Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano - MECI 1000:2005 -

Manual de Implementacin

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica Direccin de Polticas de Control Interno y Racionalizacin de Trmites

Gua General para el Diseo, Desarrollo e Implementacin de cada uno de los Subsistemas, Componentes y Elementos de Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 Segunda Versin

Diciembre de 2008

ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR Directora CARLA LILIANA HENAO CARMONA Subdirectora General ALBERTO MEDINA AGUILAR Director de Empleo Publico LBER ROJAS MNDEZ Director de Desarrollo Organizacional MARIA DEL PILAR ARANGO VIANA Directora de Control Interno y Racionalizacin de Trmites CLAUDIA PATRICIA HERNNDEZ LEN Direccin Jurdica CELMIRA FRASSER ACEVEDO Jefe Oficina de Planeacin ALONSO JAIRO DE LA ESPRIELLA Jefe Oficina de Control Interno VICTORIA EUGENIA DIAZ ACOSTA Jefe Oficina De Sistemas Coordinacin DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA Directora de Control Interno y Racionalizacin de Trmites

ELABORADA POR: MARIE ANNE SALNAVE SANIN LUZ MARY RIAO CAMARGO EVA MERCEDES ROJAS VALDES GINNA NIO SUAREZ CLAUDIA PATRICIA ARDILA DIAZ DOLLY AMAYA CABALLERO JUAN FELIPE RUEDA GARCIA ANDRES MENDEZ JIMNEZ

TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO .................................................................................................... 1 PRESENTACIN .................................................................................................................. 2 INTRODUCCIN.................................................................................................................. 3 DIRECTRICES GENERALES .............................................................................................. 4 ETAPA 1: Planeacin al Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI 1000:2005.................................................................................................................. 9 ETAPA 2: Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control .................................. 14 1. Subsistema de Control Estratgico ............................................................................... 14 1.1 Componente Ambiente de Control .............................................................................. 15 1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos ......................................................... 16 1.1.2 Desarrollo del Talento Humano .............................................................................. 17 1.1.3 Estilo de Direccin .................................................................................................. 19 1.2 Componente Direccionamiento Estratgico ............................................................... 35 1.2.1 Planes y Programas.................................................................................................. 36 1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos......................................................................... 37 1.2.3 Estructura Organizacional ....................................................................................... 39 1.3. Componente Administracin del Riesgo................................................................... 52 1.3.1 Contexto Estratgico ............................................................................................... 53 1.3.2 Identificacin de Riesgos......................................................................................... 54 1.3.3 Anlisis del Riesgo .................................................................................................. 54 1.3.4 Valoracin del Riesgo ............................................................................................. 55 1.3.5 Polticas de Administracin de Riesgos .................................................................. 55 2. Subsistema de Control de Gestin................................................................................ 65 2.1 Actividades de Control ............................................................................................... 65 2.1.1 Polticas de Operacin ............................................................................................. 66 2.1.2 Procedimientos ........................................................................................................ 71 2.1.3 Controles.................................................................................................................. 72 2.1.4 Indicadores............................................................................................................... 73 2.1.5 Manual de Procedimientos ...................................................................................... 79 2.2 Componente Informacin ........................................................................................... 83 2.2.1 Informacin Primaria............................................................................................... 84 2.2.2 Informacin Secundaria........................................................................................... 86 2.2.3 Sistemas de Informacin ......................................................................................... 87 2.3 Componente Comunicacin Pblica .......................................................................... 93 2.3.1 Comunicacin Organizacional ................................................................................ 94 2.3.2 Comunicacin Informativa ...................................................................................... 95 2.3.3 Medios de Comunicacin ........................................................................................ 96 3. Subsistema de Control de Evaluacin. ....................................................................... 105 3.1 Componente Autoevaluacin ................................................................................... 105 3.1.1 Autoevaluacin del Control................................................................................... 107 3.1.2 Autoevaluacin de la Gestin................................................................................ 117

3.2 Componente Evaluacin Independiente ................................................................... 118 3.2.1 Evaluacin del Sistema de Control Interno ........................................................... 119 3.2.2 Auditora Interna.................................................................................................... 121 3.3 Componente Planes de Mejoramiento...................................................................... 123 3.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional....................................................................... 125 3.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos................................................................... 125 3.3.3 Planes de Mejoramiento Individual....................................................................... 126 ETAPA 3: Evaluacin a la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005. ............................................................................................................... 138 ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno......................................................... 140 ANEXO 1 ........................................................................................................................... 141 ANEXO 2 ........................................................................................................................... 143 ANEXO 3 ........................................................................................................................... 147 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 152

PRESENTACIN
La Constitucin Poltica de 1991 incorpor el concepto del Control Interno como un instrumento orientado a garantizar el logro de los objetivos de cada entidad del Estado y el cumplimiento de los principios que rigen la funcin pblica. Por su parte, la Ley 87 de 1993 establece normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismo del Estado, y la Ley 489 de 1998 dispuso la creacin del Sistema Nacional de Control Interno. Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en las entidades del Estado, la Contralora General de la Repblica y el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, firmaron un convenio con el propsito de obtener la unificacin, adopcin e implementacin de un modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que condujo a la expedicin del Decreto 1599 de 2005 por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005. Este Modelo se construy tomando como fundamento el marco conceptual desarrollado con ocasin de la cooperacin internacional con la Agencia de los Estados Unidos para la Cooperacin Internacional (USAID), y su operador en Colombia Casals & Associates Inc., dentro del Programa de Fortalecimiento de la Transparencia y Rendicin de Cuentas en Colombia. Dicho marco conceptual propone un Modelo Estndar de Control Interno para el sector pblico, de tal forma que se establezca una estructura bsica de control, respetando las caractersticas propias de cada entidad, utilizando un lenguaje comn para coadyuvar en el cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que unifica criterios de control en el Estado. Luego de tres aos de la expedicin del Decreto 1599 de 2005, es necesario ajustar el Manual de Implementacin actualizando de alguna manera la forma de desarrollarlo, por esta razn, ponemos a disposicin de las entidades pblicas de los rdenes nacional y territorial, de los rganos de control del Estado, de todos los organismos competentes y de la ciudadana en general, el presente Manual de Implementacin y Desarrollo del Modelo Estndar de Control Interno, incluyendo algunos ejemplos y metodologas que estamos seguros orienta el desarrollo y mantenimiento de los elementos de control y el Modelo en s mismo, facilitando as el cumplimiento del mandato Constitucional y legal. Finalmente, queremos expresar nuestros sinceros agradecimientos al equipo humano de la cooperacin internacional USAID y su operador en Colombia, Fundacin MSI Colombia CIMIENTOS, por el invaluable apoyo recibido y la financiacin que nos brindo para la edicin y divulgacin de esta segunda versin. Estamos seguros que este trabajo conjunto contribuir al proceso de fortalecimiento de la Administracin Pblica Colombiana en la bsqueda de la eficacia, eficiencia, transparencia y publicidad de la actuacin pblica; a travs del ejercicio del Control Interno como un sistema que contribuye al cumplimiento de la funcin administrativa y los fines esenciales del Estado. ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR Directora

INTRODUCCIN El Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005 proporciona la estructura bsica para evaluar la estrategia, la gestin y los propios mecanismos de evaluacin del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se adapta a las necesidades especficas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamao, procesos y servicios que suministran. El propsito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribucin de stos a los fines esenciales del Estado, para lo cual se estructura en tres grandes subsistemas, desagregados en sus respectivos componentes y elementos de control: Subsistema de Control Estratgico: agrupa y correlaciona los parmetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visin, misin, objetivos, principios, metas y polticas Subsistema de Control de Gestin: rene e interrelaciona los parmetros de control de los aspectos que permiten el desarrollo de la gestin: planes, programas, procesos, actividades, procedimientos, recursos, informacin y medios de comunicacin. Subsistema de Control de Evaluacin: agrupa los parmetros que garantizan la valoracin permanente de los resultados de la entidad, a travs de sus diferentes mecanismos de verificacin y evaluacin. Este enfoque concibe el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad y le permite estar siempre atenta a las condiciones de satisfaccin de los compromisos contrados con la ciudadana, garantiza la coordinacin de las acciones y la fluidez de la informacin y comunicacin, y anticipa y corrige, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional. El presente Manual tiene como propsito orientar a las entidades en la implementacin y desarrollo de cada uno de los subsistemas, componentes y elementos que conforman el Modelo Estndar de Control Interno. En la primera parte del Manual se enuncian las directrices generales a tener en cuenta por parte de cada responsable de la implementacin del MECI; posteriormente, se describen las pautas conceptuales y ejemplos para el desarrollo de cada una de las cuatro fases a travs de las cuales se implementa el Modelo; en la parte final, se presentan cuatro Anexos, de los cuales se destaca el cuarto, donde se describe la implementacin del MECI en el Municipio de Sabaneta, Antioquia de tercera categora.

DIRECTRICES GENERALES El diseo e implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, de conformidad con lo establecido en el Decreto 1599 de 2005, implica determinar criterios claros y precisos para cada participante en el proyecto de implementacin del MECI; lo anterior implica observar una serie de pautas o directrices que faciliten el desarrollo de dicho proyecto. Estructura del Modelo El Marco Conceptual del Modelo, establecido mediante el Decreto 1599 de 2005, sienta las bases conceptuales y tcnicas bajo las cuales se estructura. El grfico que a continuacin se presenta permite observar dicha estructura:
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
SUBSISTEMA COMPONENTES ELEMENTOS

1.1 AMBIENTE DE CONTROL

* Acuerdos, compromisos o protocolos ticos * Desarrollo del talento humano * Estilo de Direccin * Planes y programas * Modelo de operacin por procesos * Estructura organizacional * * * * * Contexto estratgico Identificacin de riesgos Anlisis de riesgos Valoracin de riesgos Polticas de administracin de riesgos

1. CONTROL ESTRATGICO

1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

1.3 ADMINISTRACIN DE RIESGOS

2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL

* * * * *

Polticas de Operacin Procedimientos Controles Indicadores Manual de Procedimientos

2. CONTROL DE GESTIN

2.2 INFORMACIN

* Informacin Primaria * Informacin Secundaria * Sistemas de Informacin * Comunicacin Organizacional * Comunicacin informativa * Medios de comunicacin

2.3 COMUNICACIN PBLICA

3.1 AUTOEVALUACIN

* Autoevaluacin del control * Autoevaluacin de gestin * Evaluacin independiente al Sistema de Control Interno * Auditora Interna * Institucional * Procesos * Individuales

3. CONTROL DE EVALUACIN

3.2 EVALUACIN INDEPENDIENTE

3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO

Ilustracin 1. Estructura del Modelo Estndar de Control Interno

Compromiso de la Alta Direccin Se centra en el compromiso de la entidad con el Control Interno y en la capacidad del nivel directivo de visualizar esta herramienta gerencial como un mecanismo de autoproteccin, que le permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia la finalidad para la cual fue creada la entidad. Por lo tanto, la decisin de implementar y mejorar el Sistema de Control Interno, debe ser consecuencia del pleno convencimiento de la primera autoridad de la entidad, del nivel directivo y de todos los servidores. En este sentido, el representante legal de la entidad deber disponer los recursos fsicos, econmicos, tecnolgicos, de infraestructura y de talento humano requeridos para la implementacin del MECI. El mantenimiento de sistema se puede soportar a travs de la formulacin de diferentes polticas de operacin y comunicacin que garanticen el funcionamiento y permanencia del Modelo, as como de un seguimiento permanente por parte de la Alta Direccin que consolide su compromiso con el Sistema de Control Interno. A continuacin se presenta el formato modelo: ACTA DE COMPROMISO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MECI 1000:2005 ENTIDAD:
ACTA No. LUGAR Y FECHA: __________________________________________________________ El suscrito (cargo mxima autoridad representante legal de la entidad), conjuntamente con el Equipo Directivo de la Entidad manifiestan su inters de coadyuvar de manera directa y recurrente a la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 en la entidad ( NOMBRE DE LA ENTIDAD) a travs de la expedicin de un acto administrativo por medio del cual se adopta y reglamenta el Modelo Estndar de Control Interno, en cumplimiento del mandato constitucional y legal de la Entidad Pblica y en particular a lo establecido en el Decreto 1599 del 20 de Mayo de 2005. El Sistema de Control Interno que se adopta, se constituir un instrumento gerencial que permita el cumplimiento de los objetivos fijados por la Entidad en desarrollo de su funcin institucional y el mejoramiento de la gestin, as como la cualificacin del ejercicio del Control Interno con el fin de garantizar la eficiencia, eficacia, transparencia y efectividad en el cumplimiento de sus fines sociales. Esta herramienta fundamental, le permitir a la Entidad Pblica desarrollar, implementar y mantener en operacin del Sistema de Control Interno establecido en la Ley 87 de 1993. Con base en este Modelo Estndar de Control Interno se busca unificar criterios y parmetros bsicos de Control Interno, procurando construir la mejor forma de armonizar los conceptos de control, eliminando la dispersin conceptual existente, permitiendo una mayor claridad sobre la forma de desarrollar la funcin administrativa del Estado. Este Sistema se constituye en una herramienta de control que tiene la ciudadana para analizar el grado de gestin de la Entidad, contribuye a la calidad de la gestin institucional, a la cualificacin

de los Planes de Mejoramiento, el fenecimiento de las Cuentas, el ejercicio del Control Interno Contable, el cumplimiento de las medidas de austeridad y Lucha contra la Corrupcin, entre otros aspectos. El suscrito (nombre del cargo) y su Equipo Directivo expresan su compromiso con el diseo, implementacin, seguimiento y evaluacin del Sistema de Control Interno que se adopta para la Entidad, conforme al Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005 y convoca a los dems niveles directivos y a todos los servidores pblicos, a poner en marcha los mtodos y procedimientos necesarios para que el Control Interno se convierta en un medio efectivo para el cumplimiento de la Misin y los objetivos institucionales de la Entidad Pblica. Igualmente, el suscrito y su equipo Directivo se comprometen a adelantar la sensibilizacin sobre el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 y a generar y estimular la participacin de los Servidores Pblicos a su cargo en pro del Diseo, Implementacin, Desarrollo, Seguimiento y Evaluacin del mismo. As mismo, se compromete a tener en cuenta las recomendaciones y observaciones producto de la Evaluacin Independiente de las Oficinas de Control Interno o quien haga sus veces, como un insumo bsico dentro del proceso de planeacin y seguimiento. Para constancia se firma en la ciudad de _________________________________________ a los _____________ das del mes de ___________________ de ____________. _______________________________________________ (Cargo mxima autoridad o representante legal) NOTIFICADOS: 1 Directivo Primer Nivel 3 Directivo Primer Nivel 2 Directivo Primer Nivel 4 Directivo Primer Nivel

Conocimiento del Modelo Estndar de Control Interno La sensibilizacin de todos los servidores pblicos debe ser una actividad previa y permanente al proceso de implementacin y mantenimiento, as como la capacitacin al Equipo MECI en la estructura, funcionalidad y beneficios de aplicar el Modelo en las entidades. Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o menos personas, no se debe conformar el equipo MECI y esta responsabilidad es de la mxima autoridad o de quien este delegue.

Como mecanismo para lograr el conocimiento y posterior compromiso por parte del nivel directivo y dems servidores pblicos de la entidad, es fundamental conocer la estructura, funcionalidad e interrelaciones del Modelo Estndar de Control Interno. Este conocimiento facilitar el ejercicio de todas las acciones requeridas para su implementacin y mantenimiento, utilizando el Instrumento de evaluacin de la Implementacin del MECI, versin 2008, debe aplicarse de manera que se sincronicen las instancias y se defina la ruta crtica de implementacin y mantenimiento. Roles y responsabilidades del Representante de la Direccin El directivo designado para el diseo e implementacin del Modelo Estndar de Control Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades: Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de implementacin y mantenimiento del Modelo. Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para la implementacin y mantenimiento del Modelo. Informar a la alta direccin sobre la planificacin y avances de la etapa implementacin y mantenimiento del Modelo. Dirigir y coordinar las actividades del Equipo Modelo. Coordinar con los directivos o responsables de cada rea o proceso las actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armona y colaboracin con los servidores de dichas reas. Hacer seguimiento a las actividades planeadas para la implementacin y mantenimiento del MECI, aplicando correctivos donde se requiera. Someter a consideracin del Comit de Coordinacin de Control Interno las propuestas de diseo e implementacin del Modelo, para su aprobacin. Roles y responsabilidades del Equipo MECI En la conformacin del Equipo MECI1 es importante contar entre sus miembros con representantes de las diferentes reas y disciplinas acadmicas con que cuenta la entidad; dicho Equipo cumplir los siguientes roles y responsabilidades: Apoyar el proceso de implementacin y mantenimiento del Modelo bajo las orientaciones del representante de la direccin. Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo y sus avances en la implementacin. Asesorar a las reas de la entidad en la implementacin y mantenimiento del Modelo.

Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o menos personas, no se debe conformar el equipo MECI y esta responsabilidad es de la mxima autoridad o de quien este delegue.

Revisar, analizar y consolidar la informacin para presentar propuestas para la implementacin y mantenimiento del Modelo al representante de la direccin, para su aplicacin. Realizar seguimiento a las acciones de implementacin y mantenimiento e informar a los resultados al representante de la direccin, para la toma de decisiones. Trabajar en coordinacin con los servidores designados por rea en aquellas actividades requeridas para la implementacin y mantenimiento del Modelo. A continuacin se presenta el formato modelo para la conformacin del equipo MECI.
Entidad: INTEGRACIN DEL GRUPO OPERATIVO DENOMINADO EQUIPO MECI 1000:2005 (1) COORDINADOR: (Representante de 1er. Nivel de la Alta Direccin que garantiza la operacionalizacin del MECI 1000:2005) Nombre: Cargo: (2) Integrantes Equipo MECI Nombre Cargo Firma 1. 2. 3. (3) Funciones

(4) Firma del Representante de la Alta Direccin que garantiza la operacionalizacin del MECI 1000:2005 (Directivo de 1er. Nivel):

(5) Firma del Representante Legal (Mxima Autoridad):

Mantenimiento y mejora del Modelo Es necesario que durante la implementacin se establezcan polticas operativas y metodologas que propendan por el mantenimiento del Sistema, acompaadas de la interiorizacin de una cultura orientada hacia el control y la calidad, materializada en la adopcin y ejecucin de comportamientos y disciplinas por parte del nivel directivo y servidores de la entidad que alienten por el mejoramiento continuo de cada uno de los elementos y componentes del Modelo, de tal forma que comparativamente, de ao en ao, se pueda apreciar la madurez en el mismo. Estructura del Manual El punto de partida para la implementacin y mantenimiento del Modelo es el Instrumento de evaluacin de la Implementacin del MECI, versin 2008,, mediante el cual se determina el estado actual de la entidad frente a los estndares definidos. Teniendo en cuenta que en 8 de diciembre se culmino la etapa de Diseo del Modelo, este Manual se concentrar en las etapas posteriores. Una vez consolidado este anlisis, se deben desarrollar las siguientes Etapas: Etapa 1: Comprende la planeacin del diseo e implementacin del Modelo. Etapa 2: Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno. Etapa 3: Evaluacin a la implementacin del Modelo. Etapa 4: Elaboracin del Normograma. La Implementacin del Modelo (Etapa 2) se presenta en el Manual a partir de un referente conceptual para cada subsistema y sus respectivos componentes y elementos. Posteriormente se anexa un ejemplo explicativo para su realizacin. Para cada uno, tambin se presentan las normas de referencia que los sustentan, y, en algunos casos, los instrumentos tcnicos elaborados por el DAFP que pueden ser utilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseo o mejoramiento de cada elemento. ETAPA 1: Planeacin al Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI 1000:2005 El Marco Conceptual definido en el Decreto 1599 de 2005, fija como acciones a desarrollar en la fase preparatoria para la implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, las siguientes: Establecer el Compromiso de la Alta Direccin. Definir la Organizacin del Equipo de Trabajo, Equipo MECI. Definir los diferentes niveles de implementacin o ajuste del Sistema de Control Interno actual en trminos del Modelo Estndar de Control Interno.

Elaborar el plan de trabajo para el Diseo e Implementacin: Identificacin de normas de funcionamiento, definicin de actividades de desarrollo e implementacin, asignacin de responsabilidades, definicin de cronogramas, establecimiento de los recursos, capacitacin del grupo de trabajo y socializacin a directivos de la entidad. Esta Etapa se debe desarrollar de acuerdo con lo establecido en la Circular 03 de 2005 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en Materia de Control Interno de las Entidades del Orden Nacional y Territorial, o por las normas que la modifiquen o deroguen. En sntesis, dicha Circular establece: El compromiso de la Alta Direccin como requisito indispensable para la implementacin del MECI. La adopcin del MECI mediante acto administrativo, as como la reglamentacin de los procedimientos para garantizar su implementacin. Las responsabilidades de las diferentes instancias. La sensibilizacin, socializacin y capacitacin como proceso para interiorizar el MECI en los servidores de la entidad. La realizacin de un autodiagnstico que le permita a la entidad examinarse y determinar el estado actual de cada uno de los subsistemas, componentes y elementos que conforman el MECI. Con base en este diagnstico, se elaboran los respectivos planes de trabajo. La importancia de contar con el apoyo de las oficinas de planeacin para facilitar el fortalecimiento tanto del Sistema como del Modelo de Control Interno. Los formatos que, a manera de sugerencia, pueden utilizarse para el desarrollo de la primera Etapa de Implementacin del MECI. A continuacin se presentan los formatos sugeridos para la preparacin del diagnostico y el cierre del mismo.

PREPARACIN DEL DIAGNSTICO ASPECTOS GENERALES NOMBRE DE LA ENTIDAD: OBJETIVO: ALCANCE: Se evala en que grado se encuentran desarrollados los elementos de control del Modelo Estndar de Control Interno, MECI. RESPONSABLE: el representante de la direccin y el Equipo MECI. CRONOGRAMA

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Actividades

Periodo de Ejecucin Fecha inicio Fecha terminacin

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Fecha: Fecha: Fecha:

CIERRE DEL DIAGNSTICO ESTRUCTURA DEL INFORME DEL SISTEMA DE CONTROL INTERO ASPECTOS GENERALES NOMBRE DE LA ENTIDAD: OBJETIVO: ALCANCE: RESPONSABLE: ANLISIS DOFA: Presenta las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas respecto al Sistema de Control Interno, junto con las estrategias recomendadas fruto del anlisis de estos aspectos. (Est metodologa es opcional, pues puede utilizarse cualquier otra para detectar las debilidades y fortalezas del Sistema) IDENTIFICACION DE FACTORES CRITICOS DE XITO: Contempla los aspectos relevantes que deben considerarse para el buen desarrollo del proyecto de implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005. DIAGNSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: El informe se describe teniendo en cuenta el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005. Se debe realizar la descripcin segn los elementos que conforman la estructura del Sistema. RECOMENDACIONES: A partir de los hallazgos encontrados durante el diagnstico, se realizan las recomendaciones para la planificacin, diseo e implantacin del Sistema de Control Interno. Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha: Fecha: Fecha:

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Una vez se hayan abordado las principales actividades preparatorias, se cuenta con el ambiente propicio para el diseo e implementacin del MECI, y su posterior evaluacin.
Producto de la realizacin del Autodiagnstico se procede al diseo de las actividades, a travs de la planeacin de las actividades. A continuacin se presenta un formato modelo y un ejemplo:
Etapa 1 2 3 4 PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Actividad Accin/Tarea Producto/ Responsable Resultado Detalle 2006 1 2 3 Ao 2007 4 1 2 3 4

Se presentan dos ejemplos de Planeacin y diseo:

Etapa Planeacin 1 Disear e Implementar el Elemento Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos Actividad Diagnstico del Estado Real del Elemento Evaluacin Resultados Definicin Ajustes y Diseo del Elemento PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Producto/ Responsable Detalle Resultado Acto Directivo Diagnstico del Estado Real del Elemento Administrativo Responsable definiendo el Cdigo de Equipo. MECI tica Evaluacin de Resultados del Diagnstico Definicin de Ajustes - Diseo Definir metodologa para elaborar los acuerdos, compromisos y protocolos ticos en la entidad. Aplicar metodologa para elaborar los acuerdos, compromiso y protocolos ticos en la entidad. Difundir los acuerdos, compromisos y protocolos ticos a todos los pblicos que se relacionan con la Entidad y a los Servidores Pblicos de la Entidad Interiorizar los acuerdos, compromisos y protocolos ticos en los servidores de la entidad Definir controles que permitan la deteccin de violaciones a los acuerdos, compromisos y protocolos ticos.

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Etapa 2 Diseo del MECI Diagnstico del Estado Real de los Elementos Componentes Subsistemas Evaluacin de Resultados

PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Producto/ Responsable Resultado Planeacin y realizacin de Documento de Directivo encuestas por Elemento. valoracin de Responsable. la percepcin Equipo .MECI Valorar Resultados Actividad Analizar el estado actual de existencia o nivel de implementacin del Elemento Elaborar informe para presentar resultados al CCCI Establecer criterios de Diseo o Ajuste del Elemento Definir parmetros para la estructuracin del Elemento de Control ya sea por ajuste o diseo Definir el mtodo de implementacin del Elemento de Control Implementar el Elemento de Control. Realizar seguimiento a la efectividad del elemento implementado Informe del anlisis sobre la existencia actual o nivel de implementaci n del Elemento Acta de Comit aprobacin de Criterios y Parmetros Elementos, Componentes y Subsistemas implantados Directivo Responsable. Equipo . MECI

Metodologa Manual de Implementacin MECI

Manual de Implementacin MECI

Definicin Ajustes Diseos

de -

Directivo Responsable. Equipo MECI

Manual de Implementacin MECI

Implementacin de los Elementos de Control

Directivo Responsable. Equipo .MECI Comit de Coordinacin de Control Interno

Manual de Implementacin MECI

ETAPA 2: Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control Para la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno se deber llevar a cabo una evaluacin sobre la existencia o estado de desarrollo e implementacin de cada elemento de Control en la entidad. As mismo, se deben definir las actividades y responsables de la implementacin y mantenimiento. A continuacin se describe el mtodo a travs del cual se abordar esta Etapa. A partir de un referente conceptual para cada subsistema y sus respectivos componentes y elementos, anexa un ejemplo explicativo que orienta el desarrollo de los elementos de control; dichos ejemplos dependen de la dinmica que requiere cada uno de los elementos. Para cada elemento tambin se presentan las normas vigentes que los sustentan, y, en algunos casos, se referencian los instrumentos tcnicos elaborados por el DAFP que pueden ser utilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseo o mejoramiento de cada elemento. As mismo, se anexa un caso exitoso en la implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, desarrollado por un municipio de tercera categora, el Municipio de Sabaneta, Antioquia. 1. Subsistema de Control Estratgico

Es el conjunto de Componentes de Control que al interrelacionarse entre s, permiten el cumplimiento de la orientacin estratgica y organizacional de la entidad pblica. El Subsistema de Control Estratgico tiene como objetivo la creacin de una cultura organizacional fundamentada en el control a los procesos de direccionamiento estratgico, administrativos y operativos de la entidad pblica. Alrededor de este objetivo, el Subsistema de Control Estratgico se estructura en tres Componentes: Ambiente de Control, Direccionamiento Estratgico y Administracin de Riesgos, orientados a generar los estndares que autocontrolan la entidad en cuanto a la cultura de control, direccionamiento estratgico y organizacional. Estos elementos o estndares de control se relacionan entre s, lo cual garantiza su operacin en forma sistmica. De all que a partir de la funcin institucional y legal de la entidad, del entendimiento de la misin para la cual fue creada, de su contribucin al cumplimiento de los fines del Estado y, con la claridad de las necesidades y expectativas de la ciudadana y de las partes interesadas2 a las que debe servir, la entidad debe establecer en forma
2

Se entiende por Partes Interesadas toda organizacin, persona o grupo que tenga un inters en el desempeo de una entidad. NTCGP 1000:2004. Numeral 3.35

participativa y consensuada con sus servidores, el estndar de control a la conducta de la organizacin, de tal forma que se garantice la transparencia, la tica institucional y el buen servicio pblico que se espera de las entidades del Estado. As mismo, permite el diseo de los lineamientos estratgicos que contribuyen a crear un ambiente favorable al control, la forma de operacin con base en una gestin orientada a procesos, administrando el riesgo del no cumplimiento de sus objetivos y fines constitucionales y legales. Los componentes y elementos de este Subsistema intervienen toda la entidad y la preparan para una gestin eficiente, eficaz, efectiva y transparente en la prestacin de los servicios y/o produccin de los bienes que le son inherentes. 1.1 Componente Ambiente de Control

Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de control a la entidad pblica influyendo de manera profunda en la planificacin, la gestin de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco legal que le es aplicable a la entidad. La implementacin de un Ambiente de Control adecuado en la entidad, parte del conocimiento de los fines del Estado, su funcin y objetivos; de los parmetros de la tica y la moral que deben primar en el ejercicio de la funcin pblica; de los principios y valores de la mxima autoridad o representante legal, de su nivel directivo y de todos los servidores en general; de su cultura organizacional; de las expectativas de la ciudadana o de alguna de sus partes interesadas a las cuales sirve, y de las relaciones con otras entidades pblicas. Con base en estos factores, la entidad realiza una revisin interna que le permite generar una regulacin propia para vivenciar la tica, contar con unas prcticas efectivas de Desarrollo del Talento Humano y caracterizar un Estilo de Direccin que, de acuerdo con su naturaleza, favorezca el control y se oriente claramente hacia la prestacin de un servicio pblico con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable de los recursos pblicos. El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.

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INSUMOS
Fines esenciales del Estado Asignacin de competencias Constitucionales y legales Necesidades de las comunidades y partes interesadas Principios morales y ticos de la sociedad y del servidor pblico Principios y valores del Gobernante y sus Directivos Cultura de la entidad Relaciones con otras entiades y organismos SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO

PRODUCTOS

Autoregulacin del comportamiento tico de los servidores pblicos

Componente: AMBIENTE DE CONTROL

Elementos: * Acuerdos, compromisos o protocolos ticos * Desarrollo del talento humano * Estilo de Direccin
Polticas y prcticas de desarrollo del talento humano

Caracterizacin del estilo de Direccin favorable al control y la transparencia de la gestin pblica

Ilustracin 2. Insumos y productos del Componente Ambiente de Control

1.1.1

Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos

Elemento de Control, que define el estndar de conducta de la entidad pblica. Establece las declaraciones explcitas que en relacin con las conductas de los servidores pblicos, son acordados en forma participativa para la consecucin de los propsitos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestin con los principios consagrados en la Constitucin Poltica, la ley y la finalidad social del Estado. Se requiere que su formulacin sea explcita para que se convierta en un parmetro del comportamiento que oriente la actuacin de todos los servidores, genere transparencia en la toma de decisiones y propicie un clima de confianza para el logro de los objetivos de la entidad y de los fines del Estado. En los documentos emitidos por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFP, estos estndares de comportamiento son conocidos como cdigo de tica o declogo de valores. Es importante mencionar que la Poltica de Desarrollo Administrativo de Moralizacin y Transparencia en la Administracin Pblica (Decreto 3622 de 2005, artculo 7) orienta a las entidades hacia la formacin de valores de responsabilidad y vocacin de servicio, de tal manera que se promueva el inters general en la administracin de lo pblico y la publicidad de las actuaciones de los servidores; as mismo, orienta hacia la prevencin de conductas corruptas y la identificacin de reas susceptibles de corrupcin. Nota: Una propuesta podra ser la conformacin de un Comit de tica en la entidad, el cual se constituira como el agente dinamizador del proceso de gestin tica, al ejercer un liderazgo en la definicin de criterios base para la formulacin del estndar de control. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI. Representante de la Direccin.

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Normas de referencia Ley 190 de 1995. Decreto Ley 1567 de 1998, artculo 24. Ley 734 de 2002. Decreto 1227 de 2005, artculo 75, numeral 75.4. Decreto 3622 del 2005. Actos administrativos expedidos en la entidad. Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP Cartilla Cultura Organizacional. Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Pblico: Instrumentos para su Gestin. Gua de Intervencin: Calidad de Vida Laboral. Tanto las Cartillas como la Gua enunciada anteriormente, se pueden consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co. 1.1.2 Desarrollo del Talento Humano

Elemento de Control, que define el compromiso de la entidad pblica con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor pblico3. Determina las polticas y prcticas de gestin humana a aplicar por la entidad, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin y evaluacin del desempeo de los servidores pblicos del Estado. Los procesos y prcticas de talento humano se deben adelantar de manera articulada a los dems procesos de gestin de la entidad, de tal forma que haya coherencia entre el desempeo de las personas y las estrategias de la entidad, al tiempo que se fomenta el desarrollo permanente de los servidores pblicos durante su vida laboral en la entidad. La gestin del talento humano parte del proceso de planeacin de recursos humanos, a travs del cual se identifican y cubren las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal; se organiza (y en lo posible sistematiza) la informacin en la materia; y se definen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres procesos que configuran dicha gestin: Ingreso, comprende los procesos de vinculacin e induccin;

Revisar la Poltica de Desarrollo Administrativo Desarrollo del Talento Humano, establecida en el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.

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Permanencia, en el que se inscriben los procesos de capacitacin, evaluacin del desempeo y estmulos. Retiro, situacin generada por necesidades del servicio o por pensin de los servidores pblicos. De igual manera, la gestin del talento humano incluye el desarrollo de prcticas orientadas a hacer viable el Sistema de Gerencia Pblica, establecido en la Ley 909 de 2004 y configurado por esquemas de seleccin meritocrtica, capacitacin y evaluacin de los servidores pblicos calificados como Gerentes Pblicos. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Direccin Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin.

Normas de referencia Decreto Ley 1567 de 1998. Decreto 682 de 2001. Resolucin 415 de 2003. Ley 909 de 2004. Decreto 770 de 2005. Decreto 785 de 2005. Decreto 1227 de 2005. Decreto 2772 de 2005. Decreto 2539 de 2005. Decreto 3622 de 2005, artculo 7. Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP Lineamientos generales para la administracin del talento humano. Planeacin de los Recursos Humanos: Lineamientos de poltica, estrategias y orientaciones para la implementacin Plan nacional de formacin y capacitacin. Actualizacin del plan nacional de formacin y capacitacin. Formacin y capacitacin: guas sobre induccin y reinduccin y diagnstico y formulacin de programas. Gua para la formulacin de planes institucionales de capacitacin. Metodologa para evaluacin de la capacitacin. Bienestar social laboral: una nueva propuesta. La calidad de vida laboral: instrumentos para su gestin. Cartilla sobre clima organizacional. Gua de Intervencin: Calidad de vida laboral. Cartilla sobre cultura organizacional. Documento de polticas y gua para desarrollo de programas de Readaptacin Laboral.

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Gua sobre equipos de trabajo. Los instrumentos enunciados anteriormente se pueden consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co 1.1.3 Estilo de Direccin Elemento de Control, que define la filosofa y el modo de administrar del Gobernante o Gerente Pblico; estilo que se debe distinguir por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pblica. Constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones de la entidad hacia el cumplimiento de su misin, en el contexto de los fines sociales del Estado. El modo o la manera que asume el nivel directivo la conduccin de la entidad define un estilo de gestin propio que, a pesar de tener como base los principios y valores individuales de la mxima autoridad y de su nivel directivo, obliga a asumir los requisitos de tipo moral, tico, de responsabilidad, de transparencia, compromiso con el servicio pblico, conocimiento, suficiencia y capacidad gerencial necesarios para conducir la entidad en el actuar que exige la ciudadana. El Estilo de Direccin constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar y orientar las acciones de la entidad, generando autoridad y confianza y demostrando capacidad gerencial, conocimiento de las necesidades de la ciudadana y las partes interesadas de la entidad, compromiso con el control y con el cumplimiento de la misin, visin, planes y programas, buen trato a los servidores pblicos y una utilizacin transparente y eficiente de los recursos. El Estilo de Direccin permite que los servidores pblicos se desempeen en un ambiente que facilite tanto la comprensin y el respeto por el control, como la motivacin para la sugerencia de medidas que fomenten el mejoramiento en la prestacin del servicio pblico. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Direccin

Normas de referencia
Ley 909 de 2004, Ttulo VIII. Decreto 2539 de 2005. Ley 1010 de 2006. Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Pblico: instrumentos para su gestin. La Cartilla enunciada se encuentra disponible en la pgina Web: www.dafp.gov.co

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A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo del este componente. AMBIENTE DE CONTROL Este componente pretende que los servidores pblicos al servicio del Estado apliquen el autocontrol y el control interno en las acciones que realizan en la entidad, para lograrlo se requiere que conozcan acerca de los fines esenciales del Estado, su funcin y objetivos; como los parmetros ticos y morales que deben regir la funcin pblica; los principios y valores de la entidad para la cual labora, su cultura organizacional; las expectativas de la ciudadana o de alguna de sus partes interesadas a las cuales sirve, y las relaciones con otras entidades pblicas. En general busca que la entidad desarrolle unos principios y valores propios de su que hacer enmarcados en la tica pblica establecida constitucionalmente, a travs de diferentes actividades que favorezcan el control y se orienten hacia la prestacin de un servicio pblico con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable de los recursos pblicos. Esta compuesto por aspectos relacionados con la cultura tica de la entidad que debe ser construido participativamente con todos los servidores de la entidad, por las polticas de desarrollo del talento humano enmarcadas en su mayora en la Ley 909 de 2004 y del estilo de direccin que guan y dan orientaciones sobre el quehacer institucional tanto interno como las responsabilidades con sus grupos de inters. Acuerdos, compromisos y protocolos ticos: Este elemento pretende clarificar el comportamiento de los servidores pblicos, trabajando participativamente en la construccin de los principios y valores de la entidad, as como de las conductas propias de los servidores acordadas mutuamente para realizar la gestin y dar cumplimiento a los objetivos de la entidad en un ambiente armnico, de confianza, credibilidad, transparencia, eficiencia y eficacia. Habitualmente, estos parmetros ticos se encuentran en un documento que puede ser el cdigo de tica, declogo de valores, manual de convivencia o cualquier otro nombre con el que se quiera denominar, pero este elemento abarca muchos mas aspectos tales como la sensibilizacin, divulgacin, interiorizacin y aplicacin de estos parmetros en la entidad. Ejemplo: En la Alcalda de Puerto Lejsimos, la encuesta para evaluar el elemento de control acuerdos, compromisos y protocolos ticos aplicada en todas sus dependencias y diligenciada por todos sus servidores, arroj que en esta entidad las personas no reconocen la existencia de principios y valores ticos que guen su trabajo y mucho menos tienen conocimiento acerca de la existencia de un Cdigo de tica. Ante este panorama, el equipo MECI presenta la siguiente propuesta:

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Propuesta para la construccin y adopcin de los principios y valores ticos en la Alcalda de Puerto Lejsimos Se propone la realizacin de una jornada en la que se rena a todos los servidores y se les invite a reflexionar sobre cules principios y valores podran ser adoptados en la Alcalda. All se har una lluvia de ideas y luego se proceder a votar por los principios y valores propuestos, al final se elegirn los que hayan obtenido mayor votacin. A continuacin, con la participacin de todos, se define el significado de cada uno de los principios y valores, para que todos los conozcan e interioricen. Para culminar, se consignan en un documento que ser llamado Cdigo de tica. Estos principios y valores deben permanecer en un lugar visible, como la cartelera de la entidad. De esta reunin se dejar constancia en un acta, con el fin de tener evidencia acerca de la socializacin de los principios y valores. 1. El Representante de la Alta Direccin, informa al Comit de Coordinacin de Control Interno el resultado del diagnstico y las propuestas presentadas por el equipo MECI. 2. El Comit de Coordinacin de Control Interno analiza esa informacin y define las acciones que se van a implementar para lograr la construccin y adopcin de los principios y valores ticos por parte de la entidad. Ejemplo: Acta de reunin No. XXX El da 5 de enero, se reuni el Comit de Coordinacin de Control Interno de la Alcalda de Puerto Lejsimos, para analizar el diagnstico y la propuesta realizada por el equipo MECI de la entidad. Los resultados demuestran que en la entidad no se han adoptado ni se han socializado los principios y valores ticos. Por tal razn, acogemos la propuesta del equipo MECI, para lograr la construccin de nuestro Cdigo de tica. Sin embargo, queremos adicionar a esta propuesta la publicacin permanente de los principios y valores de la entidad en los protectores de pantalla de los computadores utilizados por cada servidor. Lo anterior se firma en Puerto Lejsimos, por cada una de las personas que asistieron. O se consigna en un acta que debe ser firmada por los asistentes 3. Despus de aplicar las acciones establecidas por el Comit de Coordinacin de Control Interno, y determinar con los servidores cules son los principios y valores ticos de la entidad, se procede a expedir un acto administrativo mediante el cual se adopta oficialmente el Cdigo de tica, con los principios y valores. Desarrollo de Talento Humano Este elemento busca que se de aplicacin a las polticas y practicas de la gestin humana desarrollando los procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin y

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evaluacin del desempeo de los servidores pblicos del Estado. Estos procesos deben estar relacionados con los dems procesos de gestin de la entidad con el fin de garantizar la coherencia entre el desempeo de las personas y la gestin institucional. El proceso de gestin humana debe contar con una planeacin del talento humano que contemple aspectos como el ingreso, la permanencia y el retiro de los servidores de la entidad, como se anot anteriormente, la mayora de las orientaciones se encuentran en la Ley 909 de 2004. Algunos de los aspectos a tener en cuenta son los siguientes: A. La entidad debe contar con un Manual de Funciones y Competencias Laborales para cada uno de los cargos que existan en la planta de personal. En estos manuales estn consignados los requisitos para desempear el cargo y las funciones que debe realizar el servidor. Ejemplo: Ordenanza, Resolucin Acuerdo No. ______ de (__) Por el (la) cual se ajusta el Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de (nombre de la institucin) Instituciones de orden territorial El Gobernador, Alcalde, Director de institucin Descentralizada, Concejo Municipal, Asamblea Departamental o la Junta Directiva de (nombre de la entidad). en ejercicio de las facultades que le confieren los artculos 13 y 28 del Decreto Ley 785 de 2005 DECRETA (RESUELVE O ACUERDA): ARTICULO 1o. Ajustar el Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales, para los empleos que conforman la planta de personal de (nombre de la institucin) fijada por el (Acto Administrativo de Planta No. de fecha), cuyas funciones debern ser cumplidas por los empleados con criterios de eficiencia y eficacia en orden al logro de la misin, objetivos y funciones que la ley y los reglamentos le sealan (nombre de la institucin), as: Decreto, Acuerdo o No. de Hoja No. Por el (la) cual se ajusta el Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de (nombre de la institucin) Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales I. Identificacin

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Nivel: ___________ Denominacin del Empleo: _________________ Cdigo: Grado: No. de cargos _______ (__) Dependencia Donde se ubique el cargo Cargo del Jefe Inmediato: Quien ejerza la supervisin Directa Propsito Principal (Realizar estudios e investigaciones tendientes a promover el desarrollo integral del talento humano al servicio de la institucin.) II. Descripcin de funciones esenciales rea administrativa y financiera gestin humana: 1. Adelantar estudios e investigaciones para identificar las necesidades de capacitacin y preparar y presentar el plan institucional de capacitacin, los programas de induccin, reinduccin, estmulos y evaluacin del desempeo para el talento humano de la institucin. 2. Adelantar estudios que permitan mantener actualizada la planta de personal y el manual especfico de funciones y de competencias laborales teniendo en cuenta la estructura de la institucin y las necesidades de las dependencias de la institucin. 3. Adelantar estudios de las mejores prcticas para efectuar anlisis comparativos con otras instituciones pblicas y del sector privado para el desarrollo del talento humano al servicio de la institucin y proponer su adopcin. 4. Efectuar el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la institucin y proponer los correctivos a que haya lugar. 5. Ejecutar y evaluar los programas y proyectos en materia de capacitacin, induccin, reinduccin, evaluacin del desempeo y estmulos que deba adelantar el rea, para el mejoramiento continuo y desarrollo del talento humano. 6. Preparar, presentar, ejecutar y evaluar el plan anual de bienestar social de la institucin. 7. Orientar el desarrollo de los programas de seguridad social y las relaciones con las diferentes instituciones prestadoras de estos servicios, con el fin de optimizar el servicio para los servidores de la institucin. 8. Preparar proyectos de actos administrativos, oficios y documentos relacionados con el rea del recurso humano, para mantener actualizada las situaciones administrativas de los empleados de la institucin de conformidad con las normas vigentes. 9. Adelantar los estudios para elaborar y mantener actualizados los procedimientos propios de la dependencia. II. Contribuciones individuales (criterios de desempeo) 1. Los planes y programas en materia de bienestar social, estmulos y evaluacin del desempeo presentados estn de acuerdo con las polticas y normas en materia de administracin de personal.

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2. Los planes y programas en materia de capacitacin responden a las necesidades institucionales y del personal de la institucin. Nota. Se pueden identificar tantas contribuciones individuales como resultados se esperan del ejercicio de las funciones esenciales y del propsito principal del empleo que se analice. II. Conocimientos bsicos o esenciales 1. Plan Nacional de Capacitacin. 2. Polticas pblicas en administracin de personal. 3. Normas sobre administracin de personal. 4. Metodologas de investigacin y diseo de proyectos. VI. Requisitos de estudio y experiencia Estudios ___________________________ ___________________________ ___________________________ Experiencia ___________________________ Alternativa de Requisitos de Estudio y Experiencia Estudios ___________________________ Experiencia ___________________________ Nota: Cuando la planta de personal presente los cargos distribuidos para cada una de las dependencias de la organizacin, la identificacin del empleo se har as: COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA Orientacin a resultados Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad. Cumple con oportunidad en funcin de estndares, objetivos y metas establecidas por la institucin, las funciones que le son asignadas. Asume la responsabilidad por sus resultados. Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias para minimizar los riesgos. Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los obstculos que se presentan.

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COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA Orientacin al usuario y al ciudadano Dirigir las decisiones y acciones a la satisfaccin de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades pblicas asignadas a la institucin. Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de ciudadanos en general. Considera las necesidades de los usuarios al disear proyectos o servicios. Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que ofrece la institucin. Establece diferentes canales de comunicacin con el usuario para conocer sus necesidades y propuestas y responde a las mismas. Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros. Transparencia Hacer uso responsable y claro de los recursos pblicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su utilizacin y garantizar el acceso a la informacin gubernamental. Proporciona informacin veraz, objetiva y basada en hechos. Facilita el acceso a la informacin relacionada con sus responsabilidades y con el servicio a cargo de la institucin en que labora. Demuestra imparcialidad en sus decisiones. Ejecuta sus funciones con base en las normas y criterios aplicables. Utiliza los recursos de la institucin para el desarrollo de las labores y la prestacin del servicio. Compromiso con la Organizacin. Alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas organizacionales: Promueve las metas de la organizacin y respeta sus normas. Antepone las necesidades de la organizacin a sus propias necesidades. Apoya a la organizacin en situaciones difciles. Demuestra sentido de pertenencia en todas sus actuaciones. Artculo 3. Competencias Comportamentales por nivel jerrquico de empleos. Las competencias Comportamentales por nivel jerrquico de empleos que como mnimo, se requieren para desempear los empleos a que se refiere el presente manual especfico de funciones y de competencias laborales, sern las siguientes:

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NIVEL PROFESIONAL COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA Aprendizaje Continuo Adquirir y desarrollar permanentemente conocimientos, destrezas y habilidades, con el fin de mantener altos estndares de eficacia organizacional. Aprende de la experiencia de otros y de la propia. Se adapta y aplica nuevas tecnologas que se implanten en la organizacin Aplica los conocimientos adquiridos a los desafos que se presentan en el desarrollo del trabajo. Investiga, indaga y profundiza en los temas de su entorno o rea de desempeo. Reconoce las propias limitaciones y las necesidades de mejorar su preparacin. Asimila nueva informacin y la aplica correctamente. Experticia profesional Aplicar el conocimiento profesional en la resolucin de problemas y transferirlo a su entorno laboral. Analiza de un modo sistemtico y racional los aspectos del trabajo, basndose en la informacin relevante. Aplica reglas bsicas y conceptos complejos aprendidos. Identifica y reconoce con facilidad las causas de los problemas y sus posibles soluciones. Clarifica datos o situaciones complejas. Planea, organiza y ejecuta mltiples tareas tendientes a alcanzar resultados institucionales. Trabajo en Equipo y Colaboracin Trabajar con otros de forma conjunta y de manera participativa, integrando esfuerzos para la consecucin de metas institucionales comunes. Coopera en distintas situaciones y comparte informacin. Aporta sugerencias, ideas y opiniones. Expresa expectativas positivas del equipo o de los miembros del mismo. Planifica las propias acciones teniendo en cuenta la repercusin de las mismas para la consecucin de los objetivos grupales Establece dilogo directo con los miembros del equipo que permita compartir informacin e ideas en condiciones de respeto y cordialidad. Respeta criterios dispares y distintas opiniones del equipo. COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA Creatividad e Innovacin Generar y desarrollar nuevas ideas, conceptos, mtodos y soluciones. Ofrece respuestas alternativas. Aprovecha las oportunidades y problemas para dar soluciones novedosas.

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 Desarrolla nuevas formas de hacer y tecnologas. Busca nuevas alternativas de solucin y se arriesga a romper esquemas tradicionales. Inicia acciones para superar los obstculos y alcanzar metas especficas. NIVEL ASISTENCIAL COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA Manejo de la Informacin Manejar con respeto las informaciones personales e institucionales de que dispone. Evade temas que indagan sobre informacin confidencial. Recoge slo informacin imprescindible para el desarrollo de la tarea. Organiza y guarda de forma adecuada la informacin a su cuidado, teniendo en cuenta las normas legales y de la organizacin. No hace pblica informacin laboral o de las personas que pueda afectar la organizacin o las personas. Es capaz de discernir qu se puede hace pblico y qu no. Transmite informacin oportuna y objetiva. Adaptacin al cambio Enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Acepta y se adapta fcilmente a los cambios Responde al cambio con flexibilidad. Promueve el cambio. Disciplina Adaptarse a las polticas institucionales y buscar informacin de los cambios en la autoridad competente. Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas. Realiza los cometidos y tareas del puesto de trabajo. Acepta la supervisin constante. Realiza funciones orientadas a apoyar la accin de otros miembros de la organizacin. COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA Relaciones Interpersonales Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas, basadas en la comunicacin abierta y fluida y en el respeto por los dems. Escucha con inters a las personas y capta las preocupaciones, intereses y necesidades de los dems. Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e informacin impidiendo con ello malos entendidos o situaciones confusas que puedan generar conflictos.

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Colaboracin Cooperar con los dems con el fin de alcanzar los objetivos institucionales. Ayuda al logro de los objetivos articulando sus actuaciones con los dems. Cumple los compromisos que adquiere. Facilita la labor de sus superiores y compaeros de trabajo. Nota: Slo se incluyen las competencias comportamentales de los niveles profesional y asistencial, por cuanto en este modelo se alude a cargos de los niveles profesional y asistencial. Artculo 4. El jefe de personal (o quien haga sus veces), entregar a cada empleado copia de las funciones y competencias determinadas en el presente manual para el respectivo empleo en el momento de la posesin, cuando sea ubicado en otra dependencia que implique cambio de funciones o cuando mediante la adopcin o modificacin del manual se afecten las establecidas para los empleos. Los jefes inmediatos respondern por la orientacin del empleado en el cumplimiento de las mismas. Artculo 5. Cuando para el desempeo de un empleo se exija una profesin, arte u oficio debidamente reglamentado, la posesin de grados, ttulos, licencias, matrculas o autorizaciones previstas en las leyes o en sus reglamentos, no podrn ser compensados por experiencia u otras calidades, salvo cuando las mismas leyes as lo establezcan. Artculo 6. La autoridad competente (Ministro, Director Alcalde...etc) mediante acto administrativo adoptar las modificaciones o adiciones necesarias para mantener actualizado el manual especfico de funciones y de competencias laborales y podr establecer las equivalencias entre estudios y experiencia, en los casos en que se considere necesario. Artculo 7. El presente (.... acto administrativo) rige a partir de la fecha de su aprobacin, modifica en lo pertinente (hacer referencia a los actos administrativos correspondientes) y dems disposiciones que le sean contrarias. COMUNQUESE Y CMPLASE Dada a los (Firma la autoridad competente) B. Se debe elaborar el Plan institucional de Formacin y Capacitacin, en el cual estarn formuladas las acciones tendientes a cubrir los requerimientos de capacitacin de los servidores, para el ptimo desempeo de sus funciones y el logro de los objetivos de la entidad. El rea de talento humano es la responsable de prepararlo. A continuacin se muestran las fases que se deben seguir para obtener este Plan: (incluir grfico pgina 12, del documento Gua para la formulacin del Plan Institucional de Capacitacin PIC 2008.

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C. El Programa de Induccin es el documento en el que se encuentra consignado el conjunto de actividades que se deben desarrollar con los servidores que ingresan por primera vez a la entidad, para darles a conocer la misin, visin, objetivos, estructura, cdigo disciplinario nico y normatividad asociada con las funciones que se realizan en la entidad. Ejemplo: Programa de Induccin Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008

Objetivo: Este programa de induccin tiene como finalidad dar a conocer al nuevo personal qu es nuestra entidad y cmo funciona. As mismo, cules son sus derechos y deberes como servidor pblico. Actividades: a. Entrega y explicacin de documento donde se encuentran la misin, visin y objetivos de la Alcalda. b. Entrega y explicacin de documento donde se encuentra la estructura de la Alcalda y se hace referencia a cada una de las dependencias que la conforman. c. Entrega y explicacin del Cdigo Disciplinario nico (Ley 734 de 2002). d. Entrega y explicacin de documento donde se encuentran los derechos y deberes que tiene como servidor de esta entidad. e. Presentacin del nuevo servidor ante las diferentes dependencias de la entidad. f. Presentacin del nuevo funcionario con su jefe inmediato y ubicacin en su puesto de trabajo. D. El Programa de Reinduccin es el documento en el que se proponen acciones para socializar con todos los servidores los cambios organizacionales, tcnicos o normativos que se puedan presentar en la entidad. Programa de Reinduccin Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008 Objetivo: Este programa de reinduccin tiene como finalidad dar a conocer a todo el personal de nuestra entidad los cambios organizaciones, tcnicos o normativos que se den en un momento determinado. Actividades: a. Programacin y realizacin de una jornada donde se explican los cambios relevantes que se han llevado a cabo en la entidad. b. Entrega de documento donde se encuentran estos cambios. c. Evaluacin de la jornada.

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E. El Programa de Bienestar debe reflejar las acciones programadas por la entidad para mejorar la calidad de vida de sus servidores, con la puesta en marcha de actividades de esparcimiento y condiciones para el otorgamiento de permisos en situaciones especiales como maternidad, calamidad, etc. Programa de Bienestar Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008 Objetivo: Brindar a nuestros servidores y/o sus familias espacios de esparcimiento fsico y mental, as como establecer las condiciones para el otorgamiento de permisos especiales. Actividades programadas 2008: Enero: a).Objetivo: Generar un espacio de interaccin entre las diferentes dependencias de la Alcalda, con el fin de potenciar sinergias para iniciar el ao. Actividad de integracin de servidores. Lugar: Saln Dorado, Alcalda de Puerto Lejsimos. Fecha: Enero 15. Hora: 2:00 PM a 5:00 PM. a).Objetivo: Acercar a los servidores con sus hijos en un ambiente ldico. Actividad: Sbado de Cine para servidores y sus hijos. Lugar: Teatro Municipal. Fecha: Enero 26. Hora: 10:00 AM a 1:00 PM. Marzo: a).Objetivo: Otorgar una semana de descanso para que los servidores compartan con sus familias. Salida de Semana Santa. Fecha: Marzo 17-21. Observaciones: Las personas que deseen acogerse a este descanso, debern laborar una hora ms, en el horario de 5:00 PM a 6:00 PM desde el 1 de febrero hasta el 7 de marzo.

a) Objetivo: Brindar un espacio de recreacin a los hijos de servidores, a travs de salidas a museos y actividades programadas en diferentes parques. Vacaciones Recreativas para hijos de servidores. Fecha: Junio 23-27. Hora: 8:00 AM a 5:00 PM. Diciembre: a) Objetivo: Generar un espacio de integracin entre los servidores. Celebracin de navidad. Fecha: Diciembre 19. Hora: 12:00 PM a 5:00 PM. Otorgamiento de Permisos: Licencia de maternidad: La futura madre deber enviar al rea de talento humano un oficio donde especifique la fecha aproximada del parto y los meses en los que planea disfrutar de esta licencia.

Junio:

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Calamidad y permisos varios: El servidor deber enviar un oficio explicando el motivo por el cual requiere el permiso y por cuanto tiempo. Citas mdicas: El servidor deber enviar un oficio en el que explique de qu se trata la cita, en qu fecha y a qu hora acudir, anexando una constancia de la misma, con al menos dos das de anticipacin (a menos que se trate de un caso de urgencia). F. En el Plan de Incentivos Las entidades debern incorporar la asignacin de los incentivos ya sea por la emisin de conductas deseables, o por el logro de resultados previamente acordados y con las caractersticas previstas. Los Principios que deben orientar la asignacin de incentivos por parte de las entidades son los siguientes: Todo incentivo deber estar ligado a un comportamiento o a un resultado previamente identificado. No se debe ofrecer un incentivo que la entidad no est en condiciones de entregar o cumplir. Por ello, el inciso segundo del artculo 77 del Decreto 1227 de 2005 puntualmente establece que la entidad elaborar su plan de incentivos de acuerdo con los recursos disponibles para hacerlos efectivos. Todos los servidores pblicos deben estar en posibilidad de obtener un incentivo una vez ste se ofrezca; de lo contrario perder toda motivacin para intentar conseguirlo. Este principio debe llevar a las entidades pblicas a garantizar condiciones de equidad para todos sus servidores pblicos en sus aspiraciones a lograr los incentivos y a ser transparente en la asignacin de los mismos. Para que los incentivos sean efectivos (tengan la capacidad de motivar) debern ser visibles. Sobre este particular se sugiere que el plan de incentivos (Decreto 1227 de 2005, artculos 76 y 77) sea, una vez adoptado, ampliamente divulgado y promocionado dentro de las entidades. Si la entidad desea que sus servidores pblicos rindan, debe incentivarlos cuando rinden realmente, no cuando no rinden. Infortunadamente, se ha venido fortaleciendo en algunas entidades la cultura de incentivar la mediocridad cuando por razones de amiguismo, compasin, o cualquiera otra diferente al mrito, se asignan calificaciones a empleados que estn lejos de la excelencia. En la labor de identificar a los mejores servidores pblicos de cada rea, el portafolio de evidencias planteado por la Comisin Nacional del Servicio Civil como parte esencial del nuevo instrumento de evaluacin del desempeo, prestar una valiosa ayuda en este sentido. Un incentivo aplazado en el tiempo pierde gran parte de su atractivo. Las entidades debern ser muy creativas en el diseo de incentivos que puedan ser

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dispensados a lo largo de cada perodo en forma contingente a los buenos desempeos, sin tener que esperar, para recibirlos, hasta el final del ao. Los mejores incentivos son los que se pueden retirar si es necesario. El incentivo debe ser algo realmente merecido, nunca puede ser un regalo. Dentro de la cultura organizacional de todas las entidades, deber establecerse la posibilidad de declarar desiertos ciertos incentivos, sobre todo los mejores, cuando con una mirada estricta, pero justa, se llegue a la conclusin de que nadie se hizo acreedor a ellos, por no reunir las condiciones exigidas. No subestimar el valor de un incentivo no monetario. Se considera que en el ambiente de todas las entidades se encuentra una cantidad casi infinita de formas no exploradas de incentivar a los servidores pblicos, que no les significaran cargas financieras adicionales, y s, por el contrario, podran aportar cambios importantes camino a la excelencia. G. Si en la entidad aplican los parmetros establecidos en la Ley 909 2004, Artculos 47 y 49, Decreto 3344 de 2003 y la Resolucin 793 de 2003, para la designacin de gerentes o directores de empresas sociales del estado de nivel territorial, y el Decreto 1601 de 2005 por el cual se establece la evaluacin de competencias gerenciales para la provisin de los empleos de libre nombramiento y remocin, tendr que existir una metodologa de seleccin meritocrtica de cargos directivos. Esta debe contener las siguientes etapas: a) Elaboracin del perfil del cargo b) Determinacin de las pruebas a aplicar c) Invitacin a participar en el proceso d) Inscripcin de aspirantes e) Aplicacin y evaluacin de pruebas f) Reporte final de resultados H. Debe existir un sistema de evaluacin del desempeo para los servidores que ostentan derechos de carrera administrativa. Se puede adoptar el Formato Evaluacin Circular 036 de 2007, que se encuentra en el vnculo Evaluacin de Desempeo, en la pgina www.cnsc.gov.co. Estilo de Direccin 1. Las entidades a las que les aplica el Ttulo VIII de la Ley 909 de 2004, debern suscribir y evaluar Acuerdos de Gestin. A continuacin se muestra un modelo: ACUERDO DE GESTIN ENTRE EL SUPERIOR JERRQUICO XXX Y EL GERENTE PBLICO YYY En el municipio de _____________ a los ____ das del mes ________de ______, se renen XXXX, titular del cargo xxx, en adelante superior jerrquico, y YYY titular del

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cargo yyy, en adelante gerente pblico, a efectos de suscribir el presente ACUERDO DE GESTIN. Las partes que suscriben este acuerdo lo hacen entendiendo que este instrumento constituye una forma de evaluar la gestin con base en los compromisos asumidos por el rea __(nombre de la oficina, ) __, respecto al logro de resultados y en las habilidades gerenciales requeridas. Las clusulas que regirn el presente ACUERDO son: PRIMERA: El ACUERDO implica la voluntad expresa del gerente pblico de trabajar permanentemente por el mejoramiento continuo de los procesos y asegurar la transparencia y la calidad de los productos encomendados. SEGUNDA: El gerente pblico, se compromete, durante el lapso de vigencia del presente ACUERDO, a alcanzar los resultados que se detallan en el formato anexo, el cual hace parte constitutiva de este ACUERDO; asimismo se compromete a poner a disposicin de la entidad sus habilidades tcnicas y gerenciales para contribuir al logro de los objetivos institucionales. TERCERA: El superior jerrquico se compromete a apoyar al gerente pblico para adelantar los compromisos pactados en este ACUERDO, gestionando las medidas, normas y recursos necesarios para el desarrollo de los programas y proyectos pactados. CUARTA: Cuando se trate de proyectos financiados con recursos de inversin, la concrecin de los compromisos asumidos por el gerente pblico en el presente ACUERDO quedar sujeta a la disponibilidad de los recursos presupuestarios necesarios para la ejecucin de los mismos. QUINTA: El presente ACUERDO ser objeto de una evaluacin al finalizar la vigencia y de seguimiento permanente. Dicha evaluacin y seguimiento se realizarn sobre la base de indicadores de calidad, oportunidad y cantidad; las habilidades gerenciales sern objeto de retroalimentacin cualitativa por parte del evaluador, para lo cual se utilizar el Formato de Evaluacin que hace parte constitutiva de este ACUERDO. SEXTA: Medios de Verificacin. Para la evaluacin y el seguimiento del presente ACUERDO se utilizarn como medios de verificacin, los Planes Operativos o de Gestin Anual de la entidad y los informes de evaluacin de los mismos, elaborados durante la vigencia por las oficinas de planeacin y de control interno. SPTIMA: Las partes suscriben el presente ACUERDO DE GESTIN por un perodo de _____ meses, desde el __(da)__ de__(mes)__ de __(ao)__ hasta el _(da)_ de __(mes)__ de __(ao)__ OCTAVA: El presente ACUERDO DE GESTIN podr ser ajustado o modificado de comn acuerdo entre las partes. NOVENA: En prueba de conformidad se firma el ACUERDO DE GESTIN: ---------------------------------------------------Firma Superior Jerrquico ------------------------------------------------Firma Gerente Pblico

(Tambin deben incluirse en este captulo los formatos de acuerdo y evaluacin contenidos en la Gua Metodolgica para la elaboracin de un acuerdo de gestin.)

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2. Deben existir documentos que soporten el compromiso de la alta direccin con la aplicacin de las herramientas y polticas que facilitan la implementacin del MECI, tales como actos administrativos, actas de reuniones, etc. As mismo, el MECI exige como producto la caracterizacin del Estilo de Direccin favorable al control y la transparencia. Un estilo de direccin debe propender entonces por: La transparencia en todas las actuaciones y decisiones: la alta direccin debe garantizar que sus acciones se caractericen por estar enmarcadas dentro de los principios y valores de la entidad, cumpliendo con los aspectos legales y normativos necesarios para respaldar una gestin equitativa y justa hacia sus subalternos y la ciudadana en general. La comunicacin como estrategia de gestin: busca que los servidores pblicos interioricen todos las polticas y directrices emitidas por la alta direccin, as como una comunicacin abierta y permanente hacia la comunidad o grupos de inters. A travs de la formalizacin de unos canales de comunicacin que faciliten el acceso de la comunidad al quehacer institucional de la entidad, consolidado una imagen corporativa. Enfoque al cliente: la alta direccin debe garantizar los medios y canales para mantener una comunicacin permanente con las partes interesadas y la ciudadana en general, propendiendo por prestar un servicio de calidad buscando la satisfaccin de las necesidades detectadas de los clientes. El control a la estrategia y a la operacin institucional: la alta direccin debe conocer el funcionamiento de la entidad y la interrelacin de los diferentes procesos, y los mecanismos de planeacin que hacen posible el buen funcionamiento de la entidad. Igualmente, debe realizar seguimientos y evaluaciones que le permitan determinar en que estado de avance se encuentran. Compromiso con el servicio pblico: el lder institucional debe ser un representante de la funcin pblica en los diferentes espacios donde se desempee, propendiendo por la prestacin de servicios acordes con el objeto y razn de ser de la entidad. Estableciendo caractersticas adicionales a los requerimientos de los usuarios. Altos estndares de calidad: la alta direccin debe garantizar que la operatividad de la entidad se encuentre claramente definida y orientada a satisfacer las necesidades de sus usuarios, determinando cuales son los aspectos relevantes para prestar un servicio acorde a las expectativas de las partes interesadas. Trabajo en equipo: la alta direccin de respaldar y fomentar el trabajo entre los diferentes responsables de los procesos, propendiendo porque en la entidad exista un enfoque basado en procesos que facilite una mirada global en la ejecucin de los

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mismos, estimulando con ello la cooperacin, la participacin y la solidaridad en el ejercicio de las actividades por parte de los servidores de la misma. En ese sentido, se puede disear una encuesta con preguntas relacionadas con las variables anteriores y aplicarla a una muestra determinada por cada institucin para establecer cual es ese estilo de gerencia que los servidores han caracterizado y que favorece al desarrollo y sostenibilidad de la entidad, y generar acciones de mejora para que la alta direccin las emprenda propendiendo por consolidar un estilo ms acorde a las necesidades organizacionales...

1.2
/

Componente Direccionamiento Estratgico

Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta la Entidad Pblica hacia el cumplimiento de su misin, el alcance de su visin y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales.

El Direccionamiento Estratgico define la ruta organizacional que debe seguir una entidad para lograr sus objetivos misionales; requiere de revisiones peridicas para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las funciones de la entidad; encauza su operacin bajo los parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadana y las partes interesadas de la entidad, as como los parmetros de control y evaluacin a regir, hacindose necesario, por lo tanto, establecer su composicin a travs de tres elementos: Planes y Programas, Modelo de Operacin y Estructura Organizacional. El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.
INSUMOS
Autoregulacin del comportamiento tico de los servidores pblicos Polticas y prcticas de desarrollo del talento humano SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO Caracterizacin del estilo de Direccin favorable al control y la transparencia de la gestin pblica Fines esenciales del Estado

PRODUCTOS

Diagnstico estratgico para la gestin de la Entidad

Componente: DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Elementos: * Planes y programas * Modelo de operacin por procesos * Estructura organizacional

Planes y programas que regulen y orienten el desarrollo de la funcin constitucional y legal

Competencias Constitucionales y legales

Necesidades y expectativas de las comunidades, partes interesadas y servidores pblicos

Modelo de Operacin por Procesos que garantice una gestin efectiva

Servicios complementarios de las dems entidades del Estado

Estructura organizacional flexible y efectiva

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1.2.1 Planes y Programas

Ilustracin 3. Insumos y productos del Componente Direccionamiento Estratgico

Elemento de control, que permite modelar la proyeccin de la Entidad pblica a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los resultados previstos. Los planes y programas materializan las estrategias de la organizacin establecidas para dar cumplimiento a su misin, visin y objetivos institucionales esperados en un perodo de tiempo determinado, asegurando adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los fines de la entidad. Es importante, tambin, al momento de configurar la programacin y planeacin de la entidad, tomar en cuenta el Presupuesto Pblico, expresin financiera de los planes y programas, garantizando que exista una total coherencia e integracin entre ellos. As mismo, previo a la definicin de los planes y programas, es importante consultar a la ciudadana y a las partes interesadas sobre los requerimientos, expectativas, necesidades y prioridades, mediante mecanismos de consulta directa como audiencias pblicas, jornadas de consulta a travs de foros, sesiones de priorizacin de proyectos, entre otros. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Direccin

A manera de orientacin, se presenta el Formato 1.2.1-2 Estructura Mapa Estratgico con el propsito de facilitar la formulacin de propuestas4.
Formato 1.2.1 - 2 Estructura del Mapa Estratgico. Componente: Direccionamiento Estratgico. Elemento: Planes y Programas.
Misin Visin Objetivos Estrategias Planes Institucionales Estr. 1 Meta n Programas Proyectos Metas Meta 1 Obj. 1 Recursos Indicadores
5

Estr. n

Obj. n Total Recursos

Dado que es un formato sugerido, la terminologa en l contenida es susceptible de interpretacin y adaptacin segn el esquema de planeacin adoptado por cada entidad. 5 Para la formulacin del indicador se sugiere consultar el Subsistema de Control de Gestin, componente Actividades de Control, Elemento Indicadores.

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Normas de referencia Constitucin Poltica de Colombia, artculos 334 y 339. Decreto 841 de 1.990 (Reglamentario de la Ley 38 de 1.989), artculos 2, 5, 7, 22, 26, 28, 32, 34. Ley 87 del 29 de 1993, artculo 4. Ley 152 de 1994, artculos: 3, 4, 5, 6, 27, 31 y 49. Ley 190 de 1995, articulo 48. Decreto 111 de 1996, artculos 8, 9 y 68. Ley 489 de 1998. El Decreto 2145 de 1999, artculo 12. Decreto 1363 de 2000, artculo 19 Plan Nacional y Planes Territoriales de Desarrollo 1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos Elemento de Control, que permite conformar el estndar organizacional que soporta la operacin de la entidad pblica, armonizando con enfoque sistmico la misin y visin institucional, orientndola hacia una organizacin por procesos, los cuales en su interaccin, interdependencia y relacin causa-efecto garantizan una ejecucin eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la entidad pblica. La Ley 872 de 2003 promueve la adopcin de un enfoque basado en los procesos, esto es la identificacin y gestin de la manera ms eficaz, de todas aquellas actividades que tengan una clara relacin entre s y las cuales constituyen la red de procesos de una organizacin. La gestin por procesos define las interacciones o acciones secuenciales, mediante las cuales se logra la transformacin de unos insumos hasta obtener un producto con las caractersticas previamente especificadas, de acuerdo con los requerimientos de la ciudadana o partes interesadas. Un Modelo de Operacin se establece a partir de la identificacin de los procesos y sus interacciones, y dependiendo de la complejidad de las organizaciones, es posible agrupar procesos afines en macroprocesos. As mismo, dependiendo del tamao y complejidad de los procesos de la entidad, stos podrn desagregarse a nivel de actividades y tareas. La importancia del Modelo de Operacin por Procesos se puede identificar en normas como el Decreto 1537 del 2001, en el que se establece la obligatoriedad para las entidades de elaborar, adoptar y aplicar manuales a travs de los cuales se documenten y formalicen los procesos y procedimientos6. Estos instrumentos, a su vez, facilitan el cumplimiento del Control Interno en las organizaciones pblicas. As mismo, la NTCGP 1000: 2004 contempla como uno de los principios de la Gestin de

La NTCGP 1000:2005 define un procedimiento como forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Numeral 3.38

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la Calidad que un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Gestionar un proceso tiene como punto de partida, la caracterizacin del mismo, la cual consiste en la determinacin de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se identifican sus interrelaciones frente a los dems procesos de la entidad determinando sus proveedores (procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y clientes que reciben un producto o servicio. La caracterizacin de los procesos es entonces, el esquema que permite ver en contexto de manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA7, la esencia del proceso frente al aporte que hace al logro de los objetivos institucionales. Entender la importancia de la operacin por procesos, implica conocer con ms detalle el concepto de proceso; este se define como el conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactan para generar valor, y las cuales transforman elementos de entrada en resultados8. Los procesos se clasifican en: Procesos Estratgicos: incluyen los relativos al establecimiento de polticas y estrategias, fijacin de objetivos, comunicacin, disposicin de recursos necesarios y revisiones por la Direccin. Procesos Misionales: incluyen todos aquellos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento del objeto social o razn de ser. Procesos de Apoyo: incluyen aquellos que proveen los recursos necesarios para el desarrollo de los procesos estratgicos, misionales y de evaluacin. Procesos de Evaluacin: incluyen aquellos necesarios para medir y recopilar datos para el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia, y son una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales. La representacin grfica de los procesos Estratgicos, Misionales, de Apoyo y de Evaluacin y sus interacciones conforman el Mapa de Procesos. A su vez, la interrelacin de los procesos misionales dirigidos a satisfacer las necesidades y requisitos de los usuarios se denomina Cadena de Valor.

7 8

Ciclo planear, hacer, verificar y actuar. NTCGP 1000:2004, numeral 3.39.

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Ilustracin 4. Ejemplo de un Mapa de Procesos

Responsables:

Equipo MECI y servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin Equipo MECI y servidores involucrados en el desarrollo de cada proceso.

Normas de referencia Decreto 1537 de 2001 Ley 872 de 2003. Decreto 4110 de 2004. Norma tcnica de Calidad NTCGP 1000:2004 Decreto 3622 de 2005 Instrumentos tcnicos desarrollados por el DAFP Gua de Racionalizacin y simplificacin de trmites, procesos y procedimientos Hacia una visin sistmica de la Gestin Pblica. Un enfoque prctico. Dichos instrumentos tcnicos se encuentran disponibles en la pgina Web: www.dafp.gov.co 1.2.3 Estructura Organizacional Elemento de Control, que configura integral y articuladamente los cargos, las funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad

pblica, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su misin y su funcin constitucional y legal. La Estructura Organizacional est compuesta por la estructura u organizacin interna de la entidad, por su planta de personal y por el manual especfico de funciones y competencias laborales; se define a partir de los procesos y procedimientos que conforman el Modelo de Operacin y que permiten cumplir los objetivos institucionales. La parte que la dinamiza es el recurso humano, por lo tanto, el diseo de los perfiles de los cargos o empleos debe estar acorde con dicho Modelo9. La Estructura Organizacional debe permitirle a la entidad responder a los cambios del entorno poltico, econmico y social que le es propio, haciendo ms flexible su organizacin y estableciendo niveles jerrquicos mnimos, a fin de permitir un flujo de decisiones y comunicacin ms directo entre los ciudadanos y los servidores pblicos. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica es la entidad responsable de orientar la poltica en materia de rediseo organizacional; las metodologas que para el efecto se han diseado toman como base un enfoque por procesos, que resulta coherente con la orientacin del MECI en ese mismo sentido. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI. Responsable: Representante de la Direccin.

Para garantizar la existencia de este elemento las entidades del orden nacional debern observar los lineamientos y conceptos formulados en la Gua Modernizacin de Entidades Pblicas del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, instrumento vigente orientador de dichos procesos. Este documento tambin es una Gua prctica para que las entidades territoriales desarrollen sus procesos de reestructuracin. Normas de referencia Ley 87 de 1993. Ley 489 de 1998. Captulo XI. Ley 909 de 2004. Decreto 770 de 2005. Decreto 785 de 2005. Decreto 1227 de 2005. Decreto 2772 de 2005. Decreto 2539 de 2005. Decreto 3622 de 2005 Actos administrativos expedidos en la entidad.
9

Revisar la Poltica de Desarrollo Administrativo Rediseos Organizacionales establecida en el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.

40

Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP Gua Modernizacin de entidades pblicas. Gua de Medicin de cargas de trabajo. Instructivo para el ajuste del manual especfico de funciones y competencias laborales. Entidades orden nacional. Instructivo para el ajuste del manual especfico de funciones y competencias laborales. Entidades orden territorial. Los instrumentos tcnicos referenciados anteriormente se encuentran publicados en la pgina Web: www.dafp.gov.co A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo del este componente
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Consiste en determinar la ruta que debe seguir una entidad para dar cumplimiento a los objetivos misionales, desarrollando la misin y dndole alcance a su visin, enmarcada en parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadana y las partes interesadas de la entidad. Este componente se operativiza a travs de los elementos de control tales como Planes y programas, Modelo de operacin por procesos y Estructura organizacional; los planes y programas contemplan la proyeccin de la entidad a corto, mediano y largo plazo a travs del establecimiento de estrategias, metas y resultados previstos; asegurando adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los fines de la entidad. El Modelo de operacin por procesos permite orientar la entidad hacia una organizacin por procesos, determinando la interaccin, interdependencia y relacin causa efecto de la gestin institucional. Este Modelo se establece a partir de la identificacin de los procesos y sus interacciones, para ellos es necesaria la caracterizacin de mismos, determinando sus proveedores y sus clientes que reciben un producto o servicio. La caracterizacin de los procesos permite ver en contexto la entidad de manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA, la esencia del proceso frente al aporte que hace al logro de los objetivos institucionales.

La representacin grfica de los procesos Estratgicos, Misionales, de Apoyo y de Evaluacin y sus interacciones conforman el Mapa de Procesos. Planes y Programas El Departamento Nacional de Planeacin y la Escuela Superior de Administracin Pblica disearon el documento El proceso de planificacin en las entidades territoriales: el plan de desarrollo y sus instrumentos para la gestin 2008 2011 el

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cual se constituye en una gua til para orientar a las entidades territoriales en el desarrollo de sus procesos de planeacin. Dicha Gua establece tres fases para desarrollar dichos procesos, a saber:

Fuente: tomado de El proceso de planificacin en las entidades territoriales: el plan de desarrollo y sus instrumentos para la gestin 2008 2011, DNP ESAP. Pgina 13, 2007.

En la Fase de formulacin y aprobacin: el instrumento principal es el Plan de Desarrollo Territorial, el cual debe ser la visin prospectiva de lo que el gobierno municipal quiere que sea el municipio, debe elaborarse de manera tcnica y participativa; en la Gua se establece como contenidos de dicho plan, los siguientes:

Fuente: tomado de El proceso de planificacin en las entidades territoriales: el plan de desarrollo y sus instrumentos para la gestin 2008 2011, DNP ESAP. Pgina 23, 2007.

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Y en trminos generales, las etapas para la formulacin del Plan, son las siguientes: 1. Alistamiento institucional: Nombrar un Coordinador Identificar los recursos disponibles Elaborar el documento con orientaciones generales Conformar el equipo de trabajo Formalizar el proceso Realizar procesos de induccin y sensibilizacin en la entidad 2. Formular la parte estratgica del plan Elaborar el diagnstico Construir la visin Definir la misin Definir la estructura del plan Formular objetivos Definir estrategias Identificar preliminarmente programas, subprogramas y proyectos Estimar costos Definir programas, subprogramas y proyectos definitivos Definir metas e indicadores Definir ajustes institucionales para garantizar el cumplimiento del Plan 3. Elaborar el plan de inversiones 4. Elaborar la propuesta de seguimiento Presentar el Plan al Consejo de Gobierno y convocar, conformar y formalizar el Consejo Territorial de Planeacin. Presentar el Plan al Consejo Territorial de Planeacin (CTP) con copia al Concejo municipal o Asamblea departamental. Presentar el Plan al Concejo municipal o Asamblea departamental. 5. Aprobar el plan de desarrollo La descripcin de cada etapa se encuentra detalladamente en la Gua, pginas 25 a 54, en donde se encuentran ejemplos, grficos y explicaciones tiles para la formulacin del Plan de Desarrollo Territorial.

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La fase de ejecucin consiste en poner en marcha lo definido en la fase de formulacin: objetivos, metas, planes, programas y proyectos. Son bsicamente 5 los procesos necesarios para esta fase: 1. Gestin administrativa e institucional 2. Gestin financiera 3. Gestin de proyectos 4. Ejecucin del presupuesto 5. Contratacin La descripcin de cada proceso se encuentra detalladamente en la Gua, pginas 55 a 57. As mismo, se encuentra en detalle los instrumentos que facilitan la ejecucin del Plan: Plan Indicativo Cuatrienal, Plan de Accin, Plan Operativo Anual de Inversiones, Banco de Proyectos de Inversin, Proyectos de Inversin. Fase de seguimiento y evaluacin tienen como propsito revisar y ajustar el cumplimiento de lo previsto tanto en el Plan como en sus diferentes instrumentos. Esta fase se fundamenta en los indicadores previamente establecidos y se puede desarrollar a travs de procesos de rendicin de cuentas a la ciudadana. Esta Gua se puede conseguir en la pgina Web del DNP en la ruta http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDTS/Gestion_Publi ca_Territorial/Cartilla%20Plan%20de%20Desarrollo.pdf. Modelo de Operacin por Procesos De acuerdo con un estudio sobre la gestin municipal realizado por el Departamento Nacional de Planeacin y la Escuela Superior de Administracin Pblica, se ha podido establecer un mapa de procesos tipo para la administracin municipal, el cual sirve como referente para el diseo y adopcin de uno propio para cada alcalda:

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Fuente: tomado de Gestin Pblica Local, DNP ESAP. Pgina 31, 2007.

Esta Gua se puede conseguir en la pgina Web del DNP en la ruta http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDTS/Gestion_Publi ca_Territorial/CARTILLA%20GESTION.pdf. A continuacin, y a manera de ejemplo, se realizar una aproximacin a la caracterizacin de un proceso:

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MODELO TIPO CARACTERIZACIN PROCESO DE UN MUNICIPIO PROCESO: Planificacin y Promocin del Desarrollo Econmico y Social Cdigo: PRS 01 Fecha: 29/03/2007 Versin N: 1 local Objetivo: Establecer los lineamientos, propsitos y acciones para cumplir con la misin del municipio, as como de la propuesta de inversiones y los mecanismos requeridos para su ejecucin y evaluacin. Lder del Alcalde municipal proceso: Pgina 1 de 1

ENTRADA / INSUMO

PH VA

ACTIVIDADES CLAVE DEL PROCESO

Alistamiento institucional

SALIDA PRODUCTO Y/O SERVICIO

Acto administrativo formalizacin del proceso de planeacin municipal

USUARIOS-PROCESO INTERNO
Todas las reas de la alcalda Equipo de gobierno

EXTERNO

Presupuesto Ley 152 de 1994

Visin Colombia II Centenario 2019 Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad Objetivos de Desarrollo del Milenio (Conpes Social 91 de 2005) Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 Ley 1098 de 2006. Cdigo de Infancia y Adolescencia Estrategia JUNTOS Plan Nacional de Salud Pblica Plan Nacional para la prevencin y atencin de desastres Planes sectoriales (Plan Decenal de Educacin, Plan Decenal de Cultura, Plan Vial, etc.) Lineamientos de poltica Programas Nacionales (Programa de Laboratorio de Paz, Programa Nacional de Paz y Desarrollo, Programa Presidencial de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario) Acuerdos sectoriales y compromisos de Consejos Comunales Nacionales Boletines de cifras de violencia DNP-DJS

Formular la parte estratgica del Plan

Documento Estructura Bsica del Plan de Desarrollo

Todas las reas de la alcalda Equipo de gobierno

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ENTRADA / INSUMO
alcantarillado y aseo. Documento Estructura Bsica del Plan de Desarrollo Proyeccin de los recursos financieros disponibles para su ejecucin y armonizacin con los planes de gasto pblico; asignaciones de recursos a programas y subprogramas (objetivos metas y proyectos prioritarios de inversin) Documento Estructura Bsica del Plan de Desarrollo Documento Plan Plurianual de Inversiones Metodologa de medicin y anlisis del desempeo territorial (DNP), ejercicios de auto evaluacin y rendicin de cuentas

PH VA

ACTIVIDADES CLAVE DEL PROCESO

Elaborar del Plurianual Inversiones Elaborar propuesta seguimiento

SALIDA PRODUCTO Y/O SERVICIO

USUARIOS-PROCESO INTERNO
las la de las la de Consejo de de Planeacin Concejo Municipal Concejo Municipal Comunidad de Gobierno Nacional rganos de Control

EXTERNO

Plan Documento de Plurianual Inversiones

Documento consolidado: Estructura Bsica del Plan de Desarrollo, Documento Plan Plurianual de Inversiones y V Mecanismos de evaluacin

Documento la mecanismos de seguimiento evaluacin Presentar el proyecto-plan al Concepto y Equipo Consejo Territorial recomendaciones del Gobierno de Planeacin con Consejo de Planeacin copia al Concejo para revisin Acoger recomendaciones pertinentes y Plan Aprobado presentar el proyecto al Concejo Municipal para aprobacin

Todas Plan reas de de alcalda Equipo gobierno Todas para reas de y alcalda Equipo gobierno

Comunidad

Concepto y recomendaciones del Consejo de Planeacin

Equipo Gobierno

RECURSOS HUMANOS
Personal de la alcalda asignado al proceso

INFRAESTRUCTURA
Recursos tcnicos, tecnolgicos y fsicos de las reas asignadas al proceso. Nombre: Pedro Prez_

INDICADORES
Oportunidad en la entrega del plan dentro de los plazos sealados en la norma Documento aprobado y acorde con los lineamientos jurdicos Cargo: Profesional Universitario

Elabor Firma: Pedro Prez________________________

sus instrumentos para la gestin 2008 2011, DNP ESAP. 2007.

Fuente: adaptacin de la metodologa para la formulacin del Plan de Desarrollo prevista en el documento de El proceso de planificacin en las entidades territoriales: el plan de desarrollo y

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Procedimientos A continuacin, y a manera de ejemplo, se realizar una aproximacin al diseo de un procedimiento:

PROCEDIMIENTO: Aprobacin del Plan de Desarrollo Territorial PROCESO AL QUE PERTENECE: Planificacin y Promocin del Desarrollo Econmico y Social local N 1 ACTIVIDAD (FLUJOGRAMA)
INICIO

Cdigo: PRD 0005 Fecha: 20/11/2007 Versin: 1 Pgina: 1 de 2 REGISTRO OBSERVACIN

RESPONSABLE

Presentar el proyecto-plan al consejo de Gobierno

Alcalde Jefe de planeacin o quien haga sus veces

Convocatoria, conformacin y formalizacin del consejo territorial

Alcalde

Presentacin del proyecto-plan al consejo territorial con copia al Concejo o Asamblea

Alcalde

Realizacin de ajustes de acuerdo con recomendaciones

El alcalde presenta a consideracin del Consejo de Gobierno, por conducto del secretario de Planeacin o de quien haga sus veces, el proyecto del plan en forma integral o por Actas de sus elementos o reuniones componentes. Dicho Consejo consolida el documento definitivo, dentro de los dos meses siguientes a la posesin del alcalde. Si se encuentra constitutito Acto de de acuerdo con la Ley 152 convocatoria o de 1994, se convoca. conformacin De lo contrario, se realiza el del consejo procedimiento para la eleccin de los consejeros. El alcalde presenta el proyecto-plan consolidado con copia al concejo dentro de los dos meses siguientes a su posesin, para su anlisis y discusin; Documento que el Consejo tendr un mes certifica la para socializarlo ante los presentacin diferentes sectores del plan representativos de la Concepto del sociedad civil, rendir su Consejo concepto y formular las territorial recomendaciones que considere convenientes. Si transcurrido el mes el Consejo no se pronuncia, se considerar surtido el requisito.

Equipo asignado a la elaboracin del Plan

Documentos de trabajo Actas de reuniones

La Administracin incluir en el proyecto-plan las recomendaciones que considere pertinentes

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Presentacin al concejo municipal del Plan

Alcalde

Pgina: 2 de 2 El alcalde debe presentar formalmente el proyecto-plan a Documento consideracin del que certifica la concejo municipal a ms presentacin tardar el 30 de abril para del plan su trmite de aprobacin. Acto de Si se requiere, podr aprobacin convocar a sesiones por parte del extraordinarias. El plan debe ser concejo municipal aprobado por el concejo en los primeros cuatro meses del primer ao de gobierno. Toda modificacin que pretenda introducir el cuerpo colegiado debe contar con la aprobacin previa y por escrito del gobernante. Acuerdo de adopcin del Plan Si el alcalde present el proyecto-plan con cumplimiento estricto del cronograma establecido por la ley, y el Concejo no le da trmite o no lo aprueba, la Administracin estar facultada para expedirlo a travs de un Decreto, con el cual entra en plena vigencia.

NO

7
SI

Aprobacin 1

Concejo Municipal

Expedicin de un Acuerdo para adoptar el Plan

Concejo Municipal

Adaptacin del Plan mediante Decreto

Alcalde

Decreto de adopcin del Plan

FIN

Fuente: adaptacin de la metodologa para la formulacin del Plan de Desarrollo prevista en el documento de El proceso de planificacin en las entidades territoriales: el plan de desarrollo y sus instrumentos para la gestin 2008 2011, DNP ESAP. 2007.

Estructura Organizacional Para que las entidades puedan cumplir cabalmente el desarrollo de su Misin, Visin, Objetivos, Planes y dems responsabilidades que les han sido asignadas, deben considerar procesos de modernizacin institucional que les permita disponer de una estructura flexible que les facilite la toma de decisiones y la comunicacin entre reas de la organizacin y los usuarios de la misma, as como poder adaptarse con facilidad a los cambios tanto internos como externos.

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La estructura organizacional requiere de una planta de personal entendida como el conjunto de empleos permanentes requeridos para el cumplimiento de los objetivos y funciones asignadas a una institucin, identificados y ordenados jerrquicamente de acuerdo al sistema de nomenclatura y clasificacin vigente, igualmente la entidad debe contar con un manual de funciones, requisitos y competencias donde se precisen las funciones y las competencias laborales de los empleos que conforman la planta de personal de la entidad y los requerimientos exigidos para el desempeo de los mismos. Para garantizar un mejor manejo de la estructura organizacional, se sugiere que se adopte la planta global prevista en el articulo 115 de la ley 489 de 1998, que consiste en la relacin detallada de los empleos requeridos para el cumplimiento de las funciones de una entidad, sin identificar su ubicacin en las unidades o dependencias que hacen parte de la organizacin interna de la institucin, la cual tcnicamente debe responder a un estudio previo de necesidades de la entidad, acordes con los procesos que desarrolla y la configuracin de la misma. De esta manera, el Jefe del organismo debe disponer de la facultad para distribuir mediante Resolucin los empleos ubicados en la Planta Global y ubicar el personal de acuerdo con los perfiles requeridos para el ejercicio de las funciones, la estructura, las necesidades del servicio y los planes, programas y proyectos trazados por la entidad, competencia que se consignar como una funcin del mismo en la disposicin mediante la cual se establezca la estructura interna y en el acto administrativo que fije la correspondiente planta de personal. De tal manera que la planta global, permite que en forma general se determinen los empleos que se requieren en la respectiva entidad, sin que sean designados a una dependencia en particular, lo que permite que sean movidos de una dependencia a otra de acuerdo con las necesidades, logrando as una administracin ms gil y dinmica con una mejor utilizacin del recurso humano. Como se menciono anteriormente, para que la entidad posea una estructura ajustada a sus necesidades es necesario que realice un estudio tcnico, en el cual se analiza la situacin de la organizacin frente al cumplimiento de su Misin, Visin y Objetivos Institucionales. El estudio tcnico debe ser desarrollado siguiendo el siguiente procedimiento: 1. RESEA HISTORICA 2. MARCO LEGAL 3. ANALISIS EXTERNO 3.1 Entorno Poltico 3.2 Entorno Econmico 3.3 Entorno Social

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3.4 Entorno Tecnolgico 4. ANLISIS FINANCIERO 5. ANLISIS INTERNO 5.1 Identificacin y Anlisis de los Objetivos y Funciones Generales 5.2 Misin 5.3 Visin 5.4. Identificacin del Mapa de Procesos o Cadena De Valor 5.5 Productos y/o Servicios 5.6 Usuarios o Clientes 5.7 Evaluacin de la Prestacin de servicios 5. 8 Estatutos Internos (nicamente para Entidades Descentralizadas) 5.9 Estructura A continuacin se presenta, a manera de ejemplo como puede ser una estructura organizacional en un municipio, no obstante debe tenerse en cuenta que la misma puede variar de acuerdo con el plan de gobierno y la complejidad del mismo. 6. EVALUACIN DE LAS FUNCIONES, PERFILES Y CARGAS DE TRABAJO 6.1. Evaluacin de las Funciones 6.2 Perfiles y Cargas de Trabajo 7. PLANTA DE PERSONAL 7.1. Sistema de Nomenclatura y Clasificacin de Empleos vigentes de acuerdo con la naturaleza de la entidad. 7.2. Determinacin de la Planta de personal de acuerdo con el anlisis de procesos y las cargas de trabajo. 7.3 Viabilidad o Disponibilidad Presupuestal 7.4 Acto Administrativo de Modificacin de Planta Con respecto al manual especifico de funciones y competencias laborales, este debe desarrollar los siguientes aspectos: 1. Realizar una identificacin del cargo para lo cual debe precisar la Denominacin del Empleo, Cdigo, Grado, el numero de cargos de esta naturaliza que se requieren, la dependencia donde se requiere el cargo y el cargo del jefe inmediato, para lo cual debe tener en cuenta que si el cargo es de la planta global de personal se debe indicar en la dependencia donde se ubique el cargo y el cargo del jefe inmediato quien ejerza la supervisin directa. 2. Definir el propsito principal o razn de ser del empleo a partir de las funciones esenciales.

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3. Describir las Funciones Esenciales del empleo. 4. Definir las Contribuciones Individuales de quien est llamado a desempear el empleo (artculo 10.5 del Decreto 2539 de 2005). 5. Definir los Conocimientos Bsicos o Esenciales que debe poseer quien ocupe el empleo. 6. Establecer los Requisitos de Estudio y Experiencia. 7. Inclusin de competencias comunes. 8. Inclusin de las competencias comportamentales por nivel jerrquico de empleos Para una mayor informacin para la elaboracin del los anteriores documentos las entidades pueden consultar en la pagina Web www.dafp.gov.co la guas de Modernizacin de Entidades Pblicas y el instructivo para el ajuste del manual especfico de funciones y de competencias laborales. 1.3. Componente Administracin del Riesgo

Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, permiten a la Entidad Pblica evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los eventos positivos, que permitan identificar oportunidades para un mejor cumplimiento de su funcin. Se constituye en el componente de control que al interactuar sus diferentes elementos le permite a la entidad pblica autocontrolar aquellos eventos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos. El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.

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INSUMOS

PRODUCTOS Anlisis de los aspectos externos e internos que implican exposin al riesgo Reconocimiento de situaciones de riesgo o los riesgos que afectan el cumplimiento de los objetivos de la entidad

Diagnstico estratgico para la gestin de la Entidad Planes y programas que regulen y orienten el desarrollo de la funcin constitucional Modelo de Operacin que garantice una gestin efectiva Estructura organizacional flexible y efectiva

SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO Componente: ADMINISTRACIN DE RIESGOS Elementos: * Contexto estratgico * Identificacin de riesgos * Anlisis de riesgos * Valoracin de riesgos * Polticas de administracin de riesgos

Medidas de respuesta ante los riesgos identificados

Polticas de Administracin de riesgos identificados

Ilustracin 5. Insumos y productos del Componente Administracin de Riesgos

Este componente reconoce la presencia de la incertidumbre en todas las actividades organizacionales de una entidad, al tiempo que la habilita para identificar y administrar dicha incertidumbre. As mismo, faculta a la entidad para emprender las acciones necesarias que le permitan el manejo de los eventos que puedan afectar negativamente el logro de los objetivos institucionales. Es importante considerar que un evento puede representar una oportunidad para la organizacin pero si no se maneja adecuadamente y a tiempo, puede generar consecuencias negativas. Este componente se estructura a travs de los siguientes Elementos de Control: Contexto Estratgico. Identificacin de Riesgos. Anlisis de Riesgos. Valoracin de Riesgos. Polticas de Administracin de Riesgos. 1.3.1 Contexto Estratgico Elemento de Control, que permite establecer el lineamiento estratgico que orienta las decisiones de la entidad pblica, frente a los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos producto de la observacin, distincin y anlisis del conjunto de circunstancias internas y externas que puedan generar eventos que originen oportunidades o afecten el cumplimiento de su funcin, misin y objetivos institucionales.

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Definir el contexto estratgico contribuye al control de la entidad frente a la exposicin al riesgo, ya que permite conocer las situaciones generadoras de riesgos, impidiendo con ello que la entidad acte en direccin contraria a sus propsitos institucionales. Una adecuada elaboracin del contexto estratgico facilita la identificacin de los riesgos y posibilita su anlisis y valoracin, al brindar informacin necesaria para estimar el grado de exposicin a los mismos. De igual manera, permite orientar las polticas hacia el manejo de los riesgos relacionados con los aspectos ms estratgicos de la entidad. 1.3.2 Identificacin de Riesgos Elemento de Control, que posibilita conocer los eventos potenciales, estn o no bajo el control de la Entidad Pblica, que ponen en riesgo el logro de su Misin, estableciendo los agentes generadores, las causas y los efectos de su ocurrencia. La identificacin de riesgos se realiza tomando como referente el Componente de Direccionamiento Estratgico, para ello, se determinan los eventos generados en el entorno o dentro de la entidad que pueden afectar el logro de los objetivos. Entender la importancia del manejo del riesgo implica conocer con ms detalle los siguientes conceptos: Riesgo: representa la posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y afectar el logro de sus objetivos. Causas: son los medios, circunstancias y agentes generadores de riesgos. Efectos constituyen las consecuencias de la ocurrencia del riesgo sobre los objetivos de la entidad; generalmente se dan sobre las personas o los bienes materiales o inmateriales con incidencias importantes tales como: daos fsicos y fallecimiento, sanciones, prdidas econmicas, de informacin, de bienes, de imagen, de credibilidad y de confianza, interrupcin del servicio y dao ambiental. 1.3.3 Anlisis del Riesgo Elemento de Control, que permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los eventos positivos y/o negativos y el impacto de sus consecuencias, calificndolos y evalundolos a fin de determinar la capacidad de la entidad pblica para su aceptacin y manejo. Para adelantar el anlisis del riesgo se deben considerar los siguientes aspectos: La Calificacin del Riesgo: se logra a travs de la estimacin de la probabilidad de su ocurrencia y el impacto que puede causar la materializacin del riesgo. La primera representa el nmero de veces que el riesgo se ha presentado en un determinado tiempo o puede presentarse, y la segunda se refiere a la magnitud de sus efectos. La Evaluacin del Riesgo: permite comparar los resultados de su calificacin, con los criterios definidos para establecer el grado de exposicin de la entidad al riesgo; de

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esta forma es posible distinguir entre los riesgos aceptables, tolerables, moderados, importantes o inaceptables y fijar las prioridades de las acciones requeridas para su tratamiento. 1.3.4 Valoracin del Riesgo Elemento de Control, que determina el nivel o grado de exposicin de la entidad pblica al impacto del riesgo, permitiendo estimar las prioridades para su tratamiento. La valoracin del riesgo toma como base la calificacin y evaluacin de los riesgos, procediendo a la ponderacin de riesgos del Modelo de Operacin, con el objetivo de establecer prioridades para su manejo y fijacin de polticas. Establece a nivel estratgico de la entidad los mayores riesgos a los cuales est expuesta, permitiendo emprender acciones inmediatas de respuesta ante ellos a travs del diseo de polticas y la aplicacin de acciones tendientes a evitar, reducir, dispersar o transferir el riesgo; o asumir el riesgo residual, el cual se entiende como el nivel restante de riesgo despus de que se han tomado medidas de manejo del mismo. 1.3.5 Polticas de Administracin de Riesgos Elemento de Control, que permite estructurar criterios orientadores en la toma de decisiones, respecto al tratamiento de los riesgos y sus efectos al interior de la entidad pblica. Transmiten la posicin de la Direccin respecto al manejo de los riesgos y fijan lineamientos sobre los conceptos de calificacin de riesgos, las prioridades en la respuesta, la forma de administrarlos y la proteccin de los recursos. En este sentido, establecen las guas de accin para que todos los servidores coordinen y administren los eventos que pueden inhibir el logro de los objetivos de la entidad, orientndolos y habilitndolos para ello. Las Polticas identifican las opciones para tratar y manejar los riesgos con base en su valoracin, y permiten tomar decisiones adecuadas para evitar, reducir, compartir o transferir, o asumir el riesgo. Evitar el riesgo, tomar las medidas encaminadas a prevenir su materializacin. Reducir el riesgo, implica tomar medidas encaminadas a disminuir tanto la probabilidad (medidas de prevencin), como el impacto (medidas de proteccin). Compartir o Transferir el riesgo, reduce su efecto a travs del traspaso de las prdidas a otras organizaciones, como en el caso de los contratos de seguros o a travs de otros medios que permiten distribuir una porcin del riesgo con otra entidad, como en los contratos a riesgo compartido. Asumir un riesgo, aceptar la prdida residual probable y elaborar los planes de contingencia para su manejo.

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El Componente se aborda siguiendo los lineamientos y conceptos formulados en la Gua Administracin del Riesgo del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, la cual puede consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co Responsable: Representante de la Direccin y Equipo MECI. Equipo MECI Servidores asignados a cada proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin. Representante de la Direccin Comit de Coordinacin de Control Interno.

Normas de referencia Ley 87 de 1993. Ley 489 de 1998. Decreto 2145 de 1999. Directiva Presidencial 09 de 1999. Decreto 1537 de 2001, artculo 4. Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP Gua de Administracin del Riesgo (Versin 2006). Tanto las normas como los instrumentos tcnicos referenciados anteriormente se encuentran publicados en la pgina Web: www.dafp.gov.co A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo del este componente ADMINISTRACIN DEL RIESGO La administracin del riesgo es una herramienta que facilita la consecucin de los objetivos institucionales y la realizacin adecuada de la gestin as como la transparencia en la ejecucin de las actividades en la entidad. Esta herramienta esta compuesta por una serie de etapas que busca desde el estado real de la entidad identificar y administrar los riesgos que pueden obstaculizar la buena gestin y logro de los objetivos institucionales a travs de las acciones de control establecidas por los dueos de los procesos. La responsabilidad de esta herramienta se encuentra en primera instancia en los responsables del proceso y su equipo, y en segunda instancia en la oficina de planeacin que es la encargada de coordinar la elaboracin del mapa de riesgos institucional. A continuacin se van a describir las etapas de la administracin del riesgo. Es de anotar que para realizar el anlisis y definir cuales son los riesgos de los procesos y de los objetivos institucionales se entiende por riesgo todo evento que

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pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y afectar el logro de sus objetivos. Contexto estratgico Debe remitirse al diagnstico institucional realizado para desarrollar la planeacin, la forma de llevarse a cabo es identificando cuales son los factores de riesgo internos y externos que pueden ocasionar que en la entidad se materialicen los riesgos. Los factores de riesgo externos son los relacionados con los aspectos sociales, econmicos, culturales, de orden pblico, polticos, legales y/o cambios tecnolgicos, estos se analizan con relacin a la razn de ser de la entidad o al objetivo del proceso. Los factores de riesgo internos se basan en el anlisis de la situacin actual de la entidad, basado en los resultados de la evaluacin del ambiente de control, los procesos, la planeacin, los sistemas de informacin, los recursos econmicos y el talento humano entre otros. Identificacin de los riesgos Una vez se han identificado los factores de riesgo internos y externos, deben identificarse cuales son las amenazas que ocasionan los factores externos y las debilidades que ocasionan los factores internos al cumplimiento de los objetivos de la entidad o de los procesos. Estas debilidades y amenazas se convertirn en las causas y se obtendrn como resultado de confrontar los factores de riesgo tanto internos como externos con el objetivo del proceso o de los objetivos institucionales. Esta metodologa es la que se aplica cuando se utiliza la matriz DOFA, para la identificacin de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, aunque se puede utilizar la que se considere mas conveniente segn las caractersticas de la entidad y que facilite la identificacin tanto de los factores de riesgo como de los mismos riesgos.
Ejemplo:
Factor de riesgo externo Asignacin presupuestal Cultura ciudadana Amenaza Disminucin en la asignacin Baja participacin ciudadana Riesgo Baja cobertura del servicio Incumplimiento de la norma de participacin ciudadana

Factor de riesgo interno Talento humano Capacitacin

Debilidad desmotivacin Personal poco competente

Riesgo Desarrollo inadecuado del proceso Elaboracin inadecuada del producto

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Una vez se ha identificado el riesgo deben determinarse sus causas, sus consecuencias y se debe describir el riesgo.
Riesgo Baja cobertura del servicio Incumplimiento de la norma Descripcin No es posible cumplir con las metas establecidas debido a los escasos recursos No cumplir con el porcentaje de participacin ciudadana contemplado en la norma que regula el proceso. Causas Bajo presupuesto Imposibilidad de contratar o desplazar el personal Inasistencia a las convocatorias Poco compromiso de la ciudadana Insatisfaccin de la ciudadana respecto al servicio Falta de incentivos No hay induccin ni reinduccin No hay sentido de pertenencia Poco compromiso de alta direccin Consecuencias Incumplimiento de los objetivos Quejas y reclamos sanciones Sanciones Perdida de credibilidad, de imagen Incumplimiento de las metas Incumplimiento de los objetivos Quejas y reclamos respecto al servicio Perdida de imagen ante la ciudadana Poca credibilidad. Sanciones Clima laboral inadecuado Incumplimiento de los objetivos Quejas y reclamos Perdida de imagen ante la ciudadana Poca credibilidad. Sanciones Clientes insatisfechos

Desarrollo inadecuado del proceso

El proceso no fue desarrollado de acuerdo con los criterios establecidos.

Elaboracin inadecuada del producto

El producto no cumple con los criterios de calidad establecidos.

No hay plan de capacitacin o no se cumple No se satisfacen las necesidades de capacitacin Bajo presupuesto para capacitacin

Este ejercicio debe hacerse para cada uno de los objetivos de los procesos formulados en la entidad. Anlisis de riesgos Una vez estn identificados los riesgos se debe determinar la probabilidad de la ocurrencia del mismo, as como medir cual sera el impacto para la entidad si las consecuencias se materializarn. Por probabilidad se entiende la posibilidad de ocurrencia del riesgo y puede ser puede ser de Frecuencia o Factibilidad, por frecuencia se entiende que el riesgo se ha manifestado con anterioridad y es posible establecer nmero de veces en que se presento y por factibilidad se entiende que aunque el riesgo no se ha manifestado todas las circunstancias que rodean el proceso propician que este se manifieste. El impacto se mide a travs de las consecuencias que puede ocasionar la materializacin del riesgo, se debe medir la magnitud del dao que ocasiona a la entidad que este riesgo se haga realidad.

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Para realizar esta medicin es necesario contar con estadsticas e informacin que permita hacer un clculo sobre la probabilidad y el impacto. As mismo, se puede utilizar la matriz que se encuentra en la Gua metodolgica sobre la administracin del riesgo que expidi el DAFP.
Probabilidad Alta Valor 3 15 30 60 Zona de riesgo inaceptable
Evitar el riesgo Reducir el riesgo Compartir o transferir

Zona de riesgo moderado

Zona de riesgo importante

Evitar el riesgo

Reducir el riesgo Evitar el riesgo Compartir o transferir

Media

10

Zona de riesgo tolerable Zona de riesgo moderado

20

Asumir el riesgo Reducir el riesgo

Reducir el riesgo Evitar el riesgo Compartir o transferir

40 Zona de riesgo importante

Reducir el riesgo Evitar el riesgo Compartir o transferir

Baja

Zona de riesgo aceptable

10

Zona de riesgo tolerable

Asumir el riesgo

Reducir el riesgo Compartir o transferir

20 Zona de riesgo moderado

Reducir el riesgo Compartir o transferir

Impacto Valor

Leve 5

Moderado 10

Catastrfica 20

Teniendo en cuenta el ejemplo, se hara el clculo de la probabilidad con base en las causas y el impacto se calcula a partir de las consecuencias identificadas, ubicndose en la matriz para obtener la calificacin tanto cualitativa como cuantitativa... .
No. 1 Riesgo Baja cobertura del servicio Incumplimiento de la norma Descripcin No es posible cumplir con la metas establecidas debido a los escasos recursos No cumplir con el porcentaje de participacin ciudadana contemplado en la norma Causas Bajo presupuesto Imposibilidad de contratar o desplazar el personal Inasistencia a las convocatorias Poco compromiso de la ciudadana Descontento de la ciudadana Falta de incentivos No hay induccin ni reinduccin No hay sentido de pertenencia Poco compromiso de Consecuencias Incumplimiento de los objetivos Quejas y reclamos sanciones Sanciones Perdida de credibilidad, de imagen Incumplimiento de las metas Incumplimiento de los objetivos Quejas y reclamos, perdida de imagen, de credibilidad. Sanciones

Desarrollo inadecuado del proceso

La realizacin del proceso no desarrollo de acuerdo a los criterios establecidos.

59

alta direccin 4 Elaboracin inadecuada del producto El producto no cumple con los criterios de calidad establecidos. No hay plan de capacitacin o no se cumple No se satisfacen las necesidades de capacitacin Bajo presupuesto para capacitacin

Clima laboral inadecuado Incumplimiento de los objetivos Quejas y reclamos, perdida de imagen, de credibilidad. Sanciones Clientes insatisfechos

Para mayor ilustracin sobre este punto se sugiere remitirse a la Gua de Administracin del Riesgo elaborada por el DAFP. Riesgo 1: probabilidad media (2) e impacto catastrfico (20) Riesgo 2: probabilidad media (2) e impacto catastrfico (20) Riesgo 3: probabilidad baja (1) e impacto catastrfico (20) Riesgo 4: probabilidad baja (1) e impacto catastrfico (20) Para obtener la evaluacin del riesgo es necesario multiplicar la probabilidad y el impacto y el resultado obtenido se ubica nuevamente en la matriz: Evaluacin riesgo 1: probabilidad (2) * impacto (20) = 40 zona de riesgo importante Evaluacin riesgo 2: probabilidad (2) * impacto (20) = 40 zona de riesgo importante Evaluacin riesgo 3: probabilidad (1) * impacto (20) = 20 zona de riesgo moderado Evaluacin riesgo 4: probabilidad (1) * impacto (20) = 20 zona de riesgo moderado Este resultado permite ubicar la gravedad del riesgo y facilita la medicin al confrontarlos posteriormente con los controles. Valoracin del Riesgo Una vez se ha analizado el riesgo es necesario confrontarlo con los controles existentes con el fin de determinar que tan expuesta esta la entidad al riesgo. Para adelantar la evaluacin de los controles existentes es necesario describirlos estableciendo si son preventivos o correctivos y responder a las siguientes preguntas: 1. Los controles estn documentados? 2. Se estn aplicando en la actualidad? 3. Son efectivos para minimizar el riesgo? Estas preguntas permiten establecer las caractersticas de los controles para poder determinar si pueden ser tenidos en cuenta al momento de confrontarlos con la probabilidad, impacto y evaluacin del riesgo. En caso de que varias de estas preguntas sean negativas, se entiende que no estn funcionando en este momento y por lo tanto no se pueden tener en cuenta como controles sino como acciones a fortalecer a futuro.

60

No. 1

Riesgo Baja cobertura del servicio Incumplimiento de la norma Desarrollo inadecuado del proceso Elaboracin inadecuada del producto

Descripcin No es posible cumplir con la metas establecidas debido a los escasos recursos No cumplir con el porcentaje de participacin ciudadana contemplado en la norma La realizacin del proceso no desarrollo de acuerdo a los criterios establecidos. El producto no cumple con los criterios de calidad establecidos.

Probabilidad Media (2)

Impacto Catastrfico (20) Catastrfico (20) Catastrfico (20) Catastrfico (20)

Evaluacin del riesgo 40 zona de riesgo importante 40 zona de riesgo importante 20 zona de riesgo moderado 20 zona de riesgo moderado

Media (2)

3 4

Baja (1) Baja (1)

Para valorar el riesgo es necesario analizar la efectividad de los controles, este anlisis se hace con base en los resultados arrojados en la aplicacin de los mismos.
No. 1 Riesgo Baja cobertura servicio del Controles Asignacin presupuestal adicional Convenios con otras entidades Campaas con los lideres comunitarios Invitacin por medios de comunicacin masiva Visitas a grupos comunitarios Acto administrativo adoptando el plan de bienestar Realizacin de conversatorios en las dependencias Buzn de sugerencias Actividades ldicas con los empleados Convenios con el SENA y la UNAD Diagnstico de capacitacin Capacitacin entre los mismos funcionarios Son efectivos SI NO SI SI SI SI SI NO NO SI NO NO Documentados SI NO SI SI SI SI SI SI NO SI SI NO

Incumplimiento de la norma

Desarrollo inadecuado proceso

del

Elaboracin inadecuada producto

del

Una vez ya se ha hecho el anlisis de los controles se confrontan con los resultados de la evaluacin del riesgo para determinar si cambia su posicin en la matriz de valoracin, as:

61

No. 1

Riesgo Baja cobertura del servicio

Controles Asignacin presupuestal adicional Convenios con otras entidades Campaas con los lideres comunitarios Invitacin por medios de comunicacin masiva Visitas a grupos comunitarios Acto administrativo adoptando el plan de bienestar Realizacin de conversatorios en las dependencias Buzn de sugerencias Actividades ldicas con los empleados Convenios con el SENA y la UNAD Diagnstico de capacitacin Capacitacin entre los mismos funcionarios

Disminuye probabilidad probabilidad probabilidad probabilidad probabilidad probabilidad probabilidad probabilidad probabilidad probabilidad probabilidad probabilidad

Evaluacin del riesgo 40 zona de riesgo importante 40 zona riesgo importante de

Valoracin del riesgo 20 Zona de riesgo moderado 10 Zona de riesgo tolerable 10 Zona de riesgo tolerable

Incumplimiento de la norma

Desarrollo inadecuado del proceso

20 zona riesgo moderado

de

Elaboracin inadecuada del producto

20 zona riesgo moderado

de

20 zona de riesgo moderado

En este ejemplo, todos los controles disminuyen la probabilidad, ya que el impacto siempre afecta las consecuencias y ninguno de los controles existentes esta afectando las consecuencias sino la posibilidad de ocurrencia. Para el manejo de los riesgos se deben analizar las posibles acciones a emprender, las cuales deben ser factibles y efectivas, tales como: la implementacin de las polticas, definicin de estndares, optimizacin de procesos y procedimientos y cambios fsicos entre otros. La seleccin de las acciones ms convenientes se debe considerar la viabilidad jurdica, tcnica, institucional, financiera y econmica y se puede realizar con base en los siguientes criterios: a) b) La valoracin del riesgo El balance entre el costo de la implementacin de cada accin contra el beneficio de la misma.

Para la ejecucin de las acciones, se deben identificar las reas o dependencias responsables de llevarlas a cabo, definir un cronograma y unos indicadores que permitan verificar el cumplimiento para tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Una vez se cuenta con estos datos se procede a elaborar el mapa de riesgos que es el mismo plan de manejo de riesgos, donde se establecen las acciones, los responsables, el cronograma y los indicadores.

62

Riesgo

Impacto

Probabilidad probabilidad media (2)

Baja cobertura del impacto servicio catastrfico (20)

Evaluacin Controles riesgo existentes 40 zona de -Asignacin riesgo presupuestal importante adicional Convenios con otras entidades 40 zona de -Campaas con riesgo los lideres importante comunitarios Invitacin por medios de comunicacin masiva Visitas a grupos comunitarios 20 zona de -Acto riesgo administrativo moderado adoptando el plan de bienestar -Realizacin de conversatorios en las dependencias -Buzn de sugerencias Actividades ldicas con los empleados 20 zona de -Diagnstico de riesgo capacitacin moderado Capacitacin entre los mismos funcionarios Convenios con el SENA y la UNAD

Valoracin riesgo 20 Zona de riesgo moderado 10 Zona de riesgo tolerable

Acciones -Solicitud presupuestal -Actas de compromiso con las entidades -Crear un comit ciudadano de apoyo -Incluir a la ciudadana en la planeacin anual - Estudio de clima organizacion al. - Plan de mejoramient o -Seguimiento a las actividades ldicas

Responsables Jefe planeacin

Cronograma

Indicador 1.Actas firmadas 2. No. De convenios realizados/ No. De convenios firmados 1. Comit creado 2 .No. De reuniones realizadas con la ciudadana/ No. De reuniones planeadas 1.Informe del estudio del clima organizacional 2.plan de mejoramiento elaborado 3. acciones preventivas o correctivas producto del seguimiento. 1.Plan capacitacin elaborado 2. plan capacitacin desarrollado 3.acciones preventivas correctivas producto seguimiento de de

de 1. semestral 2. trimestral

Incumplimiento la norma

de impacto catastrfico (20)

probabilidad media (2)

Responsable proceso

del 1.bimensual 2. trimestral

Desarrollo inadecuado proceso

impacto del catastrfico (20)

probabilidad baja (1)

10 Zona de riesgo tolerable

Responsable proceso

del 1. 2. 3.

semestral trimestral trimestral

Elaboracin inadecuada producto

impacto del catastrfico (20)

probabilidad baja (1)

20 zona de -Elaborar Responsable riesgo plan de proceso moderado capacitacin -seguimiento del comit de capacitacin

del 1. 2.

trimestral trimestral

o del

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Polticas de administracin del riesgo Las polticas identifican las opciones para tratar y manejar los riesgos basadas en la valoracin de riesgos, permiten tomar decisiones adecuadas y fijar los lineamientos de la Administracin del Riesgo, a su vez trasmiten la posicin de la direccin y establecen las guas de accin necesarias a todos los servidores de la entidad. Estas deben ser definidas por la alta direccin de la entidad. Poltica General Siendo la prestacin de servicios la actividad mas importante que se adelanta en la entidad, es necesario garantizar que se preste de una manera oportuna, integra y con calidad, con personal competente y comprometido con la misin de la entidad. Polticas Operativas Con relacin al riesgo Baja cobertura del servicio: teniendo en cuenta que una estrategia para garantizar la prestacin adecuada del servicio es la firma de convenios se considera que una poltica es: Poltica Operativa 1: se harn convenios con entidades que faciliten la continuidad en la prestacin del servicio a la ciudadana as como la cobertura total de la poblacin susceptible de atencin. Respecto al riesgo Incumplimiento de la norma: una de las deficiencias es la poca credibilidad y confianza de la ciudadana hacia la entidad, se considera que la poltica debe dirigirse en este sentido: Poltica Operativa 2: se van a establecer canales de comunicacin directa con la ciudadana con el fin de garantizar su participacin en los diferentes procesos de planeacin y desarrollo de estrategias para garantizar la prestacin del servicio con calidad. Para el riesgo Desarrollo inadecuado del proceso: se detecto que la mayor dificultad se encuentra en el clima laboral y la relacin entre los servidores y la alta direccin se considera aplicar la siguiente poltica: Poltica operativa 3: Los jefes implementarn espacios de conversacin y encuentro con su equipo de trabajo en forma peridica y constante para suministrar fortalecer la comunicacin, el compromiso y sentido de pertenencia de sus subalternos con el fin de que desempeen eficientemente sus labores y para recibir retroalimentacin sobre los temas tratados. En el riesgo Elaboracin inadecuada del producto, se evidencia que existe un problema de con la capacitacin de los servidores pblicos y se toma la decisin de desarrollar las siguientes polticas:

Poltica operativa 4: Es responsabilidad de los jefes asegurarse de que los integrantes de su equipo de trabajo reciban y comprendan la capacitacin para el desempeo eficiente de sus colaboradores en la perspectiva del logro de los objetivos Poltica operativa 5: las capacitaciones que se adelanten en la entidad obedecen a un plan diseado con bases en las necesidades detectadas en la realizacin de los procesos con el fin de garantizar el mejoramiento de los mismos y de las competencias de los funcionarios que los desarrollan. 2. Subsistema de Control de Gestin

Conjunto de Componentes de Control, que al interrelacionarse bajo la accin de los niveles de autoridad y/o responsabilidad correspondientes, aseguran el control a la ejecucin de los procesos de la entidad pblica, orientndola a la consecucin de los resultados y productos necesarios para el cumplimiento de su Misin. Es el segundo Subsistema que se debe implementar para contar con el Modelo Estndar de Control interno, dado que permite a la entidad construir los elementos o estndares de control necesarios para autocontrolar el desarrollo de las operaciones, tomando como base los estndares de carcter estratgico definidos con base en los lineamientos del Subsistema de Control Estratgico. Este Subsistema est compuesto por elementos o estndares de control que deben ser diseados, adoptados e integrados a la operatividad del Modelo de Operacin, buscando garantizar el cumplimiento de los resultados esperados, fijados mediante el proceso de direccionamiento estratgico de la entidad. Una vez la entidad cuente con un ambiente organizacional favorable al control, establezca la orientacin estratgica de su accionar y los mecanismos bsicos de proteccin de sus recursos es preciso definir, disear y correlacionar las acciones, funciones, flujos de informacin y de comunicacin, tendientes a garantizar la alineacin de la operacin de la entidad con sus propsitos institucionales, permitiendo su contribucin a los fines esenciales del Estado. De all que sea necesario establecer las reglas, acciones, mtodos, procedimientos e instrumentos necesarios en la entidad que le aseguren el cumplimiento de las metas y objetivos previstos, a travs de tres Componentes, a saber: Actividades de Control, Informacin y Comunicacin Pblica. 2.1 Actividades de Control

Conjunto de Elementos que garantizan el control a la ejecucin de la funcin, planes y programas de la entidad pblica, haciendo efectivas las acciones necesarias al manejo de riesgos y orientando la operacin hacia la consecucin de sus resultados, metas y objetivos.

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El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.

INSUMOS Autoregulacin del comportamiento tico Polticas y prcticas de Desarrollo del Talento Humano Caracterizacin del Estilo de Direccin Planes y Programas Modelo de Operacin por procesos Estructura Organizacional Administracin de Riesgos

PRODUCTOS Lineamientos claros para la accin y el desempeo Procedimientos estandarizados para la ejecucin de la Misin de la Entidad Controles inmersos de los procesos Mecanismos de monitoreo a la operacin Instrumento general para la regulacin de las operaciones

SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIN Componente: ACTIVIDADES DE CONTROL Elementos: * Polticas de Operacin * Procedimientos * Controles * Indicadores * Manual de Procedimientos

Ilustracin 6. Insumos y productos del Componente Actividades de Control

En la bsqueda por asegurar la obtencin de los resultados, bienes o servicios definidos por la entidad para cada uno de sus procesos, y trabajar por el cumplimiento de las directrices estratgicas, establecidas por la administracin en los componentes Ambiente de Control, Direccionamiento Estratgico y Administracin de Riesgos, se deben disear e implementar acciones de prevencin frente a los posibles riesgos que pueden afectar la operacin y la gestin, esto es, Actividades de Control que incidan en la eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia definidas por la entidad. Las Actividades de Control constituyen el Componente que permite ejercer control sobre toda la operacin de la entidad, se da para todos los procesos, interviene todas las funciones y compromete todos los niveles de responsabilidad. El Componente se desagrega en los siguientes elementos: Polticas de Operacin. Procedimientos. Controles. Indicadores. Manual de Procedimientos. 2.1.1 Polticas de Operacin Elemento de Control, que establece las guas de accin para la implementacin de las estrategias de ejecucin de la entidad pblica; define los lmites y parmetros necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la funcin, los

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planes, los programas, proyectos y polticas de administracin del riesgo previamente definido por la entidad. Las Polticas de Operacin constituyen los marcos de accin necesarios para hacer eficiente la operacin de los componentes Direccionamiento Estratgico y la Administracin del Riesgo. Un anlisis del contexto en el que se desarrolla un proceso, de sus objetivos, de las especificaciones de los productos o servicios que genera, de los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos del proceso, permitir a la entidad fijar guas de accin orientadas a la ejecucin eficaz y eficiente de las operaciones, contribuyendo al logro de los objetivos trazados para dicho proceso. Establecen las acciones y mecanismos asociados a los procesos que permiten prever los riesgos que inhiben el cumplimiento de las metas y sus resultados; definen parmetros de medicin del desempeo de los procesos y de los servidores que tienen bajo su responsabilidad su ejecucin. As mismo, facilitan el control administrativo y reducen la cantidad de tiempo que los administradores ocupan en tomar decisiones sobre asuntos rutinarios. Estas guas de accin son de carcter operativo, de aplicacin cotidiana y dan seguridad y confianza a quien debe responder por la ejecucin de procedimientos y actividades muy especficas. Responsable: Equipo MECI Servidores responsables asignados, de acuerdo con el Modelo de Operacin. Comit de Coordinacin de Control Interno.

Normas de referencia Ley 87 de 1993, artculo 4. Decreto 2145 de 1999, artculo 14. Normas de Control Interno Contable. A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo de este elemento:
POLTICAS DE OPERACIN Es uno de los elementos del Componente Actividades de Control, que busca dar guas sobre el quehacer de la entidad, de aplicabilidad general o particular de acuerdo a su naturaleza y caractersticas de cada uno de los procesos que desarrolla la entidad y los productos o servicios que genera. Parten de la identificacin del marco normativo que rigen para cada entidad y de los procesos y procedimientos donde se describen las lneas de accin para la ejecucin de los procesos misionales, estratgicos, de apoyo y evaluacin vinculados al direccionamiento estratgico institucional.

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Objetivo Suministrar orientaciones generales que guen la operacin y mtodo de ejecucin de tareas en la entidad, con miras a la implementacin de las estrategias institucionales coherentes con las disposiciones de _ operacin de la entidad. Cmo se formula la poltica de operacin? Necesariamente se deben tener como referentes los componentes Direccionamiento Estratgico y Administracin del Riesgo, teniendo en cuenta que el primero establece el derrotero que la entidad pretende seguir, en cumplimiento de su misin y _ visin; mientras que el segundo determina lineamientos para el manejo de _ riesgos previamente identificados en cada uno de los procesos. El enunciado de la poltica expresa el QU (objetivo) y el CMO (Estrategia) que orienta la actuacin de la entidad en el respectivo proceso o aspecto especfico que sea requiera. Las polticas de operacin y los procesos Estructuran los criterios para definir la secuencia del trabajo establecido en el Modelo de Operacin por Procesos, es decir, en cada proceso y procedimiento, lo que se constituye en la base fundamental para definir los controles y los indicadores requeridos en la evaluacin del Sistema de Control Interno y en el cumplimiento de la gestin de la entidad. En otras palabras, las polticas de operacin nacen en los procesos, porque all es donde se generan los productos o servicios. Con respecto a los procesos, se hace _ necesario analizar los siguientes aspectos: Contexto en que se desarrolla el proceso Objetivos institucionales Productos o servicios que genera Riesgos identificados en los procesos Como se formulan las polticas? La Alta Direccin de la entidad puede formular algunas polticas y adoptar todas las que se propongan, teniendo como marco de referencia las normas legales que la rigen as como su plan de desarrollo o estratgico. Deben construirse participativamente con los responsables de cumplir y ejecutar cada uno de los procesos. A continuacin se procede a difundir, legitimar y validar las polticas con todos los servidores de la institucin. Por ltimo, deben establecerse mecanismos para que las polticas puedan ser evaluadas y ajustadas peridicamente

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Quien ejecuta y evala las polticas? La ejecucin y evaluacin est a cargo de los responsables de cada uno de los procesos, a quienes corresponde cada una de las polticas a desarrollar, en conjunto con todos los servidores que intervienen en stos. La oficina de control interno al momento de realizar la auditoria a los procesos verificar el cumplimiento de las polticas de operacin correspondientes al proceso auditado, as mismo podr hacerle seguimiento cuando lo estime conveniente. Aspectos para tener en cuenta al momento de definir polticas de operacin. Planes y programas establecidos Modelo de operacin por procesos y sus caracterizaciones Polticas de administracin de riesgos Requerimientos y necesidades de los usuarios Especificaciones del producto o servicio Aspectos especficos que requieren la gua u orientacin Responsables de formularla, implementarla, ejecutarla y evaluarla Trminos de aplicacin Procesos a los que aplica Metodologia para definir polticas de operacin 1. Identificar aquellos procesos generadores de productos o servicios directamente relacionados con el quehacer de la entidad 2. Analizar los objetivos y las especificaciones de estos productos o servicios, de acuerdo con las necesidades y expectativas de los usuarios 3. Analizar los riesgos identificados en cada uno de estos procesos 4. Establecer como referente las polticas de operacin establecidas en el componente Administracin del riesgo 5. Determinar guas de accin ( polticas de operacin) de aplicabilidad general o particular 6. Analizar y aprobar las polticas de operacin 7. Proyectar y aprobar un documento que las contenga de acuerdo con cada uno de los procesos y parmetros definidos para cada uno 8. Incluir el documento en el manual de procedimientos (operacin) 9. Divulgar las polticas de operacin 10. Revisar y generar mejora continua Ejemplos de polticas de operacin. Las polticas de operacin, como se dijo anteriormente, estn ligadas a los procesos y en muchas ocasiones son producto del componente Administracin del Riesgo, puesto que buscan minimizar los riesgos del incumplimiento de especificaciones y requisitos de los clientes / usuarios establecidos para los productos. As mismo, se deben considerar diferentes polticas de operacin que no se ven reflejadas puntualmente en los procedimientos. Ejemplo.

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La entidad debe construir un instrumento tcnico para medir la satisfaccin de la ciudadana con relacin a la prestacin de los servicios, (Qu) para lo cual, se tiene un proceso y un procedimiento que se deben seguir para obtener dicho instrumento. La Alta direccin como poltica de operacin, estableci unas caractersticas puntuales as: (Cmo) Tamao del instrumento (Gua, Manual, Metodologa), N mximo de hojas Fecha de entrega Asignacin de un representante de cada rea Agenda de 8 horas diarias solo para ese propsito La anterior, se considera como una poltica de operacin de aplicabilidad particular transitoria ya que no aplica de forma permanente ni general; y no estn descritos los anteriores aspectos en el proceso ni en el procedimiento. En procesos de contratacin por ejemplo, a pesar de estar regulados por el Estatuto de Contratacin Estatal, una entidad podra formular como poltica de operacin general el desarrollo de audiencias previas a la apertura de los procesos que en desarrollo de la ejecucin de su plan de compras pretenda ejecutar (Qu), donde se convoque a todos los interesados, con el fin de que sean estos, quienes analicen los trminos de referencia propuestos y sean los jueces que puedan determinar posibles direccionamientos que faciliten la libre participacin de otros oferentes. (Cmo). Otro ejemplo de polticas de operacin, podra darse en la elaboracin de instrumentos tcnicos que el DAFP desarrolla para la implementacin de las polticas generadas por este, (Qu) en el sentido de establecer que en su construccin se realicen foros con las diferentes partes interesadas a fin de determinar particularidades que puedan sugerir productos adecuados para cada entidad (Cmo). En los procesos de manejo de la informacin, _ debe garantizarse su salvaguarda con el fin de contar con los datos necesarios para desarrollar adecuadamente los procesos (Qu). Para tal fin, como poltica de operacin, los responsables de los procesos hacen backups semanales y vacunan todos los das los computadores por la red (Cmo). La entidad debe contar con controles que le permitan dar seguridad a sus instalaciones y a sus servidores, as como a la ciudadana (Qu) una directriz para lograrlo es que todos los servidores porten el carnet de la entidad y al entrar cada usuario se identifique y porte una ficha que debe ser firmada por la persona que lo atendi. En general, cada entidad debe disear sus polticas de operacin de acuerdo con su naturaleza y productos o servicios que desarrolle; esta gua solo pretende dar pautas para concienciar a los directivos de su gran responsabilidad de prestar de una manera eficiente sus servicios.

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2.1.2 Procedimientos Elemento de Control, conformado por el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento de las tareas requeridas para cumplir con las actividades de un proceso, controlando las acciones que requiere la operacin de la entidad pblica. Establece los mtodos para realizar las tareas, la asignacin de responsabilidad y autoridad en la ejecucin de las actividades. La Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica, NTCGP 1000:2004 define procedimiento como la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso (numeral 3.38). Este elemento se constituye en un estndar de control que establece los mtodos o formas ms eficientes y eficaces de operativizar las actividades de los procesos, permitiendo describir y comprender las relaciones entre reas y flujos de informacin que se suceden en el proceso y la coordinacin de las actividades. Los procedimientos establecidos a partir de las actividades definidas para cada proceso, regulan la forma de operacin de los servidores de la entidad y permiten entender la dinmica requerida para el logro de los objetivos y la obtencin efectiva de los productos o servicios. La razn por la cual este elemento se encuentra en el Subsistema de Control de Gestin tiene que ver con la necesidad de velar constantemente por su aplicacin dentro del ciclo PHVA sugerido tambin por la NTCGP 1000:200410. En este sentido, no es suficiente definir los procedimientos, sino hacer que se cumplan. En todo caso, lo que se haga en este elemento debe integrarse con lo definido en el Modelo de Operacin por Procesos. Para visualizar en forma grfica la secuencia de actividades que conforman un procedimiento se elaboran los diagramas de flujo, los cuales permiten identificar las actividades y reas que participan en su ejecucin, ampla la capacidad de anlisis y comprensin sobre el proceso, valida el flujo de informacin y la coordinacin de acciones entre servidores para garantizar la dinmica organizacional esperada, y es un medio gil para detectar dificultades de operacin y establecer posibles soluciones en forma proactiva. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI. Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin. Directivo Responsable del Proceso

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Metodologa conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar"

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El ejemplo de este elemento se encuentra en el Modelo de Operacin por Procesos. Normas de referencia Ley 87 de 1993, artculo 4 Decreto 1537 de 2001, artculo 2.
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2.1.3 Controles Elemento de Control, conformado por el conjunto de acciones o mecanismos definidos para prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la adecuada ejecucin de los procesos, requeridos para el logro de los objetivos de la entidad pblica. Los Controles se disean para las actividades, tomando como base los procesos identificados y las polticas de operacin, con el fin de definir las acciones conducentes a reducir los riesgos; stos deben ser suficientes, comprensibles, eficaces, econmicos y oportunos. Los Controles se clasifican en: Preventivos: aquellos que actan para eliminar las causas del riesgo para prevenir su ocurrencia o materializacin. Correctivos: aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad despus de ser detectado un evento no deseable; tambin permiten la modificacin de las acciones que propiciaron su ocurrencia. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin

Para diligenciar el Formato tenga en cuenta que se debe determinar el tipo de control ms conveniente para el manejo del riesgo, a saber, preventivo o correctivo con base en las posibles consecuencias de ocurrencia del riesgo, y las acciones de prevencin consideradas para manejar el riesgo identificado. Es importante proponer un control que pueda asociarse a la actividad analizada con el fin de prevenir la ocurrencia del riesgo, teniendo en cuenta los criterios definidos.

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Formato 2.1.3 Diseo de Controles y Anlisis de Efectividad. Componente: ACTIVIDADES DE CONTROL. Elemento: CONTROLES. Proceso: (Cdigo y Nombre) Procedimiento: (Cdigo y Nombre) Actividad11 Actividad 1 Actividad 2 Actividad n Riesgo Acciones12 Criterios de Tipo de Diseo Control13 Control Propuesto Eficacia Eficiencia Efectividad

Normas de referencia Ley 87 de 1993, artculo 4 Decreto 1537 de 2001, artculo 2. Ley 872 de 2003. Decreto 4110 de 2004. Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica, NTCGP 1000:2004 Instrumentos tcnicos emitidos por el DAFP Gua de Administracin del Riesgo (Versin 2006) Tanto las normas como la Gua se pueden consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co. 2.1.4 Indicadores Elemento de Control, conformado por el conjunto de mecanismos necesarios para la evaluacin de la gestin de toda entidad pblica. Se presentan como un conjunto de variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medicin, que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en la entidad, en relacin con el logro de los objetivos y metas previstos. Los Indicadores son mecanismos que permiten controlar el comportamiento de factores crticos en la ejecucin de los planes y de los procesos de la entidad. A partir del Direccionamiento Estratgico y de la Caracterizacin de los Procesos se disean los Indicadores, cuya medicin peridica permite establecer el grado de avance o logro de los objetivos trazados y de los resultados esperados del proceso, en relacin con los productos y servicios que ste genera para la ciudadana o para las partes interesadas de la entidad.

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Relacione el nmero y describa la actividad que requiere el control dentro del proceso. Acciones preventivas o correctivas 13 Tipo de control: preventivo o correctivo

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Para su aplicacin deben definirse las variables, las unidades de medida y los parmetros o metas frente a los cuales se medir la gestin de los procesos, el desempeo de los servidores, los riesgos que afectan las operaciones, la gestin de la entidad y el impacto de los resultados entregados a la ciudadana y a las partes interesadas. Igualmente, se sugiere establecer rangos de gestin, donde se definan los valores mximos o mnimos que permitan mantener al indicador en condiciones de control y faciliten el uso de alertas. De otra parte, en armona con la Ley 872 de 2003 y del Decreto 4110 de 2004, las entidades debern disear indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad: Indicadores de Eficiencia: establecen la relacin entre los costos de los insumos y los productos de proceso; determinan la productividad con la cual se administran los recursos, para la obtencin de los resultados del proceso y el cumplimiento de los objetivos. Indicadores de Eficacia: miden el grado de cumplimiento de los objetivos definidos en el Modelo de Operacin. Indicadores de Efectividad (impacto): miden la satisfaccin de las necesidades de la ciudadana o las partes interesadas. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI y servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin. Directivo responsable del proceso

A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo de este elemento: En el direccionamiento estratgico de una entidad, una vez se han identificado y caracterizado los procesos, se deben disear herramientas (indicadores) que permitan determinar y medir su ejecucin frente a lo que se espera del mismo. Estas herramientas de evaluacin, se deben manejar con variables cuantitativas o cualitativas, permitiendo establecer el comportamiento de las metas y objetivos, es decir determinar como se estn desarrollando y cumpliendo las etapas del proceso; con el fin de realizar los ajustes o cambios necesarios para darle cumplimiento a las metas y alcanzar los resultados. La utilidad de los indicadores como mecanismos de medicin y evaluacin de la gestin no radica en tener una cantidad indeterminada de ellos, el medir por medir no es til, por esta razn para que el indicador arroje la informacin requerida es necesario definir que se quiere medir y para que, disear el indicador adecuado y analizar su resultado. Por lo cual se recomienda que sean los ejecutores de los procesos los encargados de disear los indicadores, ya que al manejar el proceso son los ms indicados para conocer que se debe medir, como, donde y cuando se debe realizar la medicin.

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Los indicadores son diseados para monitorear los factores claves de xito14 del objetivo del proceso, estos deben facilitar el anlisis de los datos obtenidos, determinando el nivel de desarrollo y cumplimiento total o parcial de la meta establecida. Fortaleciendo la toma de decisiones que permita la formulacin de acciones oportunas a travs de la elaboracin de planes de mejoramiento que garanticen el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso de evaluacin debe ser llevado a cabo en todos los procesos de la organizacin orientado a evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad, con el nico objeto de optimizar los recursos, cumplir con los fines propuestos y medir el impacto del producto o servicio prestado. Qu es un indicador? El indicador es un signo, seal o valor concreto que permite, entre otras cosas, establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su medicin puede ser cuantitativa o cualitativa y en un periodo determinado de tiempo. Para elaborar un indicador es necesario tener en cuenta: - Definir para que se quiere el indicador - Qu se quiere medir y para qu? - Analizar el resultado - Deben ser definidos para monitorear los Factores Crticos de xito Los criterios a tener en cuenta al momento de disear un indicador: Participativo: debe ser diseado por los propios responsables de los procesos Claro: Es indispensable que el indicador sea especfico de fcil comprensin Representativo: el indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir. Temporalidad: Debe estar relacionado con un periodo de tiempo previamente definido. Cuantificable: El resultado de la aplicacin del indicador puede ser convertido en cifras, nmeros. Confiable: Las variables utilizadas para su clculo deben ser reales, concretas, propias y verificables, que sustenten su resultado. Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la organizacin identificar alertas para la toma de decisiones. Cul es la importancia de los indicadores? La importancia de este elemento radica en los siguientes aspectos: 1. Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo. 2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. 4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Aspectos que inciden directamente en el .xito o fracaso de la organizacin, y hacia los cuales debe orientarse la accin institucional para garantizar el cumplimiento de la misin o cometido estatal de la entidad. Estos tienen que ver con la cualidad que busca alcanzar el proceso que se esta adelantado.
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Que tipos de indicadores se deben manejar? Para medir la gestin de los procesos, es necesario que se tenga en cuenta tres aspectos fundamentales a evaluar: - Indicadores de eficiencia (Como se hizo?): Son aquellos que permiten medir que tan racionalmente se estn empleando los recursos en la realizacin y/o prestacin del servicio en la entidad, entendido recursos como: talento humano, financiero, fsico, informtico. Objetivo: Busca medir la productividad de los procesos en relacin al recuso utilizado frente al servicio prestado. Establecer el nivel ptimo en la utilizacin de los recursos en el logro de metas.

Ejemplo: % de eficiencia en la prestacin del servicio al ciudadano Tiempo efectivo de respuesta a las solicitudes del ciudadano Tiempo programado de respuesta a las solicitudes del ciudadano Establece el tiempo de respuesta en la prestacin de un servicio, para analizar este indicador es necesario que la entidad cuente con bases de datos que faciliten determinar si es adecuado o no. Indicadores de eficacia (Que se hizo?): Son los que permiten medir el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos en la realizacin y/o prestacin del servicio en la entidad. Objetivo: Verificar el cumplimiento y/o desviacin de las metas, planes y programas preestablecidos en el mbito Institucional. Evaluar si el servicio se ofreci oportunamente, en el tiempo estipulado, la cantidad determinada y la calidad requerida.

Ejemplo: Cumplimiento de los programas No. de programas desarrollados No. total de programas planeados - Indicadores de efectividad (Para que se hizo?): permiten medir el cumplimiento del propsito y el impacto que causo el producto y/o servicio frente a las partes interesadas.

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Objetivo: Busca medir el nivel de satisfaccin del usuario, que aspira a recibir un bien o servicio en condiciones favorables de costo y oportunidad. Establecer el grado de cobertura del servicio prestado.

% Calidad en la asesora a la ciudadana No de asesoras satisfactorias No de asesoras realizadas Devoluciones o reclamos presentados Productos y/o servicios suministrados - Nmero Interrupciones del Servicio en el mes - Nmero de Quejas por mes Ficha del indicador La ficha del Indicador es un instrumento que permite a travs de ciertos elementos o aspectos que lo contiene (entidad, rea o dependencia, objetivo, variables y las metas trminos de eficacia, eficiencia y efectividad (impacto), etc.), llegar en forma objetiva y consciente a tener el indicador que permita llevar a cabo la evaluacin de la gestin, su seguimiento, para la toma de decisiones prcticas y acertadas.

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PROCESO OBJETIVO Nombre indicador del

% de eficiencia en la prestacin del servicio al ciudadano

% de solicitudes atendidas

% de asesoras y asistencias satisfactorias

Prestacin del Servicio a la ciudadana Brindar a travs de asesora profesional en la entidad, el acompaamiento a la comunidad en el desarrollo de sus intereses comunes y particulares, para la solucin pronta de sus necesidades y requerimientos Tipo de Periodici Formula descripcin Meta Factor de xito indicador dad Tiempo efectivo de Eficiencia Evala la prestacin del 2 das Durante la vigencia 2008 tener Mensual respuesta a las solicitud servicio al ciudadano en el personal necesario para del ciudadano/ Tiempo trminos de duracin en la atender los requerimientos de programado de respuesta respuesta a sus solicitudes la ciudadana en el municipio a las solicitud del con el objetivo de darle ciudadano respuesta a la mayor brevedad posible N de solicitudes atendidas Eficacia Medir el nivel de respuesta Por poltica de Trimestra / N de solicitudes a las solicitudes radicadas la entidad l radicadas cumplir con el Oportunidad y pertinencia en la 100% de las asesora y asistencia realizada solicitudes radicadas N de asesoras y Efectividad Asesoras y asistencias Que el 95% de Semestra Calidad, oportunidad y asistencias satisfactorias / satisfactorias brindadas a la comunidad l pertinencia en la asesora y N de asesoras y la comunidad est satisfecha asistencia realizada asistencias realizadas con el servicio

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2.1.5 Manual de Procedimientos Elemento de Control, materializado en una normativa de autorregulacin interna que contiene y regula la forma de llevar a cabo los procedimientos de la entidad pblica, convirtindose en una gua de uso individual y colectivo que permite el conocimiento de la forma como se ejecuta o desarrolla su funcin administrativa, propiciando la realizacin del trabajo bajo un lenguaje comn a todos los Servidores Pblicos. El diseo del Manual de Procedimientos (de Operacin) de la entidad, le permite consolidar todos los lineamientos, polticas, normas o disposiciones internas generadas en el diseo de los componentes Ambiente de Control, Direccionamiento Estratgico, Administracin de Riesgos y Actividades de Control, asegurando que contenga todos los aspectos necesarios para dirigir las operaciones de la entidad hacia el logro de sus objetivos. As mismo, el Manual permite la estandarizacin del conocimiento de la operacin de la entidad y un lenguaje comn alrededor de ella, convirtindose en un instrumento gua de la accin individual y colectiva de la entidad, fomentando el autocontrol y la autorregulacin. Para el diseo y adopcin del Manual se requiere tener en cuenta los siguientes aspectos: Normas que establecen objetivos, estructura y funciones de la entidad. Acto Administrativo de adopcin o modificacin del Sistema de Control Interno. Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos. Misin. Visin. Objetivos. Mapa de Procesos. Caracterizacin de Procesos incluyendo los indicadores y controles. Normograma de la entidad. Descripcin de procesos Mapa de riesgos Calificacin y Evaluacin de los riesgos en las Actividades. Polticas de Operacin. Polticas de Administracin de Riesgos. Planta de Personal. Funciones, roles y responsabilidades. Niveles de Autoridad y Responsabilidad de Cargos. Manual de Funciones y Competencias Laborales. Manual de Calidad (s ya se ha adoptado) Cuando los documentos relacionados anteriormente se encuentren consolidados dentro de la entidad, stos no necesariamente deben incluirse como parte del texto del Manual sino que pueden ser referenciados en el mismo; no obstante, debe garantizarse que su consulta fsica o magntica se haga en un mismo lugar.

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Para la elaboracin y disposicin del Manual de Procedimientos (de Operacin) se recomienda tener en cuenta los recursos tecnolgicos y financieros de la entidad, as como, utilizar una forma de archivo que le permita sustituir permanentemente los documentos que hacen parte del Manual, dado que todos estos elementos deben estar en constante revisin debido a la dinmica de operacin de las entidades y la necesidad de mejoramiento continuo. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno Representante de la direccin y Equipo MECI Representante Legal Directivo responsable de cada Proceso

A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo de este elemento: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MANUAL DE OPERACIN) Este elemento, se constituye en el mecanismo que adopta la entidad para evidenciar su lnea operativa, establecindose como una gua de uso tanto interno como externo, que permita mostrar como se ejecutan las diferentes funciones administrativas, bajo los estndares de operacin aplicables a todos los funcionarios. En trminos generales el manual de procedimientos (operacin), se considera la bitcora que va a permitir a la entidad el logro de los objetivos, con el objeto de que las partes interesadas conozcan su funcionamiento; Este documento rene todos los lineamientos, polticas, normas o disposiciones internas y externas. Objetivo: Es el de recopilar los documentos que constituyen, y que representan la evidencia de cada uno de los elementos que componen el sistema de control interno en la entidad. Conformacin del Manual Este documento debe incorporar y relacionar la siguiente informacin: Actos administrativos de adopcin o modificacin del sistema de control interno. El documento que contiene el estndar de conducta de la entidad (Cdigo de tica) El enfoque estratgico: Misin, Visin, objetivos institucionales. El mapa de procesos de la entidad Los procesos documentados- Polticas de operacin. Indicadores Normograma que recopile la base normativa que permita fundamentar el funcionamiento de la entidad

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Mapa de riesgos que evidencie la administracin que se tiene de los mismos Manual de funciones y competencias laborales Manual de calidad (en el caso de que exista).

La metodologa para llegar a establecerlo, es el de organizar los aspectos mencionados, con el fin de demostrar los puntos de control que constituyen el control interno en la entidad Con base en lo anterior, el manual de procedimientos recoger todos los documentos, manuales y elementos descritos anteriormente, para lo cual las entidades adoptaran solamente este manual, utilizando mas como un mecanismo de referenciacin para evitar duplicidades en la documentacin. Vale aclarar que un manual de procedimientos (Manual de operacin), puede encontrarse en cualquier tipo de medio o formato, como impresos, magnticos. Ejemplo, Lo siguiente, podr ser utilizado como insumo para consolidar el manual de operaciones, demostrando la existencia de cada uno de los elementos que constituyen el control interno en la entidad:

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Nombre del documento

Componente

Elemento MECI

Responsable(s)

Ubicacin del documento en la entidad

Almacenamiento Fsico Magntico

1. Acto administrativo de adopcin o modificacin del Sistema de Control Interno 2. Cdigo de tica 3. Misin 4. Visin 5. Oobjetivos Institucionales 6. Mapa de procesos 7. Caracterizacin de los procesos 8. Indicadores de gestin

N.A. Ambiente de control Direccionamiento estratgico Direccionamiento estratgico Direccionamiento estratgico Direccionamiento estratgico Direccionamiento estratgico Actividades de Control

N.A. Acuerdos, compromisos o protocolos ticos Planes y programas Planes y programas Planes y programas Modelo de operacin por procesos Modelo de operacin por procesos Indicadores Contexto estratgico, identificacin, anlisis, valoracin de polticas

Representante legal Jefe de talento humano Representante legal Representante legal Representante legal Jefe de Planeacin Jefe de Planeacin Jefe de Planeacin

Direccin de la Entidad rea de talento humano Oficina de planeacin Oficina de planeacin Oficina de planeacin rea de planeacin rea de planeacin rea de planeacin

Documento Documento Documento Documento Documento Documento Documento Documento

NA Archivo Pagina WEB Archivo Pagina WEB Archivo Pagina WEB Archivo Pagina WEB Archivo Pagina WEB Archivo Pagina WEB Archivo Pagina WEB Archivo Pagina WEB

9.Mapa de riesgos

Administracin del riesgo

Jefe de Control Interno

Oficina de control interno

Documento

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Normas de referencia Ley 87 de 1993. Ley 190 de 1995. Decreto 1537 de 2001. Cdigo Contencioso Administrativo, artculo 3. 2.2 Componente Informacin

Conjunto de Elementos de Control, conformado por datos que al ser ordenados y procesados adquiere significado para los grupos de inters15 de la entidad pblica a los que va dirigido. Hace parte fundamental de la operacin de la entidad al convertirse en insumo para la ejecucin de los procesos y a su vez en producto de los mismos. Garantiza la base de la transparencia de la actuacin pblica, la Rendicin de Cuentas a la Comunidad y el cumplimiento de obligaciones de informacin. El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.
INSUMOS PRODUCTOS

Lineamientos claros para la accin y el desempeo Procedimientos estandarizados para ejecutar la Misin Controles inmersos de los procesos Mecanismos de monitoreo a la operacin Instrumento general para la regulacin de las operaciones SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIN Componente: INFORMACIN Elementos: * Informacin Primaria * Informacin Secundaria * Sistemas de Informacin

Flujos de Informacin interna y externa requeridos en la operacin

Mecanismos para registro y generacin de la informacin

Parmetros y requerimientos de informacin al Gobierno Nacional o territorial y rganos de control Parmetros y necesidades de informacin y rendicin de cuentas a las ciudadana y partes interesadas

Ilustracin 7. Insumos y productos del Componente Informacin

El componente Informacin vincula a la entidad con su entorno y facilita la ejecucin de sus operaciones internas. A partir de las Actividades de Control y teniendo en cuenta los Planes y Programas y el Modelo de Operacin por Procesos, se deben disear polticas y mecanismos de consecucin, captura, procesamiento y generacin de datos y registros, que permitan la efectividad en las operaciones y que la informacin de la entidad y de cada proceso, sea adecuada a las necesidades especficas de la ciudadana y de las partes interesadas.

Por grupo de inters se debe entender tambin partes interesadas en armona con la NTCGP. 1000:2004.

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La Informacin comprende todos los mbitos de la entidad y constituye un soporte al diseo, operacin, evaluacin y mejoramiento de los procesos y debe ser considerada como uno de los principales recursos o activos de la entidad. Por esta razn, es indispensable acceder a ella con rapidez y con facilidad, debe fluir sin ningn obstculo y considerarse como un instrumento ms que un fin. Para obtener los beneficios proporcionados por la Informacin, es necesario conocer las necesidades de la ciudadana, de las partes interesadas y las de la entidad, identificar sus fuentes y definir una estructura para su procesamiento y socializacin. Como Componente de Control, la Informacin se estructura en los siguientes elementos: Informacin Primaria. Informacin Secundaria. Sistemas de Informacin. El estndar de control que implemente la entidad para el manejo de la Informacin, deber permitir procesos efectivos de toma de decisiones y de rendicin de cuentas de la gestin pblica a la ciudadana en general y a las partes interesadas de la entidad. 2.2.1 Informacin Primaria Elemento de Control, conformado por el conjunto de datos de fuentes externas provenientes de las instancias con las cuales la organizacin est en permanente contacto, as como de las variables que no estn en relacin directa con la entidad, pero que afectan su desempeo. La Informacin Primaria proviene de fuentes externas y se procesa dentro de la entidad, circunscribindose a su entorno, es decir, las circunstancias con las que la organizacin est en permanente contacto con la ciudadana, los proveedores, los contratistas, las entidades reguladoras, las fuentes de financiacin y otros organismos; y por las variables que no estn en relacin directa ni constante con la entidad pero que afectan su desempeo, como el ambiente poltico, las tendencias sociales, las variables econmicas, el avance tecnolgico, entre otros. La principal fuente de Informacin Primaria como elemento de control es la ciudadana y las partes interesadas, por consiguiente, debe ser observada de manera permanente con el fin de reducir los riesgos y optimizar la efectividad de las operaciones. Para ello se recurre al anlisis de las comunidades desde el punto de vista social, demogrfico, econmico, o desde todo aspecto relevante para cada entidad; a ella se puede acceder a travs de entrevistas con sus lderes, encuestas de opinin o de percepcin, estudios de mercado y la implementacin de mecanismos de atencin de quejas y reclamos. Frente a este ltimo aspecto es necesario resaltar que la administracin de las quejas y reclamos constituye un medio de Informacin directo de la entidad con la ciudadana y las partes interesadas, permitiendo registrar, clasificar y realizar seguimiento al

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grado de cumplimiento de los intereses de los beneficiarios. Es un medio para medir la eficacia de la gestin organizacional, dado que: Las quejas y reclamos son fuente de informacin sobre los incumplimientos institucionales; a travs de stos se puede conocer su origen, alcance, gravedad, impacto y frecuencia. Permite definir una accin correctiva inmediata y una accin preventiva de la causa que las origina. Para el manejo del proceso de quejas y reclamos se requiere del compromiso total de la alta direccin a fin de lograr un nivel ptimo de gestin de la calidad. Un tratamiento de producto no conforme a las quejas y reclamos que se refieren a los productos o servicios entregados, es coherente con la aplicacin de la norma de calidad NTCGP 1000:2004. De otra parte, como mecanismo para obtener informacin de los ciudadanos y partes interesadas, la Ley 489 de 1998 y el Decreto 2170 de 2002 establecen que las entidades deben implementar el registro sistematizado de las observaciones de veeduras y grupos de control social, convocarlos para realizar control social al proceso de contratacin y atender sus recomendaciones escritas o verbales frente a este proceso. As mismo, pueden incorporarse observaciones y recomendaciones de evaluacin ciudadana frente a la gestin institucional y la formulacin de planes y programas, promover la organizacin de veeduras o grupos de control social o consultar previamente a ciudadanos sobre proyectos normativos que considere pertinente la entidad o sobre sus necesidades e intereses referente a los servicios que la misma presta. Otras fuentes de Informacin Primaria la constituyen los estudios sociolgicos y socioeconmicos realizados por instituciones diferentes a la entidad, las bases de datos de otros organismos, los sistemas de informacin nacionales, entre otros. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Direccin Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin.

Normas de referencia. Ley 87 de 1993, artculos 1 y 2. Ley 134 de 1994. Ley 190 de 1995. Ley 594 de 2000. Actos administrativos expedidos en la entidad.

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Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP. Gua para la Evaluacin de la Gestin Pblica: herramienta para el ejercicio del control social. Gua de Rendicin de Cuentas de la Administracin Pblica a la Ciudadana. Serie Documentos de Consulta: Plan Nacional de Formacin para el Control Social a la Gestin Pblica. Los instrumentos www.dafp.gov.co. enunciados se pueden consultar en la pgina Web:

2.2.2 Informacin Secundaria Elemento de Control, conformado por el conjunto de datos que se originan y/o procesan al interior de la entidad pblica, provenientes del ejercicio de su funcin. Se obtienen de los diferentes sistemas de informacin que soportan la gestin de la entidad pblica. La Informacin Secundaria es la informacin que se transforma en la ejecucin de operaciones de la entidad. Toma como base la Informacin Primaria y la relacionada con los hechos financieros, econmicos y sociales que se generan en el desarrollo de su funcin administrativa. Proporciona elementos de juicio a la ciudadana o partes interesadas, para que verifiquen y determinen el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos por la entidad. Debe garantizarse su registro oportuno, exacto y confiable para su divulgacin, en procura de la realizacin efectiva y eficiente de las operaciones, soportar la toma de decisiones y permitir su divulgacin a la ciudadana y a las partes interesadas. Para lograr una efectiva operacin en la entidad, la informacin debe fluir sin ningn obstculo; es un instrumento y no un fin; su aplicacin abarca todos los mbitos de la organizacin; constituye el soporte al diseo, operacin, evaluacin y mejoramiento de los procesos y debe ser considerada como uno de sus principales recursos o activos organizacionales. Se pueden identificar dos tipos de Informacin Secundaria: La formal, que se obtiene de la operacin de la entidad y se materializa a travs de su estructura documental. Para su obtencin requiere de la identificacin y estructuracin de diferentes fuentes como el Manual de Procedimientos (de Operacin), los resultados de informacin que generan los diferentes procesos, los informes elaborados, las actas de reuniones, los registros contables y de operacin, la intranet, entre otros. La informal, que conforma el capital intelectual de la entidad y corresponde a los conocimientos y experiencias y al ejercicio de interaccin entre los servidores. Dado su potencial para el mejoramiento institucional, este tipo de informacin requiere de un mayor esfuerzo para su obtencin, lo que obliga a la Administracin a desarrollar estrategias para motivar a los servidores a formalizarla y canalizarla en los sistemas de informacin.

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Responsables:

Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Direccin Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operacin

Normas de referencia. Ley 87 de 1993, artculos 1 y 2. Ley 190 de 1995. Ley 594 de 2000. Ley 909 de 2004. Actos administrativos expedidos en la entidad. 2.2.3 Sistemas de Informacin Elemento de Control, conformado por el conjunto de recursos humanos y tecnolgicos utilizados para la generacin de informacin, orientada a soportar de manera ms eficiente la gestin de operaciones en la entidad pblica. Constituyen el conjunto de tecnologas informticas construidas, procedimientos diseados, mecanismos de control implementados y asignacin de personas responsables de la captura, procesamiento, administracin y distribucin de datos e informacin. Pretende agilizar la obtencin de informes y hacer confiable la ejecucin de las operaciones internas, al igual que la generacin de datos e informacin dirigidos a la ciudadana y a las partes interesadas. Como Elemento de Control, la Informacin requiere de una combinacin de datos y hechos que conformen un Sistema en el que se involucren estadsticas, informacin de planes y programas, anlisis de costos e informacin interna a fin de determinar el comportamiento individual y colectivo de los procesos, facilitar y socializar la experiencia organizacional, sus aciertos, errores y la gestin realizada. Adems, de generar informacin que permita la participacin ciudadana y el control social. Los Sistemas de Informacin, necesitan de un componente fsico (hardware), de programas (software), recurso humano, y los datos que se pretende procesar para agregarle valor obteniendo informacin adicional de mayor soporte. El Componente Fsico (hardware), es el medio utilizado para realizar la captura, procesamiento, almacenamiento y salida de la informacin, es deseable que se utilicen las tecnologas de punta en almacenaje y procesamiento de datos para lograr una gestin oportuna y eficiente. Los Programas (software), son el conjunto ordenado de instrucciones dadas al computador y que son requeridas para el procesamiento de la informacin necesaria a la operacin de los procesos. El Recurso Humano administra, opera, alimenta y utiliza los Sistemas de Informacin.

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Los Datos, constituyen los insumos de los Sistemas de Informacin; para ello se deben identificar las fuentes para su obtencin, los medios de captura y resulta de gran importancia su validacin antes, durante y despus de la captura, tambin definir las caractersticas esperadas en trminos de calidad, cantidad, oportunidad, forma de presentacin y responsables. La Informacin, ordenada y compilada en los diferentes niveles, es el producto entregado por los Sistemas de Informacin; igualmente se deben identificar los destinatarios, definir las caractersticas esperadas en trminos de calidad, cantidad, oportunidad y forma de presentacin. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno Equipo MECI Representante de la Direccin Servidores asignados de acuerdo con Modelo de Operacin

A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo de este componente:

COMPONENTE INFORMACION Con este componente se busca implementar procesos efectivos de identificacin y procesamiento de fuentes de informacin para la toma de decisiones y rendicin de cuentas a la ciudadana y partes interesadas en general. Informacin Primaria

La informacin primaria es aquella que se basa en el conjunto de datos de fuentes externas que intervienen directa o indirectamente en la gestin de la entidad y afectan su desempeo algunas de ellas son la ciudadana, los proveedores, los contratistas, las entidades reguladoras, las fuentes de financiacin y otros organismos; as como el ambiente poltico, las tendencias sociales, las variables econmicas, el avance tecnolgico, entre otros.
En este sentido es necesario para identificar las fuentes de informacin primaria tener en cuenta los siguientes aspectos: La ciudadana con la que se tiene contacto directo analizando desde el punto de vista social, demogrfico, econmico y las quejas y reclamos presentados por ella.. As mismo, es necesario tener en cuenta que en el Modelo de Operacin por Procesos es importante identificar que productos de los procesos son insumo de otros con el fin de determinar la informacin requerida para la gestin de la entidad, este monitoreo de la informacin es la que mas adelante se convertir en informacin secundaria Con relacin a la recepcin, registro y atencin de sugerencias, recomendaciones, peticiones, necesidades, quejas y reclamos por parte de la ciudadana se debe contar con un sistema de control de la correspondencia que permita dar respuestas oportunas y demostrar que hace parte de un proceso sistematizado.

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Informacin Secundaria Est basada en la Informacin Primaria y aquella relacionada con los aspectos financieros, econmicos y sociales que se generan a partir de la gestin institucional, que contribuyen a verificar y determinar el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos por la entidad. Con este elemento se busca que el registro y la divulgacin de la informacin sea oportuna, exacta y confiable para que facilite la toma de decisiones. La informacin secundaria, puede ser clasificada en informacin formal e informal, la informacin formal se obtiene a partir de la operacin de la entidad. se materializa en reportes, informes y dems formas de registro fsico. Para obtener esta informacin se requiere:

Manual de Operacin, Resultados de informacin que generan los diferentes procesos, Los informes elaborados, Las actas de reuniones, Los registros contables y de operacin, Intranet, etc.

La informacin informal esta constituida por el capital intelectual de la entidad, corresponde a los conocimientos y experiencias, producto de la interaccin entre los servidores, para obtenerla se requiere de un procedimiento que permita recopilar la informacin. Es necesario que la entidad desarrolle estrategias para motivar a los servidores a formalizarla y canalizarla en los sistemas de informacin Para el manejo de la informacin secundaria la entidad debe contar con un proceso de manejo de informacin, el cual ha sido determinado por el sistema de gestin de la calidad como el proceso de gestin documental. Dicho sistema tiene fundamento normativo en la Ley 594 de 2000, y se describe a continuacin: Producto Tablas de Retencin Documental Con las tablas de retencin documental (TRD), se logra dar un manejo ptimo de los documentos que reposan en las entidades. Es as como a travs de ellas se puede clasificar, conservar y racionalizar la produccin de documentos en las entidades, con lo cual se obtiene mayor agilidad al momento de consultarlos. Concepto De acuerdo con el artculo 3 de la ley 594 de 2000, las tablas de retencin documental (TRD) corresponden al listado de series con sus correspondientes tipos documentales a los cuales se les asigna el tiempo de permanencia en cada etapa del ciclo vital de los documentos. Componentes Dentro de los componentes de las tablas de retencin documental (TRD) se tiene en el encabezado el nombre de la entidad _ que produce el documento). De la misma forma se

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escribe el nombre de la dependencia, siendo esta la que conserva la documentacin tramitada. Es necesario enumerar las hojas de los archivos y colocar el total que conforma el documento. Adicionalmente se debe establecer el tiempo de retencin del documento, destacando el ndice de tradicin documental que indica si es copia u original. As las cosas, se enuncia el proceso o las disposiciones que tendr el documento con las letras que se explican a continuacin: S: indica la seleccin y disposicin que se le da al documento donde se debe enunciar si el documento es de eliminacin o conservacin sea total o parcial. M: microfilmacin; indica el proceso que se le da al documento en caso de tener que preservar y asegurar el mismo. D: indica la digitalizacin del documento E: obedece a la eliminacin de archivos que no poseen valor histrico CT: indica la conservacin total del documento por tener una disposicin legal. Las series y subseries se identificaran con las siglas S y Sb respectivamente, por ejemplo: Tabla No. 1

Fuente de elaboracin del grfico subsecretaria de despacho; direccin de gestin corporativa Gestin documental. Bogot noviembre de 2007. Alcalda Mayor de Bogot.

Cabe mencionar que los grupos documentales deben organizarse cronolgicamente, del ms antiguo al ms reciente, asociado a la realizacin de un anexo que contenga el glosario de trminos utilizados en las tablas para brindar mayor claridad en la clasificacin y al momento de consultar. Por otro lado, es necesario desarrollar las disposiciones y las etapas establecidas en la Ley 594 de 2000 y el Decreto 039 de octubre 31 de 2002 para llevar a cabo dicho proceso, en torno al manejo y acceso de la informacin que reposa y que elaboran las entidades. Compilacin de la informacin institucional Como su nombre lo indica, consiste en la reunin de los documentos normativos que servirn como soporte de la obligatoriedad de implementar esquemas: estructura interna

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de la entidad; funciones y manuales llegando as a una clara delimitacin de las diferentes dependencias que componen a la entidad. Esto permite orientar el proceso de clasificacin de cada uno de los documentos producidos por la entidad y por las dependencias que la conforman. Anlisis e interpretacin de la informacin recolectada En esta fase se identifican las caractersticas de los documentos, si son de carcter administrativo, legal, jurdico, contable y/o fiscal; esta identificacin facilitar la conformacin de las series, subseries y tipo documental. En esta fase es necesario llevar a cabo una indagacin sobre todos los documentos que se elaboran las personas responsables de ello, as como determinar el tiempo de retencin del documento de acuerdo con sus caractersticas y la dependencia emisora. Cabe mencionar que se debe establecer un mecanismo que estructure un orden o clasificacin de las unidades documentales, con el fin de analizar rpida y claramente cada uno de los documentos que se almacenan o se producen en la entidad. Esto conlleva la realizacin de una valoracin documental as: - Clasificar dichas unidades a travs de series, tipo documental. - Destacar el tiempo de retencin que el documento tienen de acuerdo con su carcter o valor sea este primario o secundario y la conservacin que se le vaya a dar al documento. Nota: a nivel territorial el tiempo de retencin en algunos casos se puede determinar de manera discrecional o segn los periodos de gobierno. Otra clasificacin importante que se debe a realizar es la de los tipos de archivos, tal como se establece en el titulo V artculo 23 de la Ley 594 de 2000, se tienen: a) Archivo de gestin. Comprende toda la documentacin que es sometida a continua utilizacin y consulta administrativa por las oficinas productoras u otras que la soliciten. Su circulacin o trmite se realiza para dar respuesta o solucin a los asuntos iniciados; b) Archivo central. En el que se agrupan documentos transferidos por los distintos archivos de gestin de la entidad respectiva, cuya consulta no es tan frecuente pero que siguen teniendo vigencia y son objeto de consulta por las propias oficinas y particulares en general. c) Archivo histrico. Es aquel al que se transfieren desde el archivo central los documentos de archivo de conservacin permanente Dicha clasificacin proporciona los elementos necesarios para llevar un control riguroso de los archivos y documentos en todo su ciclo vital, desde la produccin hasta su disposicin final. Luego de cumplir con las etapas enunciadas, se debe presentar para aprobacin ante el Comit de Archivo, la propuesta de dichas tablas de retencin con la clasificacin de las series, subseries y disposiciones que tengan los documentos, con los anexos de los respectivos criterios de elaboracin y el sustento del proceso que se va a realizar. Posteriormente se expide un acto administrativo, ordenando la difusin y aplicacin de las tablas de retencin documental (TRD) en la entidad. Para que este proceso se realice correctamente, debe capacitarse a cada uno de los servidores de la entidad. Las tablas

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estarn sujetas a seguimiento y valoracin con el fin de verificar el cumplimiento de las disposiciones que se establezcan para las mismas. Se recomienda dar manejo los distintos archivos en un ambiente de conservacin, limpieza y correcto mantenimiento para evitar el deterioro de los mismos. Las evidencias _ de la operacin de la entidad, estarn reflejadas en los resultados de informacin que se generan a partir de los diferentes procesos, tales como informes, actas de reuniones, registros contables y de operacin, intranet entre otros. Sistemas de Informacin Estn conformados por el conjunto de herramientas o instrumentos tecnolgicos tales como bases de datos, aplicativos, entre otros que facilitan la captura, procesamiento, administracin y distribucin de datos e informacin, estos deben tener procedimientos diseados, mecanismos de control implementados y deben estar a cargo de los responsables de los procesos, para garantizar el desarrollo de la gestin para el manejo de aspectos tales como inventarios, nmina, archivo, recursos fsicos, procesos de contratacin, entre otros. En otras palabras, por sistemas de informacin se entiende el conjunto de tecnologas informticas construidas, los procedimientos diseados y los mecanismos de control implementados y la asignacin de personas responsables por la captura procesamiento, administracin y distribucin de datos e informacin. Estos elementos trabajan interrelacionadamente para:

Mantener la integridad de los datos, Agilizar la obtencin de informes y Garantizar la confiabilidad de la ejecucin de las operaciones internas, al igual que la generacin de datos e informacin dirigida a los grupos de inters externos.

Es preciso establecer mecanismos de control que contribuyan a garantizar la confiabilidad y validez de la informacin que se ingresa a los sistemas de informacin gubernamentales. Igualmente, la informacin generada debe facilitar la participacin ciudadana y el control social, as como el conocimiento _ de los requisitos que exige la entidad al ciudadano para acceder a sus productos o servicios. La entidad se apoyar en medios tecnolgicos para divulgar y atender los trmites y procedimientos de su competencia. Adicionalmente, podr utilizar soportes, medios y aplicaciones que le permitan expedir los actos de trmite, notificacin y publicacin, siempre y cuando se garantice el cumplimiento de los principios de autenticidad, disponibilidad e integridad. La entidad debe garantizar la presentacin, por parte de los ciudadanos, de peticiones, quejas, reclamaciones o recursos, a travs de la disposicin de medios tecnolgicos o electrnicos. Para ello, la entidad tendr la obligacin de hacer una efectiva difusin de esos medios.

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Normas de referencia Ley 87 de 1993, artculo 4. Ley 594 de 2000. Documento Conpes 3072 de 2000. Directiva Presidencial 02 de 2000 Ley 909 de 2004. 2.3 Componente Comunicacin Pblica

Conjunto de Elementos de Control, que apoya la construccin de visin compartida, y el perfeccionamiento de las relaciones humanas de la entidad pblica con sus grupos de inters internos y externos, facilitando el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales, en concordancia con lo establecido en el artculo 32 de la Ley 489 de 1998. El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.
INSUMOS Flujos de Informacin interna y externa requeridos en la operacin SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIN Mecanismos para registro y generacin de la informacin Parmetros y requerimientos de informacin al Gobierno Nacional o territorial y rganos de control Parmetros y necesidades de informacin a las partes interesadas y rendicin de cuentas a la comunidad Componente: COMUNICACIN PBLICA
Elementos: * Comunicacin Organizacional * Comunicacin informativa * Medios de comunicacin

PRODUCTOS

Flujos de comunicacin requeridos para la operacin

Mecanismos eficientes de socializacin de informacin institucional

Estrategias para el manejo de los medios de comunicacin hacia la ciudadana y las partes interesadas

Ilustracin 8. Insumos y productos del Componente Comunicacin Pblica

La Comunicacin en las entidades pblicas tiene una dimensin estratgica, al ser el factor que hace posible que las personas puedan asociarse para lograr objetivos comunes, en tanto involucre todos los niveles y procesos de la organizacin. El diseo de la comunicacin en las entidades debe plantear soluciones a la necesidad de divulgar los actos administrativos o de Gobierno, la gestin administrativa y a proyectar la imagen de la entidad. La comunicacin es producto de: La manera como las entidades logran construir articulaciones internas que garanticen la necesaria coherencia entre su planteamiento estratgico y su actuacin en la realidad cotidiana. El cabal cumplimiento de su responsabilidad de abrir el acceso a la informacin a los propios servidores y a la ciudadana, como insumo fundamental para el conocimiento y la comprensin de sus procesos.

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Su capacidad de interactuar con otros actores colectivos o individuales para lograr el cumplimiento de sus propsitos misionales. De otra parte, la interaccin comunicativa es inherente al suministro de informacin oportuna y necesaria dentro de las entidades, para facilitar el desarrollo de los procesos y las actividades; garantizar la circulacin suficiente y transparente de la informacin hacia las diferentes partes interesadas; y promover la participacin ciudadana, la rendicin de cuentas a la ciudadana y el control social como mecanismos que permiten reorientar el quehacer institucional. En procura de generar coherencia organizacional y de fortalecer el Ambiente de Control, las entidades deben estar en condiciones de proyectar hacia los servidores, mediante procesos de induccin y reinduccin, alguna forma de convocatoria que fortalezca su compromiso y se proponga movilizar y generar pertenencia al propsito misional. El Componente de Control Comunicacin Pblica se fundamenta en tres elementos: Comunicacin Organizacional. Comunicacin Informativa. Medios de Comunicacin. 2.3.1 Comunicacin Organizacional Elemento de Control, que orienta la difusin de polticas y la informacin generada al interior de la entidad pblica para una clara identificacin de los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos y la gestin de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad. Este Elemento debe convocar a los servidores en torno a una imagen corporativa que comprenda una gestin tica, eficiente y eficaz que proyecte su compromiso con la rectitud y la transparencia, como gestores y ejecutores de lo pblico, contribuyendo al fortalecimiento del Clima Laboral. Teniendo en cuenta los Elementos de Control diseados e implementados, dentro del Modelo Estndar de Control Interno, la entidad debe revisar el proceso de comunicacin, buscando articular acciones y esfuerzos de los servidores de la entidad con los propsitos misionales. La implementacin de este Elemento facilita la coherencia interna entre los procesos y/o las dependencias. De acuerdo con los resultados, la entidad disear un plan de comunicacin con el fin de operacionalizar el elemento de Comunicacin Organizacional en trminos de medios y acciones comunicativas que contribuyan al logro de los objetivos institucionales. En una entidad eficaz la comunicacin circula en varias direcciones lo que conduce a la necesidad de establecer estrategias comunicativas concretas, que incidan en los flujos de comunicacin descendente, ascendente y transversal. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno Equipo MECI

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Representante de la Direccin Servidores asignados de acuerdo con Modelo de Operacin Normas de referencia Constitucin Poltica, artculos 16 y 20. 2.3.2 Comunicacin Informativa Elemento de Control, que garantiza la difusin de informacin de la entidad pblica sobre su funcionamiento, gestin y resultados en forma amplia y transparente hacia los diferentes grupos de inters. La Comunicacin Informativa debe garantizar que efectivamente las prcticas de interaccin de la entidad con las partes interesadas y la ciudadana estn enfocadas a la construccin de lo pblico y a la generacin de confianza, mediante la definicin de polticas de comunicacin y la formulacin de parmetros que orienten el manejo de la informacin. La planeacin de la Comunicacin Informativa debe trabajarse como un eje estratgico transversal a la estructura organizacional con el fin de darle cumplimiento al principio constitucional de publicidad. En este sentido, se hace necesario construir el concepto de la comunicacin en la entidad como algo inherente a la cultura organizacional y no solamente como una prctica focalizada de manera exclusiva en la difusin de mensajes informativos; entendiendo, que la comunicacin es la forma concreta de como se expresa la cotidianidad de la cultura de la entidad. La Comunicacin Informativa es uno de los mecanismos de apertura que deben implementar las entidades y que facilita la participacin de la ciudadana en la gestin pblica. La publicidad de la informacin y la interlocucin con la ciudadana y las partes interesadas es una condicin necesaria para que se realicen los principios de la democracia participativa y de Democratizacin de la Administracin Pblica, tal como lo establece el captulo VIII de la Ley 489 de 1998, ya que la informacin es la base de la participacin. Un ciudadano bien informado sobre la gestin institucional podr utilizar otras herramientas de participacin ciudadana para involucrarse en la gestin (Ver poltica de Democratizacin de la Administracin Pblica, Art. 7 del Decreto 3622 de 2005). El manejo de la informacin de las entidades hacia la ciudadana y las partes interesadas supone la implementacin de diversos mecanismos y estrategias que faciliten el acceso a la informacin sobre deberes y derechos de los ciudadanos y los servicios a los que puede acceder en su relacin con la entidad, por ejemplo publicar programas y proyectos a desarrollar, publicitar documentos de inters, difundir informacin sobre contratos, realizar campaas de comunicacin con sus usuarios y garantizar el uso de mecanismos legales para ejercer el derecho a la participacin ciudadana.

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Como un elemento adicional que facilita la Comunicacin Informativa entre las entidades y las partes interesadas se deben adelantar estrategias permanentes de rendicin de cuentas a la ciudadana, a travs de las cuales se responda pblicamente por las funciones encomendadas, los recursos, los planes, programas y servicios asignados por la Constitucin y las Leyes. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno Equipo MECI Representante de la Direccin Servidores asignados de acuerdo con Modelo de Operacin

Normas de referencia Ley 489 de 1998. Decreto 2170 de 2002. Ley 850 de 2003. Decreto 3622 de 2005. Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP. Gua para la Evaluacin de la Gestin Pblica: herramienta para el ejercicio del control social. Gua de Rendicin de Cuentas de la Administracin Pblica a la Ciudadana. Serie Documentos de Consulta: Plan Nacional de Formacin para el Control Social a la Gestin Pblica. 2.3.3 Medios de Comunicacin Elemento de Control que se constituye por el conjunto de procedimientos, mtodos, recursos e instrumentos utilizados por la entidad pblica, para garantizar la divulgacin, circulacin amplia y focalizada de la informacin y de su sentido, hacia los diferentes grupos de inters. A partir de las polticas fijadas en materia de Comunicacin Organizacional e Informativa, la entidad debe establecer mecanismos internos y externos para socializar la informacin generada, esto es, disear un Plan de Medios de Comunicacin. En este Plan se definen los medios de comunicacin de carcter permanente para que la ciudadana y partes interesadas conozcan lo que se planea y se ejecuta, y puedan realizar el seguimiento correspondiente; los medios adems, permiten la necesaria realimentacin que genere unidad de criterio, de conviccin o de mejoramiento, si es del caso. Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Direccin Servidores asignados de acuerdo con Modelo de Operacin

A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo de este componente:

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Componente Comunicacin Pblica Este componente busca generar en la entidad y los grupos de inters internos y externos una relacin de comunicacin que facilite el cumplimiento de sus objetivos dndole una dimensin estratgica, involucrando los diferentes niveles y procesos de la misma. Tiene tres aspectos a desarrollar relacionados en primer lugar con la manera como se maneja el proceso comunicativo en la entidad, contemplado en el elemento de control comunicacin organizacional; en segundo lugar relacionado con la manera como la entidad da cumplimiento a su responsabilidad de facilitar el acceso a la informacin tanto a la ciudadana como a los servidores de la entidad; y en tercer lugar los medios a canales que utiliza para lograr que el proceso comunicativo realmente realimente no solo a los interesados sino a la entidad en si misma. Entre las diferentes temticas que se tienen en cuenta se destacan promover la participacin ciudadana, la rendicin de cuentas a la ciudadana y el control social como mecanismos que permiten reorientar el quehacer institucional. Los componentes de ambiente de control y comunicacin pblica tienen una relacin sistmica, ya que ellos se retroalimentan a travs de actividades desarrolladas tales como procesos de induccin y reinduccin, el ideario tico, el estilo de direccin, entre otras actividades realizadas. En este sentido se entiende que el componente de comunicacin pblica tiene dos finalidades: 1. La primera orientada a garantizar el suministro de informacin oportuna y necesaria al interior de la entidades entre los directivos y los servidores y entre las diferentes reas y servidores, para dar a conocer los objetivos estratgicos, la misin institucional as como las acciones, proyectos y decisiones con el fin de fortalecer la confianza e imagen institucional y lograr la identificacin de los funcionarios con los propsitos de la entidad para el desarrollo de los procesos, las actividades y el suministro de productos o servicios propias de cada institucin. La segunda es generar transparencia y garantizar la participacin ciudadana y el control social en las decisiones de la gestin institucional. Esto es, a travs del suministro de informacin, de su difusin o divulgacin, pero tambin de la interlocucin directa con los ciudadanos, usuarios, organizaciones sociales, proveedores y grupos de inters.

2.

Democratizacin de la administracin pblica: Todas las entidades y organismos de la Administracin Pblica tienen la obligacin de desarrollar su gestin acorde con los principios de democracia participativa y democratizacin de la gestin pblica. Entre otras, podrn realizar las siguientes acciones: 1. Convocar audiencias pblicas. 2. Incorporar a sus planes de desarrollo y de gestin, las polticas y programas encaminados a fortalecer la participacin ciudadana.

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3. Difundir y promover los mecanismos de participacin y los derechos de los ciudadanos. 4. Incentivar la formacin de asociaciones de intereses para representar a los usuarios y ciudadanos. 5. Aplicar mecanismos de retroalimentacin que brinden transparencia al ejercicio de la funcin administrativa. 6. Facilitarle a los ciudadanos la vigilancia a la gestin pblica y sus resultados. Comunicacin Organizacional. A travs de este elemento se pretende la difusin a todos los servidores de la informacin que se genera en la entidad relacionada con los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos y la gestin. As mismo, busca generar una imagen corporativa que convoque a sus servidores fortaleciendo el compromiso, la transparencia y el clima laboral. Este elemento contempla la existencia de un proceso o plan de comunicacin interna que facilite la circulacin de la comunicacin en varias direcciones fortaleciendo as el desarrollo de los procesos y el logro de los objetivos Induccin a funcionarios Busca facilitar la toma de decisiones favoreciendo el clima laboral en las organizaciones, por ello es importante que las entidades establezcan mecanismos que permitan examinar la efectividad de las polticas formuladas, la difusin de las mismas y la informacin en la entidad pblica; buscado establecer si se han dado a conocer con claridad los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos y la gestin de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad. Para ello las entidades pueden hacer uso de encuestas, entrevistas, lluvia de ideas o actividades ldicas entre otras. Polticas que pueden estar documentadas en el manual de operaciones o en el plan de comunicacin entre otros. A manera de ejemplo, las entidades pueden considerar el siguiente esquema para la formulacin de una Poltica de Comunicacin. POLTICA DE COMUNICACIN INSTITUCIONAL INTERNA La Alcalda Municipal de Puerto Lejsimos como formulador de polticas pblicas, mantendr la participacin e integracin de todos los procesos, procedimientos a travs de una comunicacin interna, para que todo el personal y en todos los niveles se conozcan los planes, programas y objetivos a alcanzar y su grado de participacin, mediante el Subproceso de Comunicacin y el plan de comunicaciones. Comunicacin Informativa El elemento de control busca garantizar la interaccin de la entidad con las partes interesadas, facilitando el suministro de informacin relacionada con su funcionamiento, gestin y resultados en forma amplia y transparente, generando confianza. Es decir es un mecanismo que facilita la participacin de la ciudadana en la gestin pblica, la publicidad de la informacin y la interlocucin con la ciudadana y las partes

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interesadas es una condicin necesaria para que se realicen los principios de la democracia participativa. Para lograr una buena comunicacin con la ciudadana, la entidad debe establecer estrategias tendientes a fortalecer la divulgacin de aspectos tales como los deberes y derechos de los ciudadanos y los servicios a los que puede acceder en su relacin con la entidad; as mismo publicar programas y proyectos a desarrollar, documentos de inters, difundir informacin sobre contratos, realizar campaas de comunicacin con sus usuarios y garantizar el uso de mecanismos legales para ejercer el derecho a la participacin ciudadana, entre otros. A continuacin a manera de ejemplo se presenta una poltica de comunicacin externa: POLTICA DE COMUNICACIN INSTITUCIONAL EXTERNA En la Alcalda de Puerto Lejsimos se establece como poltica de comunicacin informativa a nivel externo que el Alcalde del Municipio es la nica autoridad que podr informar a los medios de comunicacin a nivel nacional e internacional sobre las actividades, polticas, directrices; resultados de gestin emanadas de la entidad, y solo l podr delegar en un directivo del mismo nivel dicha funcin Toda informacin que se vaya a divulgar en los diferentes eventos (congresos, seminarios, foros, mesas redondas) y que tenga que ser difundida por un servidor distinto al Seor Alcalde debe contar con el visto bueno del Despacho del Alcalde, para garantizar su coherencia con el direccionamiento institucional. Los informes que requieran las instituciones y los organismos de control en los que se presente la gestin institucional, deber contar con el visto bueno, del lder del proceso correspondiente y deber ser firmado por el Alcalde Municipal o el lder de proceso correspondiente, de acuerdo con los procedimientos establecidos por las instituciones y organismos en mencin. Para garantizar el cumplimiento de los plazos y objetivos de los informes que debe presentar la entidad a los diferentes grupos de inters, las entidades deben tener una relacin de todos los informes que presentan y la ubicacin de los mismos dentro de la entidad, para facilitar la consulta, ejemplo: A continuacin se presentan de manera detallada los diferentes informes que presenta la entidad y que son requeridos por las diferentes instituciones y organismos de carcter gubernamental: Informe al Concejo Municipal: Se encuentra ubicado en el archivo de gestin de la Oficina Asesora de Planeacin. Rendicin Anual de Cuentas: Se encuentra ubicado en el archivo de gestin de la Oficina Asesora de Planeacin. Informe Ejecutivo Anual de Control Interno: Se encuentra ubicado en el archivo de gestin de la Oficina de Control Interno. Plan Municipal de Desarrollo Administrativo: Se encuentra ubicado en el archivo de gestin de la Oficina Asesora de Planeacin.

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Control Interno Contable; Eventual, cinco das hbiles siguientes a la fecha en que se detecten desviaciones significativas. anual, a ms tardar el 16 de febrero de cada vigencia con el ejecutivo anual de Control Interno, que es presentado al Director o Representante Legal, con el Informe Ejecutivo Anual se debe enviar a la Contralora General de la Repblica y a la Contadura General de la Nacin. Se encuentra en el archivo de gestin de la oficina de Control Interno. Reportes del Sistema nico de Informacin de Personal Se realizan los reportes mensualmente sobre movimientos de personal, mediante acceso al sistema. Se encuentra disponible en el Sistema nico de Informacin de Personal (SUIP) Fondo Nacional del Ahorro (FNA): Mensualmente se reportan cesantas y se elabora un reporte anual, en el sistema REPORTEM del FNA. Se encuentra en el archivo de gestin del Grupo de Gestin Humana. Informe Servicio Operativo de Informacin (SOI): Reporte y pago de aportes a seguridad social y parafiscales. Lo efecta mensualmente el Grupo de Gestin Humana en el aplicativo del Ministerio de Proteccin Social. Ejecucin Presupuestal Mensual: Se encuentra en el SIIF (Sistema Integrado de Informacin Financiera) y Pgina Web Gestin Administrativa. y Financiera. Ejecucin del PAC (Programa Anual Mensualizado de Caja): Se encuentra en el SIIF (Sistema Integrado de Informacin Financiera) y en la carpeta electrnica \\Yaksa\Indicadores_SGC_ALCALDIA DE XX. Comisin Legal de Cuentas Cmara de Representantes: Se encuentra en el archivo de gestin Grupo de Gestin Financiera. Estados Financieros trimestrales y uno de cierre con notas a los mismos para la Contadura General de la Nacin: Se encuentra en xxxxxxx y en el rea de contabilidad de la Alcalda. Exgeno para la DIAN Retenciones efectuadas: Se encuentra en la DIAN y rea de Pagadura de la Alcalda. Exgeno para la Secretara de Hacienda Retenciones de ICA (Impuesto de Industria y Comercio): Se encuentra en la Secretara de Hacienda Distrital y rea de Pagadura de la Alcalda. Encuesta Balanza de Pagos Banco de la Repblica: Se encuentra en bpservicios@banrep.gov.co y rea de Presupuesto de la Alcalda. Boletn de Deudores Morosos con corte a 31 de mayo y 30 de noviembre, remitido en junio y diciembre: Se encuentra en la pgina www.contaduria.gov.co Boletn Deudores Morosos y rea de Contabilidad de la Alcalda.

Informacin Externa que se publica a travs de la pgina Web En cumplimiento de la poltica de gobierno en lnea la informacin externa, de la Alcalda utiliza como mecanismo de comunicacin para mantener informada a la ciudadana, los servidores pblicos, instituciones y dems grupos interesados la pagina Web de la Entidad.

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Informacin sobre programas, proyectos, obras, contratos y administracin de los recursos La entidad realiza el Plan Indicativo Sectorial de acuerdo con los compromisos del Plan Nacional y Departamental de Desarrollo. Esta informacin permite que los clientes y otras partes interesadas conozcan sobre el cumplimiento y avance de los mismos. Esta informacin se encuentra disponible en la pgina Web de la Alcalda, en la seccin de Nuestra Entidad Direccionamiento Estratgico http://www.XXX.gov.co/listar_Seccion_Completa.asp?IdPublicacion=70&IdDependenci a=1200 y en la pgina del Sistema de Gestin y Seguimiento a las metas de la Alcalda. La informacin de los contratos que realiza la Alcalda se encuentra publicada en la pgina Web www.XXX.gov.co. Esta informacin tambin, se encuentra publicada en el Portal nico de Contratacin http://www.contratos.gov.co/, de acuerdo a las normatividad legal vigente. A nivel interno se cuenta con Sistema de informacin que le permiten registrar los planes, programas y proyectos, hacer seguimiento y evaluacin a los mismos, el cual se denomina XXX -Sistema de Planeacin del Municipio y est disponible en XXXXX. Rendicin anual de cuentas con la intervencin de los distintos grupos de inters, veeduras y ciudadana. La Alcalda Municipal realiza la audiencia de rendicin de cuentas anualmente de acuerdo a los parmetros establecidos en la gua para el Desarrollo de la Audiencia de Rendicin de Cuentas del Municipio. Este informe puede ser consultado en el archivo de gestin de la Oficina Asesora de Planeacin. Publicacin de los trmites y formularios oficiales a travs de medios electrnicos (Ley 962 de 2005) Los trmites y formularios que los clientes de la Alcalda deben diligenciar se encuentran debidamente publicados en la pagina Web www.XXX.gov.co y en la pgina Web de Gobierno en lnea. Medios de Comunicacin Este elemento pretende establecer cuales son los canales utilizados para facilitar la interrelacin de la entidad con los grupos interesados con el fin de garantizar que estos faciliten el acceso de una informacin, oportuna, confiables e integra que fortalezca la confianza y credibilidad de la ciudadana en la entidad pblica. Para ello la entidad requiere contar con reas de Atencin al usuario que facilite el acceso a la informacin sobre los servicios que ofrece la entidad por ejemplo: La Alcalda Municipal de Puerto Lejsimos cuenta con el grupo de Atencin al Cliente, creado mediante la resolucin XXX del XX de enero de XXX. Este grupo brinda orientacin y asesora general a nuestros clientes. Dependiendo de la complejidad de la consulta, la misma se puede direccionar para ser atendida por el rea correspondiente. En caso de que la consulta no sea de competencia de la Alcalda, se redirecciona a la entidad u organismo competente.

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Medios de acceso a la informacin con que cuenta la entidad: Los medios de acceso a la informacin con los que cuenta la entidad se encuentran relacionados en el Plan de Comunicaciones, el cual puede ser consultado en XX. Polticas de Operacin del Subproceso Puerto Lejsimos. de Comunicacin de la Alcalda de

Las decisiones adoptadas en Comit Directivo que sean de carcter general, deben ser comunicadas por los Directivos, jefes y/o coordinadores a sus equipos de trabajo. Cada Directivo, jefe y/o coordinador debe reunir a su equipo de trabajo y constatar que exista unidad de criterio en la informacin suministrada por los servidores pblicos de la entidad en las asesoras y capacitaciones brindadas a los clientes y partes interesadas. Para la elaboracin de comunicados internos y externos, circulares internas y externas, presentaciones en power point, actas de reuniones y listado de asistencia a eventos internos y externos debe utilizarse los formatos establecidos en la Gua para elaboracin o actualizacin de documentos

Las comunicaciones oficiales de la Alcalda se firmarn segn la responsabilidad establecida en la Gua para elaboracin y/o actualizacin de documentos, la cual puede ser consultada en el rea de correspondencia\Norma Fundamental. Para la gestin de las comunicaciones oficiales (Circulares internas y/o externas, comunicados internos y/o externas), los servidores ejecutarn el procedimiento XXXX Denominado XXXX, el cual se encuentra disponible en la Carpeta Compartida Calidad. Al contestar las lneas telefnicas directas y las extensiones se debe saludar de forma cortes seguido con el nombre del rea y el servidor que responde al telfono.

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ASPECTO A COMUNICAR Misin, Visin Objetivos Institucionales

QUIEN COMUNICA Director / Comit Directivo / Oficina Asesora de Planeacin / Grupo de Gestin Humana

Cdigo de Principios y Valores

Grupo de Gestin Humana Comit de Valores

Planes, programas, proyectos y estrategias Identificacin Clientes y Interesadas de Partes

Director Directivo

Comit

PLAN DE COMUNICACIONES A QUIN LE CUNDO COMUNICA ESTRATEGIAS Y MEDIOS COMUNICA Integrantes de En la induccin y las respectivas reinduccin. reas Al Implementar el SGC Reuniones, Boletn Informativo , y MECI, al realizar la Folletos, Protector de Pantalla, planeacin anual y Aplicativo XXX cada vez que haya actualizaciones. Integrantes de En la induccin y las respectivas reinduccin. reas Actividades de Correo electrnico, Folletos, socializacin y Carteleras institucionales, Sistema difusin. de Sonido Interno, Boletn Al Implementar el SGC Informativo , Carpeta de Calidad y MECI, y cada vez que haya actualizaciones. Aplicativo XXX - Plan de Desarrollo Al realizar la Integrantes de AdministrativoSeguimiento a planeacin anual, a las respectivas metas gubernamentales, travs del Aplicativo reas seguimiento a proyectos de XXX inversin Integrantes de las respectivas reas Integrantes de las respectivas reas Integrantes de las respectivas reas Al Implementar el SGC y MECI, y cada vez que haya actualizaciones. Al Implementar el SGC y MECI, y cada vez que haya actualizaciones. Al Implementar el SGC y MECI, y cada vez que haya actualizaciones. Comits, Reuniones, Folletos, Correo electrnico de Calidad . Boletn Informativo , Manual de Calidad Comits, Reuniones, Folletos, Correo electrnico de Calidad,. Boletn Informativo, Manual de Calidad, informe percepcin del cliente interno y externo. Comits, Reuniones, Folletos, Correo electrnico de Calidad ,. Boletn Informativo , Manual de Calidad

REGISTRO

Listado de asistencia a Reuniones. Boletines y Aplicativo XXX

Correo electrnico, Archivos Electrnicos, Fotos, compromiso firmado por cada funcionario

Aplicativo Aplicativo,

XXX,

Director / Directivo/ Asesora Planeacin Director / Directivo/ Asesora Planeacin

Comit Oficina de Comit Oficina de

Identificacin de las Necesidades y Expectativas de Nuestros Clientes Identificacin de Nuestros Productos

Director / Comit Directivo/ Oficina Asesora de Planeacin

Acta de Comit o Reunin, Archivos Electrnicos. Carpeta disponible en red de Calidad Acta de Comit o Reunin, Archivos Electrnicos. Carpeta disponible en red de Calidad Acta de Comit o Reunin, Carpeta disponible en red de Calidad

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ASPECTO A COMUNICAR Poltica, Directrices y Objetivos de Calidad

Identificacin de los Objetivos de Calidad

Mapa de Procesos

ASPECTO A COMUNICAR Director / Comit Directivo/ Oficina Asesora de Planeacin Director / Representante de la Direccin / Comit Directivo/ Oficina Asesora de Planeacin Director / Representante de la Direccin / Comit Directivo/ Oficina Asesora de Planeacin Director / Comit Directivo/ Oficina Asesora de Planeacin Director / Comit Directivo/ Oficina Asesora de Planeacin

PLAN DE COMUNICACIONES ASPECTO A ASPECTO A ASPECTO A COMUNICAR COMUNICAR COMUNICAR Integrantes de Al Implementar el SGC Comits, Reuniones, Folletos, las respectivas y MECI, y cada vez Correo electrnico. Boletn Informativo , Protector de Pantalla, reas que haya Manual de Calidad actualizaciones. Integrantes de las respectivas Al Implementar el SGC Comits, Reuniones, Folletos, reas y MECI, y cada vez Correo electrnico de Calidad. que haya Boletn Informativo , Protector de actualizaciones. Pantalla, Manual de Calidad Integrantes de las respectivas reas Al Implementar el SGC y MECI, y cada vez que haya actualizaciones. Al Implementar el SGC y MECI, y cada vez que haya actualizaciones. Al Implementar el SGC y MECI, y cada vez que haya actualizaciones. Comits, Reuniones, Folletos, Correo electrnico de Calidad. Boletn Informativo , Protector de Pantalla, Manual de Calidad

ASPECTO A COMUNICAR Acta de Comit o Reunin, Carpeta disponible en red de Calidad Acta de Comit o Reunin, Carpeta disponible en red de Calidad Acta de Comit o Reunin, Carpeta disponible en red de Calidad Acta de Comit o Reunin, Manual de Operaciones, Carpeta disponible en red de Calidad , y Archivos Electrnicos Acta de Comit o Reunin, Carpeta disponible en red de Calidad

Polticas de Operacin

Integrantes de las respectivas reas

Comits, Reuniones, Correo electrnico de Calidad, Carpeta disponible en red de Calidad Comits, Reuniones, Folletos, Correo electrnico. Boletn Informativo , Protector de Pantalla, Manual de Calidad

Poltica, Directrices y Objetivos de Calidad

Integrantes de las respectivas reas

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Subsistema de Control de Evaluacin. Conjunto de Componentes de Control que al actuar interrelacionadamente, permiten valorar en forma permanente la efectividad del Control Interno de la entidad pblica; la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos; el nivel de ejecucin de los planes y programas, los resultados de la gestin, detectar desviaciones, establecer tendencias y generar recomendaciones para orientar las acciones de mejoramiento de la Organizacin Pblica. El Subsistema de Control de Evaluacin desarrolla mecanismos de medicin, evaluacin y verificacin, necesarios para determinar la eficiencia y eficacia del Sistema de Control Interno en la realizacin de su propsito de contribuir al cumplimiento de los objetivos de la entidad; si todas las operaciones se realizan de conformidad con los principios de la funcin pblica establecidos en la Constitucin Poltica, la ley y las polticas trazadas por la direccin en atencin a las metas u objetivos previstos. A partir de los resultados de la evaluacin a la efectividad del Sistema de Control Interno, al conjunto de planes, programas, proyectos, objetivos y metas previstas por la entidad, se deben incorporar en la planificacin corporativa, acciones de mejoramiento continuo de la organizacin, as como las recomendaciones producto de la vigilancia que realiza el rgano de control fiscal. La Constitucin Poltica establece que la funcin del control fiscal la ejerce la Contralora General de la Repblica, la cual vigila la gestin fiscal de la Administracin Pblica y de los particulares o entidades que manejen fondos de la Nacin. Las deficiencias encontradas y las recomendaciones sugeridas en las diferentes instancias de evaluacin, incluyendo las emitidas por los rganos de control del Estado, deben ser acogidas por el servidor responsable y/o por el nivel de administracin o direccin correspondiente. El Subsistema se estructura bajo tres Componentes: Autoevaluacin. Evaluacin Independiente. Planes de Mejoramiento.

3.1

Componente Autoevaluacin

Conjunto de Elementos de Control que al actuar en forma coordinada en la entidad pblica, permite en cada rea organizacional medir la efectividad de los controles en los procesos y los resultados de la gestin en tiempo real, verificando su capacidad para cumplir las metas y los resultados a su cargo y tomar las medidas correctivas que sean necesarias al cumplimiento de los objetivos previstos por la entidad.

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El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.
INSUMOS Competencias Constitucionales y legales y normas vigente Ambiente de control Direccionamiento Estratgico Administracin de Riesgos Lineamientos claros para la accin y el desempeo
Procesos estandarizados para la ejecucin de la Misin de la entidad

PRODUCTOS

Informes de autoanlisis para el mejoramiento de los controles del Proceso, Dependencia y la Entidad

SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIN

Componente: AUTOEVALUACIN Elementos: * Autoevaluacin del control * Autoevaluacin de gestin

Acciones de mejoramiento para los controles del proceso, Dependencia y la Entidad

Controles inmersos en los procesos Mecanismos de monitoreo a la operacin

Instrumento general integrador para la regulacin de las operaciones

Acciones de autoanlisis de los gestin realizada del proceso, la Dependencia y la Entidad

Informacin Comunicacin

Acciones de mejoramiento de la gestin del proceso, la Dependencia y la Entidad

Ilustracin 9. Insumos y productos del Componente Autoevaluacin

Una vez efectuado el diseo e implementacin de los elementos de control, orientados a controlar los procesos de la entidad, deber emprenderse en forma paralela el diseo e implementacin de los mecanismos de verificacin que permitan determinar la eficiencia y eficacia de los controles, el logro de los resultados de cada proceso y el buen desempeo de los servidores que llevan a cabo la ejecucin de las operaciones. La Autoevaluacin evala los controles y monitorea la operacin de la entidad a travs de la medicin de los resultados generados por los procesos, evaluando su diseo y operacin en un perodo de tiempo determinado, por medio de la medicin y el anlisis de los indicadores, cuyo propsito es tomar las decisiones relacionadas con la correccin o el mejoramiento del desempeo. Cuenta con los siguientes elementos: Autoevaluacin del Control. Autoevaluacin de la Gestin.

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3.1.1 Autoevaluacin del Control Elemento de Control que basado en un conjunto de mecanismos de verificacin y evaluacin, determina la calidad y efectividad de los controles internos a nivel de los procesos y de cada rea organizacional responsable, permitiendo emprender las acciones de mejoramiento del control requeridas. La Autoevaluacin del Control debe verificar la existencia de cada uno de los elementos de control as como evaluar su efectividad en los procesos, reas responsables y la entidad. Se convierte en un proceso peridico, en el cual participan los servidores que dirigen y ejecutan los procesos, segn el grado de responsabilidad y autoridad para su operacionalizacin. La Autoevaluacin del Control debe verificar la efectividad del Sistema de Control Interno para procurar el cumplimiento de los planes, metas y objetivos previstos, constatando que el control est asociado a todas las actividades de la entidad y que se apliquen a los mecanismos de participacin ciudadana. Se convierte en un proceso peridico en el cual participan los servidores. Toma como base los parmetros de evaluacin incluidos en la definicin de cada uno de los elementos del control interno, as como la existencia de controles que se dan en forma espontnea en la ejecucin de las operaciones y en la toma de decisiones.
Una vez aplicada la encuesta se deben analizar los resultados de la Autoevaluacin del Control y adoptar las acciones correspondientes para asegurar el funcionamiento del Sistema de Control Interno Responsables: Equipo MECI. Representante de la Direccin. Comit de Coordinacin de Control Interno.

A continuacin se presenta el Instrumento de Seguimiento a la implementacin:

CONCEPTO Cumplimiento Incumplimiento Medio Incumplimiento Alto CUESTIONARIO SEGUIMIENTO A LA IMPLEMENTACIN DEL MECI Y DE LA NTCGP 1000:2004 EL DAFP AUTORIZA LA UTILIZACIN LIBRE DE ESTA HERRAMIENTA PERO NO SE PODRA UTILIZAR COMERCIALMENTE NI ARRENDARLA NI ENAJENARLA. 1.Subsistema: Control Estratgico 1.1Componente: Ambiente de Control 1.1.1 Elemento: Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos Indique, el documento que contiene los principios y valores ticos de la entidad :

RANGO 90% 100% 60% 89% 0 - 59%

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a) No se ha elaborado b) Se encuentra en proceso de elaboracin c) Se adopt oficialmente Solo si ya se adopt, indique: Fue construido de manera participativa con los servidores de la entidad Ha sido socializado a todos los servidores 1.1.2 Elemento: Desarrollo del Talento Humano Indique, el Manual de Funciones y Competencias Laborales de la entidad: Contempla el propsito principal de cada empleo de la planta de personal Incluye las competencias requeridas para el desempeo de cada empleo Indique, el proceso de formacin y capacitacin en la entidad: Est basado en un diagnstico institucional de necesidades de capacitacin Incluye la formulacin y aprobacin de un plan institucional de capacitacin para la vigencia 2008 Contempla la evaluacin de los resultados del plan de capacitacin correspondiente a la vigencia 2007 El programa de induccin se aplic dentro de los plazos determinados por la norma El programa de reinduccin se aplic en respuesta a cambios organizacionales, tcnicos o normativos segn las necesidades Indique, el Programa de Bienestar de la entidad: Est basado en un diagnstico institucional Se adopt un plan de bienestar para la vigencia 2008 Tiene cobertura del 100% de los servidores de la entidad Contempla la evaluacin de los resultados del Programa correspondiente a la vigencia 2007 Incluye la medicin del Clima Laboral por lo menos una vez en los dos ltimos aos Indique, el programa de incentivos de la entidad: Incluye la formulacin de planes de incentivos a los servidores para la vigencia 2008 Contempla la evaluacin de la ejecucin del plan de incentivos correspondiente a la vigencia 2007 El manejo de la gerencia pblica en la entidad incluye: Procesos de seleccin meritocrtica para el ingreso a los empleos gerenciales Definicin de los perfiles y las competencias laborales de los empleos gerenciales Definicin y seguimiento al cumplimiento de las metas del nivel directivo El Sistema de evaluacin del desempeo de la entidad contempla: Procesos de evaluacin del desempeo acorde con al normatividad que rige para la entidad. Correspondencia entre las metas individuales con las metas del rea o del proceso al que pertenece el servidor Retroalimentacin sobre el desempeo individual de los servidores Formulacin de acciones de mejoramiento individual Seguimiento al desarrollo y efectividad de las acciones de mejoramiento individual Documentacin de las acciones de mejoramiento individual y los resultados de su seguimiento Adicionalmente, solo para entidades que se regulan por la ley 909 de 2004, verifique:

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Se formul el Plan Institucional de Formacin y Capacitacin con participacin de la Comisin de Personal Los contenidos del plan de capacitacin estn enmarcados dentro de las reas temticas definidas en el Plan Nacional de Formacin y Capacitacin Se realizan programas de Proteccin y Servicios Sociales El Programa de Incentivos contempla por lo menos seis de los incentivos sealados en el artculo 33 del Decreto 1567 de 1998 Se tiene reglamentado el proceso para la seleccin y premiacin de los Equipos de Trabajo Se ha adoptado el mtodo para la suscripcin y evaluacin de los acuerdos de gestin Se suscriben los acuerdos de gestin con el 100% de los gerentes pblicos de la entidad Cada acuerdo de gestin contiene cronogramas, responsabilidades, metas e indicadores Se han evaluado los acuerdos de la vigencia 2007 Se utilizan los resultados de los acuerdos de gestin como referente para realizar la evaluacin individual de los servidores a cargo de los gerentes pblicos 1.1.3 Elemento: Estilo de Direccin Elemento que se evaluar a partir de la evaluacin de los 28 elementos restantes 1.2 Componente: Direccionamiento Estratgico 1.2.1 Elemento: Planes y Programas Indique, el (los) documento(s) que contiene(n) el esquema de planeacin institucional: a) No se ha elaborado b) Se encuentra en proceso de elaboracin c) Se adopt oficialmente Solo si ya se adopt, indique: Contempla la misin y visin institucional Contempla las polticas y objetivos institucionales Contempla acciones, cronogramas, responsabilidades y metas acordes con el quehacer misional de la entidad Contempla herramientas de seguimiento y evaluacin que midan el cumplimiento de metas (indicadores) Dicho esquema es coherente con el presupuesto anual y plurianual de la entidad Dicho esquema es coherente las necesidades de la ciudadana Adicionalmente, solo para entidades que adoptaron la NTCGP 1000: 2004: La poltica de calidad de la entidad responde al direccionamiento estratgico La poltica de calidad toma en cuenta las expectativas de los usuarios La poltica de calidad refleja el compromiso de la entidad por el mejoramiento continuo Los objetivos de calidad son coherentes con la poltica de calidad 1.2.2 Elemento: Modelo de Operacin por Procesos Indique, el modelo de operacin por procesos de la entidad : a) No se ha diseado b) Identifica y clasifica los procesos c) Caracteriza los Procesos d) Define el mapa de procesos (secuencia e interaccin de los diferentes procesos de la entidad) Solo si ya se tiene el mapa de procesos: Procesos aplicados en el desarrollo de la gestin institucional

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Puntos de control definidos Evaluacin de los objetivos de los procesos, a partir de los indicadores definidos para cada uno 1.2.3 Elemento: Estructura Organizacional Indique, la Estructura organizacional de la Entidad: Facilita el desarrollo de los procesos Es coherente con la planta de empleos y el manual de funciones y de competencias laborales Indique, el Manual de Funciones y Competencias Laborales de la entidad: Contempla el propsito principal de cada empleo de la planta de personal Incluye las competencias requeridas para el desempeo de cada empleo 1.3 Componente: Administracin del Riesgo Para cada una de los elementos de la administracin del riesgo, verifique que: 1.3.1 Elemento: Contexto Estratgico Se identificaron los factores internos de riesgo Se identificaron los factores externos de riesgo Se analiz y utiliz el contexto estratgico como fundamento para el manejo del riesgo Se definieron los parmetros para adelantar el proceso de administracin del riesgo 1.3.2 Elemento: Identificacin de Riesgos Se identificaron los riesgos con base en el contexto estratgico Se identificaron los riesgos con base en los objetivos de los procesos institucionales Se establecieron las causas y efectos de los riesgos identificados 1.3.3 Elemento: Anlisis del Riesgo Se analiz la probabilidad de ocurrencia de los riesgos Se analiz el impacto de las consecuencias de los riesgos Se determin la vulnerabilidad de los procesos frente a los riesgos 1.3.4 Elemento: Valoracin del Riesgo Se definieron los controles para prevenir o mitigar el impacto de los eventos que pueden generar riesgos para la entidad Se documentaron los controles para prevenir o mitigar los riesgos de la entidad Se mide la efectividad de los controles Se priorizaron los riesgos teniendo en cuenta la efectividad de los controles Se definieron acciones para mitigar los riesgos (ERCA) Se elabor y socializ el Mapa de riesgos por procesos 1.3.5 Elemento: Poltica de Administracin de Riesgos Se definieron los lineamientos para el manejo de los riesgos Se divulgaron las Polticas del tratamiento del riesgo a los servidores de la entidad 2. Subsistema de Control de Gestin 2.1 Componente: Actividades de Control 2.1.1 Elemento: Polticas de Operacin Indique, los lineamientos internos para la accin y desempeo institucional: a) No se han definido b) Se estn identificando c) Se adoptaron oficialmente Solo si ya se adoptaron:

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Estn debidamente documentadas Se han divulgado a los servidores de la entidad 2.1.2 Elemento: Procedimientos Indique el estado actual de las actividades a travs de las cules se desarrollan los procesos de la entidad (procedimientos): a) No se han definido b) Se encuentran en proceso de definicin c) Ya se definieron Solo si ya se definieron: Se han adoptado por parte de los responsables de los procesos Estn debidamente documentados Se han divulgado entre los servidores que intervienen en el desarrollo de cada proceso Se revisan peridicamente a fin de introducir mejoras 2.1.3 Elemento: Controles Indique el estado actual de los controles: a) No se han definido b) Se encuentran en proceso de definicin c) Ya se definieron Solo si ya se definieron Se documentaron los controles para prevenir o mitigar los riesgos de la entidad Se divulgaron a los servidores de la entidad 2.1.4 Elemento: Indicadores Se definieron indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, que permiten medir el avance en la ejecucin de los planes y programas Los indicadores definidos hacen parte del proceso de seguimiento y evaluacin de la entidad Se generan acciones correctivas o preventivas, a partir de la aplicacin de los indicadores definidos Se divulgaron a los servidores de la entidad 2.1.5 Elemento: Manual de Operacin Indique el estado del Manual de Operacin de la entidad: a) No se ha diseado y construido b) Se encuentra en proceso de diseo y construccin c) Se dise y construy a partir de la recopilacin e integracin de la informacin que regula las actuaciones de la entidad Solo si ya se dise y construy: Se adopt oficialmente Se divulg a los servidores de la entidad Adicionalmente, solo para entidades que adoptaron la NTCGP 1000: 2004: Indique el estado del Manual de Calidad de la entidad: a) No se ha diseado y construido b) Se encuentra en proceso de diseo y construccin c) Se elabor bajo los lineamientos de la NTCGP 1000: 2004 Solo si ya se dise y construy:

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Incluye el alcance del Sistema de Gestin de la Calidad, la polticas, objetivos de calidad y el mapa de procesos 2.2 Componente: Informacin 2.2.1 Elemento: Informacin Primaria Indique, los mecanismos para recepcin y registro de la informacin: a) No se han establecido b) En proceso de diseo y construccin c) Se disearon y construyeron Solo si ya se disearon y construyeron, tienen en cuenta: Las sugerencias, recomendaciones, peticiones, necesidades, quejas o reclamos, que presenta la ciudadana Un registro sistematizado de las observaciones sobre la gestin de la entidad y los procesos contractuales que presentan las veeduras u otros grupos de control social Informacin suministrada por las fuentes externas (comunidad, proveedores, organismos de control o de regulacin, organismos de cooperacin o de financiacin, otras entidades u organismos sea pblicos o privados) como insumo base para el desarrollo de los procesos Acciones de consulta con distintos grupos de inters: comunidad, proveedores, organismos de control, cooperacin, veeduras, entre otros, desarrolladas para obtener informacin sobre necesidades y prioridades en la prestacin del servicio 2.2.2 Elemento: Informacin Secundaria Indique, los mecanismos para organizar y procesar la informacin: a) No se han establecido b)En proceso de diseo y construccin c) Se disearon y construyeron Solo si ya se disearon y construyeron, tienen en cuenta: Sugerencias y recomendaciones que presentan los servidores de la entidad Informacin referente a sus recursos fsicos y tecnolgicos Informacin referente a sus recursos humanos Tablas de retencin documental de acuerdo con lo previsto en las normas archivsticas Utilizacin de la informacin suministrada por las fuentes internas (manuales, informes, actas, actos administrativos) como insumo para el desarrollo de los procesos 2.2.3 Elemento: Sistemas de Informacin Indique, los sistemas de informacin: a) No se han establecido b) En proceso de diseo y construccin c) Se disearon y construyeron Solo si ya se disearon y construyeron, tienen en cuenta: Sistematizacin y clasificacin de la correspondencia de manera organizada Manejo organizado o sistematizado de los recursos fsicos y tecnolgicos Manejo organizado o sistematizado del talento humano Verificacin de la oportunidad y veracidad de la informacin reportada a los diferentes sistemas gubernamentales de informacin y a los grupos de inters o veeduras respectivas. Procesamiento oportuno de la informacin recopilada para agilizar y facilitar los procesos de control social por parte de las veeduras ciudadanas. Generacin y sistematizacin de la informacin originada en las consultas externas, presentada de manera clara y comprensible

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2.3 Componente Comunicacin Pblica 2.3.1 Elemento Comunicacin Organizacional Indique, la poltica de comunicacin institucional de la entidad: a) No se ha definido b) Se encuentra en proceso de definicin c) Ya se defini Solo si ya se defini, contiene: Canales de comunicacin entre la direccin de la entidad y los dems servidores Canales de comunicacin entre los responsables de los procesos de la entidad Mecanismos de seguimiento y evaluacin al funcionamiento de los mismos 2.3.2 Elemento: Comunicacin Informativa Indique, los canales de comunicacin entre la entidad y las partes interesadas: a) No se han definido b) Se encuentran en proceso de definicin c) Ya se definieron Solo si ya se definieron, verifique si permiten: Dar a conocer los informes de resultados de gestin de la entidad Dar a conocer informacin de los programas, proyectos, obras, contratos y administracin de los recursos Generar espacios que propicien la retroalimentacin en las audiencias anuales de rendicin de cuentas, con la intervencin de los distintos grupos de inters, veeduras y ciudadana. Trmites de competencia de la entidad, divulgados a travs de medios tecnolgicos o electrnicos (ley 962/05) Formularios oficiales divulgados a travs de los cuales se formaliza la prestacin de los servicios o el desarrollo de los trmites de la entidad (ley 962/05) Leyes, decretos, actos administrativos o documentos de inters general, publicados a travs de medios electrnicos (ley 962/05) Entrega a los usuarios de informacin referente a normas, funciones, servicios y trmites de su competencia, sin el requerimiento de la presencia personal y a travs de medios impresos, electrnicos, telefnico o por correo (ley 962/05) Remisin de documentos solicitados a travs de correo electrnico y correo certificado (ley 962/05) 2.3.3 Elemento: Medios de Comunicacin Indique, los medios de comunicacin de la entidad: a) No se han definido b) Se encuentran en proceso de definicin c) Ya se definieron Solo si ya se definieron , tiene en cuenta: Mecanismos de comunicacin entre la entidad, usuarios, grupos de inters y organismos de control. rea de atencin al usuario que facilite el acceso a la informacin sobre los servicios que ofrecen Medios de acceso a la informacin de la entidad. Publicacin de informacin a travs de medios electrnicos o fsicos 3.Subsistema Control de Evaluacin 3.1 Componente Autoevaluacin

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3.1.1 Elemento Autoevaluacin del Control Indique, las herramientas para realizar la autoevaluacin del control: a) No se han definido b) Se encuentran en proceso de definicin c) Ya se definieron Solo si ya se definieron : Los servidores pblicos fueron sensibilizados sobre las mismas 3.1.2 Elemento Autoevaluacin de Gestin Indique, las herramientas para realizar la autoevaluacin de la Gestin: a) No se han definido b) Se encuentran en proceso de definicin c) Ya se definieron Solo si ya se definieron : Los servidores pblicos fueron sensibilizados sobre las mismas Contempla un proceso de evaluacin y seguimiento documentado, con base en los indicadores 3.2 Componente Evaluacin Independiente 3.2.1 Elemento: Evaluacin del Sistema de Control Interno El informe ejecutivo anual de control interno se ha presentado de manera oportuna al Consejo Asesor Nacional en materia de Control Interno Adicionalmente verifique que el responsable del control interno en la entidad : Realiza otros ejercicios de evaluacin sobre el desarrollo e implementacin del MECI Informa al directivo responsable sobre las dificultades o debilidades en la implementacin del Modelo Hace recomendaciones resultado de las evaluaciones Verifica las acciones correctivas y/o de mejoramiento que se aplican 3.2.2 Elemento: Auditora Interna Determine el estado actual del Programa Anual de Auditora en su entidad: a) No se ha definido b) Se defini pero no se ha ejecutado c) Se defini y se ejecuta de acuerdo con lo previsto Slo si la respuesta es c), verifique si cumple con las siguientes condiciones: Tiene en cuenta el procedimiento definido por la entidad, para realizar la auditoria interna. Dicho procedimiento debe incluir: la verificacin al cumplimiento de los objetivos de la entidad y la normatividad que la regula; la verificacin de la eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos y del manejo de recursos; y la evidencia documental como soporte fundamental para su desarrollo. En cuanto a los informes de auditoria, indique si: Estos se presentan basados en un soporte oportuno, claro y confiable, sustentado en las observaciones resultado de las auditorias de gestin y/o calidad Se les hace el seguimiento correspondiente para verificar el logro y efectividad de las acciones correctivas o preventivas establecidas Permiten el seguimiento de los mapas de riesgos de la entidad Adicionalmente, solo para entidades que estn implementando la NTCGP 1000: 2004: Incluye el desarrollo de auditorias de calidad

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Se definieron planes de mejoramiento y/o acciones correctivas o preventivas para eliminar las no conformidades detectadas en las auditorias de calidad 3.3 Componente: Planes de Mejoramiento 3.3.1 Elemento Plan de Mejoramiento Institucional Indique, las herramientas (procedimientos, formatos, aplicativos etc.) para realizar el plan de mejoramiento institucional: a) No se han definido b) Se encuentran en proceso de definicin c) Ya se definieron Solo si ya se definieron : Mejora sustancialmente el desempeo de la entidad Atiende rigurosamente las observaciones hechas por la oficina de control interno Contiene las estrategias para hacer frente a los hallazgos encontrados por los organismos de control respectivos Contiene las acciones de mejora pertinentes para el cumplimiento de los objetivos de la entidad Realiza una verificacin continua a las acciones establecidas para comprobar su efectividad 3.3.2. Elemento: Plan de Mejoramiento por Procesos Indique, las herramientas (procedimientos, formatos, aplicativos etc.) para realizar el plan de mejoramiento por procesos: a) No se han definido b) Se encuentran en proceso de definicin c) Ya se definieron Solo si ya se definieron : Proporciona acciones de mejora para llevar a cabo la realizacin de los procesos de manera clara y enfocada al funcionamiento exitoso de la entidad Proporciona los mecanismos necesarios para mejorar el cumplimiento de los procesos Guarda coherencia con el desarrollo de las estrategias de mejoramiento institucional Cuenta con un mecanismo de contingencia en caso de presentarse fallas en algn nivel de desarrollo de los procesos 3.3.3. Elemento: Plan de Mejoramiento Individual Indique, las herramientas (procedimientos, formatos, aplicativos, etc.) para realizar el plan de mejoramiento individual: a) No se han definido b) Se encuentran en proceso de definicin c) Ya se definieron Solo si ya se definieron : Permite la retroalimentacin sobre el desempeo individual de los servidores Contiene la formulacin de acciones de mejoramiento individual Facilita el seguimiento al desarrollo y efectividad de las acciones de mejoramiento individual Documenta las acciones de mejoramiento individual y los resultados de su seguimiento 4. Preguntas complementarias a la implementacin del sistema de gestin de la Calidad (Solo diligenciada por las entidades que se encuentran dentro del alcance de la ley 872 de 2003 -NTGP 1000:2004) 4.1 La entidad cuenta con los procedimientos exigidos por la norma en :

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El control de documentos El control de los registros Las auditorias internas El control del producto no conforme La generacin de acciones correctivas La generacin de acciones preventivas 4.2 Se controla los documentos requeridos por el Sistema de Gestin de la Calidad: Aprobando documentos antes de su emisin Revisando y actualizando documentos cuando sea necesario Identificando cambios y el estado de revisin actual de los documentos Asegurando que las versiones actualizadas de los documentos se encuentren disponibles, previniendo el uso de documentos obsoletos Asegurando que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables Asegurando que se identifiquen los documentos de origen externo y se controle su distribucin 4.3 Se cuenta con mecanismo de control de registros que: Proporcionen evidencia de la conformidad con los requisitos y la operacin eficaz, eficiente y efectiva del SGC Permanezcan legibles, fcilmente identificables y recuperables. Sean fcilmente identificables, almacenados, protegidos, recuperados y dispuestos, y se pueda determinar el tiempo de su retencin. 4.4 La Alta Direccin hace seguimiento del sistema de gestin de la calidad en la entidad, por medio de: Resultados de las auditorias La realimentacin del cliente El desarrollo de los procesos y la conformidad del producto y/o servicio El estado de las acciones de seguimiento de revisiones previas efectuadas por la direccin Los cambios que podran afectar el sistema de gestin de la calidad Recomendaciones para la mejora Los riesgos identificados por la entidad Seguimiento a la planeacin institucional Verificacin del cumplimiento de la poltica y objetivos de calidad Se han definido e implementado mecanismos que den a conocer a todos los servidores de la entidad la poltica, los objetivos y directrices del Sistema de Gestin de la Calidad a) No se han definido b) Se definieron pero no se implementan de acuerdo con lo previsto c) Se definieron y se implementan de acuerdo con lo previsto Solo si la respuesta es c), verifique: Se ha valorado su efectividad Han contado con la participacin del 100% de los servidores Han contado con el apoyo y liderazgo del equipo directivo La entidad ha optado por la certificacin en NTCGP 1000:2004 ante un organismo acreditado por la Superintendencia de Industria y Comercio: Cul:

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La entidad se encuentra certificada en NTCGP 1000:2004 por un organismo acreditado por la Superintendencia de Industria y Comercio: Cul:

Por favor escriba su opinin y sugerencias acerca del instrumento.

Normas de referencia
Ley 87 de 1993 Decreto 2145 de 1999. Ley 489 de 1998. 3.1.2 Autoevaluacin de la Gestin

Elemento de Control, que basado en un conjunto de indicadores de gestin diseados en los Planes y Programas y en los Procesos de la Entidad Pblica, permite una visin clara e integral de su comportamiento, la obtencin de las metas y de los resultados previstos e identificar las desviaciones sobre las cuales se deben tomar los correctivos que garanticen mantener la orientacin de la Entidad Pblica hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales. La Autoevaluacin de la Gestin permite el monitoreo a los factores crticos de xito de los procesos, al detectar desviaciones que se encuentren por fuera de su rango de gestin, permitiendo establecer las medidas correctivas que garanticen la continuidad de la operacin y la satisfaccin de los objetivos de la entidad. Toma como base los resultados de la medicin de los indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos y los proyectos, y los compara con los parmetros fijados. Asimismo, la autoevaluacin pretende realizar el seguimiento y control a su gestin particular, mediante la aplicacin de los mecanismos e instrumentos de control diseados16 y adoptados tanto en los planes como en los procesos y procedimientos. Se hace necesario para su desarrollo, conocer las caractersticas del indicador tales como denominacin, formulacin, descripcin, meta y periodicidad; tambin, especificar el rango de gestin para la meta y definir el procedimiento a seguir para buscar y reportar las causas de las desviaciones.
El Departamento Nacional de Planeacin basado en los artculos 343 y 344 de la Constitucin Poltica, hace seguimiento y evala los resultados e impactos de la gestin del gobierno en cumplimiento de los objetivos de desarrollo del pas, utilizando el Sistema Nacional de Evaluacin de Gestin y Resultados (SINERGIA).
16

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Responsables:

Responsable: Equipo MECI Servidores responsables del Proceso Representante de la Direccin Comit de Coordinacin de Control Interno

. Componente Evaluacin Independiente Conjunto de Elementos de Control que garantiza el examen autnomo y objetivo del Sistema de Control Interno, la gestin y resultados corporativos de la entidad pblica por parte de la Oficina de Control Interno, Unidad de Auditoria Interna o quien haga sus veces. Presenta como caractersticas la independencia, la neutralidad y la objetividad de quien la realiza y debe corresponder a un plan y a un conjunto de programas que establecen objetivos especficos de evaluacin al control, la gestin, los resultados y el seguimiento a los Planes de Mejoramiento de la entidad. La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, es la encargada de la evaluacin independiente del Sistema de Control Interno y de proponer las recomendaciones y sugerencias que contribuyan a su mejoramiento y optimizacin. La independencia en la Evaluacin, se predica del examen que sobre el Sistema de Control Interno y la gestin, realizan personas que no estn directamente involucradas en el desarrollo de las actividades de cada proceso. La neutralidad es la cualidad que permite conceptuar sobre el desarrollo y efectividad del Sistema de Control Interno y la gestin sin favorecer a ningn servidor o rea organizacional. La objetividad se relaciona con la utilizacin de un mtodo que permita observar los hechos de la entidad y la gestin de los servidores, de tal forma que los hallazgos y conclusiones estn soportados en evidencias. Se ejecuta a travs de dos Elementos: Evaluacin del Sistema de Control Interno. Auditora Interna. El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.

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INSUMOS

PRODUCTOS

Competencias Constitucionales y legales y normas vigente Ambiente de control Direccionamiento Estratgico

Informe de recomendaciones para el mejoramiento del Sistema de Control Interno

Administracin de Riesgos SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIN Lineamientos claros para la accin y el desempeo Procesos estandarizados para la ejecucin de la Misin de la entidad

Acciones de mejoramiento de control del proceso de Evaluacin Independiente y Sistema de Control Interno y la entidad

Componente: EVALUACIN INDEPENDIENTE

Elementos: * Evaluacin independiente al Sistema de Control Interno * Auditora Interna

Controles inmersos en los procesos

Informe de recomendaciones para el mejoramiento de la Gestin

Mecanismos de monitoreo a la operacin

Instrumento general integrador para la regulacin de las operaciones Informacin Comunicacin Acciones de mejoramiento de la gestin en los procesos de Evaluacin Independiente, del Sistema de Control Interno y la Auditora Interna

Ilustracin 10. Insumos y productos del Componente Evaluacin Independiente

3.2.1 Evaluacin del Sistema de Control Interno Elemento de Control, cuyo objetivo es verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de efectividad del Control Interno en el cumplimiento de los objetivos de la entidad pblica. La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces es la responsable de realizar la Evaluacin del Sistema de Control Interno observando siempre un criterio de independencia frente a la operacin y la autonoma de los actos de la administracin. Igualmente, la Oficina en mencin, deber presentar informes a la Direccin y al Comit de Coordinacin de Control Interno de la Entidad, haciendo nfasis en la existencia, funcionamiento y coherencia de los componentes y elementos que lo conforman, con el propsito de que all se evalen, decidan y adopten oportunamente las propuestas de mejoramiento del Sistema. La Evaluacin del Sistema de Control Interno en forma independiente a la administracin de la entidad toma como base el cumplimiento de los objetivos, principios y fundamentos del Sistema de Control Interno, la existencia de los diferentes subsistemas, componentes y elementos comprobando la efectividad de

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cada uno de ellos y su interaccin para apoyar el cumplimiento de los objetivos de la entidad. Como una herramienta de apoyo a la Evaluacin del Sistema de Control Interno, la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces puede realizar Informes de Evaluacin Eventuales, que permitan establecer los mecanismos para definir los acuerdos sobre Planes de Mejoramiento, los cuales, se disean conjuntamente con los servidores del nivel directivo responsables de los procesos y el rea organizacional correspondiente. Informes de Evaluaciones Eventuales Independientes: Para la elaboracin de estos informes, se debe tener en cuenta: Presentar por parte de la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, los procedimientos que registran el trabajo, las recomendaciones propuestas derivadas de la Evaluacin Independiente del Sistema de Control Interno, as como los procedimientos para la socializacin de dichos resultados a los directivos correspondientes. Los informes, sern dirigidos a la mxima autoridad de la entidad, con copia a los directivos responsables de cada uno de los procesos, as como al Comit de Coordinacin de Control Interno. Para el desarrollo de estos Informes se requieren los resultados de los procesos de Autoevaluacin del Control, los resultados de la Evaluacin Independiente del Control Interno y los Informes de Auditoria de perodos anteriores y los resultados de los Planes de Mejoramiento. Preparar el informe de Evaluaciones Eventuales Independientes de Control Interno, cuando sea necesario realizar un examen sobre la efectividad del Control sobre procesos o reas responsables especficas y ante eventualidades presentadas que obliguen a ello. Para tal fin, se sugiere utilizar el Formato 3.2.1 Informe de Evaluaciones Eventuales Independientes de Control Interno.

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Formato: 3.2.1 Informe de Evaluaciones Eventuales Independientes de Control Interno Componente: Evaluacin Independiente Elemento: Evaluacin Independiente del Sistema de Control Interno Periodo: Fecha de elaboracin: Destinatario: Copia a:
rea Elemento Proceso Organizacional de Control Evaluado Responsable Evaluado Evaluacin de Control Interno Acciones de Debilidades Mejoramiento encontradas Acordadas Seguimiento Evaluacin de Control Interno despus del seguimiento

Las acciones de mejoramiento acordadas con los responsables de los procesos deben hacer parte del Plan de Mejoramiento por procesos (revisar Componente Planes de Mejoramiento). Normas de referencia Ley 87 de 1993 Decreto 1537 de 2001. Decreto 2145 de 1999. 3.2.2 Auditora Interna Elemento de Control, que permite realizar un examen sistemtico, objetivo e independiente de los procesos, actividades, operaciones y resultados de una Entidad Pblica. As mismo, permite emitir juicios basados en evidencias sobre los aspectos ms importantes de la gestin, los resultados obtenidos y la satisfaccin de los diferentes grupos de inters. La Auditora Interna se constituye en una herramienta de retroalimentacin del Sistema de Control Interno, que analiza las debilidades y fortalezas del control, as como el desvo de los avances de las metas y objetivos trazados, influyentes en los resultados y operaciones propuestas en la entidad. Su objetivo es formular recomendaciones de ajuste o mejoramiento de los procesos a partir de evidencias, soportes, criterios vlidos, y servir de apoyo a los Directivos en el proceso de toma de decisiones a fin de que se obtengan los resultados esperados. Es el segundo momento de la Evaluacin Independiente, constituyndose en una herramienta de retroalimentacin para el Sistema de Control Interno, que examina las debilidades y fortalezas del control en la operacin de la entidad. Su propsito es hacer recomendaciones imparciales a partir de evidencias sobre el grado de cumplimiento de los objetivos, los planes, los programas, proyectos y procesos, as como sobre irregularidades y errores presentados en la operacin de la entidad, apoyando a la Direccin en la toma de decisiones necesarias para

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corregir las desviaciones, correspondientes.

sugiriendo

las

acciones

de

mejoramiento

La Auditora Interna debe tener alcance en tres aspectos bsicos de evaluacin: Cumplimiento: verifica la adherencia de la entidad a las normas constitucionales, legales, reglamentarias y de autorregulacin que le son aplicables. Estratgico: hace referencia al proceso mediante el cual se evala y monitorea el desempeo de los sistemas gerenciales de la entidad. Evala el logro de los objetivos misionales. Gestin y Resultados: verifica las actividades relativas al proceso de gestin de la entidad, con el fin de determinar el grado de economa, eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos y los controles; de los mtodos de medicin e informacin sobre el impacto o efecto que producen los bienes y servicios entregados a la ciudadana o partes interesadas. El ejercicio de la Auditora Interna comprende bsicamente cuatro fases, a saber: Planeacin, Ejecucin, Informe y Seguimiento. Su ejecucin se soporta en el conjunto de Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas, las cuales buscan estandarizar los procesos auditores y formalizar el trabajo de auditora propiamente dicho. Las auditorias deben realizarse con base en un Programa de Auditoria Interna, documento de trabajo detallado que se constituye en la gua para la ejecucin del Plan de Auditora Interna por parte de la Oficina de Control Interno, o quien haga sus veces. Los resultados de la Auditora son comunicados al representante legal de la entidad y a cada uno de los niveles directivos responsables para que acojan las recomendaciones, e implementen las acciones de mejoramiento sugeridas por la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces. As mismo, la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces puede realizar Auditorias internas a procesos, actividades u operaciones, no contempladas en el Programa Anual de Auditoria, cuando lo determine el representante legal o las condiciones as lo ameriten. Normas de referencia Ley 87 de 1993. Decreto 1826 de 1994. Decreto 1537 de 2001. Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas. Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP Gua Rol de las Oficinas de Control Interno, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. La Gua enunciada se puede consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co.

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3.3

Componente Planes de Mejoramiento

Conjunto de Elementos de Control, que consolidan las acciones de mejoramiento necesarias para corregir las desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y en la gestin de operaciones, que se generan como consecuencia de los procesos de Autoevaluacin, de Evaluacin Independiente y de las observaciones formales provenientes de los rganos de Control El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes:
INSUMOS
Competencias Constitucionales y legales y normas vigente

PRODUCTOS Instrumentos de apoyo al mejoramiento de la funcin administrativa

Ambiente de control Direccionamiento Estratgico Administracin de Riesgos SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIN Componente: PLANES DE MEJORAMIENTO Elementos: * Institucional * Procesos * Individuales

Actividades de Control Informacin Comunicacin Autoevaluacin Evaluacin Independiente Hallazgos y recomendaciones de los rganos de control

Mecanismos de seguimiento y vigilancia al cumplimiento de los planes

Ilustracin 11. Insumos y productos del Componente Planes de Mejoramiento

El objetivo primordial del Plan de Mejoramiento es promover que los procesos internos de las entidades se desarrollen en forma eficiente y transparente a travs de la adopcin y cumplimiento de las acciones correctivas y a la implementacin de metodologas orientadas al mejoramiento continuo. La Ley 872 de 2003 por la cual se crea el Sistema de Gestin de la Calidad complementario a los Sistemas de Control Interno y Desarrollo Administrativo, de manera expresa consagra para el Estado Colombiano, la adopcin de acciones correctivas y preventivas que permitan a la administracin establecer mecanismos eficientes y oportunos que conlleven a hacer ms eficaces los procedimientos y a mejorar el cumplimiento de sus objetivos y resultados. Los Planes de Mejoramiento producto de la vigilancia de la gestin fiscal del Estado ejercida por la Contralora General de la Repblica, las Contraloras territoriales se regirn por los mtodos y procedimientos que stas prescriban. El Plan de Mejoramiento acordado con la Contralora General de la Repblica (de

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conformidad con la Resolucin Orgnica No. 5580 del 18 de mayo de 2004 emanado de dicho rgano y la Directiva Presidencial del 8 de septiembre de 2003), se entiende como el conjunto de acciones que ha decidido adelantar un sujeto de control fiscal tendientes a subsanar o corregir hallazgos negativos de orden administrativo que hayan sido identificados en ejercicio de la Auditora Gubernamental con Enfoque Integral con el fin de adecuar la gestin fiscal a los principios de economa, eficiencia, eficacia, equidad o a mitigar el impacto ambiental. El Contralor General de la Repblica conforme a las atribuciones a este conferidas por la Constitucin Poltica, le corresponde prescribir los mtodos y la forma de rendir cuentas a los responsables del manejo de fondos o bienes de la Nacin e indicar los criterios de evaluacin financiera, operativa y de resultados que debern seguirse. Entre los mtodos prescritos por la Contralora General de la Repblica, se encuentra el referido a la metodologa de los planes de mejoramiento. La Auditora General de la Repblica y las contraloras territoriales les corresponde dictar normas sobre planes de mejoramiento de las entidades sujetas de control y vigilancia respectivas. Las siguientes son las normas de referencia: Constitucin Poltica Art. 119, 268 y 269. Resolucin 5580 de 2004 de la Contralora General de la Repblica por la cual se reglamenta la metodologa de los planes de mejoramiento y se modifica parcialmente la Resolucin Orgnica 5544 de 2003. Resolucin 003 de 2005 de la Auditoria General de la Repblica por la cual se dictan normas sobre planes de mejoramiento de las contraloras. Los Planes de Mejoramiento consolidan acciones derivadas de la Auditoria Interna y de las recomendaciones generadas por la Evaluacin Independiente, tomando como base la definicin de un programa de mejoramiento de la entidad a partir de: Los objetivos definidos. La aprobacin por la autoridad competente. La asignacin de los recursos necesarios para la realizacin de los planes. La definicin del nivel de responsabilidad. El seguimiento a las acciones planeadas. La fijacin de las fechas lmites de implementacin. La determinacin de los indicadores de logro. El seguimiento a las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfaccin y confiabilidad. En el orden Territorial, las entidades debern adoptar los lineamientos que para tal efecto establezcan las Contraloras Territoriales. Los Planes de Mejoramiento generados por la auditoria realizada por las Contraloras operan de manera independiente respecto de los obtenidos como producto de la Auditora Interna y Evaluacin Independiente. Este Componente se estructura en tres Elementos: Plan de Mejoramiento Institucional Plan de Mejoramiento por Procesos

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Plan de Mejoramiento Individual 3.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional Elemento de Control, que permite el mejoramiento continuo y cumplimiento de los objetivos institucionales de la entidad pblica. Integra las acciones de mejoramiento que a nivel de sus procesos debe operar la entidad para fortalecer integralmente su desempeo institucional, cumplir con su funcin, misin y objetivos en los trminos establecidos en la norma de creacin y la ley, teniendo en cuenta los compromisos adquiridos con los organismos de control fiscal, de control poltico y con las partes interesadas. El Plan de Mejoramiento Institucional recoge las recomendaciones y anlisis generados en el desarrollo de los Componentes de Auditoria Interna, Evaluacin Independiente y las observaciones del rgano de Control Fiscal. La entidad debe estructurar el Plan de Mejoramiento que ha de adelantarse en un periodo determinado, ajustado con su misin, visin, objetivos institucionales, funciones y los recursos disponibles. Su contenido debe contemplar las observaciones y el resultado del anlisis de las variaciones presentadas entre las metas esperadas y los resultados obtenidos; as como la definicin de su objetivo, alcance, acciones a implementar, metas, la asignacin de los responsables y de los recursos requeridos, el tiempo de ejecucin y las acciones de seguimiento necesarias para verificar su cumplimiento. Responsable: Representante Legal Servidores responsables de los procesos. Representante de la Direccin Equipo MECI. Institucional.

Hacer seguimiento y evaluacin al Plan de Mejoramiento Responsable: Oficina de Control Interno o quien haga sus veces. 3.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos

Elemento de Control, que contiene los planes administrativos con las acciones de mejoramiento que a nivel de los procesos y de las reas responsables dentro de la Organizacin Pblica, deben adelantarse para fortalecer su desempeo y funcionamiento, en procura de las metas y resultados que garantizan el cumplimiento de los objetivos de la entidad en su conjunto. Los Planes de Mejoramiento por Procesos contienen las acciones para subsanar las variaciones presentadas entre las metas esperadas para cada proceso y los resultados alcanzados. En su formulacin se incluye: la descripcin de las causas y consecuencias de dichas variaciones; la definicin de su objetivo, alcance, acciones a implementar y metas de logro en el tiempo; la asignacin de los responsables y el seguimiento necesario para verificar su cumplimiento. Adems, debe incluir aquellos aspectos constitutivos del Plan de Mejoramiento Institucional que contribuyen a su desarrollo.

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Metodologa Responsable: Representante Legal Servidores responsables de los procesos. Equipo MECI.

Hacer seguimiento y evaluacin al Plan de Mejoramiento por Procesos. Responsable: Oficina de Control Interno o quien haga sus veces. 3.3.3 Planes de Mejoramiento Individual Elemento de Control, que contiene las acciones de mejoramiento que debe ejecutar cada uno de los Servidores Pblicos para mejorar su desempeo y el del rea organizacional a la cual pertenece, en un marco de tiempo y espacio definidos, para una mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su responsabilidad. Los Planes de Mejoramiento Individual contienen los compromisos que asume el servidor con el fin de superar las brechas presentadas entre su desempeo real y el desempeo que se espera de l. Los parmetros de referencia del desempeo esperado estn definidos de acuerdo con las funciones y competencias de cada empleo, el instrumento de evaluacin del desempeo17, los Acuerdos de Gestin18 y el Plan de Mejoramiento por Procesos. Estos planes deben guardar coherencia con la evaluacin por dependencias que debe presentar la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, en cumplimiento del artculo 39 de la Ley 909 de 2004. Responsable: Cada servidor y su superior inmediato. Hacer seguimiento y evaluacin al Plan de Mejoramiento Individual. Responsable: Cada servidor y su superior inmediato. Normas de referencia Ley 909 de 2005. Decreto 2770 de 2005. Documentos Tcnicos emitidos por el DAFP Plan Nacional de Formacin y Capacitacin. Actualizacin del Plan Nacional de formacin y Capacitacin. Gua Metodolgica para la elaboracin de los acuerdos de Gestin.

17

El cual debe estar acorde con las orientaciones que para el efecto haya emitido la Comisin Nacional del Servicio Civil. 18 Un Acuerdo de Gestin es el establecimiento de una relacin escrita y firmada entre el superior jerrquico y el respectivo gerente pblico, con el fin de establecer los compromisos y resultados que se esperan de su gestin; se pacta por un periodo determinado e incluye la definicin de indicadores a travs de los cuales se evala el mismo. La Ley 909 de 2004, artculo 47, define los cargos de naturaleza gerencial.

126

A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo de este componente: SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIN. Este subsistema permite valorar permanentemente la efectividad del control interno, la eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos; as como el nivel de ejecucin de los planes y programas y los resultados de la gestin; busca igualmente detectar desviaciones y establecer tendencias con el fin de generar recomendaciones para orientar las acciones de mejoramiento de las organizaciones. Objetivo: Disponer de mecanismos de verificacin y evaluacin del Sistema de Control Interno que sirva como insumo a la toma de decisiones y que garantice la correcta evaluacin y seguimiento de la gestin propiciando el mejoramiento continuo. Componente Autoevaluacin. Consiste en el anlisis que cada dueo de proceso junto con su equipo realiza mediante la medicin a la ejecucin de sus actividades a travs de la Autoevaluacin de la Gestin; se desarrolla con base en los indicadores establecidos para tal fin. Igualmente deben evaluar el cumplimiento de los elementos de control en los procesos a los que pertenecen desarrollando la autoevaluacin del control.

Autoevaluacin del Control. A travs de este elemento se debe verificar la existencia de cada uno de los elementos de control, as como, evaluar su efectividad en los procesos, reas responsables y en la entidad. Se convierte en un proceso peridico en el cual participan los servidores que dirigen y ejecutan los procesos, segn el grado de responsabilidad y autoridad para su operacionalizacin. Como producto de dicho seguimiento deben formularse acciones preventivas, correctivas o de mejoramiento; para que la autoevaluacin sea un xito es necesario el respaldo de la alta direccin a este proceso y la ejecucin de los planes de mejoramiento individuales y por procesos resultado de este proceso de autoevaluacin. Los productos de dicho elemento son. Las herramientas diseadas para evaluar el control El informe resultado de la autoevaluacin El plan de mejoramiento individual y por procesos

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Metodologa.
No 1

ACTIVIDAD
Planear con cada una de las reas el proceso de autoevaluacin. Establecer el cronograma. Definir el instrumento por medio del cual se evaluarn los subsistemas de control estratgico, de gestin y de evaluacin. Equipo MECI*.

RESPONSABLE

EJEMPLO
Se cita a reunin a los dueos de los procesos con el fin de acordar la fecha en la cual se realizar la autoevaluacin, el producto es el cronograma establecido, el cual contiene fecha, actividad y responsables. Se puede utilizar el instrumento planteado por el DAFP en el Manual de Implementacin del MECI (Formato 3.1.1), el producto es el instrumento que se va a utilizar. As mismo, se pueden utilizar las encuesta que se han venido aplicando trimestralmente por parte del DAFP para medir el avance en la implementacin del MECI Es importante si el instrumento es construido en la entidad que sea validado previamente antes de aplicarlo en los diferentes procesos. Se cita a los funcionarios segn cronograma, para la aplicacin del instrumento de evaluacin, el producto es el instrumento diligenciado. Se tabula la informacin teniendo en cuenta el tipo de instrumento utilizado (si escogi el instrumento propuesto por el DAFP, en el Anexo 2 del Manual de Implementacin del MECI se encuentra la forma como debe realizar esta actividad). Se analiza y verifica el cumplimiento de cada uno de los componentes evaluados. Se establecen las posibles causas del incumplimiento, utilizando la tcnica de los 3 porqus. (Se pregunta tres veces porqu se presenta una situacin, para determinar la causa real). Teniendo las causas se deben plantear las acciones correctivas o de mejora, el producto es un informe con las acciones correctivas y planes de mejoramiento por procesos que debe se entregado al Representante de la Direccin. El representante de la Direccin cita a los miembros del Comit de Coordinacin de Control Interno y les presenta los resultados de la autoevaluacin del control y las acciones correctivas y de mejoramiento, para ser analizadas una por una, para determinar las acciones que se deben implementar en los procesos de la entidad. El producto son acciones correctivas y de mejora que pasaran a conformar el plan de mejoramiento por procesos. (Este plan debe contener las fechas, acciones y responsables).

Equipo MECI*.

3 4

Aplicar el instrumento de autoevaluacin de control, en la fecha o fechas determinadas en el cronograma. Tabular la informacin recopilada en la aplicacin del instrumento. Valorar y analizar la informacin tabulada para determinar acciones correctivas y planes de mejoramiento.

Equipo MECI*. Equipo MECI*.

Equipo MECI* y los responsables de los procesos.

Someter a consideracin del Comit de Coordinacin de Control Interno los resultados de la autoevaluacin del control y las acciones correctivas y de mejoramiento.

Representante de la Direccin y Comit de Coordinacin de Control Interno.

*(Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o menos personas, esta responsabilidad es de la mxima autoridad o de quien este delegue)

128

Autoevaluacin de la Gestin. Este elemento permite tener una visin clara e integral de la gestin institucional, el cumplimiento de metas y de los resultados previstos, as mismo facilita la identificacin de las desviaciones sobre las cuales se deben tomar los correctivos que garanticen mantener la orientacin de la entidad hacia el logro de sus objetivos institucionales, a travs del seguimiento de los indicadores de gestin de los planes, programas y procesos de la Entidad. Tanto para el Modelo Estndar de Control Interno como para el Sistema de Gestin de la Calidad, es necesario identificar en los procesos indicadores de eficiencia (manejo de los recursos), eficacia (logro de resultados) y efectividad (medicin del impacto); razn por la cual es necesario que la entidad para realizar la autoevaluacin de la gestin cuente con los indicadores y los trminos en los cuales deben ser monitoreados. La autoevaluacin de la gestin contribuye a garantizar el cumplimiento de los objetivos a travs de la deteccin a tiempo de desviaciones permitindole a los dueos de los procesos tomar los correctivos o realizar las modificaciones pertinentes. Igualmente, la autoevaluacin permite realizar ajustes a los indicadores de ser necesario. Muchas entidades han diseado tableros de control para facilitar el seguimiento a los indicadores.

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Metodologa.
No 1

ACTIVIDAD
Analizar los resultados de la gestin de los planes, programas y procesos, verificando la pertinencia de los indicadores en trminos de eficacia, eficiencia y efectividad.

RESPONSABLE
Lder del proceso y los servidores responsables del proceso. -

EJEMPLO
Cada dueo de proceso con su equipo de trabajo, debe revisar los indicadores en los tiempos establecidos para determinar si los resultados se cumplen o no, si hay desviaciones frente a la meta determinando si esta es significativa. Debe analizar las causas utilizando la tcnica de los 3 porqus, para poder plantear acciones correctivas o de mejora. (Se pregunta tres veces porqu se presenta una situacin, para determinar la causa real). El indicador es cumplimiento del 100% del plan de capacitacin. Ejemplo: Se cumpli con el 55% de las capacitaciones programadas. Nos preguntamos porqu no se cumpli con el 45% de las capacitaciones? Por que no hubo presupuesto para contratarlas. Porqu no hubo presupuesto para contratarlas? Por que no se solicit a tiempo la asignacin presupuestal para este rubro. Porqu no se solicit a tiempo la asignacin presupuestal? Por que las reas no informaron a tiempo las necesidades de capacitacin. La accin de mejora es solicitar con la debida antelacin las necesidades de capacitacin a las diferentes reas para poder tener la informacin de las capacitaciones requeridas y su valor a tiempo y as pedir la asignacin presupuestal. Cada dueo de proceso con su equipo de trabajo, debe revisar los indicadores y los controles. Ejemplo: la accin correctiva consiste en establecer un control que permita cumplir con las fechas previstas, involucrando a las reas que tienen que ver con el proceso de capacitacin, a travs de la realizacin de un cronograma con las fechas de todo el proceso para verificar el cumplimiento de cada una de ellas. Se determin replantear el indicador midiendo no solamente cumplimiento (eficacia) si no la utilizacin de los recursos (eficiencia). Se coordina una reunin de trabajo para realizar el informe con base en el anlisis de los resultados de la gestin y las acciones correctivas y preventivas que conformaran el plan de mejoramiento por procesos El representante de la Direccin ante los miembros del Comit de Coordinacin de Control Interno presenta los resultados de la autoevaluacin de la gestin y las acciones correctivas y de mejora que conformaran el plan de mejoramiento por procesos; para ser analizadas una por una, para determinar las acciones que se deben implementar en la entidad. El producto son las acciones correctivas y de mejora que conformaran el plan de mejoramiento por procesos (Este plan debe contener las fechas, acciones y responsables).

Analizar el conjunto de controles e indicadores establecidos, para determinar si es necesario redefinirlos, replantearlos o eliminarlos. Elaborar un informe de autoevaluacin de la gestin por reas o procesos Presentar el informe de la Autoevaluacin de la Gestin al Comit de Coordinacin de Control Interno.

Servidores responsables del proceso.

3 4

Representante de la Direccin, Equipo MECI y Servidores responsables del proceso. Representante de la Direccin.

130

Componente Evaluacin Independiente. La evaluacin independiente es la que realiza el Jefe de Control Interno o quien haga sus veces, y hace parte de los cinco roles que debe desarrollar la Oficina de Control Interno de acuerdo a los establecido en el Decreto 1537 de 2001, puede consultar la Gua de Rol de las Oficinas de Control Interno para mayor informacin. Este elemento contempla el examen autnomo y objetivo del Sistema de Control Interno, de gestin y resultados corporativos de la entidad, por parte de la Oficina de Control Interno, Unidad de Auditora Interna o quien haga sus veces. Especficamente plantea la evaluacin del Sistema de Control Interno y de la gestin institucional a travs de la utilizacin de auditora de gestin como herramienta de evaluacin y evaluaciones eventuales de los procesos. Evaluacin del Sistema de Control Interno. Su objetivo es verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de efectividad del Control Interno en el cumplimiento de los objetivos de la entidad pblica, con el fin de retroalimentar a los procesos realizando recomendaciones. Esta evaluacin se realiza con base en un instrumento suministrado por el DAFP o realizado por cada una de las entidades y por los resultados de las auditorias, las evaluaciones eventuales y los seguimientos que haya realizado la oficina durante el ao.

131

Metodologa.
No 1

ACTIVIDAD
Elaborar el informe de evaluacin del Sistema de Control Interno, teniendo en cuenta: Proceso evaluado rea organizacional responsable. Elemento de control evaluado. Evaluacin de control interno anterior. Debilidades encontradas. Acciones correctivas y de mejoramiento. Elaborar el informe de evaluaciones eventuales cuando sea necesario realizar un examen sobre la efectividad del Control sobre los procesos o reas responsables especficas y ante eventualidades presentadas que obliguen a ello.

RESPONSABLE
Oficina de Control Interno

EJEMPLO
La Oficina de Control Interno con su equipo de trabajo aplica la encuesta expedida por el Concejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno. Se analizan los resultados y se elabora el informe, en el que se deben presentar las oportunidades y debilidades y las acciones de mejora propuestas. Esta informacin debe ser suministrada tanto a los responsables de los procesos como al representante legal de la entidad. La oficina de Control Interno con su equipo de trabajo realiza la visita al jefe del proceso a evaluar. Se analiza la informacin recolectada y se elabora el informe, en el que se deben presentar las oportunidades y debilidades y las acciones de mejora propuestas. Esta informacin debe ser suministrada tanto a los responsables de los procesos como al representante legal de la entidad.

Oficina de Control Interno

Las acciones de mejoramiento acordadas con los responsables de los procesos deben hacer parte del Plan de Mejoramiento por Procesos.

132

Auditora Interna. Elemento de Control que permite realizar un examen sistemtico, objetivo e independiente de los procesos, actividades, operaciones y resultados de una Entidad Pblica. Su propsito es hacer recomendaciones imparciales a partir de evidencias sobre el grado de cumplimiento de los objetivos, planes, programas, proyectos y procesos, as como sobre irregularidades y errores presentados en la operacin de la entidad, apoyando a la Direccin en la toma de decisiones necesarias para corregir las desviaciones, sugiriendo las acciones de mejoramiento correspondientes. Esta auditoria debe responder a un plan de auditorias que ha sido previamente aprobado por el Comit de Coordinacin de Control Interno, el cual debe haber sido presentado en el mes de enero por la Oficina de Control Interno para su aprobacin. As mismo, se considera necesario avisar con anterioridad a los auditados con el fin de que puedan prepararse y facilitar la realizacin de la misma, entendiendo que la finalidad es la de evaluar y verificar las acciones realizadas dentro del proceso y no la de sorprenderlos para encontrar fallas. Se sugiere consultar la Gua del Rol de las oficinas de Control Interno, donde encuentra ms en detalle las caractersticas de la auditoria.

133

Metodologa.
No. 1 2 ACTIVIDAD Elaborar el programa anual de auditora interna Presentar el programa anual de auditora a la mxima autoridad de la Entidad y al Comit de Coordinacin de Control Interno para su aprobacin. Desarrollar el programa de auditora aprobado. RESPONSABLE Oficina de Control Interno o quien haga sus veces Oficina de Control Interno o quien haga sus veces EJEMPLO La oficina de Control Interno y su equipo de trabajo en coordinacin con el representante de la direccin elabora el programa anual de auditorias el cual debe ser aprobado por el Comit de Coordinacin de Control interno. La Oficina de Control Interno entrega programa de auditoras. La mxima autoridad de la Entidad y el Comit de Coordinacin de Control Interno aprueban el programa anual de auditoras. Para realizar las actividades de la auditora se requiere planear cada una de las auditorias realizando las siguientes actividades: Designar el lder auditor y los dems auditores. Establecer el alcance de la auditoria. Establecer el contacto inicial con el auditado. Revisin de la documentacin antes de la auditora. Recoleccin de la informacin a travs de preguntas a los auditados. Recoleccin de la evidencia. Preparacin de las conclusiones y cierre de la auditora. Preparacin y presentacin del informe de auditora. Seguimiento a las acciones correctivas y preventivas. Explicar las recomendaciones y las posibles acciones correctivas y de mejora

Oficina de Control Interno o quien haga sus veces

5 6

Presentar los resultados a la mxima autoridad de la entidad para su conocimiento y acciones pertinentes, con copia al dueo del proceso. Elaboracin del plan de mejoramiento Realizar el seguimiento de las acciones correctivas o preventivas producto de la auditora.

Oficina de Control Interno o quien haga sus veces

El responsable del proceso conjuntamente con su equipo Oficina de Control Interno o quien haga sus veces

Elaborar el plan de mejoramiento con las acciones correctivas o de mejora con el fin de dar respuesta al informe presentado por la oficina de control interno. (Este plan debe contener las fechas, acciones y responsables). Realizar seguimiento al plan de mejoramiento, teniendo en cuenta el cronograma de las acciones correctivas, preventivas y de mejora.

134

Planes de Mejoramiento. Este componente se refiere a la herramienta gerencial que contempla el conjunto de elementos de control que consolidan las acciones de mejoramiento necesarias para corregir desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y las acciones que se derivan de los procesos de autoevaluacin del control y la gestin, evaluacin independiente y observaciones de entes u rganos de control y en la gestin de operaciones. Con el fin de facilitarle a las entidades el manejo de los planes de mejoramiento, se encuentra que el plan de mejoramiento institucional contempla las acciones correctivas o de mejora producto de los hallazgos y observaciones de los entes de control y las recomendaciones resultados de las evaluaciones realizada por la Oficina de Control Interno de carcter institucional; el plan de mejoramiento por procesos es producto del resultado de la evaluacin realizada por la Oficina de Control Interno a un proceso determinado y los resultados plasmados en los informes de autoevaluacin del control y de gestin. El plan de mejoramiento individual es producto de la evaluacin del desempeo de los servidores de carrera y de los acuerdos de gestin a los cargos que la Ley 909 de 2004 contempla. Se sugiere en los casos donde hay provisionales o contratistas disear un formato que permita realizar la evaluacin de la gestin, con el fin de formular planes de mejoramiento individual, teniendo en cuenta el cumplimiento de los objetivos de las dependencias o procesos a los que pertenecen.

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TIPO DE PLAN MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

ACTIVIDADES 1. Elaborar y consolidar el plan

TENER EN CUENTA Observaciones y hallazgos producto de las auditorias de los entes de control. Recomendaciones de la Oficina de Control Interno producto de los resultados de las evaluaciones independientes.

RESPONSABLE Representante legal y servidores responsables de los procesos.

2. Presentar los avances de la ejecucin del plan de mejoramiento 3. Hacer seguimiento y evaluacin del plan de mejoramiento

EJEMPLO Para elaborar el plan de mejoramiento se debe establecer: (Puede ser en una tabla). Procesos rea responsable Causas (3 porqus?) Acciones Indicadores Responsables Cronograma Observaciones De acuerdo con el cronograma verificar su cumplimiento. Verificar cumplimiento del cronograma y la ejecucin de las acciones.

Servidores responsables de los procesos Oficina de Control Interno

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TIPO DE PLAN
MEJORAMIENTO POR PROCESO

ACTIVIDADES
1. Elaborar y consolidar el plan

TENER CUENTA

EN RESPONSABLE
Representante legal y servidores responsables de los procesos.

EJEMPLO
Para elaborar el plan de mejoramiento se debe establecer: (Puede ser en una tabla). Procesos rea responsable Causas (3 porqus?) Acciones Indicadores Responsables Cronograma Observaciones De acuerdo con el cronograma verificar su cumplimiento. Verificar cumplimiento del cronograma y la ejecucin de las acciones.

2. Presentar los avances de la ejecucin del plan de mejoramiento 3. Hacer seguimiento y evaluacin del plan de mejoramiento 1. Elaborar y consolidar el plan.

Recomendaciones de : La Autoevaluacin de Control. Autoevaluacin de la Gestin. Recomendaciones de la oficina de control interno producto de los resultados de las evaluaciones independientes

MEJORAMIENTO INDIVIDUAL

2. Hacer seguimiento y evaluacin al plan de mejoramiento individual.

Compromisos asumidos por el servidor Parmetros de referencia del desempeo esperado. Las funciones y competencias. La evaluacin del desempeo. La Autoevaluacin del Control. La Autoevaluacin de la Gestin. Evaluacin Independiente. Las auditoras Internas. Evaluacin del desempeo.

Servidores responsables de los procesos Oficina de Control Interno Cada Servidor y su superior inmediato

Para elaborar el plan de mejoramiento se debe establecer: (Puede ser en una tabla). Establecer desviaciones entre el desempeo real y el esperado. Causas (3 porqus?) Acciones Indicadores Cronograma Observaciones De acuerdo con el cronograma verificar su cumplimiento.

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ETAPA 3: Evaluacin a la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005. El progreso del proceso de Implementacin del Sistema de Control Interno, se debe medir por el Equipo MECI y el Representante de la Direccin, y en segunda instancia por la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, quien en forma independiente y neutral debe dirigir la evaluacin al diseo e implementacin conforme se concluye cada fase o etapa, recomendando al Comit de Coordinacin de Control Interno los ajustes que se deben realizar a fin de garantizar su efectividad. Los indicadores de evaluacin deben ser conocidos en forma oportuna, tanto por los responsables de la implementacin como por los responsables del seguimiento, para lo cual se debe contar con las herramientas y registros de ejecucin de cada actividad, establecer el periodo de evaluacin, las polticas que la regirn y la forma como se realizar. Lo anterior, deber consignarse en un informe que tendr como mnimo el siguiente contenido: Nivel de desarrollo e Implementacin: estado de cumplimiento de las actividades programadas en el plan de diseo e implementacin (Etapa 1). Recursos necesarios a la implementacin: es pertinente verificar si los recursos (humanos, logsticos y de informacin) han sido suficientes; igualmente se requiere conocer si la calidad y especificaciones de stos, satisfacen los requerimientos de las actividades desarrolladas y por desarrollar. Actividades programadas: se evala su conveniencia segn la forma como se han desarrollado a la fecha de evaluacin, si es conveniente cambiar, agregar o retirar alguna actividad, las dificultades o inconvenientes ocasionados durante la ejecucin de las actividades y dems situaciones que deban ser mencionadas. Desempeo de los grupos de trabajo: se evala la gestin de los grupos responsables asignados a las diferentes actividades; se tiene en cuenta si se requiere realizar una nueva distribucin de responsables, ya sea porque es necesario apoyar labores especficas o porque ya no se requieran; se registra cualquier novedad acerca de la gestin de los responsables y aquellas dificultades que hayan surgido relacionadas con su asignacin. Cronograma de actividades: se requiere revisar los tiempos de ejecucin de las actividades que fueron programadas, si fueron realizadas acorde al cronograma y si el tiempo fue suficiente para llevarlas a cabo. Dificultades o debilidades detectadas durante la ejecucin de la implementacin. Resultados y conclusiones: se evala la informacin obtenida en cada uno de los puntos revisados y las observaciones correspondientes. De acuerdo con estos datos ser necesario tomar medidas correctivas, decisiones de cmo complementar las

138

actividades y su desarrollo, redireccionar el curso de alguna actividad o cualquier otro tipo de cambio, adicin o retiro que se requiera para el mejoramiento. Conclusiones y recomendaciones a la implementacin: en este punto se concluye de forma resumida y teniendo en cuenta los aspectos ms relevantes del informe, el nivel de implementacin de los elementos o estndares de control y cules son las decisiones ms importantes que deben tomarse para optimizar el proceso. Una vez finalizado el trabajo, el Representante de la Direccin debe verificar que todos los elementos de Control del MECI 1000:2005 se encuentren diseados e implementados conforme a la estructura del mismo, debiendo monitorear su implementacin peridicamente a fin de garantizar que las acciones se ejecuten de acuerdo con la autorregulacin y segn las normas que rigen la entidad. A su vez la Oficina de control Interno o quien haga sus veces debe verificar que el diseo e implementacin, hayan sido realizados efectivamente conforme a la estructura del MECI 1000:2005.

139

ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno La entidad, a fin de garantizar el control de cumplimiento, debe elaborar un Normograma con las normas de carcter constitucional, legal, reglamentario y de autorregulacin que le son aplicables, verificando a travs del desarrollo del MECI, el cumplimiento de todas y cada una de dichas normas. El Normograma es un instrumento que le permite a las entidades delimitar su mbito de responsabilidad, tener un panorama claro sobre la vigencia de las normas que regulan sus actuaciones, evidenciar las relaciones que tiene con otras entidades en el desarrollo de su gestin, identificar posible duplicidad de funciones o responsabilidades con otros entes pblicos y soportar sus planes, programas, procesos, productos y servicios. El Equipo MECI lidera la elaboracin del Normograma pero debe contar con el apoyo de servidores de todas las reas de la organizacin. Para tal fin se deben adelantar las siguientes acciones: Identificar las competencias, responsabilidades o cometidos asignados a la entidad por la Constitucin Poltica. Identificar las responsabilidades, cometidos o funciones asignadas a la entidad por las normas con fuerza de Ley: leyes o decretos leyes. Identificar las responsabilidades, cometidos o funciones asignadas a la entidad por decretos ordinarios o reglamentarios. Identificar, en lo posible, las relaciones que tenga la entidad con otras entidades con las cuales se debe entrar en contracto para el ejercicio de las competencias, responsabilidades, cometidos o funciones. Identificar otras normas que, as no asignen responsabilidades o funciones, deban tenerse en cuenta para el desarrollo de la gestin de la entidad. Identificar normas en trnsito que afecten, negativa o positivamente, la gestin de la entidad. Precisar las disposiciones que regulan todos los aspectos internos de la entidad: administrativos, financieros, incentivos, bienestar y capacitacin, manuales (funciones y competencias, procesos, procedimientos, contratacin) y, en general, todos los actos administrativos de inters para la entidad. Elaborar un documento o formato que contenga el Normograma de la Entidad. En el Anexo 3 se presenta un modelo de Normograma en el que se recopila el mbito normativo que regula el Sistema de Control Interno. Con base en este modelo, la entidad podr disear su propio Normograma.

140

ANEXO 1 Determinacin del tamao de la Muestra El presente anexo contempla el procedimiento a utilizar para determinar el tamao de la muestra de los servidores a encuestar, sean estos por rea organizacional o de toda la entidad, con el fin de asegurar la obtencin de una informacin representativa y consistente. Se propone un mtodo aleatorio para garantizar que todos los servidores tengan la misma oportunidad de ser encuestados, utilizando como instrumento la Tabla de Nmeros Aleatorios. Las siguientes son las acciones adelantar: Definir el tamao de la muestra de acuerdo con el nmero de servidores que pertenecen a cada rea Organizacional, tomando como referencia la siguiente tabla. (Fuente: Icontec). Responsable: Equipo MECI
Nmero de servidores del rea organizacional De 2 a 8 De 9 a 15 De 16 a 25 De 26 a 50 De 51 a 90 De 91 a 150 De 151 a 280 De 281 a 500 De 501 a 1200 De 1201 a 3200 De 3201 a 10000 Tamao de la muestra 2 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200

Tabla No. 1

Por ejemplo, si el nmero de servidores del rea organizacional es de 30, el tamao de la muestra segn la tabla ser de 5 servidores; es decir, a 5 servidores se les aplicar la encuesta.

Hacer una lista con los servidores del rea organizacional asignndoles un nmero consecutivo a cada servidor. Tomar la Tabla No. 2; en ella, estn distribuidos por columnas los nmeros aleatorios en orden ascendente, comenzando por la columna de la izquierda, desde el nmero 1 a 1500. Seleccionar, de los nmeros inferiores al total de servidores del rea, varios nmeros menores hasta completar el tamao de la muestra.
En el ejemplo, los nmeros inferiores (rango) al nmero total de servidores son: 1, 5, 8, 12, 15, 21, 23, 28. De estos se tomaron 5 as: 5, 15, 21, 23, 28

Verificar en el listado a cules servidores corresponden estos nmeros y aplicar la encuesta a dichos servidores.
En el ejemplo, se encuesta a los servidores a quienes se les hayan asignado los nmeros 5, 15, 21, 23, 28.

141

Tabla No. 2

142

ANEXO 2 Procedimiento para la tabulacin de encuestas e interpretacin de resultados Una vez se haya aplicado la encuesta correspondiente, se deben tabular las respuestas con el fin de organizar la informacin que cada una arroja y analizarla para consolidar los resultados respectivos. Este procedimiento servir para la tabulacin de las encuestas de diagnstico utilizadas en los dos primeros Subsistemas, y para las encuestas de autoevaluacin, previstas en el tercer Subsistema.. Procedimiento de Tabulacin Para efectos de la tabulacin, a cada respuesta de la escala de valoracin19, se le asign un valor, tal como se aprecia en la siguiente tabla:
Valor 0 1 2 3 4 5 Descripcin No sabe No se cumple Se cumple insatisfactoriamente Se cumple aceptablemente Se cumple en alto grado Se cumple plenamente

Tomando como referencia lo anterior, se recomienda adelantar las siguientes acciones: Definir, en cada pregunta, la Frecuencia o nmero de veces que una respuesta obtuvo cada uno de los valores establecidos en la tabla anterior.
Ejemplo: En una encuesta aplicada a 20 personas, la pregunta nmero 1 tuvo las siguientes frecuencias: Pregunta No 1 Valor Frecuencia 0 0 1 3 2 4 3 6 4 3 5 4

En caso de que una pregunta se haya dejado de responder, se debe asumir el valor 0. Dividir cada frecuencia por el nmero total de encuestas aplicadas. Este resultado se debe dar en trminos porcentuales.
En el caso del ejemplo, estos porcentajes quedaran as:

19

Esta escala de valoracin se encuentra en la parte inicial de cada Formato de Encuesta.

143

Pregunta No 1 Valor 0 1 2 3 4 5 Frecuencia 0 3 4 6 3 4 Porcentaje (Frecuencia /Total de encuestas) (0/20) 0 (3/20) 0,15 (4/20) 0,2 (6/20) 0,3 (3/20) 0,15 (4/20) 0,2

Multiplicar cada valor por el porcentaje determinado en el paso anterior, con el fin de hallar un valor parcial para cada uno:
En el ejemplo, la situacin sera: Pregunta No 1 Valor Frecuencia 0 1 2 3 4 5 0 3 4 6 3 4 Porcentaje 0 0,15 0,2 0,3 0,15 0,2 Valor parcial (Valor * Porcentaje) 0 0,15 0,4 0,9 0,6 1

Sumar los valores parciales para obtener el puntaje de la pregunta.

En el ejemplo, la sumatoria dar como resultado: 0 + 0,15 + 0,4 + 0,9 + 0,6 + 1 = 3,05

Repetir este mismo procedimiento para todas las preguntas que integran el cuestionario (se recomienda trabajar las preguntas en el mismo orden en que se aplicaron). Determinar el Puntaje Total sumando los puntajes obtenidos para cada pregunta y divididindolos por el nmero total de preguntas realizadas.
En el caso del ejemplo, el total de la sumatoria de los puntajes por pregunta debe dividirse por 20.

Para adelantar los pasos 1 a 6 se sugiere utilizar un formato como el siguiente:

Tabulacin Encuesta: Componente: Elemento: PREGUNTA 1 F % (F/T) P (V*%) PREGUNTA n F % P PT 0 FRECUENCIA Y PORCENTAJE DE VALORACIN TOTAL 1 2 3 4 5
F1+F2+Fn. P1 + P2 + Pn

PP

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En donde: F % P PP TOTAL PT Frecuencia, nmero de veces que una respuesta obtuvo el mismo valor Porcentaje, nmero de respuestas obtenidas por cada valor sobre el total de respuestas. Valor parcial que se obtiene de multiplicar el valor (0,1,2,3,4,,5) por el porcentaje. Puntaje por pregunta, corresponde a la suma de los valores parciales. Nmero de encuestas aplicadas, que en todo caso, deber corresponder a la sumatoria de las frecuencias Puntaje Total corresponde a la suma de todos los puntajes por pregunta

Interpretacin de Resultados Ubique el Puntaje Total (definido en el paso 6) dentro del rango que le corresponde de acuerdo con la siguiente tabla:
Rango Puntaje Total entre 0.0 y 2.0 Puntaje Total entre 2.1 y 3.0 Puntaje Total entre 3.1 y 4.0 Puntaje Total entre 4.1 y 5.0 Criterios Inadecuado Deficiente Satisfactorio Adecuado

Para cada uno de los rangos se encuentra definido un criterio, que representa una valoracin cualitativa del Puntaje Total. Con base en esta valoracin se interpretarn los resultados obtenidos en cada una de las encuestas y se definirn las acciones que han de emprenderse. Si se trata de una encuesta de diagnstico, dependiendo del rango en que se encuentre ubicado el elemento de control, se proponen las acciones para garantizar la existencia del elemento; si el elemento se encuentra ubicado en los rangos inadecuado o deficiente, se deben proponer acciones para el diseo e implementacin del elemento; si se ubica en los rangos satisfactorio o adecuado, las acciones definidas deben orientarse hacia el mejoramiento o mantenimiento del elemento. En cuanto a las encuestas de Autoevaluacin del Control, el anlisis de resultados permite determinar la efectividad del diseo y operacin de cada componenete a fin de tomar las decisiones relacionadas con la correccin o el mejoramiento de los mismos. En aquellos elementos en los que se utilizaron encuestas de diagnstico, los resultados de la tabulacin de las mismas se podrn comparar con los resultados de la Autoevaluacin, determinando con ello si las acciones propuestas permitieron su el mejoramiento o mantenimiento del elemento, o si por el contrario ste no demostr ningn cambio.

145

Ejemplo: como resultado de tabular una encuesta de tres preguntas, se obtuvieron los siguientes datos:

Pregunta 1

Valor f % P f % P f % P

0 0 0 0 2 0,1 0 1 0,05 0

5 4 0,2 1 3 0,15 0,75 4 0,2 1

total 20

PP 3,05

3 4 6 3 0,15 0,2 0,3 0,15 0,15 0,4 0,9 0,6 5 3 5 2 0,25 0,15 0,25 0,1 0,25 0,3 0,75 0,4 3 2 4 6 0,15 0,1 0,2 0,3 0,15 0,2 0,6 1,2

20 2,45 20 3,15 PT 2,88

Se observa que el puntaje total se ubica en el rango deficiente, por lo tanto, se debern proponer las acciones que permitan superar ese estado deficiente, procurando trabajar con mayor esfuerzo en los aspectos indagados a travs de las las preguntas que obtuvieron un menor puntaje parcial.

146

ANEXO 3 Normograma Sistema de Control Interno

ELEMENTO Control Interno Constitucin Poltica de 1991. Ley 87 de 1993 NORMA ARTCULO 209,269 1 1 209 1 23, 24, 25, 26 3,4 Todo 1,209,269,287,298 2,365,366 2

Resolucin 048 de febrero 4 de 2004. Contadura General de la Nacin Constitucin Poltica de 1991 Principios del Ley 87 de 1993. Sistema de Ley 80 de 1993 Control Ley 489 de 1998 Interno Directiva Presidencial N 02 de 1994 Fundamentos Constitucin Poltica 1991 Objetivos Constitucin Poltica 1991 Ley 87 de 1993

Normas que fundamentan cada elemento del MECI

ELEMENTO Constitucin Poltica 1991 Ley 190 de 1995 Decreto Ley 1567 de 1998 Acuerdos, Ley 734 de 2002 Compromisos o Decreto 1227 de 2005 protocolos Decreto 3622 de 2005 ticos Constitucin Poltica 1991 Desarrollo del Talento Humano Ley 190 de 1995 Ley 87 de 1993 Ley 443 de 1998 Ley 489 de 1998 Ley 617 de 2000 Ley 734 de 2002 Decreto 0272 Decreto 1567 de 1998 Ley 909 de 2004 NORMA ARTCULO 1,5,11,13,15,16, 18,19,28,83,127 19 a 31,66 34 al 41 24 75 Numeral 75.4 7 6,25,26,29,38,39 ,42,43,48,53,54, 55,122,123,124, 125,126,128. 1,7,9,10,11,13,1 4,15,16,64,66 4 Todo 30,31,32 20,22,27,28,71,7 2,77,82,84 Todo Todo 7,14,20 Todo 7,14,20 Todo Todo Todo Todo

Decreto 760 de 2005, Decreto 3622 de 2005 de 2005. Decreto 770 de 2005 Decreto785 de 2005 Decreto 2772 de 2005

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ELEMENTO

NORMA

ARTCULO Todo Titulo II.IV.V.VI.VII Todo Todo Todo Todo Todo Todo Todo Todo Titulo VIII 80,106,298,339 a 355 4 2 a 7, 13 a 17,19,20,21,22,2 5, a 28,31 a 34,36 a 41, 44,45,46,48,50 16,17,21.106,10 7 4a15,17,18,20,2 1,36,37,38,39,41 ,51,52,53 12 19 Todo 2,5,7,22,26,28,3 2,34 113 a 121 173,174,178. 189,200,202, 208,209,216, 235,237,241, 249,256,265, 282,298,305, 311,315,354 4 5 a 9, 27, 42 a 46,73, 74,75,76 Todo 1,2 Todo

Decreto 2539 de 2005 Decreto 1227 de 2005, Decreto 682 de 2001 Resolucin 415 de 2003 Directiva Presidencial 01 de 1997.
Directiva Presidencial N 10 de 2002 Decreto 190 de 2003 Directiva Presidencial N 02 de 1994 Directiva Presidencial N 04 de 2002 Directiva Presidencia N 10 de 2002 Ley 909 de 2004 Ley 1010 de 2006 Decreto 2539 de 2005 Constitucin Poltica Colombiana de 1991 Ley 87 de 1993 Ley 152 de 1994

Estilo de Direccin

Planes y Programas

Ley 489 de 1998 Decreto 111 de 1996 Decreto 2145 de 1999 Decreto 1363 de 2000 Plan Nacional y Territorial de Desarrollo Directiva Presidencial N 01 de 1997 Decreto 841 de 1990

Modelo de Operacin

Constitucin Poltica Colombiana de 1991

Ley 87 de 1993 Ley 715 de 2001 Ley 872 de 2003 Decreto 1537 de 2001 Directiva Presidencial N 01 de 1997

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ELEMENTO

NORMA Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin NTCGP 1000:2004 Decreto 4110 de 2004 Decreto 3622 de 2005

ARTCULO Todo Toda Todo 7 113 a 119, 138, 150, 171,176, 188.189,200, 201, 202,208, 234, 236, 239, 249, 264, 268 277, 282, 286, 287, 306, 314, 320, 322, 328 4 1 a 5, 8 1, 49, 50, 51 54, 56, 57, 64 a 69, 70, a 73, 82 a 85, 88, 89, 91, 97, 101 Todo 4 4 Todo 4 4 Todo Todo Todo 4 17

Constitucin Poltica Colombiana de 1991 Estructura Organizacional

Ley 87 de 1993 Ley 136 de 1994 Ley 489 de 1998

Directiva Presidencial N 01 de 1997 Decreto 1537 de 2001 Contexto Ley 87 de 1993 Estratgico Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Decreto 1537 de 2001 Identificacin de Ley 87 de 1993 Riesgos Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Valoracin de Decreto 1537 de 2001 Riesgos Ley 87 de 1993 Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Poltica de Ley 489 de 1998 Administracin Directiva Presidencial 09 de 1999 de Riesgos Decreto 2145 de 1999 Polticas de Ley 87 de 1993 Operacin Ley 87 de 1993 Ley 489 de 1998 Procedimientos Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Ley 872 de 2003 Decreto 2145 de 1999 Controles Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Ley 190 de 1995 Indicadores Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Ley 87 de 1993 Ley 190 de 1995 Manual de procedimientos Decreto 2539 de 2001 (operacin) Cdigo Contencioso Administrativo Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin

4 1, 4 9 a 13, 18 Todo Todo Todo 11, 48 Todo 4

Todo

149

ELEMENTO Ley 87 de 1993 Ley 190 de 1995 Informacin primaria

NORMA

ARTCULO 12,40,51,56 a 61,65,77,78 15,20,23 7,8,9 Todo 20 1,2 Todo

Informacin Secundaria

Sistemas de Informacin

Ley 594 de 2000 Constitucin Poltica de 1991. Ley 134 de 1994 Ley 152 de 1994 Constitucin Poltica de 1991. Ley 87 de 1993 Ley 850 de 2003 Ley 594 de 2000 Ley 909 de 2004 Actos administrativos expedidos por la entidad Ley 87 de 1993 Ley 190 de 1995 Ley 298 de 1996 Ley 489 de 1998 Ley 715 de 2001 Decreto 2145 de 1999 Directiva Presidencial 12 de 2002 Asunto Lucha contra la Corrupcin NORMA Ley 594 de 2000 Documento Conpes 3072 de 2004 Ley 909 de 2004 Directiva presidencial 02 de 2000 En la contratacin estatal. Constitucin Poltica Decreto 11 de 1996. Decreto 841 de 1990

3, 4 48,49,53 7 36,37 32, 66, 93 12,21 Todo

Decreto 1363 de 2000 Decreto 4110 de 2000 Comunicacin Constitucin Poltica Colombiana de 1991 Organizacional Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Constitucin Poltica Colombiana de 1991 Ley 42 de 1993 Ley 80 de 1993 Ley 734 de 2002 Ley 489 de 1998 Directiva Presidencial N 12 de 2002 Resolucin Orgnica 0544 de 2003 Contralora general de la Repblica Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Repblica Ley 87 de 1993 Ley 190 de 1995

Comunicacin Informativa

Todo 334,339 8,9,68 2,5,7,22,26,28,3 2,34 19 Todo 16,20 Todo 15,20,23,74,78,2 68,270,272,274, 277,284 36 a 41, 46 66 3 22,23, 33, 34 Todo Todo Todo 4 76

Medios de Comunicacin

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ELEMENTO

NORMA

ARTCULO Todo 4 12 14 3 3,4,8,9 9,18 13 a 17 Todo 4 13,14,15,17 Todo 4 13,14,15,17 Todo 4 Todo Todo

Directiva Presidencial 01 de 1997 Autoevaluacin Ley 87 de 1993 del Control Decreto 2145 Ley 87 Autoevaluacin Ley 42 de 1993 de Gestin Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Repblica Decreto 1537 de 2001 Ley 87 Ley 42 de 1993 Evaluacin del Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Sistema de Decreto 2145 de 1999 Control Interno Decreto 1826 de 1994 Decreto 1537 de 2004 Normas de auditoria interna generalmente aceptadas Ley 87 de 1993 Plan de Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Mejoramiento Resolucin Orgnica 05544 de 2003 Contralora General de la Institucional Repblica Ley 87 de 1993 Planes de Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Mejoramiento Resolucin Orgnica 05544 de 2003 Contralora General de la Funcional Repblica Ley 87 de 1993 Planes de Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin Mejoramiento Resolucin Orgnica 05544 de 2003 Contralora General de la Individual Repblica

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ANEXO 4 CASO EXITOSO

Como un valor agregado al carcter didctico de la gua, a continuacin se anexa la experiencia de un municipio que implemento el MECI con muy buenos resultados. MUNICIPIO DE SABANETA, ANTIOQUIA. ALCALDE: GUILLERMO LEON MONTOYA MESA SECRETARIO DE PLANEACIN: JUAN DAVID CUARTAS FRANCO JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO: JAVIER HERNANDEZ HERNANDEZ CATEGORIA: 3 Me permito presentarles una breve descripcin de cmo se adelanto en el municipio de Sabaneta la implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000, de acuerdo con los siguientes puntos: 1. Se adopto el modelo y se firmaron las actas de compromiso por parte de la alta direccin. RESPUESTA/ Para adoptar este Modelo se desarrollaron una serie de estrategias de las que se puede mencionar entre otras: Difusin y sensibilizacin del modelo a toda la alta direccin en una reunin de consejo de gobierno, para lo cual se utiliz la explicacin por diapositivas de los fundamentos histricos, la argumentacin filosfica, la justificacin normativa (incluye el decreto 1599 de 2005 y la norma MECI1000:2005) y los fines que persigue el Modelo y luego se explico de manera detallada cada subsistema, componente y elemento con ejemplos aplicables a lo que el municipio consideraba se ajustaba en ese momento a los expresado en cada uno de estos aspectos. Luego de esto se indico que solo a travs de una serie de etapas se podra llevar a cabo este proceso; por esta razn se solicito la firma de un compromiso que permitiera a la alta direccin la aplicacin de este Modelo, a lo cual el seor alcalde firmo dicho compromiso como mxima autoridad seguido de los secretarios de despacho, quienes se comprometieron a desarrollar estrategias para trabajar por la implementacin de este mecanismo de control y a designar los representante de cada una de las dependencias para formar el equipo operativo de MECI. No solo se dio la exposicin, adems, se realiz la divulgacin de la norma MECI 1000:2005 con un documento que brindar la informacin detallada, el cual se envi por la intranet para conocimiento de cada uno de los servidores pblicos. Despus se oficializ la adopcin mediante el decreto No 171 del 31 de octubre de 2005 Por el cual se Adopta el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 en el Municipio de Sabaneta, lo anterior teniendo como modelo el enviado por el DAFP.

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2. Se nombro un representante de la alta direccin para la implementacin y que este haga parte del primer nivel de la organizacin (siempre y cuando la planta lo permita, ya que si es muy reducida no seria posible). RESPUESTA/Con respeto a la eleccin de un representante de la alta direccin el seor alcalde determino a travs de Resolucin Administrativa que sera importante que la alta direccin estuviera en cabeza del secretario de Planeacin Municipal, servidor del ms alto nivel directivo de la entidad, quien debe garantizar la operacionalizacin de las acciones necesarias al desarrollo de implementacin y mejoramiento contino del Modelo estndar de control interno como parte como herramienta para aplicar el sistema de control interno estatal. A este servidor se le brindo toda la informacin y divulgacin precisa del Modelo estndar de control interno y del grado de importancia de su designacin, quien adems estableci una agenda de trabajo paralela para conocer la proyeccin del sistema de control interno a travs del Modelo desarrollado. El acompaamiento y constante asesoramiento de la oficina de control interno es vital para que no se desfallezca por parte del representante designado, debido a que en primera instancia lo ve como una labor que le asignan pero que no tiene nada que ver con su funcin como secretario de planeacin, pero a medida que conoce y profundiza por cada componente y elemento, descubre que es bastante el poder que asume dentro de la administracin municipal para la toma de decisiones. 3. Se conformo un equipo MECI con representantes de cada rea (siempre y cuando la planta lo permita, ya que si es muy reducida no seria posible). } RESPUESTA/Aunque a travs de Circular 03 de 2005 se menciona como se conforma el equipo MECI, se le pidi al equipo directivo, que seleccionaran un representante de cada dependencia de la Administracin Municipal teniendo presente los siguientes parmetros: Conocimiento de la entidad Liderazgo Facilidad para trasmitir conocimientos Trabajo en equipo Conocimiento de procesos Vocacin de cambio Actitud de servicio Compromiso con la entidad Respeto Responsabilidad

Despus de discutir estos aspectos, se conformo con los postulados de cada dependencia y mediante Resolucin, el grupo operativo o equipo MECI 1000: 2005 quienes se encargan del diseo, apoyo y coordinacin con las diferentes dependencias de la Administracin, para lograr una ptima implementacin del MECI 1000:2005; y adems quienes se han encargado con la asesora y acompaamiento de la oficina de Control interno de la implementacin de cada uno de los elementos, asumiendo el rol de facilitadores al interior de sus respectivas dependencias.

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Este equipo se apoyo para su labor en la oficina de comunicaciones para realizar una permanente difusin del Modelo estndar de Control interno de manera grafica y amigable, y adicionalmente de los monitores de manualidades y artes de la casa de la cultura con quienes se desarrollo una estrategia ldico artstica para llegar a ms a los servidores pblicos con aspectos, origami, caricaturas, trabajo en plastilina, obras de teatro, tteres y otros aspectos que pedaggicamente rompen el esquema de un tema tan acadmico como lo es MECI. Igualmente con los dems servidores pblicos se desarrollaron diferentes estrategias entre las que se cuenta n la lluvia de ideas que arrojo entre otras ideas tales como sopas de letras, rompecabezas, concursos y la entrega de souvenir. En sntesis el equipo MECI debe buscar romper los esquemas convencionales de difusin e implementacin de esta norma de manera creativa; adems de contar con el apoyo del comit directivo y de la alta direccin. 4. Se realizo el autodiagnstico y con base en los resultados se elaboro el plan de implementacin, este plan debe haber sido elaborado con la participacin de los responsables de los procesos y debe haber sido aprobado por el Comit de Coordinacin de Control Interno. RESPUESTA/El autodiagnstico se llevo a cabo con la participacin de un alto numero de servidores pblicos de la entidad, quienes fueron acompaados y asesorados por los funcionarios de la oficina de Control interno Municipal, siendo este el punto de partida en la implementacin de dicho sistema en el municipio, debido a que permiti conocer la situacin real del Municipio en materia de control y de conocimiento de este sistema, lo que se evidencio con las fortalezas y debilidades que surgieron por parte de los servidores evaluados. Pero adicionalmente, se pudo establecer falencias administrativas trasversales a todos lo que abri las puertas al trabajo por procesos y no por dependencias. En la aplicacin del autodiagnstico, primero se realiz un ejercicio de sinceridad y franqueza en torno al papel de cada servidor dentro de la organizacin. 5. Las acciones de implementacin fueron realizadas por los responsables de los procesos. RESPUESTA/Los miembros del comit operativo del Modelo Estndar de control interno MECI 1000 de la Administracin Municipal de Sabaneta son los responsables de la implementacin de los diferentes procesos de la administracin municipal, contando con todo el apoyo de sus equipos de trabajo, de la alta direccin y con la asesora y acompaamiento de la oficina de control interno; de esta manera se llevan a cabo acciones de mejora permanente a los procesos sin necesidad de esperar las auditorias internas. Este proceso se ha desarrollado a cabalidad gracias a la cultura de mejoramiento continuo que permite reuniones de los equipos primarios con una frecuencia mensual, de donde se desprende situaciones de desarrollo permanente.

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6. La oficina de control interno o quien haga sus veces realizo seguimientos permanentes. RESPUESTA/La oficina de control interno del municipio de Sabaneta acompao desde el inicio el proceso y ha realizado seguimiento permanente a cada uno de los pasos que planificaron para la implementacin de dicho sistema, participando como invitados como lo muestran las actas de dicho comit realizadas hasta el momento, igualmente, ha venido impulsando la aplicacin de los elementos implementados, es decir: Seguimiento en la aplicacin del cdigo de tica Evaluacin peridica de procesos y de planes. Solicitud de planes de mejoramiento de acuerdo con los resultados de las auditorias Seguimiento a los planes de mejoramiento. Seguimiento a la gestin administrativa Evaluacin, valoracin y seguimiento a los riesgos. Seguimiento al plan de capacitacin y a los programas de bienestar social Apoyo en la difusin del Modelo estndar de control Interno Acompaamiento en el mejoramiento continuo del Modelo de operacin por proceso, los procesos y procedimientos Verificacin permanente de los tableros de mando (Indicadores de la gestin administrativa) Definicin y evaluacin de los puntos de control establecidos por la administracin Municipal. Seguimiento y anlisis de los sistemas de informacin Acompaamiento en la obtencin de la informacin primaria y secundaria de la administracin.

Asimismo, se implementan los diversos productos por cada elemento y se pidi su aplicacin y puesta en marcha de manera inmediata para que el Modelo opere en todas las fases del Ciclo PHVA, de esta forma se permite la mejora continua y una optima prestacin de los servicios. 7. Los avances fueron aprobados por el Comit de Coordinacin de Control Interno y adoptado representante legal de la entidad. RESPUESTA/Todas las fases han sido aprobadas por el Comit coordinador de control Interno como organismo de direccin, adems se ha contado con el apoyo del Alcalde Municipal como mxima autoridad de la Entidad, quien reconoce que es su responsabilidad la aplicacin de este Modelo; igualmente ha sido el representante legal quien ha aprobado el proyecto de fortalecimiento y mejoramiento de la prestacin de los servicios por parte de los servidores pblicos, elaborado segn la metodologa general ajustada y que permite acceder a los recursos financieros para desarrollar las diferentes fases de la implementacin de este modelo. La aprobacin de los avances fueron medidos con diversos indicadores tales como: Grado de disminucin de los procesos disciplinarios internos. Numero de mecanismos de difusin del Modelo estndar de Control interno.

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Participacin de los servidores en los programas de capacitacin. Estmulos aplicados a los servidores pblicos. Tratamiento oportuno a las Quejas recibidas Eficacia de los mecanismos de comunicacin Incremento en las acciones preventivas. Reporte oportuno de las cuentas e informes a rganos de control. Elaboracin de proyectos conforme la metodologa general ajustada.

Igualmente el comit coordinador aporto ideas y estrategias para las diversas fases de la implementacin de este modelo, las cuales fueron acogidas por el equipo MECI. 8. Se realizo la sensibilizacin, divulgacin y capacitacin a los servidores de la entidad. RESPUESTA/La sensibilizacin, y divulgacin del sistema de Control interno, se realizo a travs de varias etapas: Pre Campaa: LA Oficina de Control Interno, dentro del proceso de sensibilizacin y divulgacin del Modelo estndar de control Interno MECI en todas las dependencias de la Administracin; planteo la necesidad de dar a conocer a todo el personal que labora en el sector oficial este modelo de control. Para ello se disearon varias estrategias de difusin que permitieran llegar a la mayor cantidad posible de personal, de la manera ms efectiva. Se inicio pues as, el diseo de campaas comunicativas, que cumplieran con el objetivo de difundir y familiarizar a todo el personal, en el tema de MECI: El primer paso, es el diseo de las campaas, para lo cual se contacto con el personal de artes de la Casa de la Cultura del Municipio. Desde esta dependencia se comenz el planteamiento de varias propuestas de diseo, que permitieran crear una imagen institucional, amigable, cercana y recordable, que tuviera una simbologa que remitiera los valores y las estrategias necesarias e inherentes a este modelo. Entre estas propuestas de mascota o imagen institucional de MECI, se planteo la abeja, animal reconocido en la naturaleza por sus condiciones de trabajo en grupo, por su trabajo ordenado e incansable, por su estructura organizativa y eficiente que les ha permitido a estos insectos ser exitosos en el proceso evolutivo. Se procedi entonces al proceso de diseo propiamente dicho, teniendo en cuenta que debe ser una imagen amena, cercana y contundente, de fcil recordacin y con unos referentes positivos. De las mltiples propuestas presentadas al comit primario de MECI, se eligi la que ahora es la mascota institucional, llamada tambin MECI. A partir de all, se plantearon tres etapas de este proceso: EXPECTATIVA, LANZAMIENTO Y SOSTENIMIENTO, cada una de estas etapas con una diferente duracin y con objetivos puntuales, tendientes a lograr una apropiada difusin y recordacin del Modelo. Campaa de expectativa: En esta etapa, se propone crear en el personal la inquietud frente a algo que va a suceder (que no es ms que la implementacin definitiva

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en todas las dependencias del Modelo Estndar de control Interno MECI-) Es as, como la estrategia de difusin acta en varios frentes, apoyndose de las tecnologas de comunicacin e informacin TIC. Se disearon protectores de pantalla para los equipos de computo de toda la administracin, as como banners que aparecan peridicamente con la imagen parcial de la abeja, y con mensajes vedados, parciales que crean en el espectador una necesidad por saber, llevando a interpretaciones de varias ndoles y cuyo verdadero sentido ser revelado en el momento del lanzamiento, generando as un impacto valioso y una mayor recordacin en el pblico. Tambin se elaboraron diseos de afiches y volantes para ubicar en aquellas dependencias y sitios de la administracin que no contaran con acceso a equipos computarizados. Diseo de Volante. Esta campaa, genero gran expectativa, el personal deliberaba acerca de lo que significaba este bombardeo de informaciones parciales, y se senta en el ambiente la curiosidad al respecto, lo cual potencializa que al momento de entregar la informacin el publico este mucho ms receptivo a APREHENDER la informacin que se le suministra, que de otra manera puede resultar densa o tediosa. La duracin de esta etapa de la campaa fue de cuatro semanas, en las que constantemente se haca referencia al acontecimiento del lanzamiento de la campaa, como algo inminente y positivo, y en ella participaron todos los servidores pblicos con la orientacin y apoyo del Equipo MECI y el equipo de la casa de la cultura. Campaa de Lanzamiento: En esta etapa de la campaa se pretende instaurar en el colectivo la imagen institucional como referente al modelo MECI, brindando la informacin de forma ms clara y detallada a la mayor cantidad de personas posible, y con el mayor impacto y

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recordacin, logrando as la conciencia y funcionamiento de este proceso. Para este lanzamiento, se realizo el diseo de varias piezas, que serian entregadas en un gran acto tanto acadmico como cultural y artstico, que mostrara al pblico de una manera fcil, amigable y didctica las bondades de implementar MECI en todas las dependencias, debido a su gran importancia. Es as como con el apoyo de personal de Casa de la Cultura y de la Oficina de Comunicaciones de la Administracin Municipal, se disearon cuadernos, recordatorios, camisetas, entre otros elementos que serian entregados a todos los asistentes a este lanzamiento. Este evento se llevo a cabo en el teatro Municipal de la Casa de la Cultura. All fue presentado oficialmente el logo smbolo de MECI y la mascota. Tambin los ponentes del comit primario, explicaron de forma sencilla como se viene implementando y aplicando a nivel administrativo este modelo en todas las dependencias del Municipio. La parte artstica estuvo a cargo de un grupo de teatro quienes realizaron varios sketch con tinte humorstico alusivo a varios elementos del MECI, para hacer ms divertido y memorable este evento. Al terminar el evento, el seor Alcalde, doctor Guillermo Len Montoya Mesa, realizo un acto simblico, denominado ritual de la luz, en la que cientos de velas con forma alusiva a las celdas hexagonales de las colmenas, realizadas desde la Casa de la Cultura especficamente para este evento, fueron encendidas, iniciando por el propio alcalde, quien de manera simblica iba pasando el fuego a todos los presentes. El fuego, como seal de la luz, el compromiso ferviente que se pasa entre todos los asistentes, y que aviva el deseo de superacin inherente al modelo MECI. Posterior a este bello y simblico acto, lleno de emotividad, se entrego a los asistentes una serie de elementos que refuerzan da a da la idea del modelo. Se entregaron pues cuadernos, velas, panales elaborados en cabuya por las madres cabeza de familia, dulces, camisetas, que llenaron de alegra a los asistentes, que reforzaban as su compromiso con la implementacin del modelo desde su dependencia. Campaa de Sostenimiento: Con el nimo de no dejar decaer el entusiasmo generado en las etapas previas, y de tener una presencia constante en la memoria y labor de los empleados, se diseo la etapa de sostenimiento, en la que se hace una presencia ms prolongada en el tiempo de la imagen institucional, generando arraigo e identificacin con el modelo. Para este fin se diseo desde Casa de la cultura y con la asesora de la oficina de Control interno una serie de dummys elaborados en diversos materiales, que iran a cada dependencia a formar parte de la decoracin, generando recordacin y presencia permanente. As pues la abeja MECI se instala en cada dependencia en lugares visibles, donde recuerde de manera permanente el compromiso adquirido durante la jornada de lanzamiento. Al mismo tiempo, se realiza de manera peridica y constante una serie de capacitaciones con todas las dependencias para lograr de manera efectiva la difusin e implementacin de MECI a todos los niveles administrativos, reforzando los productos propios del Municipio para cada elemento. La extensin de esta campaa se prolonga en el tiempo, y peridicamente se renueva con nuevas capacitaciones, nuevas imgenes que recuerden que MECI es un proceso permanente y dinmico dentro de toda la Administracin municipal.

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9. El MECI cuenta con los productos que se determinaron conjuntamente con la Contralora General de la Repblica y el DAFP que se requieren para que se considere implementado. (SE ANEXAN LOS PRODUCTOS) RESPUESTA/En archivo anexo en Excel se anexa la matriz de los productos con las estrategias y evidencias que el municipio ha planteado para estas.

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160

MUNICIPIO DE SABANETA PRODUCTOS DE MECI CON EVIDENCIAS

ELEMENTO PRODUCTO A EVALUAR Documento con los principios y valores de la entidad, construido participativamente. Acto administrativo que adopta el documento con los principios y valores de la entidad. EVIDENCIAS RESPONSABLES Carta de valores y polticas ticas de la Administracin Municipal construida por la totalidad de empleados Alta Direccin, oficina mediante talleres y ejercicios pedaggicos. de Control Interno Acta de eleccin de valores por concertacin entre las diferentes dependencias. Decreto 027 del 27 de enero de 2006 "Por el cual se adopta la carta de valores y polticas ticas de la Administracin Municipal de Sabaneta"

1.1.1 Acuerdos Compromisos y Protocolos ticos

Alcalde Municipal

1.1.2 Desarrollo del Talento Humano

Adopcin pblica de los valores y polticas ticas firmando pendones, que luego se exhiben en las Alta Direccin, oficina sedes administrativas. Socializacin de los principios y de Control Interno y valores de la organizacin a todos los Difusin de la cartilla entregndola a cada servidor. Convivencia servidores. Mensajes semanales en boletines internos. ciudadana Concursos a cerca de los valores (sopas de letras, crucivalores, rompecabezas, apareamientos, etc.) Existe el manual de funciones para cada uno de los Secretara de Manual de Funciones y competencias cargos, adoptado por decreto, el cual es socializado con Servicios laborales cada servidor por parte de la oficina de recurso humano, Administrativos este fue construido entre los mismos empleados. Existe un Plan de Formacin y Capacitacin, el cual fue Plan Institucional de Formacin y construido con todos los empleados mediante un Secretara de Capacitacin diagnstico, a travs de un formato de identificacin de Servicios necesidades de formacin y capacitacin. Administrativos Se cuenta con un programa de Induccin, que se aplica a todos las personas que ingresan como empleados al Municipio, en este se describen entre otros: La Misin, la Secretara de Programa de Induccin realizado a visin, la poltica de calidad, los objetivos de la entidad, el Servicios los servidores vinculados a la entidad reglamento interno de los empleados, el plan de Administrativos desarrollo, el manejo del presupuesto, los programas de formacin, de bienestar social y su manual de funciones. Cada dos aos se lleva a cabo el programa de Reinduccin a todos los empleados, donde se mencionan los principales cambios de carcter legal que se han dado al interior de la Administracin, as como del orden regional, departamental y nacional, igualmente se

Programa de Reinduccin realizado en respuesta a cambios organizacionales, tcnicos o normativos.

Secretara de Servicios Administrativos, con el apoyo de la oficina 161 Jurdica y la oficina de

ELEMENTO

1.1.3 Estilo de la Direccin

EVIDENCIAS mencionan los cambios tcnicos como nuevos software, equipos y herramientas adquiridas para el buen funcionamiento de la entidad y se mencionan los aspectos que afectan socialmente a la Administracin y que se requiere su manejo por parte de los servidores pblicos. Por ltimo se realizan talleres y evaluaciones al programa dado. Existe el programa de Bienestar Laboral, en el que se incluyen actividades de campo, trabajos en equipo, programas con la participacin de las familias de los empleados, desarrollo de actividades de vacaciones Programa de Bienestar recreativas para los hijos de los empleados. En este programa se incluye la participacin de las cajas de compensacin familiar, el instituto del deporte y la casa de la cultura. Se cuenta con un plan de incentivos adoptado por decreto, en el que se incluyen aspectos tales como parte del pago de estudios universitarios a los empleados, premiacin a Plan de Incentivos los mejores empleados, a los equipos de trabajo que presenten proyectos, salida de campo a las dependencias, estimulo en das de descanso a los mejores servidores pblicos, entre otros aspectos que se tienen. Aunque al Municipio no le aplica, el alcalde si realiza un Seleccin meritocrtica de cargos ejercicio de seleccin a travs de ternas o postulados de directivos (en las entidades en las que los que segn entrevistas l selecciona para los cargos aplique) directivos a quien ms beneficios le traern. Los servidores pblicos son evaluados de acuerdo con los Sistema de evaluacin del parmetros establecidos en la ley, a esto se le agrega que desempeo acorde con la normativa se capacitan y se acompaan de manera individual para la que rige para la entidad. concertacin de los objetivos y para la verificacin del cumplimiento de estos. Existen acuerdos de gestin suscritos entre los gerentes de la organizacin y el alcalde, as como los dems Acuerdos de Gestin suscritos y servidores del nivel directivo y sus respectivos jefes evaluados en las entidades a las que jerrquicos, en este se estipulan unas estrategias y aplica el ttulo VIII de la ley 909 de acciones que se evalan peridicamente en el ao, de 2004 acuerdo con el formato y la gua que para tal fin dispuso el DAFP. PRODUCTO A EVALUAR

RESPONSABLES Control Interno.

Alta direccin, Secretara de Servicios Administrativos.

Secretaria de Servicios Administrativos.

Alcalde

Secretara de Servicios Administrativos.

Alcalde, gerentes y servidores del nivel Directivo.

162

ELEMENTO

PRODUCTO A EVALUAR Evidencias que soporte el compromiso de la alta Direccin con la aplicacin de las herramientas y polticas que facilitan la implementacin del MECI y sistema de Gestin de la Calidad, donde se aplique

1.2.1 Planes y Programas

La planeacin de la entidad contempla

Documento diagnostico estratgico

La misin y visin institucionales adoptados y divulgados

Objetivos institucionales

EVIDENCIAS RESPONSABLES Se pueden visualizar diferentes evidencias: La conformacin de los diferentes comits de MECI, con las actas, los cronogramas y estrategias aprobadas. La elaboracin del proyecto de Implementacin del MECI y Alta Direccin, Comit su inclusin en el Banco de Programas y Proyectos del de MECI y oficina de Municipio, la asignacin de recursos financieros dentro del Control Interno. presupuesto Municipal, La edicin de plegables y la difusin de una imagen institucional entorno al Modelo, la inclusin del Modelo en el Plan de desarrollo del anterior y del actual alcalde. Desde la construccin del Plan de Desarrollo se elabora Alta Direccin y un diagnostico con toda la comunidad, igualmente en el Todos los servidores tema de MECI se realz con todos los servidores un de la Administracin diagnstico dentro de la lnea de trabajo de gestin, para Municipal, secretara conocer la situacin de los Sistemas de control interno y de Planeacin de gestin de la calidad. Con respecto a las lneas estrategias de la entidad, estas Alta Direccin, Todos se evalan en el mismo momento de la construccin del los servidores de la Plan de desarrollo, y de igual manera por encuesta de Administracin retroalimentacin de los clientes interno de la Municipal, secretara Administracin se evala este aspecto, para saber cul de Planeacin y debe ser el Plan de mejora en este asunto. oficina de Control Interno. La adopcin se lleva cabo en el acuerdo de aprobacin del Plan de Desarrollo, lo que permite contar con un perodo de cuatro aos en estos temas. La Divulgacin se realiza en todos los medios de Alta Direccin, oficina comunicacin de la organizacin (pgina Web, de Comunicaciones, boletines, peridicos, programa de televisin, intranet, secretara de etc.) Planeacin y oficina Igualmente dentro de la encuesta interna se pregunta de Control Interno. cada ao por la Visin y Misin a todos los servidores, y con esta informacin se evala en la revisin por la direccin si se requiere la modificacin o no de estas lneas estratgicas. Los objetivos son adoptados como parte integral del Plan de desarrollo del Municipio y su difusin es permanente, Alta Direccin, oficina debido a que la ejecucin del Plan de desarrollo debe ser de Comunicaciones y articulada a estos y por ende se evalan de la misma oficina de Control manera que se hace con la visin y misin de la Interno organizacin es decir anualmente.

163

ELEMENTO

PRODUCTO A EVALUAR

Acciones, cronogramas, responsabilidades y metas

Definicin de indicadores de eficiencia y efectividad, que permiten medir y evaluar el avance en la ejecucin de los planes y programas

Proceso de seguimiento y evaluacin que incluya la evaluacin de la satisfaccin del cliente y partes interesadas Modelo de operacin de procesos de la entidad que contemple procesos caracterizados (identificacin de las interrelaciones, proveedores, insumos, actividades, clientes, productos, indicadores, normas, entre otros)

1.2.2. Modelo de Operaciones por Procesos

EVIDENCIAS RESPONSABLES La administracin cuenta con : Planes de accin anuales que definen las metas a cumplir con respeto al Plan de desarrollo. Alta Direccin, Secretara de Planes Anuales mensualizados de caja (PAC), que permiten conocer las metas planificadas por ao para Hacienda, secretara cumplir con los ingresos y gastos de la entidad. de Planeacin y oficina de Control Acuerdos de gestin donde se definen las Interno. responsabilidades y metas frecuentes por parte de los gerentes pblicos. Cronogramas de los diferentes comits de trabajo. Dentro de los planes de accin y el Plan de desarrollo se construyeron indicadores de eficiencia y efectividad para verificar su ejecucin. Con los procesos se construyeron tablero de Alta Direccin, indicadores que aportan a la medicin de la gestin. secretara de Se cuenta con una ficha de indicadores para hacer Planeacin y oficina de Control Interno. ms fcil y practica su inclusin. Asimismo los proyectos cuentan con indicadores que posibilitan evaluar el cumplimiento de lo previsto en estos. La administracin municipal cuenta con dos Secretaras y procedimientos: el de retroalimentacin con el cliente y el dependencias con de medicin de la satisfaccin de los usuarios, con estos se evala permanentemente la percepcin de los clientes programas dirigidos a con respeto a los servicios ofrecidos en la organizacin, y la comunidad o a las el seguimiento se da a travs de la calificacin que cada partes interesadas. usuario le da a los programas en los que participa. La administracin municipal cuenta con la caracterizacin de todos los procesos donde se interrelacionan estas variables a travs del ciclo PHVA, las cuales deben Comit operativo de apuntar a la satisfaccin de los usuarios y al MECI y calidad , y mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del Alta Direccin Municipio. La Administracin Municipal cuenta con un mapa de procesos donde se evidencia la interrelacin de estos, articulados entre estratgicos, misionales, de apoyo y evaluativos, con los que se evidencia el trabajo por procesos y la bsqueda permanente de la satisfaccin de la comunidad.

Mapa de Procesos

Comit operativo de MECI y calidad , y Alta Direccin

164

ELEMENTO

PRODUCTO A EVALUAR

1.2.3 Estructura Organizacional

Estructura organizacional de la entidad que facilite la gestin por procesos

1.3.1 Contexto Estratgico

Definicin de metodologa e instrumentos para adelantar el proceso de administracin del riesgo adoptados por la alta Direccin Identificacin de los factores internos y externos de riesgo

1.3.2 Identificacin de Riesgos

Riesgos identificados por procesos que puedan afectar el cumplimiento de objetivos de la entidad

Anlisis de la probabilidad de ocurrencia de los riesgos

1.3.3. Anlisis del Riesgo

Anlisis del impacto de las consecuencias de los riesgos

EVIDENCIAS La Administracin Municipal cuenta con una estructura definida para trabajar por procesos, por esta razn se establecen los secretarios de despacho como los lderes de los procesos y sus equipos como el grupo de apoyo para poder ejecutar los procesos, adems se defini una planta de cargos globalizada que permite el movimiento de aquellos empleados por niveles que se requieren en determinados momentos. La Administracin Municipal ha definido un instrumento para el manejo administrativo de los riesgos, de manera que permita a los lderes de procesos su manejo oportuno y gil. Aplicacin de matriz DOFA a los procesos, con la cual se establece los principales factores que ms generan riesgos a la Administracin, se realiza a partir de lluvia de ideas, interrelacin de variables y lista definitiva de los principales aspectos. Se identifican los riesgos de cada proceso a partir de la matriz DOFA, con estos cada equipo de trabajo establece cuales pueden ser las consecuencias si estos riesgos se materializan, por esto se realiza seguimiento permanente a estos. Mediante Decreto Municipal 111 de 2006 se estableci la metodologa de Anlisis de los riesgos donde se indica el grado de probabilidad de acuerdo a los factores culturales, sociales, fsicos, geogrficos, administrativos, legales y econmicos. Se elabor un manual de riesgos por cada dependencia, donde de acuerdo con los procesos se estableci el impacto y se documento el anlisis de las posibles consecuencias que generan este impacto. Se define por proceso los posibles riesgos y se proyecta su anlisis en el Manual de riesgos de cada dependencia.

RESPONSABLES Alta Direccin, Secretara de Servicios Administrativos Comit operativo de MECI y calidad, Alta Direccin y oficina de Control Interno. Comit operativo de MECI y calidad, Alta Direccin y oficina de Control Interno. Comit operativo de MECI y calidad, Alta Direccin y oficina de Control Interno. Comit operativo de MECI y calidad, Alta Direccin y oficina de Control Interno. Comit operativo de MECI y calidad, Alta Direccin y oficina de Control Interno.

Evaluacin del riesgo frente a los procesos 1.3.4 Valoracin del Riesgo Evaluacin de controles existentes para valorar los riesgos analizados Determinacin de la valoracin del riego frente a los procesos Definicin de acciones de control

Comit operativo de MECI y calidad, Alta Direccin y oficina de Control Interno. Se diseo una matriz para evaluar si los controles para Comit operativo de valorar los riesgos son adecuados o no. MECI y calidad Esta evaluacin se articula para mejorar los procesos. Comit operativo de MECI y calidad Se establece en la matriz un plan de accin con Comit operativo de

165

ELEMENTO

PRODUCTO A EVALUAR necesarias

Mapa de riesgos de proceso

1.3.5 Poltica de Administracin de Riesgos

2.1.1 Polticas de operacin

2.1.2 Procedimientos

Comit operativo de MECI y calidad, Alta Mapa de riesgos institucional Direccin y oficina de Control Interno. Se estableci mediante decreto las polticas en materia de Comit operativo de Definicin por parte de la alta administracin de los riesgos. MECI y calidad, Alta Direccin de polticas para el manejo Direccin y oficina de de los riesgos Control Interno. Se divulga entre los lderes de proceso y los equipos de Comit operativo de Divulgacin del mapa de riesgos trabajo de cada dependencia. MECI y calidad, Alta institucional y sus polticas Direccin y oficina de Control Interno. Se cuenta con una poltica de administracin por procesos definida en un manual donde se establecen criterios tales como: Tramites Comit operativo de Horarios de funcionamiento. Poltica de operacin adoptadas por MECI y calidad, Alta Taquillas proceso Direccin y oficina de Requisitos legales Control Interno. Tarifas Direcciones Pasos a seguir para una actividad Productos o servicios a entregar A travs de los diferentes medios de comunicacin se Comit operativo de Divulgacin de las polticas de divulgan como es pagina Web, peridico, boletines y a MECI y calidad, Alta operacin travs de la informacin propia de cada oficina. Direccin y oficina de Control Interno. Se defini un procedimiento denominado Procedimiento Comit operativo de para la elaboracin de documentos del Municipio, en l se Procedimientos a travs de los cuales MECI y calidad, Alta establecen todos los aspectos que contemplan los se desarrollan los procesos Direccin y oficina de procedimientos al interior de la administracin Control Interno. estandarizando su desarrollo.

EVIDENCIAS indicadores, responsables, recursos y metas para el manejo del riesgo. Por ltimo se establece un Mapa de riesgos que integra la informacin de los procesos de cada dependencia y el cual de manera dinmica se actualiza para establecer las acciones emprendidas en torno al impacto y la probabilidad de ocurrencia. Se tiene un mapa de Riesgos en una matriz de Excel que permite el registro oportuno de la informacin.

RESPONSABLES MECI y calidad

Comit operativo de MECI y calidad

166

ELEMENTO

2.1.3 Controles

2.1.4 Indicadores

2.1.5 Manual de Operaciones

2.2.1 Informacin Primaria

EVIDENCIAS RESPONSABLES La oficina de Control Interno en asocio con el representante de la Direccin del Sistema de gestin de la La Secretara General calidad divulga los procedimientos propios de cada con el apoyo de la dependencia y aquellos que son transversales con los Divulgacin de los procedimientos oficina grupos de inters respectivos, a travs de talleres y Comunicaciones y ejercicios prcticos. Control Interno Adems se hacen concursos y trabajos didcticos para dar a conocerlos. Cada procedimiento tiene sus puntos de control definidos Los Lideres de Controles correctivos y preventivos y con estos se divulga el autocontrol como estrategia de Proceso con el apoyo definidos para cada procesos o trabajo permanente. de la oficina de actividad Control Interno Cuenta la Administracin con un tablero de indicadores Indicadores definidos por proceso Los Lideres de para medir la eficacia, eficiencia, y por proceso que permite conocer la eficiencia, eficacia y Proceso con el apoyo efectividad del avance y cumplimiento efectividad de los mismos, as como plantear anlisis para de la oficina de en la ejecucin de planes y la mejora, cuando se requiere. Control Interno programas Se adopto a travs de decreto el Manual de calidad y el La Secretara General manual operacional del Municipio, el cual permite con el apoyo de la Manual de operaciones adoptado y actualizaciones permanentes., su divulgacin ha sido en oficina divulgado jornadas acadmicas por grupos de estudio de las Comunicaciones y diferentes dependencias. Control Interno Existe un contacto center o la lnea de atencin al usuario 4440088, donde se permite la recepcin de PQRS (peticiones, quejas, reclamos y sugerencias) las que luego Mecanismos para la recepcin, La oficina de son manejadas a travs de un procedimiento de registro y atencin de sugerencias, comunicaciones, La retroalimentacin con el cliente, igualmente a travs de la direccin de recomendaciones, peticiones, pgina Web, y de los buzones de sugerencias se pueden necesidades, quejas o reclamos, por convivencia recibir las PQRS, el tiempo mximo de respuesta es de 10 parte de la ciudadana ciudadana das hbiles. La direccin de convivencia ciudadana luego verifica la respuesta y si el usuario quedo satisfecho. El municipio cuenta varios mecanismos para identificar la informacin Primaria, entre otros: PQRS Pagina Web Lnea de atencin al usuario Identificacin de las fuentes de La oficina de Buzones de sugerencias informacin primaria comunicaciones y Visitas a los sectores todos los lderes de Encuestas a los usuarios proceso Evaluacin de los procesos. PRODUCTO A EVALUAR

167

ELEMENTO

PRODUCTO A EVALUAR

EVIDENCIAS Derechos de peticin

RESPONSABLES

Mecanismos de consulta con distintos grupos de inters parar obtener informacin sobre necesidades y prioridades en la prestacin del servicio.

2.2.2 Informacin Secundaria

Se realizan jornadas de trabajo con los diferentes sectores La oficina de del Municipio, donde se identifican con los usuarios las comunicaciones y necesidades y prioridades propias; las cuales quedan todos los lderes de registradas en el respectivo formato de identificacin de proceso necesidades de la comunidad. Para la gestin de la entidad se cuenta con: Los proyectos que los lderes de proceso y los secretarios de despacho desarrollan y que luego se presentan y tramitan ante otros organismos del orden La oficina de local, regional, departamental, nacional o internacional Mecanismos para la obtencin de comunicaciones y y con los que se busca realizar gestin en beneficio de informacin requerida para la gestin todos los lderes de la comunidad. de la entidad proceso Presentacin de propuestas al sector productivo. Sondeos de opinin Estudios de los diferentes sectores sociales, culturales, econmicos, etc. Del Municipio. Se cuenta con un procedimiento documentado para atender la retroalimentacin con el cliente adems, este se articula con el contacto center o la lnea de atencin al usuario, donde se permite la recepcin de PQRS Mecanismos para recibir sugerencias (peticiones, quejas, reclamos y sugerencias), igualmente a La alta direccin con o recomendaciones por parte de los travs de la pgina Web, y de los buzones de sugerencias todas sus servidores dependencias se pueden recibir PQRS, el tiempo mximo de respuesta es de 10 das hbiles. La direccin de convivencia ciudadana luego verifica la respuesta y si el usuario quedo satisfecho, de lo contrario se solicita darle nuevo tratamiento a la queja o sugerencia. La entidad tiene las tablas de retencin documental certificadas por el archivo Histrico del Departamento, lo Secretaria de Tablas de retencin documental de que permite darle el cumplimiento a la mencionada ley, servicios acuerdo con lo previsto en la igualmente se cuenta con procedimientos documentados administrativos y el normatividad (ley 594 de 2000) para el tema, as como una gua de gestin documental comit de archivos donde se establece el derrotero a seguir con este asunto. Internamente se tiene la informacin sistematizada en el Fuentes internas de informacin Intranet, donde aparecen todos los manuales, actos Comit operativo de (manuales, informes, actas, actos administrativos, programacin de actividades, guas, MECI y calidad, Alta administrativos) sistematizada y de formatos y reglamentos de los distintos comits o Direccin y oficina de fcil acceso actividades reguladas. Control Interno. Con respeto al acceso este es fcil y con algunos niveles

168

ELEMENTO

PRODUCTO A EVALUAR

EVIDENCIAS de seguridad para evitar la manipulacin indebida de la informacin. Igualmente se estableci una matriz de rendicin de cuentas donde se prev esta situacin.

RESPONSABLES

2.2.3 Sistemas de Informacin

2.2.1 Comunicacin Organizacional

El archivo de la entidad cuenta con un programa para el manejo documental denominado panal que permite la Manejo organizado o sistematizado digitalizacin de la correspondencia recibida, la cual es de la correspondencia clasificada de acuerdo con las tablas de retencin documental para llevar su control de respuesta y tiempo de atencin. Los recursos fsicos y humanos de la organizacin cuentan con procesos, procedimientos y guas donde se establece el manejo de estos y su adecuada utilizacin, Manejo organizado o sistematizado adems se tiene software para agilizar el control y la de los recursos fsicos, humanos, evaluacin de sus resultados. financieros y tecnolgicos Con respeto a los recursos tecnolgicos se cuenta con programas licenciados y debidamente estructurados teniendo en cuenta las caractersticas de la organizacin. Se ha dispuesto por parte de la entidad de los siguientes medios: Medios tecnolgicos o electrnicos Lnea de atencin al usuario 4 44 00 88 disponibles (ley 962 de 2005) para la Portal de PQRS en la pgina Web atencin a las peticiones, quejas, Buzones en 15 diferentes sedes Municipales. reclamaciones o recursos. Ventanilla nica disponible Para la recepcin de las PQRS Se Estableci un sistema documental denominado Panal, Sistema documental e institucional donde se maneja todo el sistema de gestin documental de acuerdo con las tablas de retencin documental. Los recursos fsicos y humanos de la entidad cuentan con procesos, procedimientos y guas donde se establece el Informacin sistematizada y manejo de estos y su adecuada utilizacin, adems se tiene software para agilizar el control y la evaluacin de actualizada referente a recursos sus resultados. Fsicos, tecnolgicos, humanos y financieros Con respeto a los recursos tecnolgicos se cuenta con programas licenciados y debidamente estructurados teniendo en cuenta las caractersticas de la organizacin. Poltica de comunicacin institucional Se disearon diferentes mecanismos entre los que se definida: procesos de comunicacin cuenta con un: Matriz de Comunicaciones, entre la Direccin de la entidad y los dems servidores y entre los Plan de Comunicaciones responsables de los procesos Gua de Comunicacin

La secretaria de Servicios administrativos con el archivo La secretaria de Servicios administrativos con la oficina de bienes , recursos humanos y sistemas

Secretara General a travs de la oficina de comunicaciones y sistemas

Archivo central La secretaria de Servicios administrativos con las oficinas de bienes, recursos humanos, sistemas y la secretaria de Hacienda. Secretara General a travs de la oficina de comunicaciones

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EVIDENCIAS RESPONSABLES Cartilla de Protocolo Modelo de presentaciones institucionales Plan de Medios de Difusin Proceso de comunicacin organizacional definido Procedimiento de divulgacin y Convocatoria Poltica de comunicacin institucional El proceso de comunicacin organizacional est definido y Secretara General a definida: Proceso de comunicacin tiene interrelacin directa con los ciudadanos y grupos de travs de la oficina de entre la entidad y los ciudadanos, inters a travs de los diferentes procedimientos y guas comunicaciones grupos de inters. elaboradas para este fin. Se emite anualmente un informe de gestin de la entidad a: Secretara General a Informe de resultados de gestin de la La comunidad a travs de la pgina Web y el diario travs de la oficina de oficial de la Entidad entidad comunicaciones El Concejo Municipal A los rganos de Control 2.2.2 Comunicacin Igualmente se presenta la informacin en los medios Secretara General a Informacin sobre programas, Informativa anteriormente sealados; adems se publica en las travs de la oficina de proyectos, obras, contratos y carteleras la informacin financiera. administracin de los recursos comunicaciones Lo realiza el alcalde en un programa con la comunidad Rendicin anual de cuentas con la Alta direccin y llamado una tarde con el alcalde, en este se da a conocer intervencin de los distintos grupos de oficina de control toda la gestin a la comunidad y a todos los grupos de inters, veedura ciudadana. Interno. veedura ciudadana. A travs de la pgina Web se realizan este tipo de Secretara General, Publicacin de los trmites y formularios oficiales a travs de publicaciones, en ella aparecen 80 trmites y los oficina de medios tecnolgicos o electrnicos ( formularios de algunos de estos. comunicaciones y lideres de proceso ley 962 de 2005 Con los grupos de inters y los rganos de control se tiene acceso va Internet, va correo electrnico y por medios Secretara General a Medios de comunicacin entre la 2.2.3 Medios de entidad, cliente, grupo de inters tales como reuniones informativas con los comunicadores travs de la oficina de Comunicacin organismos de control de otras entidades y con la emisin de boletines de comunicaciones prensa. Se cuenta con un contacto center o lnea de atencin al Secretara General, rea de atencin al usuario que usuario cuyo nmero es el 4 44 00 88 y en esta se difunde oficina de facilite el acceso a la informacin la informacin ms importante de la entidad. comunicaciones, sobre los servicios que ofrece la Igualmente se cuenta con carteleras comunitarias donde control interno y entidad. se da a conocer lo ms importante de la entidad. lideres de proceso Se cuenta con diversos medios: La pgina Web Las carteleras comunitarias Medios de acceso a la informacin Secretara General a El peridico oficial con que cuenta la entidad travs de la oficina de comunicaciones, sistemas y archivo ELEMENTO PRODUCTO A EVALUAR

170

ELEMENTO

PRODUCTO A EVALUAR

Publicacin de medios electrnicos (pgina Web), de leyes, decretos, actos administrativos o documentos de inters pblico ( ley 962 de 2005)

3.1.1 Auto Evaluacin del Control

Actividades de sensibilizacin a los servidores sobre la cultura de la autoevaluacin definidos

3.1.2 Auto Evaluacin de la Gestin

Herramientas de autoevaluacin de gestin definidos

Actividades de sensibilizacin a los servidores sobre la cultura de la autoevaluacin 3.2.1 Evaluacin del Sistema de Control Interno

Informe ejecutivo anual de Control Interno Procedimiento de auditora Interna Programa de auditorias

3.2.2 Auditora Interna

EVIDENCIAS RESPONSABLES central La programacin de eventos La lnea de atencin al usuario Los buzones de sugerencias Las reuniones del alcalde con La comunidad Cuenta en la pgina Web con un acceso a los actos Secretara General a administrativos ms importantes los cuales aparecen por travs de la oficina de dependencia. comunicaciones y sistemas Se realizan campaas como excelente ciudadano y La secretaria de excelente servidor pblico, se entregan boletines Gobierno por medio semanales donde se recuerdan los valores y los principios de la oficina de de control, se emiten comunicados por el correo interno convivencia difundiendo la cultura de auto control, ciudadana y la oficina Se elaboran plegables con temas especiales de de Control Interno autocontrol. En los procesos se definen las herramientas para la autoevaluacin, asimismo, en se cuenta con un software que permite establecer acciones de mejora que cada Oficina de Control servidor puede sugerir para mejorar sus actividades, interno y lideres de igualmente en el decreto de estmulos e incentivos se proceso plantea el reconocimiento a quienes mejorar sus actividades, reducen costos o tiempos en la prestacin de los servicios. Esta es una difusin permanente por la intranet y por los Alta direccin, lderes medios internos de comunicacin que se realiza desde la Meci y calidad, oficina de control interno. Oficina de Control interno y lideres de proceso. Se elabora de acuerdo con los parmetros definidos por el Alta direccin, lder Departamento Administrativo de la Funcin pblica, este Meci y calidad, se construye con la participacin de un alto nmero de Oficina de Control funcionarios, de los cuales se consolida el informe y se interno extraen las oportunidades de mejora. Se defini un procedimiento de auditorias internas y de Oficina de Control control permanente a la gestin administrativa. Interno Se define cada semestre con el alcalde y el comit Alcalde, Alta direccin coordinador de control Interno el programa de auditorias y Oficina de Control internas que se llevara a cabo en el periodo respectivo. Interno

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ELEMENTO 3.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional 3.3.2. Plan de Mejoramiento por Procesos

3.3.3 Plan de Mejoramiento Individual

EVIDENCIAS RESPONSABLES Se diseo un formato con su respectivo instructivo para la Alta direccin, lderes Herramientas de evaluacin definidas elaboracin de los planes de mejoramiento institucional. Meci y calidad, para la elaboracin del plan de Oficina de Control interno y lideres de mejoramiento institucional proceso. Para los procesos se cuenta con un procedimiento Alta direccin, lderes Herramientas de evaluacin definidas documentado que permite los planes de mejoramiento por Meci y calidad, Oficina de Control para la elaboracin del plan de procesos, donde se realiza el seguimiento a las acciones mejoramiento por procesos emprendidas los responsables y la verificacin de estas. interno y lideres de proceso. Se diseo un formato con su respectivo instructivo para la elaboracin de los planes de mejoramiento individual, Alta direccin, lderes Meci y calidad, Herramientas de evaluacin definidas dirigido para los servidores que son evaluados por estar para la elaboracin del plan de dentro de la carrera administrativa, con respeto a los Oficina de Control mejoramiento individual contratistas estos se evalan en un formato del Sistema interno y lideres de de gestin de la calidad, donde se socializa las acciones proceso. que debe mejorar, para permitir su mejoramiento. PRODUCTO A EVALUAR

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BIBLIOGRAFA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Documento de Poltica sobre democratizacin de la Administracin Pblica. Bogot, D.C., 2003. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua de Rendicin de Cuentas de la Administracin Pblica a la Ciudadana. Bogot, D.C., 2005. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Formacin y capacitacin: guas sobre induccin y reinduccin y diagnstico y formulacin de programas. Bogot, D.C., 2003. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA Administracin del Riesgo. Bogot, D.C., junio 2004. FUNCIN PBLICA. Gua

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua de Intervencin: Calidad de vida laboral. Bogot, D.C., 2005 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua Lineamientos generales para la Administracin del Talento Humano al servicio del Estado. Bogot, D.C., marzo de 2002 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua Metodolgica para la elaboracin de los Acuerdos de Gestin. Bogot, D.C., 2005. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Metodologa para evaluacin de la capacitacin. Bogot, D.C., 200a DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Modernizacin de entidades pblicas. Bogot, D.C., septiembre de 2002. Gua

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua para la evaluacin de la Gestin Pblica: herramienta para el ejercicio del control social. Bogot, D.C., 2004. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua para la formulacin de planes institucionales de capacitacin. Bogot, D.C., 2004. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua para la racionalizacin de trmites, procesos y procedimientos. Bogot, D.C..Junio de 2002. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua Rol de las Oficinas de Control Interno, o quien haga sus veces. Bogot, D.C.. 2002. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. La calidad de vida laboral: instrumentos para su gestin. Bogot, D.C., 2004.

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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Plan Nacional de Formacin y Capacitacin. Bogot, D.C., 2001. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Readaptacin laboral: lineamientos de poltica y gua de ejecucin. Bogot, D.C., 2001. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Serie Documentos de Consulta: Plan Nacional de Control Social. Bogot, D.C., 2003. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Plan Nacional de Formacin y Capacitacin: Actualizacin. Bogot, D.C., 2003. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Planeacin de los Recursos Humanos: Lineamientos de poltica, estrategias y orientaciones para la implementacin. Bogot, D.C., 2005. Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica. Aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26 y 27 de junio de 2003. AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL USAID- Marco Conceptual. Programa Fortalecimiento de la Transparencia y la Rendicin de Cuentas en Colombia. 1 Ed. Febrero de 2004. AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL USAID-Manual de Implementacin. 1 Ed. Marzo de 2004. NTCGP 1000:2004, Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica - Gestin de la calidad en el sector pblico. NTC 5254, Gestin del Riesgo dentro del proceso de Auditoria Interna

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