Entretien D'embauche

FORMAVISION
Une approche vraiment efficace de la formation
FORMAVISION SARL constitue en 1977, est une socit franaise, pionnire dans la vidocommunication. Elle a t cre par des professionnels de la formation continue pour distribuer des outils multimdia de formation, qui ds lorigine ont su allier le professionnalisme et limpact pdagogique maximal partir d une ide simple : " un vidofilm de formation na nullement besoin dtre ennuyeux pour tre efficace". Aujourdhui, Formavision dispose dun vido-catalogue de 75 films de formation en franais, et dun catalogue de 180 films de formation en anglais. Ces films sont distribus dans 32 pays et utiliss par 135.000 socits. Chacun de ces films utilise des techniques varies pour transmettre un large ventail de messages de formation des auditeurs diffrents. Formavision est membre fondateur de European Training Media Association. Avec le march unique ETMA offre ses clients la possibilit dintgrer et de standardiser la formation interne lensemble des sites dentreprise implant en Europe, tout en respectant les langues et cultures locales. Quant la dmarche commerciale de Formavision, elle tient au respect de ces 3 points: 1. distribuer les meilleures vido-cassettes disponibles dans le domaine de la formation. 2. fournir des vido-cassettes dexcellente qualit, toujours accompagnes de documents qui faciliteront leur exploitation. 3. faciliter lutilisation et le choix des formateurs et animateurs par des prsentations et des journes rgulirement organises dans toute la France et les pays voisins.
L'entretien d'embauche 2. Le candidat

Guide de l'Animateur Formavision/CRM 1998 - www.formavision.com
INTRODUCTION L'entretien d'embauch : 2. Le candidat La plupart des gens la recherche d'un emploi ne savent pas comment se prsenter avantageusement aux employeurs potentiels. C'est aussi vrai pour des gens experiments que pour des jeunes. Chaque tape doit tre prpare, planifie et verifie. (Transparent N 1) Les screts de la russite sont: * un aperu de la procdure de slection * une valuation serieuse du travail que vous recherchez et: - ce que l'employeur espre trouver chez vous - ce que vous esprez trouver chez l'employeur * une prsentation slctive de votre experience et de vos capacits * une planification soigneuse de votre application crite
Les meilleurs postes ne sont pas ncessairement obtenus par les candidats les plus aptes ou les mieux qualifis, mais pltot par ceux qui font la meilleure impression.


I - LA PREPARATION
Passer le vido jusqu'au Pause Point 1. Lancer la discussion avec ces questions: 1. Quel avantage aura Julie sur Jacques en tant bien prpare pour l'entretien? 2. Quels problmes pourriez vous rencontrer en vous prsentant un entretien sans connaitre la nature du poste et l'activit de l'employeur? 3. Que pouvez vous faire d'autre pour vous prparer l'entretien? Que devez vous apporter avec vous l'entretien? Un exemplaire de l'offre Une copie de votre application Des rfrences que vous souhaitez soumettre Une liste de questions que vous souhaitez poser Des exemples si possible de votre travail Ne vous encombrez pas trop, mais n'allez pas les mains vides. Si vous ne consultez pas vos documents pendant l'entretien ce n'est pas grave. Par contre, si vous ne vous rappelez pas de ce que vous avez crit dans votre application vous laisserez une mauvaise impression. Cel paratra vident mais n'oubliez pas: * de vous renseigner sur le lieu de l'entretien et comment y arriver * de prparer vos habits et ce que vous aller porter lors l'entretien Discussion de groupe: 1. Que pensez vous lorsque Jacques dit " S'ils ne voient pas que je suis le meilleur pour le poste, c'est leur problme!" 2. Pensez vous que les recruteurs prennent souvent la bonne dcision? Il est justement important de vous prparer pour l'entretien parce que le procd de slection n'est pas parfait.

Pour amliorer le processus, on pose deux questions: 1. Est ce que le procd de slection est VALIDE, c'est dire est ce qu'il permet de prdire la performance au travail? 2. Est ce que le procd est FIABLE, c'est dire, est ce que le rsultat est consistent - d'un recruteur un autre - du mme recruteur des moments differents La validit et la fiabilit de l'entretien de slction
Parmi les nombreuses tudes ralises ce sujet, citons une tude faite par l'arme canadienne (Webster). Dans cette tude, six officiers du bureau de personnel, tous avec plusieurs annes d'experience dans le recrutement des officiers, ont interrog le mme candidat pour un poste dont ils avaient tous un long exprience en recrutement. Chaque officier a reu la mme liste de questions et les mmes renseignements. Les rsultats furent les suivants: - 3 officiers ont accept le candidat - 3 officiers l'ont rejet. Leurs commentaires taient: 1. Je ne crois pas que ce candidat est apte pour une formation de responsable de personnel. 2. Il devrait russir. 3. Trs bon potentiel pour tre responsable du personnel. 4. Apte 5. Candidat qualifi pour travailler dans le bureau de personnel. N'a pas les capacits pour devenir officier. 6. Candidat dconseill. Les conclusions de cette tude et d'autres tudes faites au cours des annes 80 sont les suivantes: 1. Les recruteurs prennent une dcision sur l'acceptation ou le rejet du candidat aprs quelques minutes. Dans une srie d'entretiens durant en moyen 15 minutes,la prise de dcision interviennent en moyen aprs 4 minutes. 2. Si l'application crite et l'apparence physique du candidat ne crent pas une impression favorable sur le recruteur, le candidat a peu de chances de passer.

La validit et la fiabilit des entretiens de slection (suite) 3. Non seulement les recruteurs developpent un prjug favorable ou ngatif envers le candidat trs rapidement, mais leur comportement trahit leurs intentions l'gard du candidat. 4. Aprs la prise de dcision initiale, l'entretien est prolong afin de fournir au recruteur la confirmation de son jugement initial. 5. Toute information dfavorable sur le candidat pse plus lourde dans la prise de dcision qu'une information favorable. L'entretien est essentiellement une recherche d'informations negatives. 6. Le recruteur a souvent en tte un streotype du "bon" travailleur, il essaie de retrouver un candidat correspondant ce streotype.
Passer le vido jusqu'au Pause Point 2 Un candidat russit lorsqu'il arrive convaincer les recruteurs qu'il est plus apte que les autres candidats fournir les performances requises pour le poste. ACCOMMODER (faible niveau "autoritaire", "niveau lev " coopration") En prenant cette position lors dun conflit, nous essayons de satisfaire des intrts, mais ce sont les intrts de lautre parti. En accommodant notre opposant, nous sommes trs coopratifs et peu autoritaires. Cette position a lavantage de solutionner le conflit, mais elle peut nous laisser avec un sentiment dimpuissance et de frustration. Par contre, si l'on inverse les positions, nous entrons en tat de rivalit. Il existe cependant des situations o nous choisissons cette position pour sauvegarder lintrt gnral ou pour satisfaire nos intrts sur le long terme (ex. : pour maintenir lharmonie et la stabilit dans notre organisation). RIVALITE (niveau lev " autoritaire", faible niveau "coopration") Cette position est loppose mme daccommoder. Ici, nous sommes uniquement proccups satisfaire nos propres intrts, au point dignorer les intrts de lautre. Nous sommes au sommet de la position "autoritaire" avec une absence totale de coopration. Cette position est la plus classique en cas de conflit, elle laisse limpression chez les opposants quil ny a pas de solution possible outre la capitulation de lun ou de lautre. Bien quelle soit l'une des positions la moins promettante pour une rsolution satisfaisante, il y a des situations o cette position a sa valeur (ex. : en cas durgence ou lorsque nous devons appliquer un rglement on naura peut tre pas le temps de procder autrement).
Il ne faut pas confondre le conflit constructif, o nous encourageons les autres prendre une position oppose afin de mieux btir nos propres arguments et la position de concurrence dans laquelle nous essayons de gagner tout prix. Certains croient que la concurrence en gnrale provoque une amlioration des performances. Pourtant, lauteur Alfred Kohn, dans son tude sur la concurrence, note en conclusion que "gnralement la concurrence ne provoque pas lexcellence car essayer de mieux faire et essayer de battre les autres sont tout simplement deux choses bien distinctes. COMPROMIS (niveau moyen "autoritaire" et de "coopration") Beaucoup dentre nous croient que le compromis est la faon naturelle de rsoudre des conflits. Cest vrai quil peut tre trs efficace. Dans cette position o nous sommes mi chemin entre "Accommoder" et "Rivalit", Compromis veut dire que nous sacrifions la moiti de ce que nous souhaitons afin dobtenir le restant. Nous lappellons galement partager la diffrence, couper la poire en deux, etc... Selon le modle, nous nous comportons de faon modr sur le plan autoritaire et de coopration. Cette position fournit une solution viable pour plusieurs situations : quand nous oprons avec une date limite, quand les buts risquent de rester incompatibles ou les thmes abords sont trop complexes pour tre traits dans limmdiat, etc... COLLABORATION (niveau lev "autoritaire" et de "coopration") La position idale est celle qui ncessite le plus grand investissement en termes de comprhension et de patience. La Collaboration vise la satisfaction de tous les partis. Lorsque nous prenons cette position , nous sommes trs autoritaires et trs coopratifs. La Collaboration est une position particulirement viable lorsque nous souhaitons amliorer les relations durablement, quand les intrts en cause sont trop importants pour compromettre ou accomoder, quand nous voulons btir un concensus. Pour prendre cette position, nous devons accomplir plusieurs tapes. La premire tape consiste bien cerner les intrts qui sont la base du conflit.

Flexibilit et fermet Selon le Dr Thomas, nous pouvons progresser par la collaboration seulement si nous sommes prts aller au del de nos positions. Parfois, nous prenons des positions de fermet dans un conflit par crainte de perdre si nous sommes trop laxistes ; nous sentons que nos intrts peuvent tre compromis. Il suggre que la meilleure approche sera dtre trs ferme sur nos intrts - ce dont nous sommes trs attachs - tout en tant flexible sur nos positions. Danny Ertel, consultant en ngociation observe que lorsque les positions sont en conflit, les intrts quelles reprsentent ne le sont pas obligatoirement. Il est possible de trouver une convergence entre les intrts des deux parties de faon ce que chacune gagne, parfois plus que prvue au dpart. Lintervention dun tiers Parfois, lintervention dune tierce personne indpendante, agissant comme facilitateur ou mdiateur, peut nous aider collaborer en nous obligeant nous concentrer sur les lments cls du conflit. Une solution au conflit devient alors possible quand les deux parties percoivent le conflit comme un problme commun. Des avantages long-termes La position collaboration prend plus de temps et deffort que les autres positions, mais elle permet souvent dconomiser du temps. Le conflit tant rsolu la satisfaction de tous les partis, il ne risque pas de resurgir ou daffecter la productivit de lorganisation. Toute lnergie dtourne par le conflit peut tre dirige vers des activits plus positives. La difficult darriver un accord satisfaisant tous les intrts exerce un effet prventif sur de futurs conflits. Contrler le rsultat Ce nest pas le conflit mme, mais plutt notre faon de le traiter, qui influe sur le rsultat. Mieux connatre les positions que nous pouvons choisir nous permet dexercer un meilleur contrle sur le rsultat du conflit et datteindre une solution plus constructive.

SUGGESTIONS DE PROGRAMMES DE STAGE
Le programme de stage n 1 aide les participants appliquer les connaissances et comptences prsentes dans le vidofilm pour rsoudre leurs propres conflits. Le programme de stage n 2 est destin aux managers et aux membres dquipe
ELEVE
RIVALITE A U T O R I T A I R E EVITER
FAIBLE
COLLABORATION
COMPROMIS
ACCOMMODER
FAIBLE
ELEVE
COOPERATION

autonomes qui peuvent tre appels intervenir comme facilitateur ou mdiateur de conflits dans leur organisation. Les deux programmes traitent les cinq positions de traitement de conflit et aident les participants mieux traiter les causes mme du conflit. Choisir le programme qui convient aux objectifs, la taille et lexprience de votre groupe. Vous pouvez intgrer des dclencheurs de discussion et dautres exercices de communication dans votre programme.
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Aprs cette sance, les participants auront appris les points suivants: En cas de conflit, nous pouvons choisir entre 5 positions de base pour traiter un conflit. Chacune aura un impact sur le rsultat du conflit, positif ou ngatif : EVITER - ni vous ni moi ne satisfaisons pas nos intrts ACCOMMODER - je satisfais vos intrts au dtriment des miens RIVALITE - je satisfais mes intrts au dtriment des vtres COMPROMIS - nous abandonnons chacun une partie de nos intrts, afin de satisfaire autrui. COLLABORATION - qui permet de dcouvrir des possibilits qui satisfairont tous nos intrts. DECLENCHEURS DE DISCUSSION
1.
Quand vous tes mls un conflit ou tmoin dun conflit, que ressentez-vous ? Pourquoi est-ce que vous ragissez de cette faon au conflit ? Quels sont les facteurs qui peuvent engendrer l'aggravation dun conflit ? Est-ce que le conflit est systmatiquement ngatif ? Donner quelques aspects positifs du conflit ?
2. 3.

4.
Que se passe-t-il lorsquun conflit srieux nest pas trait temps ? Penser un conflit non-rsolu que vous avez eu dans le pass ou qui se passe actuellement? Comment a-t-il affect vos relations avec lautre personne ? Avez-vous essay de rsoudre le conflit? Quel effet cela a-t-il eu sur votre performance au travail ? Dans votre organisation, qui devra porter la responsabilit finale pour rsoudre un conflit ? Celui qui a initi le conflit? Celui qui se sent offens ? Le manager ? Le chef dquipe ? Ceux qui sont les plus affects par le rsultat du conflit ? Donner vos raisons. Quelle est la diffrence entre un compromis et une collaboration ? Que veut-on dire par une solution gagnant-gagnant ? Croyez-vous quun conflit peut rellement se rsoudre la satisfaction de tous, ou est-ce un peu utopiste ? Expliquer votre rponse. Dcririez-vous votre environnement de travail comme tant coopratif ou comptitif ? Est-ce que la capacit rsoudre des conflits est importante dans un programme de qualit totale ? Pourquoi ?
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DECOUVRIR LES INTERETS A LA BASE DU CONFLIT
Pour ce faire, nous devons communiquer ouvertement et honntement avec lautre parti, en coutant trs attentivement ce quil a dire.Voici quelqes faons de dcouvrir ces intrts : Pratiquer lcoute active : tablir un contact visuel et ne pas interrompre votre interlocuteur. Laisser lui exprimer sa colre ou ses revendications. Nous nous montrons respectueux en coutant et nous apprenons des informations qui nous aideront trouver une solution au conflit. Comme le dit Dean Rusk, ... lune des meilleures faon de persuader les autres, c'est de les couter. Poser des questions qui indiquent une volont de comprendre, comme Quest- ce qui vous ennuie dans cette situation?, Quest-qui vous proccupe le plus dans cette situation? Ne poser pas des questions qui provoquent la confrontation, comme Comment avez-vous pu me faire ..... Exprimer vos propres proccupations, et essayer den carter vos motions. Se Concentrer sur les points concrets, ne pas essayer de deviner les motivations de l'autre parti. Se Concentrer sur le prsent, viter les discussions striles sur des vnements passs. Le plus important, Assumer vos responsabilits lors de conflits.

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PROGRAMME DE STAGE n 1 (2 heures 10 minutes)
Matriel : paperboard et feutres
1.
Prsenter le stage en expliquant aux participants que lobjectif de la sance est de mieux comprendre les conflits afin de les traiter de manire efficace. (10 minutes) Poser au groupe deux ou trois questions parmi la liste des dclencheurs (p. 14). (10 minutes) Demander aux participants de se rappeler un conflit rcent quils ont vcu et qui na pas t rsolu leur satisfaction. Pourquoi cel ? Est-ce que lautre parti a gagn ? Quont-ils perdu ? Ont-ils exprim leurs besoins lautre parti ? (10 minutes) Demander aux participants de se rappeler un conflit qui a t rsolu leur satisfaction. Comment ce conflit se diffre-t-il du prcdent ? Est-ce que les intrts en question taient plus ou moins important leurs yeux ? (15 minutes) Montrer le vidofilm Traitement des conflits (20 minutes) Demander aux participants de revenir sur le conflit soulev en (3). Comment estce quon aurait pu amliorer le rsultat - en tant plus autoritaire, ou plus coopratif ? Quelle tait leur position pendant le conflit ? Quels taient leurs intrts dans ce conflit ? (15 minutes) Demander au groupe de complter lexercice B. (40 minutes) Demander au groupe de faire un rsum des cinq positions de base dans le traitement dun conflit : Eviter, Accomoder, Concurrencer ou Rivalit, Compromis et collaborer (10 minutes).
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PROGRAMME DE STAGE n 2 (2 heures 35 minutes)
1.
Prsenter le stage en expliquant que l'objectif est de se concentrer sur les comptences ncessaires pour le traitement dun conflit et les cinq positions de base quadoptent les personnes devant un conflit. (5 minutes) Demander aux participants de penser un conflit dans lequel ils ont jou le rle de mdiateur donnant un rsultat satisfaisant pour les partis concerns. Discuter avec le groupe en demandant pourquoi le rsultat tait positif ? Est-ce que les deux partis taient cooprants ? Etaient-ils ouverts la discussion ? (15 minutes) Demander aux participants de penser maintenant un conflit qui na pas eu une conclusion satisfaisante. Pourquoi le rsultat tait-il ngatif ? Est-ce que les deux partis taient trop exigeants ? Etaient-ils prts discuter entre eux ? Comment se comportaient-ils lun envers lautre ? (15 minutes) Montrer le vidofilm "Le traitement dun conflit (20 minutes) Demander aux participants de rflchir sur les deux conflits traits en (3) et (4). Quelles positions ont tt adopts par les deux partis dans le conflit donnant un rsultat satisfaisant ? Et dans lautre, quelles taient les positions choisies par les opposants ? Est-ce que la collaboration est la meilleure position choisir pour tous conflits ? Donner des raisons pour et contre. (15 minutes) Demander au groupe de complter lexercice A (30 minutes) Demander au groupe de suggrer des tuyaux pour mieux cerner les intrts des partis dans un conflit. Noter les rponses sur le paperboard. (15 minutes) Demander au groupe de complter lexercice B. Garder le paperboard en vue avec leurs suggestions sur comment dcouvrir les intrts des partis. (25 minutes) Enfin, rviser avec le groupe les cinq positions de base dans le traitement dun conflit, et les techniques qui sappliquent plus particulirement dcouvrir les intrts et les besoins des partis (lcoute active, poser des questions, etc...). (15 minutes)
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EXERCICE A - Comment identifier les positions pour traiter un conflit
1.
Expliquer au groupe que chacune des cinq positions dcrites dans le vidofilm peuvent tre utiles pour traiter certains conflits. Photocopier et distribuer la fiche de travail A (p. 18). Demander au groupe de complter cette fiche en remplissant les blancs avec la position qui convienne. Quand ils ont complt la fiche, vrifier leurs rponses et discuter des ventuels carts. Rponses : (1) Rivalit (2) Accomoder (3) Accomoder (4) Eviter (5) Compromis (6) Collaboration (7) Eviter (8) Rivalit (9) Compromis (10) Collaboration.
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4.
Ensuite, demander aux participants dadditionner leurs scores en saccordant 10 points pour chaque rponse correcte. Un score de 90-100 indique quils sont experts dans le choix de la position qui correspond au type de conflit. Un score de 80-90 indique une trs bonne comprhension des choix possibles dans le traitement des conflits. Un score de 70-80 indique une comprhension moyenne des cinq positions de base pour le traitement dun conflit. Un score de 60-70 indique une comprhension assez limite de ces positions. Un score de 60 et moins indique un besoin damliorer leur comprhension des cinq positions. Expliquer aux participants que les rponses sur cette fiche de travail ont t vrifies auprs dun chantillon de 500 directeurs. Demander au groupe de discuter de leurs rponses, sont-ils daccord avec ce sondage ? Si non, quelles positions seraient mieux adaptes ? Demander leur dexpliquer leurs rponses.
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FICHE DE TRAVAIL A - Comment identifier les positions pour traiter un conflit
Chacun de nous doit faire face des conflits quotidiens dans nos vies professionnelles et personnelles. La faon d'aborder la rsolution des conflits est dterminante pour traiter les conflits. Il existe cinq positions pour le traitement dun conflit que nous pouvons choisir : viter, accomoder, concurrencer, compromis et collaborer. Instructions: Remplir les blancs avec la position que vous estimez la mieux adapte la situation pour obtenir une rsolution satisfaisante.
_________________ convient pour des situations qui ncessitent une rsolution immdiate, i.e. des urgences. _________________ convient plutt quand lintrt gnral est pour une stabilit ou une harmonie dans les relations. _________________ vous aide mieux comprendre les raisons du conflit et vous permet de vous montrer plus raisonnable. Quand un conflit concerne un sujet peu important _________________ peut tre un bon choix. Quand les buts sont incompatibles entre deux partis et que chacun dispose dun pouvoir gal, _________________ peut aider restorer lordre. Vous choisirez de prfrence _________________ si les deux parties sont prtes discuter de leurs intrts. Quand le ton monte et que l'on doit rduire la pression _________________ est peut tre le meilleur choix. Quand lun des partis profite du comportement coopratif de lautre, _________________ est conseill. Si vous tes devant une date limite pour trouver une solution pratique, essayez _________________ .
10 _________________ est le meilleur choix si vous souhaitez btir un concensus.

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SCORE :
Accordez-vous 10 points pour chaque rponse correcte. 90-100 80-90 70-80 60-70 60 et moins vous tes expert en ce qui concerne le choix dune position adapte au conflit. vous choisissez bien vos positions lors dun conflit vous avez une comprhension moyenne des cinq positions votre comprhension des cinq positions est limite vous devez amliorer votre comprhension des cinq positions

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EXERCICE B - Collaborer (35 minutes)
1.
Avant lexercice, prparer des enveloppes pour chaque paire de participants. A lextrieur de lenveloppe, crire une situation de conflit qui nest pas loigne de la vie quotidienne de vos stagiaires. Dans lenveloppe, placer deux feuilles de papier. Sur la premire feuille, noter un descriptif de poste pour lopposant n 1, et sa proccupation principale dans ce conflit. Sur la deuxime feuille, noter les mmes renseignements pour lopposant n 2. Rappeler aux participants que les techniques "dcoute active et de communication ouverte" sont trs importantes pour comprendre les intrts profonds de chacun dans un conflit. Expliquer que lobjet de cet exercice est dobtenir que lautre va au del de sa position choisie pour arriver une position de collaboration. Pour ce faire, ils auront besoin de dcouvrir les proccupations qui nourrissent le conflit. Demander aux participants de former des pairs pour les jeux de rle. Distribuer les enveloppes que vous avez prparer lavance. Avant de commencer, demander aux participants de rflchir sur leurs positions, en tenant compte du niveau "autoritaire" ou de coopration reprsent par cette position. Laisser 15 minutes pour le jeu de rle. Si vous avez un nombre impair, certains participants peuvent jouer les observateurs en notant les positions de dpart, lutilisation des techniques et les positions darrive. Demander au groupe de discuter de leurs expriences. Arrivaient-ils identifier la position de lautre ? Est-ce quils ont pu dcouvrir les intrts de lautre? Comment ? Est-ce quils ont russi progresser vers une collaboration ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
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Runions : Les rgles d'or
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tablir le rle et les objectifs de l'quipe s'aider mutuellement contrler les performances partager le leadership et la responsabilit encourager une communication ouverte vrifier qu'il y a ncessit se runir fixer des objectifs prcis commencer et finir la runion l'heure prvue grer le temps et rsoudre les conflits atteindre les objectifs de la runion noter les conclusions, assurer le suivi s'assurer de sa propre autorit et se sentir responsable dans l'exercice de celle-ci se baser sur des rfrences positives donner des garanties prcises sur les engagements de la direction tre prt prendre des risques pour respecter la dlgation du pouvoir clarifier les points prcis du conflits contrler la discussion construire un accord noter un plan d'action pratiquer l'coute active faire preuve d'empathie et de diplomatie avoir une vue objective sur le problme soulever les problmes quand le contexte est favorable
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Tous ces titres sont diponibles en location ou l'achat. Pour tous renseignements, appeler Formavision au : 01 47 08 12 12 www.formavision.com

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