i pot modifica investiiile, n sensul creterii sau descreterii acestora, n funcie de o inechitate avantajoas sau dezavantajoas. De exemplu: oamenii prost pltii i pot reduce nivelul de efort n munc sau s mreasc absenteismul, n timp ce, cei pltii suplimentar s-i mreasc efortul. 2. Oamenii pot face ncercri de modificare a recompenselor; prin organizaiile sindicale ei pot revendica creterea salariilor, modificarea condiiilor de lucru, a orelor de program, fr s-i modifice eforturile. 3. Oamenii pot prsi locul de munc. Indivizii care se cred tratai inechitabil, se pot decide s prseasc locul de munc actual prin transfer la alta, spernd c astfel vor gsi o balan mai bun a investiiilor i recompenselor. Teoria echitii aduce contribuii la o mai bun nelegere a comportamentului uman la locul de munc. Strile de echitate sau inechitate percepute afecteaz att reaciile noastre la mediul de munc ct i atitudinea fa de activitatea desfurat. Cu toate acestea, teoria echitii nu este o explicaie complet a motivaiei angajailor, ea doar descrie cteva procese motivaionale pe care managerii ar trebui s le neleag. Teoria echitii acord mult importan recompenselor monetare i felului n care sunt distribuite. 4.4.2. Teoria fixrii scopurilor Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke i Gary Latham. Premiza de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului. Aceast teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performan cum este managementul prin obiective i joac un rol important n creterea eficienei organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii: 1. fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei acestuia asupra sarcinilor primite; 2. scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui; 3. obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena asupra sarcinii; dac avem un obiectiv de ndeplinit,
33

acesta ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea obiectivului; 4. obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor. Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor 1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct i sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i s neleag c obiectivele sale personale sunt convergente cu cele ale organizaiei. 2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaii trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor pai de aciune, categoric ndreptai spre realizarea lui. 3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat raporta angajatului i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge. 4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai reacioneaz n faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att indivizii cu nevoi de realizare mare, ct i cei cu nevoi de realizare mici acioneaz bine, dar n condiii diferite. 5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile individuale ale salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru fiecare angajat. 6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului influeneaz performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv. Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este aceea c de multe ori, succesul organizaional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele n mod inteligent. 4.4.3. Teoria expectaiilor Teoria expectaiilor este legat de numele lui Victor Vroom, care n lucrarea intitulat Work and Motivation aprut n 1964, prezint prima formulare sistematic a teoriei. Ulterior, n 1968, autorii Lyman Porter i Edward Lawler reformuleaz teoria, aducndu-i mbuntiri. Conform opiniei celor doi, calea cea mai bun pentru nelegerea teoriei ateptrilor este defalcarea n elementele sale componente. Teoria expectaiilor ncearc s rspund la dou ntrebri de baz: 1. Ce (cine) determin motivaia? 2. Ce (cine) determin performana? Conform teoriei, motivaia este determinat de expectaii i valene. Expectaia (ateptarea) reprezint ncrederea angajatului n probabilitatea c un anumit act comportamental (de exemplu munc susinut) va aduce un anumit rezultat dorit (de exemplu mrirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la 0 (cnd individul nu crede n legtura de tip cauz - efect a comportamentului i rezultatului) pn la 1 (cnd individul este absolut sigur c acel comportament va conduce la rezultatele scontate). Cu alte cuvinte, expectaia este vzut ca un sistem de probabiliti. Expectaiile sunt de dou feluri: a) Expectaie efort - performan (EP); b) Expectaia performan - recompens (PR), denumit i instrumentalitatea performanei.
34

O ateptare (expectaie) efort - performan este o prere individual despre faptul c efortul depus duce la performana scontat. De exemplu, un angajat poate crede c un nivel mai ridicat de producie va duce la creterea salariului. Dar acelai angajat poate crede c performanele crescute vor duce la modificarea normelor de producie sau la o perioad de omaj. Aceste ateptri sunt influenate de civa factori, incluznd autoestimarea, experienele anterioare ale angajatului n situaii similare, perceperea actualei situaii. O ateptare performan - recompens este convingerea personal c acionnd bine ntr-o situaie dat, recompensa va fi pe msur. De exemplu, un angajat poate crede c performanele crescute vor duce la modificarea normelor de producie sau la o perioad de omaj. Ateptrile performan recompens sunt influenate de o serie de factori, incluznd experiena anterioar n situaiile similare, atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului i ali factori. Valena (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense. Dac angajaii nu preuiesc recompensele oferite de organizaie, atunci ei nu vor fi motivai n obinerea performanelor. Teoria ne sugereaz c nivelul motivaiei (M) este o funcie a produsului celor trei factori majori: M = (EP) (PR) V n general, un anumit nivel al performanei poate duce la obinerea a mai multor feluri de recompense: recompense monetare, statut crescut, feedback pozitiv, sigurana postului, afeciunea colegilor, ansa de a nva ceva nou i altele. Fiecare din aceste recompense are o anumit atractivitate pentru individ. Plecnd de la acest considerent, Victor Vroom, introduce, prin anii70, o nou formul a motivaiei, care ine seama de recompensele multiple posibile de obinut n urma performanei:28 M = [EP] [(PR) V] A doua problem la care teoria expectaiilor caut soluie este dat de ntrebarea: Ce (cine) determin performana?. Conform teoriei expectaiilor, performana este influenat de urmtorii factori: 1. motivaia de a aciona ocup locul central; 2. abilitile, ndemnrile i trsturile angajailor; 3. claritatea i acceptarea rolului; 4. oportunitatea de a aciona. Abilitile i ndemnrile angajailor reprezint, n general, acele caracteristici fizice i intelectuale care sunt relativ stabile n timp i care pot asigura reuita profesional. Cunoaterea lor este important pentru nelegerea conduitei n munc, deoarece ele reprezint capacitatea angajatului de a-i ndeplini obligaiile. Una din responsabilitile managerilor este selectarea i angajarea acelor persoane care au abilitile i ndemnrile necesare activitilor ce trebuie desfurate. Trsturile de personalitate grupeaz o seam de factori implicai nemijlocit n obinerea de performane profesionale. Aici se includ particulariti temperamentale i caracteriale cum ar fi: respectul de sine, locul
28

J.R.Gordon: A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pg. 158

35

controlului intern/extern, introversiune/extraversiune, autoritarism i dogmatism, credibilitatea i altele. Claritatea i acceptarea rolului Pentru a obine performane optime angajaii trebuie s neleag i s accepte cerinele postului. Atunci cnd indivizii au informaii neadecvate sau insuficiente privitoare la rolul lor n postul pe care l ocup, ei vor simi ambiguitatea rolului. Definirea necorespunztoare a postului poate lua mai multe forme: - necunoaterea performanelor ateptate; - necunoaterea modului de ndeplinire a respectivelor ateptri; - necunoaterea consecinelor comportamentului la serviciu. Claritatea rolului pate mri energia direcionat spre ndeplinirea obiectivelor. De notat faptul c beneficiul major al programelor de management prin obiective const tocmai n reducerea substanial a ambiguitii rolului prin specificarea obiectivelor i sarcinilor. Oportunitatea de a aciona Pentru a obine o performan bun angajaii trebuie s aib oportunitatea de a aciona. Dac unui manager de producie i se d un termen nerealistic pentru producerea unui bun, ansele unei performane nalte sunt sczute chiar dac angajatul este motivat, are abilitile i calitile corespunztoare i posed o imagine a sarcinii pe care o are de ndeplinit. Modelul teoriei expectaiilor, redefinit de ER. Lawler i L.W.Porter este redat mai jos:

Figura 4.3. Modelul teoriei expectaiilor Sursa: R. Steers, IL. Porter, G. Bigley: Motivation and leadership at Work McGraw Hill Internaional Aditions; pag.23 (modificat).

Teoria expectaiilor sugereaz c performana este determinat de indivizi i de mediul lor de munc. Indivizii pot contribui la performana muncii prin motivaia de a aciona i prin abilitile i calitile pe care le aduc la locul de munc. Managerii pot contribui la performana muncii angajailor prin asigurarea unui sistem de recompensare ncurajator de motivaie, prin clarificarea i precizarea sarcinilor i prin crearea de oportuniti de a aciona. Teoriile motivaionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor strategia ideal pentru antrenarea salariailor n orice situaie de munc. Motivaia pentru munc este n primul rnd o pornire interioar a individului, care ns poate fi influenat de mediul organizaional. Considerm

36

semnificative n acest sens cuvintele lui Ionel Dorofte29. Munca nu poate fi privit numai ca un instrument n vederea procurrii prin intermediul banilor a diferitelor satisfacii, ci este o parte important, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ din nsi viaa personal a individului, fiind de aceea integrat afectiv n sistemul de valori al persoanei n cauz.

4.5. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural


Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate n America de Nord. ntrebarea care se poate pune este dac acestea sunt aplicabile n explicarea comportamentului uman i n alte culturi. O prim constatare ce se poate face este c majoritatea teoriilor de coninut care graviteaz n jurul nevoilor umane vin n conflict cu limitrile culturale ale generalitii lor30. De exemplu, att Maslow ct i Alderfer sugereaz c oamenii trec printr-o etap social (apartenen, relaii) n calea lor spre dezvoltarea personal i automplinire. Totui, este cunoscut faptul c exist diferene transculturale n privina gradului n care societile apreciaz o abordare a vieii ntr-un mod mai colectivist sau mai individualist. n societile individualiste (de ex.: SUA, Canada, Marea Britanie) oamenii tind s aprecieze iniiativa individual, intimitatea i autoprotejarea. n societile mai colectiviste (de exemplu: Mexic, Singapore, Pakistan) se observ legturi sociale mult mai strnse n care de la membrii unui grup (familie, clan, organizaie) se ateapt a avea grij unii de alii n schimbul unei puternice loialiti. Aceasta sugereaz c, n culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din punct de vedere al motivaiei. n anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea angajailor se poate dovedi mai motivaional dect ocazia de a se autoexprima, deoarece ea se leag de nevoile puternice de apartenen care provin din valorile culturale. De asemenea, culturile difer n privina gradului n care apreciaz realizarea aa cum este ea definit n America. n societile colectiviste concepiile privind realizarea pot fi orientate mai mult spre grup i nu spre individ, aa cum se ntmpl n societile individualiste. Similar, ntregul concept de motivaie intrinsec ar putea fi mult mai relevant pentru societile bogate dect pentru rile lumii a treia. n ceea ce privete teoria echitii, interpretarea acesteia poate prezenta diferene transculturale. Astfel, n societile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai mult s atepte s primeasc recompense superioare celor care produc mai puin. n societile colectiviste exist tendina de a aloca recompensele mai degrab pe baza principiului egalitii dect pe cel al echitii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi aceleai recompense n ciuda diferenelor individuale privind productivitatea. Datorit flexibilitii sale, teoria expectaiilor este foarte eficace atunci cnd este aplicat transcultural. Teoria permite posibilitatea existenei unor diferene transculturale n privina celor trei componente ale motivaiei: ateptarea efort performan, ateptarea performan recompens i valena recompenselor.

Ionel Dorofte: Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti 1981, pg.168. 30 G. Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998,pg.168.
29

37

Capitolul 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


5.1. Consideraii generale
Recrutarea resurselor umane este procesul prin care organizaia caut i atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s concureze la posturile libere din cadrul acesteia. Procesul recrutrii ncepe cu cutarea candidailor i se termin cnd cererile de angajare ale acestora sunt propuse spre examinare. n acest moment ncepe activitatea de selecie, care are ca scop identificarea candidailor cei mai potrivii n vederea angajrii lor. Nevoia de recrutare apare n urmtoarele trei situaii: eliberarea posturilor: pensionarea, demisionarea sau desfacerea contractului de munc a unor angajai; micrile interne de personal: promovarea, transferul sau retrogradarea unor angajai; extinderea organizaiei: retehnologizare, o nou investiie, cumprarea unei alte firme. Nevoia de recrutare prezint dou aspecte: una fundamental, real i alta imaginat, nejustificat. Atunci cnd nevoia de recrutare i gsete confirmarea n planurile privind resursele umane i informaiile obinute n urma analizei posturilor, ea este o nevoie real. Pot aprea ns i situaii cnd nevoia de angajare de noi persoane exist doar n percepia unor manageri, din motive de prestigiu personal sau chiar orgoliu. Se poate ntampla ca un nounumit director adjunct de marketing, spre exemplu, s doreasc sa aib doua secretare, nu pentru ca sarcinile de munc ar justifica dou posturi de secretar, ci mai mult pentru c i directorul adjunct de producie are dou secretare. O serie de factori interni i externi acioneaz asupra nevoilor de resurse umane ale organizaiilor. nsprirea competiiei, extinderea organizaional, investiiile noi, fuziunile toate au influen asupra nevoilor de recrutare. n procesul recrutrii trebuie s se in seama i de raportul cerere ofert pe piaa muncii. Cnd oferta este mai numeroas i mai divers dect cererea, atunci organizaiile au posibilitatea s-i aleag pe cei mai potrivii dintr-un numr mai mare de candidai cu specialiti diferite. O ofert mai mic dect cererea creeaz anse mai mari solicitanilor de locuri de munc pentru ai gsi posturile dorite. Ali factori de influen ai recrutrii sunt: - creterea ponderii i rolului femeilor n societate; - omajul; - recrutarea internaional (posibilitatea angajrii din alt ar); - structura corespunztoare a ofertei de for de munc; - legislaia n vigoare ce reglementeaz raporturile de munc. Factorii de influen ai recrutrii sunt prezentai schematic n figura 5.1.

38

Figura 5.1. Factorii de influen ai procesului de recrutare

5.2. Soluii alternative la recrutare


nainte de a decide angajarea de noi persoane trebuie s se verifice realitatea nevoii de recrutare i posibilitatea unor soluii alternative. Astfel de soluii alternative pot fi urmtoarele: - mrirea salariului / a recompensei; - reorganizarea muncii; - orele suplimentare; - mecanizarea; - aplicarea programelor flexibile de lucru; - externalizarea unor activiti. Mrirea salariului / a recompenselor n situaia n care un angajat anun intenia sa de prsire a organizaiei este posibil s renune la aceast intenie deci nu se va mai elibera un post n schimbul unei mriri de salariu sau obinerea unui alt spor de recompens. Reorganizarea muncii. Problema acoperirii sarcinilor dintr-un post vacant se poate rezolva prin re-repartizarea acestora la alte posturi ocupate, oferind salariailor din acele posturi un spor de venit. Orele suplimentare. Aceast soluie alternativ se leag de cea precedent. Sarcinile unui post vacant pot fi realizate n orele de peste program al unuia sau mai multor angajai. Varianta aceasta ns, se recomand doar pentru perioade scurte. Efectuarea de ore suplimentare pentru o perioad ndelungat poate cauza extenuarea angajailor, care nu poate fi compensat cu spor de recompens, indiferent ct de mare este. Mecanizarea. Folosirea calculatorului poate reprezenta o soluie alternativ n cazul muncii de secretariat, al celei administrative i pentru anumite munci manuale. Programe flexibile de lucru Acestea permit angajailor sa-i stabileasc singuri orele de sosire i de plecare ce le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de ngrijire a copiilor. Totui, orele la care vin i la care pleac
39

sunt flexibile att ct sunt prezentai la anumite ore eseniale31. De exemplu, organizaia ar putea permite angajailor s nceap lucrul la orice or dup 700 i s lucreze pn cel trziu 1800, att timp ct realizeaz opt ore pe zi i sunt prezeni n perioadele 9 12 i 14 16. Programul flexibil de lucru poate reduce absenteismul i pierderile datorate acestuia. ns nu poate fi aplicat dect n cazul anumitor categorii de salariai, cum ar fi conductorii executivi sau funcionarii de birou, dar nicicum n situaia liniilor de asamblare sau a altor posturi cu grad mare de interdependen. Externalizarea unor activiti. Externalizarea este abordat n literatura de specialitate ca o form de schimbare organizaional32. n esen, const n predarea sau distribuirea unor activiti, care tradiional se realizau n interior, spre furnizori externi, care pot fi persoane fizice sau juridice, n baza unui contract. Externalizarea este o tendin strategic foarte la mod n rile cu economie avansat. Cel mai adesea, se externalizeaz activitile din domeniul informaticii, contabilitii de gestiune sau activitile manuale. Aceast soluie alternativ este deosebit de util n cazul extinderii organizaiei, cnd apare necesitatea realizrii rapide a unor activiti pentru care organizaia nu este pregtit. Prezint anumite avantaje i dezavantaje. Cele mai importante avantaje sunt: reducerea costurilor (economisirea contribuiei la asigurrile sociale), economii de investiie, beneficierea de cunotinele specializate ale furnizorului. Totodat, o posibil insuficient ncrcare cu sarcini / activiti a persoanei furnizoare nu mai este grija organizaiei, sau cu alte cuvinte, nu se va pune problema eliberrii persoanei din cauza nejustificrii postului. Externalizarea de activiti comport anumite riscuri: pierderea ndemnrii, dependena crescnd de furnizori sau prestatori, erodarea bazei de formaie profesional intraorganizaional. Un proces de externalizare dus la extrem se poate traduce printr-o dezintegrare progresiv a organizrii.

5.3. Sursele de recrutare i metodele folosite


Dac nevoile reale de resurse umane nu pot fi acoperite prin soluiile alternative menionate este necesar recrutarea de noi persoane din surse interne, externe sau din ambele surse. 5.3.1. Sursele i metodele de recrutare intern Sursele interne de recrutare sunt angajaii actuali ai organizaiei, solicitanii anteriori i fotii angajai pensionai care pot fi rechemai pentru a lucra cu timp parial. Metodele interne de recrutare reprezint totalitatea activitilor ntreprinse n scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne. Acestea sunt: - inventarul de talente, sau evaluarea periodic a diverselor aptitudini ale angajailor; - formare, dezvoltare, recalificare; - planificarea carierei;
31 32

G. Johns: Comportament organizaional, Editura Economic, 1998, pg.204. A. Hamdouch: Schimbarea organizaional i strategiile concureniale ale firmelor n Psihologia schimbrii, Editura Polirom, 1998, pg. 138 148.

40

- promovarea; - transferul; - rotaia pe posturi; - concursul intern; - reangajarea pensionarilor. Inventarul de talente. n cadrul acestei metode salariaii organizaiei, incluznd i managerii, sunt supui unei evaluri periodice n vederea identificrii i msurrii att a aptitudinilor fizice i intelectuale ct i a trsturilor de personalitate ale acestora. Se recomand efectuarea unui astfel de inventar pentru cte un grup de angajai, la un an de la angajare i apoi rennoirea informaiilor odat la 5 6 ani. Combinarea acestor informaii cu altele provenite din aciunile de formare, dezvoltare i recalificare poate constitui o baz de date pstrat n calculator, foarte util organizaiei n cazul cnd apare nevoia de recrutare. Avantajele acestei metode sunt: - este un instrument util n vederea valorificrii resurselor umane existente n organizaie, care n lipsa inventarului ar putea rmne necunoscute; - poate constitui o baz obiectiv pentru aplicarea celorlalte metode de recrutare intern; - contribuie la mbuntirea climatului organizaional, nfind o imagine clar a politicii de resurse umane a organizaiei. Dezavantajele sunt urmtoarele: - evaluarea angajailor este consumatoare de timp; acetia trebuie s ntrerup activitatea pe perioada evalurii; - este costisitoare dac organizaia nu are specialiti proprii trebuie s apeleze la consultani i experi externi; - dac nu este aplicat ca o strategie pe termen lung i lipsete pregtirea i mediatizarea ei corespunztoare, aceast metod poate provoca team, tensiune i chiar rezisten din partea angajailor. Formare, dezvoltarea, recalificare. Pentru acoperirea din intern a nevoilor de resurse umane cel mai adesea se folosete formarea, dezvoltarea i recalificarea acestora, n vederea implementrii strategiei pe termen lung privitoare la resursele umane. Aceasta se poate realiza n interiorul organizaiei sau cu implicarea centrelor speciale de training. Durata formrii poate varia de la un seminar de cteva zile pn la cursuri de specializare de 2 - 3 ani. Avantaje: - poate juca rol important n dezvoltarea resurselor umane; - creeaz oportunitatea manifestrii capacitilor fiecrui angajat; - creeaz posibilitatea recalificrii acelor angajai a cror formare iniial nu mai este corespunztoare. Dezavantaje: - necesit cheltuieli relativ mari; - exist posibilitatea ca dup ce angajaii au beneficiat de o pregtire n interior s prseasc organizaia. Planificarea carierei Planificarea carierei sau planul de succesiune pe posturi are la baz combinarea informaiilor din inventarul de talente, cele obinute n urma formrii i dezvoltrii personalului precum i rezultatele obinute n desfurarea activitii. De cele mai multe ori se prezint sub forma unei
41

diagrame de nlocuire, n care se arat persoanele corespunztoare ca pregtire i experien pentru a nlocui n perspectiv titularii actuali ai unor posturi. Avantaje: - asigur o anumit transparen a politicii de resurse umane; - contribuie la intensificarea motivaiei pentru performane mai bune. Dezavantajul const n posibilitatea apariiei unui automatism n procesul promovrii. Promovarea Promovarea unui angajat nseamn mutarea acestuia ntr-o poziie ierarhic superioar cu sarcini i responsabiliti mai nalte dect cele avute. Promovarea din interior implic cheltuieli mai mici dect angajarea din exterior, iar cunoaterea de ctre angajat a culturii i politicii organizaionale constituie un atu n favoarea acestei metode. Are ns i unele dezavantaje: - aduce dup sine nevoia acoperirii postului eliberat de cel pormovat; - contribuie la perpetuarea unor metode i practici vechi de operare. Transferul Transferul nseamn mutarea unui angajat pe linie orizontal, ntr-o alt poziie pe acelai nivel ierarhic, cu sarcini de alt natur, dar responsabiliti de nivel asemntor cu cel avut. Avantaje: - posibilitatea nsuirii unor noi cunotine; - meninerea aceluiai nivel de salarizare; - posibilitatea ocuprii unui angajat a crui post tocmai se desfiineaz. Dezavantajul major al transferului este c poate determina meninerea unor metode i practici ineficiente de operare. Rotaia pe posturi Rotaia presupune ocuparea angajatului ntr-un post numai pentru o anumit perioad de timp, dup care este transferat sau promovat n alt post. Deci rotaia nseamn combinarea acestora. Aceast metod de recrutare intern este folosit cu preponderen de ctre organizaiile transnaionale. Avantaje: - previne erodarea cunotinelor angajailor; - permite cunoaterea culturii diferitelor ri; - posibilitatea aplicrii sistemului propriu de recompensare. Dezavantaje: - poate fi costisitoare; - meninerea pe un anumit post numai pentru o perioad scurt mpiedic aprofundarea cunotinelor profesionale necesare ndeplinirii sarcinilor. Concursurile interne O procedur pentru recrutarea intern este sistemul job posting33. Aceasta const n ntiinarea angajailor despre posturile vacante prin afie, scrisori, publicitate la radio sau televiziune, invitnd angajaii s participe la concursul pentru ocuparea lor. Prin acest sistem se ofer fiecrui angajat posibilitatea de a trece ntr-un post mai convenabil. Sistemul poate fi ineficient dac nu este pregtit n mod corespunztor. Posturile vacante trebuie s fie cunoscute de angajai nainte de a se face
33

A. Rotaru, A. Prodan: op.cit., pg.92.

42

recrutarea extern, rezervnd angajailor proprii o perioad de timp suficient pentru a se decide n legtur cu solicitarea acestora. Avantaje: - exist posibilitatea descoperirii unor angajai capabili, care altfel ar fi rmas neobservai; - permite angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din organizaie, a ateptrilor privind performanele, nivelele de recompensare; - este o metod rapid i duce la economii. Dezavantaje: - limitarea numrului de candidai; - solicitanii interni nu sunt comparai cu potenialii candidai externi; - dac se iau n consideraie toi solicitanii, poate necesita mult timp i efort; - dac nu este reglementat corespunztor poate crea instabilitate din cauza migrrii angajailor de pe un post pe altul. Reangajarea fotilor angajai pensionai. Aceast metod se poate aplica temporar, pentru efectuarea sarcinilor de munc sezonier sau cnd este nevoie de onorarea unor comenzi mai mari. Avantaje: - angajaii respectivi cunosc deja sarcinile de munc i nu au nevoie de o perioad de integrare; - recompensele pltite pot fi relativ mici; - candidaii pot fi mobilizai uor. Dezavantaje: - o posibil intensitate redus a muncii; - absena cunotinelor tehnice noi; - este o soluie temporar. 5.3.2. Sursele i metodele de recrutare extern Sursele externe de recrutare cuprind n primul rnd acea parte a populaiei active care solicit locuri de munc. n al doilea rnd instituiile de nvmnt, colile profesionale, colegiile i universitile pot asigura candidai potrivii pentru locurile vacante. n al treilea rnd, o surs extern de recrutare pot fi i angajaii actuali ai altor organizaii. n literatura de specialitate se menioneaz34 c, n general, organizaiile apeleaz la sursele externe pentru ocuparea a dou tipuri de posturi: cele de nceptor (sau de debutant) i cele din conducerea de vrf a organizaiei. Sursele externe cele mai la ndemn pentru organizaii sunt Ageniile Judeene de Ocupare a Forei de Munc. Acestea sunt instituii publice menite s atenueze omajul i s sprijine omeri n gsirea unui loc de munc. La AJOFM se ine evidena (computerizat) a tuturor omerilor din judeul respectiv i pe msura apariiei solicitrilor din partea organizaiilor omeri sunt trimii la ofertanii de locuri de munc. Avantaje: - candidaii pot fi recrutai rapid i cu uurin; - este o metod credibil. Dezavantaje:
34

Zdi Zsolt i colectiv: A szemlyzeti osztaly, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1998, pg.63.

43

se ine evidena doar a omerilor nu i a celor care doresc s schimbe locul de munc; - muli omeri nici nu doresc obinerea unui loc de munc, se nscriu la AJOFM doar pentru a primi ajutorul de omaj. O alt metod de recrutare extern este ntrebarea angajailor proprii despre potenialii solicitani pentru locurile de munc eliberate. Chiar dac de multe ori nu se contientizeaz, recomandrile angajailor actuali, de obicei se iau n considerare cnd apar locuri vacante. Avantaje: - solicitantul, fiind prieten, rud sau cunotin a angajatului, poate avea o imagine mai bun despre viitorul loc de munc; - integrarea candidatului va fi mai uoar. Dezavantaje: Recrutarea doar n baza recomandrilor angajailor poate determina neglijarea exigenelor de selecie. O alt metod foarte util n vederea recrutrii externe este constituirea unei baza proprii de date despre solicitanii anteriori. Se recomand pstrarea cererilor de angajare i a recomandrilor acestora pentru a putea fi folosite ulterior, la apariia unor noi nevoi de recrutare. Sistemele de burse Fiecare organizaie are interesul s-i asigure pe termen lung acoperirea necesarului de resurse umane ct mai bine calificate. Sistemele de burse constau n subvenionarea studiilor viitorilor specialiti, sub form de burse, n schimbul crora acetia se oblig ca dup terminarea studiilor s intre n serviciul organizaiei finanatoare. Avantaje: - faciliteaz planificarea rezervelor de resurse umane; - angajament nalt al tinerilor absolveni fa de organizaie; - o soluie comod. Dezavantaje: - nu se poate prevedea comportamentul ulterior al absolvenilor; - dac bursierul nu este corespunztor i nu este angajat n organizaie, se pierd banii investii n studiile acestuia. Unele organizaii in o legtur permanent cu instituiile de nvmnt superior n vederea recrutrii din cadrul proaspeilor absolveni sau chiar al studenilor. n acest scop se organizeaz periodic diverse manifestri la care particip reprezentani ai organizaiilor respective, reprezentani ai corpului didactic i asociaiile studeneti. Recrutarea extern a candidailor se poate realiza i cu ajutorul diferitelor categorii de intermediari. Astfel de intermediari pot fi: agenii publice sau private specializate n plasarea forei de munc, uniunile sindicale, asociaiile profesionale. n rile dezvoltate exist o categorie de consultani n probleme de recrutare denumit vntorii de talente (headhunters)35. Acetia sunt tot intermediari, dar spre deosebire de intermediarii mai sus amintii, vntorii de talente se ocup n special cu descoperirea candidailor la posturi manageriale cheie, pentru care se gsesc mai greu oameni potrivii. i metodele lor de cutare difer: nu folosesc de loc anunurile publicitare, ci contacteaz direct candidaii poteniali n baza unei reele de informaii proprii.

35

I. Beardwell, L. Holden: Human Resources Management, Pitman Publishing, 1997, pg.220.

44

Desigur, cea mai rspndit metod de recrutare extern este publicarea n mass media a posturilor vacante despre care vom vorbi n subcapitolul urmtor.

5.4. Publicarea n mass media a posturilor vacante


Anunurile publicitare privind locurile de munc vacante pot apare n diverse medii, cum ar fi: - publicaii centrale (naionale); - publicaii locale; - publicaii specializate n acest scop; - reviste de specialitate; - radio, televiziune; - porile sau uile de acces la organizaiile ofertante. Publicitatea n mass media are, n general, cteva avantaje. Acestea sunt: - este o soluie relativ rapid; - anunurile n cotidiene i periodice de mare tiraj vizeaz un segment larg de cititori. Dezavantajele publicitii pot fi derivate din avantajele acesteia: - soluiile rapide nu sunt potrivite pentru ocuparea poziiilor strategice; - poate fi costisitoare; - chiar i n cazul anunurilor precis formulate exist riscul apariiei unui numr mare de solicitani, care nu sunt potrivii chiar de la prima vedere, din cauza crora ns se prelungete procesul de selecie. Avantajele i dezavantajele publicitii difer de tipul publicaiei. Astfel, n publicaiile centrale este mai scump publicitatea. Mesajul ajunge la mai muli cititori, ns doar o anumit parte a publicului este cel vizat de anun. Anunurile n cotidienele i periodicele locale sunt citite de obicei de cei care caut loc de munc n zona respectiv. Practica firmelor demonstreaz c pentru recrutarea candidailor la posturi de conducere sau de nalt calificare nu sunt corespunztoare publicaiile locale. Revistele de specialitate asigur o selectivitate socio profesional a publicului. Se recomand publicitatea n acestea doar cnd se dorete recrutarea din cadrul anumitor profesii. ntruct apar relativ rar, se scurge o perioad destul de lung ntre comanda anunului, apariia revistei i parcurgerea de ctre cititori. 5.4.1. Alegerea publicului int nainte de a decide mediatizarea posturilor vacante trebuie s se analizeze pentru ce categorii de posturi este eficient folosirea acestei metode i care este publicul vizat de anun. Criteriile n funcie de care se alege auditoriul mesajului publicitar sunt prezentate n figura 5.3.

45

Figura 5.3. Criteriile alegerii publicului int

Tipurile de posturi pentru care se recruteaz candidai prin intermediul anunurilor publicitare difer de la o ar la alta. De exemplu, n Germania i Austria se recruteaz prin publicitate chiar i candidai pentru poziii ca director de marketing sau director de resurse umane, n schimb n Ungaria aceast metod nu se dovedete potrivit nici pentru recrutarea personalului administrativ. 36 5.4.2. Alegerea mediei corespunztoare n funcie de publicul int, de domeniul i nivelul profesional i zona geografic vizate se va decide dac anunul s apar n presa central, local sau de specialitate, ori la radio sau televiziune. Experienele anterioare n acest sens sunt foarte utile. Este foarte important ca nainte de a alege suportul publicitar corespunztor s se studieze analizele anterioare ale interaciunii media

36

Zdi Zolt i colectiv: op. cit. pg. 88.

46

publicul auditor. Trebuie s se ia n considerare trei indicatori importani: tirajul publicaiei, numrul de cititori poteniali i structura publicului auditor. Este evident c presa central apare ntr-un tiraj mai mare i acoper un numr mare de cititori, dar nu trebuie pierdut din vedere faptul c din numrul total de cititori doar un segment mic constituie auditoriul vizat. Publicitatea n presa central este justificat n cazul cnd se caut candidai pentru locuri de munc care presupun mobilitate n spaiul naional, de exemplu, reprezentant comercial sau comis voiajor. Presa local poate fi utilizat pentru mediatizarea anumitor locuri de munc speciale pentru zona geografic respectiv. Unele periodice precum Ziarul de joburi, cu apariie sptmnal, prezint cereri i oferte de munc pentru diferite niveluri de pregtire i domenii de activitate, iar altele, cum este i revista bilunar Cariera, mediatizeaz n paginile sale cereri numai pentru posturi manageriale superioare. 5.4.3. Alegerea momentului potrivit Pentru publicarea locurilor vacante nu sunt potrivite perioadele vacanelor, mai precis din mijlocul lui iunie pn la nceputul lui septembrie i din mijlocul lui decembrie pn la sfritul lui ianuarie. Statisticile au relevat un fenomen interesant i anume: n perioadele imediat urmtoare vacanelor oamenii manifest nclinaii spre schimbarea locului de munc deinut. Aceast tendin s-ar putea explica prin posibilitatea reflectrii n timpul concediului asupra realizrilor i carierei personale. n ceea ce privete alegerea zilelor sptmnii n care s apar anunul publicitar, este recomandabil ca acestea s fie cele de la sfritul sptmnii. 5.4.4. Forma i coninutul anunului publicitar Scopul unui anun publicitar care se dorete eficient este s atrag atenia, s suscite interesul i s stimuleze comportamentul de rspuns. Anunul trebuie fcut astfel nct s se observe la prima vedere, s se disting de celelalte. Nu se recomand scrierea textului cu litere de mai multe feluri i nici numai cu majuscule n exclusivitate. La dimensionarea i poziionarea anunului se au n vedere urmtoarele: - importana organizaiei, poziia ei pe pia; - nivelul i importana postului mediatizat; - urgena ocuprii postului; - situaia pe piaa forei de munc; - tipul de media folosit; - interesul concurenei; - forma anunului. Dei nu se poate afirma c eficiena anunului este direct proporional cu mrimea lui, totui pentru recrutarea candidailor la posturi de manager superior este bine s se publice anunuri de dimensiuni mai mari (de un sfert de pagin). Este recomandabil ca un astfel de anun s fie poziionat n partea dreapt sus a paginii. Elementele cele mai importante care nu pot lipsi din coninutul mesajului sunt urmtoarele:

47

Numele organizaiei, activitatea acesteia, localitatea. Exist ns i multe anunuri care nu comunic numele firmei. De obicei, firmele rmn anonime din urmtoarele motive: dac este o firm renumit vrea s evite numrul prea mare a solicitanilor atrai de numele firmei, sau vrea s rmn anonim n faa concurenilor; se poate i invers: firmele de ru renume s nu-i divulge identitatea, spernd astfel ntr-un numr mai mare de candidai. O scurt descriere a postului vacant n termeni accesibili cititorilor. Relaiile de subordonare, natura muncii i responsabilitile. Pregtirea i experiena necesar. Vrsta. Oportunitatea de promovare. Nivelul recompensrii orientativ. Termenul de prezentare. Modalitatea de prezentare (n scris, prin telefon) i precizarea documentelor necesare.

48

Capitolul 6 SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI


6.1. Modelul general al seleciei resurselor umane
Selecia resurselor umane este procesul de alegere dintre candidaii recrutai a acelor persoane ale cror abiliti, pregtire i ateptri corespund cel mai bine cerinelor i posibilitilor posturilor vacante. Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane, fiind n strns legtur cu celelalte activiti ale acestuia. Selecia este determinat de informaiile obinute n urma analizei posturilor, planificrii resurselor umane i recrutrii candidailor, care o preced. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti, care o urmeaz ct i realizarea obiectivelor organizaionale38. Selecia trebuie privit ca un proces de alegere reciproc ntre organizaie i potenialii si angajai: pe de o parte organizaia alege candidaii potrivii ocuprii posturilor vacante, iar pe de alt parte solicitanii de locuri de munc aleg organizaia care ofer posturi corespunztoare ateptrilor lor. Astfel, selecia nu nseamn doar decizii manageriale privind candidaii cei mai buni. Solicitanii nii, n fiecare etap a procesului, evalueaz propriile ateptri cu ceea ce afl despre viitorul loc de munc din formularul de angajare, metodele de selecie folosite i interviul la care particip, deseori lund decizia de a nu se mai prezenta la faza urmtoare, eliminndu-se astfel singuri39. Modelul general al seleciei resurselor umane este prezentat n figura 6.1.
Cerintele postului: - abilitati - pregatire - experienta POST V ACANT Ce ofera postul: - recompensa - conditii de munca - dezvoltare - promovare Concordante /discordante Ce ofera candidatul: - abilitati - pregatire - experienta CANDIDA T Asteptarile candidatului: - recompensa - conditii de munca - dezvoltare - promovare

Figura 6.1.: Modelul general al seleciei resurselor umane.

A. Manolescu: Managementul resurselor umane, Editura CNI Coresi, Bucureti, 1999, pg.243. 39 D. Torrington, L.Hall:Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998, pg.214
38

49

6.2. Procesul seleciei resurselor umane


Selecia resurselor umane se poate realiza folosind metode empirice sau metode tiinifice. Cele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic i comportamentul solicitantului. Metodele tiinifice au la baz criterii strict legate de obiectivul urmrit i anume, realizarea unei ct mai bune concordane, pe de o parte ntre cerinele postului i competenele candidatului, iar pe de alt parte ntre ateptrile acestuia i condiiile oferite de post. Cerinele postului fa de ocupantul su sunt prezentate, de obicei, n documentul numit specificaia postului, ce rezult n urma analizei acestuia. Cele mai importante specificaii includ: caracteristici personale, abiliti, educaie, pregtire i experien. Identificarea solicitanilor care prezint trsturile, abilitile, pregtirea i experiena cerute de post se realizeaz pe parcursul diferitelor etape ale procesului de selecie. Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului difer n funcie de mrimea i profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor care vor fi supuse seleciei precum i prescrierea unor factori externi (de exemplu: reglementrile legale n domeniu)40. Un proces tipic de selecie este prezentat n figura 6.2.
Primirea candidatilor Interviu initial de selectie Completarea cererii Solicitanti respinsi

Solicitanti respinsi

Testare

Solicitanti respinsi

Interviu aprofundat de selecie Verificarea referintelor Examenul medical

Solicitanti respinsi

Solicitanti respinsi

Solicitanti respinsi

Oferirea postului

Solicitantul nu accepta postul Oferirea postului altui solicitant Recrutare

Solicitantul accepta postul Angajare

Figura 6.2. Procesul seleciei resurselor umane Adaptat dup: Carrell, M.; Kuzmits, F.; Elbert, N.: Personnel HR. Management, Mc Millan Pub.Co., New York, 1991, pg.195.

40

A. Rotaru, A. Prodan: Managementul resurselor umane, Editura Seadcom Libris, Iai, 1998, pg.96.

50

6.2.1. Primirea candidailor Primirea candidailor are rolul de a produce o informare i impresie favorabil reciproc. Atitudinea fa de organizaie poate fi influenat de aceast prim ntlnire. Recepia solicitanilor trebuie fcut ntr-o manier curtenitoare, prieteneasc, pentru a crea o atitudine pozitiv. Nu trebuie pierdut din vedere c nu doar organizaia selecteaz solicitanii, dar i candidaii aleg dintre diferiii angajatori41. 6.2.2. Interviul iniial de selecie Scopul interviului iniial de selecie este verificarea dac solicitantul ndeplinete unele cerine i condiii preliminare pentru a putea ocupa postul oferit. Chestiunile discutate aici privesc interesul candidatului pentru post, recompensele ateptate, calificarea minim necesar i disponibilitatea pentru munc. Interviul iniial i propune s resping persoanele evident necorespunztoare, pentru a reduce durata i costul seleciei umane. 6.2.3. Completarea formularului de angajare Completarea formularului pentru angajare se face de ctre solicitanii acceptai n faza precedent. Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de angajare are drept scop conturarea unui profil al solicitantului i are la baz presupunerea c rezultatele i competenele anterioare pot fi un bun predictor al performanelor viitoare. Exist i preri conform crora pentru predicia performanelor viitoare sunt mai importante atitudinea i interesul profesional al individului dect performanele trecute. Aceast idee este exprimat de autorul Ionel Dorofte42 n felul urmtor: Determinarea direciei i amplitudinii vectorului atitudine interes profesional constituie o prghie predictiv a succesului individului n mod apreciabil mai eficace dect metodele tradiionale de selecie i orientare, ce pornesc de la bipolul aptitudinii - rezultate anterioare. n ceea ce ne privete, considerm c dei rezultatele trecute constituie criterii importante n orice proces de evaluare (deci i n cel al seleciei), o motivaie puternic pentru o anume activitate profesional este la fel de important. Pe de alt parte, este posibil c o slab performan anterioar s fi avut drept cauze factori contextuali nefavorabili individului, idee echivalent cu ncrederea n mbuntirea performanei ntr-un context mai favorabil. Formularul pentru angajare conine, n general, ntrebri referitoare la calificarea de baz i cele adiionale, locul de munc actual i cele anterioare, recompensele avute, poziia deinut, motivul prsirii locului de munc anterior. Formularele de angajare mai pot cuprinde ntrebri privind starea civil, numrul i vrsta persoanelor n ntreinere, informaii privind
W. B. Werther, Jr. K. Davis: Human Resources and Personnel Management, Mc Graw Hill, 1996, pg.219. 42 Ionel Dorofte: Analiza i predicia performanelor umane Editura tiinific i Encicopedic, Bucureti, 1981, pg.20-21.
41

51

soul/soia. n unele ri exist organizaii care lupt ca n aceste formulare s nu fie incluse informaii referitoare la starea civil, vrsta, numrul copiilor43, acestea putnd constitui criterii de discriminare. Formularele de angajare trebuie s fie adaptate n funcie de tipul posturilor vacante. Pentru a ntregi informaiile cuprinse n formularul de angajare acesta trebuie s fie nsoit i de curriculum vitae. CV ul constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. De aceea, aceasta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant att n form ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu44. 6.2.4. Testarea Testele sunt instrumente care msoar gradul de coresponden ntre solicitani i cerinele postului45. Ele nu pot fi administrate de oricine i oricum, aplicarea i interpretarea lor necesitnd personal specializat. Unele organizaii au cabinete de psihologie, unde se efectueaz o gam larg de teste sau probe. O parte a acestora sunt teste creion hrtie, altele constau n exerciii care simuleaz condiiile de munc. Dac organizaia nu are specialiti proprii, pentru aplicarea i interpretarea testelor va trebui s apeleze la centre specializate. Cel mai important factor care trebuie considerat n utilizarea testelor este validitatea lor. Validitatea unui test se msoar prin gradul de legtur dintre ceea ce a fost prezis i conduita efectiv a unei persoane n situaia avut n vedere46. Cu alte cuvinte, un test este valid numai dac scorurile acestuia se asociaz semnificativ cu criteriile avute n vedere la aplicare. n afar de valabilitatea criteriilor, validitatea testelor se refer i la corespondena dintre contextul care a stat la baza constituirii testului i contextul n care se aplic. Dac testul a fost validat pentru persoane ncadrndu-se ntr-o categorie de vrst, sex, nivel de colarizare sau grup etnic, atunci el va putea fi folosit n evaluare numai pentru indivizi din aceeai categorie. 6.2.5. Interviul de selecie Cea mai important etap a procesului de selecie este interviul de selecie. Acesta este o conversaie formal, aprofundat, desfurat n scopul evalurii acceptabilitii solicitantului47. Cel care conduce interviul caut rspunsuri la trei ntrebri generale: Poate candidatul s fac munca respectiv? Dorete solicitantul s fac munca respectiv? Cum se compar solicitantul cu ceilali candidai pentru acelai post? Datorit flexibilitii lor, interviurile sunt tehnicile cele mai rspndite de selecie. Ele pot fi adaptate pentru selecia diferitelor categorii de personal,
R. Mathis; P. Nica; C. Rusu: Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, pg. 107. A. Manolescu: op. cit., pg.250. 45 W. Werther, K. Davis: op. cit., pg.219. 46 Norbet Sillany: Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pg.338. 47 W. Werther, K. Davis: op.cit. pg.224.
43 44

52

de la muncitorii necalificai pn la personalul managerial. Ele permit, de asemenea, comunicarea n dublu sens a participanilor: intervievatorul se informeaz despre candidat, iar candidatul despre angajator. Interviurile au i unele neajunsuri. Acestea se leag de credibilitatea i valabilitatea lor. Credibilitatea interviului este bun atunci cnd interpretarea rezultatelor acestuia nu variaz de la un intervievator la altul. Credibilitatea se poate mbuntii prin punerea acelorai ntrebri de ctre intervievatori i prin participarea acestora la programe de training speciale. Valabilitatea interviului deseori se pune sub semnul ntrebrii ntruct sunt puine cazurile cnd se folosesc ntrebri standardizate n cadrul acestora, care ar putea sta la baza validrii interviurilor. Validarea interviurilor este necesar pentru c ele se pot referi mai mult la trsturile personale ale candidailor dect la performanele lor poteniale. Validate sau nu, interviurile fa n fa rmn s fie utilizate la scar larg datorit ncrederii n eficacitatea lor. Participarea la un interviu de selecie trebuie pregtit att de intervievator ct i de solicitant. Asupra desfurrii interviului vom reveni mai jos. 6.2.6. Verificarea referinelor Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau cele declarate n timpul interviului. Exist situaii cnd documentele prezentate de solicitani conin informaii care nu corespund adevrului sau cnd s-au omis date biografice importante. Pentru o ct mai bun cunoatere a candidailor, managerii i specialitii de personal pot lua referine despre acetia de la coli sau universiti, de la locurile de munc anterioare, de la organismele financiare, de la prietenii sau colegii acestora. De preferat este s se foloseasc recomandrile de la locurile de munc anterioare, iar la interviu solicitantul s aib o list n care s fie trecute persoane care pot oferi informaii despre el. Utilizarea referinelor personale (de la prieteni, rude, colegi) este controversat datorit lipsei de obiectivitate a acestora. Astfel de referine menioneaz, de obicei, numai aspectele pozitive ale candidatului. Renunarea la verificarea referinelor poate fi riscant pentru organizaie, existnd posibilitatea angajrii unor persoane cu abateri disciplinare sau chiar antecedente penale. 6.2.7. Examinarea medical nainte ca decizia final de angajare s fie luat, procesul seleciei poate include i o examinare medical. Aceasta const n verificarea strii generale de sntate a solicitanilor selecionai i se efectueaz la dispensarul sau cabinetul medical al organizaiei. Starea de sntate a viitorilor angajai prezint deosebit importan n unele locuri de munc, cum sunt cele din industria alimentar sau din comercializarea alimentelor, unde o eventual boal transmisibil ar reprezenta un adevrat pericol social. Examinarea medical poate furniza informaii i despre rezistena individului fa de solicitrile fizice sau mentale de la locul de munc. n unele ri, cum este
53

SUA, organizaiile au tendina s renune la acest pas al seleciei datorit legislaiei care protejeaz persoanele invalide i care le asigur oportuniti egale la angajare48. O condiie de sntate preexistent poate fi considerat o discriminare fa de astfel de persoane. Dac totui angajatorul dorete o evaluare medical, aceasta poate fi fcut dup decizia de angajare. Testarea pentru droguri constituie o excepie de la tendina sus numit de renunare la examenul medical. Un numr crescnd de organizaii includ testarea dependenei de droguri, ca parte a procesului de selecie. 6.2.8. Oferirea postului Ultima etap a procesului de selecie este oferirea postului. Aici se poate ivi i situaia ca solicitantul selectat pentru un anumit post s nu accepte postul oferit. n acest caz postul vacant se ofer altui solicitant, care n urma seleciei s-a dovedit corespunztor, sau dac nu exist ali solicitani selectai, se vor recruta noi candidai.

6.3. Tipuri de interviuri


n selecia resurselor umane pot fi folosite diferite tipuri de interviuri, dup cum urmeaz: - structurate; - nondirective (nestructurate); - mixte; - comportamentale; - sub stres. n tabelul 6.1. sunt prezentate caracteristicile acestora.
Tabelul 6.1. Tipuri de interviuri folosite n selecia personalului. Tipuri de interviuri Felul ntrebrilor Situaia n care se aplic Se folosete cu scopul stimulrii intervievailor s Nu se planific nainte vorbeasc despre sine; pentru a ntrebrile; se formuleaz Interviuri non le nelege mai bine motivele ntrebri generale pe directive pentru care consider c sunt parcursul interviului. sau nu potrivii pentru post. Se aplic n selecia iniial, cnd exist un numr mare de Folosete un set de solicitani; pentru obinerea ntrebri prestabilite, unor informaii similare despre Interviuri structurate aceleai pentru toi fiecare candidat; pentru candidaii. obinerea unor rezultate mai valide. Abordri realistice ce produc O combinaie de ntrebri rspunsuri comparabile, dar i Interviuri mixte structurate i non nelegerea mai profund a directive. solicitanilor Interviuri ntrebrile se bazeaz pe Sunt utile pentru nelegerea comportamentale situaii ipotetice, la care se raionamentului i evaluarea
48

W. Werther, K. Davis: op.cit., pg.238.

54

Tipuri de interviuri

Interviu sub stres

Situaia n care se aplic capacitii de analiz sub stres moderat. Sunt utile n cazul seleciei ntrebri care produc pentru posturi ce implic grad anxietate i presiune asupra ridicat de stres, pentru a vedea candidailor. cum reacioneaz candidaii.

Felul ntrebrilor ateapt soluii din partea candidatului

Interviurile nestructurate sau nondirective permit intervievatorilor s dezvolte ntrebrile pe parcursul discuiei. Scopul este stimularea solicitantului de a vorbi deschis despre el nsui i, n felul acesta, de a-l nelege mai bine. Din pcate, aceast metod este lipsit de credibilitatea interviurilor structurate, ntruct fiecrui solicitant se pun o serie de ntrebri diferite. Mai mult de att, un astfel de interviu poate scpa din vedere discutarea aspectelor cheie ale abilitilor candidailor. Interviurile structurate se bazeaz pe cte un set de ntrebri predeterminate. ntrebrile sunt formulate nainte ca interviul s nceap i se pun fiecrui solicitant. ntrebrile structurate mresc credibilitatea interviului dar nu permit intervievatorului s dezvolte un rspuns interesant, neobinuit. Interviurile mixte folosesc o combinaie de ntrebri structurate i nestructurate. ntrebrile structurate furnizeaz o baz informaional ce face posibil compararea candidailor, iar cele nestructurate contribuie la nelegerea mai profund a acestora i evidenierea diferenelor dintre ei. Interviurile comportamentale se bazeaz pe cte o problem sau situaie ipotetic, la care solicitantul este rugat s dea soluii. Sunt evaluate att rspunsurile ct i modul de abordare. Validitatea acestei tehnici depinde de msura n care problema prezentat spre rezolvare se potrivete cu cele din postul vacant respectiv. De exemplu, s-ar putea pune urmtoarea problem: Presupunem c trebuie s decidei alegerea dintre doi candidai la promovare. Candidatul A este loial, punctual, harnic i cooperativ, iar candidatul B este lene, nerespectuos, dar este cel mai bun specialist din departamentul dvs. Pe care dintre ei l-ai propune pentru promovare i de ce? n timpul interviului se vor nota nu numai rspunsurile date de candidai, dar i reaciile lor. Interviurile stresante ncearc s evidenieze cum rspund candidaii la situaii de munc stresante. Solicitanilor li se pun ntr-o manier neprieteneasc, o serie de ntrebri care produc nelinite i presiune asupra lor. Sunt considerate utile acolo unde ndeplinirea sarcinilor presupune stres, de exemplu munca de poliist sau de militar.

6.4. Desfurarea interviului de selecie


6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul Indiferent de tipul de interviu folosit n procesul de selecie, pentru buna desfurarea a acestuia se recomand revederea, nainte de interviu, a informaiilor provenite din documentele de angajare (cerere, CV, referine) i descrierea posturilor. n baza acestor informaii se formuleaz ntrebri menite s investigheze potrivirea candidailor cu posturile vacante.

55

Pregtirea pentru interviu presupune clarificarea urmtoarelor probleme49: - Ce am aflat despre candidat din formularul de angajare, curriculum vitae i referine? - Care sunt cerinele postului? - Sunt n msur s dau rspunsuri la ntrebrile privind sarcinile de munc, standardele de performan ateptate, recompensele acordate? - Este spaiul rezervat interviului suficient de linitit i confortabil? Sfaturi pentru intervievatori50: - s respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul); - s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv; - s nu grbeasc desfurarea interviului; - s conduc astfel interviul nct s obin de la candidat toate informaiile de care are nevoie pentru a lua o decizie; - s trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins; - s coreleze gestica candidailor cu rspunsurile primite; - s asculte cu atenie fiecare candidat i s le asigure posibilitatea de a pune ntrebri; - s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile adresate; - s ncheie interviul n termeni amiabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele. La terminarea interviului cel care l conduce trebuie s aib suficiente informaii pentru a decide dac solicitantul respectiv este apt pentru a ocupa postul vacant, dac i dorete cu adevrat locul de munc i dac se va putea integra n grupul de munc vizat. Imediat ce interviul se sfrete, intervievatorul poate nregistra rezultatele acestuia ntr-un formular de evaluare, care va putea uura compararea candidailor. Un exemplu de formulare este prezentat n figura 6.3.
FORMULAR DE EVALUARE Numele solicitantului: Popescu Niculae Data interviului de selecie: 5 Aprilie Criterii de selecie Capacitatea de a conduce Cunotine asupra factorului uman Cunotine de specialitate Cunotine n domeniul managementului Abilitatea de a lucra n echip TOTAL Ce a dovedit solicitantul n timpul interviului Experien n domeniu: a condus un compartiment avnd 15 subordonai. nelegere bun a comportamentului individual i de grup. Stpnete cunotinele de specialitate. Cunotine teoretice lacunare; dar intuiie bun. Exemplele date sunt semnificative pentru aceast abilitate. Importana criteriului 3 1 2 2 2 Nota obinut 8 8 9 7 10 Punctaj 24 8 18 14 20 84 Figura 6.3. Formular de evaluare post interviu.

49 50

Zdi Zsolt, coord: op. cit., pg.114. R. Mathis i colectiv: op.cit., pg.108

56

6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul Candidaii care au trecut cu succes fazele de selecie precedente trebuie s se pregteasc pentru interviul fa n fa cu directorul de resurse umane, sau ali responsabili cu selecia. Pregtirea presupune culegerea de informaii despre organizaia n care se dorete angajarea. Autorul H.H. Siewert51 recomand informarea despre urmtoarele aspecte ale firmei: - structura i unitile componente; - numrul de personal; - forma administrativ, conexiuni interne, contacte externe; - produsele realizate / tipul serviciilor; - istoria ntreprinderii, anul fondrii i membrii fondatori; - numele administratorului, al preedintelui Consiliului de Administraie, al efului de departament i numele viitorului ef al compartimentului postului n cauz. Sursele de informare pot fi rapoartele de afaceri, bilanurile i cataloagele de firm, ce pot fi gsite la filiale locale ale Camerei de Comer i Industrie. Multe informaii se pot obine din prospectele firmei sau din articolele aprute n reviste cu caracter economic. O alt serie de informaii utile se pot obine prin reeaua INTERNET. Majoritatea marilor ntreprinderi au cte o pagin denumit HOMEPAGE, de unde se pot afla informaii diverse ncepnd cu filozofia firmei pn la pieele de desfacere a produselor proprii. Un alt aspect al pregtirii interviului de ctre candidat privete ntrebrile pe care acesta le poate pune intervievatorului. Aceste ntrebri l vor ajuta n decizia de acceptare sau de refuz al postului vacant i au ca scop principal verificarea dac descrierea postului n anunul publicitar corespunde realitii. Asemenea ntrebri pot fi urmtoarele: - Cum este organizat secia n care voi lucra? - Cum arat viitorul meu loc de munc? - Ce responsabiliti voi prelua n viitor? - Cum voi conlucra cu conducerea ntreprinderii? - Care sunt condiiile i cerinele locului de munc? - Ce fel de form a promovrii personalului funcioneaz n ntreprindere? Succesul unui solicitant la interviul de selecie depinde n mare msur i de comportamentul acestuia n timpul interviului. Regulile generale de comportament privesc: mbrcmintea, machiajul, punctualitatea, interesul manifestat, stpnirea emoiilor i capacitatea de a pune n eviden abilitile, cunotinele i experiena. mbrcmintea trebuie s fie curat, n concordan cu moda actual, dar s nu atrag atenia prea tare. mbrcmintea trebuie s fie n concordan cu profesia. Toate variantele sunt posibile, de la costum cu cravat pn la o inut lejer de sport, n funcie de profesie i de poziia social. Machiajul trebuie s fie decent, fr culori stridente. Punctualitatea este regula de baz a amabilitii i nu poate fi nclcat fr un motiv temeinic. Cine ntrzie de prima dat, produce o impresie foarte proast.

51

Horst H. Siewert: Totul despre interviu, Editura Tehnic, Bucureti, 1999, pg. 17-20.

57

Este posibil ca interviul de selecie s par plictisitor solicitantului. Este important ns ca aceast plictiseal s nu transpar. El trebuie s-i manifeste interesul punnd ntrebri privitoare la postul vacant. Emoiile de dinaintea concursului pot fi stpnite prin autosugestionare pozitiv. Orice participant la un interviu de angajare trebuie s tie c el nu se ntrece cu nici unul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Nu intereseaz care este numrul acestora, ci propria pregtire. Concentrarea asupra discuiei cu intervievatorul va ndeprta starea de nelinite. n timpul interviului, solicitanii nu trebuie s se subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze. Ei trebuie s prezinte onest i cu siguran de sine realizrile avute. Fluena n vorbire este foarte important. Cercetrile arat52 c cel care este fluent n vorbire este catalogat drept: mai inteligent, avnd aptitudini interpersonale deosebite, un bun manager.

6.5. Integrarea noilor angajai


6.5.1. Scopul integrrii Integrarea are loc imediat dup angajare. Integrarea noilor angajai urmrete familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. Pentru cei mai muli dintre noii angajai, prima zi la noul loc de munc aduce o anumit stare de nelinite privind activitatea viitoare, colegii de munc i nu n ultimul rnd, superiorul direct. Rspunsurile la ntrebri de genul: Oare sunt potrivit pentru munca aceasta? sau Oare m va plcea eful? vor fi hotrtoare pentru decizia de a rmne sau de a prsi organizaia. Psihologii sunt de prere c impresia creat de la nceput este puternic i se menine pentru mult timp, ntruct noii venii au prea puine alte informaii pe care s-i fundamenteze judecata53. Crearea unei impresii iniiale pozitive de ctre toi cei care au responsabilitatea integrrii, este forate important pentru asimilarea noilor venii i adaptarea lor la cerinele grupurilor din care fac parte. Consecinele eecului integrrii se manifest n insatisfacia angajailor i n creterea fluctuaiei la puin timp dup angajare. Considernd costurile recrutrii i ale seleciei, la care se adaug cheltuielile cu nregistrarea noilor angajai cu dotarea acestora cu echipamente de protecie i participarea lor la programe de training, se poate spune c fluctuaia este foarte costisitoare pentru organizaie. Este necesar ca att departamentul de resurselor umane ct i superiorii ierarhici s sprijine noii angajai n familiarizarea cu sarcinile i ndatoririle la locul de munc, n conformarea lor la normele i valorile grupurilor din care fac parte. 6.5.2. Factorii de influen ai integrrii Succesul integrrii depinde de o serie de factori, printre care i urmtoarele: Atmosfera general i calitatea relaiilor interumane din organizaie. Un climat tensionat i conflictual ngreuiaz adaptarea noilor venii.

52 53

Max Eggert: Interviul perfect, Editura Naional, 1998, pg.24. W. B. Werther, K. Davis: op. cit., pg.251.

58

Proiectarea defectuoas a posturilor, ambiguitatea sarcinilor, a responsabilitilor i relaiilor de subordonare fac foarte dificil integrarea. Prezentrile preliminare realiste ale posturilor. Cteva studii n domeniu54 evideniaz faptul c recrutorii de personal deseori prezint descrieri denaturate, entuziaste ale posturilor vacante, n sperana atragerii de candidai competeni de pe piaa muncii. Furnizarea unor descrieri echilibrate, realiste ale aspectelor negative i pozitive ale posturilor vacante poate s previn dezamgirile ulterioare ale noilor angajai. Fluctuaia n rndurile acestora are drept cauz principal discrepana dintre ateptrile privind postul i realitatea ntmpinat. Atenia, rbdarea i atitudinea de sprijin a colegilor, dar n special, a superiorului direct sunt hotrtoare n procesul integrrii. Adaptarea la noul mediu profesional este influenat i de personalitatea angajailor. Un individ matur, deschis i tolerant se va integra mai uor n organizaie. Pregtirea adecvat i experiena angajailor faciliteaz integrarea. 6.5.3. Programe i metode de integrare Integrarea noilor venii ncepe din prima zi dup angajare i ia sfrit atunci cnd ei sunt capabili s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup55. Integrarea se realizeaz astfel nct angajaii s simt c aparin organizaiei i sunt importani pentru realizarea obiectivelor. Integrarea impune, nainte de toate, furnizarea tuturor informaiilor de care noii angajai au nevoie. Informaiile cu caracter general, istoricul organizaiei, scopul principal, structura organizaiei, numele persoanelor celor mai importante, produsele i serviciile realizate de organizaie etc., sunt puse la dispoziia noilor angajai de ctre reprezentanii Departamentului de Resurse Umane . Alte informaii de interes comun pentru toi salariaii noi, cum sunt cele privind zilele de plat a salariilor i altor recompense, programul de lucru, zilele de srbtoare i altele, pot fi prezentate n manualul angajatului. Acolo unde exist, acesta descrie politicile i regulile organizaionale, avantajele oferite, programele de training i altele. Programele cele mai sofisticate de integrare includ i proiectarea de filme, dispozitive sau videocasete ce prezint istoricul companiei i salutul de bun venit din partea conducerii56. O alt categorie de informaii, ce privesc aspecte strns legate de locul de munc, sunt oferite fiecrui nou angajat de ctre supervizorul acestuia. Este de dorit ca n prima zi de munc, superiorul direct al noului 57 angajat : - s-l introduc pe acesta colegilor si, care trebuie informai n prealabil despre venirea acestuia; - s-l conduc la locul de munc amenajat pentru el;
S. Premack, Z. Wanous: A Meta Analysis of Realistic Job Preview Experiments, Journal of Applied Psychology, November 1985, pg.706-719. 55 R. Mathis i colectiv: op. cit., pg. 142. 56 Acest obicei exist, de exemplu, la firmele Texas Instruments i Metropolitan Life (dup W.B.Werther, op.cit. pg.256). 57 Zdi Zsolt i colectiv: op. cit., pg. 141.
54

59

s-i predea acestuia descrierea i specificaia postului; s discute cu el despre obiectivele i sarcinile locului de munc, despre normele de securitate a muncii, despre relaiile de colaborare cu alte persoane. n figura 6.4. se prezint tematica acoperit cel mai adesea de programele de integrare. Integrarea noilor angajai se poate realiza prin diferite metode, cum ar 58 fi: - integrarea direct pe post; - ndrumarea direct; - descoperirea organizaiei; - ncredinarea unei misiuni. Integrarea direct pe post se realizeaz prin executarea de ctre noul angajat a sarcinilor sale, cu sprijinul colegilor i al efului direct. ndrumarea direct const n preluarea noului angajat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii, care provine din aceeai coal cu noul angajat, facilitnd integrarea acestuia. Descoperirea organizaiei implic trecerea noului angajat, ntr-o perioad de cteva luni, prin toate compartimentele organizaiei. ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare. Dup ce n prealabil i s-a explicat cum este organizat firma, noului angajat i se d misiunea de a descoperi diferite aspecte ale activitii acesteia. Misiunea se finalizeaz cu ntocmirea unui raport, care se prezint conducerii.
INFORMAII GENERALE DESPRE ORGANIZAIE Istoricul organizaiei Structura organizaional Numele i titlurile persoanelor din conducerea superioar Produsele sau serviciile realizate Descrierea sumar a procesului de producie Politicile i regulile organizaionale Reguli privind disciplina Perioada de prob Avantajele materiale diferite Manualul angajatului CTIGURI, INDEMNIZAII I ASISTEN PENTRU ANGAJAI Scri de salarizare i zilele de plat Concedii i srbtori legale Regimul pauzelor de lucru Programe de training Consiliere Retragere din activitate Servicii i asisten asigurate de organizaie Indemnizaii de asigurare INTRODUCEREA NOULUI ANGAJAT Supervizorului Instructorului Colegilor Consilierului LOCUL DE MUNC Localizarea postului Obiectivele postului Sarcinile de munc Rezumat privind munca de ndeplinit Normele de securitate Relaiile cu alte posturi

Adaptat dup: W.B.Werther, K.Davis: Human Resources and Personnel Management, McGraw Hill, 1996
58

Figura 6.4. Tematica programelor de integrare

R. Mathis i colectiv: op. cit., pg. 154 155.

60

Capitolul 7 EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE


7.1. Scopurile evalurii performanelor n organizaii
Scopurile n care firmele utilizeaz evaluarea pot fi ncadrate n patru categorii: compararea persoanelor n scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informaii att pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane ct i pentru planificarea afacerii; documentare privind respectarea prevederilor legislaiei muncii. Compararea persoanelor se aplic mai ales n cazul distribuirii unor resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de munc. Evaluarea n scopul dezvoltrii ofer posibilitatea fiecrui angajat de ai cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei. Evaluarea performanelor furnizeaz informaii necesare pentru ntreinerea ntregului sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grup de scopuri ale acesteia. Sprijinirea atingerii obiectivelor organizaionale, determinarea msurii n care s-a ajuns la aceste obiective, planificarea resurselor umane, considerarea relaiilor ierarhice, aprecierea calitii serviciilor de resurse umane i determinarea nevoilor de dezvoltare organizaional sunt domenii la care evaluarea performanelor contribuie cu informaii utile. Evaluarea performanelor poate avea ca obiectiv documentarea legitimitii deciziilor privind personalul i verificarea respectrii prevederilor legale n domeniu. Legislaia american pune la dispoziia firmelor linii directoare referitoare la ceea ce se consider a fi o evaluare legitim a performanei38. Conform acestora: standardele de performan trebuie s se bazeze pe cerinele postului; evaluarea trebuie s aib n vedere diferite dimensiuni ale sarcinilor i nu doar o caracterizare general a performanei; dimensiunile performanei trebuie definite i n termeni comportamentali; criteriile i standardele de performan s fie comunicate angajailor; se vor face eforturi pentru asigurarea calitii evalurii; n acest scop se vor folosi mai muli evaluatori, inclusiv autoevaluarea, iar performanele deosebit de bune i cele foarte slabe vor fi documentate (de exemplu prin precizarea momentului i locului incidentelor critice);
38

Bernardin, B.: Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work, Kent, Boston, 1984 (citai de Bakacsi i colectiv)

61

sistemul de evaluare trebuie s prevad posibilitatea contestrii rezultatelor i revizia acestora. n ceea ce privete problema evalurii performanelor n organizaiile din Romnia, aceasta este reglementat pentru sectorul bugetar prin cteva acte normative, cum sunt Legea nr.154/1998, privind sistemul de stabilire a salariilor de baz n sectorul amintit, H.G. nr.749/1998 privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale, i alte cteva hotrri ale guvernului care se refer la metodologii de evaluare a performanelor n diferite sectoare bugetare (H.G. 316/1999 pentru cercetarea tiinific i diplomaie, H.G. 775/1998 pentru administraia local i serviciile publice, H.G. 238/2000 pentru nvmntul superior). De asemenea, nu a fost nc abrogat Legea nr.12/1971, care reglementa unele probleme legate de ncadrarea i promovarea n munc a personalului muncitor, prevznd i introducerea unui sistem de apreciere anual a personalului tehnic economic, de specialitate i administrativ39. Prevederile actelor normative amintite constituie doar un cadru legal pentru instituirea unor sisteme de evaluare calitative. Aplicarea lor n practic ns ntmpin multe dificulti, datorit, pe de o parte, claritii insuficiente a prevederilor, iar pe de alt parte, rezistenei manifestate fa de evaluare n culturile organizaionale cu tradiii egalitariste.

7.2. Legtura evalurii performanelor cu alte sisteme organizaionale


Un sistem ideal de evaluare a performanelor se integreaz organic n procesul de planificare a afacerii, este n concordan cu sistemul informaional, cel de recompensare i cele privind fluxul resurselor umane (recrutare, selecie, managementul carierei, eliberare). 7.2.1. Legtura cu planificarea afacerii Unul dintre principiile sistemelor de evaluare prevede necesitatea conectrii obiectivelor individuale la cele ale organizaiei. Pentru realizarea acesteia, etapa planificrii afacerii ofer cele mai bune posibiliti. Integrarea obiectivelor individuale i cele organizaionale se nfptuiete prin combinarea a dou procese: unul de sus n jos, de defalcare a obiectivelor organizaionale n obiective individuale, i altul de jos n sus, prin care se canalizeaz aspiraiile individuale de dezvoltare i ideile privind schimbarea ale angajailor. Nu trebuie neglijat luarea n consideraie a ciclului afacerii: datorit timpului necesar pentru interviurile de evaluare acestea trebuie planificate pentru perioade mai calme de funcionare a pieei. Dac sistemul de evaluare include mai multe ocazii de evaluare, atunci se recomand ca evaluarea n scopul dezvoltrii s aib loc n perioada planificrii, iar urmrirea realizrii sarcinilor s se fac pe parcursul implementrii planurilor. Aprecierea final trebuie lsat pentru sfritul ciclului afacerii. Merit s se acorde atenie i fazei n care se afl realizarea strategiei, deoarece n funcie de aceasta poate varia prioritatea unora sau a altora dintre obiectivele evalurii. Dac n organizaie s-a demarat dezvoltarea resurselor
39

Pitariu, H.D.: Evaluarea performanelor profesionale n Raporturi de munc, martie, 1999.

62

umane n scopul implementrii unei strategii radicale (cum ar fi introducerea unui nou produs sau serviciu pe pia), consecvena cu strategia impune continuarea dezvoltrii, care poate dura ani. n astfel de situaii nu se recomand ca obiectiv central al evalurii compararea oamenilor, ntruct o competiie accentuat ar putea slbi colaborarea, ceea ce ar pune n pericol ntreaga strategie. Este nevoie de sim strategic pentru a decide cnd i pentru ce s se fac evaluarea. 7.2.2. Legtura cu sistemul informaional al RU Condiia unui management dezvoltat al resurselor umane este construirea unui sistem informaional al acestora. Sistemul informaional al RU este un ansamblu organizat de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare lurii i aplicrii deciziilor privind resursele umane40. ncepnd cu anii 1980 folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea informaiilor privind resursele umane se extinde din ce n ce mai mult datorit avantajelor pe care le ofer acestea. Un sistem informatic integrat al RU este capabil de mai mult dect ntocmirea periodic sau ad-hoc a unor rapoarte sau situaii, ca statele de plat sau evidena solicitanilor, el face posibil realizarea unor analize comparative, redarea ori de cte ori este nevoie a unor date mai vechi, actualizarea datelor etc. Urmrirea legturii i corelarea datelor despre evaluarea performanelor cu cele din alte domenii ale funciunii de resurse umane este o problem critic, mai ales n organizaiile mari. Cnd rezultatele evalurii se folosesc n deciziile de recompensare, este important disponibilitatea datelor evalurii nainte de luarea acestor decizii. Schema unui sistem informatic integrat de RU este redat n figura 7.1.
FACILITI EVALUAREA PERFORMANELOR DEZVOLTARE RECRUTARE I SELECIE RELAII DE MUNC * Date despre angajai * Date despre organizaie RAPOARTE PERIODICE (exemple) * State de plat * Eficiena recrutrii * Costurile facilitilor * Evaluarea scadent n luna n curs SOLICITRI AD-HOC * Ci angajai actuali au urmat un program de training cu privire la securitatea muncii ? * Ci angajai sunt inclui n planul de reducere a facilitilor ?

SALARII

BAZA DE DATE

Figura 7.1. Sistemul informatic integrat al RU Adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw: Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, 1999

7.2.3. Legtura cu analiza posturilor i sistemul de recompensare

40 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, coord.: Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg.377.

63

Sistemul de evaluare folosete ca date de intrare criteriile de competen i standardele de performan coninute de descrierile i specificaiile posturilor, evaluarea nfptuindu-se prin compararea acestora cu rezultatele obinute de angajai. ns, evaluarea la rndul ei, poate furniza date pentru modificarea standardelor de performan, cnd acestea se dovedesc a fi depite. Cnd se analizeaz legtura evalurii cu recompensarea, ntrebarea fundamental care se pune este dac clasele de salarizare se stabilesc n funcie de ierarhia posturilor obinut n urma evalurii complexitii acestora, sau au la baz performane individuale. Exist sisteme de salarizare n care mrimea salariului de baz se stabilete numai n funcie de gradul de complexitate a postului, neinnd cont de diferenele de performan a celor care ocup posturi de aceeai valoare. n alte sisteme, se prevd salarii de baz difereniate pentru aceleai categorii de posturi n funcie de rezultatele evalurii performanelor din perioada anterioar. 7.2.4. Legtura cu sistemele fluxului de resurse umane Prin flux de resurse umane se desemneaz procesul de intrare, transferare i de ieire a resurselor umane n i din organizaie. Acest proces constituie esena activitilor de recrutare, selecie, managementul carierei (transfer, promovare, retrogradare), precum i a celor legate de pensionarea i eliberarea resurselor umane. Concordana criteriilor folosite n selecie cu cele din evaluarea performanelor este o cerin indispensabil a funcionrii corespunztoare a ntregului sistem de resurse umane. Rezultatele evalurii performanelor faciliteaz luarea deciziilor privind micarea resurselor umane n organizaie. De asemenea, acestea evideniaz nevoile de dezvoltare i ofer informaii pentru planificarea carierei i a succesiunii pe posturi. n anumite situaii, rezultatele evalurii performanelor pot contribui la fundamentarea deciziilor de eliberare din posturi a unor persoane cu rezultate necorespunztoare.

7.3. Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului


7.3.1. Consideraii generale Trstura comun a metodelor incluse n aceast grup este evaluarea angajatului prin prisma nsuirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obine, ci se caut rspuns la ntrebarea Ce fel de persoan este ?. Primele evaluri ale performanelor au adoptat aceast abordare. Evalurile au constat n ntocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera c posesia lor ar determina o bun performan. Sarcina evaluatorului era marcarea csuelor corespunztoare diferitelor trsturi, n msura n care evaluatul respectiv le poseda. Scalele de evaluare a trsturilor sunt folosite i azi, ns combinate cu aprecierea comportamentelor sau a competenelor.
64

Metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului au cteva neajunsuri: Prezena sau absena trsturilor nu este predictiv; nu poate indica ct de bine i-a fcut munca persoana respectiv. Cele dou scopuri principale, universal acceptate ale evalurii sunt furnizarea feedback-ului i asistarea stabilirii scopului. Evalurile bazate pe trsturi contribuie foarte puin n amndou. A fi evaluat ca lipsit de ambiie nu produce feedback funcional, nu motiveaz schimbarea. Arat doar judecata superiorului dar nu ofer date despre cum s-ar putea schimba situaia. Scalele bazate pe trsturi nu sunt relevante pentru natura activitilor desfurate, mai ales cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi. Este imposibil s se demonstreze credibilitatea i validitatea41 lor. Utiliznd scalele bazate pe trsturi, crete posibilitatea apariiei erorilor ca: efectul halo, indulgena, eroarea tendinei centrale i altele. Aceasta pentru c managerii ezit s aprecieze angajaii nefavorabil la acele trsturi ce reflect caliti personale eseniale: integritatea, creativitatea, seriozitatea. Cu toate acestea, exist domenii ale Managementului resurselor umane, unde se justific studierea trsturilor individuale. Astfel, n selecia candidailor la angajare, este normal s se pun ntrebarea: Ce fel de persoan cutm?. Un alt domeniu este alegerea candidailor pentru promovare. n acest caz, pentru a completa informaiile despre comportamentele i rezultatele celor propui pentru promovare, se poate apela la centre de evaluare pentru aprecierea trsturilor acestora. Cnd obiectivul este dezvoltarea managerilor, este necesar evaluarea trsturilor acestora n vederea creterii posibilitilor de succes pe termen lung. 7.3.2 Testele psihometrice Testul este definit ca fiind o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice42. Standardizarea const n obligaia de a aplica exact aceeai prob, n exact aceleai condiii psihologice, utiliznd un consemn identic pentru toi subiecii. n majoritatea cazurilor se urmrete i standardizarea interpretrii rezultatelor, elaborndu-se criterii precise de apreciere i chiar etaloane (uniti de msur). Testele etalonate mai sunt denumite i psihometrice. Putem deosebi patru feluri de teste: 1. Teste de inteligen i dezvoltare intelectual. 2. Teste de aptitudini i capaciti. 3. Teste de personalitate, referindu-se la trsturi de caracter i temperamentale. 4. Teste de cunotine. Testele psihometrice sunt utilizate, n principal, n selecia i promovarea angajailor, pentru evaluarea potenialului acestora. Exist modaliti diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea potenialului i a promovabilitii:
Validitatea desemneaz aici relaia dintre doi factori; de exemplu, corelaia ntre rezultatele a dou evaluri independente ale aceleai performane. (Latham G., Wexley K.: Increasing Productivity Though Performance Appraisal, Addison Wesley Publishing, 1994, pg. 66). 42 Cosmovivi. A.: Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996, pg.40
41

65

Ele pot fi date candidailor externi, ca parte a procedurii de selecie, pentru a verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante. Candidaii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilitii lor de a fi promovai n posturi mai nalte, vacante. Indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a carierei, testare ce nu se leag de o anumit promovare, ci are ca scop evaluarea potenialului. Testele sunt folosite n centre de evaluare. Termenul centru de evaluare este folosit pentru a descrie procesul prin care o echip de evaluatori utilizeaz o serie integrat de tehnici de evaluare pentru a evalua un grup de candidai43. Deseori testarea candidailor este fcut n cadrul organizaiei de ctre cei specializai n acest sens. Pentru testarea managerilor de nivel mediu i superior se apeleaz la experi externi. Utilizarea acestora are la baz dou motive: pe de o parte se obine o expertiz nalt, iar pe de alt parte managerilor superiori nu le place s fie evaluai de persoane care pot fi mai tineri sau ocup posturi mai joase dect al lor n organizaie. Evaluarea fcut de consultani externi include, de obicei, o baterie de teste de abiliti cognitive (verbale, gndire logic, gndire creativ), unul sau dou teste de personalitate i un interviu aprofundat cu consultantul. Testele psihometrice n sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Ele trebuie folosite n asociere cu alte surse de informaii, cum ar fi performanele actuale, progresul n carier i posibil, un interviu. 7.3.3. Scale grafice de evaluare Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai rspndite metode de apreciere a angajailor. Principiul de baz const n evaluarea separat a fiecrui angajat la o serie de caracteristici personale / profesionale, crora li se ataeaz n prealabil cte o scal cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorilor este s marcheze pe scala respectiv poziia unde consider c se ncadreaz persoana evaluat la caracteristica aceea. n figura 7.2. se prezint cteva exemple de scale grafice de evaluare.

Figura 7.2. Exemple de scale grafice de evaluare

Dup cum se poate observa n figura de mai sus, numrul treptelor scalelor de evaluare poate s varieze. n literatura de specialitate se prezint argumente diferite pentru utilizarea unora sau altora dintre variante.

43

Fletcher, C.: Op. citat, pg. 118

66

Cele mai rspndite sunt scalele cu 5 niveluri (a). Acestea cuprind dou niveluri superioare de performan, unul pe deplin satisfctor sau mediu i dou calificative sub mediu. Utilizarea lor larg se datoreaz preferinelor evaluatorilor pentru acest grad de finee n definirea performanelor, putnd uor recunoate nivelul mediu i distinge pe cei care intr n categoriile mai nalte sau mai joase. Totodat, aceast scal este n concordan cu curba distribuiei normale conform creia categoria mijlocie include 60% din populaie, urmtoarea mai nalt i mai joas conin fiecare cte 15%, iar restul de 10% se distribuie ntre categoriile cei mai buni i cei mai slabi. Curba distribuiei normale a fost iniial aplicat n testarea inteligenei, n distribuia coeficientului de inteligen. S-a presupus, apoi, c i abilitatea general se distribuie n acelai fel. Totui, aceast presupunere este ndoielnic ntruct nu a fost susinut de cercetare44. Utiliznd scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentai s exagereze concentrarea pe categoria mijlocie i s neglijeze o discriminare suficient ntre performerii superiori i inferiori. n plus, scalele cu 5 trepte pot conduce la eroarea indulgenei prin evitarea ncadrrii angajailor n categoriile inferioare. Pentru eliminarea acestor dezavantaje este nevoie de o definiie clar i atent a fiecrei categorii i pregtirea managerilor (evaluatorilor) n utilizarea corespunztoare a instrumentului. O alt variant de scal este cea cu numai 3 trepte (b). Adepii acesteia susin c oamenii nu sunt capabili de a face distincii mai fine ntre nivelurile performanei. Raionamentul scalelor cu numr par de trepte (4, 6) este evitarea concentrrii ateniei pe categoria de mijloc. Exemplul c) cuprinde 4 niveluri ale cunotinelor de specialitate, toate pozitive. O astfel de abordare, fr grade negative, are ca scop furnizarea unui feed-back pozitiv la fiecare nivel, necesar pentru mbuntirea performanei. Exemplul d) face o discriminare mai fin ntre nivelurile performanei. Un avantaj al scalei cu 6 trepte const n percepia pe care o au angajaii ncadrai n al treilea nivel al acestei scale, fiind contieni c mai exist trei niveluri mai joase fa de al lor. Se presupune c aceast ncadrare are o valoare motivaional mai mare comparativ cu ncadrarea n a 3-a treapt a unei scale cu 5 niveluri. n concluzie, nu exist un numr optim, general valabil, al gradelor unei scale de evaluare. Mai important dect numrul treptelor este definirea clar a acestora care s permit o alegere ct mai corect a evaluatorului. Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe deficiene ale acestora. n primul rnd, evalurile sunt subiective. S-a observat, c dac mai muli evaluatori apreciaz aceeai persoan, rezultatele sunt diferite. n al doilea rnd, n folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate, dect pe aspectele de munc asociate cu performana. 7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor n timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun angajat primete rangul 1, urmtorul rangul 2, i aa mai departe. Compararea se poate efectua n mai multe moduri:
44

Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 108.

67

Clasificarea salariailor n funcie de un anumit criteriu; Compararea pe perechi; Distribuia forat. Clasificarea const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai conform unui criteriu (eficiena profesional, receptivitate fa de nou, cunotine tehnice etc.). Clasificarea se face n sens descresctor. Procedndu-se astfel se obine ordonarea salariailor, mrimea diferenei dintre indivizi fiind considerat egal. n realitate poate exista o diferen mic de performan ntre angajaii de pe poziiile 1 i 2, dar o diferen mai mare ntre cei de pe poziiile 2 i 3. Pentru eliminarea acestei deficiene se poate acorda un numr de puncte, corespunztor distanei dintre performanele salariailor. Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de : valoare grupului din care fac parte indivizii a cror performane sunt comparate (ultimul clasat ntr-un grup foarte bun poate fi primul ntr-un grup foarte slab); subiectivismul celui care evalueaz; aplicarea unor standarde variabile de performan. Compararea pe perechi este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza performanei globale, n funcie de obiectivul urmrit. Numrul comparaiilor se calculeaz dup formula: n ( n 1) Nc = , unde n este numrul persoanelor evaluate. 2 Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel45: Dac Pi este mai performant dect Pj (xi > xj ) atunci dij=1. Dac Pi<Pj, atunci dij=0. Dac Pi~Pj, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n matricea D printr-o singur linie i coloan. Persoanele se autodomin, deci Pi>Pi i deci dii=1. Pentru exemplificare se consider cinci persoane care sunt evaluate de ctre un manager. Comparnd fiecare persoan cu toate celelalte patru se obine: P1>P2 P2<P3 P3>P4 P4<P5 P1<P3 P2<P4 P3>P5 P1>P4 P2<P5 P1<P5 Matricea D va fi:
P 1 P2 P3 P4 P5 P1 1 1 0 1 0 P2 0 1 0 0 0 P3 1 1 1 1 1 P4 0 1 0 1 0 P5 1 1 0 1 1 RANG 3 5 1 4 2 TOTAL 3 1 5 2 4 *

Ierarhizarea celor 5 persoane este urmtoarea: P3, P5, P1, P4, P2. Metoda comparrii pe perechi devine dificil n cazul unui numr mare de persoane de comparat. Distribuia forat. Cnd numrul persoanelor de evaluat este mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate
45

Nica. P.: Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994, pg. 172-173.

68

fi fcut cu ajutorul distribuiei forate. Conform acestei metode se cere evaluatorului s respecte distribuia normal a lui Gauss i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuie stabilite anterior. O distribuie tipic ar putea s fie urmtoarea:
Clasa Foarte Bun Bun Mediu Slab Foarte Slab % 5 15 60 15 5

Presupunerea conform creia distribuia performanelor angajailor urmeaz curba lui Gauss este ns ndoielnic. Aceast opinie este exprimat de M. Armstrong46 n felul urmtor: Nu exist reguli care s specifice distribuia normal a abilitilor sau a performanelor n cadrul unei organizaii. Exist multe exemple n organizaiile de mare succes unde departamentele cheie, cum ar fi marketingul, sunt compuse numai din persoane peste nivelul mediu, care elaboreaz strategii de afaceri, n timp ce n alte compartimente, cum ar fi cel de finane, angajarea unor performeri exceleni ar fi necorespunztoare, ei putnd s se istoveasc ntr-o munc plictisitoare.

7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament


7.4.1. Consideraii generale

n cadrul acestei abordri se caut rspunsuri nu la ntrebarea: Cum este individul ? ci la Cum procedeaz el n postul su ?. Evaluarea n funcie de comportament are deosebit importan pentru mbuntirea performanelor. Nici trsturile de personalitate i nici rezultatele n sine nu vor furniza angajatului informaii referitoare la ce anume trebuie s fac sau de ce anume are nevoie pentru a-i menine, sau pentru a-i mbunti performanele. Msurarea rezultatelor niciodat nu poate spune ntreaga poveste. Dac tim doar c A + B + C = 19, nu tim nc valoarea lui C. ... Performana individual nu este suma. Suma este doar o parte a performanei, i msurnd numai aceasta, vom avea o imagine incomplet i denaturat a performanei globale a individului. 47 Aadar, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele i competenele angajailor. n literatura de specialitate se folosete i termenul de factor de performan, ca denumire generic pentru abiliti, competene, comportamente, cunotine i alte atribute ale individului, care sunt importante pentru obinerea rezultatelor dorite i de aceea, urmrite n evaluare. Determinarea factorilor de performan, ce vor sta la baza sistemului de evaluare al performanelor, este sarcina organizaiei, ntruct acetia rmn constani, indiferent de cine ocup posturile respective. n alegerea factorilor de performan ce vor fi inclui n formularele de evaluare se va ine seama de cteva considerente: numrul categoriilor de posturi relevana lor pentru natura postului
46 47

Armstrong, M.: Op citat, pg. 110. Grote, D.: Op. citat, pg. 103.

69

misiunea organizaiei numrul factorilor alei cntrirea factorilor nainte de toate, organizaia trebuie s decid cte seturi de factori de performan trebuie s selecteze pentru evaluare. Factorii unui comportament de succes al unui vnztor vor fi diferii de cei ai comportamentului unui bun funcionar, ai unui bun specialist sau ai unui manager de succes. Aceasta nseamn c vor fi alese seturi diferite de factori de performan pentru diferite categorii de posturi. Factorii de performan ce se includ n formularul de evaluare trebuie s fie relevani pentru natura muncii desfurat n acea categorie de posturi. De exemplu, factorul cunotine tehnice va trebui s apar n formularul de evaluare al unui cercettor sau al unui analist de sistem, dar nu i pe cel al personalului de paz. Formularul de evaluare a performanelor trebuie s reflecte elementele misiunii i valorilor organizaiei. Dac valorile organizaiei includ, de exemplu, calitatea serviciilor i atitudine demn fa de angajai, atunci acestea trebuie s constituie criterii de evaluare. O alt problem este numrul factorilor ce vor fi inclui n formularul de evaluare. Literatura de specialitate recomand ca numrul acestora s nu depeasc 12. Dac numrul factorilor de performan este mai mare de o duzin, evaluatorul nu va putea acorda timpul i atenia suficient pentru fiecare n parte. Unii factori de performan sunt mai importani dect alii. n cazul unui profesor, se poate ca predarea s fie cea mai important competen, urmat de cercetare i de consultarea studenilor. Se poate ntmpla ns, ca la o alt universitate, consultarea studenilor s devanseze n ierarhie cercetarea. Importana relativ a factorilor de performan reflect modul n care organizaia apreciaz comportamentele i competenele respective. Determinarea importanei relative a factorilor se face prin metode specifice de ctre grupul de experi care elaboreaz schema de evaluare a organizaiei. Dup stabilirea competenelor cerute i a importanei lor relative, este nevoie de definirea acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor n termeni comportamentali. Descrierea trebuie s includ patru elemente: Definiia Descrierea unor comportamente specifice ce se pot observa n cazul competenelor superioare Descrierea unor comportamente specifice ce probabil vor aprea n cazul competenelor slabe List de sugestii pentru dezvoltarea competenelor Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament vom prezenta: Tehnica incidentelor critice Scale de evaluare cu ancore comportamentale Scale de observare a comportamentului
7.4.2. Tehnica incidentelor critice

Metoda const n consemnarea de ctre manager a tuturor ntmplrilor extreme (incidentelor critice) care sunt semnificative pentru aspectele pozitive i cele negative ale activitii angajailor din subordine.

70

Pentru ca un eveniment s poat fi categorisit incident critic trebuie s rspund la patru criterii: activitatea uman observat s fie distinct, unic, constituind n relatare un caz aparte; situaia descris s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate; situaia s fie relevant i nregistrat cu claritate; incidentele trebuie s constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/ negativ). Incidentele sunt nregistrate n jurnalul managerului, sptmnal sau chiar zilnic, ncadrate n categorii desemnate anterior (luarea deciziilor, relaii interpersonale, performan tehnologic etc.)48. Categoriile se refer la dimensiunile performanei, sau factorii de performan urmrii n evaluare. n figura 7.3. se red un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente critice. Evaluarea final const ntr-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale performanei angajatului. Tehnica incidentelor critice furnizeaz informaii utile pentru interviul de evaluare. Deoarece informaiile se refer la aspectele calitative ale performanei, metoda se folosete combinat cu o evaluare cantitativ.
Domeniile de performan schiate mai jos v vor ajuta n pregtirea evalurii i discutarea acesteia cu angajatul. Se sugereaz s argumentai cu exemple specifice de aciune fiecare domeniu al performanei n care considerai semnificativ de bun sau de slab angajatul. Exemplele listate sunt toate tipice dar nu includ toate cazurile posibile. Exemplele relatate n aceste puncte pot fi privite att sub aspect pozitiv ct i negativ. 1. PERFORMANA TEHNOLOGIC A MUNCII A. Eficiena securitii consideraii posibile 1. Antreneaz bine oamenii din subordine n domeniul securitii; 2. Obine cooperarea i participarea subordonailor n securitate; 3. Insist ca securitatea s fie inclus n procedurile organizaiei; 4. Iniiaz programe departamentale de securitate; 5. Accept securitatea ca responsabilitate fundamental. Item Exemple asociate B. Cunotine tehnice sau / i de specialitate legate de post ............... 2. PERFORMANA N RELAII UMANE A. Abilitatea de a comunica consideraii posibile 1. D instruciuni logice, uor de neles despre probleme complexe; 2. Folosete un limbaj clar i direct n rapoartele orale i scrise; 3. Furnizeaz superiorilor i subordonailor informaii pertinente; 4. Este informat despre cum gndesc i simt subordonaii. Item Exemple asociate Figura 7.3. Evaluare prin incidente critice (fragment) Sursa: R. Steers, Introduction to Organizational Behavior,1991

Dezavantajul metodei const n consumul substanial de timp, necesar notrii zilnice a incidentelor de ctre manageri. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre.49
48 49

Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 188 190. Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C.: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, pg. 186.

71

Lista incidentelor critice reprezint un instrument indispensabil n elaborarea i utilizarea altor dou metode de evaluare a performanelor, i anume: scale de evaluare cu ancore comportamentale i scale de observare a comportamentului.
7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)

Aceast metod const n evaluarea performanei prin comportamente specifice diferitelor niveluri de performan. Caracteristica major a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea c ea se proiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit post. ntruct elaborarea acestor tipuri de scale necesit munc laborioas, implicnd eforturile conjugate ale mai multor grupuri de experi, metoda se folosete ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile. Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1) Se reunesc grupuri de experi cunosctori ai sarcinilor i atribuiilor aferente postului pentru care urmeaz s se ntocmeasc scala de evaluare. Se solicit acestora s precizeze calitile (criteriile) necesare exercitrii profesiei (meseriei) respective. Calitile cel mai des menionate sunt selectate. Asemenea caliti pot fi de exemplu n cazul unui manager, organizarea activitii, atitudinea fa de subordonai, competena, atitudinea fa de schimbare etc. 2) Dup ce experii au czut de acord asupra dimensiunilor muncii respective, ei vor formula definiii succinte, care descriu performana superioar, medie i inferioar, pentru fiecare dimensiune identificat dnd exemple de comportament ateptat la fiecare nivel. Fiecare descriere comportamental este numit o ancor, de aici termenul de scal de evaluare cu ancore comportamentale50. 3) Pasul urmtor const n conectarea diferitelor exemple comportamentale la calitile (dimensiunile) corespunztoare. Un alt grup de experi revede lista dimensiunilor muncii i lista exemplelor comportamentale i ataeaz fiecare comportament la dimensiunea pe care o descrie. Se vor elimina acele exemple de comportament pentru care, n opinia experilor, exist o slab legtur cu dimensiunile respective. 4) Pasul urmtor implic scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat n dreptul unei scale verticale, la punctul corespunztor gradului su de inferioritate sau superioritate. n figura 7.4. se red un exemplu de scal de evaluare cu ancore comportamentale.

50

Metoda mai este denumit i scala comportamentului ateptat (prescurtarea n englez: BES)

72

Figura 7.4. Scal de evaluare cu ancore comportamentale (pentru profesori de colegiu) Sursa: R. Steers: Introduction to Organisational Behavior, Harper Collins, 1991

Sistemul de evaluare a performanelor bazat pe scalele comportamentului ateptat pune la dispoziia evaluatorilor o list a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a responsabilitilor principale ale poziiei ce urmeaz a fi evaluat. Pentru fiecare dimensiune, formularul conine o scal grafic de evaluare. n locul semnelor, definiiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scal conine un exemplu de comportament specific ce se ateapt s-l aib persoana la acel nivel de performan. Evaluatorul citete comportamentele de pe list, ce reprezint diferite niveluri de performan. Le compar cu comportamentele actuale, observate n perioada de evaluare la deintorul postului i selecteaz unul ce este foarte apropiat de comportamentele observate.
7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC)

Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore comportamentale, ntruct amndou se focalizeaz pe comportamente observabile, legate de performan. Totui SOC este mai uor de utilizat de ctre evaluator. n timp ce n cazul SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scal o ancor care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului i acest lucru este echivalent cu etichetarea de ctre evaluator a performanei angajatului ca foarte bun, medie, inferioar, etc. n cazul SOC evaluatorul va indica frecvena cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific unui criteriu de performan. Un exemplu de scal de observare a comportamentului este redat n figura 7.5.

73

Elaborarea SOC necesit participarea att a deintorilor posturilor, ct i a supraveghetorilor i a analitilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex i costisitor ca i cel al elaborrii SEAC. Dup ce participanii la elaborare identific criteriile de performan i itemii comportamentali specifici acestora se ataeaz fiecrui item o scal Likert de 5 puncte. De exemplu, criteriul de performan a unui manager, nvingerea rezistenei la schimbare (figura 7.5.) a fost caracterizat prin 6 itemi, printre care Explic de ce este necesar schimbarea. Sub acest item (i sub celelalte) se afl o scal cu 5 puncte, cele 2 poluri extreme, 1 i 5, corespunznd aprecierii aproape niciodat i aproape totdeauna.
Criteriul de performan: nvingerea rezistenei la schimbare Descrie subordonailor detaliile unei schimbri. Aproape niciodat 1 2 3 4 totdeauna Explic de ce este necesar schimbarea. Aproape niciodat 1 2 3 totdeauna 4 5 Aproape

Aproape

Discut modul n care schimbarea va afecta angajaii. Aproape niciodat 1 2 3 4 totdeauna Ascult frmntrile angajailor. Aproape niciodat 1 2 totdeauna 3 4

Aproape

Aproape

Solicit ajutorul angajailor pentru a face schimbarea s funcioneze. Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna Dac este necesar, specific data unei ntlniri ulterioare pentru a rspunde frmntrilor angajailor. Aproape niciodat 1 2 3 4 totdeauna Necorespunztor 6 10 Corespunzt 11 15 Mediu 16 20

Aproape Total =

Excelent 21 25

Superior 26 30

Se acord: 5 (aproape totdeauna) pentru 95-100% din timpul de observare 4 pentru 85-94% din timp 3 pentru 75-84% din timp 2 pentru 65-74% din timp 1 (aproape niciodat) pentru 0-64% din timp

Figura 7.5. Scal de observare a comportamentului (pentru evaluarea managerilor) Sursa: G.P. Latham, K.N. Wexley: Increasing Productivity Through Performance Appraisal, Addison Wesley, 1994, pg. 85.

Sarcina evaluatorului este de a ncercui numrul care corespunde frecvenei comportamentului observat. Scorul total este reprezentat de totalul incidentelor (comportamentelor) specifice observate. O problem major legat de utilizarea SOC este felul n care se interpreteaz cele 5 niveluri ale scalei, sau, mai concret, ct de des trebuie s observe evaluatorul un anumit comportament ca s aprecieze c acesta s-a manifestat aproape totdeauna. Exemplul de scal redat n figura 7.5 atribuie urmtoarele procente diferitelor niveluri ale scalei: se acord 5 dac evaluatorul observ comportamentul respectiv de 95-100% din timpul de observare, 4 pentru 85-94% din timp, 3 pentru 75-84% din timp, 2 pentru 65-74% i 1 pentru 0-64%51.

51

Latham G.; Wexley K., op. Citat, pg. 89

74

7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate


7.5.1. Consideraii generale Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt diferitele domenii n care individul i va concentra eforturile ? (responsabilitile ) 2. Ce scopuri i obiective ateptm s ating persoana n cadrul fiecrui domeniu ? (obiectivele) 3. Cum vor fi msurate rezultatele produse de acea persoan ? Cum vom deosebi performana bun de cea slab ? (standardele de performan sau msurile) ntr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i subordonatul se ntlnesc la nceputul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune de acord privind modul n care performanele vor fi msurate. Responsabilitile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identific ariile n limitele crora o persoan este responsabil de atingerea obiectivelor, aranjeaz domeniul larg ce formeaz un post n poriuni distincte. Responsabilitile nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute n cadrul fiecrui domeniu. De cele mai multe ori, responsabilitile sunt stabile i se schimb puin de la an la an; n schimb, obiectivele variaz i sunt revizuite cel puin anual. Ceea ce trebuie avut n vedere n stabilirea responsabilitilor unui angajat este c acestea trebuie s fie ntr-un numr corespunztor. Literatura de specialitate menioneaz ca o regul general identificarea a trei pn la apte responsabiliti pentru fiecare post. Acolo unde s-au identificat mai puin de trei responsabiliti pentru un post, este foarte probabil c unele au fost omise, sau c postul respectiv ar putea fi desfiinat, iar acele puine responsabiliti redistribuite altor posturi. Acolo unde numrul responsabilitilor este mai mare de 7, este posibil ca lista respectiv s fie un inventar de sarcini sau de obiective i nu de responsabiliti. n cadrul fiecrei responsabiliti se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va ncerca s le ating n perioada stabilit. Legat de fiecare obiectiv potenial trebuie s se asigure c: obiectivele individuale sprijin obiectivele generale i valorile organizaiei; sunt realizabile i totodat stimulative; nu sunt n contradicie i nu se suprapun cu obiectivele altor angajai sau departamente; sunt msurabile att pe parcursul realizrii ct i la sfritul ei. A treia chestiune ce trebuie rezolvat n construirea unui sistem de evaluare a performanelor bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performan n comparaie cu care se evalueaz rezultatele. Exist patru modaliti prin care rezultatele pot fi msurate n mod direct, i anume: calitatea, cantitatea, costul i timpul. mbuntirea calitii performanei este unul dintre scopurile principale ale ntregului proces de evaluare. Msurarea calitii poate fi obiectiv sau subiectiv. De exemplu, calitatea performanei unui reprezentant al vnzrilor poate fi evaluat n mod subiectiv prin rspunsurile clienilor nscrise pe formulare de feedback. Mai obiectiv, performana acestuia poate fi msurat
75

prin numrul plngerilor sau al refuzurilor clienilor. Alte msuri ale calitii sunt numrul sau procentul erorilor sau al rebuturilor, produselor returnate etc. Cel mai uor de lucrat n evaluare este cu msurile cantitii. Msurarea cantitii se poate face n foarte multe feluri, esenial fiind alegerea celor mai potrivite msuri diferitelor situaii. Msurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi: costurile de producie, costurile ntreinerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe produs i alii. Msurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaie, termenele prestabilite, respectarea programelor i altele.
7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O )

Cea mai cunoscut metod de evaluare a performanelor bazat pe rezultate este Managementul prin obiective. Creatorul managementului prin obiective este considerat Peter Drucker. n cartea sa The Practice of Management, aprut prima dat n 1954, el a prezentat o viziune nou asupra managementului, bazat pe integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei. Managementul prin obiective este mai mult dect un simplu sistem de evaluare a performanelor. Este, nainte de toate, o filozofie de management, un set de idei i credine despre cum ar putea fi organizat, condus i controlat o firm eficient. MPO este, de asemenea, o metod de management, implicnd un proces sistematic prin care se asigur obinerea rezultatelor dorite de ntreprindere. Totodat, MPO este un sistem de planificare, evaluare i de control organizaional. Ca filozofie, MPO pune accentul pe previziunea i influenarea viitorului i nu pe reacia de rspuns la trecut. Se bazeaz pe realizri i rezultate. Spre deosebire de alte teorii de management rspndite la nceputul anilor 50, cnd MPO a aprut, acesta pune un accent deosebit pe participarea larg a tuturor membrilor organizaiei. Elementele centrale ale filozofiei MPO includ urmtoarele52: Formarea unei comunicri credibile i deschise n cadrul organizaiei. Rezolvarea reciproc a problemelor i negociere n stabilirea obiectivelor. Crearea relaiilor de tip ctig ctig Sistem de recompensare i penalizare bazat pe performana muncii i rezultate. Dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv, proactiv i stimulator.
Procesul MPO Procesul MPO, aa cum l descriu cei mai muli autori i cum este practicat n cele mai multe organizaii care l-au adoptat, implic parcurgerea urmtoarelor etape:

52

Grote, D.: Op. citat, pg. 61

76

Formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice. Dezvoltarea obiectivelor organizaionale. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore. Alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i stimulative pentru membrii organizaiei. 5. Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite. 6. Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor, cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor. 7. Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i obiectivele stabilite. 8. Evaluarea ntregii performane, ntrirea comportamentului i a motivaiei. Se reia MISIUNEA ciclul. I ORGANIZAIEI Procesul MPO este redat OBIECTIVE schematic n figura 7.6. II
ORGANIZAIONALE

1. 2. 3. 4.

Pasul 1: Formularea misiunii OBIECTIVE organizaiei III DEPARTAMENTALE Dezvoltarea misiunii organizaiei i a planurilor OBIECTIVE INDIVIDUALE strategice ce rezult din aceasta STABILITE DE COMUN IV trebuie s aib la baz analiza ACORD NTRE MANAGERI I punctelor tari i a celor slabe ale SUBORDONAI organizaiei, a oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern. DEZVOLTAREA ntrebrile pe care se PLANURILOR DE V ACIUNE fundamenteaz declaraiile misiunii firmei sunt: De ce IMPLEMENTAREA existm ?, Unde vrem s PLANURILOR DE VI ACIUNE ajungem ?, Ce fel de organizaie dorim s devenim ?. REVIZUIREA n ultimii ani, n unele firme, PERIODIC A VII rolul planificrii strategice a fost PERFORMANELOR suplimentat cu dezvoltarea i EVALUAREA declararea viziunii i valorilor PERFORMANEI 53 VIII firmei . Indiferent dac planul GLOBALE strategic cuprinde misiunea sau viziunea firmei, baza Figura 7.6. Procesul Managementului prin obiective activitilor viitoare vor constitui rspunsurile la ntrebrile: Unde suntem?, De ce suntem aici ? i Unde vrem s ajungem ?. Misiunea organizaiei, determinat i declarat n aceast prim faz a MPO deseori este general i abstract, se schimb puin, sau chiar de loc de la an la an.
feedback

Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaionale Dup clarificarea misiunii organizaiei, managementul superior poate ncepe determinarea modalitilor de a ajunge acolo unde i-a propus. Pasul al doilea al MPO presupune dezvoltarea obiectivelor n termenii afacerilor: profitabilitate, productivitate, segmente de pia i altele. Obiectivele specific
53

Grote, D.: Op. citat pg. 63.

77

feedback

cum va fi ndeplinit misiunea organizaiei. Obiectivele strategice deseori sunt cuantificabile i verificabile pe parcursul perioadei. De exemplu, un obiectiv ce ar putea fi dezvoltat n aceast etap a procesului este: creterea randamentului investiiilor pn la 20 % n decursul urmtorilor 3 ani. Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore Avnd la baz obiectivele generale ale organizaiei, fiecare departament sau subunitate organizatoric i creeaz propriile obiective, specificnd cum vor contribui acestea la realizarea obiectivelor generale. Crearea obiectivelor necesit recunoaterea i cntrirea factorilor de risc i incertitudine implicai. De exemplu, un obiectiv departamental derivat din obiectivul general, de cretere a randamentului investiional pn la 20 %, ar putea fi: Creterea vnzrilor pn la 200 mld lei n urmtorii trei ani sau Creterea profiturilor brute pn la 30 mld lei n trei ani, Reducerea costurilor unitare cu 8 procente etc. Pasul 4: Stabilirea obiectivelor i standardelor de performan realistice i stimulative pentru membrii organizaiei n aceast etap fiecare individ, membru al organizaiei, va deveni parte component a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Plecnd de la obiectivele departamentale, fiecare angajat i dezvolt obiective personale ce vor contribui la realizarea att a scopurilor departamentale ct i a celor organizaionale. Pot fi incluse i obiective ce vizeaz dezvoltarea personal. Unele obiective trebuie s vin de sus, s fie indicate de ctre manageri. Managementului prin obiective i este caracteristic conlucrarea subordonailor i supervizorilor n dezvoltarea obiectivelor subordonailor. n mod ideal, ei vor cdea de acord asupra a trei aspecte: 1. Obiectivele, pe care subordonaii vor ncerca s le realizeze ntr-o anumit perioad de timp. 2. Aciunile de ntreprins sau tacticile pe care subordonaii le vor utiliza n realizarea obiectivelor. 3. Modul n care realizarea obiectivelor va fi evaluat i dile la care aceste evaluri vor avea loc. Obiectivele furnizeaz standardele n comparaie cu care performanele vor fi evaluate. Participanii la MPO stabilesc att obiectivele exacte, cuantificabile ct i pe cele mai puin exacte, deschise. De exemplu, pentru un manager al vnzrilor, obiective cuantificabile ar putea s fie: Creterea vnzrilor cu 5 procente, Meninerea cheltuielilor cu publicitate la nivelul celor din anul trecut. Un obiectiv deschis ar putea fi formulat astfel: Schimbarea publicului int al publicitii de la angrositi la consumatori, Dezvoltarea unui sistem de cot-parte pentru toi vnztorii. Pasul 5: Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor declarate n pasul 4 fiecare individ, de regul n cadrul unei negocieri cu superiorul su, determin ce va fi de fcut. Acum atenia se schimb spre cum va fi realizat obiectivul. Activitile principale necesare n planificarea aciunilor sunt urmtoarele: 1.Se specific ce trebuie realizat. 2.Se determin principalele activiti i subdiviziunile acestora, ce vor fi ndeplinite n vederea realizrii obiectivelor.
78

3.Se clarific rolurile i responsabilitile; se delimiteaz responsabilitile primare pentru fiecare activitate major. 4.Se identific resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice, resurse umane) pentru ndeplinirea fiecrei activiti. 5.Se estimeaz timpul necesar pentru fiecare activitate. 6.Se creeaz punctele de control i termenele de realizare. Pasul 6: Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor atunci cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor Pasul 6 reprezint faza cea mai lung a proiectului MPO: activitatea tuturor membrilor organizaiei n scopul realizrii obiectivelor stabilite, prin executarea planurilor de aciune predeterminate. Planurile tactice sunt transpuse n activiti de zi cu zi. Pe parcursul executrii lor, planurile de aciune vor fi revizuite i obiectivele renegociate, dac forele de pia i presiunile competiiei le fac necesare. Aceasta este faza cnd se evideniaz avantajele majore ale MPO. n cadrul MPO, managerii acord mai mult libertate subordonailor n ndeplinirea sarcinilor. Managerii nu vor controla subordonaii n fiecare micare, n schimb vor fi disponibili pentru antrenarea i consilierea acestora, dup cum este nevoie. Managerii trebuie s acorde ncredere indivizilor c vor lucra eficient n cadrul obiectivelor asupra crora au czut de acord. Iar angajaii trebuie s se simt liberi s discute problemele cu superiorii sau cu altcineva n msur s-i ajute. Pasul 7: Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i obiectivele stabilite Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare este c sunt vzute ca un eveniment i nu ca parte a unui proces. n cadrul MPO un element fundamental este revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i renegocierea obiectivelor i a planurilor de aciune. Evaluarea periodic a progresului individului n direcia scopurilor trebuie s aib o baz exact i s furnizeze feedback executantului, supervizorului i organizaiei. Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt urmtoarele:
ndeprteaz obstacolele Individul poate fi incapabil s-i realizeze obiectivele datorit unor obstacole neanticipate. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea s ndeprteze obstacolele astfel ca subordonaii s-i poat realiza obiectivele. Planific i face aciuni corective Dac obiectivele nu pot fi atinse, cauza poate constitui un plan necorespunztor. Poate fi necesar meninerea obiectivelor, dar schimbarea planului de aciune. Revizuiete obiectivele existente Aciunile corective pot include i schimbarea obiectivelor stabilite cu luni n urm. Schimbarea condiiilor de mediu poate determina abandonarea obiectivelor iniiale i formularea altora pe baza unor informaii noi. Stabilete obiective noi n timp ce rolul principal al evalurii de la sfrit de an este crearea unor noi obiective, se ateapt ca revizuirea periodic a scopurilor din cadrul MPO s permit dezvoltarea obiectivelor noi chiar nainte de trecerea anului. Beneficiul major al MPO este o capacitate crescut de adaptare la pia.
79

Revizuiete performane Revizuirea continu a performanelor n cadrul MPO furnizeaz feedback i consiliere care fac posibil prevenirea surprizelor neplcute de la sfritul perioadei i totodat, asigur membrii organizaiei c sunt pe calea cea bun.

Pasul 8: Evaluarea performanei globale, ntrirea comportamentului i a motivaiei La sfritul anului, performana fiecrui individ este evaluat n comparaie cu succesul obinut de acesta n realizarea obiectivelor acceptate de el la nceputul perioadei. Ca i cu ocazia altor tipuri de evaluri, se pot discuta ajustarea recompenselor, planurile de dezvoltare profesional, planificarea carierei i alte teme ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere, indiferent de metoda de evaluarea utilizat. MPO are ns, un element n plus care l difereniaz de metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului i de cele bazate pe comportament, i anume: asigur reluarea formulrii, negocierii i acceptrii unor noi obiective i planuri de aciune. Astfel, MPO nu este un eveniment, ci un proces. Formulare de evaluare prin MPO Caracteristica principal a formularelor de evaluare MPO este simplitatea lor. Cele mai multe formulare conin un spaiu unde se nscriu la nceputul perioadei obiectivele de ndeplinit i un alt spaiu, unde se va face analiza performanelor la sfritul perioadei. Exemplu de formular de acest tip este redat n figura.7.7. Avantajele MPO 1. Cnd obiectivele sunt cuantificabile este uor de determinat n ce msur acestea au fost realizate, deci, evaluarea performanelor poate fi obiectiv. 2. ncurajeaz inovaia i creativitatea, dat fiind faptul c angajaii sunt liberi s determine cum vor atinge scopurile. 3. Poate s conduc la ntrirea motivaiei i mbuntirea performanei. Aa cum afirm autorii E. Locke i G. Latham54, stabilirea obiectivelor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii: cunoaterea obiectivelor nlesnete concentrarea ateniei asupra sarcinilor primite; scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui; obiectivele ne ajut mai mult s nvingem obstacolele; obiectivul ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea acestuia; obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.
Nume ____________________ Prenume ______________________ Titlul postului _____________________________________________ Departamentul _____________________________________________ Data evalurii _____________________________________________ Perioada de activitate evaluat: De la _____________ pn la _______ Numele supervizorului_______________________________________ _________________________________________________________
54

Dup Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins, 1991, pg. 156-157.

80

Rezultate obinute Enumerai obiectivele sau sarcinile stabilite la nceputul perioadei de evaluare i indicai rezultatele obinute. Obiective (Sarcini) Rezultate

Figura 7.7. Formular de evaluare MPO

Dezavantajele MPO 1. O problem fundamental a evalurii prin MPO este dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efecturii comparaiilor ntre oameni, dat fiind faptul c acetia au obiective diferite. Angajaii care au avut scopuri uor de atins, n cazul unei comparaii pot s par mai buni dect aceia care au avut obiective mai greu de atins. 2. Managementul prin obiective tinde s eueze datorit nu numai naturii sale birocratice i centralizate, dar i accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile, neacordnd atenie factorilor calitativi i aspectelor comportamentale ale performanei55. Dei prin definiie MPO presupune participarea larg a angajailor, n practic, deseori, devine un proces de sus n jos, cu insuficient dialog ntre manageri i salariai. 3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanei n toate tipurile de posturi. De exemplu, ar fi greit s se evalueze performana unui poliist n funcie de numrul de arestri sau de amenzi date, sau a unui chirurg n funcie de numrul de intervenii chirurgicale. Rezultatele obinute nu ntotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanei globale a individului. Performana este rezultatul aciunii mai multor factori printre care se nscriu i capacitile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse de circumstanele externe. Pentru a obine o imagine complet asupra individului, orice evaluare trebuie s ia n considerare i asemenea factori.

55

Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 19.

81

Capitolul 8 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR


8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare
n elaborarea sistemului de recompensare organizaiile trebuie s ia n considerare atingerea a dou deziderate, i anume: echitate intern; competitivitate extern. Echitatea intern se refer la asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei. Echitatea intern se poate obine dac sistemul de recompensare se bazeaz pe analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor, efectuate corespunztor. n acest sens se pune accent pe compararea complexitii diferitelor posturi n vederea ierarhizrii lor i compararea angajailor n termenii contribuiilor individuale la realizarea obiectivelor organizaionale. Cum se compar, de exemplu, munca unui manager cu cea a unui funcionar sau cu cea a unui cercettor? Evaluarea posturilor servete la compararea valorii relative a diferitelor posturi n cadrul organizaiei. Competitivitatea extern se refer la msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente. Organizaia poate avea trei opiuni: s fie un lider al recompenselor, s se alinieze la nivelul recompenselor de pe pia sau s rmn sub nivelul acestora. Politica competitivitii externe va depinde de condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i profitabilitatea sau puterea economic a organizaiei. Unele organizaii pun accent mai mare pe competitivitate extern dect altele, cu scopul atragerii forei de munc celei mai competente i a motivrii acesteia de a rmne n organizaie. Alte firme sunt mai preocupate de echitatea intern a recompenselor dect de competitivitatea extern a acestora. Factorii care influeneaz sistemul de recompensare sunt redai n figura 8.1.
8.1.1. Echitatea intern Echitatea intern se poate obine cu ajutorul a trei proceduri, realizate n mod corect, i anume: analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor. Analiza postului este procesul prin care se stabilete coninutul postului, culegnd i prelucrnd informaii referitoare la acesta. Rezultatul analizei postului este documentul denumit descrierea i specificaia postului sau fia postului, n care se menioneaz sarcinile i responsabilitile postului, cerinele fa de competenele ocupantului, condiiile de munc, precum i standardele de performan. Evaluarea postului const n compararea posturilor dintr-o organizaie n baza unor criterii riguros selectate. Ierarhizarea posturilor obinut n urma evalurii va sta la baza construirii unui sistem de recompense compatibil cu obiectivele urmrite prin recompensare. Al treilea proces care concur la realizarea echitii interne este cel al evalurii performanelor. Evaluarea performanelor const n analiza gradului

82

n care angajaii ndeplinesc sarcinile i rspund responsabilitilor postului ocupat.

Figura 8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare

Evaluarea postului trebuie neleas ca un proces comparativ, de raionament analitic ce se centreaz pe post i nu pe ocupantul su56. Evaluarea postului este un proces comparativ, pentru c nu exist o unitate de msur unic care s ne arate ct valoreaz un post. Tot ce putem face pentru stabilirea importanei relative a postului este s-1 comparm cu un alt post. Dei compararea se bazeaz pe analiza factorilor de dificultate a posturilor, n evaluarea importanei lor relative hotrtor va fi raionamentul analistului. De aceea, pentru minimizarea subiectivismului este necesar posesia a ct mai multe cunotine despre post precum i a experienei n munca de evaluare. Evaluarea posturilor presupune determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor n baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunztor complexitii i importanei acestora. n organizaiile unde exist un numr mic de posturi determinarea posturilor cheie are o semnificaie mai redus dect n cazul unei firme mari, unde este esenial ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. n acest caz se determin i se evalueaz posturile-cheie, care reprezint circa 20% din total.57 Evaluarea posturilor se realizeaz prin compararea coninutului activitii din cadrul unui post real cu activitile unui post cheie. Valoarea sau importana relativ a unui post este determinat de mai muli factori, care de obicei sunt abilitile, cunotinele, efortul, respon56 57

Armstrong, M., Murlis, H.: Reward Management, Institute of Personal and Development, 1996, pg. 96 Mathis i colectiv - Managementul resurselor umane , Editura Economic, 1997, pg. 206.

83

sabilitile i condiiile de munc pe care le presupune postul respectiv. Ponderea acestor factori n determinarea dificultii totale a unui post difer de la o firm la alta i de la un specialist la altul. n posturile unde accentul se pune pe efortul fizic ce trebuie depus de angajat, acest factor va primi o pondere mai mare comparativ cu factorul similar dintr-un alt post unde, de exemplu, responsabilitatea are cea mai mare importan. Compararea posturilor sau evaluarea propriu-zis se face utiliznd metode diverse, n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei sau de precizia dorit. Rezultatul evalurii posturilor este o ierarhie a acestora n termenii valorii lor relative n organizaie. Aceast ierarhie va sta la baza construirii schemei de salarizare.
8.1.2. Competitivitatea extern Echitatea intern obinut printr-o evaluare judicioas a posturilor nu este ns suficient. Angajaii au tendina de a compara recompensele primite cu cele pe care le ofer alte organizaii sau alte industrii. Competitivitatea extern exprim inteniile organizaiei de a ine pasul, de a depi sau de a rmne n urma nivelului recompenselor oferite de concurenii si. Informaiile privind nivelul curent al salariilor pentru diferite profesii pe piaa muncii de referin se pot culege din anchete formale, ntreprinse n acest scop, i pe ci informale adunnd datele din publicitatea din mass-media sau ntrebnd angajaii din alte organizaii. Politica competitivitii externe este determinat de o serie de factori interni i externi. Factorii externi sunt condiiile de pe piaa muncii i cele de pe piaa produselor/serviciilor organizaiei. Factorii interni sunt strategia organizaiei i profitabilitatea sau puterea economic a acesteia. nelegerea condiiilor de pe piaa muncii presupune analiza cererii i a ofertei de resurse umane. Nivelul cererii de resurse umane se poate deduce observnd comportamentul organizaiilor privind angajarea i mrimea recompenselor oferite. Cererea de resurse umane este o cerere derivat ce depinde de solicitrile de produse i servicii pe care oamenii le realizeaz, i a cror vnzare aduce profit organizaiei. La rndul ei, oferta de resurse umane depinde de calificrile pe care le dein acestea, statutul diferitelor profesii pe piaa muncii, ateptrile oamenilor privind recompensele, precum i ali factori. Piaa muncii constituie un cadru n care funcioneaz sistemul de recompensare. Presiunea concurenei interne i a celei internaionale influeneaz mrimea recompenselor. Capacitatea angajatorului de a asigura recompense mari depinde de msura n care produsele sau serviciile sale sunt competitive i exist cerere pentru ele. Calitatea produselor i o cerere intens creeaz organizaiei posibilitatea modificrii preurilor, cu influene pozitive n nivelul recompenselor. Dac ns modificarea preurilor duce la scderea vnzrilor, organizaia nu va fi capabil s asigure recompense mari. Piaa produselor creeaz limitele n cadrul crora se pot stabili recompensele. Strategia organizaiei privind resursele sale umane reprezint un important factor de influen al mrimii recompenselor. Dac organizaia este interesat s atrag oameni competeni i s-i motiveze s rmn pe o perioad ndelungat, atunci va trebui adoptat politica recompenselor nalte. Nivelul profitului poate influena direct mrimea recompenselor. De exemplu, salariile managerilor, de obicei, se stabilesc i n funcie de profitul organizaiei.
84

8.2. Metode de evaluare a posturilor


Autorii M. Armstrong i H. Murlis clasific metodele de evaluare a posturilor n urmtoarele dou grupe58: metode non-analitice, n care posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor, fr s fie analizate n elementele lor componente; metode analitice, n care posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin dificultatea lor. n cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face n dou baze, i anume: comparaii post-post, n care raionamentul de evaluare se bazeaz pe comparaia direct a unui post cu un alt post; comparaii post-scal, n care evaluarea se face prin compararea fiecrui post cu o scal sau cu un set de scale. Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor este redat n tabelul 8.1.
Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor - tabelul 8.1 -

Baza de comparaie Post cu post Post cu scal

Metode de evaluare Non-analitice Analitice Ierarhizare simpl Compararea factorilor Comparaii perechi Clasificare sau gradare Clasificare pe puncte

Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, Institute of Personnel and Development, 1996.

8.2.1. Metoda ierarhizrii simple

Conform acestei metode posturile sunt comparate fr ca elementele lor componente s fie evaluate separat. Aceast metod const n ordonarea posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex n conformitate cu percepia evaluatorului privind valoarea lor relativ. Este metoda cea mai simpl, cea mai rapid i cea mai subiectiv de evaluare, fiind posibil de aplicat doar n organizaii cu numr mic de posturi. De exemplu, ntr-o microntreprindere putem avea posturile i ierarhia corespunztoare, cuprinse n tabelul 8.2.
Metoda ierarhizrii simple - tabelul 8.2 -

Titlul postului Muncitor Muncitor Secretar Funcionar Manager calificat necalificat

Ierarhia posturilor de la cel mai important la cel mai puin important 1. Manager 2. Muncitor calificat 3. Funcionar 4. Secretar 5. Muncitor necalificat

Metoda ierarhizrii se folosete uneori pentru verificarea rezultatelor obinute cu metode analitice mult mai sofisticate n evaluarea posturilor-cheie. n aceste cazuri, scopul metodei ierarhizrii este verificarea msurii n care metoda analitic folosit este perceput ca fiind corect. Dezavantajul principal al acestei metode este subiectivismul acesteia, mai ales atunci cnd evaluatorul nu cunoate n profunzime coninutul posturilor i nu are experien n munca de evaluare.
58

Armstrong, M.; Murlis, H. - Op. citat, pg. 99-108.

85

8.2.2. Metoda comparrii pe perechi

Prin aceast metod evaluatorul compar fiecare post cu toate celelalte. Se realizeaz n felul urmtor: Se identific un eantion de posturi-cheie sau posturi standard, care se analizeaz. Este dificil s se compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi, chiar i cu ajutorul calculatorului. Fiecare post este comparat cu toate celelalte. Dac se consider c postul care se compar este mai important dect cel cu care se compar, i se atribuie dou puncte. Dac valoarea postului comparat este egal cu valoarea postului cu care se compar, i se atribuie un punct. Dac valoarea se consider c este mai mic, i se acord zero puncte. Se adun scorurile obinute de fiecare post n parte, iar totalurile vor indica ierarhia posturilor. Un exemplu de comparare pe perechi este redat n tabelul 8.3.
Metoda comparrii pe perechi - tabelul 8.3-

Postul A B C D E

A 2 0 2 0

B 0 0 0 0

C 2 2 0 2

D 0 2 2 1

E 2 2 0 1 -

Scor total 4 8 2 3 3

Rang 2 1 4 3 3

8.2.3. Clasificarea posturilor Aceasta este o metod non-analitic, ca i celelalte dou precedente, ns aici postul se compar ca un ntreg, nu cu alte posturi ci cu o scal determinat n prealabil. Metoda const n ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate. Cu alte cuvinte, se compar descrierea fiecrui post real cu descrierea clasei de posturi teoretice, ncadrnd postul evaluat n cea mai apropiat clas sau n cel mai apropiat grad.59 Pentru postul de funcionar se poate utiliza urmtorul sistem de clasificare:60 Gradul 1. Execut operaiuni cu maini i echipament simplu de birou; ndeplinete comisioane i ajut pe alii; are ndatoriri uor de nvat; nu este necesar experien. Gradul 2. Execut operaiuni de rutin; se cer unele cunotine privind regulile i procedurile; se cere o anumit experien n unele ndatoriri. Gradul 3. Cele mai multe operaiuni sunt de rutin, dar se cer cunotine specifice, testare sau instruire n operaiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou; sunt necesare cunotine despre un domeniu specific. Gradul 4. Execut activiti de concepie; ndrum pe alii din gradele inferioare; posed considerabile cunotine ntr-un domeniu specific; necesit o perioad de ncercare sau de demonstrare a capacitii n domeniu.

59 60

Manolescu, A.: Op. citat, pg. 417. Eargle, F.L.: ,Jntroduction In Job Evaluation and Compensation Management , North Carolyne Raleigh, 1972

86

8.2.4. Metoda clasificrii pe puncte

Aceasta este o metod analitic de evaluare a posturilor n cadrul creia posturile se compar cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. Aceast metod, dei este mai dificil de dezvoltat, este folosit cel mai frecvent n practic datorit preciziei mai bune a rezultatelor, comparativ cu metodele precedente. Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape61: 1. Determinarea factorilor sau criteriilor de dificultate n prima faz se aleg factorii care determin dificultatea sau valoarea posturilor. Se pleac de la premiza c toi factorii alei sunt pri componente ale tuturor posturilor ce vor fi evaluate, doar c acetia se regsesc n msuri diferite n diferitele posturi. Pentru a explicita coninutul factorilor, acetia sunt detaliai n mai muli subfactori. n literatura de specialitate cel mai adesea se menioneaz urmtorii factori de dificultate: abilitatea, responsabilitatea, efortul i condiiile de munc. n tabelul 8.4 se exemplific detalierea acestora n subfactori.
Exemplu de matrice pentru metoda clasificrii pe puncte - tabelul 8.4 -

Factori de dificultate sau de recompensare 1. Responsabilitatea a) Pentru sigurana altor persoane b) Pentru echipamente i materiale c) Pentru sprijinirea subalternilor d) Pentru calitatea produselor/serviciilor 2. Abilitatea a) Experiena b) Educaia/training-ul 3. Efortul a) Fizic b) Mental/intelectual 4. Condiiile de munc a) Mediu ambiant neplcut b) Riscuri TOTAL PUNCTE

I
25 20 5 20 45 25 25 35 20 20

Niveluri (grade) II III 50 40 20 40 90 50 50 70 40 40 75 60 35 60 135 75 75 105 60 60

IV 310 100 80 50 80 280 180 100 250 100 150 160 80 80 1000

Adaptat dup W. B. Werther, K. Davis, op. citat, 1996

2. Determinarea nivelurilor sau gradelor de dificultate ale factorilor ntruct msura prezenei factorilor variaz de la un post la altul este necesar crearea ctorva grade ale acestora crora s se asocieze cte un numr diferit de puncte. Se pot crea 3, 4 sau 5 grade de complexitate pentru fiecare factor, n funcie de msura n care se dorete diferenierea recompensrii acestora. n tabelul 8.4. au fost create patru grade de dificultate pentru factorii de recompensare. 3. Alocarea de puncte subfactorilor Cu lista factorilor i subfactorilor enumerai pe vertical, crora le corespunde o scar cu un anumit numr de grade, se construiete o matrice, ale cror celule urmeaz s fie completate cu numrul de puncte ce se atribuie
61

Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources and Personnel Management , McGraw-Hill, 1996, pg. 388.

87

diferiilor subfactori (vezi tabelul 8.4). ncepnd cu nivelul IV, comisia de evaluare sau analistul individual aloc n mod subiectiv numrul maxim de puncte pentru fiecare subfactor. 4. Alocarea de puncte nivelurilor Dup ce numrul maxim de puncte a fost alocat la nivelul IV al fiecrui subfactor, analistul acord puncte i celorlalte niveluri, pentru a evidenia importana relativ a acestora. Alocarea pe niveluri se poate realiza fie n progresie aritmetic, fie n progresie geometric. 5. Elaborarea manualului sistemului pe puncte Acest manual va conine descrierea fiecrui element de munc (subfactor de dificultate) precum i a gradelor de dificultate corespunztoare. De exemplu, subfactorul responsabilitatea pentru materiale i echipamente poate fi descris astfel: Fiecare angajat este responsabil pentru pstrarea echipamentelor i materialelor companiei. Aceasta include raportarea defectrii utilajelor, a echipamentelor, a materialelor defectuoase, curenia i pstrarea n ordine a echipamentelor i materialelor, repararea sau modificarea echipamentelor i materialelor n concordan cu sarcinile individuale de munc. Organizaia recunoate faptul c gradul de responsabilitate pentru echipamente i materiale variaz larg n cadrul companiei. Iar cele patru grade de responsabilitate pot fi detaliate astfel: Gradul I. Angajatul raporteaz defectarea echipamentelor i materialelor defectuoase superiorului direct. Gradul II. Angajatul pstreaz n ordine i stare bun de funcionare echipamentele i materialele i are responsabilitate pentru securitatea acestora. Gradul III. Angajatul execut operaii de ntreinere i reparaii mici ale echipamentelor i materialelor defectate. Gradul IV. Angajatul asigur mentenana echipamentelor, execut reparaii majore ale acestora i are responsabilitatea deciziei privind tipul, cantitatea i calitatea materialelor ce vor fi folosite. 6. Aplicarea sistemului clasificrii pe puncte Dup ce matricea i manualul sistemului clasificrii pe puncte au fost dezvoltate, se determin valoarea relativ a fiecrui post. Pentru aceasta, specialitii compar descrierile posturilor cu descrierile subfactorilor i cele ale gradelor diferite de dificultate. Potrivirea dintre descrierea postului i afirmaiile din manualul sistemului evideniaz nivelul i numrul de puncte ce se vor aloca fiecrui subfactor n parte, la fiecare post. Prin nsumarea punctelor aferente subfactorilor de dificultate se obine valoarea relativ a postului. Dup calcularea totalurilor de puncte, posturile se ierarhizeaz. Avantajele metodei clasificrii pe puncte sunt urmtoarele: Identificarea i considerarea unui numr de factori de dificultate n evaluarea posturilor nltur superficialitatea raionamentelor aplicate n metodele non-analitice. Schemele de clasificare pe puncte furnizeaz evaluatorilor criterii definite care s contribuie la creterea obiectivitii i credibilitii judecii de evaluare. Chiar dac nu este n totalitate, metoda pare obiectiv, i aceast calitate este important pentru perceperea echitii sistemelor de recompensare de ctre angajai. Metoda furnizeaz o baz raional pentru proiectarea sistemelor de recompensare. Metoda se adapteaz bine elaborrii i implementrii cu ajutorul calculatoarelor. Dezavantajele sistemului clasificrii pe puncte sunt urmtoarele:
88

Dezvoltarea lui este laborioas. Dei creeaz impresia unei acuratee tiinifice, raionamentele folosite n selecia factorilor i definirea gradelor de dificultate ale acestora pot fi afectate de subiectivism. De asemenea, interpretarea informaiilor din descrierea postului n sensul potrivirii acestora cu definiiile factorilor i ale gradelor de dificultate depinde de judecata evaluatorului.
8.2.5. Metoda comparrii factorilor

Aceasta este o metod analitic conform creia compararea posturilor se realizeaz prin intermediul factorilor de dificultate. Compararea factorilor se face n dou sensuri. n primul rnd, se compar msura n care un anumit factor este prezent n diferite posturi. De exemplu, se compar ce pondere deine factorul responsabilitate ntr-un post de manager, de maistru, de funcionar, de muncitor etc. n al doilea rnd se compar importana tuturor factorilor de dificultate din cadrul aceluiai post. De exemplu, se evalueaz ce pondere are factorul efort fizic comparativ cu factorul responsabilitate sau efort intelectual n cadrul unui post de muncitor necalificat. Exist cteva deosebiri ntre metoda clasificrii pe puncte i metoda comparrii factorilor. Mai nti, spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori. Apoi, n cadrul acestei metode, factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu factorii din alte posturi. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea factorilor de dificultate n prima etap, analitii aleg factorii de dificultate care sunt comuni i importani pentru o larg varietate de posturi. Cel mai adesea se iau n considerare urmtorii factori: responsabilitatea, abilitatea, efortul mental, eforul fizic i condiiile de munc. Unele organizaii utilizeaz factori diferii pentru posturi manageriale, profesionale, de vnztori i alte tipuri de posturi. 2. Determinarea posturilor cheie Posturile cheie sunt acele posturi ce exist n mod obinuit n cadrul organizaiei i pe piaa muncii de interes pentru angajator.62 Ele mai sunt denumite i posturi-standard. Posturile cheie se selecteaz astfel nct s acopere fiecare nivel i fiecare funcie major n organizaie. Ele trebuie s fie bine structurate, s fie reprezentative pentru acele niveluri i funcii, s fie bine cunoscute i clar definite.63 De asemenea, posturile cheie trebuie, pe ct posibil, s fie comparabile cu cele existente n afara organizaiei, pentru a uura evaluarea preului lor pe piaa muncii. 3. Stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie Dup selectarea posturilor-cheie i identificarea factorilor de dificultate se trece la ordonarea posturilor n funcie de fiecare factor de dificultate n parte. Posturilor li se atribuie ranguri de la 1 la n, cifra 1 reprezentnd postul cel mai important. Dup ce posturile au fost ordonate n funcie de fiecare factor, analitii aloc o valoare monetar fiecrui factor. Alocarea valorilor monetare are la baz dou evaluri. Mai nti, suma atribuit fiecrui factor reflect importana acestuia comparativ cu ali factori din cadrul aceluiai post. De exemplu, dac n cazul unui mainist, factorului abilitate i se aloc 8000 lei/h, iar factorului efort fizic 4 000 lei/h, aceasta nseamn c abilitatea este de dou ori mai important dect efortul fizic. n al doilea rnd, suma atribuit unui factor
62 63

Werther, W.B., Davis, K.: Op. citat, pg. 385. Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citat, pg. 123.

89

reflect importana relativ a acestuia n diferitele posturi. Dac, de exemplu, responsabilitatea unui secretar este de trei ori mai mare dect a unui ngrijitor, i suma alocat responsabilitilor secretarului va fi de trei ori mai mare dect cea alocat responsabilitilor ngrijitorului. Dup ce au fost alocate valori monetare tuturor factorilor de dificultate la fiecare post-cheie, se stabilete salariul de baz (exprimat de obicei pe or) al fiecrui post-cheie (vezi tabelul 8.5). 4. Evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturile-cheie Salariile de baz stabilite pentru posturile-cheie devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi existente n organizaie. Metoda comparrii factorilor este dificil de elaborat i de administrat, n cazul cnd apar nemulumiri printre angajai explicarea ei nu este la fel de uoar ca n cazul celorlalte metode.
Stabilirea salariilor prin metoda comparrii factorilor de dificultate - tabelul 8.5 Posturi-cheie Factori de recompensare Conductor Mainist Secretar ngrijitor Arhivar auto Rang 1 3 2 5 4 Responsabilitate Salarii n 6400 3600 4800 1600 2800 lei/h Rang 1 4 2 5 3 Efort mental Salarii n 6000 2400 3600 1000 2800 lei/h 1 3 2 5 4 Rang Abilitate Salarii n 8000 3600 4000 1600 2600 lei/h Efort fizic Rang 2 3 5 1 4 Salarii n 4000 3600 1400 5400 1800 lei/h Condiii de munc Rang 2 3 4 1 5 Salarii n 1400 1200 1200 3800 1200 lei/h TOTAL 25800 14400 15000 13400 11200

8.3. Componentele sistemului de recompensare


Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, autorii C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw64, R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood65 mpart recompensele n directe i indirecte. O astfel de grupare este prezentat n figura 8.2.

64

C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw - Human Resource Management, Houghton Mifflin, 1999, pg. 553 65 R. S. Schuler, N.J. Bentell i S. A. Youngblood - Efective Personnel Management, West Publishing Company, 1989

90

SALARIUL DE BAZ

Partea principal a salariului total, stabilit n raport cu calificarea i competenta angajatului, cu importanta i complexitatea lucrrilor ce revin postului ocupat

RECOMPENSE DIRECTE

SALARIUL DE MERIT

Se acord pentru rezultatele deosebite cu caracter continuu, obinute n activitatea desfurata.

SISTEMUL DE STIMULENTE

Sporuri de salariu Premiile Comisioanele

Salariul difereniat Participarea la profit Salariul pe bucat

SISTEMUL DE RECOMPENSE

PLAT AMNAT

Planuri de economii Cumprarea de aciuni Distribuirea ctigurilor Distribuirea profitului la sfritul anului Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Pauza de mas Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Pensii Echipamente de proiecie Main de serviciu Plata transportului Mese gratuite

PLATA TIMPULUI NELUCRAT

Stagiul militar Evenimente Timpul de deplasare

RECOMPENSE INDIRECTE

PROGRAME DE PROTECIE

Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie sociala

SERVICII I ALTE RECOMPENSE

Faciliti pentru timpul liber Plata colarizrii Alte servicii

Figura 8.2. Componentele principale ale sistemului de recompensare. Adaptat dup: CD Fisher, L. F. Schoendfeldt, J.B. Shaw Human Resource Management Houghton Miffin, 1999.

91

Ali autori, ca D. Torrington i L. Hall folosesc noiunile de elemente fixe i elemente variabile ale sistemului de plat. n figura 8.3 este redat aceast a doua clasificare. Prime Stimulente Participare la profit Premii speciale de grup individuale ELEMENTE VARIABILE De obicei confideniale Cu caracter nereglementar Sume variabile

Plata timpului lucrat peste program Spor pentru lucru ocazional n schimburi contractual Faciliti suplimentare Altele Faciliti Avantaje (privilegii) Programe de ajutoare Cazare Main de serviciu Altele Pensii Plata concediilor medicale Sporuri Indemnizaii diferite Sporuri speciale SALARIUL DE BAZ

ELEMENTE FIXE De obicei contractuale Cu caracter de regularitate Sume exacte, rareori variabile

ELEMENT DE BAZ

Figura 8.3. Elementele sistemului de recompensare. Sursa: D. Torrington, L. Hall: Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998.

8.3.1. Recompensele directe

Salariul de baz reprezint salariul de ncadrare i se stabilete pentru fiecare salariat n funcie de calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, pregtire i competen66. Este partea principal a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea i cointeresarea cantitii i calitii muncii depuse67. Fiind socotit un element esenial al contractului de munc, alturi de felul muncii i locul de munc, salariul de baz lunar se stabilete, de regul, prin negocieri colective i/sau individuale, fr a fi prestabilit. Singura limitare legal care exist se refer la faptul c nici un salariu minim brut nu poate fi inferior salariului minim brut pe ar, care se stabilete prin hotrre guvernamental. Salariul de baz este i un etalon de referin n raport cu care se calculeaz alte drepturi ale angajailor, cum ar fi sporurile, ajutorul de omaj, dreptul la pensie etc. Salariul de merit a aprut n sistemul nostru de salarizare n 1991, prin H.G. 307/1997, cu privire la salarizarea personalului din unitile bugetare. Salariul de merit se acord de ctre conducerea organizaiei pentru rezultatele deosebite obinute n activitatea desfurat. Se deosebete de premiu, care se
66 67

P. Burloiu - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 1049. V. Dorneanu - op. citat, pg. 55

92

refer la rezultate deosebite n diferite probleme. n timp ce, n cazul premierii rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, n cazul salariului de merit se refer la rezultate deosebite cu caracter curent, continuu68. Salariul de merit nu are caracter definitiv i permanent, trebuind s fie reconfirmat anual pe baza evalurii anuale a activitii persoanelor respective. n raport cu rezultatele evalurii, salariul de merit se poate menine sau retrage. Sistemul de stimulente cuprinde mai multe elemente de recompens. Astfel, sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc. Rolul lor este atragerea i meninerea salariailor la munca ce se desfoar n anumite condiii care o fac nedorit sau pentru a recompensa prestarea muncii n anumite situaii speciale. Premiile sunt sume de bani acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei. Rolul premiilor este stimularea iniiativei i creativitii angajailor. Pentru a-i atinge obiectivele, orice premiu trebuie s ndeplineasc anumite condiii. n primul rnd s fie corect, respectiv s reflecte n mod obiectiv importana aportului deosebit adus de salariatul premiat. n al doilea rnd, premiul trebuie s fie consistent pentru a crea interesul corespunztor n depunerea efortului. n al treilea rnd, trebuie s se acorde prompt, adic la ct mai scurt timp de momentul realizrii performanei deosebite. Premiul nu constituie un drept al salariatului, ci o recompens la aprecierea angajatorului, astfel c ele nu fac obiectul negocierilor i nu poate fi contestat neacordarea lor. Premiile individuale se acord, n general lunar, pe baza criteriilor prevzute n Regulamentul de premiere, care face parte integrant din contractul colectiv de munc. Participarea la profit reprezint un premiu din profitul anual acordat, cu unele excepii, tuturor salariailor pentru ntreaga activitate depus. Excepiile se refer Ia salariaii care au desfurat o activitate profesional redus sau au avut abateri pentru care au fost sancionai disciplinar. Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri. ntr-o prim form, comisionul direct, salariul angajatului reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri; dac nu vinde nimic, angajatul nu primete salariu. Acest sistem se ntlnete n activitatea comercial. O a doua form este constituit din salariu plus comision. n acest caz, comisionul are caracterul de prim, supliment la salariul de baz, care se obine n condiiile ndeplinirii unui minim de realizri69. Salariul pe bucat (acordul direct) este acordat muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii. Pentru ca aceast form de stimulare s fie o reuit este necesar s existe o dependen direct ntre efortul individual i numrul de produse realizate, o normare corect a muncii, i s nu acioneze factori perturbatori (influena altor lucrtori, dependen de comenzi sau de tehnica din dotare). Salariul difereniat (acordul progresiv). Angajaii sunt pltii n mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete. Acest sistem este utilizat acolo unde exist un interes deosebit pentru creterea productivitii.

68 69

P. Burloiu - op. citat, pg. 1049 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu - Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, pg. 232

93

Plata amnat cuprinde o categorie de stimulente la nivelul organizaiei ce are n vedere toi angajaii acesteia. Principalele forme de plat amnat sunt: cumprarea de aciuni ale firmei de ctre angajai, mprirea profitului la sfritul anului, mprirea ctigurilor/economiilor n timpul anului. Cumprarea de aciuni ale firmei. n multe ntreprinderi, angajaii de la toate nivelurile pot deveni acionari la firma la care lucreaz cumprnd aciuni ale acesteia. n rile occidentale cumprarea aciunilor firmei de ctre angajai se realizeaz n diferite modaliti. Una dintre acestea ar fi acceptarea de ctre angajai ca n loc de o cretere de salariu sau chiar plata unor salarii s primeasc aciuni70. Acionariatul la propria firm poate influena pozitiv loialitatea i performanele angajailor. mprirea profitului. n cadrul acestui sistem de stimulare se stabilete un anumit nivel de baz al profitului pe care ntreprinderea s-1 ating. Dac se depete nivelul de baz, un anumit procent din profitul suplimentar se distribuie angajailor n diferite forme, cum ar fi: Compania pltete n cash, sub form de salariu sau procent din salariu partea de profit a angajatului. Aceast form este rspndit i n Romnia i a fost prezentat mai sus, sub titlul de participare la profit. Compania poate oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale acesteia. Partea de profit a angajailor este depus ntr-un fond de rezerv i distribuit lor mai trziu, de regul la pensionare sau n caz de boal, de moarte, sau de prsire a organizaiei71. mprirea ctigurilor/economiilor. Aceast form de stimulare difer de mprirea profitului n urmtoarele dou aspecte: Se bazeaz pe mbuntirea productivitii i nu pe creterea profitului; Dac mprirea profitului se implementeaz la nivelul ntregii organizaii, mprirea ctigurilor se aplic la o scar mai redus, la nivelul unor uniti organizatorice. Ctigurile, care se obin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un numr mai mare de produse realizate dect cel planificat sau la economiile de costuri cu munca vie. Organizaiile care folosesc aceast form de stimulare se bazeaz pe potenialul angajailor de a veni cu propuneri de mbuntire a metodelor de munc, a organizrii muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal. Ideile angajailor sunt evaluate i implementate de comitete special alctuite n acest scop, iar o parte a economiilor obinute n consecin se distribuie n timpul anului colectivului care a avut ideile respective.
8.3.2. Recompensele indirecte

Recompensele indirecte se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se

W.B.Werther, K. Davis Human Resources and Personnel Management, McGraw Hill, Inc., 1996, pg. 419. 176 71 CD. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J. Shaw Human Resouce Management, Houghton Mifflin Company, 1999, pg. 623

70

94

leag direct de performana muncii depuse. Aceste recompense pot fi grupate n urmtoarele trei grupe. plata timpului nelucrat; programele de protecie; servicii i alte recompense.
Plata timpului nelucrat Srbtorile legale. n principiu, toate organizaiile pltesc angajaii pentru zilele de srbtoare legale, ca ziua naional, ziua internaional a muncii precum i cele mai importante srbtori religioase (Crciun, Pate etc.). Unele ntreprinderi au i alte zile de srbtoare adiionale, cum ar fi, de exemplu, ziua marinei n cazul companiilor de navigaie. Concediul de odihn. Concediul anual de odihn este garantat de Constituie. Criteriul de acordare a concediului de odihn este vechimea n munc, iar durata se exprim n zile lucrtoare. Zilele de repaus sptmnal, zilele de srbtori legale i alte zile stabilite prin lege ca zile nelucrtoare, nu se cuprind n calcul. Concedii medicale, n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un angajat poate beneficia de acest avantaj este limitat, depirea ei determinnd pensionarea pentru incapacitate temporar de munc. Evenimente personale. Unii angajatori ofer angajailor posibilitatea de a-i lua zile libere pltite cu ocazia unor evenimente personale, cum ar fi ziua de natere, cstoria angajatului, naterea unui copil, decesul unei rude apropiate. Concediu de maternitate/paternitate. Potrivit art. 155 din Codul muncii, femeile au dreptul la concediu de maternitate, pltit, care se compune din concediu prenatal de 52 zile i un concediu postnatal de 60 de zile. Dac naterea se produce nainte de expirarea concediului prenatal, concediul postnatal se prelungete cu numrul zilelor de concediu prenatal neefectuat. Prin Legea nr. 210/1999, publicat n Monitorul Oficial nr. 654 din 31 dec. 1999, se acord posibilitatea tatlui de a beneficia de un concediu pltit de 5 zile lucrtoare, respectiv de 15 zile lucrtoare, dac a obinut atestatul de absolvire a unui curs de puericultur72. Legea nr. 210/1999 i normele de aplicare a acesteia reglementeaz trei categorii distincte de concedii de care beneficiaz tatl noului-nscut. concediul paternal cu durata de 5 zile lucrtoare, al crui titular este tatl copilului nou-nscut; concediul paternal prelungit, cu o durat de 15 zile lucrtoare, de care beneficiaz persoanele care au obinut atestatul de absolvire a unui curs de puericultura; concediul de luzie neefectuat de mam, de care beneficiaz tatl copilului nou-nscut, n situaia n care aceasta a decedat n timpul naterii sau n perioada concediului de luzie. Pentru a beneficia de prevederile Legii nr. 210/1999, solicitantul trebuie s ndeplineasc unele condiii: s aib calitatea de tat, dovedit cu certificatul de natere al copilului; s participe efectiv la creterea copilului;
72

R. Dumitriu - Concediu paternal, n Raporturi de munc, Nr. 8/2000

95

s aib calitatea de salariat; s depun conducerii unitii o solicitare scris privind acordarea concediului paternal. Indemnizaia de concediu paternal se pltete din fondul de salarii al unitii, i este egal cu salariul corespunztor perioadei respective. Aceast indemnizaie se calculeaz pe baza salariului brut realizat, incluznd sporurile i adaosurile la salariul de baz i se include n veniturile impozabile ale salariatului.
SRBTORI LEGALE

CONCEDII DE ODIHN

CONCEDII MEDICALE TIMPUL NELUCRAT PLTIT


EVENIMENTE PERSONALE CONCEDIU: Prenatal Maternitate/paternitate Pentru ngrijirea copilului bolnav ALTELE

Figura 8.4. Componentele timpului nelucrat pltit.

Programe de protecie n Romnia protecia social a cetenilor este garantat prin prevederile Constituiei73 n articolele 33, 38, 39, 43 i 46. Astfel, n articolul 33, privind dreptul la ocrotirea sntii, n alin. 3 se arat: Organizarea asistenei medicale i a sistemului de asigurri sociale pentru boal, accidente, maternitate i recuperare [...] i alte msuri de protecie a sntii fizice i mentale a persoanei se stabilesc potrivit legii. Iar articolul 38(2) enun: Salariaii au dreptul la protecia social a muncii. Msurile de protecie privesc securitatea i igiena muncii, regimul de munc al femeilor i tinerilor, instituia unui salariu minim pe economie, repausul sptmnal, concediul de odihn pltit, prestarea muncii n condiii grele, precum i alte situaii specifice. Conform articolului 43(2): Cetenii au dreptul la pensie, la concediu de maternitate pltit, la asisten medical n unitile sanitare de stat, la ajutor de omaj i alte forme de asisten social prevzut de lege. Aadar, asigurarea tuturor formelor de protecie social presupune i implicarea administraiei centrale de stat pe lng cea a unitilor economice. Principalele programe de protecie sunt: asigurarea de sntate, protecia omerilor i protecia pensionarilor. Asigurarea de sntate include pe lng plata concediului medical i gratuitatea serviciilor medicale i a medicamentelor.
73

*** Constituia Romniei 1991, Regia Autonom Monitorul Oficial, 1996

96

Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror constituire contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu), organizaia (prin plata unor procente din fondul de salarizare) i bugetul statului. Principalele forme de protecie a omerilor sunt: ajutorul de omaj, ajutorul social, facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea de sntate precum i diferite msuri de sprijin din partea organizaiei (de ex: acordarea unei sume de bani la desfacerea contractului de munc). Protecia pensionarilor. Fondurile de pensii se formeaz prin contribuia obligatorie a fiecrui angajat, ntr-un cuantum unic din salariu i dintr-o contribuie benevol pentru pensia suplimentar. Nivelul pensiei lunare depinde de mrimea contribuiei (durata de activitate) i de nivelul salariului n ultimii cinci ani de activitate.
Servicii i alte recompense n aceast categorie intr mai multe faciliti pe care organizaiile le pot acorda angajailor, cum sunt: produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit; faciliti pentru petrecerea tipului liber; echipament de protecie gratuit sau la pre redus; mese gratuite; alimentaie gratuit pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive; main de serviciu; plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor; cree i grdinie cu taxe avantajoase pentru copiii angajailor.

8.4. Plata dup performan, abiliti i competene


8.4.1. Obiectivele plii dup performan Obiectivul general al plii dup performan este asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale prin mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale. Pentru a atinge aceasta, plata dup performan urmrete: s motiveze toi angajaii, nu numai pe cei cu performane superioare, dar pe toi aceia de care organizaia depinde; s evidenieze acele elemente ale performanelor angajailor care asigur succesul organizaiei, ndreptndu-le astfel atenia i efortul n direcia cerut; mrirea gradului de implicare i identificare a organizaiei; s contribuie la schimbarea culturii organizaionale, acolo unde este nevoie, pentru a o orienta mai mult spre valori ca performana nalt, calitate i deservirea clientului; recunoaterea i recompensarea contribuiei, nu numai a efortului; realizarea unei diferenieri sesizabile i echitabile n distribuia recompenselor n funcie de contribuie; facilitarea recrutrii i a pstrrii angajailor de nalt calitate; flexibilizarea costurilor cu salariile corelate cu performana organizaiei.

97

8.4.2. Argumente pentru plata dup performan Primul argument care pledeaz pentru plata n funcie de performan este credina c banii motiveaz. Aceast opinie determinist i are rdcinile n principiile managementului tiinific, formulate de F.W. Taylor74, care a spus c: Este imposibil s-l faci pe muncitor ca, pe parcursul unei perioade de timp mai lungi, s munceasc mai mult dect omul mediu din jurul lui, dect dac i asiguri o cretere substanial i constant a salariului. Un argument mai sofisticat pentru puterea motivant a banilor l aduce teoria instrumentalist. Aceasta sugereaz c dei banii n sine nu sunt n mod necesar un element motivant puternic, ei dobndesc o putere stimulativ deosebit atunci cnd ajung s simbolizeze eluri intangibile. Banii acioneaz ca simbol n moduri diferite pentru diferite persoane, i chiar pentru acelai individ n diferite momente. Reacia omului fa de bani depinde de datele sale biografice, mediul su economic din tineree, nivelul lui de instruire, variatele motivaii nefinanciare dobndite i situaia sa financiar actual75. Specialiti de renume, ca L. Porter i E. Lawler, sunt de prere c banii sunt n msur s fac mai mult dect s asigure hran i adpost. Ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privete recompensa financiar ca pe o msur direct a aprecierii de care se bucur n companie.76 Un alt argument n favoarea plii dup performan este c aceasta menine ctigurile la un nivel competitiv i, n consecin, reduce pericolul atragerii personalului de ctre organizaii concurente. ns raiunea cea mai solid a plii dup performan este aceea c, este corect i oportun ca oamenii s fie recompensai proporional cu contribuia lor. Este echitabil s se diferenieze recompensele ntre angajaii care au performane diferite n acelai tip de munc. Oamenii nu trebuie s fie pltii doar pentru simplul fapt c sunt prezeni, nelund n seam ct de bine muncesc. 8.4.3. Dezavantajele schemelor de plat dup performan Exist o serie de opinii care pun sub semnul ntrebrii eficacitatea sistemelor de plat n funcie de performan. Dup M. Beer77, schemele de stimulare salarial pot avea, contrar ateptrilor, chiar un efect demotivator: Corelarea plii cu performana poate practic reduce motivaia intrinsec care apare atunci cnd indivizii n mod spontan sunt implicai n munc, datorit faptului c li se d libertatea de a-i organiza i controla propria munc. Fcnd ca plata s depind de performan (conform raionamentului conducerii), managementul semnaleaz faptul c ei sunt aceia i nu individul care dein controlul, i n acest fel se diminueaz sentimentul de competen i auto-determinare a individului. W. Brown78 apreciaz sistemele de plat n acord ca fiind contraproductive i cauza mai multor conflicte n seciile de producie, ct i a derapajului salarial79.
Tylor, F.W.: Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911 Gellerman, S.: Motivation and Personality, American Management Association, New York, 1963. 76 Citai de Harrigton H. J.; Harrigton J.S.: Management total, Editura Teora, Bucureti, 2000, pg. 394. 77 Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, P., Quin Mills, D.: Managing Human Assets, The Free Press, New York, 1984. 78 Brown, W.: Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962. 79 n esen, derapajul salarial semnific o cretere de salariu fr o cretere msurabil n productivitate. Dicionarul MacMillan de Economie Modern definete derapajul salarial ca o cretere a ratei efective a salariului pe unitate de input de munc prin aranjamente aflate n afara controlului procedurilor recunoscute de stabilire a ratelor salariale. (Editura CODEX, Bucureti, 1999).
75 74

98

n concluzie, dezavantajele schemelor de plat dup performan sunt urmtoarele: pot duna muncii n echip, n cazul c se focalizeaz excesiv pe valori i performane individuale; pot fi inechitabile i incorecte dac nu coreleaz clar i corespunztor recompensa cu performana; ncurajeaz axarea pe termen scurt; de exemplu, executivii ar putea s se concentreze pe problemele pe termen scurt, legate de obiectivele anuale, mai degrab dect pe realizarea planurilor pe termen lung. ncurajeaz muncitorii din seciile de producie s urmreasc rezultatul n dauna calitii, iar personalul din vnzri s se preocupe mai mult de cifra de vnzri dect de deservirea calitativ a clienilor; deseori sunt foarte uor de manipulat; pot fi demotivatoare dac se leag de performana organizaiei, iar aceasta este afectat negativ de unii factori exteriori, cum ar fi fluctuaia cursului de schimb valutar. n mod frecvent, sunt greu de inut sub control; ctigurile pot crete pn la limite absurd de mari, fr vreo mbuntire msurabil n performan; pot duce la mrirea cheltuielilor cu salariile, fr a asigura creteri reale ale performanei. Dezavantajele schemelor de plat n funcie de performan pot fi hotrtoare i ele trebuie cntrite foarte bine n comparaie cu avantajele lor, nainte de implementarea unei noi scheme de plat. Cu toate acestea, argumentul filozofic potrivit cruia este echitabil s se coreleze plata cu performana este covritor, i realmente funcioneaz bine n multe circumstane, n special la nivelul seciilor productive, n vnzri i funcii manageriale, sau de alt gen, acolo unde exist o relaie vizibil i nemijlocit ntre efortul concentrat i recompens80. n Europa i SUA, salarizarea n funcie de performan constituie cea mai utilizat form de retribuire variabil. n majoritatea rilor acest sistem este practicat la salarizarea managerilor, a personalului tehnic i, ntr-o msur mai redus, a celui operativ i administrativ. n Germania, managerii sunt rareori cuprini n astfel de scheme, iar n Suedia ele se aplic ndeosebi muncitorilor manuali. n cadrul Uniunii Europene salarizarea n funcie de performan are cea mai mare pondere n Portugalia81. Pentru organizaiile romneti, trecerea la sisteme de plat n funcie de performan este o etap important n reactivarea economiei82. Astfel de sisteme transmit mesajul c performana conteaz, i canalizeaz eforturile n direcia necesar.

8.5. Tipuri de scheme de plat dup performan


8.5.1. Plata dup performana individual Conform acestor scheme, calificativele atribuite performanei sunt cele care determin creterile de salariu n cadrul categoriei de salarizare, care aparine unei anumite clase de posturi, n care se ncadreaz individul.
Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citat, pg. 253. Adkin, E.; Jones, G.; Leighton, P.: Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1999, pg. 179. 82 Prodan, A.: Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999, pg. 179.
81 80

99

Categoria este un interval de remunerare n care deintorul postului se ncadreaz pe baza experienei sau calificrii de care dispune83. Diferenele existente ntre diversele categorii de remunerare/salarizare se numesc diferenieri i, de obicei, au la baz deosebirile de calificare i de responsabilitate ntre posturi/activiti. Numrul categoriilor de salarizare dintr-o structur n scri este egal cu numrul claselor de posturi pe care le acoper respectiva structur. Clasele de posturi rezult n urma evalurii acestora, n baza importanei lor relative pe care le au n cadrul organizaiei. Posturile din aceeai clas se consider a fi egale n ceea ce privete scopurile de salarizare. n figura 8.5. este prezentat o structur de salarizare n scri.

Figura 8.5. Structur de salarizare n scri Sursa: C.D. Fisher, L. F. Scoenfeldt, J. B. Shaw: Human Resource Management, 1999.

Fiecare categorie (interval) de salarizare se caracterizeaz printr-un nivel maxim, unul minim i unul de referin, care, de obicei, este mijlocul intervalului. Categoria se definete n termeni de procente de cretere ntre nivelul minim i nivelul maxim. Alternativ, limitele acesteia pot fi exprimate n procente fa de nivelul de mijloc. Aceast a doua situaie este exemplificat mai jos (tabelul 8.6.)
Definirea categoriei de salarizare (tarif/or n lei) - tabelul 8.6. -

Minim 90% 22500 85% 21250

Mijloc 100% 25000 100% 25000

Maxim 110% 27500 115% 28750

Categorie (%)

27500 22500 100 22500 28750 21250 35= 100 21250


22=

Not: Exemplele sunt arbitrare

Punctul de referin al categoriei de salarizare (care poate fi mijlocul acesteia sau un alt nivel), exprim ceea ce organizaia este pregtit s plteasc angajailor ale cror performane sunt complet satisfctoare n perioada de evaluare. Structura unei categorii de salarizare, mprit pe zone de performan este exemplificat n figura 8.5. Procentele trecute sub calificativele de

83

Cole, G. A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 1999, pg. 280.

100

performan exprim ateptrile organizaiei privind distribuia acestor calificative. Creterea salariului individului n cadrul categoriei va fi corelat cu rezultatele evalurii performanelor, contribuiilor, abilitilor sau competenelor i, ntr-o anumit msur, cu vechimea n munc sau n categorie. Mrimea creterii salariului va depinde de politica adoptat n organizaie privind creterea salariilor, limitele impuse de bugetul destinat acestora, precum i nivelul salariului actual al individului n cadrul categoriei. Poziia actual se exprim ca un raport procentual ntre salariul actual i nivelul de referin al categoriei84: salariul actual Raport de comparare = 100 nivelul de referina al categoriei

Figura 8.6.Structura unei categorii de salarizare pe zone de performane Adaptat dup: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.

Un raport de 100% nseamn c salariul actual este acelai cu cel de referin, iar unul mai mic de 100% indic o remunerare actual mai mic dect cea cu care s-a comparat. Valoarea raportului influeneaz mrimea creterii, deoarece politica de salarizare a companiei poate s stabileasc rate de creteri diferite n funcie de acest raport. De exemplu, politica poate prevedea asigurarea unei creteri mai mari acolo unde comparaia este mai mic de 100%, pentru a-i recompensa pe oameni mai mult n prima parte a perioadei lor n funcie. Aplicarea sistemului de plat n funcie de performane presupune furnizarea unor repere orientative managerilor implicai n evaluarea acestora. Indicaiile se vor referi la politica de creteri de salarii, adoptat n organizaie, modul cum trebuie fcut evaluarea, bugetul prevzut pentru creteri, i intervalul creterilor n cadrul bugetului, corespunztor diferitelor calificative. De exemplu: Remarcabil = 10-15%; superior = 6-9%; complet satisfctor = 35%. O abordare mai cuprinztoare a instruciunilor const n ntocmirea unei matrici de performan, aa cum se arat n tabelul 8.7.
Matrice de performan -tabelul 8.7.-

Poziia n
84

80-89%

90-99%

100%

101-110%

111-120%

Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citat, pg. 268.

101

categorie Calificative de evaluare Remarcabil Superior La nivelul standardelor n dezvoltare

14 10 7 4

13 10 6 4

12 9 5 3

11 9 5 0

10 8 0 0

Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.

Un astfel de tabel furnizeaz linii directoare pentru cum pot fi corelate creterile cu diferite niveluri de performan n concordan cu poziia individului n categoria de salarizare.
8.5.2. Sisteme de plat n acord Aceste sisteme pun remunerarea n raport direct cu producia i se preteaz cel mai bine n activitile manuale, care presupun operaiuni repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. n sistemele de plat n acord, angajaii sunt pltii n funcie de numrul de buci realizate, la un tarif convenit pe bucat85. La aplicarea acestor forme de salarizare este necesar s fie asigurate unele condiii, printre care: rezultatele muncii s poat fi msurate; s fie asigurat vnzarea produciei realizate peste cea contractat sau programat; salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecia i securitatea muncii; prin salarizarea n acord s nu se ajung la depirea consumurilor specifice normate de materii prime, materiale, combustibil i energie86. Salarizarea n acord se poate aplica n diferite variante: acord direct, acord indirect, progresiv, regresiv, global. Toate formele de salarizare n acord au la baz compararea rezultatelor obinute cu normele de munc prestabilite. n cadrul acordului direct, salariul angajailor se stabilete pe baz de tarife pe unitatea de produs sau lucrare, direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri realizate. Acordul progresiv este o form de salarizare relativ rar i se utilizeaz la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei. n aceast form salariul crete mai repede dect producia realizat, tariful majorndu-se progresiv dup o scar prestabilit87. Caracteristica salarizrii n acord regresiv este aceea c la depirea normei salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse executate. Exist diferite raiuni pentru aceast abordare. n primul rnd, teoria nvrii sugereaz c nvarea progreseaz mai rapid n prima etap a asimilrii informaiei i experienei, apoi descrete treptat pe msur ce se acumuleaz mai multe informaii88. n consecin, evoluia salariului care rspltete experiena ctigat, ar trebui s urmeze curba nvrii. n al doilea rnd, creterea produciei poate fi pus pe seama i a condiiilor tehnico-economice superioare pe care le creeaz angajatorul, i drept urmare, se cuvine ca rezultatele s fie mprite ntre angajai i patron. Au fost create diferite forme de plat n acord regresiv: sistemul Towne-Halsey;
85 86

Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 1999, pg. 284. Rotaru, A.; Prodan, A.: Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pg.224. 87 Burloiu, P.: Economia muncii. Probleme actuale, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993, pg. 167. 88 Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citat, pg. 256.

102

sistemul Rowan; sistemul Bedaux; n salarizarea n acord diferenial se folosesc dou sau mai multe niveluri de salarii de ncadrare corespunztoare diferitelor grade de accesibilitate a normelor. Muncitorii care ndeplinesc sau chiar depesc norma sunt retribuii cu un salariu de ncadrare mai ridicat, n timp ce cei care nu o ndeplinesc sunt recompensai pe baza unui salariu de ncadrare mai sczut. n felul acesta, cei care nu ndeplinesc norma sunt penalizai n dou moduri: nu primesc ntregul salariu pentru timpul efectiv lucrat i sunt i remunerai pe baza unui salariu de ncadrare mai sczut89. Sisteme de salarizare n acord diferenial sunt: sistemul F.W. Taylor; sistemul D.V. Merrick; sistemul H.L. Gantt; sistemul Harlington Emerson. Acordul indirect este sistemul de salarizare folosit pentru plata personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct i ale cror realizri sunt condiionate de felul cum sunt servii, mrimea salariilor personalului auxiliar fiind proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a sarcinilor realizate de lucrtorii respectivi90. Acordul global se folosete n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdependente, fie datorit legturii ntre operaiuni (de montaj, de exemplu), fie pentru buna execuie a unei lucrri ce necesit un efort comun91. n cadrul salarizrii n acord global, eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei, innd seama de categoria de ncadrare i timpul de participare la lucru al fiecrui membru de grup. Acordul global are avantajul c absena normelor de producie individuale poate uura repartizarea sarcinilor n funcie de competena i preferinele fiecruia.
8.5.3. Scheme de plat n funcie de abiliti i competene Plata pentru abiliti este o metod de recompensare n care creterea salariului este legat de numrul, tipul i profunzimea abilitilor pe care le dobndesc i folosesc indivizii.92 Sistemele de plat dup abiliti se orienteaz ctre persoan i nu spre post. Oamenii sunt pltii pentru abilitile pe care sunt capabili s le foloseasc i nu pentru ceea ce fac n posturile lor la un moment dat. Plata dup abiliti nu este o metod nou de salarizare. Acest sistem a aprut i s-a impus n condiiile produciei de mas care presupune organizarea muncii la band, supravegherea i controlul proceselor de producie care au loc n instalaii.93 n astfel de ntreprinderi, muncitorii erau mprii n muncitori necalificai, semi-calificai i calificai, iar salarizarea lor dup timp era difereniat n funcie de categoria n care erau ncadrai, precum i tipul de maini sau instalaii pe care le foloseau. Dezvoltarea rapid a tehnologiei i schimbrile n metodele de fabricaie, cer indivizilor folosirea mai multor ndemnri. Din ce n ce mai mult, competitivitatea organizaiei depinde de capacitatea acesteia de a nva mai rapid dect concurenii si, de msura n care reuete s introduc ntr-un
89 90

Ibidem, pg. 176. Dorneanu, V.: Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999, pg. 71. 91 Ghimpu, S.; iclea, A.: Dreptul muncii, Casa de editur i pres ANSA SRL, Bucureti, 1994, pg. 39. 92 Armstrong, M.; Murlis, Il.: Reward Management, Kogan Page, London, 1966, pg. 353. 93 Burloiu, P.: Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1933, pg. 183.

103

timp ct mai scurt, noi produse i servicii, pentru a rspunde cerinelor consumatorilor. Schimbrile n tehnologie au adus cu sine reducerea volumului de munc de rutin, care necesita doar puin instruire. Sistemele de producie ca Just-in-Time i accentul pe calitatea total solicit flexibilitate din partea angajailor i folosirea de diverse abiliti. Recompensnd nvarea i dobndirea de capabiliti variate, plata dup abiliti sprijin dezvoltarea resurselor umane ale organizaiei. Caracteristicile operaionale ale plii dup abiliti. O schem tipic de plat dup abiliti va avea urmtoarele caracteristici94: se bazeaz pe alegerea unor grupe sau module de abiliti, pe care organizaia dorete s le recompenseze cu o plat suplimentar; se definesc tipul i numrul abilitilor pe care indivizii trebuie s i-le nsueasc; achiziia cu succes a abilitilor dintr-un modul se recompenseaz cu o cretere a salariului de baz; creterile de salariu vor fi rezervate pentru o ierarhie definit a abilitilor; ordinea n care abilitile din ierarhie vor fi dobndite se stabilete n prealabil (nu obligatoriu ns); se stabilesc programe de training pentru achiziionarea fiecrei abiliti din modul; nsuirea abilitilor dintr-un modul este, de regul, acreditat de organizaii, cum sunt: Consiliul Naional pentru Calificri Profesionale i Autoritatea pentru Instruire n Inginerie Tehnic95; alternativ sau adiional, training-ul poate fi certificat de companie sau de o instituie de educaie. Introducerea sistemului de plat dup abiliti. nainte de introducerea sistemului, este esenial s se stabileasc dac acesta se potrivete cu condiiile existente n organizaie. Pentru ca plata dup abiliti s funcioneze corespunztor, este necesar s se ndeplineasc urmtoarele condiii: varietatea i nivelul abilitilor necesare este mare; sunt necesare aranjamente de munc flexibile; tehnologia este corespunztoare (plata abilitilor funcioneaz cel mai bine n tehnologii de proces continuu sau sisteme de producie celular96); organizaia este dependent mai degrab de investiii mari n echipamente dect de investiii n fora de munc, i unde, costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere sczut din costurile totale de producie; exist o cultur managerial pentru implicare nalt, care ncurajeaz participarea tuturor celor interesai n dezvoltarea sistemului; uniunile sindicale sunt dispuse s colaboreze.
94 95

Armstrong, M.; Murlis H.: Op. citat, pg. 355 356. National Council for Vocational Qualifications i Engineering Training Authority, organizaii n Marea Britanie. 96 Ideea produciei celulare i aparine inginerului american Schonberger, R. J.; n cadrul acesteia grupurile de angajai i operaiile sunt folosite n funcie de fluxul de munc i nu de liniile artificiale funcionale sau departamentale. R. Koch: Dicionar de management i finane, Editura Teora, Bucureti 2001, pg. 255.

104

n final, este necesar s se analizeze cerinele privind abilitile, resursele pentru instruire i disponibilitatea procedurilor de acreditare. Dac n urma analizei, condiiile pentru introducerea sistemului se dovedesc favorabile, se vor parcurge urmtoarele etape: se identific posturile care se includ n schem; posturile individuale se grupeaz n familii de posturi, n cadrul crora abilitile de baz sunt similare; se analizeaz abilitile n cadrul familiilor de posturi; se definesc nivelurile abilitilor cerute, care se coreleaz cu treptele de salarizare; se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor; se aleg metodele de testare i evaluare a abilitilor; se stabilesc tarife de baz pentru fiecare familie de posturi; se definesc clasele (categoriile) de salarizare n termeni de avansare n cadrul acestora n cazul ndeplinirii cerinelor privind abilitile; se stabilesc procedurile de acordare a plii n funcie de abiliti; aici se va arta c plile suplimentare se acord numai dac abilitile pot fi folosite atunci cnd acestea se solicit (este posibil s nu fie necesar utilizarea lor tot timpul). Probleme poteniale ale plii pentru abiliti. Dezavantajele acestor sisteme sunt urmtoarele: angajaii pot fi ncurajai s-i dezvolte unele abiliti pe care nu le vor folosi n posturile lor i pe care organizaia nu intenioneaz s le recompenseze; pot crea necesitatea asigurrii a mai multor instruiri costisitoare, fr s se obin beneficii comensurabile; necesit o administrare extensiv, nu numai a instruirii dar i a procesului de acreditare i a sistemului de plat nsui.
Plata dup competene Pentru a evidenia ce anume se recompenseaz prin sistemele de plat dup competene, ne oprim atenia asupra componentelor performanei, ce stau la baza managementului performanei. Aceste elemente sunt97: intrrile: cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc; procesul: competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea ndatoririlor; ieirile: rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului de performan atins; efectele: impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte. Acestea reprezint contribuiile lor, care sunt cea din urm msur a eficienei lor. Componentele performanei sunt ilustrate n figura 8.7.

97

Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, London, 1997, pg. 32.

105

Figura 8.7. Componentele performanei

Diferitele abordri att ale evalurii, ct i ale recompensrii performanelor au n vedere tocmai aceste componente. Dac sistemele de plat dup abiliti se concentreaz asupra individului, a cunotinelor i abilitilor sale, schemele de plat dup competen au n vedere componenta comportamental, sau de proces, a performanei. Recompensarea competenelor se folosete cel mai adesea n cazul cercettorilor, inginerilor, analitilor-programatori i designeri-lor, unde este posibil definirea clar a competenelor, precum i a diferitelor niveluri la care acestea se aplic98.
8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaie mprirea profitului. n cadrul acestui sistem de stimulare se stabilete un anumit nivel de baz al profitului pe care ntreprinderea i propune s-l ating. Dac se depete nivelul de baz, un anumit procent din profitul suplimentar se distribuie angajailor n diferite forme, cum ar fi: Compania pltete n cash, sub form de salariu partea de profit a angajatului. Aceast form de stimulare se folosete i n Romnia, sub denumirea de participare la profit. Compania poate oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale acesteia. Partea de profit a angajailor este depus ntr-un fond de rezerv i distribuit lor mai trziu, de regul la pensionare, n caz de boal sau moarte, sau de prsire a organizaiei99. mprirea ctigurilor/economiilor. Aceast form de stimulare se bazeaz nu pe creterea profitului ci pe cea a productivitii la nivel de companie. Spre deosebire de schemele de plat n funcie de performana individual, care ncurajeaz concurena ntre angajai, mprirea ctigurilor stimuleaz munca n echip i colaborarea ntre membrii. Ctigurile, care se obin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un numr mai mare de produse realizate dect cel planificat, sau la economiile de costuri cu munca vie. Organizaiile care folosesc aceast form de stimulare se bazeaz pe potenialul angajailor de a veni cu propuneri de mbuntire a metodelor de munc, a organizrii muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal. Un astfel de sistem a fost implementat pentru prima dat n SUA, la sfritul anilor 1920, la propunerea lui Joseph Scanlon, fost lider de sindicat,

Armstrong, M., Murlis, H., Op. citat, pg. 359. Fisher, C.D.; Scoenfeldt, L. F.; Shaw, J.: Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, 1999, pg. 623.
99

98

106

instruit n contabilitatea costurilor100. Conform Planului Scanlon, n cazul n care producia realizat de un numr dat de angajai duce la scderea costurilor unitare de manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi distribuite ctre angajai, n baza unui principiu convenit de comun acord. Este posibil ca ntreaga sum a economiilor s fie pus la dispoziia angajailor, sau, cel mai probabil, o mare parte din ea. Elementul central al sistemelor de acest tip l constituie comisiile de productivitate pe fabric, alctuite att din reprezentani ai conducerii ct i ai angajailor, i a cror sarcin const n alegerea criteriilor de evaluare a productivitii, urmrirea performanei i operarea schimbrilor necesare n conformitate cu experiena ctigat101. Un alt sistem de stimulare la nivel de companie este Planul Rucker. Acest sistem este similar celui propus de Scanlon i a fost introdus n anii 1950. Planul Rucker are la baz raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat. Valoarea adugat se calculeaz ca diferen ntre valoarea vnzrilor i costul materialelor/achiziiilor de aprovizionare. Planul Rucker asigur un stimulent pentru economisirea tuturor categoriilor de intrri: costul manoperei, timpul de munc, costul materialelor, timpul de funcionare a utilajelor. Cumprarea de aciuni ale firmei. n multe ntreprinderi, angajaii de la toate nivelurile pot deveni acionari la firma la care lucreaz, cumprnd aciuni ale acesteia. n rile dezvoltate cumprarea aciunilor firmei de ctre angajai se realizeaz n diferite modaliti. Una dintre acestea ar fi acceptarea de ctre angajai ca n loc de o cretere de salariu sau chiar plata unor salarii s primeasc aciuni102. O alt form de acionariat este Planul de participare a angajailor la proprietate (Employee Stock Ownership Plan ESOP), introdus n firmele americane la sfritul anilor 1970. ESOP permite angajailor s dein aciuni i totodat asigur firmelor un acces mai mare pe pieele de capital. n cadrul acestui plan, fondul de beneficii sau de pensionare al angajailor se mprumut n scopul cumprrii de aciuni nou emise ale companiei. Compania contribuie anual cu aciuni suplimentare i cu pli care acoper dobnda i amortizarea datoriei. Prin deinerea unor aciuni din capitalul social al firmei, angajaii pot participa la profitul i dezvoltarea acesteia103. Totodat, acionariatul la propria firm poate influena pozitiv loialitatea i performanele angajailor.

100 101

Ibidem, pg. 624. Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000, pg. 287. 102 Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources Management, McGraw Hill, Inc., New York, 1996, pg. 419. 103 * * * Dicionar Macmillan de Economie Modern, Editura CODEX, Bucureti, 1999, pg. 300.

107

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Armstrong, M. Armstrong, M., Murlis, H. Adkin, E.; Jones, G.; Leighton, P. Beardwell I., Holden L. Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, P., Quin Mills, D. Bernardin, B. Performance Management, Kogan Page, 1997 Reward Management, Institute of Personal and Development, 1996 Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1999 Human Resources Management, Pitman Publishing, 1997 Managing Human Assets, The Free Press, New York, 1984. Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work, Kent, Boston, 1984 Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997 Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1933 Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999 Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000 Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996, pg.40 Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti 1981 Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999 Concediu paternal, n Raporturi de munc, Nr. 8/2000 Introduction in Job Evaluation and Compensation Management, North Carolyne Raleigh, 1972 Interviul perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998 Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment, Kozgazdasagi es Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997 Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999 Motivation and Personality, American Management Association, New York, 1963. Dreptul muncii, Casa de Editur i Pres ANSA SRL, Bucureti, 1994 A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1991 Schimbarea organizaional i strategiile concureniale ale firmelor n Psihologia schimbrii, Editura Polirom, 1998 Comportament organizaional, Editura Economic, 1998 Dicionar de management i finane, Editura Teora, Bucureti 2001 Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme, teste, Ed. Economic, 1999 Comportament organizaional, Editura Evrika, Brila, 2001 Evaluarea performanelor profesionale, ditura economic, Bucureti, 2002 Managementul resurselor umane, Editura CNI Coresi, Bucureti, 1999 Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 Emberi eroforras menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998 Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, 1996 Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994 Management, Ed. Samvialy, Iai, 1996

Brown, W. Burloiu P. Burloiu, P. Cole, G.A., Prodan, A. 11. Cole, G.A. 12. Cosmovivi. A. 13. Dorofte I.

14. Dorneanu, V. 15. Dumitriu R. 16. Eargle, F.L. 17. Eggert M. 18. Farkas F., Karoliny M., Poor Z. 19. Fisher C.D., Schoenfeldt L.F., Shaw J.B. 20. Gellerman, S. 21. Ghimpu, S.; iclea, A. 22. Gordon J.R. 23. Hamdouch A. 24. Johns G. 25. Koch R. 26. Lefter V., Manolescu A. 27. Lukcs, E. 28. Lukcs, E. 29. Manolescu A. 30. Mathis R. L., Nica C., Rusu C. 31. Mckenna Eugene 32. Mullins L.J. 33. Nica. P. 34. Nica P.C., Prodan A., Iftimescu A.

108

35. Nicolescu O., coord. 36. Nicolescu O., Verboncu I. 37. Pitariu, H.D. 38. Premack S., Wanous Z. 39. Rotaru A., Prodan A. 40. Siewert H. 41. Sillany N. 42. Schuler R. S., Bentell N.J., Youngblood S. A. 43. Steers R., Porter L., Bigley G. 44. Steers R. 45. Tylor F.W. 46. Torrington Derek 47. Torrington D., Hall L. 48. Werther W. B., Davis K. 49. William B. Werther Jr, Keith Davis 50. *** 51. * * *

Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996 Management, Ed. Economic, 1997 Evaluarea performanelor profesionale n Raporturi de munc, martie, 1999 A Meta Analysis of Realistic Job Preview Experiments Journal of Applied Psychology, November 1985 Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994 Totul despre interviu, Editura Tehnic, Bucureti, 1999 Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996 Efective Personnel Management, West Publishing Company, 1989 Motivation and Leadership at Work, MC. Graw Hill, 1996 Introduction to Organizational Behavoir, Harper Collins Publishers, 1991 Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911 Personnel Management - A New Approach, Pretince Hall International (UK), 1991 Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998 Human Resources and Personnel Management, Mc Graw Hill, 1996 Human Resources and Personnel Management, McGraw Hill, Inc. 1996 Constituia Romniei 1991, Regia Autonom Monitorul Oficial, 1996 Dicionar Macmillan de Economie Modern, Editura CODEX, Bucureti, 1999

109

TESTE GRIL PENTRU VERIFICARE A CUNOTINELOR


CAP. 1. PRIVIRE RESURSELOR UMANE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI

1.Responsabilitatea managementului resurselor umane revine : a. managerilor superiori, n exclusivitate ; b. numai departamentului de specialitate ; c. supervizorilor i managerilor funcionali ; d. supervizorilor i departamentului de specialitate; e. tuturor managerilor i departamentului de specialitate. 2. Este autor consacrat n domeniul managementului resurselor umane: a. Ph. Kotler ; b. M. Armstrong; c. P.A. Samuelson; d. M.Weber; e. F.W. Taylor 3. Care este perioada n istoria evoluiei managementului resurselor umane, n care, datorit dezvoltrii mecanizrii produciei i a lucrului la band, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor de salariai: a. 1940-1950; b. perioada interbelic; c. ntre 1950-1960; d. n jurul anilor 1920; e. intre 1900-1910. 4. Rolul strategic al managementului resurselor umane a devenit esenial: a. imediat dup cel de al doilea rzboi mondial; b. ntre anii 1950-1960 c. ntre anii 1960-1970; d. ntre anii 1970-1980; e. dup anii 1980. 5. Obiectivele operaionale ale managementului resurselor umane au n vedere: a. organizarea i planificarea resurselor umane; b. corelarea efectivelor de salariai cu planurile de afaceri; c. activitile de recrutare a resurselor umane; d. activitile de selecie a resurselor umane; e. activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. 6. Obiectivele strategice ale managementului resurselor umane au n vedere: a. organizarea i planificarea resurselor umane; b. evaluarea performanelor resurselor umane; c. analiza si evaluarea posturilor; d. elaborarea formularelor de evaluare; e. activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. 7. Ce ntrebri se formuleaz pentru fundamentarea deciziilor privind dezvoltarea resurselor umane: a. Ci angajai avem n prezent i ci dintre acetia vor rmne n perioada planificat?

110

b. Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie pentru ai atinge obiectivele i cum putem s dezvoltm aceste competene cu costuri ct mai reduse? c. Cnd au mai participat angajaii la programe de dezvoltare i cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest proces? d. Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie pentru ai atinge obiectivele i cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest proces? e. Ce metode de recrutare i selecie vom folosi astfel nct s nu apar nevoia de dezvoltare a resurselor umane?
8. n managementul modern, antrenarea subordonailor presupune: a. luarea n considerare a psihologiei, a trsturilor i aspiraiilor lor b. conducere autoritar c. respectarea angajailor d. stimularea lor pentru ore suplimentare e. stimularea lor la o munc intens. 9. Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal: a. se asigur motivarea angajailor b. se asigur un numr corespunztor de angajai c. se asigur o structur adecvat de specialiti d. a+b e. b+c

10. Aciunile specifice prin care sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice sunt: a. reclamaia i procesul b. negocierile, petiia, protestul c. mitingul, demonstraia i greva d. a+b e.b+c CAP. 2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE 11. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazeaz pe: a. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din ntreprindere; b. opinia experilor n resurse umane; c. informaiile din diagramele de nlocuire: d. rezultatele analizei postului; e. informaiile din diagramele de nlocuire i rezultatele analizei postului. 12. Printre metodele de prognozare subiectiv a necesarului de resurse umane se numr : a. analiza tendinelor ; b. tehnica Delphi; c. previziunea pe baza productivitii muncii; d. metodele de regresie ; e. metoda venitului marginal. 13. Diagramele de nlocuire sunt folosite n: a. previziunea necesarului de resurse umane; b. analiza cererii de resurse umane; c. planificarea disponibilizrilor; d. analiza disponibilului intern de resurse umane; e. analiza ofertei externe de resurse umane.

111

14. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizeaz prin : a. tehnica Delphi ; b. inventarul de competene ; c. analiza tendinelor ; d. metode de regresie ; e. calcularea productivitii marginale. 15. Conform abordrii strategice a planificrii resurselor umane: a. specialitii i managerii de resurse umane au un rol de susinere a planurilor formulate de managerii superiori; b. specialitii i managerii de resurse umane particip la elaborarea deciziilor strategice; c. funcia de resurse umane a organizaiei devine cea mai important funcie; d. activitatea de planificare a resurselor umane ar putea fi externalizat; e. planificarea resurselor umane se va face mai rar. 16. Planul necesarului de personal: a. conine informaii despre nevoile de dezvoltare a resurselor umane; b. se revizuiete n fiecare lun; c. este acelai cu planul resurselor umane; d. este o parte component a planului de resurse umane; e. se refer la numrul persoanelor ce trebuie angajate n anul viitor. 17. Dac cererea pentru un produs sau serviciu al unei organizaii crete, se va nregistra: a. o reducere a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacante; b. o sporire a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacnte; c. o sporire a cererii pentru resurse umane; d. o reducere a cererii pentru resurse umane; e. o sporire a cererii pentru resurse informaionale. 18. Productivitatea marginal are urmtoarea formul: a. Wm = P: L; b. Wm = V:P; c. Wm = L: P; d. Wm = P x L; e. Wm = V x P 19. In cadrul Tehnicii Delphi, folosit n previzinea necesarului de resurse umane, numrul specialitilor participani este: a. ntre 5 -10; b. ntre 7-15; c. ntre 10-20; d. ntre 10-12; e. ntre 10-15. 20. Specific Tehnicii Delphi, este : a. participarea unui numr nelimitat de specialiti , experi n previziune; b. experii participani nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. c. realizarea unor interviuri faa-n-fa cu specialitii participani; d. aplicabilitate larg n orice fel de previziune; e. eficacitate n analiza disponibilului de resurse umane. 21. In cazul surplusului de resurse umane, putem adopta si urmtoarele msuri; a. recalificarea angajailor i diversificarea activitii organizaiei; b. pensionarea prematur i pensionarea temporar;

112

c. aplicarea de programe flexibile de lucru; d. analiza i evaluarea posturilor; e. efectuarea de ore suplimentare de ctre angajaii actuali.
22. Analiza tendinelor se folosete: a. evaluarea potenialului angajailor b. previziunea necesarului de resurse umane c. analiza disponibilului de resurse umane d. analiza posturilor e. analiza rezultatelor 23. Analiza ofertei externe ia n considerare informaii privind: a. oferta de produse ale organizaiilor internaionale b. nchideri sau restructurri ale firmelor din zon c. rata local a omajului d. a+b e. b+c 24. Informaiile necesare completrii diagramelor de nlocuire provin din: a. inventarul de resurse umane b. organigrama firmei c. Regulamentul de organizare i funcionare d. regulamentul intern e. lista persoanelor ce urmeaz s fie nlocuite. CAP. 3. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI 25. Etapa de pregtire a analizei posturilor cuprinde: a. identificarea posturilor ce vor fi analizate; b. elaborarea chestionarului; c. informarea angajailor n legtur cu scopul analizei; d. familiarizarea analistului cu munca ce urmeaz a fi analizat; e. informarea angajailor n legtur cu scopul analizei i familiarizarea analistului cu munca ce urmeaz a fi analizat. 26.Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi i chestionarele prin coresponden. Aceast metod are urmtorul dezavantaj: a. este consumatoare de timp, comparativ cu alte metode; b. acurateea datelor obinute este sczut; c. este costisitoare comparativ cu alte metode; d. se completeaz simultan mai multe chestionare; e. apeleaz la surse mai puin credibile. 27. Standardele de performan reprezint: a. sarcinile i responsabilitile angajatului; b. competenele angajatului; c. criterii pe baza crora se evalueaz succesul n munc; d. performanele angajatului; e. realizrile angajatului. 28. Specificaia postului reprezint: a. un profil al postului; b. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocup postul respectiv; c. standardele de performan ale postului; d. sarcinile persoanei care ocup postul respectiv;

113

e. precizarea condiiilor de munc din postul respectiv.


29. Analiza postului influeneaz, prin informaiile care le ofer, urmtoarele activiti din domeniul resurselor umane: a. recrutarea i selecia personalului; b. sistemele de recompensare; c. evaluarea performanelor; d. sistemul de recompensare a organizaiei; e. recrutarea, selecia, evaluarea i recompensarea angajailor. 30. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi si chestionarele prin corespondent. Aceast metod are avantajul c : a. este mai puin costisitoare, comparativ cu celelalte metode ; b. acurateea datelor obinute este ridicat ; c. dureaz mai mult timp ; d. datele sunt colectate de la un panel de experi ; e. angajaii sunt informai n prealabil despre scopul analizei. 31. Funcia poate fi definit ca: a. ansamblul obiectivelor, sarcinilor i competenelor ce revin unui angajat al organizaiei; b. un post de conducere; c. o ocupaie; d. o meserie; e. totalitatea posturilor ce prezint aceleai caracteristici principale. 32. Analiza postului este: a. un proces de comparare a tuturor posturilor dintr-o organizaie; b. stabilirea poziiei unui post n ierarhia posturilor; c. un proces de culegere a informaiilor referitoare la angajatul care ocup postul respectiv; d. un proces de culegere a informaiilor referitoare la sarcinile, ndatoririle i responsabilitile din cadrul unui post; e. un proces de culegere a informaiilor referitoare la numrul posturilor necesare n anul urmtor 33. Diferena ntre o descriere de post i specificaia acestuia este urmtoarea: a. descrierea postului arat pregtirea pe care trebuie s aib ocupantul postului, n timp ce specificaia postului precizeaz n ce condiii se lucreaz n postul respectiv; b. descrierea postului definete ceea ce este postul respectiv, n timp ce specificaia postului precizeaz standardele de performan ale postului; c. descrierea postului este un profil al postului respectiv, n timp ce specificaia postului este un profil al persoanei potrivite pentru postul respectiv; d. descrierea postului definete standardele de performan ale postului, n timp ce specificaia postului este un profil al apersoanei potrivite pentru postul respectiv; e. descrierea postului arat poziia acestuia n ierarhia posturilor din organizaie, n timp ce specificaia postului arat poziia ocupantului postului n ierarhia angajailor. 34. n analiza posturilor se va folosi: a. un numr mare de chestionare diferite b. un singur chestionar c. acelai chestionar pentru posturi similare d. aceleai chestionare pentru funcii tehnice, de birou i cele manageriale

114

e. chestionarul elaborat de ocupantul postului


35. Pentru identificarea posturilor de analizat: a. se studiaz istoricul ntreprinderii b. se pot folosi evidenele statelor de plat i diagramele organizaiei c. jurnalul angajatului este o surs credibil d. panelul de experi este varianta optim e. se folosesc metode combinate 36. Jurnalul angajatului este un document util n: a. evaluarea performanelor b. evaluarea posturilor c. analiza posturilor d. descrierea posturilor e. stabilirea standardelor de performan 37. Descrierea postului nu conine informaii privind: a. condiiile de munc din postul respectiv b. pregtirea necesar ocupantului postului c. sarcinile si responsabilitile aferente postului d. nivelul performanei efective a ocupantului postului e. date de identificare a postului. 38. Standardele de performan nu reprezint: a. criterii n funcie de care se evalueaz succesul n munc b. o component a unui sistem de control c. o component a descrierii postului d. nivelul performanelor realizate de angajai e. aspecte necesare pentru evaluarea performanelor 39. Observarea direct, ca metod pentru culegera informaiilor necesare n analiza postului, se recomand: a. n cazul posturilor cu sarcini repetitive b. n cazul posturilor manageriale c. pentru a obtine informaii complete n cazul tuturor tipurilor de posturi d. ca fiind cea mai puin costisitoare e. ca fiind cea mai rapid 40. Interviurile fa-n-fa, ca metod pentru culegerea informaiilor necesare n analiza postului, se recomand: a. ca fiind cea mai rapid b. ca fiind cea mai puin costisitoare c. pentru obinerea unor date de o acuratee ridicat d. n cazul posturilor cu sarcini repetitive e. numai n cazul posturilor manageriale CAP.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE 41. Teoria echitii, formulat de Adams i Weick, explic motivaiile umane cu ajutorul conceptelor: a. expectaii i valene; b. investiii i recompense; c. obiective i rezultate; d. egalitate i discriminare; e. competen i performan.

115

42. Care din urmtoarele terorii motivaionale fac parte din grupa teoriilor de coninut: a. teoria echitii, teoria fixrii scopurilor; b. teoria E.R.D., teoria factorilor duali; c. teoria expectaiilor i teoria echitii; d. teoria factorilor duali i teoria expectailor; e. teoria fixrii scopurilor i teoria E.R.D. 43. Teoria factorilor duali explic motivaia cu ajutorul conceptelor: a. factori de performan i factori de complexitate b. nevoi existeniale i nevoi relaionale ; c. nevoi de autonomie si nevoi de subzisten ; d. factori de satisfacie i factori de ambian(igien) ; e. nevoi de baz i nevoi de dezvoltare. 44.Teoria ateptrilor(expectailor) a fost formulat de: a. D. McClelland; b. V. Vroom; c. S. Adams; d. A. Maslow ; e. C. Alderfer. 45.Persoanele cu o puternic nevoie de realizare: a. se conformeaz la dorinele i normele altora i manifest empatie ; b. prefer situaiile cnd lucreaz singuri i nu vor s fie deranjai ; c. si asum, individual, responsabiliti pentru rezolvarea problemelor n discuie; d. au nevoie puternic de feedback i le place s-i conduc pe alii ; e. si asum individual responsabiliti pentru rezolvarea problemelor n discuie i au nevoie puternic de feedback. 46. Teoria factorilor duali opereaz cu conceptele: a. obiective i rezultate; b. investiii i recompense; c. afiliere i autonomie; d. realizare i putere ; e. motivatori i factori de ambian. 47. Persoanele cu o puternic nevoie de autonomie : a. se conformeaz la nevoile i dorinele altora ; b. i exprim ntotdeauna opiniile ; c. caut s ocupe poziii de lideri ; d. prefer situaiile cnd lucreaz singuri. e. nu au nevoie de realizare. 48. Filozofia managerial de pe vremea lui F.W. Taylor considera c muncitorii pot fi motivai de: a. nevoia de siguran; b. nevoia de bani; c. nevoia de socializare; d. a+b; e. b+c. 49. Printre reprezentanii colii relaiilor umane se numr: a. P.Drucker i M. Weber;

116

b. Elton Mayo i A. Maslow; c. Mary Parker Folett ; d. a+b; e. b+c.


50. Reprezentanii colii relaiilor umane au artat n lucrrile lor c n afar de bani mai exist i alte nevoi care duc la motivarea angajailor. i anume: a. angajaii lucreaz mai bine dac nu sunt supravegheai; b. angajaii lucreaz mai bine dac se simt importanti la locul de munc; c. angajaii lucreaz mai bine dac se simt implicai direct n activitatea pe care o desfoar; d. a+b; e. b+c. 51. Abordarea motivaiei prin prisma relaiilor umane, dei a reprezentat un progres fa de cea tradiional, a pstrat dou caracteristici ale acesteia. i anume: a. motivarea angajailor pentru a respecta autoritatea managerial; b. cronometrarea muncii i stabilirea de norme de munc; c. nu a fost acordat atenie schimbrii naturii muncii; d. a+b; e. a+c; 52. Modelele contemporane de management consider c motivaia angajailor depinde de: a. nivelul de pregtire a acestora; b. nevoia lor de realizare; c. nevoia lor de putere; d. nevoia lor afiliere; e. un complex de factori. 53. Teoriile de proces ale motivaiei: a. identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat; b. se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su; c. pun accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului; d. a+b; e. b+c. 54. Teoriile de coninut ale motivaiei: a. vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul; b. identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul; c. graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin mumeros de nevoi care stau la baza comportamentului; d. a+b; e. b+c. 55. Termenul de ierarhia nevoilor a fost inventat de: a. C. Alderfer; b. A. Maslow; c. H. Mintzberg; d. V. Vroom; e. S. Adams. 56. Ierarhia nevoilor umane, n concepia lui A. Maslow, este urmtoarea: a. siguran, apartenen, fiziologice, autorealizare, stim; b. fiziologice, stim, apartenen, autorealizare, siguran; c. fiziologice, siguran, apartenen, stim, autorealizare;

117

d. apartenen, siguran, stim, fiziologice, autorealizare; e. fiziologice, siguran, stim, apartene, autorealizare.
57. A. Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces de privare-satisfacere. Aceasta nseamn c: a. dac o nevoie anume este nesatisfcut, ea va domina contiina individului; b. dac o nevoie anume este satisfcut, i scade importana; c. dac o nevoie anume este satisfcut, ea reapare cu o intensitate mai mare; d. a+b; e. a+c. 58. Teoria ierarhiei nevoilor formulat de Maslow s-a dovedit folositoare deoarece: a. este uor de aplicat n practic; b. se pune clar n eviden inferioritatea sau superioritatea unor nevoi; c. este aplicabil n orice mediu cultural; d. a furnizat un prim cadru conceptual pentru nelegerea motivaiei; e. nevoile pot fi uor evaluate. 59. Cele trei nevoi cu care opereaz teoria E.R.D., formulat de Alderfer, sunt: a. realizare, afiliere, autonomie; b. existeniale, relaionale, mplinire; c. realizare, putere, autonomie; d. fiziologice, apartenen, mplinire; e. stim, dezvoltare, putere. 60. O nevoie nalt de autonomie la angajai are numeroase implicaii la locul de munc. Astfel, angajaii respectivi: a. au tendina s fie vorbrei i amatori de controverse; b. vor ncerca s se conformeze la opiniile i valorile altora; c. au tendina s-i fixeze unele scopuri nu foarte dificile; d. au dorin puternic de feed-back; e. tind s nu se conformeze la normele grupului din care fac parte. 61. In conformitate cu teoria factorilor duali, formulat de F. Herzberg, factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt: a. recompensarea, supravegherea, relaiile interpersonale; b. responsabilitatea, recunoaterea, avansarea; c. condiiile de munc, politica i administraia ntreprinderii; d. a+b; e. a+c. 62. Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de: a. factorii numii de ambian; b. factorii legai de coninutul muncii; c. factorii numii de mentenan; d. factorii de complexitate a muncii; e. factorii numii de igien. 63. Conform teoriei echitii, formulat de Adams i Weick, angajaii percep o stare de echitate atunci cnd: a. recompensele primite sunt la nivelul ateptrilor lor; b. recompensele pe care le primesc sunt n concordan cu efortul depus; c. primesc recompense egale cu cei care au aceeai pregtire; d. cnd raportul recompenselor i investiiilor proprii este egal cu raportul recompenselor i investiiilor la un coleg(cu care se compar);

118

e. cnd raportul recompenslor i investiiilor proprii este egal cu raportul recompenselor i investiiilor la un angajat la o alt firm, dar care are aceeai pregtire.
64. Teoria expectaiilor(ateptrilor) ncearc s rspund la dou ntrebri de baz: a. Ce determin motivaia ? ; b. Ce determin competena? c. Ce determin performana? d. a+b; e. a+c. 65. Prima formulare a teoriei expectaiilor(ateptrilor) a fost prezentat de Victor Vroom, n 1964. Ulterior, n 1968, teoria a fost reformulat de: a. Lyman Porter; b. Henry Mintzberg; c. Edward Lawler; d. a+b; e. a+c. 66. Formula motivaiei, n concepia lui Victor Vroom, este urmtoarea: a. M = [EP] + [(PR) V]

b. M = [EP] + [(PR) V] c. M = [E x P] + [(PR) x V] d. M = [EP] [(PR) + V] e. M = [EP] [(PR) V]


67. Conform teoriei expectaiilor, performana este determinat de patru factori: 1. motivaia de a aciona; 2. abilitile i trsturile angajailor; 3. oportunitatea de aciona. Iar cel de al patrulea este : a. personalitatea; b. sntatea; c. condiiile de munc; d. claritatea i acceptarea rolului; e. transparena sistemului de salarizare. 68. Conform teoriei expectaiilor, motivaia este determinat de expectaii i valene. Expectaia efort-performan este: a. convingerea angajatului c acionnd bine ntr-o situaie dat, recompensa va fi pe msur; b. convingerea angajatului c efortul depus va duce la performana scontat; c. convingerea angajatului c recompensa pe care o va primi este valoroas; d. convingerea angajatului c trebuie s depun efort pentru a avea performan. e. convingerea angajatului c depunnd un efort mrit n cresc ansele la promovare. 69. Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate n : a. America de Nord; b. America de Sud; c. Statele Unite ale Americii; d. Europa; e. Asia;

119

70. Dintre teoriile motivaionale nvate, cea mai bun aplicabilitate n mediu transcultural o are: a. Teoria ierarhiei nevoilor; b. Teoria expectaiilor; c. Teoria factorilor duali; d. Teoria echitii; e. Teoria E.R.D. 71. Criticii teoriei ierarhiei nevoilor argumenteaz c n culturile colectiviste nevoia de autorealizare nu are caracter superior din punct de vedere al motivaiei. In aceste culturi, se dovedete mult mai multivaional: a. nevoia de siguran; b. apelarea la contiinciozitatea angajailor; c. apelarea la loialitatea angajailor; d. nevoia de stim; e. apelarea la munca n echip. 72. Funcia de antrenare a managementului este denumit n unele lucrri de specialitate: a. comand si coordonare b. manipulare c. stimulare d. comunicare e. instruire 73. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite, purtnd amprenta: a. nivelului de pregtire a managerului; b. condiiilor sociale i politice existente la vremea formulrii lor; c. mrimea organizatiei; d. tipul de structur organizatoric; e. nivelul de pregtire a angajailor. 74. Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este: a. Teoria ateptrilor; b. Teoria echitii; c. Teoria ierarhiei nevoilor; d. Teoria factorilor duali; e. Teoria E.R.D. 75. O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin : a. nevoia de independen i eliberare de orice fel de constrngeri; b. dorin puternic de feedbak al performanei realizate; c. prin tendina de neconformare la normele grupului din care fac parte angajaii; d. preferin pentru riscuri mici i mprirea responsabilitilor pentru sarcina primit ; e. tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile.

CAP.5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

120

76. Printre soluiile alternative la recrutare se nscriu i urmtoarele dou; a. diversificarea activitii firmei i perfecionarea angajailor; b. mecanizarea unor activiti i reducerea personalului; c. externalizarea unor activiti i vnzarea de aciuni; d. mecanizarea unor activiti i externalizarea altora; e. diversificarea activitii firmei i reducerea personalului. 77. Cel mai adesea, organizaiile apeleaz la sursele externe pentru recrutarea candidailor: a. pentru posturi superioare de conducere i de manageri de mijloc; b. pentru posturi de manageri de mijloc i de nceptori; c. pentru posturi de supervizori i top-management; d. pentru posturi de nceptori i supervizori; e. pentru posturi superioare de conducere i posturi de nceptori. 78. Intermediarii numii vntorii de talente recruteaz candidaii: a. prin publicitate n mass-media; b. cu ajutorul afielor puse n incinta firmelor; c. pe baza unei reele de informaii proprii; d. apelnd la AJOFM; e. pe baza anunurilor pe Internet. 79. Concursurile interne folosite n scopul recrutrii candidailor au urmtorul avantaj: a. solicitanii interni nu sunt comparai cu potenialii candidai externi; b. permit angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din organizaie; c. limiteaz numrul de candidai; d. permite perpetuarea unor practici vechi de operare; e. asigur promovarea angajtilor pe baz de vechime. 80. Cele mai potrivite momente pentru publicarea n mass-media a posturilor vacante sunt: a. perioada vacanelor (n special iulie i decembrie); b. zilele de lucru ale sptmnii (luni-vineri); c. zilele de la sfritul sptmnii (smbt-duminic); d. nu are importan perioada, ci modul n care este formulat anunul; e. lunile de iarn ( decembrie-februarie). 81. Interviul de selecie n care ntrebrile se bazeaz pe situaii ipotetice la care se ateapt soluii din partea candidatului este: a. interviu structurat; b. interviu comportamental; c. interviu sub stres; d. interviu nestructurat; e. interviu mixt. 82. In procesul recrutrii trebuie s se in seama si de raportul cerere-ofert pe piaa muncii. Cnd oferta este mai numeroas i mai divers dect cererea: a. solicitanii de locuri de munc au anse mai mari de a-i gsi posturile dorite; b. organizaiile au posibilitatea s-i aleag pe cei mai potrivii candidai dintr-un numr mai mare de solicitani; c. solicitanii de locuri de munc au anse mai mari de a fi pltii cu recompense mai mari; d. organizaiile va trebui s ofere salarii mai mari pentru a atrage candidai bine pregtii; e. organizaiile vor oferi numai salariul minim pe economie.

121

83. Programele flexibile de lucru, ca soluie alternativ la recrutare, pot fi aplicate: a. tuturor categoriilor de angajai; b. numai personalului din seciile de producie; c. numai funcionarilor de birou; d. personalului din seciile de producie i managerilor; e. funcionarilor de birou i managerilor. 84. Externalizarea, ca soluie alternativ la recrutare, este deosebit de util: a. cnd avem excedent de personal; b. n cazul restrngerii activitii de baz; c. n cazul extinderii organizaiei, cnd apare necesitatea realizrii rapide a unor activiti; d. n cazul activitilor manageriale; e. pentru orice tip de activitate. 85. Sunt metode de recrutare intern: a. integrarea pe post i transferul; b. integrarea pe post i ndrumarea direct; c. ndrumarea direct i descoperirea organizaiei; d. ncredinarea unei misiuni i promovarea; e. transferul i promovarea. 86. Nu sunt metode de recrutare intern: a. rotaia pe posturi i concursul intern; b. integrarea pe post i ndrumarea direct; c. inventarul de talente i promovarea; d. concursul intern i transferul; e. reangajarea pensionarilor i recalificarea. 87. Transferul, ca metod de recrutare intern, are anumite avantaje. Printre acestea: a. contribuie la mbuntirea climatului organizaional; b. posibilitatea ncadrrii (ocuprii) unui angajat al crui post tocmai se desfiineaz; c. meninerea unor practici vechi de operare; d. asigur o anumit transparen a politicii de resurse umane; e. contribuie la intensificarea motivaiei pentru performane mai bune. 88. Reangajarea fotilor angajai pensionai, ca metod de recrutare intern, are anumite dezavantaje. Printre acestea: a. recompensele pltite pot fi relativ mici; b. candidaii pot fi mobilizati uor; c. o posibil intensitate redus a muncii; d. poate provoca tensiune printre angajai; e. este o metod nceat. 89. Pentru recrutarea candidailor la posturi de conducere nu este corespunztoare: a. publicare anunului n presa local; b. apelarea la vntorii de talente/capete; c. publicarea anunului n presa de specialitate; d. apelarea la sursele externe de recrutare; e. apelarea la sursele interne de recrutare.

122

90. n vederea alegerii suportului publicitar, n care s se mediatizeze posturile vacante, trebuie s se ia n considerare trei indicatori importani: a. numrul de locuitori din zona respectiv; vrsta medie a acestora; rata omajului din zon; b. numrul de cititori poteniali; rata omajului din zon; fluctuaia personalului; c. numrul de cititori poteniali; tirajul publicaiei; structura publicului int; d. numrul de locuitori din zona respectiv; structura pe sexe a populaiei; fluctuaia personalului; e. rata omajului din zon; fluctuaia personalului; structura firmelor din zon. 91. Este recomandabil ca un anun publicitar pentru un post de conducere: a. s fie poziionat n partea dreapt-jos a paginii; b. sa fie poziionat n partea stng jos a paginii; c. s fie poziionat n partea dreapt-sus a paginii; d. s fie poziionat n partea stng- sus a paginii; e. s fie poziionat n partea central a paginii 92. Revista de specialitate n domeniul managementului resurselor umane, Cariere, are o apariie: a. sptmnal; b. bilunar; c. lunar; d. trimestrial; e. semestrial. 93. Care dintre metodele de recrutare intern poate fi folosit doar temporar? a. promovarea; b. reangajarea fotilor angajai pensionai; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul. 94. Care dintre metodele de recrutare intern are drept dezavantaj absena cunotinelor tehnice noi? a. promovarea; b. reangajarea fotilor angajai pensionai; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul. 95. Care dintre metodele de recrutare intern are drept avantaj posibilitatea nsuirii unor noi cunotine? a. promovarea; b. reangajarea fotilor angajai pensionai; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul. CAP. 6. SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI 96. Unul dintre tipurile de interviuri folosite n procesul seleciei resurselor umane l reprezint interviurile structurate. n cadrul acestora, ntrebrile care se pun:

123

a. se formuleaz spontan pe parcursul interviului; b. sunt prestabilite i aceleai pentru toi candidaii; c. se bazeaz pe situaii ipotetice de munc; d. sunt numai ntrebri nchise; e. sunt numai ntrebri deschise.
97. n scopul integrrii noilor angajai n colectivul din care fac parte se poate folosi metoda: a .rotaia pe posturi; b. solicitarea de ore suplimentare; c. ndrumarea direct; d. analiza abilitilor; e. analiza performanelor. 98. n cadrul interviului de selecie a resurselor umane, intervievatorul : a. verific CV-ul i scrisoarea de motivaie a candidatului pe care-l intervieveaz; b. verific motivaia i capacitatea candidatului cu care vorbete; c. verific referinele despre candidatul care este n faa sa; d. verific dosarele celorlali candidai pentru a face comparaii ; e. verific cunotinele de specialitate ale candidatului cu care vorbete. 99. Intr-un proces tipic de selecie a resurselor umane, testarea urmeaz imediat dup : a. interviul iniial de selecie ; b.completarea formularului de angajare ; c. interviul aprofundat de selecie ; d. primirea candidailor la organizaie ; e. examenul medical. 100. In scopul integrrii noilor angajai n colectivul din care fac parte, se folosete; a. descoperirea organizaiei; b. jocuri de roluri; c. nvarea programat ; d. acordarea de premii angajailor care se integreaz mai repede ; e. testarea cunotinelor noilor angajai. 101. Metodele empirice de selecie a resurselor umane se bazeaz pe: a. testarea i intervievarea candidailor; b. recomandri i impresii; c. aspectul fizic i comportament; d. a+b; e. b+c. 102. Selecia resurselor umane este procesul: a. de cutare i atragere a unui numr suficient de candidai pentru angajare; b. de alegere a angajailor care vor fi disponibilizai; c. de stabilire a structurii de personal n funcie de diferite criterii; d. de alegere dintre candidaii recrutai a celor mai porivii pentru a ocupa posturile vacante; e. de alegere a angajailor celor mai performani. 103. ntr-un proces tipic de selecie a resurselor umane, primirea candidailor reprezint prima etap. Aceasta are rolul: a. s verifice cunostinele de specialitate ale candidailor; b. s testeze motivaia candidailor;

124

c. s produc o informare i impresie favorabil reciproc ntre candidat i organizaie; d. s examineze starea de sntate a candidailor; e. s verifice recomandrile pentru candidai.
104. Cea mai important etap a procesului de selecie este: a. testarea; b. completarea formularului de angajare; c. interviul iniial de selecie; d. interviul aprofundat de selecie; e. verificarea referinelor. 105. Formularul pentru angajare: a. are drept scop conturarea unui profil al solicitantului; b. este acelai document cu CV-ul solicitantului; c. nlocuiete scrisoarea de motivatie; d. nu conine ntrebri referitoare la calificarea de baz; e. reprezint cel mai important document n dosarul solicitantului. 106. Renunarea la verificarea referinelor/recomandrilor n procesul seleciei resurselor umane poate fi riscant deoarece: a. exist posibilitatea angajrii unor persoane nemotivate; b. exist posibilitatea angajrii unor persoane fr studii; c. exist posibilitatea angajrii unor persoane cu abateri disciplinare; d. exist posibilitatea angajrii unor rude ale angajailor actuali. e. exist posibilitatea s nu angajm tocmai persoana care are cele mai multe recomandri. 107. Testele folosite n selecia resurselor umane: a. pot fi administrate de oricare angajat din departamentul de resurse umane; b. sunt instrumente care msoar gradul de coresponden ntre solicitani i cerinele postului; c. sunt doar teste de personalitate; d. nlocuiesc faza de interviu a seleciei; e. se administreaz dup interviul de selecie. 108. n scopul stimulrii intervievailor s vorbeasc despre sine i pentru a le nelege mai bine motivele pentru care se consider potrivii, se folosesc: a. interviurile nestructurate; b. interviurile structurate; c. interviurile sub stres; d. interviurile comportamentale; e. interviurile sub stres i cele comportamentale. 109. Interviurile mixte, folosite n selecia resurselor umane, se bazeaz pe: a. o combinaie de ntrebri structurate i ntrebri stresante; b. o echip mixt de intervievatori; c. o combinaie de ntrebri structurate i ntrebri nestructurate; d. o problem sau situaie ipotetic complex; e. ntrebri care produc nelinite la candidai. 110. Interviurile structurate: a. se aplic pentru obinerea unor informaii similare despre candidai; b. au o validitate mai mic dect cele nestructurate; c. sunt utile n cazul seleciei pentru posturi ce implic grad ridicat de stres; d. au drept scop stimularea solicitantului s vorbeasc despre sine;

125

e. se bazeaz pe o problem ipotetic la care solicitantul trebuie s dea soluii.


111. Pregtirea pentru interviu de ctre intervievator presupune clarificarea unor probleme. i anume: a. ct de motivat este candidatul i dac este potrivit pentru postul vacant?; b. ce a aflat despre candidat din dosarul de angajare i care sunt cerinele postului? ; c. este n msur s dea rspunsuri la ntrebrile candidatului privind sarcinile de munc, standardele de performan i recompensele acordate? d. b+c; e. a+b. 112. Candidaii care au trecut cu succes fazele de selecie precedente, trebuie s se pregteasc pentru interviul aprofundat de selecie. Aceasta presupune: a. pregtirea CV-ului i a scrisorii de motivaie; b. culegerea de informaii despre ceilali candidai; c. culegerea de informaii despre organizaie i pregtirea unei liste de ntrebri; d. culegerea de informaii despre organizaie i pregtirea inutei pentru interviu; e. culegerea de informaii despre organizaie, pregtirea unei liste de ntrebri pe care le va pune i a inutei pentru interviu 113. mbrcmintea cea mai potrivit pentru interviu este: a. cea elegant i care atrage atenia intervievatorului; b. cea ngrijit, curat i care este n concordan cu postul vacant; c. costum cu cravat pentru brbai i taior cu fust pentru femei; d. inuta sport, deoarece este mai modern; e. cea cu care se simte bine candidatul. 114. La finalul interviului de selecie: a. candidatul poate ntreba dac este acceptat; b. intervievatorul i va spune candidatului dac este acceptat ; c. intervievatorul va comunica solicitantului data la care se anun rezultatele seleciei; d. intervievatorul va revedea dosarul candidatului; e. candidatul va depune formularul de angajare completat. 115. Printre factorii care influeneaz succesul integrrii noilor angajai, nu se menioneaz: a. personalitatea i pregtirea profesional a acestora; b. atmosfera general i calitatea relaiilor interumane din organizaie; c. atenia, rbdarea i atitudinea de sprijin a colegilor; d. corectitudinea evalurii posturilor i a performanelor; e. nivelul fluctuaiei personalului n organizaie. 116. Informaiile cu caracter general, istoricul organizaiei, scopul principal, structura organizaiei, numele persoanelor celor mai importante etc., sunt puse la dispoziia noului angajat de ctre: a. superiorul direct al acestuia; b. colegii acestuia; c. conducerea superioar; d. managerul departamentului din care face parte. e. reprezentaii departamentului de resurse umane.

126

117. Integrarea direct pe post const n: a. preluarea noului angajat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii, care provine din aceeai coal cu noul angajat; b. trecerea noului angajat, ntr-o perioad de cteva luni, prin toate

compartimentele organizaiei; c. executarea de ctre noul angajat a sarcinilor sale, cu sprijinul colegilor i al efului direct; d. noului angajat i se d misiunea de a descoperi diferite aspecte ale activitii organizaiei dup care ntocmete un raport, care se prezint conducerii. e. conducerea noului angajat de ctre eful su direct la postul su de lucru.
118. Care dintre etapele procesului de selecie a resurselor umane are drept scop verificarea dac solicitantul ndeplinete unele cerine i condiii preliminare? a. primirea candidailor; b. testarea; c. interviul iniial; d. interviul aprofundat; e. completarea formularului de angajare. 119. CV ul constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, de aceea trebuie s fie: a. ct se poate de scurt, ca s nu plictiseasc cititorul; b. un document concis, atractiv i incitant att n form ct i n coninut; c. ct se poate de laborios, ca s prezinte i motivaia candidatului; d. scris de mn; e. scris caligrafic. 120. Validitatea unui test se msoar prin: a. gradul de legtur dintre ceea ce a fost prezis i conduita efectiv a unei persoane n situaia avut n vedere; b. priceperea persoanei care l administreaz; c. frecvena cu care se administreaz; d. prin gradul de legtur ntre candidat i cel care l testeaz; e. numrul persoanelor care pot fi testate cu ajutorul lui. CAP. 7. EVALUAREA PERFORMANELOR PRFESIONALE
121. Compararea pe perechi este o metod folosit n: a. selecia resurselor umane; b. evaluarea performanelor; c. analiza i descrierea posturilor; d. planificarea resurselor umane; e. dezvoltarea resurselor umane. 122. Distribuia forat este o metod de evaluare a performanelor: a. bazat pe trsturile evaluatului; b. bazat pe comportamentul evaluatului; c. bazat pe rezultatele obinute;

127

d. de tip eseu; e. nu este o metod de evaluarea a performanelor.


123. Scalele grafice de evaluare: a. se folosesc pentru testarea abilitilor angajatilor i au trei niveluri; b. au cinci niveluri, definite prin cuvintele: foarte bun, bun, mediu, slab i foarte slab; c. sunt aceleai cu scalele de observare a comportamentului; d. pot avea un numr diferit de trepte dar cele mai rspndite sunt cele cu cinci niveluri; e. se folosesc pentru evaluarea posturilor. 124. Compararea pe perechi face parte din grupa metodelor de evaluare a performantelor: a. bazate pe trsturile evaluatului; b. bazate pe comportamentul evaluatului; c. bazate pe rezultate. d. nu este o metod de evaluare a performantelor ; e. de tip eseu. 125. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt folosite pentru; a. evaluarea posturilor ; b.evaluarea performanelor angajailor ; c. evaluarea potenialului angajailor; d. evaluarea cunotinelor; e. evaluarea abilitilor anagjailor. 126. Scalele de observare a comportamentului: a. sunt aceleasi cu scalele grafice de evaluare ; b. se folosesc pentru msurarea atingerii obiectivelor stabilite ; c. conin cte o scal Likert ataat la fiecare exemplu de comportament urmrit. d. sunt aceleai cu scalele de evaluarea cu ancore comportamentale ; e. se folosesc pentru corectarea comportamentului deviant al angajatilor. 127. n cadrul crei metode de evaluare a performanelor evaluatorul indic frecvena cu care apare la evaluat un anumit comportament specific unui criteriu de performan: a. Tehnica incidentelor critice; b. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) c. Scalele de observare a comportamentului (SOC); d. Scalele grafice de evaluare; e. Testele psihometrice

128. Evaluarea performanelor profesionale nu se face n urmtorul scop: a. identificarea nevoilor de dezvoltare a angajailor; b. compararea persoanelor pentru fundamentarea deciziilor de recompensare; c. oferirea de feed-back angajailor i motivarea lor; d. compararea posturilor n vederea ierarhizrii lor; e. compararea persoanelor n vederea promovrii. 129. Integrarea obiectivelor individuale i cele ale organizaiei se nfptuiete: a. prin defalcarea obiectivelor organizaionale n obiective individuale;
128

b. prin canalizarea aspiraiilor individuale de dezvoltare ale angajilor ctre conducere; c. prin defalcarea obiectivelor departamentale n obiective individuale; d. a+b; e. a+c.
130. Folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea informaiilor privind resursele umane se extinde ncepnd cu: a. anii 1960 b. anii 1970; c. anii 1980; d. anii 1990; e. anii 2000; 131. Un sistem ideal de evaluare a performanelor se integreaz n procesul de planificare a afacerii, este n concordan cu: a. sistemul informaional i cel de recompensare; b. structura organizatoric a firmei; c. sistemele fluxului de resurse umane (recrutare, selecie etc.); d. a+c; e. b+c. 132. Sistemul de evaluare folosete ca date de intrare: a. trsturile angajailor; b. criteriile de performan i standardele coninute de descrierile posturilor; c. rezultatele obinute de angajai; d. comportamentul angajailor; e. competenele angajailor. 133. Prin flux de resurse umane se desemneaz: a. procesul de transferare i promovare a resurselor umane; b. fluctuaia personalului; c. procesul de intrare i transferare a resurselor umane; d. procesul de transferare i ieire a resurselor umane n i din organizaie; e. procesul de intrare, transferare i de ieire a resurselor umane n i din organizaie. 134. Sistemul informaional al resurselor umane este: a. ansamblul datelor, informaiilor, deciziilor referitoare la resursele umane ale organizaiei; b. un ansamblu de elemente pe baza crora se iau deciziile privind resursele umane; c. un ansamblu de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor privind resursele umane; d. un ansamblu de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare lurii i aplicrii deciziilor privind resursele umane; e. ansamblul mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare i transmitere a datelor i informaiilor privind resursele umane.
129

135.Un sistem informatic integrat al resurselor umane este capabil de ntocmirea unor rapoarte periodice, rapoarte solicitate ad-hoc sau unele analize comparative. Exemple de rapoarte solicitate ad-hoc sunt: a. statele de plat; b. costurile facilitilor; c. numrul angajailor inclui n planul de reducere a facilitilor; d. eficiena recrutrii; e. evaluarea scadent n luna n curs. 136. n cadrul metodelor de evaluare a performanelor bazate pe trsturile evaluatului se pune accent pe: a. cum procedeaz angajatul n postul su? b. ce fel de persoan este angajatul? c. care sunt rezultatele angajatului? d. care sunt competenele angajatului? e. ce face angajatul la locul de munc? 137. Primele evaluri ale performanelor au constat n: a. ntocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera c posesia lor ar determina o bun performan; b. stabilirea unor obiective individuale i evaluarea msurii n care ele au fost realizate; c. folosirea scalelor de evaluare cu ancore comportamentale; d. folosirea tehnicii incidentelor critice; e. stabilirea unei liste de responsabiliti individuale. 138. Metodele de evaluare a trsturilor au cteva neajunsuri. Printre acestea: a. nu pot fi folosite pentru ierarhizarea angajailor; b. nu sunt relevante pentru natura activitilor desfurate, mai ales cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi; c. nu pot fi folosite pentru compararea persoanelor; d. exist prea multe trsturi de evaluat. 139. Testele de inteligen: a. sunt identice cu testele de aptitudini i capacitti; b. sunt identice cu testele de cunotine; c. sunt aceleai cu testele de personalitate; d. sunt teste psihometrice; e. nu sunt teste psihometrice. 140. Termenul de centru de evaluare desemneaz: a. evaluare centrat pe rezultate; b. o firm de consultan n evaluare; c. procesul prin care o echip de evaluatori utilizeaz o serie ntreag de tehnici pentru a evalua un grup de candidai; d. procesul prin care un grup de evaluatori elaboreaz o serie de formulare de evaluare; e. un centru de cercetare n evaluare.

130

141. Una dintre tipurile de metode de evaluare are la baz notarea frecvenei cu care apare la evaluat un anumit comportament, prin ncercuirea numrului care corespunde frecvenei comportamentului respectiv. i anume: a. scal de evaluare cu ancore comportamentale; b. scal de observare a comportamentului; c. scal grafic de evaluare; d. tehnica incidentelor critice; e. distribuia forat. 142. Scalele grafice de evaluare: a. se pot prezenta sub form de histograme sau diagrame; b. sunt aceleai cu scalele de observare a comportamentului; c. sunt metode de evaluare bazate pe rezultate; d. se aplic pentru evaluarea potenialului angajatilor; e. au drept principiu de baz evaluarea separat a fiecrui angajat la o serie de caracteristici personale/profesionale, crora li se ataeaz n prealabil cte o scal cu mai multe trepte. 143. Numrul optim de trepte al unei scale de evaluare este: a. orict de multe dorete evaluatorul; b. cinci; c. patru; d. apte; e. nu exist un numr optim, general valabil. 144. n cadrul metodei de evaluare compararea pe perechi: a. evaluatorul ntocmete o list a tuturor angajailor i apoi i compar pentru a-i ierarhiza; b. fiecare angajat este comparat cu toi ceilalai din grup; c. se urmrete evaluarea comparativ a rezultatelor; d. se urmrete ncadrarea rezultatelor n curba distribuiei normale; e. evaluatorul bifeaz ntr-o scal cu numr par de trepte. 145. Distribuia forat se utilizeaz: a. n situaiile cnd nu sunt disponibile alte metode de distribuie a recompenselor; b. pentru evaluarea potenialului angajailor; c. n situaiile cnd numrul persoanelor de evaluat este mare i nu se pretinde o difereniere fin ntre nivelurile performanei; d. pentru evaluarea modului de distribuie a recompenselor angajailor. e. n situaia cnd organizaia dorete reducere de personal. 146. n cazul distribuiei forate, procentul angajailor evaluai care vor fi inclui n categoria de mijloc este de: a. 60%; b. 70%; c. 40%; d. 50%; e. 80%. 147. Metoda comparrii pe perechi, ca metod de evaluarea a performanelor: a. este cu att mai uoar de aplicat cu ct este mai mare numrul persoanelor de comparat;
131

b. este cu att mai dificil de aplicat cu ct este mai mare numrul persoanelor de comparat; c. este aplicabil i pentru evaluarea realizrii obiectivelor individuale; d. presupune bifarea de ctre evaluator pe o scal cu numr par de trepte; e. este cea mai eficient pentru depistarea nevoilor de dezvoltare.
148. Termenul de factor de performan: a. este o denumire generic pentru abiliti, competene, comportamente, cunotine i alte atribute ale individului, care sunt importante pentru obinerea rezultatelor dorite; b. este o denumire generic pentru factorii care determin performana pe post; c. este specific domeniului evalurii performanelor bazate pe rezultate; d. se folosete n legtur cu evaluarea trsturilor; e. se refer la criteriile de evaluare a posturilor. 149. n alegerea factorilor de performan ce vor fi inclui n formularele de evaluare se va ine seama de: a. numrul persoanelor ce vor fi evaluate; b. cine va evalua performanele angajailor i cu ce frecven; c. numrul categoriilor de posturi i relevana factorilor pentru natura postului; d. numrul posturilor dintr-un departament; e. numrul nivelurilor ierarhice n organizaie. 150. Descrierea competenelor, incluse n formularele de evaluare, ca i criterii n funcie de care se face evaluarea, include patru elemente. Primele trei sunt: 1. definiia; 2. descrierea unor comportamente specifice competenelor superioare; 3. descrierea unor comportamente specifice competenelor slabe. Alegei pe al patrulea: a. descrierea posturilor; b. list de sugestii pentru dezvoltarea competenelor; c. list de sugestii pentru evaluarea performanelor; d. descrierea unor comportamente specifice competenelor de nivel mediu; e. descrierea comportamentului ateptat n timpul evalurii. 151. Legat de numrul factorilor de performan inclui n formularul de evaluare, literatura de specialitate menioneaz: a. numrul acestora poate fi ct mai mare; b. e recomandabil s fie ntre 10-20; c. s nu depeasc 20; d. s nu depeasc 12; e. s nu depeasc 15. 152. Tehnica incidentelor critice const n: a. consemnarea de ctre manager a tuturor situaiilor conflictuale n departamentul condus; b. consemnarea de ctre manageri a tuturor accidentelor din seciile de producie;
132

c. consemnarea de ctre manager a tuturor angajailor care au avut opinii critice la adresa lui; d. consemnarea de ctre manager a tuturor cauzelor care au dus la incidente; e. consemnarea de ctre manager a tuturor ntmplrilor extreme care sunt seminificative pentru aspectele pozitive i cele negative ale activitii angajailor din subordine.
153. Deoarece tehnica incidentelor critice furnizeaz informaii referitoare la aspectele calitative ale performanei, se folosete combinat cu: a. o scal grafic evaluare; b. un test de cunotine; c. o evaluare cantitativ; d. o scal de evaluare numeric; e. distribuia forat. 154. Tehnica incidentelor critice are anumite dezavantaje. Printre acestea: a. consum substanial de timp; b. nu furnizeaz informaii utile pentru interviul de evaluare; c. nu are la baz criterii reale de performan; d. nu ine seama de comportamentul angajailor evaluai; e. poate produce teancuri de hrtii. 155. Caracteristica major a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este: a. fiecare descriere comportamental are ataat o scal Likert cu cinci trepte; b. evaluarea performanei se face prin ncercuirea numrului care corespunde frecvenei comportamentului observat; c. se proiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit post; d. este adecvat pentru evaluarea oricrui tip de comportament; e. se folosete pentru evaluarea comportamentului personalului din seciile de producie. 156. Responsabilitile : a. sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute de angajat; b. nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute de angajat; c. reprezint sarcinile pe care le are de realizat un angajat; d. limitele n cadrul crora angajatul poate aciona pentru realizarea sarcinilor; e. de obicei se schimb de la an la an. 157. De cele mai multe ori, responsabilitile: a. sunt stabile i se schimb puin de la an la an; b. sunt msurabile; c. sunt ntr-un numr de 10-15 pentru fiecare post; d. este recomandabil s nu fie mai multe de trei ntr-un post; e. este recomandabil sa fie ntre 7-10 pentru fiecare post. 158. Elaborarea scalelor de observare a comportamentului necesit:
133

a. o munc laborioas i implicarea reprezentanilor sindicatelor din organizaie; b. participarea att a deintorilor posturilor ct i a supraveghetorilor, precum i a analitilor posturilor; c. respectarea unei proceduri standard; d. stabilirea obiectivelor de performan ale angajatului; e. cheltuieli mici.
159. n cazul utilizrii scalelor de observare a comportamentului, evaluare performanei angajatului se face prin: a. alegerea de pe scal, de ctre evaluator, a unei ancore care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului; b. prin indicarea, de ctre evaluator, a frecvenei cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific; c. consemnarea, de ctre evaluator, a tuturor comportamentelor angajatului, care sunt relevante pentru o performan superioar sau inferioara; d. completarea, de ctre evaluator, a unei matrice n care se completeaz cu zero sau unu, n funcie de nivelul performanei; e. alegerea, de ctre evaluator, a unei descrieri comportamentale. 160. ntr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i subordonatul se ntlnesc la nceputul perioadei de evaluare: a. pentru evaluarea performanelor angajatului; b. pentru stabilirea nivelului de recompens a angajatului i a posibilitilor de promovarea acestuia; c. pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele angajatului; d. pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune de acord privind modul n care performanele vor fi msurate; e. pentru evaluarea potenialului angajatului. 161. Calitatea performanei unui reprzentant al vnzrilor poate fi evaluat prin: a. rspunsurile clienilor nscrise pe formulare de feedback; b. numrul refuzurilor sau plngerilor clienilor; c. orele suplimentare prestate pentru vnzare; d. a+b. e. b+c. 162. Creatorul managementului prin obiective este considerat: a. Peter Drucker; b. F. W. Taylor; c. H. Mintzberg; d. A. Maslow. e. M.Weber. 163. Prima prezentare a managementului prin obiective a fost fcut de Peter Drucker n anul: a. 1945; b. 1954; c. 1964; 1957; d. 1975; 1985.

134

164. n lucrarea lui Peter Drucker, The Practice of Management, aprut n 1954, se prezint o viziune nou asupra managementului, i anume: a. accentuare rolului pe care l au managerii n stabilirea obiectivelor; b. delimitarea obiectivelor organizaionale de cele ale individului; c. integrarea obiectivelor organizaionale n cele ale individului; d. integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei; e. delimitarea obiectivelor individuale de cele ale organizaiei. 165. Ca filozofie, managementul prin obiective: a. pune accent pe delimitarea obiectivelor organizaionale de cele ale individului; b. pune accent pe participarea larg a tuturor membrilor organizaiei; c. pune accent pe ntrirea autoritii manageriale; d. se bazeaz pe stabilirea obiectivelor de ctre management si transmiterea acestora ctre executani; e. se bazeaz pe consultarea managerilor n stabilirea obiectivelor individuale ale angajailor. 166. Procesul managementului prin obiective, aa cum l descriu cei mai muli autori, implic parcurgerea a opt etape. Cea de a patra etap este: a. formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice; b. dezvoltarea obiectivelor organizaionale; c. formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite; d. implementarea planurilor de aciune i de efectuare a corecturilor, cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor; e. alegerea unor obiective i standarde de performan realiste i stimulative pentru membrii organizaiei. 167. Cea de a cincea etap din cele opt pe care le presupune procesul de management prin obiective este: a. formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice; b. dezvoltarea obiectivelor organizaionale; c. stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore; d. formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite; e. alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i stimulative pentru membrii organizaiei. 168. Revizuirea periodic a performanei, ca etap a managementului prin obiective, urmeaz dup etapa: a. alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i stimulative pentru membrii organizaiei; b. formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite; c. implementarea planurilor de aciune i de efectuare a corecturilor, cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor; d. evaluarea ntregii performane, ntrirea comportamentului i a motivaiei; e. stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore.

135

169. Dezvoltarea misiunii organizaiei i a planurilor strategice ce rezult din aceasta trebuie s aib la baz: a. analiza punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei; b. analiza oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern. c. obiectivele generale ale organizaiei precum i cele departamentale; d. obiectivele generale ale organizaiei, cele departamentale i individuale; e. analiza punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i a oportunitilor i ameninrilor din mediul extern; 170. Caracteristica principal a formularelor de evaluare MPO (managementul prin obiective) este: a. elaborarea lor necesit o munc laborioas; b. cele mai multe formulare conin un spaiu unde se nscriu la nceputul perioadei obiectivele de ndeplinit i un alt spaiu, unde se va face analiza performanelor la sfritul perioadei; c. pentru fiecare obiectiv de ndeplinit, formularul conine o scal grafic de evaluare; d. sunt foarte complexe; e. conin i o seciune pentru evaluarea trsturilor. 171. Managementul prin obiective, dei are o serie de avantaje, are i anumite neajunsuri. Printre acestea: a. nu ncurajeaz creativitatea dat fiind faptul c obiectivele sunt stabilite de manageri; b. evaluarea performanelor va fi subiectiv, dat fiind faptul c se bazez pe judecata managerului; c. dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efecturii comparaiilor ntre oameni, dat fiind faptul c acetia au obiective diferite; d. managerii stabilesc prea multe obiective; e. angajaii trebuie s depun efort prea mare pentru realizarea obiectivelor. 172. Managementul prin obiective are o serie de avantaje. Printre acestea: a. poate s conduc la ntrirea motivaiei i mbuntirea performanei; b. este adecvat pentru evaluarea performanei n toate tipurile de posturi;
c. se pune accent pe rezultatele cuantificabile; d. Angajaii care au avut scopuri uor de atins, n cazul unei comparaii pot s par mai buni dect aceia care au avut obiective mai greu de atins; e. ncurajeaz competiia printre angajai.
173. Testele psihometrice n sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Ele trebuie folosite n asociere cu informaii despre: a. trecutul persoanei; b. performanele trecute ale persoanei; c. performana actual a persoanei i progresul n carier; d. locurile de munc precedente; e. superiorii avui la locurile de munc precedente 174. Evaluarea fcut de consultani externi include o baterie de teste de abiliti cognitive i :

136

a. unul sau dou teste de personalitate; b. un interviu stresant ; c. un interviu aprofundat cu consultantul; d. a+b; e. a+c.
175. Clasificarea, ca metod de evaluare a performanelor, const n: a. elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai conform unui criteriu; b. compararea persoanelor, dou cte dou; c. completarea unei matrice cu calificativele angajailor; d. bifarea ntr-o scal; e. consemnarea ntr-un jurnal a calificativelor date angajailor CAP. 8. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 176. Premiile se acord pentru: a. condiii grele de munc; b. depirea normelor de munc n seciile de producie; c. performane individuale deosebite; d. fiecare angajat care nu are absene; e. facilitarea integrrii noilor angajai. 177. Echitatea intern a sistemului de recompensare se poate asigura cu ajutorul urmtoarelor activiti ale managementului resurselor umane : a. analiza pieei muncii i evaluarea posturilor ; b. analiza pieei muncii i recrutarea resurselor umane ; c. evaluarea posturilor pentru ierarhizarea acestora; d. analiza posturilor i evaluarea performantelor; e. analiza i evaluarea posturilor i evaluarea performanelor. 178. In cadrul salarizrii n acord direct, salariul se stabilete ; a. n funcie de realizarea normei de munc ; b. n funcie de durata timpului de munc ; c. n funcie de volumul vnzrilor ; d. direct proporional cu volumul achiziiilor ; e. n funcie de volumul vnzrilor i cel al achiziiilor. 179. Salarizarea dup timpul lucrat are ca avantaj : a. stimuleaz mrirea produciei i a productivitii muncii ; b. se reduc cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor ; c. nu necesit supravegherea angajailor; d. motiveaz creterea performanelor; e. asigur echitatea distribuirii recompenselor. 180. Datorit preciziei mai bune a rezultatelor, pentru ierarhizarea posturilor cel mai frecvent se folosete : a. ierarhizarea simpl ; b. compararea factorilor ; c. clasificarea pe puncte; d. metoda comparrii perechi; e. clasificarea/gradarea posturilor. 181. Recompensele indirecte includ: a. salarii i sporuri;

137

b. premii si comisioane ; c. plata amnat i plata timpului nelucrat ; d. asigurarea de sntate i diverse faciliti ; e. plata timpului nelucrat, asigurarea de sntate i diverse faciliti
182. Recompensa ce se acord n cursul anului salariailor care au realizat individual, sau au participat direct la obinerea unor rezultate colective apreciate ca valoroase este: a. salariul de baz; b. premiul; c. salariul de merit; d. acordul direct; e. comisionul. 183. Dintre metodele de evaluare a postului, metoda comparrii factorilor se deosebete de metoda clasificrii pe puncte prin: a. factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu factorii din alte posturi b. nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori; c. este o metod non-analitic; d. a+b e. b+c 184. mprirea ctigurilor sau economiilor, ca form de recompensare: a. se bazeaz pe mbuntirea productivitii; b. se bazeaz pe creterea profitului; c. const n oferirea de aciuni angajailor; d. const n crearea unui fond de rezerv care se distribuie angajailor la pensionare sau n caz de boal; e. reprezint o sum calculat ca procent din vnzri. 185. Recompensa ce se acord pentru rezultate deosebite cu caracter continuu, obinute n activitatea desfurat este: a. salariul de baz; b. premiul; c. salariul de merit; d. comisionul; e. participarea la profit. 186. Printre dezavantajele schemelor de plat dup performan se numr: a. creeaz sentimentul unui tratament inegal printre angajai; b. poate duna muncii n echip ; c. poate duna calitii produselor ; d. a+b; e. b+c. 187. In cadrul Uniunii Europene, salarizarea n funcie de performan are cea mai mare pondere n: a. Suedia; b. Romnia; c. Frana; d. Portugalia; e. Germania. 188. Unii specialiti sunt de prere c banii sunt n msur s asigure individului mai mult dect hran i adpost. Ei dau individului un sentiment al valorii de sine. Care sunt aceti specialiti:

138

a. Max Weber i F. W. Taylor; b. M. Armstrong i A. Maslow; c. L. Porter i E. Lawler; d. Ph. Kotler i P. Drucker; e. H. Mintzberg i C. Alderfer.
189. Echitatea intern a sistemului de recompensare se refer la: a. msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care

le ofer organizaiile concurente; b. asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei; c. distribuirea recompenselor innd seama de vechimea n organizaie;
d. inteniile organizaiei de a ine pasul cu nivelul recompenselor oferite de concurenii si; e. analiza cererii i a ofertei de resurse umane de pe piaa muncii.
190. Competitivitatea extern a sistemului de recompensare se refer la : a. asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei; b. distribuirea recompenselor innd seama de vechimea n organizaie; c. msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care

le ofer organizaiile concurente; d. distribuirea recompenselor n funcie de nivelul performanelor realizate; e. distribuirea recompenselor n funcie de complexitatea posturilor
191. Politica competitivitii externe a sistemului de recompensare depinde de: a. condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin; b. accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i profitabilitatea sau puterea economic a organizaiei; c. condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i profitabilitatea sau puterea economic a organizaiei. d. condiiile de munc n cadrul organizaiilor internaionale; e. nivelul recompenselor n organizaiile internaionale. 192. Echitatea intern a sistemului de recompensare:
a. se realizeaz prin compararea coninutului activitii din cadrul unui post real cu activitile unui post cheie; b. se poate obine cu ajutorul a trei proceduri, realizate n mod corect, i anume: analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor; c. exprim inteniile organizaiei de a ine pasul, de a depi sau de a rmne n urma nivelului recompenselor oferite de concurenii si ; d. este determinat de o serie de factori interni i externi ; e. presupune analiza cererii i a ofertei de resurse umane.
193. Evaluarea postului : a. este un proces comparativ, de raionament analitic ce se centreaz pe post i nu pe ocupantul su ; b. se realizeaz n scopul ierarhizrii posturilor din organizaie ; c. sprijin asigurarea competitivitii externe a sistemului de recompensare ;

139

d. a+b ; e.b+c.
194. Evaluarea posturilor presupune: a. culegerea informaiilor referitoare la sarcinile, ndatoririle i respnsabilitile din cadrul postului ; b. compararea posturilor n baza factorilor de dificultate; c. compararea posturilor n baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunztor complexitii i importanei acestora ; d. determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor n baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunztor complexitii i importanei acestora ; e. compararea posturilor din organizaie cu posturile dintr-o alt organizaie concurent. 195. Valoarea sau importana relativ a unui post este determinat de: a. abilitile, cunotinele, efortul, responsabilitile i condiiile de munc pe care le presupune postul respectiv ; b. abilitile, cunotintenele ocupantului postului ; c. departamentul din care face parte ; d. nivelul de pregtire necesar ocupantului postului ; e. nivelul salariului corespunztor postului respectiv. 196. Autorii M. Armstrong i H. Murlis clasific metodele de evaluare a posturilor n urmtoarele dou grupe: a. metode bazate pe trsturi i bazate pe rezultate; b. metode bazate pe comportament i bazate pe rezultate; c. metode bazate trsturi i bazate pe comportament; d. metode analitice i non-analitice; e. metode simple i complexe. 197. n cadrul metodelor non-analitice de evauare a posturilor : a. posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor, fr s fie analizate n elementele lor componente; b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin dificultatea lor; c. posturile sunt examinate cu refrire la trsturile angajatilor ; d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajailor ; e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajailor. 198. n cadrul metodelor analitice de evauare a posturilor : a. posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor, fr s fie analizate n elementele lor componente; b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin dificultatea lor; c. posturile sunt examinate cu refrire la trsturile angajatilor ; d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajailor ; e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajailor. 199. Evaluarea posturilor se poate face cu metode analitice i non-analitice. n cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face n dou baze, i anume: a. comparaii post-post i comparaii post-scal ; b. comparaii post-angajat i comparaii angajat-angajat ; c. comparaii angajat-scal i comparaii scal-scal ;

140

d. comparaii post-funcie i comparaii funcie-funcie ; e. comparaii binare.


200. Compararea factorilor, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 201. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 202. Clasificarea pe puncte, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 203. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 204. Metod comparrii perechi se folosete n : a. evaluarea performanelor ; b. evaluarea posturilor ; c. evaluarea competenelor; d. a+b; e. b+c. 205. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor, se folosete: a. pentru verificarea rezultatelor obinute cu metode analitice mult mai sofisticate n evaluarea posturilor-cheie; b. pentru verificarea rezultatelor obinute cu alte metode non-analitice ; c. pentru analiza posturilor cheie ; d. pentru analiza posturilor de execuie ; e. pentru analiza i verificarea posturilor de execuie. 206. Dezavantajul principal al metodei ierarhizrii simple, folosit n evaluarea posturilor, este : a. dezvoltarea ei este laborioas ; b. numrul mare de posturi ce trebuie ierarhizate ; c. subiectivismul acesteia, mai ales atunci cnd evaluatorul nu cunoate n profunzime coninutul posturilor i nu are experien n munca de evaluare ; d. implic participarea unui numr mare de specialiti n evaluarea posturilor ; e. nu necesit identificarea un eantion de posturi-cheie. 207. n cadrul metodei clasificrii pe puncte :

141

a. evaluarea posturilor se face prin compararea acestora cu un set de scale predeterminate, ce exprim cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate ; b. evaluarea performanelor se face prin ierarhizarea persoanelor n functie de punctele acumulate; c. evaluarea posturilor se face prin ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate; d. evaluatorul compar fiecare post cu toate celelalte; e. posturile sunt comparate fr ca elementele lor componente s fie evaluate separat.
208. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor const n: a. compararea posturilor cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. b. ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate. c. compararea posturilor ntre ele prin intermediul factorilor de dificultate; d. compararea posturilor prin ierarhizarea ocupanilor acelor posturi; e. ncadrarea posturilor ntr-o clasificare general a competenelor necesare ocupanilor posturilor. 209. Exist cteva deosebiri ntre metoda clasificrii pe puncte i metoda comparrii factorilor, ca metode de evaluare a posturilor. Astfel: a. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor are n vedere divizarea factorilor n subfactori; b. n cadrul metodei comparrii factorilor, factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu factorii din alte posturi. c. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori ; d. a+b ; e. b+c. 210. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de treia etap este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturile-cheie; e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie. 211. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de patra etap este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturile-cheie; e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie.

142

212. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de a doua etap este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturile-cheie; e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie. 213. Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori mpart recompensele n directe i indirecte. Care sunt aceti specialiti? a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J.B. Shaw; b. R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood; c. D. Torrington i L. Hall; d. a+b; e. b+c. 214. Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori mpart recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Care sunt aceti specialiti? a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J.B. Shaw; b. R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood; c. D. Torrington i L. Hall; d. a+b; e. b+c. 215. Specialitii D. Torrington i L. Hall mpart recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Elementele fixe se caracterizeaz prin urmtoarele: a. se acord cu regularitate i de obicei sunt confideniale ; b. se acord cu regularitate i de obicei sunt contractuale ; c. de obicei sunt confideniale i au carater nereglementar d. sunt de tipul primelor i stimulentelor ; e. sunt de tipul premiilor i a participrii la profit. 216. Specialitii D. Torrington i L. Hall mpart recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Elementele variabile se caracterizeaz prin urmtoarele: a. se acord cu regularitate i de obicei sunt confideniale ; b. se acord cu regularitate i de obicei sunt contractuale ; c. de obicei sunt confideniale i au carater nereglementar d. sunt de tipul facilitilor precum main de serviciu i locuin (locuin); e. sunt de tipul sporurilor speciale i a indemnizaiilor diferite. 217. Salariul de baz reprezint: a. partea principal a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea i cointeresarea cantitii i calitii muncii depuse; b. salariului minim brut pe ar, care se stabilete prin hotrre guvernamental ; c. sume de bani acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ; d. o sum compus din mai multe elemente de recompens; e. stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri.

143

218. Salariul pe bucat (acordul direct), ca element component al recompensei totale, se acord : a. funcionarilor de birou ; b. muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii; c. pentru stimularea creativitii anagajailor; d. personalului managerial; e. personalului din domeniul vnzrilor. 219. Salariul de baz este un etalon de referin n funcie de care se calculeaz : a. premiile ; b. comisionul ; c. facilitile ; d. sporurile ; e. acordul progresiv. 220. Pentru a-i atinge obiectivele, orice premiu trebuie s ndeplineasc anumite condiii: a. s constituie un drept al salariatului, care s poat negocia n caz de neacordare a premiului ; b. s fie corect, respectiv s reflecte n mod obiectiv importana aportului deosebit adus de salariatul premiat ; c. trebuie s fie consistent pentru a crea interesul corespunztor n depunerea efortuluim i s se acorde prompt ; d. a+b ; e. b+c. 221. Criteriile de acordare a premiilor sunt prevzute n : a. Regulamentul de organizare i funcionare ; b. Regulamentul intern ; c. Contractul colectiv de munc ; d. Contractul individual de munc ; e. Statutul organizaiei. 222. Sporurile de salariu sunt componente ale recompensei : a. acordate pentru atragerea i meninerea salariailor la munca ce se desfoar n anumite condiii care o fac nedorit sau pentru a recompensa prestarea muncii n anumite situaii speciale ; b.acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ; c. acordate muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii; d.care se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se leag direct de performana muncii depuse ; e. care se refer la o categorie de stimulente la nivelul organizaiei ce are n vedere toi angajaii acesteia. 223. Recompensele indirecte se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor : a. care se acord n raport cu cantitatea de produse realizate; b. de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se leag direct de performana muncii depuse ; c.care se acord angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ; d. care se aplic la o scar mai redus, la nivelul unor uniti organizatorice ; e. care se bazeaz pe potenialul angajailor de a veni cu propuneri de

144

mbuntire a metodelor de munc, a organizrii muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal.
224. Zilele de srbtoare legale, pltite n principiu de toate organizaiile, includ : a. ziua naional, ziua internaional a muncii ; b. ziua femeii, ziua Europei ; c. cele mai importante srbtori religioase (Crciun, Pate etc.) ; d. a+b ; e. a+c. 225. Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror constituire contribuie : a. Ageniile Judeene de Ocupare a Forei de Munc ; b. angajatul i organizaia ; c. organizaiile non-guvernamentale ; d. bugetul statului i ajutoarele din strintate; e. angajatul, organizaia i bugetul statului. 226. Obiectivul general al plii dup performan este: a. asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale; b. mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale; c. asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale prin mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale; d. stimularea muncii n echip; e. creterea vnzrilor. 227. Categoria de salarizare este: a. un interval de remunerare n care deintorul postului se ncadreaz pe baza experienei sau calificrii de care dispune ; b. o clas de posturi ; c. un nivel de salariu pe care n primete deintorul postului pe baza experienei i calificrii de care dispune; d. un nivel de salariu corelat cu nivelul performantei ; e. tipul salariului. 228. Numrul categoriilor de salarizare dintr-o structur n scri este: a. egal cu numrul departamentelor existente n organizaie ; b. egal cu numrul claselor de posturi pe care le acoper respectiva structur ; c. egal cu numrul angajailor din organizaia respectiv ; d. reglementat de legea salarizrii; e. stabilit in Regulamentul intern. 229. La aplicarea sistemelor de plat n acord este necesar s fie asigurate unele condiii, printre care: a. rezultatele muncii s poat fi msurate; s fie asigurat vnzarea produciei realizate peste cea contractat sau programat; b. salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecia i securitatea muncii; c. depirea consumurilor specifice normate de materii prime, materiale, combustibil i energie ; d. a+b ; e. b+c.

145

230. Principalele forme de protecie a omerilor sunt : a. plata concediului medical i servicii medicale gratuite; b. plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor; c. ajutorul de omaj, ajutorul social, diverse faciliti ; d.ajutorul de omaj, ajutorul social, facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea de sntate precum i diferite msuri de sprijin din partea organizaiei; e. indemnizaii de omaj. 231. Asigurarea tuturor formelor de protecie social presupune: a. implicarea administraiei centrale ; b. implicarea unitilor economice ; c. implicarea administraiei centrale pe lng cea a unitr economice ; d. implicarea organizaiilor non-guvernamentale ; e. implicarea organizaiilor profitabile. 232. Acordul progresiv este o form de salarizare care : a. se aplic pentru recompensarea angajailor promovai ; b.se utilizeaz la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei ; c. se utilizeaz acolo unde exist un interes deosebit pentru stimularea creativitii angajailor ; d. se aplic pentru recompensarea personalului managerial ; e. se poate aplica pentru recompensarea tuturor categoriilor de angajai. 233. Caracteristica salarizrii n acord regresiv este aceea c: a. la depirea normei salariul crete direct proporional cu depirea normei ; b. la depirea normei salariul crete mai repede dect depirea normei ; c. n situaia tendinei regresive a vnzrilor, salariul va regresa i el ; d.la depirea normei salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse executate ; e. se utilizeaz acolo unde exist un interes pentru stoparea depirii normei. 234. Sisteme de plat n acord regeresiv sunt : a. sistemul F.W. Taylor; sistemul H.L. Gantt; b. sistemul D.V. Merrick; sistemul Harlington Emerson; c. sistemul Rowan; sistemul F.W. Taylor; d. sistemul Bedaux; sistemul D.V. Merrick; e. sistemul Towne-Halsey; sistemul Rowan; sistemul Bedaux. 235. Exist diferite raiuni pentru aplicarea unei salarizri n acord regresiv. Astfel: a. creterea produciei poate fi pus i pe seama condiiilor tehnico-economice superioare pe care le creeaz angajatorul, i drept urmare se cuvine ca rezultatele s fie mprite ntre angajat i patron; b. creterea produciei poate fi pus pe seama muncii n echip, i drept urmare se cuvine ca rezultatele s fie mprite ntre membrii echipei; c. creterea produciei poate fi pus pe seama reorganizrii structurii produciei; d. creterea produciei poate fi pus pe seama personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct ; e. creterea produciei poate fi pus pe seama personalului TESA (tehniceconomic-de servire-administrativ). 236. Acordul global, ca form de salarizare se folosete : a.pentru plata personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct ;

146

b.pentru plata muncitorilor care ndeplinesc sau chiar depesc norma ; c. n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdependente, fie datorit legturii ntre operaiuni (de montaj, de exemplu), fie pentru buna execuie a unei lucrri ce necesit un efort comun ; d. pentru plata personalului din companiile globale ; e. pentru plata personalului managerial.
237. n cadrul acordului global, repartizarea salariului pe membrii colectivului se realizeaz astfel : a. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei innd seama de categoria de ncadrare i timpul de participare la lucru al fiecrui membru de grup; b. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei innd seama de vechimea fiecrui membru de grup; c. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei innd seama de situaia familial a fiecrui membru de grup; d. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz n mod egal membrilor echipei; e. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l pred managementului superior, care va decide modul de repartizare pe membri de echip. 238. Plata pentru abiliti este o metod de recompensare: a. rspndit n organizaiile din Romnia; b. n care creterea salariului este legat de numrul specializrilor absolvite de angajat; c. n care creterea salariului este legat de numrul, tipul i profunzimea abilitilor pe care le dobndesc i folosesc indivizii; d. n care creterea salariului este legat de numrul anilor lucrai n organizaie; e. conform creia recompensele sunt acordate n funcie de performanele realizate ale angajailor. 239. nainte de introducerea sistemului de plat dup abiliti este esenial s se stabileasc dac sunt ndeplinite anumite condiii. Printre acestea: a. varietatea i nivelul abilitilor necesare este mare; b. tehnologia este corespunztoare; c. nu este necesar colaborarea uniunilor sindicale; d. a+b; e. b+c. 240. Sistemele de plat dup abiliti funcioneaz cel mai bine n organizaiile unde: a. costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere sczut din costurile totale de producie; b. costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere mare din costurile totale de producie; c. organizaia nu este dependent de investiii mari n echipamente, ci mai degrab de investiii n fora de munc ; d. nu sunt necesare aranjamente de munc flexibile ; e. varietatea i nivelul abilitilor necesare este mic. 241. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat n funcie de abiliti are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a patra etap este: a. se identific posturile care se includ n schem;

147

b. posturile individuale se grupeaz n familii de posturi, n cadrul crora abilitile de baz sunt similare; c. se analizeaz abilitile n cadrul familiilor de posturi; d. se definesc nivelurile abilitilor cerute, care se coreleaz cu treptele de salarizare; e. se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor.
242. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat n funcie de abiliti are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a cincea etap este: a. se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor; b. se aleg metodele de testare i evaluare a abilitilor; c. se stabilesc tarife de baz pentru fiecare familie de posturi; d. se definesc clasele (categoriile) de salarizare n termeni de avansare n cadrul acestora n cazul ndeplinirii cerinelor privind abilitile; e. se stabilesc procedurile de acordare a plii n funcie de abiliti. 243. Sistemele de plat dup abiliti au anumite dezavantaje. Printre acestea : a. se folosete numai n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdepenedente ; b. angajaii pot fi ncurajai s-i dezvolte unele abiliti pe care nu le vor folosi n posturile lor i pe care organizaia nu intenioneaz s le recompenseze; c. pot crea necesitatea asigurrii a mai multor instruiri costisitoare, fr s se obin beneficii comensurabile; d. a+b; e. b+c. 244. Una dintre sistemele de plat a angajailor se bazeaz pe alegerea unor grupe sau module de abiliti, pe care organizaia dorete s le recompenseze cu o plat suplimentar. i anume: a. sistem de plat n acord; b. sistem de plat n funcie de abiliti; c. sistem de plat n funcie de performana individual; d. sistem de plat dup competene; e. sistem de stimulare la nivel de organizaie.

245. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces, ieiri i efecte. Componenta intrri se refer la : a. competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea ndatoririlor; b. rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului de performan atins; c. cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc; d. impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte ; e. numrul de angajai ce intr(se angajeaz) n organizaie. 246. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces, ieiri i efecte. Componenta efecte se refer la : a. competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea ndatoririlor;

148

b. rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului de performan atins; c. cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc; d. impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte ; e. numrul de angajai ce intr(se angajeaz) n organiza
247. mprirea ctigurilor, ca form de recompensare: a. ncurajeaz concurena ntre angajai; b. stimuleaz munca n echip i colaborarea ntre membrii; c. oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale acesteia; d.este distribuit angajailor mai trziu, de regul la pensionare, n caz de boal sau moarte, sau de prsire a organizaiei; e. se folosete numai n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdepenedente. 248. Sistemul Scanlon, ca form de recompensare, a fost introdus pentru prima dat n: a. Statele Unite ale Americii b. Frana c. Belgia d. Japonia e. Germania 249. Elementul central al unui Sistem Scanlon este: a. raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat; b. comisiile de productivitate pe fabric; c. participarea la profit; d. recompensarea competenelor; e. plata dup performana individual. 250. Planul Rucker, ca sistem de stimulare la nivel de companie, este similar cu: a. Sistemul Scanlon; b. Sistemul F.W. Taylor; c. Sistemul Rowan; d. Sistemul Bedaux; e. Sistemul D.V. Merrick.

149