Liceul Teoretic " Ioan Slavici"Panciu

Lucrare de specialitate
Profil Servicii Specializare Economic Calificare Tehnician in activitati economice

Nume elev:
Olaru Marius

Indrumator:
Profesor economist Apostol Viorica

Promotia 2010
1

Proiect de specialitate

Mixul de pret

Studiu de caz : Sc.AgricolaInternational Bacau.S.A

Cuprins
Cuprins.........................................................................................................1 Argument.....................................................................................................2 Capitolul 1: Descrierea societatii comerciale.............................................3 1.1 Date de identificare societate................................................................3 1.2 Scurt istoric-evolutia societatii..............................................................3 1.3 Gama de produse fabricata....................................................................4 1.4 Structura organizatorica si personalul societatii...................................5 1.5 Piata societatii comerciale.....................................................................8 Capitolul 2: Diagnosticul economico-financiar.....................................11 2.1 Analiza patrimoniului:analiza evolutiei si structurii elementelor bilantiere,a echilibrului economico-financiar ........................................11 2.2 Analiza rezultatatelor de gestiune ale firmei.......................................16 2.3 Analiza rentabilitatii............................................................................22 2.4 Analiza riscului...................................................................................25 Capitolul 3: Mixul de pret......................................................................28 3.1 Conceptul de pret,politica de pret.......................................................28 3.2 Factorii care influenteaza pretul..........................................................30 3.3 Pretul si strategia de marketing la Agricola International...................31
3.3.1 Interdependena dintre preul de vnzare i strategiile ntreprinderii Agricola Bacu...........................................................................................................................32 3.3.2 Interdependena dintre preul de vnzare i politica de produs

3.4 Operationalizarea politicii de pret.......................................................34

3.4.1 Fixarea obiectivelor............................................................................................34 3.4.2 Stabilirea politicii de pret...................................................................................34

3.5 Strategii de pret....................................................................................36 Capitolul 4 : Concluzii si propuneri.......................................................38 Bibliografie................................................................................................39 Anexe.........................................................................................................41

Argument
Industria alimentar este o ramur important a economiei naionale i reprezint 14% din producia industrial total a rii. Ca i n celelalte ramuri, principalele direcii ale progresului tehnic n industria alimentar sunt: mecanizarea complex a proceselor grele, automatizarea tehnologiei i a controlului produciei. Ca n orice domeniu din economia contemporan asistm la un fenomen de integrare, n domeniul agricol i alimentar, fapt ce se constituie n efect dar i n cauz a dezvoltrii marketingului agroalimentar. n economiile dezvoltate, i ntr-o mai mic msur n celelalte (cum este cazul Romniei) asistm la o intensificare a relaiilor de interdependen ntre exploataiile agricole, ntreprinderile din industria alimentar i ntreprinderile distribuitoare. Integrarea, a luat forme diferite: de la reele care se bazeaz pe relaii strnse de colaborare ntre participani, la sisteme corporative, n care o singur organizaie deine proprietatea asupra mai multor verigi ale canalului de marketing. Acest fenomen de integrare constituie o dovad a adoptrii orientrii de marketing de ctre toate firmele implicate n procesul de realizare i comercializare a produselor agroalimentare, precum i a contientizrii rolului pe care aceasta o are asupra ntregii activiti desfurate de ctre ntreprindere. Rezultat al tendinelor de globalizare a economiei i a pieelor, s-a intensificat i diversificat comerul exterior cu produse agricole i alimentare, iar sistemele de integrare vertical sau orizontal transced dincolo de graniele naionale, manifestndu-se tot mai pregnant la nivel regional i chiar mondial. Ca i n cazul celorlalte domenii de aplicare, marketingul produselor agroalimentare s-a dezvoltat sub incidena dinamismului dezvoltrii sectorului agricol i alimentar, a mutaiilor structurale nregistrate n sistemul de asigurare a hranei populaiei, precum i sub influena modificrilor intervenite la nivelul diferitelor modele de consum. Prezenta lucrare trateaz segmentul firmelor direct productoare prin intermediul grupului Agricola Bacu n contextul analizei politicii de pre. Desfurnd o activitate integrat de achiziionare a resurselor furajere, producerea nutreurilor concentrate, reproducia, creterea i ngrarea animalelor i psrilor, abatorizarea i industrializarea crnii, comercializarea crnii, produselor din carne, oulor i prafului de ou i laptelui, grupul Agricola Bacu i-a dezvoltat strategii de preuri n funcie de produsele expuse. Lucrarea este structurat pe patru capitole, fiecare prezentnd diversele segmente ce urmresc reliefarea situaiei firmei. Primul capitol are ca scop introducerea receptorului n domeniul de activitate al firmei, i anume, sectorul agro-alimentar. n acest capitol se include prezentarea general a societii Agricola Internaional, structura organizatoric, analiza principalilor indicatori economicofinanciari i portofoliul de produse. Capitolul al doilea pune in relief diagnosticul economico financiar al firmei n capitolul al treilea Mixul de pret la S.C. Agricola Internaional S.A.- Partea central a lucrrii, trateaza politica de pre i este delimitat n cinci subcapitole, surprinznd diverse aspecte necesare tratrii temei precum informaii conceptuale despre pre i factorii care l influeneaz, relaionarea dintre pre i strategia de marketing a firmei, operaionalizarea i stabilirea politicii de pre, fixarea obiectivelor i strategiile de pre. Ultimul capitol Concluzii si Propuneri Consider c tema tratat este una important deoarece ofer suficiente informaii despre produsele unei companii signifiante n decorul industriei alimentare romneti, produse apreciate pe toate segmentele de consumatori.

Capitolul 1 Descrierea societatii comerciale

1.1 Date de identificare S.C. Agricola Internaional S.A. Bacu s-a nfiinat la 1 septembrie 1992,este nregistrat la Camera de Comer sub Nr. J/O4/2214/1992 . Ca form de organizare, compania Agricola Internaional este societate comercial pe aciuni . Actionari majoritari ai firmei sint persoane fizice, in general salariati ai firmei, cu 71% din actiuni, SIF Moldova, cu 1,64% si firma germana Moksel, care detine 3%. Inmatriculata la R.C.: J/O4/2214/1992 Adresa: Judetul Bacau,Localitatea Bacau, Calea Moldovei Nr. 94 Telefon: 0040 0234 577600 Fax: 0040 0234 516573 E-mail: juridic@agricola.ro Net: www.Agricola.ro

Obiectul de activitate: Agricola Bacau desfoar o activitate integrat de achiziionare a resurselor furajere, producerea nutreurilor concentrate, reproducia, creterea i ngrarea animalelor i psrilor; abatorizarea i industrializarea crnii, comercializarea crnii, produselor din carne, oulor i prafului de ou i laptelui. 1.2 Scurt istoric-evolutia societatii: n contextul n care majoritatea unitilor agricole i complexelor zootehnice din Romnia dispreau, intervalul 1992-1994 au reprezentat o perioad de restructurare i retehnologizare confirmnd faptul c Agricola Internaional a reprezentat nu numai o premier, ci i soluia continuitii tradiiei i a respectului pentru oameni i munca lor. Agricola Internaional a fost prima investiie important din Romnia orientat spre realizarea unui flux de producie integrat, ncepnd cu producerea nutreurilor concentrate, creterea psrilor i animalelor i continund cu abatorizarea, procesarea i comercializarea crnii, produselor din carne i oulor pe piaa intern i la export. Pentru a satisface mai bine cerinele de calitate ale produselor att pentru consumatorii interni ct i pentru cei strini, ntre anii 1994-1996 s-au fcut primele importuri de material biologic de mare performan, ncepnd modernizarea capacitilor de producie, iar exporturile Agricola Internaional se relanseaz spectaculos. Totodat, a nceput un amplu program de investiii n tehnologii moderne, finanat n proporie de 65% din credite i 35% din profit

integral. Reinvestirea n totalitate a profitului reprezint pn la momentul actual o prob c Agricola Bacu este o companie serioas, corect, care dorete o dezvoltare sntoas. Timp de cinci ani, ncepnd cu 1997, sunt derulate numeroase proiecte de capitalizare, de reorganizare n centre de profit i costuri, de privatizare a societilor cu capital de stat preluate n locaie de gestiune. Noile companii private formeaz o structur modern de grup, n care Agricola Internaional integreaz i armonizeaz folosirea resurselor. n anul 2003 s-a lansat pe piaa din Romnia brandul Agricola Bacu, care este uor recunoscut de ctre consumatori dup imaginea ce mbin cu naturalee tradiia i profesionalismul, pasiunea i seriozitatea, distincia i responsabilitatea. Toate aceste valori, la care s-a adugat inovaia, au fost nglobate n imaginea i calitatea produselor fabricate de Agricola Bacu: carne n carcas i tranat, ou i praf de ou, salamuri crude uscate, preparate fierte i afumate, produse tratate termic i semipreparate din carne i vegetale, conserve din carne. Campania de imagine dezvoltat sub conceptul mrcii - Sigur pe gustul tu - lansat n 2005 a constituit o parte din strategia de consolidare a brandului Agricola Bacu n direcia meninerii i dezvoltrii poziiei de lider pe piaa romneasc de carne de pui. n plin criz a gripei aviare, care a bulversat piaa crnii de pasre i a creat o psihoz emoional n rndul consumatorilor, compania a lansat n 2006 campania Biosecurizat de la Agricola Bacu, un demers de responsabilitate social, de informare a consumatorilor din Romnia privind msurile de biosecuritate i siguran alimentar aplicate pentru obinerea crnii i a produselor din carne. Cu ndrzneala caracteristic, Agricola Bacu a lansat n septembrie 2006 brandul SavOr i gama de produse pre-gtite din carne i vegetale un atu pentru persoanele cu un stil de via dinamic, modern, pretenioase cu ceea ce mnnc, dar care dispun de puin timp pentru pregtirea hranei zilnice. Reprezentnd deja o soluie complet prin gama divers de produse din carne oferite, Agricola Bacu a pit cu ncredere n ntmpinarea unor noi provocri de competitivitate, de eficien i de viziune pe pia odat cu aderarea Romniei la Uniunea European. Soluiile de consolidare a poziiei pe piaa comunitar sunt la ndemn: mobilizarea resurselor umane i ndrzneala unui nou nceput.

1.3 Gama de produse fabricate:

Gama de produse: totalitatea produselor comercializate de o intreprindere la un moment dat. In cadrul gamei exista mai multe linii de produse un grup omogen de produse din punct de vedere al unor caracteristici si/sau intrebuintari.

1.Carne de pasre 2.Preparate i specialiti din carne de pasre, porc i vit

specialiti din carne de porc: muchi file, muchi ignesc, pastram de porc, kaiser, ceaf afumat, muchi Azuga, muchiule Montana, jambon Victoria, ciolan presat; unci: unc Praga, unc Praga afumat, unc Festiv, unc de pasre, unc Pizza, unc Rustic; specialiti din carne de pasre: jambonel din piept de pui, pulpe de pui afumate; rulade din carne de pasre: rulad de pui, rulad dietetic de pui, rulad Primavera;

 salamuri: salam de porc, salam Victoria, salam Italian, salam de var, salam Agricola; prospturi: parizer pasre, parizer porc, parizer mixt, parizer din piept de pui, parizer tradiional, parizer Rustic, parizer Rustic afumat, crenwurti de porc, crenwurti din piept de pui;

crnai: Cabanos, crnai Olteneti, crnai Harghita, crnai Muntenia.

3.Salamurile crude - uscate

Salamul de Sibiu, Salamul Bnean, Salamul rnesc, Salamul Ambasador, salamul Moldova, Salamul Bacu, Crnaii Plai i Ardeleneti

4.Semipreparatele din carne de pasre i vegetale

5.Ou i praf de ou
6.Conserve din carne
n cadrul Departamentului Carbac se produce o gam diversificat de conserve, respectiv: pate de ficat, pate extra, pate de pasre, pate vegetal, carne de porc i carne de vit n suc propriu, gulas cu carne de vit, fasole cu carnai sau costi i unc presat.

1.4 Structura organizatorica si personalul societatii Sub marca Agricola Bacu i desfoar activitatea zece uniti: Departament Fabrica de Nutreuri Concentrate (produce anual 150.000 tone de nutreuri combinate, n peste 30 de reete optimizate pentru diferite specii i categorii de psri i animale); Departament Abatorul de Pasari (capacitate de abatorizare de 30 mii tone carne pasre n viu anual; Agreaj de export n Uniunea European); Departament CARBAC (Abator de carne roie + Fabrica de conserve; abatorizeaz n viu anual 15.000 tone carne porc i 3.000 tone carne vit; Agreaj pentru export n Uniunea European pentru carcas vit, piese tranate vit i prelucrare tacm porc i cal; Produce 1.500 tone conserve, agreate pentru export n Uniunea European); Departament AVICOLA (producia i creterea psrilor pentru carne i ou; media zilnic a efectivelor = 2.500.000 psri pentru carne i ou; produce anual peste 110.000.000 ou; sunt incubate anual 17.000.000 ou; crete i livreaz anual: 15.000.000 pui); Departament SUINPROD (creterea, reproducia i ngrarea porcinelor; efectiv mediu matc = 2.000 scroafe); Societatea comercial AICBAC SA (cultura cerealelor, creterea vacilor pentru lapte, procesarea laptelui; efectiv = 300 vaci Holstein i Simmenthal; capacitate fabrica de lapte = 5.000 litri lapte zilnic);

Societatea comercial SALBAC DRY SALAMI (productor de salamuri crude uscate; produce i comercializeaz 1.000 tone salamuri crude uscate anual); Societatea comercial CONAGRA SA (productor de preparate din carne fierte i afumate; capacitate de producie = 30 tone/zi; agreaj pentru export n Uniunea European din 1 ianuarie 2007); Societatea comercial EUROPROD SA (primul i cel mai important productor de produse pregtite din carne de pui i vegetale din Romnia, profilat exclusiv pe gama de produse tratate termic pentru gtirea rapid; capacitate de producie = 12 tone/zi; agreaj pentru export n Uniunea European);Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv a regulamentului de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post. Dei acestea exist, coninutul lor nu este satisfctor. Regulamentul de organizare i funcionare este un pseudoregulament, ntruct coninutul su este departe de ceea ce ar trebui s evidenieze un astfel de document de formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric. El se oprete, practic, la inserarea unor atribuii, responsabiliti i competene pentru organismele participative de management i pentru compartimentele neproductive. Nu se poate vorbi de o delimitare i dimensionare organizatoric adecvat a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor, situaia influennd realizare diverselor categorii de obiective. Lipsa unui regulament de organizare i funcionare complet, cu referiri exprese att la coninutul procesual i structural-organizatoric al compartimentelor funcionale i operaionale, ct i la organizarea informaional a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizaional, la realizarea mai dificil a obiectivelor strategice i tactice ale firmei i compartimentelor sale. Organigrama, corespunde, n general exigenelor metodologice i de coninut impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i relizat plecndu-se de la tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional i pe produs. Ea cuprinde practic toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente, relaii organizatorice. Fiele de post sunt ntocmite pentru managerii i executanii de nivel mediu i superior. Din punct de vedere organizatoric, sunt ns numeroase lacune legate de: Insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric; Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor; Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post; Lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i managerial la care trebuie s rspund ocupantul postului. La aceste trei categorii de documente, se adaug i Statutul i Contractul de societate care evideniaz anleiite aspecte ale organizrii procesuale il structurale, n principal pentru etajul superior al configuraiei structurale a firmei

Un alt element important al structurii organizatorice l constituie dimensiunea leian a componentelor acesteia, ncadrarea cu personal ce este prezentat n tabel. NR. Personal Numar Crt. 1 2

Total personal din care: Posturi cheie: Cu studii superioare:

2724 314 208 106 1154 1570

Cu scoli profesionale si postliceale: 3 Femei: 4 Barbati: Tabel nr.1

Structura organizatoric cuprinde: structura de conducere sau funcional ce reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfaurrii procesului managerial i a celor de execuie i structura de producie sau operaional care e alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizationale create pentru realizarea direct a obiectului de activitate al firmei. Conducerea societii Agricola International S.A. e asigurat potrivit legii i statutului propriu de AGA care reprezint totalitatea proprietarilor de aciuni. Competenele AGA, condiiile de valabilitate a deliberrilor i a deciziilor precum i modul de exercitare a dreptului de vot sunt cele precizate n statutul societii. Pe ansamblu situaia ncadrrii cu personal este cea normal, totui ponderea angajailor cu studii superioare este destul de mic n comparaie cu alte categorii de personal. De asemenea este de ludat faptul c majoritatea angajailor au studii medii, doar 5 avnd doar o pregtire general. Principalele componente primare ale structurii organizatorice sunt n numr de ase ca n orice structur organizatoric, de altfel. Acestea sunt: posturile, funciile, nivelurile ierarhice, ponderile ierarhice, compartimentele i relaiile organizatorice. Posturile de management i execuie sunt definite mai puin riguros, n sensul c elementele de caracterizare a acestora nu sunt n totalitate suficient de bine delimitate i dimensionate. Avem n vedere, cu prioritate componentele procesuale de caracterizare sarcinile i responsabilitile i competenele ce le nsoesc pentru relizarea obiectivelor individuale. Practic triunghiul de aur al organizrii este mai mult unul oarecare dect echilateral, datorit necorelrilor existente ntre elementele mai sus amintite. n acelai timp, lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post genereaz adesea ambiguiti, confuzie i implicit, greuti n soluionarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt firma i subdiviziunile sale.

Funciile, ca element de generalizare a posturilor, se regsesc evideniate n nomenclatorul de funcii; pentru descrierea lor nu se utilizeaz nc documente organizatorice adecvate. Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de dimensiunile firmei i de tipul de structur organizatoric existent. Pentru actuala structur organizatoric numrul acestora este normal. Ponderile ierarhice au dimensiuni variabile n funcie de poziia ierarhic a conductorilor. Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar relaiile organizatorice determinate sunt cele de tip autoritar ierarhic.
Dup modul de participare la realizarea obiectivelor ntreprinderii, compartimentele sunt: operaionale - contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i generale ale ntreprinderii (seciile de producie, depozitele, atelierele de service); funcionale - particip la fundamentarea strategiilor i politicii globale a ntreprinderii (diviziile, serviciile).

1.5 Piata societatii comerciale:

Productorul de carne de pasre Agricola Internaional Bacu estimeaz pentru anul acesta o cifr de afaceri de 304 milioane lei, n cretere cu 12,6% fa de anul precedent, cnd a obinut afaceri de 270 milioane lei n 2009, Agricola Bacu a nregistrat o cretere cantitativ a vnzrilor de carne de pui de 23%, fa de anul anterior. Cumulat, anul trecut, Agricola Bacu a avut o cot de pia de 11%, n cretere cu 2 procente fa de 2008.

Concurenta
Ca regula generala ,firma nu este singura si nestingherita in actiunile sale pe piata. Pozitia de monopol este tot mai rar intalnita .Concurenta orizontala (cea cu produse similare )sau verticala (cea cu produse diferite ,dar avand aceeasi utilizare ) poate zadarnici eforturile firmei. Concret, se poate vorbi de concurenta de solutii ,concurenta generica ,concurenta de produs si concurenta de marca Pe pietele moderne ,cele mai serioase si mai numeroase probleme de marketing sunt ridicate de concurenta dintre marci. Principalii concurenti ai Agricola sunt : Agribac Investrand S.A. Bacau si Cosarom S.A.

Furnizorii
Pentru a iei pe pia cu o anumit gam de produse i servicii, firma trebuie s preia, la intrare, o anumit combinaie de resurse.

10

Agenii de la care ntreprinderea cumpr resurse de orice natur, repere i pri de produs n cadrul unor relaii comerciale durabile poart numele de furnizori. Principalii furnizori necesari de la care se aprovizioneaz S.C. AGRICOLA INTERNAIONAL S.A. sunt: -Furnizori de cereale , Furnizori de srot soia, Furnizori de tarate, Furnizori de furaje , Furnizori de ulei , Furnizori de sare , Furnizori de fosfati , Furnizori de pesticide , Furnizori de amblaje de polietilena , metalice , din carton , Furnizori de hartie igienica , Furnizori de medicamente , Furnizori , Furnizori de apa potabila , Furnizori de gaze naturale , Furnizori curent electric , Furnizori de servicii de telefonie,etc .

Transporturile:
Transportul produselor se efectueaza integral cu maini proprii Agricola Internaional

Distribuia produselor Agricola Bacu se realizeaz prin : Distribuie direct : 7 depozite : Bucureti, Bacu, Galai, Constana, Iai, Cluj, Timioara 123 de angajai (23 de ageni de vnzare i 22 ageni de vnzare, gestionari, manipulani, operatori facturare etc.) 24 de magazine proprii 113 mijloace de transport de capacitate aprox 700 tone - Distribuia indirect : 21 de distribuitori din care 14 de portofoliu i 7 de conserve - Conturi internaionale: Metro, Selgros, Hiproma, Cora, Mega Image, Billa, UniversAll, VP Market, Gima. n strategia anului 2005 ponderea distribuiei pe canale este urmtoare : - Distribuie direct : 29% ( ageni ) 23 % magazine

- Distribuie indirect : 28% - Conturi internaionale : 20%

Clienti

11

Cheia micromediului de marketing este clientela. Ea constituie destinaia i raiunea eforturilor firmei i se prezint prin piaa efectiv a ntreprinderii, n fiecare moment al existenei sale. Clientela poate fi format din consumatori care distrug produsele prin consum efectiv, sau din utilizatori, care folosesc nsuirile produselor pentru a realiza alte produse. n primul caz, produsele devin bunuri de consum, iar n al doilea caz, sunt bunuri industriale. Clienii firmei pot fi plasai n unul sau mai multe din urmtoarele tipuri de piee: - piaa bunurilor de consum, anume aceea pe care acioneaz consumatorii; - piaa industrial, pe care acioneaz utilizatorii industriali; - piaa de distribuie, pe care acioneaz distribuitorii i agenii de schimb. - piaa bunurilor publice sau piaa guvernamental pe care acioneaz statul, organizaiile non-profit i administraia public care finaneaz sau cumpr bunuri de folosin colectiv precum drumurile, podurile, rezervaiile, parcurile, securitatea naional i individual, colile publice, etc. n cele mai frecvente cazuri, firma se adreseaz mai multor tipuri de piee, simultan. Pentru c Agricola Internaional S.A. desface cca 40% din producia sa prin propriile magazine, restul de 60% fiind vndut ctre teri, intr-un numr de aproape 1500 firme: Pe piaa extern acetea sunt: -WERNER SIMON GMBH, GERMANIA-pentru conserve -PRONOX GMBH, GERMANIA-pentru carne de pasre -PRO-VOST HELMULT STIMMING GMBH, GERMANIA-pentru carne de pasre -FAUPEL S.A., ELVEIA-pentru carne de pasre -STELA TRADE, MACEDONIA- pentru carne de porc Trebuie reinut c valoarea exportului spre aceste ri s-a ridicat n anul 2000 la 2.541.000 USD (39.426.000 mii lei Pe piaa intern principalii clieni sunt: -YOUR FRIEND S.R.L. BACU -STENYON BUCURETI -AMIRAL MIERCUREA CIUC -DANTEX TG. JIU -GENU S.R.L. BACU -MEDAS IMPEX S.R.L. P. NEAM

12

Capitolul 2 Diagnosticul economico-financiar

Analiza principalilor indicatori economico-financiari a unei afaceri sau diagnosticul economico-financiar al firmei reprezint starea de sntate financiara a afacerii i se realizeaz cu ajutorul analizelor economice i a indicatorilor financiari. Ca mecanism de reglare al funcionrii, piaa are un impact decisiv n luarea deciziilor de ctre conducerile firmelor privind opiunile n alocarea resurselor, dimensiunea alocrii, mrcii concureniale a firmei. Aceast analiz economico-financiar are un caracter permanent indiferent dac se efectueaz de un organism din interiorul firmei sau din afara ei i nu constituie un scop n sine ci un mijloc pentru atingerea unui obiectiv. Analiza presupune o metod de cercetare i cunoatere bazat pe o descompunerea sau desfurarea unui obiect sau fenomen n prile sale componente precum i pe stabilirea factorilor ce l determin. Aceasta cerceteaz activitile sau fenomenele din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse umane i financiare i a rezultatelor obinute.

2.1 Analiza patrimoniului:analiza evolutiei si structurii elementelor

bilantiere,a echilibrului economico-financiar

Pentru a realiza o analiz eficient trebuie s inem cont de principalii indicatori bilanieri calculai pentru doua perioade calendaristice (anul 2006, 2007). Sursa acestor indicatori sunt bilanurile contabile realizate n anii 2006, 2007. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit date comparabile, considernd rata inflaiei 45% pentru anul 2006 i 40% pentru anul 2007 . Bilantul este o reprezentare a bunurilor economice, a drepturilor si obligatilor unei entitati contabile. Aceasta reprezentare se face sub forma unei egalitati care reflecta echilibrul activelor si pasivelor patrimoniale. Bilantul prezinta distinct la sfarsitul exercitiului financiar situatia patrimoniului intreprinderii si face sa rezulte capitalurile proprii.

13

BILANT CONTABIL (sumele sunt exprimate in mii LEI) Structura elementelor de activ si evolutia acestora Nr. Ran d A. ACTIVE IMOBILIZATE I. IMOBILIZARI NECORPORALE II. IMOBILIZARI CORPORALE III.IMOBILIZARI FINANCIARE-TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL B. ACTIVE CIRCULANTE I. STOCURI II. CREANTE III.CASA SI CONTURI LA BANCI ACTIVE CIRCULANTE TOTAL C. CHELTUIELI IN AVANS 01 02 03 04 05 06 08 09 10 4.501.490 889.668.887 994.225 895.164.602 351.878.511 351.878.511 909.016.772 76.427.650 1.337.322.93 3 7.107.842 623.553.377 720.809.908 1.614.066.49 5 124.472.965 3.461.923 830.480.924 1.000.307 834.943.154 427.088.301 427.088.301 1.174.266.761 45.973.135 1.647.328.198 9.357.983 731.851.873 922.344.914 1.755.460.110 31 decembrie 31 decembrie 2006 2007

D. DATORII CE TREBUIE PLATITE INTR-O 11 PERIOADA DE UN AN E. ACTIVE CIRCULANTE, RESPECTIV DATORII CURENTE NETE (rd. 09+10-11-18) F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE (rd. 04+12-17) G.DATORII CE TREBUIE PLATITE INTR-O PEROADA MAI MARE DE UN AN 12 13

14

111.100.368

14

BILANT CONTABIL (sumele sunt exprimate in mii LEI) Structura elementelor de pasiv si evolutia lor

Nr. Rand H. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI CHELTUIELI I. VENITURI IN AVANS din care: - subventii pentru investitii - venituri inregistrate in avans J. CAPITAL SI REZERVE I. CAPITAL (rd. 20 la 22), din care:
- capital subscris varsat

01 Ianuarie 2006 17.472.725 1.975.505 1.908.015 67.490 416.961.150 416.961.150 98.636.836 756.626.400 199.896.419 194.864.658 194.864.658 1.472.120.805 1.472.120.805

30 Iunie 2007 4.963.522

13 14 15 16 17 21 23 26

4.317.352 1.827.958 2.489.393 416.961.150 416.961.150 98.636.836 956.424.451 18,261,697 167,275,415 18.163.328 1.639.396.220 1.639.396.220

II. PRIME DE CAPITAL IV. REZERVE V. REZULTATUL REPORTAT Sold C Sold D

27 28 29 30 31 32 34

VI. REZULTATUL EXERCITIULUI Sold C FINANCIAR Sold D Repartizarea profitului

(ct. 129)

TOTAL CAPITALURI PROPRII

(rd. 19+23+24-25+26+27-28+29-30-31)

CAPITALURI - TOTAL (rd. 32+33)

15

Situatia net calculat ca diferent ntre activul total si datoriile totale contractate d o prim evaluare (contabil) a ntreprinderii la data nchiderii exercitiului. Aceast ecuatie fundamental a bilantului red averea net a actionarilor respectiv activul neangajat n datorii. SITUATIA NETA = ACTIV DATORII
INDICATORI TOTAL ACTIV DATORII SITUATIE NETA VARIATIA SITUATIEI NETE sfarsitul anului 2006 sfarsitul anului 2007

895.164.602 124.472.965
93.847.328 14.257.937

834.943.154 731.851.873
121.277.800 18.672.989

Tabel nr.2 Situatia net 06 = 103087813 - 10532362 = 93.847.328 Situatia net 07 = 123077986 - 10840145 = 121.277.800

Variatia situatiei nete06/05 = Situatia net 06 - Situatia net 05 = 14.257.937 Variatia situatiei nete07/06 = Situatia net 07 - Situatia net 06 = 18.672.989

Situatia net prezint o crestere n timp, fapt ce semnific o imbogatire a intreprinderii (o crestere a capitalurilor proprii), aceasta situatie marcheaza atingerea obiectivului major algestiunii financiare , si anume maximizarea valorii capitalurilor proprii, a activului net finantat din aceste capitaluri.In toata perioada se observ o crestere a situatiei nete acest lucru aratnd o mbogtire a patrimoniului, fiind rezultatul unei gestiuni sntoase a firmei.

FONDUL DE RULMENT Pentru realizarea echilibrului financiar la nivelul ntreprinderii, trebuie s se respecte principiul parittii maturittilor potrivit cruia alocrile permanente (imobilizari) trebuiesc finantate pe seama surselor permanente (capitalurile proprii si imprumuturile pe termen lung) datorit rotatiei mai lente a acestora; alocrile ciclice (activele circulante) se finanteaz pe seama surselor temporare (datorii pe termen scurt). Cu ct sursele permanente sunt mai mari dect necesittile permanente de alocare a fondurilor bnesti, cu att ntreprinderea dispune de o marj de securitate, care o pune la adpost de evenimente neprevzute. Acest surplus de resurse permanente, degajat de ciclul de finantare al investitiilor, poate fi rulat pentru rennoirea stocurilor si creantelor. Aceast utilizare potential a marcat si denumirea lui, si anume aceea de fond de rulment. El este expresia echilibrului financiar pe termen lung si a contributiei acestuia la realizarea echilibrului finantrii pe termen scurt.

16

FOND DE RULMENT = SURSE PEMANENTE - ALOCARI PERMANENTE Fond de rulment = (Capitaluri proprii + Datorii financiare) - Imobilizari nete de amortizare INDICATORI sfarsitul anului 2006 sfarsitul anului 2007

CAPITALURI PROPRII 92555452 112237841 DATORII FINANCIARE 0 1205939 IMOBILIZARI NETE 97294903 116078789 FOND DE RULMENT -4739451 -2635009 VARIATIE FR -1042203 2104442 Tabel nr.3 FR 06 = (925555452 +0) - 97294903 = -4739451 FR 07 = (112237841 + 1205939) - 116078789 = -2635009 VARIATIA FR 06/05 = -4739451 - (-3697249) = - 1042203 VARIATIA FR 07/06 = -2635009 - (-4739451) = 2104442 Mrimea negativ a fondului de rulment reflect absorbirea unei prti din resursele temporare pentru finantarea unor necesitti permanente, contrar principiului de gestiune financiar : la necesitti permanente se aloc surse permanente, astfel alocrile pe termen lung sunt finantate prin resurse pe termen scurt. Aceasta situatie ar putea fi mai putin nefavorabil dac firma ar duce o politic de investitii - o orientare spre dezvoltare - accentuat. In orice caz fondul de rulment negativ are implicatii serioase asupra trezoreriei si a capacittii ei de plat. In anul 2000 se observ o tendint de remediere a acestui dezechilibru pe termen lung, fondul de rulment, desi n continuare negativ este la jumtate fat de valoarea anului precedent, firma gestionnd mai bine resursele atrase de la actionari sau creditori. NEVOIA DE FOND DE RULMENT Este expresia echilibrului financiar pe termen scurt, a echilibrului dintre necesarul si resursele de capitaluri circulante (ale exploatrii). NFR = ALOCARI CICLICE - SURSE CICLICE NFR = (STOCURI + CREANTE) - DATORII DE EXPLOATARE INDICATORI sfarsitul anului 2006 sfarsitul anului 2007

STOCURI 273839 545942 CREANTE 717386 614770 DATORII DE EXPLOATARE 10532362 9634206 NFR -9541137 -8473494 VARIATIA NFR -4332734 1067643 Table nr.4 NFR06 = (273839 + 717386) - 10532362 = - 9541137

17

NFR07 = (545942 + 614770) - 9634206 = - 8473494 VARIATIA NFR 06/05 = - 9541137- (-5208403) = - 4332734 VARIATIA NFR 07/06 = - 8473494- (- 9541137) = 1067643 NFR este de asemenea negativ. Exist un surplus de resurse temporare, aceast stare este acceptat doar dac este rezultaatul accelerrii vitezei de rotatie a activelor circulante si al angajrii unor datorii cu scadente mai relaxate. Altfel semnific aprovizionarea defectuoas a stocurilor.

TREZORERIA NETA (TN) Trezoreria net este expresia cea mai concludent a desfsurrii unei activitti echilibrate si eficiente. Ea relev calitatea echilibrului general al ntreprinderii att pe termen lung ct si pe termen scurt. INDICATORI FOND DE RULMENT VARIATIE FR NFR VARIATIA NFR TREZORERIE NETA VARIATIA TN Table nr.5 ANUL 2006 -4739451 -1042203 -9541137 -4332734 4801686 3290532 ANUL 2007 -2635009 2104442 -8473494 1067643 5838485 1036799

Trezoreria net este pozitiv n toti acesti ani evidentiind c exercitiile financiare s-au ncheiat cu un surplus monetar, expresia concret a profitului net din pasivul bilantier si a altor acumulri bnesti. Cresterea trezoreriei nete n 1999 fat de 1998 si respectiv n 2000 fat de 1999 reprezint cash- flow- ul ce revine actionarilor sub form de dividende de ncasat si/sau profit de reinvestit.

2.2 ANALIZA REZULTATELOR DE GESTIUNE ALE FIRMEI

SOLDURILE INTERMEDIARE DE GESTIUNE MARJA COMERCIALA = VANZARI MARFURI - COSTUL MARFII VANDUTE

18

INDICATORI VANZARI MARFURI CH. CU MARFURILE MARJA COMERCIALA Table nr.6

ANUL 2006 3254892 1695766 1559126

ANUL 2007 3761390 1624260 2137130

PRODUCTIA EXERCITIULUI = PRODUCTIA VANDUTA +/- PRODUCTIA STOCATA + VENITURI DIN PRODUCTIA DE IMO INDICATORI PRODUCTIA VANDUTA PRODUCTIA STOCATA VENITURI DIN PROD. IMO. PRODUCTIA EXERCITIULUI Tabel nr.7 ANUL 2006 19585302 116059 3701827 23403188 ANUL 2007 25655039 117148 3546148 29318335

VALOAREA ADAUGATA = MARJA COMERCIALA + PRODUCTIA EXERCITIULUI - CONSUMURI DE LA TERTI Valoarea adaugat exprim cresterea de valoare rezultata din utilizarea factorilor de productie, n special munc si capital, peste valoarea materialelor, energiei, serviciilor cumparate de firm de la terti. Acest valoare adugat reprezint sursa de acumulri bnesti din care se face remunerarea participantilor directi si indirecti la activitatea economic a firmei: personal, stat, creditori, actionari si firm prin capacitatea de autofinantare. INDICATORI ANUL 2006 ANUL 2007 MARJA COMERCIALA 1559126 2137130 PRODUCTIA EXERCITIULUI 23403188 29318335 CONSUM TERTI 8617021 9834038 VALOAREA ADAUGATA 16345293 21621427 Tabel nr.8 EXCEDENTUL BRUT AL EXPLOATARII (EBE) = VALOAREA ADAUGATA +SUBVENTII - CHELTUIELI PERSONAL -IMPOZITE SI TAXE INDICATORI ANUL 2006 ANUL 2007

19

VALOAREA ADAUGATA VENITURI DIN SUBVENTII CH. CU IMPOZITE SI TAXE CH. CU PERSONAL EBE

16345293 21621427 0 0 992070 1342698 3922119 3730050 11431104 16548679 Table nr.9 EBE exprim acumularea brut din activitatea de exploatare, tinnd cont de faptul c amortizarea si provizioanele sunt doar cheltuieli calculate, nu si pltite. EBE exprim capacitatea potential de autofinantare a investitiilor (din amortizari, provizioane si profit), de achitare, a datoriilor ctre bugetul statului si de remunerare a investitorilor de capital (actionarii si creditorii). REZULTATUL EXPLOATARII = EBE + RELUARI ASUPRA PROVIZIOANELOR +ALTE VENITURI DIN EXPLOATARE - AMO SI PROVIZIOANE CALCULATE - ALTE CH. EXPLOATARE

Profitul din exploatare exprim mrimea absolut a rentabilittii activittii de exploatare, prin deducerea tuturor cheltuielilor (pltibile si a celor calculate) din veniturile exploatrii (ncasabile si a celor calculate).

EVO L UT IA CIF REI DE AFACERI SI A REZULT AT U LUI EX PL O AT ARII

20 0 6 2 00 7

REZULTAT CURENT = REZULTATUL EXPLOATARII +VENITURI FINANCIARE - CHELTUIELI FINANCIARE

20

INDICATORI ANUL 2006 ANUL 2007 REZULTAT 11067023 16012710 EXPLOATARE VENITURI FINANCIARE 606178 1632646 CHELTUIELI 6920 404825 FINANCIARE REZULTATUL 599258 1227821 FINANCIAR REZULTATUL 11666281 17240531 CURENT Tabel nr.10

REZULTATUL NET = REZULTATUL CURENT + REZULTATUL EXTRAORDINAR (- PARTICIPAREA SALARIATILOR LA PROFIT) - IMPOZIT PE PROFIT

INDICATORI REZULTATUL CURENT VENITURI EXCEPTIONALE CHELTUIELI EXCEPTIONALE REZULTAT EXCEPTIONAL VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE REZULTAT BRUT IMPOZITUL PE PROFIT REZULTAT NET Tabel nr.11

ANUL 2006 ANUL 2007 11666281 17240531 18845 309114 47797 274673 -28952 27345851 15708522 11637329 3532385 8104945 34441 35075443 17800471 17274972 2404685 14870287

CAPACITATEA DE AUTOFINANTARE(CAF) = VENITURI INCASABILE - CHELTUIELI PLATIBILE Capacitatea de autofinantare reflect potentialul financiar de crestere economic a firmei, respectiv sursa financiar generat de activitatea industrial si comercial a firmei dup scderea tuturor cheltuielilor pltibile la o anumit scadent. Se poate determina prin dou metode : 21

Metoda deductiv CAF = EBE + ALTE VENITURI EXPL. INCASABILE - ALTE CHELTUIELI EXPL. PLATIBILE + VENITURI FIN. SI EXTRAORDINARE INCASABILE - CH. FIN. SI EXTRAORDINARE PLATIBILE -IMPOZIT PE PROFIT - PARTICIPAREA SALARIATILOR LA PROFIT

INDICATORI ANUL 2006 ANUL 2007 EBE 11431104 16548679 ALTE VEN. EXPL. INCASABILE 62748 53958 ALTE CH. EXPL. PLATIBILE 1 0 VEN. FIN. SI EXCEP. 132487 519987 INCASABILE CH. FIN .SI EXCEP. PLATIBILE 47797 296960 IMPOZITUL PE PROFIT 3532385 2404685 CAF 8046156 14420979 Table nr.12 Metoda aditiv: CAF = REZULTAT NET +CHELTUIELI CALCULATE - VENITURI CALCULATE INDICATORI ANUL 2006 ANUL 2007 REZULTAT NET 8104945 14870287 CH. CALCULATE 433747 972465 VENITURI CALCULATE 492536 1421773 CAF 8046156 14420979 Tabel nr.13 Capacitatea de autofinantare exprim un surplus financiar degajat de activitatea rentabil a firmei. Ea nu are dect un caracter potential dac nu este sustinut de mijloace financiare efective. Or, surplusul monetar degajat prin cresterea trezoreriei nete n ultimele dou exercitii financiare dovedeste c cea mai mare parte a acestei capacitti de autofinantare este sustinut de o trezorerie efectiv disponibil.

22

PR OFITU L N E T S I C APAC ITATE A D E AU TOFIN AN TAR E

2006 2007

ANALIZA CASH-FLOW-URILOR CASH-FLOW DE GESTIUNE CFgest = PN + AMO + DOB REZULTAT NET AMORTIZARE DOBANZI Cfgest. VARIATIA IMO VARIATIA NFR CFD Tabel nr.14 5515423 687340 0 6202764 76637898 -3541512 -66893622 8104945 1616325 0 9721270 14916465 -4332734 -862461 14870287 3329194 10287 18209768 22113079 1067643 -4970955

Prin valorile sale pozitive si crescatoare se evidentiaza faptul ca activitatea de gestiune a firmei degaja un flux de trezorerie pozitiv. Aceasta semnifica o potentiala remunerare in termeni monetari de care pot dispune participantii la finantarea firmei (actionarii). Marimea efectiva a acestei remunerari este data de valoarea cash-flow-ului disponibil, deci depinde de amploarea autofinantarii si de modificarile patrimoniale datorate miscarii capitalurilor proprii si imprumutate. CASH-FLOW DISPONIBIL CFD = CFgest - Cresterea economica CFD = CFgest - IMO - NFR

23

In perioada analizata firma inregistreaza un cas-flow disponibil negativ, adica activitatea firmei nu genereaza un flux de lichiditati catre actionari, ci dimpotriva, este necesara o atragere de noi capitaluri de la acestia sau gasirea de noi surse prin contractarea de datorii financiare sau credite de trezorerie pentru acoperirea golurilor de casa. Acest flux financiar negativ are drept cauza rata inalta de inflatie din acesti ani, care a determinat pe de-o parte cresterea preturilor la materiale, marfuri si produse, iar pe de alta parte modificarea imobilizarilor ( Imo>0), ceea ce a dus la o depreciere a capitalurilor, determinand astfel scaderea cash-flow-ului de gestiune. Defalcat in raport cu cele doua destinatii ale sale, cash-flow-ul disponibil se prezinta astfel: CFD = CFDactionari + CFDcreditori unde: CFDactionari = PN - VariatiaCPR CFDcreditori = DOBANZI - Variatie DATORII FINANCIARE

INDICATOR VARIATIE CPR REZULTAT NET CFDactionari VARIATIE DAT.FIN DOBANZI CFDcreditori CFD Table nr.15

2006 12257937 8104945 -4152992 0 0 0 -4152992

2007 19682389 14870287 -4812102 1205939 10287 -1195652 -6007754

Pe anii 1998 si 1999, unde exista in cadrul firmei doar o categorie de investitori, valoarea CFDactionari va corespunde valorii CFD. Marimea negativa a CFDactionarI nu reflecta neaparat o stare nefavorabila pentru firma. Aceste valori se datoreaza faptului ca remunerarea potentiala pe seama cash-flow-lui de gestiune (care in cazul actionarilor apare sub forma de profit net) este mai mica decat fluxul de trezorerie determinat de modificarea capitalurilor proprii. Desi in aceasta perioada rata de distribuire a dividendelor a fost in medie de 45% din profitul net, rata ridicata a influatiei a determinat cresterea postului bilantier de rezerve, si deci implicit a capitalurilor proprii.

24

In anul 2000 firma apeleaza la credite bancare pe termen lung. Astfel, in anul respectiv CFDcreditori a carui valoare este negativa, releva o atragere de resurse din afara firmei pentru acoperirea cresterii stocurilor si creantelor in anul 2000.

2.3 ANALIZA RENTABILITATII

Analiza rentabilitatii firmei se realizeaza pe baza ratelor de rentabilitate economica si financiara, dar mai ales pe baza factorilor de influenta cantitativi si calitativi in care se descompun aceste rate. Rec = (EBIT1-TAX1) AE0 = (PN1+ DOB1) / AE0 AE = IMO + VARIATIE NFR Rfin = PN1 / CPR0 INDICATOR REC RFIN Table nr.16 2006 0,10093643 0,10093643 2007 0,160774689 0,160663545

Valorile ratei rentabilitatii economice pe perioada analizata evidentiaza faptul ca activul economic investit are capacitatea de a degaja un flux monetar pozitiv, care sa asigure autofinantarea cresterii economice a firmei si remunerarea actionarilor. Deoarece in anii 2005 si 2006 firma nu este indatorata, rentabilitatea ei economica va fi egala cu cea financiara. Marimile rentabilitatii financiare indica eficienta plasamentului facut de actionari in firma. Aceasta are capacitatea de a remunera actionarii prin dividende, de a constitui rezerve si de a asigura continuitata si dezvoltarea activitatii din surse proprii, si anume rezultatul net al exercitiului. In luna decembrie a anului 2007 firma contracteaza un imprumut pe termen lung in suma de 1.205.939.000 lei, cu o rata anuala de dobanda de 17,12%, datorie pentru care in cursul lunii s-a platit o dobanda egala cu 10.287.000 lei. Apelarea la creditul bancar modifica marimea rentabilitatilor. Astfel, in anul 2000, corelatia intre cele 3 rate de rentabilitate este: Rfin < Rec < Rdob. Aceasta situatie releva faptul ca firma nu realizeaza o gestiune financiara corecta in ceea ce priveste utilizarea capitalurilor sale.

25

Prin contractarea de datorii pe termen lung firma isi asuma in plus un risc de indatorare, care in mod normal ar trebui sa-i aduca o rentabilitate suplimentara. Insa firma nu beneficiaza de un efect de levier. Rfin = Rec + (Rec - Rdob)*Datfin/CPR Rfin = 0,160774689 + (0,160774689 - 0,17111898)*0,010744496 = 0,160663545 Efect de levier = (Rec - Rdob)*Datfin/CPR = -0.000111144 Deci, capitalurile imprumutate nu sunt utilizate eficient. Cu fiecare unitate imprumutata se pierd aproximativ 0,0115 puncte procentuale din capitalurile actionarilor, iar in conditiile mentinerii constante a rentabilitatii economice, majorarea datoriilor financiare ar putea genera o situatie nefavorabila pentru firma. Se constata, din analiza marimilor coeficientului de elasticitatea a profitului curent (e), ca apelarea la credite generatoare de dobanzi conduce la o crestere a pragului de rentabilitate, deci o crestere a variabilitatii profitului curent in raport cu cifra de afaceri (de la 0,873627 la 1,6594969). e = ( PRcurent/PR0) / ( CA/CA0)

INDICATOR 2006 2007 REZ. CRT. 11666281 17240531 5574250 REZ. CRT CA 22840194 29416429 6576235 CA COEF. e 1,6594969 Tabel nr.17 Ratele de rentabilitate sunt formate dintr-un factor cantitativ (rata de marja) si unul sau mai multi factori calitativi (rate de rotatie si de structura). Acesti factori servesc in special la alegerea directiilor de actiune pe viitor pentru cresterea rentabilitatii. Rec = (PN1+DOB1)/AE0 = (PN1+DOB1)/CA0 * CA0/AE0 = =Rata marjei brute * Rata rotatie a activului economic in cifra de afaceri INDICATOR 2006 RATA MARJEI BRUTE 0,50658296 2007 0,651508214 26

RATA ROTATIE REC Tabel nr.18

0,19924956 0,10093643

0,246773081 0,160774689

Firma are capacitatea de a degaja o acumulare bruta dupa acoperirea cheltuielilor variabile din cifra de afaceri. O solutie pentru cresterea rentabilitatii economice ar fi cresterea factorului cantitativ (rata marjei brute), insa acest lucru trebuie realizat cu luarea in considerare a raportului pret/cost. In Romania activitatea de turism constituie un secor puternic concurential, deci cresterea marjei brute poate fi facuta pana la un anumit nivel limita stabilit in functie de tarifele si costurile practicate de firmele mari din acest domeniu. De asemenea, rentabilitatea economica poate fi ameliorata prin cresterea factorului calitativ asupra caruia nu exista restrictii exterioare firmei. Astfel, se pot fructifica avantajele unei specializari profunde in prestarea unui anumit serviciu sau a unei diversificari a serviciilor firmei. Rfin = PN/CPR = PN/CA * CA/AE * AE/CPR = Rata marjei nete * Rata de rotatie a activului economic in CA * Rata de structura a capitalurilor

INDICATOR RATA MARJEI NETE RATA ROTATIE RATA STRUCTURA RFIN Table nr.19

2006 2007 0,50658296 0,651057824 0,19924956 0,246773081 1 1 0,10093643 0,160663545

La randul ei si rentabilitatea capitalurilor proprii poate fi majorata prin cresterea factorului cantitativ, a factorilor calitativi sau a ambilor. Cresterea factorului cantitativ presupune cresterea marjei nete existente in vanzari dupa eliminarea tuturor cheltuielilor. Aceasta se poate obtine printr-o majorare a tarifelor, insa avandu-se in vedere situatia firmelor concurente. De asemenea, rentabilitatea financiara poate creste prin cresterea ratei de rotatie, adica printr-o exploatare extensiva a activului economic, sau prin cresterea indatorarii firmei, dar numai cu conditia respectarii corelatiei: Rec > Rdob.

27

2.4 ANALIZA RISCULUI

LICHIDITATEA Riscul de lichiditate este acela de incapacitate a firmei de a plati datoriile care au devenit scadente. Pentru a face fata platilor firma trebuie sa desfasoare o activitate prin care transforma activele sale in produse si servicii, din vanzarea carora va incasa bani. Riscul de lichiditate este, in general, analizat de banci, dar si de alti interesati sa observe capacitatea de plata a firmei. Aceasta analiza se realizeaza cu ajutorul ratelor de lichiditate. RATA LICHIDITATII GENERALE = ACR/DAT. EXPLOATARE RATA LICHIDITATII PARTIALA = ACR-STOCURT / DAT. EXPLOATARE RATA LICHIDITATII IMEDIATA =DISPONIBILITATI / DAT.EXPLOATARE INDICARORI RATA LICHID. GEN. RATA LICHID. PARTIALE RATA LICHID. IMEDIATE
100.00% 50.00% 0.00% R ta a lichid.g en R talichid. a im te dia 2006 2006 2007

2006 2007 55,0011% 72,6494% 52,4011% 66,9827% 45,5898% 60,6016%

In comparatie cu valorile referinte minime, se poate observa ca firma se confrunta cu dificultati in ceea ce priveste plata datoriilor devenite scadente rezultate din operatiile curente si din prelevarile obligatorii. Cu exceptia primului an (2005) din perioada analizata, in care valorile ratelor de lichiditate tind catre cele de referinta, in anii urmatori firma se afla in incapacitate de plata a datoriilor scadente sub 1 an. Rata lichiditatii generale este subunitara, ceea ce semnifica inexistenta fondului de rulment, deci firma nu dispune de resurse pentru a-si asigura finantarea activelor circulante.

28

De asemenea, firma intalneste dificultati in onorarea datoriilor pe termen scurt din creante, fapt evidentiat de valorile ratei lichiditatii partiale, care este mai mica de 0,8. Aceeasi probleme apare si in situatia achitarii obligatiilor pe termen scurt din disponibilitati, acestea din urma fiind mult prea mici la un moment dat in comparatie cu marimea datoriilor devenite scadente la acel moment. Evolutia celor 3 rate de lichiditate in perioada analizata este similara, in sensul ca in 2005 se inregistreaza o scadere brusca a capacitatii de plata a datoriilor de exploatare. La sfarsitul anului 2007 se observa o ameliorare a situatiei firmei in acest sens, insa valorile continua sa fie sub cele de referinta. Din punct de vedere al lichiditatii, firma nu este capabila sa faca fata angajamentelor asumate fata de terti, fapt ce poate fi cauzat de incapacitatea firmei de a-si recupera la timp creantele. O solutie indicata pentru perioada urmatoare de activitate ar fi pe de o parte realizarea unei concordante intre scadentele creantelor si cele ale datoriilor pe termen scurt, iar pe de alta parte dezvoltarea unei politici agresive cu clientii prin reducerea soldului creante-clienti micsorand astfel durata de incasare. Acest alternativa trebuie adoptata, insa, cu luarea in considerare alimitelor impuse de riscul indepartariiclientilor spre alti furnizori. Firma poate opta pentru obtinerea de disponibilitati si la stimularea platii creantelor in numerar prin acordarea de disconturi. De asemenea o gestiune adecvata a stocurilor si o politica mai putin agresiva in ceea ce priveste fondul de rulment pot determina o ameliorare a lichiditatii.

SOLVABILITATEA
Din punct de vedere al solvabilitatii, firma are capacitatea de a face fata angajamentelor asumate pe termen lung. Acest fapt este evidentiat de valorile ratelor de solvabilitate (rata de indatorare, levierul, perioada de acoperire prin castig a dobanzilor), care corespund nivelelor impuse adesea de catre banci.

29

Firma, in perioada analizata, si-a acoperit necesarul de finantare din surse proprii si datorii cu scadente sub 1 an, ceea ce poate a determinat si slaba pozitie de lichiditate. Abia in cursul anului 2007 firma apeleaza la credite bancare. INDICATOR RATA DATORIILOR LEVIER PAD Table nr.21 2007 0,043734393 0,03232333 1322

Rata de indatorare generala mult sub 50% semnifica faptul ca firma nu intampina nici un fel de dificultati in rambursarea datoriilor si plata dobanzilor corespunzatoare conform conditiilor prestabilite prin contract. Raportul Datorii financiare/Capitaluri proprii mai mic decat 1 evidentiaza ca angajamentele bancare ale firmei pe termen mediu si lung sunt garantate de capitalurile proprii. Valoare PAD mai mare decat 1 dovedeste ca firma poate face fata platilor cu dobanzile din surse proprii (profit net si amortizare). Conform marimilor inregistrate de ratele de solvabilitate, firma poate apela in continuare la credite bancare pentru a-si forma volumul de resurse banesti necesare continuarii activitatii, dezvoltarii si efectuarii de noi investitii, deoarece are posibilitatea sa le ramburseze din capitalul sau propriu. Insa, aceste rate trebuie asumate si in functie de pozitia sa de lichiditate. Nivelurile inregistrat la ratele de lichiditate se afla sub cele cerute de banci, si astfel exista riscul ca obtinerea de credite sa se faca la o rata de dobanda mai mare. Iar, daca rentabilitatea economica pe viitor nu va depasi aceasta rata de dobanda, utilizarea de astfel de capitaluri imprumutate nu va fi eficienta, si va determina in timp scaderea puterii firmei.

Capitolul 3 Mixul de pret

30

3.1. Conceptul de pre,Politica de pret

n evaluarea procesului perceptual indivizii identific, primesc, selecteaz, evalueaz i interpreteaz informaiile despre preuri. Acest proces este influenat de ctre muli factori, grupai n trei categorii: motivaional, cognitiv i situaional. Preurile de referin sunt standarde pe care consumatorii le folosesc pentru evaluri comparative ale preurilor. Ele pot fi mprite n dou tipuri: preuri interne de referin (rezultnd din expunerea anterioar la acele preuri) i preuri externe de referin (care se bazeaz pe informaiile despre preuri, prezentate n momentul cumprrii). Modelele preurilor de referin pot fi influenate de stimuli externi i de informaiile din trecut. Conceptul (noiunea) de pre este strns legat de conceptele (noiunile) de tranzacie sau schimb, precum i de conceptul de utilitate. Prin intermediul schimbului, un actor (agent) economic ce acioneaz pe pia comunic, intr n relaie cu un alt actor economic, n scopul obinerii, de la acesta din urm a unui bun ce are valoare i este util, oferind n schimb ceva similar, valoros i util. n consecin, observm c tranzacia implic o evaluare i o estimare subiectiv a utilitii sau a satisfaciei obinute. Preul reprezint o form de msurare economic, de evaluare concret a schimbului, cunoscut odat cu apariia schimbului de mrfuri. Evaluarea prin pre a schimbului este denumit forma bneasc a acestuia; n sensul acesta, preul exprimnd cantitatea de bani pltit pentru cumprarea bunurilor i serviciilor, n cadrul tranzaciilor bilaterale care au loc pe pia; el este un raport ntre bunuri i bani1. n economia de schimb aflat ntr-un stadiu incipient de dezvoltare, activitile de evaluare i estimare a utilitii nu erau disociate, nu existau bani i nu era utilizat conceptul de pre. Produsele se schimbau ntre ele, n mod direct, n vederea satisfacerii cerinelor celor dou pri implicate n tranzacia respectiv. Apariia banilor a permis disocierea activitilor de vnzare, respectiv cumprare (desfurate simultan n epocile anterioare), n consecin i conturarea conceptului de consumator sau utilizator, pe de o parte, respectiv a celui de vnztor sau ofertant, pe de alt parte. Banii au permis, n timp, acumularea, proces care a permis manifestarea cererii i a ofertei, n condiii specifice diferitelor piee i perioade istorice de dezvoltare. n economia de schimb monetar, preul este abordat n termeni de valoare: pentru cumprtor, preul reprezint valoarea monetar pe care acesta este dispus s o plteasc pentru a intra n posesia bunurilor sau serviciilor pe care vnztorul le ofer. n plus ns, procesul de evaluare presupune, alturi de considerarea satisfaciei imediate, i o serie de servicii complementare care nsoesc produsul, precum i valoarea rezidual a bunului ce se utilizeaz. Indiferent de natura lor, organizaiile constituite pe criterii de profitabilitate (dar i numeroase organizaii publice sau non profit), stabilesc preuri pentru produsele / serviciile pe care le ofer. Chiar dac au nume diferite, prin funciile ndeplinite, n esen, multe concepte reprezint, de fapt, preuri2. Dintre acestea, cele mai cunoscute sunt: chiria preul ocuprii temporare a unui spaiu; dobnda preul banilor mprumutai; salariul preul muncii; amenda preul nclcrii legii; cauiunea preul libertii temporare; cotizaia preul apartenenei la o organizaie; mita preul bunvoinei; tariful preul unui serviciu; impozitul pe venituri preul dreptului de a ctiga bani; comisionul preul unei intermedieri; onorariul preul unei consultaii etc.
1

Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori), op. cit., 2003 Prutianu, t. i colab., op. cit., 1998

31

Preul reprezint, att pentru vnztor ct i pentru cumprtor, valoarea unui bun sau serviciu. Preul este, n cele mai multe situaii, elementul hotrtor al deciziei de cumprare; un pre stabilit corect poate impulsiona vnzrile, poate elimina concurena, poate contribui la creterea cotei de pia a ntreprinderii etc. n practic sunt utilizate mai multe categorii de preuri, unele dintre cele mai frecvente fiind urmtoarele: preul rotund (de exemplu 1000, 10000 lei etc.); preul magic (are ca terminaie cifra 9: 999 lei, 10199 lei etc.); preul impar (de exemplu 995 lei ); preul minim - o barier din punctul de vedere al consumatorului, asociat, de regul, unei caliti insuficiente a produsului; preul maxim - preul pe care consumatorul este dispus s-l plteasc; preul negociat - preul acceptat att de vnztor, ct i de cumprtor, pentru c a fost stabilit n urma unei negocieri la care au participat ambele pri ; preul recomandat de un anumit productor distribuitorilor cu care acesta lucreaz etc. n marketing, preul reprezint un element al mixului de marketing, aflat ntr-o coresponden permanent cu celelalte: produsul, distribuia i promovarea dar i un element acorporal al produsului. Preul este, nainte de toate, variabila care justific nsi existena schimbului i, n termeni monetari, variabila care genereaz venituri pentru vnztor, toate celelalte variabile (produsul, distribuia i promovarea) genernd cheltuieli. Responsabilitile marketingului n ceea ce privete preurile sunt numeroase, dintre acestea remarcndu-se: monitorizarea preurilor concurenei; dezvoltarea unor strategii de preuri distincte pentru fiecare linie de produse; asigurarea unor preuri promoionale care s contribuie la creterea vnzrilor; stabilirea unui nivel al preurilor care s aduc profit ntreprinderii; optimizarea raportului calitate - pre etc.

3.2. Factorii care influeneaz preul

Aa cum am vzut n paragrafele anterioare, preul exercit o influen deosebit asupra diferitelor variabile de marketing ale ntreprinderii (i nu numai), ns, la rndul su, se afl sub influena a numeroi factori, care sunt clasificai, n literatura de specialitate, dup numeroase criterii. Factorii care i pun amprenta asupra stabilirii preurilor, respectiv a deciziilor referitoare la pre au fost grupai de profesorul Kotler n dou categorii, i anume factori interni i externi ntreprinderii. Din categoria factorilor interni fac parte obiectivele organizaionale i de marketing; obiective de pre; strategia de marketing; costurile; alte variabile ale mixului de marketing. n categoria factorilor externi care influeneaz preul sunt incluse cererea, concurena, percepia cumprtorului, membrii canalelor de marketing precum i ali factori ai mediului extern al ntreprinderii. O alt clasificare a factorilor ce i exercit influena asupra preurilor este urmtoarea, care ia n calcul un numr de trei categorii distincte, dup cum urmeaz: factori interni ai pieei: cererea, oferta, caracteristicile pieei; factori externi ai pieei: conjunctura economic, politicile de marketing practicate la un moment dat, conjunctura politic etc.; factori subiectivi: psihologia publicului, influenele exercitate de mediul social etc.

32

Factorii de mediu ce influeneaz preul unui produs sunt, la rndul lor, extrem de numeroi: factorii economici: inflaia, fazele ciclului economic, efectul Griffen (n perioadele de criz cumprtorii se orienteaz spre bunurile de folosin curent, renunnd, mai ales, la bunurile de folosin ndelungat) i alii; factorii politico-juridici: politica fiscal, reglementrile legale referitoare la stabilirea preurilor i a reducerilor de pre; factorii tehnologici: sofisticarea modului de plat, variabilele de distribuie etc.; factorii socio-culturali: sistemul de valori ce guverneaz societatea, efectul Veblen (un efect de snobism, conform cruia un produs cu pre ridicat poate s certifice apartenena cumprtorului / consumatorului acestuia la un anumit grup social). Aa cum produsul este definit ca un ansamblu de elemente corporale i acorporale, preul, la rndul su, se afl sub influena a dou categorii de factori: tangibili (calitatea, de exemplu) i intangibili (marca, de exemplu). Unii specialiti3 consider c cei mai importani factori ce influeneaz formarea preurilor sunt factorii economici, ntre care se remarc: cererea pentru produsul respectiv, costul acestuia, nivelul calitativ, etapa din ciclul de via n care se afl produsul, concurena, strategia de distribuie i cea promoional etc. Dintr-o alt perspectiv de abordare, factorii care-i exercit influena asupra preurilor pot fi grupai n urmtoarele categorii: concurena, intermediarii, furnizorii, restriciile guvernamentale.

3.3. Preul i strategia de marketing la Agricola Internaional

n contextul existenei i manifestrii unei economii de tip concurenial i avnd n vedere faptul c preul reprezint un element intrinsec al schimbului, stabilirea nivelului acestuia reprezint, pentru ntreprindere, o problem esenial. De fapt, la nivelul ntreprinderii se pune problema definirii i conturrii unei strategii de pre care s corespund obiectivelor pe care aceasta i le-a propus. Preul se subordoneaz obiectivelor concrete ale ntreprinderii, iar n condiiile n care aceasta cunoate piaa pe care va aciona, respectiv poziia pe care o va ocupa pe piaa respectiv, ntreaga strategie de marketing a ntreprinderii, incluznd aici, bineneles, componenta pre, se va dezvolta n concordan cu cerinele pieei. Obiectivele pe care ntreprinderea le urmrete pot fi diverse, ele putnd fi stabilite n funcie de o multitudine de factori i de elemente concrete.

Prutianu, t. i colab., op. cit., 1998 33

Strategii globale i strategii de marketing

Alte elemente ale mixului de marketing

Politica de produs

Fixarea preului de vnzare

Figura nr. 1. Interdependena dintre preul de vnzare i diferite variabile n marketingul industrial

3.3.1. Interdependena dintre preul de vnzare i strategiile ntreprinderii Agricola Bacu

La nivelul strategiilor globale ale firmei Agricola, nu se poate imagina o politic de pre care s nu considere optiuni strategice, stabilite la cel mai nalt nivel. Astfel, o strategie de dominare prin costuri presupune ca preul de vnzare practicat s fie mai mic dect al oricrui concurent, la o calitate satisfctoare oferit de produsele i serviciile proprii. n cazul n care ntreprinderea ar dori s implementeze o opiune strategic de difereniere, ea ar putea s opereze cu succes un pre ridicat celui practicat de concuren, deoarece ar oferi un plus de valoare suplimentar trebuie s fie identificat i apreciat de potenialii utilizatori. Obiectivele enumerate anterior se pot constitui, de fapt, i n obiective care pot fi realizate prin intermediul preului. Obiectivele ntreprinderii se realizeaz nu doar prin intermediul preului, ci i cu ajutorul tuturor celorlalte elemente i instrumente ale marketingului. ns, n multe situaii concrete, stabilirea unei strategii de pre adecvate condiiilor de pia n care ntreprinderea acioneaz are o importan deosebit n asigurarea succesului. Prin intermediul preului, S.C. Agricola Internaional S.A. urmrete s realizeze unele obiective, ntre care cele mai importante sunt obinerea unei cifre de afaceri corespunztoare

34

intelor pe care dorete s le ating, cucerirea unui anumit segment al pieei i rentabilizarea activitii desfurate. Preurile de vnzare ale produselor Agricola reprezint prghii de importan strategic nu doar pentru companie, ci i pentru societate n ansamblul su, drept pentru care autoritate public poate interveni, n diverse foirme, pentru a asigura echilibrul general, inclusiv pentru crearea cadrului favorabil necesar creterii economice (n favoarea intereselor generale ale tuturor operatorilor fizici, juridici, publici sau privai). La nivelul strategiilor de marketing ale grupului Agricola, strategiile de segmentare la nivelul pieei de referin i cele aferente politici de distribuie trebuie considerante ca direcii fundamentale de urmat, prin prisma intelor vizate de ntreprindere, mijloacelor utilizate pentru a le atinge, de unde decurg i celelalte componente ale mixului de marketing. n cadrul politicii de marketing a ntreprinderii, preul reprezint o variabil extrem de important, supus nu doar unor influene interne, cum ar fi restriciile generate de costuri i de rentabilitate, ci i unor influene externe, generate de puterea de cumprare sau de preurile produselor concurente; n consecin, se apreciaz c preul este o variabil complex. Preul, n calitate de element al mixului de marketing, trebuie s se coreleze cu celelalte trei elemente ale acestuia: cu produsul - preul unui produs se stabilete n funcie de caracteristicile i nivelul de calitate al produsului; cu distribuia - preurile practicate se afl ntro relaie strns cu modalitile efective de distribuire a produselor; cu promovarea existnd numeroase interaciuni ntre pre i activitatea promoional: preurile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv; publicitatea are un impact mai mare asupra vnzrilor la preuri mici; promovarea continu reduce sensibilitatea consumatorilor la pre. Rolul i importana preului n mixul de marketing variaz n funcie de situaia concret n care ntreprinderea acioneaz, de specificul pieei pe care aceasta evolueaz. n unele cazuri, acesta poate avea un rol hotrtor n realizarea obiectivelor ntreprinderii, n altele ns are o contribuie mai puin important. Se constat, n ultimul timp, o cretere a rolului preului n politica de marketing a ntreprinderilor. Este unanim acceptat faptul c, n prezent, preul nu mai reprezint, pentru ntreprinderi, o variabil exclusiv exogen, puin controlabil sau chiar necontrolabil, el transformndu-se n parte integrant, n element component al instrumentarului obinuit al acestora.

3.3.2. Interdependena dintre preul de vnzare i politica de produs

Aceast legtur este subliniat de toi specialitii n marketing (ex. Webster, 1984). n ceea ce privete preul de vnzare, se resimte nevoia surmontrii concepiei conform creia clientului i se ofer un simplu produs. n realitate, clientul cumpr o ofert global n care calitatea produsului, preul, respectarea termenilor de livrare, reputaia furnizorului formeaz un ntreg ale crui elemente sunt greu de disociat. n cadrul grupului Agricola Internaional sunt relevante, n practica, dou consecine importante. Prima face referire la lansarea noilor produse, moment n care deciziile privind caracteristicile fizice i preul de comercializare sunt luate cel mai adesea simultan i nu secvenial. n ceea ce privete produsul deja existent pe pia, comparaiile cu principalii concureni, prin prisma preului, se fac tinnd cont de caracteristicile si de nivelul serviciilor care nsoesc produsele comparate.

35

3.4. Operaionalizarea politicii de pre

Departamentul managerial al grupului Agricola Internaional Bacu are n vedere sintagma conform creia stabilirea unei politici de pre adecvate presupune respectarea unui ansamblu de reguli de conduit i a unor etape secveniale.

3.4.1. Fixarea obiectivelor

Stabilirea unei politici de pre nu constituie un scop n sine, ci ea trebuie s fie n serviciul unor obiective mai vaste, respectnd anumite restricii. Marile opiuni strategice constituie de fapt obiective la nivelul ntreprinderii care trebuie atinse urmnd o traiectorie coerent. La nivelul S.C. Agricola Internaional S.A. ntre principalele obiective ale ntreprinderii se situeaz: maximizarea profitului, maximizarea veniturilor, a vnzrilor sau a cotei de pia, mbuntirea imaginii produselor oferite pe pia, contracararea concurenei.

3.4.2. Stabilirea politicii de pre

Politica de pre trebuie s fie fondat pe o analiz detaliat a stuaiei pieei i a ntreprinderii. n realitate, determinarea preului este o operaiune extrem de delicat, ce se realizeaz n funcie de trei elemente eseniale, i anume: costuri; cerere; concuren, fiecare dintre acestea acionnd n mod diferit asupra procesului de stabilire efectiv a preului, n funcie de obiectivele urmrite. n acest sens, trebuie considerat o serie de factori ntr-o manier simultan i nu parial, cum se procedeaz de multe ori n practic, ansamblu care presupune analiza intern a costurilor i marjelor, analiza concurenei, analiza reaciilor clientelei. Modalitatea concret, efectiv de determinare a preului se difereniaz de la o ntreprindere la alta: unele ntreprinderi i fixeaz preurile doar n funcie de concuren, altele n funcie de suma costurilor etc. Lund n considerare structura organizatoric a grupului Agricola, ct i diversitatea gamei de produse, determinarea preurilor acestora se realizeaz prin prisma interacionrii cu nivelul costurilor de producie i de desfacere, cererea pieei i n concordan cu preurile oferite de concuren. ntr-o politic de pre coerent trebuie integrate combinaii ale celor trei elemente prezentate mai sus. Cunoaterea costurilor, i ndeosebi a comportamentului lor n caz de schimbri, constituie o baz de plecare absolut indispensabil, dar trebuie s fie completat printr-o foarte bun nelegere a dinamicii pieei prin prisma concurenei. Astfel, o scdere important a preului de ctre un concurent poate fi interpretat n mai multe maniere; ori, rspunsul la aceast reducere practicat de concurent, este influenat n mod decisiv de interpretarea aciunilor sale, a crei relevan are ca premis cunoaterea costurilor obinute de competitor. nainte de toate ns, coerena i viabilitatea unei politici de pre depinde de o perfect integrare a reaciilor, deosebit de complexe, ale clientelei fa de preul de vnzare. Utilizarea pe scar larg n activitatea practic a metodelor de determinare a preului pornind de la costurile de producie se bazeaz pe simplitatea i obiectivitatea acestora. Muli productori i vnztori consider c pot aprecia costurile cu o precizie mult mai mare comparativ cu cererea; de asemenea, metodele sunt transparente, avnd n vedere faptul c multe costuri sunt uor de verificat. Cuantificarea adecvat i ntr-o manier operativ a costurilor ce urmeaz a fi utilizate n procesul de determinare a preului necesit, cel puin din perspectiv teoretic, calcularea unei funcii a costurilor medii, corespunztoare diferitelor niveluri ale produciei. De asemenea, 36

trebuie s nu omitem faptul c exist numeroase costuri variabile i c fiecare dintre acestea evolueaz n mod diferit. n acest context, se pot defini: costul fix total, ca sum a tuturor costurilor fixe; costul variabil total, ce reprezint suma tuturor costurilor variabile, corespunztoare diferitelor niveluri ale produciei; costul total, obinut prin nsumarea celor dou tipuri enunate anterior. Orientarea preului dup costuri se poate concretiza fie n practicarea unui nivel unic, fie a unor niveluri difereniate de pre, n funcie de cantitatea produs sau de piaa pe care acioneaacioneaz ntreprinderea. Aceast modalitate de determinare a preului presupune, de asemenea, garantarea unui anumit volum (minim) al vnzrilor (sub acest nivel preul nu ar putea acoperi costurile); pe de alt parte, un volum de vnzri mai mare dect cel planificat iniial ar putea permite reducerea nivelului final al preului, stimulnd astfel creterea vnzrilor. Costurile reprezint un element esenial n procesul de stabilire a preului, fapt notificat i de managerii companiei Agricola Bacu. Contieni c produsul care va fi vndut la un pre ce nu reuete s acopere costurile ocazionale de realizarea sa va conduce la nregistrarea unor pierderi la nivelul companiei, acetia supravegheaz ndeaproape toate costurile . Practic, grupul Agricola Internaional poate efectua investiii la nivelul produciei, crescnd astfel i valorile costurilor, ns n aa mod nct s nu pericliteze valoarea preului produselor. Modalitile utilizate n acest scop sunt creare de mrci noi, mai economice destinate segmentului de consumatori cu venituri mici, precum i utilizarea unui material mai ieftin pentru ambalare. Stabilirea preului produselor pe baz de carne pornind de la studierea cererii se concretizeaz, de fapt, n analiza atent a conjuncturii pieei, la un moment dat. n aceste condiii, se ridic, n acest sens, o serie de ntrebri: ce sum este dispus consumatorul s plteasc pentru achiziionarea produsului; care este sensibilitatea cererii n raport cu evoluia preului etc.? Determinarea elasticitii cererii n funcie de un pre determin analiza sensibilitii consumatorului la variaia preului. Fiind un produs de baz al alimentaiei umane, cererea este una pozitiv, periclitat ns de fluctuaiile de pre de la nivelul pieei de profil. Practicnd o politic strategic binedefinit, grupul Agricola se bazeaz pe coninutul caracteristicii de produs biosecurizat, ceea ce confer o anumit ncredere ctre publicul consumator. Indiferent de nivelul su, preul exercit o influen direct asupra cererii, i invers. Relaia ntre pre i cerere se transpune n conceptul de funcie a cererii. Estimarea acestei funcii se poate realiza n dou forme posibile: ntr-o form restrns, considernd c preul concurenei rmne constant i ntr-o form extins, care include o estimare, pentru fiecare nivel al preului stabilit de ctre ntreprindere, a diferitelor preuri ale concurenei i ale altor ageni economici. Funcia cererii exprim numrul de uniti vndute pe pia, la niveluri de pre diferite, ntr-o anumit perioad de timp. Putem concluziona c cererea de alimente este o funcie de cel puin dou variabile: preul i venitul. n mod obinuit, cererea i preul se afl ntr-o relaie invers: cu ct preul este mai mare, cu att cererea scade, i invers. Exist ns i excepii de la aceast regul, n cazul produselor de lux de exemplu, motivaia fiind simpl: consumatorii asociaz creterea preului cu o mbuntire a c calitii. Un element de o deosebit importan n procesul de determinare a preului n funcie de cerere este reprezentat de elasticitatea cererii n raport cu preul. Abordat prin prisma consumatorului, elasticitatea cererii n raport cu preul este influenat de o serie de elemente, dintre care mai importante sunt: existena unei zone de pre de referin; atracia exercitat de

37

anumite preuri (preurile psihologice); inegalitatea sensibilitii consumatorilor la pre; utilizarea preului ca un indicator de calitate. n urma unor observri i analize repetate, s-a constat c, de regul, fiecrui produs i se asociaz o zon de preuri acceptabile, urmare a informrii i manifestrii experienei consumatorului. Sub un anumit prag (minim), produsul este respins pentru ca induce o calitate redus, iar peste un anumit prag (maxim), produsul nu estecumprat, fiind apreciat prea scump. Zona preului de referin este legat de existena unui pre de referin, stabilit, n numeroase cazuri, n funcie de preul produselor similare. Concurena poate avea un rol hotrtor n determinarea preului, avnd n vedere multitudinea, dimensiunea i fora concurenilor. n economia de pia concurenial, orientarea preurilor n funcie de concuren este strategia la care ntreprinderile apeleaz cel mai frecvent. Modalitatea concret de raportare la concuren depinde de mai muli factori, ntre care se remarc: poziia ntreprinderii pe pia; obiectivele acesteia; cota de pia deinut i perspectivele evoluiei acesteia. Pe pia, n funcie de numrul de concureni i de gradul de difereniere a produselor, distingem urmtoarele situaii: concurena pur, caracterizat prin aceea c un numr mare de ofertani se adreseaz unui numr mare de cumprtori, nici unul dintre ei neputnd influena nivelul preurilor. n consecin, n aceast situaie, preul nu poate fi controlat de ntreprindere; oligopolul, caz n care pe pia se nfrunt un numr redus de ofertani, concurenii fiind dependeni unii de alii n stabilirea preurilor; monopolul, ce corespunde unei piee pe care se nfrunt un ofertant i un numr mare de cumprtori, ofertantul avnd un rol hotrtor n formarea preurilor.

3.5. Strategii de pre

Politica de pre a ntreprinderii poate fi transpus n practic printr-o serie de strategii concrete, adecvate specificului pieei pe care ntreprinderea acioneaz. Specialitii inventariaz n mod diferit aceste strategii de pre, iar n cele ce urmeaz vom ncerca o scurt trecere n revist a diverselor opinii i abordri existente n acest domeniu, n literatura de specialitate. Strategia de pre adoptat de ntreprindere se afl ntr-o strns relaie cu ciclul de via al produsului, existnd, din aceast perspectiv, strategii distincte, care se concretizeaz fie n creterea, fie n scderea acestuia. Desigur, modificarea preului ntr-un sens sau altul ine seama i de obiectivele ntreprinderii. Astfel, strategia de reducere a preurilor se adopt n situaiile4 existenei unei capaciti de producie excedentare, a scderii cotei de pia urmare a intensificrii concurenei sau a existenei unei posibiliti de reducere a costurilor, implicit a creterii rentabilitii. n ceea ce privete strategia creterii preurilor, ea se adopt, de regul, atunci cnd inflaia este mare, cererea este excedentar sau inelastic. Se consider c principalele criterii care intervin n adoptarea strategiilor de preuri se refer la nivelul, diversitatea/diferenierea i stabilitatea acestora, din combinarea variantelor corespunztoare fiecrui criteriu, rezultnd strategii de preuri distincte. Nivelul preurilor poate fi considerat criteriul dominant al strategiei. n funcie de obiectivele pe care ntreprinderea le urmrete, la un moment dat, poate face apel a una din urmtoarele variante: strategia preturilor nalte (ridicate); strategia preturilor medii (moderate);
4

Kotler, Ph., Dubois, B., Marketing management, Editura Publi Union, Paris, 1992 38

 strategia preturilor joase (sczute). Strategia preurilor nalte sau ridicate prezint o serie de avantaje, dintre care se remarc urmtoarele5: - valorificarea caracterului distinct i unic al unui produs, care genereaz o cerere puin elastic; - segmentarea pieei n funcie de venit sau puterea de cumprare; - posibilitatea reducerii preului, atunci cnd piaa impune acest lucru; - obinerea de profituri mari n primele faze ale dezvoltrii pieei. Strategia preurilor reduse se recomand, de regul, atunci cnd cererea are o elasticitate ridicat fa de pre sau cnd, urmare a volumului mare al produciei obinute, se pot opera reduceri ale costurilor; este o strategie recomandat la ptrunderea pe pia cu un nou produs i de aceea mai este cunoscut i sub denumirea de strategia penetrrii pieei. Gradul de diversificare / difereniere a preturilor este un alt criteriu de adoptare a strategiilor de pre. n cazul unui singur produs, preurile diferite practicate reflect, de cele mai multe ori, diferenierile de natur calitativ ce se manifest ntre variantele acestuia. Preurile se pot diferenia n funcie de o serie de elemente, cum ar fi: specificul produsului, locul de vnzare, momentul vnzrii, imaginea produsului, condiiile concrete de negociere etc. Diferenierile de pre se pot ncadra ntr-una din urmtoarele categorii 6: difereniere n funcie de solicitani (sau segmente de pia); difereniere n funcie de cantitate; difereniere n funci funcie de produs; difereniere spaial. Fiecare dintre formele de difereniere enumerate anterior mbrac forme diferite. Astfel, principalele forme de difereniere a preurilor n funcie de solicitani (sau segmente de pia) sunt: diferenierea spaial a preurilor; diferenierea temporal a preurilor; diferenierea preurilor n funcie de caracteristicile clienilor; diferenierea preurilor n funcie de utilizarea instrumentelor de marketing. Din punctul de vedere al diferenierii preurilor n funcie de cantitate, este unanim recunoscut i acceptat faptul c preurile scad pe msura creterii cantitii achiziionate, iar n ceea ce privete diferenierea preurilor n funcie de produse, se ine seama de interdependenele care se stabilesc ntre vnzri i costuri. Diferenierea spaial vizeaz adaptarea preurilor la preurile naionale, de exemplu. Gradul de mobilitate a preului reprezint al treilea criteriu important de adoptare a preurilor. Mobilitatea preului se afl ntr-o strns legtur cu ciclul de via al produsului. Aceasta strategie poate viza modificarea preurilor n proporii nsemnate sau reduse, fie ntr-un numr mai mic sau mai mare de etape, dup caz. ntreprinderea poate apela, n funcie de specificul obiectivelor urmrite, la variante strategice precum: strategia preului lider - adoptat ndeosebi de marile ntreprinderi, suficient de puternice pentru a stabili un pre ce va fi urmat de concuren; strategia preului urmritor - adoptat de micile ntreprinderi (dar i de cele mai mari, care nu se pot impune pe pia). n mod concret, ntreprinderea care adopt un pre de urmrire urmrind preul liderului, poate obine profituri mari, dac vnzrile nregistreaz un anumit nivel;
5 6

Ni, C., op. cit., 2003 Bruhn, M., op. cit., 1999 39

 strategia preurilor reduse, care presupune reducerea preurilor n scopul atragerii de clieni de la ntreprinderile concurente; strategia preului de penetrare - const n cucerirea rapid a unui segment de pia, prin practicarea unui pre sczut. De asemenea, n funcie de vechimea produsului pe pia, strategiile de pre pot mbrca forme diferite. n faza de produs nou, principalele strategii de pre recomandate sunt strategia de smntnire i strategia de penetrare a pieei. Strategia de smntnire se aplic ndeosebi n cazurile cnd cererea este inelastic fa de pre, existnd un numr mare de consumatori dispui s accepte un pre ridicat; strategia de penetrare a pieei presupune lansarea produselor la preuri mai mici dect preurile medii practicate pe piaa respectiv. n cazul existenei produsului pe pia, strategiile de pre cele mai recomandate ce pot fi adoptate sunt strategia preului pieei, prin adoptarea unui pre mai mic dect preul lider i strategia de penetrare a pieei, atunci cnd ntreprinderea, urmare a experienei acumulate, obine o diminuare a costurilor.

Capitolul 4 Concluzii i propuneri

Omul a avut i va avea nevoie ntotdeauna de hran astfel c industria alimentar va exista n permanen, corespunznd preferinelor consumatorilor. Aparinand ramurii industriei alimentare, S.C. Agricola Internaional S.A. reprezint subiectul tratat n lucrarea de fa. Din analiza societii S.C. Agricola Internaional S.A. rezult c producia oferit de firm este de calitate superioar, cu o varietate larg de sortimente din carne de pasre, porc, vit, oaie. Aceste produse sunt distribuite la nivel naional prin propriile canale de distribuie, iar la nivel internaional prin reeaua de distribuitori. n ceea ce privete axul central de dezvoltare a lucrrii, i anume, politica de pre, putem concluziona c preurile la fiecare grup de produse sunt realizate n aa fel nct s fie mai atrgtoare fa de preurile oferite de firmele concurente. Ca planuri de viitor reliefm creterea reelei de magazine prin ncheierea de contracte cu primriile locale sau prin contactarea tuturor celor care doresc s cedeze spaii n diverse puncte ale oraelor int, promovarea realizndu-se prin intermediul mass-media. Dezvoltarea n urmtorii ani a unei reele proprii de distribuie, n completarea celei deja exitente, la nivel naional n oraele mari: Braov, Cluj, Sibiu, Craiova, Timioara, pentru ca vnzrile prin spaiile proprii i nchiriate s ajung la cca. 50-60% din cifra de afaceri. Un alt el major l-ar putea reprezenta modernizarea spaiilor comerciale existente. Aceast aciune ar implica de asemenea cheltuieli cu procurarea materialelor i realizarea spaiilor ntr-o linie modern, ct i participarea la licitaii cu societile de construcie din judeele n care Agricola Bacu dispune de magazine. Un alt punct al planului de viitor ar putea fi sporirea volumului vnzrilor. n acest scop departamentul Marketing din cadrul S.C AGRICOLA INTERNAIONAL S.A. ar putea apela la 40

un plan strategic de creare a unei ct mai bune imagini publice. Acesta ar implica realizarea de fluturai cu anumite mesaje publicitare, de informare a populaiei, anunuri n ziare i la posturile de radio despre gama de produse oferit i, cel mai important, se vor educa vnztorii propriilor magazine n spiritul legii vnzrilor, precum i a celorlali angajai care vin n contact direct cu unii clieni sau furnizori.

Bibliografie
1. www.agricola.ro 2. www.infocompanies.com/Agricola-International-SA-Bacau-63022.htm
3. www.tmctv.ro/articol_25290

4. www.smartfinancial.ro 5. Baker, M., Op. citite, 1997 6. Bruhn, M., Op. citite., 1999 7. Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori), Op. citite 2003 8. Kotler, Ph., Dubois, B., Marketing management, Editura Publi Union, Paris, 1992 9. Manole V., Stoian M., Ion R. - Agromarketing - editia a II a, Bucureti 10.Nagle, T., The Strategy and Tactics of Pricing, Englewood Cliffs, New Jersey, 11.PrenticeHall Inc., 1997 12.Ni, C., Op. citite., 2003 13.Prutianu, t. i colab., Op. citite, 1998 14.Stanciu S.- Bazele generale ale marketingului , Bucureti, 2002 15. Angelescu Coralia, Economie, Editura Economic, Bucureti, 2000 16.Basanu Gh., Managementul aprovizionarii si desfacerii, Editura Economica, Bucuresti, 2004 17. Food and agriculture organisation, 2002 18.Istudor N., David N., Asigurarea si gestionarea resurselor materiale pentru agricultura si industria alimentara, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2000 19.Istudor N.,David N., Asigurarea si gestionarea resurselor materiale pentru agricultura si industria alimentara, caiet de lucrari aplicative, Editura ASE , Bucuresti, 1997 20..Iosif Gh., Analiza economico-financiara a firmei in domeniul agroalimentar, Editura Tribuna Economica, 2000 21. Manole V., Stoian Mirela, Marketing, Editura ASE, Bucureti, 2004 22. Manole V., Stoian Mirela, Ion Raluca Andreea, Agromarketing, Editura ASE, 2003 23.Tribuna Economic, colecie 2000-2004 24.Voicu R., Dobre Iuliana, Organizarea si strategia dezvoltarii unitatilor agricole , Editura ASE, 2003 25. Zahiu Letiia, Nstase M., Economia ntreprinderii, Editura ASE, 2003

41

26. Zahiu Letiia., Dachin A., Impactul politicii de produs asupra performanelor agriculturii romneti, lucrare publicat n volumul Aderarea Romniei la UE-provocare pentru agricultur i mediu, Editura ASE, Bucureti, 2004, pagina 54

Anexe

42

43

Carne de pasare

Preparate i specialiti din carne de pasre, porc i vit

Salamuri crude
44

Semipreparatele din carne de pasre i vegetale

Ou i praf de ou

Conserve din carne

45

46

Salamuri crude-uscate 11%

Produse pre-gatite si semipreparate 12%

Specialitati din carne 12% Carne de pasare 65%

Repartizarea produselor Agricola dup procentul de vnzri

47

6130.5

3913.7 3093.8 2570.5 1820.3 2326

442.7 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

473.9 2007

Evoluia valorilor stocurilor n intervalul 2000 2007

250 200

150 100

50 0 Carne Oua

Sector industrial 217 2.4

Sector gospodaresc 73 2.7

Import 160 0.4

Evoluia cifrei de afaceri n perioada 2000 - 2007 48