Como implantar um PMO eficaz

Como implantar um Escritrio de Projetos (PMO)
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CENTRO UNIVERSITRIO DO LESTE DE MINAS GERAIS UNILESTE Gerenciamento de Projetos Industriais Fundamentos da Gesto de Projetos Industriais Professor: Italo Coutinho, engenharia@saletto.com.br Este endereo de e-mail est protegido contra spambots. Voc deve habilitar o JavaScript para visualiz-lo. COMO IMPLANTAR UM ESCRITRIO DE PROJETOS Alunos: Edivania Geralda Ribeiro Felipe de Paula Lima Angelo Juliana Santos de Oliveira Valdeci Antnio de Souza Resumo Com a necessidade das organizaes serem cada vez mais competitivas e organizadas, a execuo e planejamento de seus projetos ocorrem de forma mais prossional e assertiva em um ambiente global. Surge no mercado a crescente demanda das empresas por adquirir conhecimentos a respeito da disciplina de gerncia de projetos, dessa maneira, os PMOs Project Management Oce, ou Escritrio de Projetos, aparecem como uma estrutura de grande importncia dentro de uma organizao. O PMO responsvel pela conduo integrada dos projetos da empresa e busca a melhoria e o aumento da produtividade dos processos de planejamento e gerenciamento dos projetos, para garantir a qualidade dos produtos e servios.
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Este artigo tem o intuito de apresentar a funcionalidade de um PMO e mostrar como feita sua implantao. Palavras-chave: Escritrio, Gerenciamento, Projetos. 1. Introduo O cenrio global exige cada vez mais agilidade das empresas para que sejam garantidos nveis de competitividade. Sendo assim, o gerenciamento bem-sucedido de um projeto pode fazer com que novos produtos cheguem mais rpido ao mercado, ultrapassando, deste modo, os concorrentes e conquistando fatias de mercado, (CARVALHO, Hlio Gomes de; HINA, Ariane apude FITZSINNONS,2000). Na concepo de Cleland (2002) e Ireland (2002), o escritrio de projeto um conjunto de funes de projeto que est a servio dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigaes. O PMO libera esses gerentes da rotina ao estabelecendo prticas consistentes e constantes das funes desempenhadas, podendo servir tambm como um repositrio central que contrata fora para alinhar organizaes. A implantao do escritrio de projetos pode ser inserida em qualquer estrutura organizacional, funcional, matricial ou projetizada, pois sua funo apoiar qualquer nvel ou hierarquia tendo em vista a cultura organizacional que determinar o ambiente e as caractersticas prprias dessa unidade de trabalho chamada PMO (Project Management Institute) ou EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos). Muitos so os benefcios ocasionados pela implementao do PMO, porm em tempos de crise alguns fatores se tornam de suma importncia como a diminuio dos custos dos empreendimentos, produtos e servios diferenciados e cumprimento dos prazos e requisitos de negcios. 2. DESENVOLVIMENTO 2.1 Escritrio de Projetos Um escritrio de projetos (PMO - Project Management Oce) uma unidade organizacional que centraliza, coordena, planeja, controla, monitora e naliza todas as atividades de
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um projeto sobre seu domnio. Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento de programas, tendo como principal objetivo supervisionar o gerenciamento de projetos. O PMO capaz de dar suporte para uma nova viso, onde as empresas passam a trabalhar orientadas a projetos visando a melhoria da ecincia no planejamento e conduo desses, podendo fornecer informaes rpidas sobre cada um dos projetos existentes e, conseqentemente, auxiliar nas decises a serem tomadas. O escritrio de projetos pode estar vinculado a uma associao como um todo ou somente a um nico projeto dentro da organizao. O PMO tambm pode ser aplicado em vrios setores de uma empresa com objetivos distintos. 2.2 Objetivos do Escritrio de Projetos O PMO tem como objetivo fornecer padres metodolgicos aos projetos, ter responsabilidade nos processos de gerenciamento e possuir registros dos projetos mantendo a rastreabilidade entre eles. Garantir que projetos similares sejam executados seguindo caminhos semelhantes, alm de possuir informaes necessrias para adiantar ou atrasar um processo. (Cicerelli, Simone L. apude Santosus, 2008). O escritrio de projetos necessita conseguir sinergia e maximizao de recursos, incluindo nanceiros e humanos, atravs da uniformizao de polticas de gesto, processos e mtodos, alm de orientar e dar apoio organizao, permitindo o desenvolvimento dos projetos da forma mais eciente e ecaz possvel. Isso somente acontece diante ao controle do uso dos processos de gerenciamento de projetos, denidos pelo escritrio de projetos, bem como a descentralizao de algumas atividades, por ser uma unidade geralmente multidisciplinar. Portanto, de extrema importncia o alinhamento dos objetivos do escritrio de projetos com os objetivos estratgicos traados pelas organizaes. Conforme Kendall (2003) e Rollins (2003), destacam-se os seguintes objetivos de um PMO:
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1. Possibilitar a conduo dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direo, ou seja, facilitar o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos da organizao, assim como a disseminao das informaes desses projetos com a alta direo. 2. Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas. Com a implantao de um PMO possvel obter uma maior efetividade no planejamento e execuo dos projetos, atravs da manuteno e controle de bases de informao contendo os dados dos projetos executados e auxiliar na estimativa e decises de novos projetos. 3. Coletar, analisar e disseminar informaes sobre o desempenho dos projetos, possibilitando identicar decincias e melhores prticas para se buscar a soluo das decincias e a disseminao das melhores prticas. 4. Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos inecientes nos projetos da organizao e buscar o aprimoramento destes. 5. Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos, criando programas de capacitao e disseminando os conhecimentos adquiridos. 6. Implementao de servios de apoio para gerenciamento de projetos para que os usurios dos servios do escritrio de projetos possam ter um suporte na busca da melhor utilizao desses servios. 7. Zelar para que a qualidade e ecincia dos produtos entregues e servios prestados a seus clientes internos (gerentes de projetos, entre outros) sejam as maiores possveis. 2.3 Como Implantar um PMO A implantao de um escritrio de gerenciamentos em uma organizao deve ser adotada pela alta administrao, tarefa que no difcil pelo fato das vantagens de um PMO serem enormes para uma empresa que tem forte dependncia em seus projetos para sua sobrevivncia e progresso. A partir de um levantamento de dados ser possvel efetuar um estudo
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de viabilidade da existncia de um PMO, estudo este que denir seu porte e reas de atuao. Um documento chamado de termo de abertura deve consolidar este estudo. A seguir montada a equipe que desempenhar o papel de gerenciar os projetos. O PMO deve comear exercendo suas funes em projetos pilotos, at atingir um nvel de maturidade adequado para, ento, se expandir a todos os projetos. So vrios os benefcios conseguidos ao se implantar um PMO. Um dos fatores principais que fazem com que as empresas busquem cada vez mais a excelncia no gerenciamento de seus projetos obter informaes precisas e teis para uma boa tomada de deciso, assim como a queda pela metade nos atrasos, cancelamentos e estouros nos custos dos projetos. O escopo para a implantao de um PMO deve ser bem denido, onde sero relatados a denio dos objetivos, o tempo de durao do cumprimento do escopo, estimativa e controle dos custos do projeto, denio das normas de qualidade para o projeto,formao da equipe para atuao e alocao dos recursos, denio dos pblicos e canais de comunicao para distribuio das informaes,tipos de riscos que podero ocorrer no projeto,aquisio de recursos externos para organizao do projeto,unicao de todas as reas envolvidas no projeto com objetivando a entrega do projeto as partes interessadas conforme suas prioridades. de extrema responsabilidade do escritrio de projetos unicar os processos utilizando ferramentas e tcnicas padronizados, alinhados estratgia organizacional, trabalhar no desenvolvimento de pessoas e garantir o melhor aproveitamento dos recursos disponveis e aumento da produtividade. Para se implantar um escritrio de projetos so seguidos 5 passos: Iniciao: Criao de termo de abertura para formalizar a existncia de um projeto, onde denido o gerente de projetos e se viabiliza a elaborao de uma declarao de escopo preliminar;
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Planejamento: Denio de como ser gerenciada cada

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rea do projeto; Execuo: executar tudo que foi planejado para o projeto e garantir que seus objetivos sejam alcanados. Controle: Vericar o desenvolvimento do projeto em relao ao plano de gerenciamento de projetos. Encerramento: Fase onde todas as atividades do projeto so nalizadas e entregues s partes interessadas. 2.4 - Tipos de Escritrio de Projeto O tipo ideal de escritrio de projetos depende de vrios critrios, tais como o tipo de empresa, sua cultura, histrico do que funciona e do que no funciona, existncia de competncias em gerenciamento de projetos, porte, etc.
2.4.1 Suporte
O PMO de suporte fornecer suporte na forma de melhores prticas, treinamento, acesso informao sobre outros projetos, etc. indicado em empresas onde projetos j so executados com sucesso, mas onde maior controle no visto como necessrio. Alm disso, caso o objetivo seja ter um repositrio de informaes sobre gerenciamento de projetos que possa ser utilizado livremente pelos gerentes de projeto da empresa, o PMO de suporte certamente a melhor opo.
2.4.2. Controle
indicado a empresas onde exista a necessidade de disciplinar as atividades, processos, procedimentos, documentao. No apenas este tipo de PMO fornece o suporte como no PMO de suporte mas tambm requer que este suporte seja utilizado. Os requerimentos podem incluir a adoo de metodologias, templates e formulrios especcos; conformidade com a governana de TI; e a aplicao de quaisquer outros conjuntos de regras sancionados pelo PMO. Este tipo de escritrio de projeto dever ser responsvel por revises regulares e isto poder representar um fator de risco para o projeto. Em geral s funcionar se estiver absolutamente claro que a conformidade com os processos e
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procedimentos de gerncia de projeto traro melhorias para a empresa na forma como ela executa seus projetos, e se o PMO tiver suporte suciente dos executivos da empresa para enforar os controles criados.
2.4.3 Diretivo
O PMO Diretivo domina o projeto fornecendo experincia em gerenciamento de projetos e os recursos para efetivamente gerenciar os projetos. Conforme as empresas criam seus projetos, gerentes de projeto prossionais do escritrio de projetos so alocados a estes projetos. Assim, injeta-se uma alta dose de prossionalismo nestes projetos e, como cada gerente se originou e se reporta ao PMO diretivo, este garante um alto nvel de consistncia na prtica de gerenciamento entre os diversos projetos. Esta opo altamente efetiva em grandes empresas que em geral possuem suporte matricial em vrias reas e onde este tipo de escritrio se ajustaria cultura. 3. Concluso A implantao do escritrio de projetos nas organizaes de grande importncia. As empresas que administram muitos projetos de maneira simultnea tm benefcios na adoo de um PMO, pois conseguem simplicar e otimizar a Gesto dos Projetos atravs de prticas como suporte, treinamento, padronizao, implementao e controle metodologia de gerenciamento de projetos. Para tanto, necessrio que a implantao do escritrio de projetos seja bem planejada e que seus objetivos estejam alinhados com os objetivos estratgicos da empresa. 4. Referncias I. AVELLAREDUARTE. Denio do escopo do projeto. Disponvel em: http://www.avellareduarte.com.br /projeto/planejamento/planejamento/planejamento.htm. Acesso em 21/02/2011. II. CNDIDO, Roberto. Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) Como Estratgia de Customizao de Solues na Indstria Eletroeletrnica. Disponvel em: http://www.teses.usp.br
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/teses/disponiveis/3/3135/tde-31032008-155813 /dissertacao.pdf. Acesso em 21/02/2011. . Acesso em 21/02/2011. III. CARVALHO, Hlio Gomes de; HINA, Ariane. Escritrio de Projeto como Ferramenta de Gesto do Conhecimento. Disponvel em: http://pg.utfpr.edu.br/dirppg /ppgep/ebook/2004/19.pdf. Acesso em 22/02/2011. IV. FILHO. Antonio Arthur Ribeiro da Silva Filho. Trs Tipos Diferentes de Escritrios de Projeto. http://www.projetodiario.com.br/escritorio-de-projetos /671-tres-tipos-diferentes-de-escritorios-de-projeto.html. Acesso em 22/02/2011. V. GIORGINI, Daniel Laper; PMO: A importncia do escritrio de projetos nas organizaes Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria /detalhe_artigo/1035. Acesso em 22/02/2011. VI. MELLO. Andr Manchester de. Diretrizes Essenciais na Implantao de um PMO. Disponvel em: http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-amimplantacao_pmo.htm. Acesso em 16/02/2011. VII. PROJECTLAB. Implantando um Escritrio de Projetos. Disponvel em: http://www.projectlab.com.br /cursos/vips/pmo_project_management_oce.asp. Acesso em 16/02/2011. VIII. RIBEIRO, Ana Karina Alves. PMO e seu Papel nas Organizaes. Disponvel em: http://www.webartigos.com/articles/1205/1/O-Que-e-Um-PmoE-Suas-Principais-Contribuicoes /pagina1.html#ixzz1EjQM9uC5. Acesso em 16/02/2011. IX. SICERELLI. Simone L. PMO - Escritrio de Projetos. Disponvel em: http://simonecicerelli.blogspot.com /2008/04/pmo-escritrio-de-projetos.html. Acesso em 22/02/2011. X. VIOTI, Debora. Escritrio De Gerenciamento de Projetos. Disponvel em: http://www.artigonal.com /ger-de-projetos-artigos/escritorio-de-gerenciamentode-projetos-837677.html. Acesso em 16/02/2011.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PROJETOS Professor: Italo Coutinho, Este endereo de e-mail est protegido contra spambots. Voc deve habilitar o JavaScript para visualiz-lo. Vantagens e Desvantagens de uma Empresa Projetizada Alunos: Alice Maria Carlos Anjos Edivaldo Moreira Helen Rose Mateus Siqueira Reinaldo Valentim Resumo O presente trabalho realiza a comparao entre a estrutura organizacional funcional e a projetizada com as suas vantagens e desvantagens. Objetivamos demonstrar como este modelo organizacional pode garantir a administrao dos projetos com a nalidade da consolidao dos objetivos das empresas e conseqentemente a sobrevivncia das empresas neste cenrio globalizado atual. Palavras-chaves: Estrutura Organizacional e Empresa Projetizada Ipatinga 2011 A busca pelas empresas em manter-se competitiva no cenrio globalizado, exige que as organizaes estejam preparadas para as mudanas necessrias, tendo como um dos principais focos a mudana no modelo da estruturas. Essas mudanas que surgem, impem desaos os mais variados para as empresas, com a concorrncia mais
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acirrada, clientes com grau de exigncia cada vez maior, ambiente de negcios cada vez mais cheio de incertezas, alm de suas prprias decincias. Segundo o PMBOK (2008), a estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode afetar na disponibilidade dos recursos e inuenciar a metodologia para se conduzir os projetos dentro da empresa. Para Rita Mulcahy (2009), um projeto no acontece no vcuo. Projetos so inuenciados pelas normas culturais, pelas polticas de gerenciamento e pelos procedimentos das organizaes das quais fazem parte. Uma das principais formas de inuncia como a empresa organizada. Isso determinar quem o gerente de projetos procura para obter ajuda com recursos, como as comunicaes devem ser administradas. Algumas organizaes adotam sua metodologia baseado no fator cultural, esse pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com estes possveis problemas. No cotidiano das maiorias das empresas observada a prtica da estrutura mista com caractersticas matricial tendo com fator determinante as exigncias dos projetos, mas com departamentos especcos que operam de forma funcional ou projetizada. Athena Consulting (2010) descreve a falta da diviso dos departamentos na estrutura projetizada, onde as empresas so divididas conforme o surgimento dos projetos e por sua vez os gerente cam com toda a autoridade concentrada em suas mos. Nesta estrutura a maior parte do recurso pessoal (sta) designada em tempo integral na realizao do projeto, sendo por isto freqentemente criticada por no promover uma boa alocao destes recursos, isto devido dependncia de projetos que demandem o conhecimento de todos os stas acarretando ociosidade dentro do grupo. Por outro lado, a estrutura projetizada apresenta-se mais apta a realizar projetos com maior velocidade e segurana. Desenvolvimento
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Segundo Nobrega (2006), para o sucesso na gesto de uma empresa se faz necessrio a denio de sua estrutura organizacional, sendo de fundamental importncia na sobrevivncia da empresa, pois atravs desta adequado as tarefas, poderes e responsabilidades, delineando com os objetivos e as estratgias estabelecidas, de forma a alcanar o sucesso da entidade. Atravs da percepo dos executivos de tornarem as empresas mais dinmicas e adaptadas as mudanas exigidas pelo mercado, ocasionaram mudanas signicativas nas estruturas de gerenciamento dos projetos das organizaes nestas ltimas dcadas. Em substituio estrutura tradicional conhecida como funcional, surgiram dois novos tipos de estruturas, a matricial podendo ser subdividida em trs tipos, sendo matricial fraca, balanceada e forte. E o surgimento da estrutura conhecida como projetizada.
Tipos de Estruturas Organizacionais

Estrutura Funcional Na estrutura funcional os funcionrios possuem um superior imediato e so agrupados por especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade. Cada setor na organizao funcional desenvolve a sua parte do projeto de modo independente dos outros setores, cando o projeto sob a responsabilidade dos gerentes de cada departamento. Estrutura Matricial Conforme o guia PMBok (2008) as organizaes matriciais, herdam as caractersticas das organizaes funcionais e projetizadas. Nas matrizes fracas as caractersticas da organizao funcional so mantidas e o gerente de projetos desempenha o papel parecido com a de um coordenador ou facilitador. As matrizes fortes resgatam inmeras caractersticas da organizao projetizada podendo ter gerentes de projetos e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral, onde o gerente poder ter
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uma autoridade considervel sobre o projeto. Enquanto a organizao matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ms no deliberar ao mesmo a autoridade total sobre o projeto e sobre seu nanciamento. Estrutura Projetizada Na estrutura projetizada a maior vantagem que a autoridade total sobre o projeto est nas mos do gerente de projeto, este por sua vez dene as tarefas que devem ser realizadas e os meios de controle, desta forma, cada indivduo se reporta apenas uma pessoa o que reduz os canais de comunicao possibilitando repostas mais rpidas pela equipe de projeto. Para Mulcahy (2009), em uma organizao por projetos, toda empresa organizada por projetos. O gerente de projetos detm o controle sobre os projetos. O pessoal designado e ca subordinado a um gerente de projeto. As vantagens so organizao eciente de projetos, delidade ao projeto e comunicao mais ecaz do que a funcionais. Enquanto as desvantagens so no h lar quando o projeto terminado, falta de prossionalismo em disciplinas, duplicao de instalaes e funes e uso menos ecaz do recurso. Est a forma de organizao da maioria das empresas que so orientadas por projeto, como empresas de construo pesada, empresas que constroem e vendem grandes equipamentos, navios, etc. Nesta forma de organizao temos a gura do gerente de projeto que conserva o cargo mesmo aps o trmino do projeto. Ele possui total autoridade sobre o projeto, podendo requisitar recursos de dentro ou de fora da organizao (Prado, 2000). Figura 1: Estrutura Projetizada Fonte: Adaptao do PMBOK (2008) Patah & Carvalho (2002), cita as vantagens e desvantagens da estrutura projetizada: As Vantagens: - Flexibilidade na utilizao dos recursos de requeridos no
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projeto; - Integrao de especialistas especcos em diferentes projetos; - Troca de experincias e conhecimento entre os especialistas de um mesmo departamento; - Possibilita uma rotatividade pessoal com manuteno do conhecimento tecnolgico no departamento; - Facilidade de controle do oramento e dos custos do projeto; - Hierarquia bem denida existindo apenas um gerente imediato; - Facilidade de comunicao devido verticalizao da mesma; As desvantagens: - O cliente no priorizado pelo departamento que gerencia o projeto; - Orientao do departamento funcional direcionada para as suas atividades especcas; - Inexistncia do Gerente especco responsvel pelo Projeto; - Lentido das respostas perante as necessidades dos clientes; - Desmotivao e ou motivao reduzida dos gerentes do projeto em relao ao mesmo; - Favoritismo nas tomadas de decises em favor dos grupos funcionais mais fortes; Prado (2000) acrescenta como vantagem que est forma de organizao recomendada para projetos grandes e de longa durao, por despertar grande motivao para o cumprimento das metas. Oferece ainda uma forte motivao para carreira do gerente do projeto, por possuir uma grande autoridade, o que lhe facilita na melhor forma de gerenciamento do projeto.
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Como desvantagem principal refere-se ao surgimento de conitos na equipe conforme se aproxima o m do projeto e surgem incertezas com respeito s futuras designaes de trabalho. Em empresas orientadas para operaes rotineiras, nem todos gostam de ser retirados de sua rea funcional para se dedicarem a algum projeto, tendo em vista as incertezas no momento de retorno, ou as perdas e oportunidades na rea funcional, como resultado de sua ausncia temporria conforme relata Prado (2000). Outra desvantagem deste tipo de organizao de acordo com Prado (2000) reside na questo de custos, aspecto muito visvel em empresas orientadas para operaes rotineiras. A criao de um setor unicamente voltado para um ou para mais projetos implica duplicao de alguns recursos. possvel tambm que os recursos quem presos ao projeto mesmo quando no so mais necessrios e poderiam estar sendo utilizados em alguma rea funcional da empresa. O que uma estrutura projetizada ir possibilitar uma administrao efetiva garantindo que os projetos de uma organizao sejam alinhados com os objetivos da mesma, proporcionando os meios pelos quais a diretoria e outros principais stakeholders de um projeto sejam alimentados com informaes relevantes e conveis no momento exato. Concluindo, no existe uma estrutura perfeita, nem a melhor estrutura para desenvolvimento de projetos, o que existe a necessidade da organizao, a complexidade do projeto e seu nvel de maturidade. Gerenciar projeto em prol de uma empresa orientada por projetos requer o desenvolvimento de suas estruturas, mudana do processo organizacional e principalmente apoio da diretoria (planejamento estratgico). Por m, espera-se que o trabalho, tenha conseguido agregar informaes teis no que diz respeito a uma estrutura projetizada, assim como as suas vantagens e desvantagens e que essas informaes possam contribuir para melhor entendimento e contribua para o gerenciamento de projetos com sucesso. Mulcahy, Rita PMP, Preparatrio para exame PMP. 6 ed., 2009.
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NBREGA BARBOSA, M.F. (2006) Gesto das microempesas do comrcio de Sousa Paraba Edicin electrnica. Disponvel em:<HTTP://www.eumed.net/libros /2006b/mfnb2/. Acesso em 22 de fev. 2011. Patah & Carvalho (2002) adaptado de Meredith et al. (2000) e Kerzner (2001). Material de apoio do livro-texto: Carvalho e Rabechini Jr Construindo Competncias para Gerenciar Projetos. Ed. Atlas. 2005. Fonte: Patah & Carvalho (2002) adaptado de Meredith et al. (2000) e Kerzner (2001). Disponvel em:<http://143.107.106.221:8080/projetos/pro/graduacao /backup/disciplinas-em-andamento/pro2801-t1-t2-2007 /2801%20-%20Estruturas.pdf. Acesso em 22 de fev. 2011. PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4. ed. Project Management Institute; Four Campus Boulevard; Newton Square; Palo Alto, USA. 2008. PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBok). Maryland: Project Management Institute Inc., 2008. PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. So Paulo, Ed. EDG, 2000. STONER J. e Freeman E. - ADMINISTRAO. Ed. PHB 5a. Edio Traduzida, 19
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