1

DESENVOLVIMENTO Comunicao Organizacional A comunicao organizacional compreende toda rede de relaes discursivas que ocorrem no mbito das organizaes. Ela pode ser uma comunicao de cima para baixo, de baixo para cima e tambm horizontal.

Presidente

Comunicao vertical

Gerente Geral Gerente de Produo

Comunicao de Cima para Baixo

Comunicao de Baixo para Cima

Supervisores Trabalhadores

Comunicao horizontal
FIGURA 1 FLUXO DA COMUNICAO DENTRO DA ORGANIZAO. FONTE: ADAPTADO DE BATEMAN E SNELL(1998, p.413).

... a comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia, chegando aos mais baixos. E a de baixo para cima, vai dos nveis mais baixos para os mais altos. A horizontal semelhante necessidade de integrao entre os funcionrios da empresa onde ocorre entre pessoas da mesma equipe de trabalho.

(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 412) Dentro da empresa existe a comunicao que vai do superior, gerente e presidente, at os subordinados sendo passados ordens diretas, esse fluxo mais freqente quando ocorre na direo de cima para baixo e quase nunca de baixo para cima. A comunicao horizontal sempre usada dentro da organizao por que mais freqente a comunicao entre pessoas que tem as mesmas obrigaes, tendo mais liberdade de expresso. Segundo Bateman e Snell (1998, p. 143), esses trs tipos de comunicao devem ocorrer de maneira clara dentro da organizao, muitas vezes chamada de administrao da comunicao livro aberto. Isso muito importante para empresa, pois as informaes obtidas podem amenizar controvrsias. Assim, a comunicao de forma clara e precisa, sempre tem que estar presente dentro da empresa, melhorando o convvio entre as pessoas tornando mais amigveis e aptas a absoro de opinies das outras pessoas da equipe. A comunicao est presente em todas as formas de interao social, tendo um grande poder dentro das organizaes. Por ela uma pessoa convence, persuade, atrai, muda idias, gera

atitudes, desperta sentimentos, provoca expectativas e induz comportamento; assim a comunicao uma ferramenta importante de eficincia e produtividade. Segundo Torquato (2002, p. 162) o poder da comunicao pode ser designado como poder expressivo. Ele capaz de alterar estados de comportamentos e, dependendo das formas como utilizado, poder ser decisivo para o tipo de participao do funcionrio e para eficcia global dos programas empresariais. A comunicao por sua complexidade pode ocasionar vrios problemas, por sua falta, falhas ou at excesso de informaes, que geralmente esto relacionados ao se tentar capt-la; tudo o que se apreender no ser mais ela e, sim, uma verso sobre ela. Isso implica dizer que cada indivduo pode associar diferentes significados as mesmas expresses, o que, por exemplo, pode ser causado por alguns setores que acabam retendo informaes por parte de determinados grupos, ocorrendo constrangimentos entre reas, fluxo informativo saturado pelo grande volume de mensagem, dificultando assim, a chegada de uma mensagem at seu destinatrio final, tendo uma incompreenso de mensagens que incapacitam uma mensagem de subir aos seus nveis superiores. Havendo, assim, pouca visibilidade de canais, pouco acesso de pessoas aos canais de comunicao e identificao de fontes de comunicao. Os avanos da tecnologia de informao de uma certa maneira tm influenciado na quantidade e na qualidade da comunicao interpessoal no local de trabalho. Freqentemente, a influncia tem sido positiva, mas em alguns casos a eficcia da comunicao diminui (DRUBRIN, 2003, p. 204). No sistema organizacional existem dois tipos de canais de comunicao: o formal e o informal. Os canais formais de comunicao so caminhos oficiais para envio de informaes fora e dentro da organizao (DRUBRIN, 2003, p. 212). Os canais informais da comunicao, por sua vez, so as redes no oficiais de canais que suplementam os canais formais, sendo que, muitos deles surgem da necessidade. (DRUBRIN, 2003, p. 213). Eles abrigam as manifestaes espontneas da coletividade, incluindo-se a a famosa rede de boatos, estruturada a partir da chamada cadeia sociolgica dos grupinhos. O conhecimento da tipologia das redes de comunicao est relacionado, portanto, idia de eficincia dos encontros. H uma tendncia, que deve ser vista como negligente, de se combater os boatos com outros boatos. Dentro do canal informal existe outro meio de comunicao que oencontro casual, sendo que muitas vezes estes contatos no so agendados entre gerentes e empregados, podendo assim ser um canal eficiente e eficaz na comunicao (DRUBRIN, 2003, p. 212).

O Poder da Comunicao Informal A comunicao informal vem se tornando cada vez mais valorizada nas organizaes, devido falta de tempo para se redigir, digitar, aprovar e assinar cartas, memorandos, comunicados e circulares. Em uma organizao existem rumores que so uma importante fora de comunicao dentro das empresas e que acaba sendo uma fonte inicial de informaes. De um modo geral, os profissionais esto mais preocupados com a chamada rede formal, oficial, que consiste nas informaes descendentes, dentro das empresas de maneira hierrquica, onde a comunicao informal, por falta de conhecimento em torno de seu potencial, ou por no se apresentar de maneira visvel quanto formal fica sempre para segundo plano. Dentro de uma empresa as relaes hierrquicas so as que se processam atravs dos diferentes rgos, dispostos verticalmente dentro de uma organizao. Em tese pode existir mais de um sistema de comunicao administrativa na mesma instituio, sendo que existem pesquisas de opinio, s vezes muitas delas informais, podendo-se obter informaes dos seus membros. Por outro lado, a comunicao que parece informal na realidade no . s vezes, tal tcnica pode no ser ruim, porm dificilmente poder ser considerada comunicao informal. Por meio da comunicao informal tambm se pode ter uma viso mais verdadeira do clima organizacional e da reao das pessoas aos processos de mudana, suas expectativas, interesses, frustraes, alegrias. Todos os obstculos ao dilogo que encontramos nas estruturas formais so concebveis nos grupos informais, e talvez isso que explique sua originalidade, sua fora e sua coeso (MATOS, 2006, p. 6/7). Conversas entre colegas no corredor ou na lanchonete so mais eficientes do que as sesses de treinamento, isso confirmado por um estudo americano, onde uma chance de encontrar um colega no corredor ou uma rpida visita na sua sala, para o chefe, pode parecer que o empregado esteja matando tempo. Mas, os empregados sabem melhor do que os executivos que eles, na maioria das vezes aprendem mais conversando no trabalho do que em qualquer sesso de treinamento. Isso confirma que os relacionamentos dos grupos informais podem ser mais influentes do que os relacionamentos formais, o mesmo acontece com a comunicao. Segundo Matos (2006, p. 7), esses grupos so mais unidos, sentem-se mais como indivduos, tm liberdade de expresso, respeito mtuo, amizade e, se surgirem problemas, as pessoas so capazes de resolv-los, com mais agilidade, atravs da metacomunicao.

Na metacomunicao existe a capacidade de troca e de comentrios a respeito da maneira de como as pessoas devem ser comunicar. Assim, atinge-se um nvel de interao mais significativo, onde cada pessoa envolvida deve aceitar-se e considerar-se como parte de um problema. Por isso a empresa no deve se sentir ameaada pela comunicao informal, mas ao contrrio ela precisa se integrar a esse grupo, pois ela necessita da crtica desses grupos para encontrar caminhos mais claros para seu crescimento, sendo que a locuo deve ser aberta e quando se tem boa inteno no se deve temer a crtica. No se deve combater nem ignorar a comunicao informal, pois a oposio pode apenas encorajar o informal contra o formal.
...o fluxo de comunicao informal que contribui tanto quanto a comunicao formal para eficcia e o nimo da organizao. Os administradores devem entender que a comunicao informal no pode ser eliminada, devendo, portanto, ser ativamente administrada. Portanto, podero tomar atitudes para impedir rumores ou neutralizar aqueles que surgirem. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 417)

Assim, todo tipo de comunicao deve ser considerado importante dentro da empresa para que haja mais chances do administrador conter informaes que prejudiquem a empresa, como tanto retire informaes para o crescimento da mesma. O Boato A Eficincia do que no bem falado entre os executivos Rdio-peo, rumor, disse-me-disse, rdio-mexerico, ou, simplesmente, fofoca ou o boato, em quaisquer das suas designaes, faz parte da enorme rede da comunicao informal e se opem rede formal. O boato a mdia mais antiga do mundo dos negcios, ele sempre existiu, e est em todos os lugares que freqentamos, desde locais sociais at grandes empresas. No ambiente empresarial no bem visto, indesejado e ignorado pelos administradores e pela presidncia. Mas, necessrio estar alerta ao boato, pois ele vem de alguma forma para compensar as falhas existentes na comunicao formal, olhando de forma psicolgica vem mostrar as pessoas que alguma coisa est acontecendo e precisa ser equilibrada, ainda que atravs de tenses e angstias (TORQUATO, 2002; p. 177); sendo assim, os administradores devem sempre estar atento ao boato, por que ele sempre estar presente dentro da organizao.
... o boato antes de mais nada, uma informao: ele traz elementos novos sobre uma pessoa ou um acontecimento ligados atualidade. Dessa forma ele se distingue da lenda que, em geral, se refere a um fato passado. Em

segundo lugar, o boato est destinado a ser aumentado. No se espalha um boato com a nica inteno de divertir ou de estimular a imaginao: nisso tambm ele se distingue das histrias engraadas ou dos contos. O boato procura convencer. (KAPFERER, 1993, p. 5)

O boato dentro das organizaes se distingue em variados temas como salrios, demisses, mudanas, promoes, transferncias, e at mesmo as crises da empresa. Assim, os executivos tm que estar cientes sobre todas as fofocas que correm dentro da empresa, para poderem tomar decises e esclarecimentos sobre tal boato. Em tempos de grandes crises, o administrador tem que saber que no adianta ignorar, querer exterminar ou tentar corrigir o boato com outro boato, esse o maior erro das pessoas. O boato tem que ser esclarecido, informando se os rumores espalhados atravs do boato so verdadeiros ou no. Havendo falhas na comunicao, o administrador poder assinar a falncia de sua empresa tentando amenizar o boato, atravs de uma informao inverdica. Segundo Torquato (2002, p. 178) seu enfrentamento passa, portanto, pela compreenso de que, bem administrado, o boato pode ser uma rede de comunicao eficaz para a passagem de mensagens que interessem s empresas, onde faz necessria a reflexo. Se for necessrio administr-lo, como fazer isso? O boato tem que ser analisado de forma que a organizao passe a conhecer a razo de seu surgimento. Para tanto, existe um lder desconhecido dentro da organizao, o lder informal. Como o prprio nome indica, o lder informal no o tipo de pessoa que exerce liderana e tem o cargo reconhecido pela empresa, por isso sua identificao dentro das empresas de suma importncia. O lder informal se impe com naturalidade e conquista, respeito e admirao dos companheiros pelo simples fato de ser completamente natural e autntico. uma pessoa comum, com extraordinrio brilho pessoal, fruto de inteligncia, de comportamento tico, de domnio tcnico, de timo relacionamento interpessoal (TORQUATO, 2002; p. 193). Por isso, o lder informal recebe num primeiro momento as informaes. Com sua verso e interpretao ele passa as mensagens para as outras pessoas numa primeira oportunidade, por meio de seu envolvimento psicolgico com o grupo de contato rotineiro e amigo. Isso faz com que as pessoas sintam mais confiana em sua palavra. Sendo assim, a alta credibilidade de suas opinies junto a seus administradores est assegurada.
O lder informal uma pessoa flexvel, que incorpora os ideais da coletividade, cristalizando sentimentos, canalizando aspiraes e interesses grupais. Suas qualidades de comunicao so apreciveis, pois alm das expresses adequadas no relacionamento grupal, ele possui reconhecimento e capacidade para ouvir e silenciar os bons conhecimentos a respeito dos cdigos da empresa (TORQUATO, 2002; p. 194)

Assim, necessrio que o profissional administrativo tenha um acesso com o lder informal, para conseguir informaes que possam ser teis empresa. Nada de convid-lo para fazer parte de um cargo de liderana. Ao invs disso deve-se, atravs de encontros informais, atralo para uma conversa simptica que assim possa ser proveitosa. O lder informal quase sempre uma pessoa educada. importante saber ouv-lo e respeit-lo (MATOS, 2006, p. 9). Isto essencial, pois respeitando o lder informal, voc estar mostrando que se interessa sobre os assuntos e necessidades dos seus subordinados. Na realidade no podemos esquecer que o boato um produto de um sistema de comunicao que frequentemente est mal ajustado, incoerente, pouco transparente e confuso. Fazendo alguns ajustes na comunicao informal podem diminuir os boatos, que dar mais agilidade as mensagens quando se conhece a extenso dos grupos e identificar as altas zonas de sensibilidade na empresa. No necessrio tentar extinguir o boato na organizao, pois esse se trata de uma caracterstica inata dos grupos, o boato bem administrado no faz mal. RESULTADOS OBTIDOS - ESTUDO DE CASO O estudo de caso foi realizado atravs de uma pesquisa exploratria de abordagem qualitativa, que a partir do desenvolvimento do trabalho, juntou-se informaes que proporcionaram a elaborao dessa pesquisa, de forma a explicar o objetivo deste artigo. A empresa Camargo Ltda. uma organizao que atua no ramo de embalagens plsticas, que tem 256 funcionrios divididos em diversos setores onde apenas o cho da fbrica possui 212 trabalhadores. O senhor Pedro de Alcntara o supervisor do setor de produo. Por ser, profissional que atua no cargo mais de 18 anos, e que tem um currculo onde consta sua carreira em outras organizaes, sempre teve apoio da diretoria em todas as suas decises. Mas, os diretores da organizao no entendiam o motivo de tantas reclamaes vindas de seus subordinados. A presidente da empresa Sofia Camargo comeou a perceber que estava havendo algum problema dentro de sua organizao. Nunca , tinha visto tantos resultados negativos em anos e anos de atuao no mercado, por isso procurou participar de palestras, cursos e especializaes que ajudassem a entender o motivo dos resultados. Porm, a cada palestra que assistia tinha mais certeza que estava no caminho certo, todas as teorias sobre administrao de empresas confirmavam seu modo de administrar.

Em uma palestra que no primeiro instante acreditava que no encontraria nenhum caminho para achar o problema da empresa, decidiu participar. A palestra versava sobre Comunicao Organizacional. Sofia ao assistir a palestra percebeu que as informaes oferecidas durante a apresentao eram os problemas que estavam sendo encontrados em sua empresa, por isso viu que deveria estar mais informada sobre os modos e formas de comunicao organizacional. Assim, ao perceber o grande problema e ao se interar sobre os mtodos oferecidos para resoluo do problema decidiu procurar um profissional especializado em comunicao organizacional. Esse profissional fazendo uma anlise sobre a comunicao da empresa verificou que estava havendo uma grande falha na comunicao em geral, desde informaes da presidncia para os subordinados at os meios de comunicao. Sendo que, havendo essa falha ele percebeu que o maior problema da empresa era o modo de como o supervisor de produo lidava com os seus subordinados, estaria errada, pois ele era uma pessoa muito autoritria, no abria espao para ouvir as queixas e sugestes dos funcionrios. Assim, ele passou a Sofia apenas que tinha encontrado algumas falhas na comunicao e que os boatos estavam refletindo diretamente nos resultados da empresa sendo necessrio analisar mais profundamente o caso, e para isso utilizaria um questionrio para todos os funcionrios (Anexo A) inclusive para todos os supervisores, diretores e presidncia (Anexo B). Fazendo essa anlise ele encontrou maiores problemas principalmente entre os diretores e supervisores da organizao. Assim, os resultados obtidos entre os funcionrios foram que eles no tinham acesso s informaes da empresa, todas as mudanas eram passadas para eles pelo supervisor verbalmente e qualquer dvida era esclarecida verbalmente e pelo fato do supervisor ser uma pessoa autoritria e fechada, eles acabavam tirando dvidas com os prprios colegas de trabalho, onde eles tinham mais liberdade de expresso. Os prprios funcionrios estavam cientes de que isso fazia a empresa ter grandes problemas com boatos, muitas vezes a respeito do supervisor, que sempre os vigiava na hora do lanche e os tratava como se fossem mquinas. Entre os diretores e supervisores, encontrou muitas falhas por que todos acreditavam que os funcionrios da fbrica no tinham nenhum direito de saber a misso e situao da empresa. Tambm verificou que todas as informaes eram passadas a todos os setores verbalmente, no se importando com os boatos que rondavam a empresa onde acreditavam serem problemas exclusivos do supervisor. Sendo assim, o consultor fez um trabalho entre os funcionrios e os diretores para conscientizar a importncia da comunicao organizacional, e que a forma informal muito

usada entre as empresas e uma forma de motivao, que deve ser usada, mas com conscincia para no prejudicar as pessoas e a empresa. E que, todos devem ter participao direta em todas as mudanas, podendo assim obter resultados positivos. O boato sempre vai estar presente, o sinal de que algo est ocorrendo de errado e deve ter maior ateno por todos os envolvidos, mas encontrando informaes que a empresa use de maneira positiva. REFERNCIA BIBLIOGRFICA BARICHELLO, E. M. da R.; POZZOBON, C. de M.; RIBEIRO, M. B. Comunicao Informal e Cultura Organizacional. Texto Eletrnico, 2006. Disponvel em: <http://www.pucrs.br/famecos/geacor/texto4-03.htm> Acesso em 10/08/2006. BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao Construindo Vantagem Competitiva. So Paulo: Editora Atlas, 1998. BERTUOLO, C. Radio peo: do cho s estrelas, do ttico para o estratgico!. Texto Eletrnico, 2006. Disponvel em : <http://www.comtexto.com.br/2convicomcciRadioPeaoClaudemirBertuolo.htm> Acesso em 21/08/2006. CABRAL, P. Evoluo, Palavra voc tem esse poder. So Paulo: Vida Executiva, n.17, p.14 17. Outubro, 2005. CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CORRA, F.; ROCHA,M. Voc vai ficar bem falado. J que no d para evitar a fofoca, saiba como fazer as conversinhas de corredor trabalharem a seu favor dentro e fora da empresa. So Paulo: Voc S/A, 91. ed., p.20 27. Janeiro, 2006. DRUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. FERREIRA, E. Comunicao e Cultura nas organizaes. Texto Eletrnico, 2006. Disponvel em: <http://www.pucrs.br/famecos/geacor/texto2-03.htm>Acesso em 10/08/2006. FIGUEIREDO, E. J. A importncia da Comunicao interna nas organizaes. Texto Eletrnico, 2006. Disponvel em: <http://www.comtexto.com.br/2convicomcciEmanuelJoaoFigueiredo.htm> Acesso em 21/08/2006. LUCENA, V. B. A tecnologia como parceria da Comunicao Empresarial Interna. Texto Eletrnico, 2006. Disponvel em: <http://www.comtexto.com.br/2convicomcciValdeciraLucena.htm> Acesso 21/08/2006.

MATOS, C. Comunicao Informal. Texto Eletrnico, 2006. Disponvel em: <http:www.administradores.com.Br/publicaes/arquivos/f1148253143952.doc> Acesso em 14/08/2006. PEREIRA, M. L. Comunicao Interna: aliada ou vil voc decide! Texto Eletrnico, 2006. Disponvel em: <http://www.comtexto.com.br/2convicomcciMonalisaPereira.htm> Acesso em 21/08/2006. TORQUATO , G. Cultura Poder Comunicao e Imagem. Fundamentos da nova empresa. So Paulo: Editora Pioneira, 2002.