VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

Anlise de Fatores Crticos de Sucesso da Gesto de Processos de Negcio em Organizaes Pblicas

Hgor M. Santos, Andr F. Santana, Carina F. Alves Centro de Informtica (CIn) Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) Caixa Postal 50.740-560 Recife PE Brasil
{hrms,afls2,cfa}@cin.ufpe.br

Abstract. This work aims to analyze the relationship between Critical Success Factors (CSF) frequently encountered in literature to those encountered in business process management initiatives (BPM) from public sector. Best practices in BPM have been focused by organizations which aim to obtain an optimal performance. However, as the number of BPM initiatives grows, high failure rates are reported. On this context, based on CFS encountered in literature, this research aims to investigate, by a qualitative empirical study, which factors deserve more attention from public organization. As result and main contribution, it was observed that there are factors that are singular to public sector, in form of barriers and facilitators beyond the ones encountered in literature. Resumo. Este artigo tem o objetivo de analisar a relao existente dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) frequentemente encontrados na literatura e na prtica das iniciativas de Gesto de Processos de Negcio (Business Process Management - BPM) no Setor Pblico. Melhores prticas de BPM tm sido o foco das organizaes que almejam alcanar um timo desempenho empresarial. No entanto, medida que cresce o nmero de iniciativas de BPM, so registrados altos ndices de falhas. Nesse contexto, busca-se investigar atravs de um estudo emprico de natureza qualitativa os fatores que merecem mais ateno em organizaes pblicas baseada nos FCS da literatura. Como resultado e principal contribuio, constataram-se fatores que so singulares no Setor Pblico demonstrando barreiras e facilitadores alm daqueles encontrados na literatura.

1. Introduo
A busca constante pelo alcance dos objetivos estratgicos tem gerado nas organizaes uma preocupao em aperfeioar continuamente seus processos de negcio. Com a operacionalizao das tcnicas e conceitos da abordagem de Gerenciamento de Processos de Negcio (do original em ingls: Business Process Management - BPM), torna-se possvel tanto o alinhamento de viso entre as reas estratgicas e as funcionais quanto capacidade das organizaes serem aptas a responder as mudanas do ambiente competitivo. Como definio, a OMG (Object Management Group) cita que BPM um conjunto de tcnicas para a melhoria contnua e iterativa dos processos de negcio de uma organizao (OMG, 2010). Semelhantemente, Jeston e Nelis (2008) afirmam que a realizao dos objetivos de uma organizao atravs da melhoria, gesto e controle de processos de negcio essenciais.

262

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

Nesse aspecto, tem-se observado que o interesse das organizaes por estas prticas de gesto ou melhoria de processos tem crescido e se consolidado a cada ano (DALE, ELKJAER, et al., 2001); (ORACLE, 2008). Projees para 2011 divulgadas por empresas especialistas em pesquisas apontam que os investimentos em tecnologias que apoiam a gesto de processos, em bilhes de dlares, so estimados em 5.1B pela Gartner1, 6.3B pela Forrester2 e 5.5B pela IDC3. No entanto, apesar da alta quantidade de implantaes e do grande investimento em nvel mundial (ORACLE, 2008), Grover identificou que 7 em 10 projetos de melhorias em processos falharam no passado (GROVER, 1999). Para Trkman, cerca de 60-80% dos projetos de BPM tm falhado (TRKMAN, 2010) devido a vrias causas, tais como: falta de apoio da alta direo; baixo ou nenhum treinamento em BPM para os usurios finais; e a falta de comunicao e cooperao interdepartamental. Porm, quando esses fatores so bem administrados, podem gerar impactos positivos no mbito dos projetos e alcanar o sucesso de forma planejada. Portanto, um conceito bastante consolidado na literatura que tem a caracterstica de tratar essas causas tanto como uma barreira, como tambm um facilitador, denominado de Fator Crtico de Sucesso - FCS (JESTON e NELIS, 2008). Num ambiente corporativo, FCS definido como um nmero limitado de reas em que os resultados satisfatrios asseguraro um desempenho competitivo de sucesso para o indivduo, departamento ou organizao (BULLEN e ROCKART, 1981). De forma similar, Bruno e Leidecker (1984) definem FCS como aquelas caractersticas, condies ou variveis que, quando devidamente sustentadas, mantidas ou administradas, podem ter um impacto significativo no sucesso da competitividade de uma empresa. Observa-se que na maior parte desta dcada, BPM se manteve como um dos principais tpicos entre empresas de consultoria quando se trata, por exemplo, de melhorias de processos, relacionamento com clientes e cadeia de valor. Para Trkman (2010), os artigos cientficos se preocuparam bastante em descrever o que realmente significa gesto de processos, do que constitudo, como deve ser usado, entre outros aspectos. Bandara, Gable e Rosemann (2005) ressaltam que apesar de existir muita investigao sobre tcnicas de modelagem de processos e ferramentas correspondentes, existe pouca pesquisa emprica sobre os fatores de sucesso em projetos BPM e o monitoramento destes aps o sucesso. Ressalta-se que na pesquisa bibliogrfica deste trabalho no foi tomado conhecimento sobre pesquisas com esse foco no Setor Pblico. Visando preencher esse espao, a principal contribuio deste artigo caracterizar os FCS especficos em iniciativas de BPM no Setor Pblico atravs de um estudo emprico de carter exploratrio que mescla a anlise dos fatores crticos de sucesso de projetos BPM encontrados na literatura e em organizaes do Setor Pblico. Como a maioria dos trabalhos da literatura no aborda os FCS em um contexto especfico, o objetivo geral desta pesquisa analisar a relao existente dos fatores crticos mais relevantes encontrados na literatura e nas organizaes pesquisadas do

Michele Cantera et al., Forecast: Portal, Process and Middleware Software, Worldwide, 2006-2011, Update, Gartner, September 2007. BPMS Revenue to Reach $6.3 Bilion by 2011, Forrester, July 2007. Worldwide Business Process Management Suite 2007-2011 Forecast and 2006 Vendor Shares, IDC, August 2007.

2 3

263

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

Setor Pblico que podem levar iniciativas de BPM ao sucesso. Os objetivos especficos pretendem responder as seguintes questes de pesquisa (QP): QP1: Quais so os Fatores Crticos de Sucesso de iniciativas de BPM relevantes encontrados na literatura? QP2: Quais so os Fatores Crticos de Sucesso de iniciativas de BPM relevantes encontrados no Setor Pblico? QP3: Qual a relao entre os Fatores Crticos de Sucesso de iniciativas de BPM da literatura e Setor pblico? No entanto, antes de investigar profundamente quais so os FCS, preciso anteriormente definir o que sucesso, j que dependendo do ponto de vista, seja da organizao, diretoria ou gesto, o conceito de sucesso em projetos de gesto de processos pode variar. Para guiar esta pesquisa, como no analisada uma organizao especfica, foi adotada uma definio genrica: o sucesso em gesto de processos alcanado quando, a partir do planejamento da iniciativa, se obtm os resultados esperados. Este trabalho est estruturado da seguinte forma: a Seo 2 apresenta o mtodo utilizado para conduzir a pesquisa; a Seo 3 descreve os resultados obtidos; e a Seo 4 discute as concluses e as oportunidades para futuras pesquisas.

2. Mtodo de Pesquisa
Esta pesquisa tem como natureza um estudo exploratrio qualitativo a fim de identificar e relacionar, com base na literatura e na investigao de organizaes do Setor Pblico, os fatores que so crticos para alcanar o sucesso de iniciativas de BPM. Dentre os tipos de pesquisa qualitativa citados por Merriam (2009), esta pesquisa se configura como estudo qualitativo bsico, que tem como caractersticas: obter o entendimento do contedo pesquisado, uso de amostra intencional; a coleta de dados pode ser realizada via entrevistas, observaes e documentos; a anlise dos dados indutiva e comparativa; e os resultados so descritos tambm de forma indutiva e rica em categorias. Inicialmente, para responder a primeira questo de pesquisa (QP1), presente na Seo 1, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica ad-hoc, cobrindo livros, whitepapers de consultorias, artigos de jornais e peridicos acadmicos. Em algumas situaes, foram buscadas tambm as referncias citadas nos trabalhos pesquisados. Posteriormente, para identificar quais so os FCS mais relevantes para o Setor Pblico, foi realizado um estudo emprico em quatro organizaes pblicas4 que se encontram numa esfera de Governo Estadual e que esto desenvolvendo iniciativas em BPM. Uma breve descrio destas se encontra a seguir: Organizao A: concentra-se em atividades relacionadas a recursos humanos, aquisies e contratos de administrao. Seus clientes so todas as outras unidades governamentais do Estado (cerca de 70 organizaes). Todos os participantes do estudo eram provenientes de uma unidade organizacional responsvel pela concepo e gesto de processos do setor de Recursos Humanos. Os papeis dos indivduos que fizeram

Conforme acordado com os participantes, todos os nomes das organizaes foram omitidos.

264

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

parte da pesquisa so: um lder de equipe BPM, dois analistas de processos, um gerente de Recursos Humanos funcional e um chefe de departamento (considerado patrocinador da iniciativa BPM). Organizao B: suas atividades destinam-se ao suporte de servios educacionais e polticos. Seus principais clientes so os alunos adolescentes da sociedade. Os participantes pesquisados trabalhavam numa unidade organizacional responsvel por servios de TI, modelagem e desenho de processos. Os papis dos participantes entrevistados so: dois analistas de processos (um deles era consultor de TI que atuou em tempo parcial como analista de processos), um gerente de Recursos Humanos funcional (que cliente BPM) e um chefe de departamento de servios de TI (que atua como patrocinador BPM). Organizao C: trabalha com servios sociais e polticos de direitos humanos. Seus clientes so a populao em geral, especialmente as pessoas com necessidades sociais que necessitam de apoio governamental. Neste estudo, os participantes foram principalmente de duas unidades organizacionais responsveis por, respectivamente, servios de TI, e as polticas e servios especiais para pessoas com limitaes fsicas. Todos eles estavam trabalhando em um projeto de gesto de processos que visa melhorar os servios para pessoas com deficincia fsica. Participaram do estudo: dois consultores de TI (que atuam como analistas de processos em tempo parcial), um chefe do departamento de servios de TI (que atua como patrocinador BPM), dois gerentes funcionais (que so clientes BPM) e um diretor (que tambm cliente BPM). Organizao D: tem seu foco em trabalhos sobre as polticas de desenvolvimento de servios tursticos. Seus clientes so formados pela populao local, turistas e empresas envolvidas na indstria turstica. Neste estudo, fizeram parte dois analistas de processos, um diretor de planejamento (que atua como patrocinador BPM) e dois assessores jurdicos (de um departamento jurdico, na qualidade de clientes de BPM). Portanto, a fim de obter insumos suficientes para responder a segunda questo de pesquisa (QP2), as perguntas aplicadas aos participantes tiveram a finalidade de obter conhecimento em profundidade sobre como a iniciativa de BPM estava sendo realizada, como surgiu, quais eram os objetivos, quem estava envolvido, se havia padres e metodologias, reas afetadas pela iniciativa, e por fim, as barreiras e os facilitadores que tinham encontrado at o momento. Para esta pesquisa, considerada iniciativa de BPM quando a organizao tem, no mnimo, o objetivo de identificar e melhorar seus processos de negcio. Quanto relevncia dos FCS, esta pesquisa adotou uma estratgia para classific-los da seguinte forma: quanto mais eles so evidenciados, seja na literatura ou nas entrevistas realizadas nas organizaes do Setor Pblico, mais relevantes eles se tornam. Isto estar melhor descrito na seo dos Resultados. Quanto ao critrio de escolha dos participantes, ou seja, as organizaes e os sujeitos respondentes das entrevistas, designou-se de forma intencional visando a riqueza dos dados, como sugerido por (MERRIAM, 2009). Nesta escolha, foram pesquisadas algumas pessoas com reconhecido conhecimento da esfera de Governo a fim de fornecer informaes sobre possveis organizaes candidatas. E ao final de cada entrevista, foi utilizada a estratgia em cadeia ou bola de neve (RUNESON e HST, 2008), na qual os participantes iniciais sugerem outros casos de iniciativas de BPM ou pessoas influentes.

265

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

Ao todo, 20 profissionais das quatro organizaes participaram da pesquisa atravs de entrevistas e grupo focal. Os participantes desempenham as seguintes funes: Cliente BPM, Analista de Processos, Lder BPM e Patrocinador da Iniciativa. Os dados foram coletados primeiramente por meio de 13 entrevistas, das quais apenas duas ocorreram em dupla e as demais individuais. Participaram destas entrevistas quatro profissionais da Organizao A, quatro da Organizao B, trs da Organizao C e quatro da Organizao D. As entrevistas foram semi-estruturadas, pois este tipo de estratgia de coleta de dados permite um conjunto flexvel de perguntas e respostas, no qual possvel improvisar para explorar temas de interesse emergentes (MERRIAM, 2009), (RUNESON e HST, 2008). Todas elas foram gravadas em udio. A medida que iam sendo realizadas, ocorriam as transcries delas numa planilha para que de forma iterativa, categorias pudessem ser extradas em formato de Fatores Crticos de Sucesso. A fim de validar e tornar as informaes extradas das entrevistas semiestruturadas mais confiveis, aps as transcries e anlises foi realizado um grupo focal que reuniu 12 participantes. Os participantes estavam divididos da seguinte forma: quatro eram da Organizao A, um da Organizao B, cinco da Organizao C e dois da Organizao D. No grupo focal, aps a apresentao dos principais conceitos e objetivos da pesquisa, os participantes foram incentivados tanto a falar de questes que no foram suficientemente abordadas nas entrevistas como tambm descrever e discutir em grupo sobre os facilitadores e barreiras das iniciativas de BPM. Com isso, procurouse responder a questo de pesquisa (QP2) que trata dos FCS relevantes para o setor pblico. E por fim, a resposta para questo de pesquisa (QP3) foi obtida atravs de discusso e consenso entre os autores a partir da comparao entre os resultados da QP1 e QP2.

3. Resultados
Os resultados da pesquisa so apresentados em subsees visando responder as questes de pesquisa contidas na Seo 1. Para cada subseo foi criada uma tabela para demonstrar e discutir os achados e as evidncias correspondentes, e em seguida elas so discutidas. No entanto, antes de abordar de fato as questes de pesquisa, algumas consideraes sobre os resultados so dadas a seguir. Pode-se perceber que existe ainda uma baixa ateno para com os Fatores Crticos de Sucesso em iniciativas de BPM tanto na literatura, devido a pouca quantidade de trabalhos existentes com esse foco, quanto no Setor Pblico, em que se observaram situaes de falta de planejamento consistente e planos de contingncia para lidar com os FCS em todo o ciclo de vida do projeto. H na internet blogs e grupos de discusses que apontam dificuldades, explicaes de como no falhar em projetos BPM, o porqu e onde eles tendem a dar errado. No entanto, de acordo com a pesquisa bibliogrfica realizada, Trkman (2010) o nico trabalho acadmico que aborda especificamente os FCS em iniciativas de BPM. Apesar de no ser o foco principal dos trabalhos, esto presentes em Jeston e Nelis (2008) e ABPMP (2009) sees dedicadas aos FCS. Artigos realizados por empresas de consultorias tambm foram analisados, tais como: (SMITH e FURT, 2009), (DAVIDSON e HOLT, 2008) e (LOCK, 2008). Alm desses citados, outros trabalhos relacionados contriburam para a formao da lista dos Fatores Crticos de Sucesso mais

266

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

relevantes presentes na literatura: (ZUR MUEHLEN, 2004), (BANDARA, GABLE e ROSEMANN, 2005), (RAVESTEYN e BATENBURG, 2010), e (PRITCHARD e ARMISTEAD, 1999). De acordo com a anlise dos dados do estudo emprico, pode-se afirmar que as organizaes participantes desta pesquisa encontram-se em estgio inicial nas iniciativas de BPM, tendo comeado suas atividades h cerca de dois anos. Este fato pode contribuir para a existncia de mais barreiras do que facilitadores neste momento das iniciativas. Ao relacionar as iniciativas que esto sendo desenvolvidas nas quatro organizaes, puderam ser constatadas inmeras diferenas e semelhanas. Alguns exemplos de diferenas so: somente uma organizao tem uma equipe com papis e responsabilidades bem definidos para o trabalho em processos. Porm nas outras organizaes h uma carncia de pessoal nessa rea; em algumas organizaes, as pessoas precisam dividir suas tarefas dirias para executar atividades de levantamento e melhoria de processos de negcio, em outras, as pessoas trabalham exclusivamente nos projetos de gesto de processos. Portanto, isso indica que algumas organizaes do Setor Pblico esto mais avanadas ou priorizam mais a iniciativa em gesto de processo que outras. possvel citar dois exemplos comuns de semelhana entre elas. O primeiro a falta de capacitao e treinamento especfico para os envolvidos na conduo das iniciativas, pois em alguns casos elas possuem apoio de consultorias ou pessoas externas com expertise em BPM, como tambm estudam a teoria por si s e vo aprendendo com a prtica. E o segundo a existncia de uma grande motivao do pessoal que est conduzindo as iniciativas em gesto e melhoria dos processos. A seguir, so apresentadas evidncias que visam responder as questes de pesquisa. 3.1. QP1: Quais so os Fatores Crticos de Sucesso de iniciativas de BPM encontrados na literatura? Foram observados diversos fatores na literatura pesquisada que so considerados crticos para qualquer iniciativa de BPM, alguns trabalhos apresentam nomenclaturas para os FCS diferentes dos outros. Portanto, fatores que tm o mesmo significado foram padronizados para uma melhor representao nesta pesquisa. So apresentados na Tabela 1, por ordem de frequncia de citao nos trabalhos, os FCS em iniciativas de BPM. Os nmeros presentes na coluna Evidncia na Literatura fazem referncia aos seguintes trabalhos: [1= (ABPMP, 2009), 2= (DAVIDSON e HOLT, 2008), 3= (FNQ, 2005), 4= (JESTON e NELIS, 2008), 5= (LOCK, 2008), 6= (PRITCHARD e ARMISTEAD, 1999), 7= (SMITH e FURT, 2009), 8= (TRKMAN, 2010)].
Tabela 1. FCS em BPM evidenciados na literatura Fatores Crticos de Sucesso
Metodologia Estruturada de Implantao Mudana Organizacional Treinamentos da Equipe de Processos Atuao de um Patrocinador Executivo Pessoas e Empowerment Alinhamento Estratgico

Evidncia na Literatura
[1], [3], [4], [5], [6], [7], [8] [1], [2], [4], [5], [6], [8] [2], [3], [4], [6], [7], [8] [1], [4], [6], [7], [8] [2], [3], [4], [6], [8] [1], [4], [6], [8]

267

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

Medio e Monitoramento da Iniciativa Automao de Processos

[1], [4], [7], [8] [1], [4], [6], [8]

ABPMP (2009) um guia de conhecimento de BPM composto por uma viso abrangente das questes, melhores prticas e lies aprendidas adquiridas por consultores da Associao dos Profissionais de BPM. Neste guia, afirmado que os esforos que envolvem o sucesso da gesto de processos consideram um conjunto de fatores, incluindo prticas organizacionais e tecnolgicas. Davidson e Holt (2008) descrevem em seu artigo motivos que os projetos BPM tendem a falhar. Eles apontam como causas principais a falta de uma viso estratgica, projetos de baixo impacto e gesto de mudanas. A FNQ (2005) ressalta que alm de estratgias de gesto e planos para entregar produtos de qualidade aos clientes, as pessoas so a chave do sucesso para as iniciativas de BPM e afirma que preciso elaborar programas de incentivo para haver maior participao e colaborao no ambiente interno organizao. Jeston e Nelis (2008) exibem em seu livro boas prticas para obter sucesso em iniciativas de BPM, onde eles dedicam um captulo aos FCS mais comuns nestes tipos de projetos. Lock (2008) apresenta um relatrio de pesquisa com 232 empresas que tm iniciativas de BPM e demonstra as melhores prticas e com o que se deve tomar cuidado. Entre outros fatores, destacam-se o alinhamento da TI com os processos de negcio, apoio da alta direo e investir no capital humano. Pritchard e Armistead (1999) abordaram organizaes europeias a fim de investigar: a importncia de BPM para os gestores; se as organizaes tm um entendimento comum de BPM; e como as organizaes europeias esto implantando as prticas de BPM. Com isso, eles identificaram diversas lies aprendidas que podem ser vistas como FCS nesta pesquisa, por exemplo, alinhar BPM aos programas estratgicos, assegurar a clareza da abordagem BPM, e construir uma base de conhecimento treinando as pessoas nos processos de negcio. Smith e Furt (2009) discutem em seu artigo um conjunto de 10 fatores que mais causam falhas em iniciativas de BPM e chegam concluso que os principais fatores no esto ligados a questes tcnicas da abordagem BPM, e sim de pontos ligados a organizao, tais como, estratgia, pessoas e cultura. Por fim, Trkman (2010) realizou um estudo emprico numa empresa bancria da Slovnia e props um framework terico que auxilia na identificao dos FCS. 3.2. QP2: Quais so os Fatores Crticos de Sucesso de iniciativas de BPM encontrados no Setor Pblico? Durante as entrevistas, foi solicitado aos participantes que indicassem facilitadores e barreiras em suas iniciativas de BPM. O conceito de FCS foi comprovado ao ter conhecimento que para uma organizao um fator pode ser bastante positivo, j para outra algo visto como uma barreira. E alguns fatores foram identificados apenas como facilitadores ou apenas como barreiras. Com a realizao do grupo focal, houve a oportunidade de validar os fatores crticos, alm de estimular os participantes a pensar e discutir outros facilitadores e barreiras alm daqueles que tinham sido identificados nas entrevistas. Nesse aspecto, foram criadas categorias no nvel de Fator Crtico de Sucesso, de forma a priorizar aqueles que tiveram maior grau de ocorrncia nas entrevistas, como pode ser visto na Tabela 2. A fim de evidenciar os FCS, na segunda coluna so

268

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

apresentados trechos das falas dos participantes de acordo com a sua funo na iniciativa. E para uma melhor explanao, na terceira coluna est descrito se o FCS visto como um facilitador ou uma barreira para aquela organizao que o citou. Aps a tabela, tem-se uma discusso dos fatores que foram encontrados tambm na literatura (Tabela 1), pois a Seo 3.3 apresenta de forma mais detalhada os FCS identificados apenas no Setor Pblico.
Tabela 2. FCS em BPM evidenciados no Setor Pblico Fator Crtico de Sucesso
Metodologia Estruturada de Implantao Burocracia e cultura do Setor Pblico

Evidncia no Setor Pblico

Org. D - Analista de Processos: No h uma metodologia padro. Ns somos solicitados, participamos de reunies como ouvinte, desenhamos o processo, marco outra reunio com a pessoa interessada e realiza entrevistas direcionadas sobre o processo. Org. C - Analista de Processos: Apesar das pessoas quererem trabalhar, a coisa funciona de forma muito lenta por causa de burocracias. Dependem de vrias reunies, editais, licitaes, etc.. Org. B - Analista de Processos: Dado que o nosso primeiro projeto de BPM, no temos uma viso clara sobre como fazer as coisas. Org. A Lder BPM: A nossa equipe bastante heterognea, tem gente de diversas reas, por isso treinamos todas as pessoas que entram neste departamento. Org. D - Analista de Processos: Existe uma real inteno de melhorar os processos. As aes do governador ajudam as iniciativas, mesmo que as pessoas resistam s mudanas, eles sabem que as ordens vm de cima. Org. A - Analista de Processos: Encontramos vrias dificuldades que envolvem pessoas que no queriam passar informaes na modelagem dos processos. Org. B - Analista de Processos: Me surpreendi muito aqui porque tinha uma viso que em uma empresa pblica ningum trabalhava. Mas percebi aqui que as pessoas trabalham muito, e so capacitadas. Org. B - Lder BPM: Pelo fato das iniciativas em processos terem comeado a partir do pessoal interno, foi algo que facilitou o nosso trabalho. Org. A - Analista de Processos: Ns temos reunies introdutrias para deixar os usurios cientes de como vamos trabalhar, diferente de como eles mesmo diziam: ah... isso algumas consultorias j vieram por aqui e no deixaram nada, ou deixaram muito pouco, sugou tudo da gente, deixou a proposta para o governo, levou o dinheiro pra eles e implantar muito pouco. Org. A - Analista de Processos: Algumas de nossas aes esbarram na lei, por exemplo, em legislao ou estatuto do setor pblico. Org. C - Analista de Processos: Um ponto desfavorvel a indefinio da lei, s que alguns rgos esto conversando para mudar essa lei. Org. D - Analista de Processos: As pessoas atingidas pela iniciativa no foram capacitadas para utilizar as ferramentas e muitas delas tm dificuldade com o manuseamento de computadores. Org. C - Analista de Processos: As Secretarias no so integradas, o que gera retrabalho, ou seja, o que feito em uma Secretaria, poderia ser replicado nas demais.

Barreira ou Facilitador
Barreira

Barreira Barreira Facilitador

Treinamento da Equipe de Processos

Atuao de um Patrocinador Executivo

Facilitador

Barreira

Pessoas e Empowerment

Facilitador

Composio da Equipe de Processos formada por pessoal interno Histrico de falhas em projetos realizados por consultorias

Facilitador

Barreira

Legislao atual dificulta mudana nos processos Clientes BPM com experincia baixa em ferramentas de TI Integrao entre as organizaes do Setor Pblico

Barreira Barreira

Barreira

Barreira

269

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

Org. D Lder BPM: Temos uma integrao muito saudvel com algumas das Secretarias. Rotatividade de pessoal Descontinuidade dos projetos por causa da troca de Governo nas Eleies Org. D - Analista de Processos: A rotatividade nesta Secretaria muito grande. Cerca de 80% de funcionrios so terceirizados. Org. A - Cliente BPM: Quando h uma troca no governo, ocorre frequentemente uma descontinuidade nos projetos.

Facilitador Barreira

Barreira

Das quatro organizaes abordadas, apenas a Organizao A tem uma proposta inicial de metodologia de implantao das iniciativas de BPM, porm ainda no suficientemente amadurecida e testada. Alm disso, ela era a nica que tinha seus colaboradores dedicados nas tarefas de processos e realizavam treinamentos num nvel bsico com os novos funcionrios, embora que no incio das iniciativas de BPM no houve uma capacitao devidamente estruturada da equipe de processos. Os conceitos e prticas da gesto de processos foram adquiridos atravs de pesquisas tericas. Isso j a coloca numa posio acima das outras organizaes em nvel de maturidade BPM. Nas outras organizaes, observou-se que as etapas das iniciativas so realizadas de forma ad-hoc, onde muitas vezes depende do contexto do projeto. Atrelado a esse fator, est o Treinamento da equipe de processos, pois, para colocar em prtica todos os passos da implantao de forma correta, os responsveis pela iniciativa precisam estar todos alinhados e bem capacitados para desempenhar esta tarefa. Algo que chamou ateno como facilitador foi o fato de todas as organizaes possurem um patrocinador executivo atuando e apoiando diretamente na iniciativa BPM. Que segundo os participantes, alm de contribuir na obteno de recursos necessrios a realizao dos projetos, reflete tambm nos clientes BPM que passam a colaborar com menos resistncia. O fator Pessoas e Empowerment teve caractersticas diferentes de uma organizao para outra, o que pode ser explicado tanto pela cultura das organizaes quanto pela capacitao das pessoas envolvidas. Ou seja, por serem organizaes pblicas, onde se tem estabilidade no emprego, existem funcionrios h mais de 20 anos num cargo que so bastante resistentes s mudanas, no entanto, se tornaram especialistas naquele determinado trabalho. Com isso, cabe a estratgia administrar esse fator com tcnicas que motivem as pessoas desempenharem seus papis e responsabilidades com eficincia. 3.3. QP3: Qual a relao entre os FCS de iniciativas de BPM da literatura e Setor pblico? Ao analisar as Tabelas 1 e 2, percebe-se que alguns FCS esto presentes em ambas, e outros apenas em uma das tabelas. Nota-se que os resultados no Setor Pblico apresentam apenas quatro FCS relevantes iguais aos identificados na literatura (Metodologia Estruturada de Implantao, Treinamento da Equipe de Processos, Atuao de um Patrocinador Executivo, Pessoas e Empowerment). No entanto, todos os FCS identificados na literatura (Tabela 1) foram citados nas entrevistas por pelo menos um participante, porm, esses fatores no foram caracterizados como relevantes nesta pesquisa. Como os FCS identificados na literatura so para qualquer iniciativa BPM, acredita-se que foram evidenciados fatores especficos no estudo emprico devido s caractersticas singulares do Setor Pblico (FERREIRA, 1999). Esses FCS so apresentados e justificados na Tabela 3.

270

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

Tabela 3. FCS especficos do Setor Pblico

Fator Crtico de Sucesso Burocracia e cultura do Setor Pblico Histrico de falhas em projetos realizados por consultorias Composio da equipe de processos formada por pessoal interno Justificativa Foram apontadas por todas as organizaes como sendo uma barreira. Como mostra a evidncia da Tabela 2, no adianta apenas as pessoas trabalharem de maneira efetiva e os processos estarem alinhados, se existe diversos passos que transcendem a iniciativa, tais como, editais, licitaes e regimentos internos. Foi detectado em mais de uma organizao que vrios projetos de melhorias j foram iniciados e muitos desses no foram concludos ou tiveram atrasos, gerando nas pessoas sentimentos de frustrao e desconfiana em outros projetos desta natureza. Evidenciou-se em todas as organizaes que quando a equipe responsvel pela iniciativa BPM composta por servidores pblicos, a receptividade, como tambm a colaborao dos clientes BPM so mais dinmicas. As iniciativas de BPM nas organizaes pblicas pesquisadas tm como barreiras as legislaes que devem ser regidas obrigatoriamente, o que muitas vezes impedem certos tipos de melhorias. Alguns participantes ressaltaram que algumas dessas leis ficaram obsoletas gerando atrasos e retrabalho, pois no acompanharam a evoluo tecnolgica e precisam ser modificadas para que os clientes finais recebam os servios de modo mais eficiente. Este fator foi discutido por algumas organizaes como causa principal para atrasos, retrabalhos. Um analista de processos da Organizao B cita que tem receio de implantar um sistema que apoie a gesto de processos porque ele acha que no vai ser bem utilizado pelos clientes internos. Este fator foi visto como barreira e facilitador por organizaes distintas. Essa integrao representa uma troca de experincias a fim de transmitir conhecimentos, lies aprendidas para no cometer as mesmas falhas cometidas por outras organizaes. Apesar dos servidores pblicos terem um emprego estvel, grande parte dos trabalhadores dessas organizaes pesquisadas so terceirizados, o que ocasiona diversos problemas. Por exemplo, ao sair da organizao, os conhecimentos adquiridos pelo funcionrio so levados consigo tendo que treinar o prximo que entrar. Esse um dos principais motivos para a realizao da padronizao dos processos. As eleies ocorrem periodicamente, e dependendo de interesses polticos, os projetos que vinham sendo realizados podem ser interrompidos e novos projetos so iniciados. Algo que pode ser feito para tentar administrar esse fator seria criar medidas provisrias para quando mudar o Governo, a equipe responsvel pela iniciativa ter o mnimo de desvantagens possvel.

Legislao atual

Clientes BPM com experincia baixa em ferramentas de TI Integrao entre as organizaes do Setor Pblico Rotatividade de pessoal

Descontinuidade dos projetos por causa da troca de Governo nas Eleies

4. Concluses
A partir de uma pesquisa bibliogrfica e um estudo emprico exploratrio em organizaes pblicas, permitiu-se agregar conhecimento literatura com evidncias sobre quais fatores devem receber ateno mais especfica em iniciativas de BPM em organizaes pblicas. Inicialmente, o artigo apresentou conceitos-chave sobre Fator Crtico de Sucesso e Gesto de Processos de Negcio. De acordo com a pesquisa bibliogrfica realizada, constatou-se que h poucos trabalhos com rigor acadmico que abordam os FCS em iniciativas de BPM. Apenas um caso (TRKMAN, 2010) realizou estudo emprico numa instituio privada. Os FCS so mais frequentemente relatados em discusses em blogs na internet, whitepapers de empresas de consultoria, e livros sem carter de pesquisa acadmica. Por fim, nenhum dos trabalhos pesquisados contempla o Setor Pblico. Desta forma este trabalho contribui tambm com a literatura atravs de um estudo emprico que poder servir de base para comparao com novas pesquisas.

271

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

Os resultados da pesquisa de campo mostram que todas as organizaes estudadas ainda so imaturas em suas iniciativas de BPM. Apesar da maioria dos projetos ainda estarem em fase inicial, houve a identificao de um grande nmero de barreiras e facilitadores, onde os mais relevantes foram categorizados neste trabalho em forma de Fatores Crticos de Sucesso. Nesse aspecto, fica evidente que desde a fase de planejamento da iniciativa BPM preciso maior nfase na identificao dos FCS e posteriormente, quando o projeto j estiver em andamento, focar no gerenciamento desses fatores, o que envolve atividades de monitoramento e controle visando alcanar os objetivos estratgicos da organizao. Devido ao limitado nmero de trabalhos, organizaes pesquisadas e a baixa maturidade destas em iniciativas de BPM, torna-se impossvel afirmar que os Fatores Crticos de Sucesso identificados so aplicveis a todas as organizaes pblicas fora do universo pesquisado e que eles tm um mesmo grau de importncia. No entanto, observou-se que alguns dos fatores identificados na literatura so tambm encontrados no Setor Pblico. Por outro lado, foram citados pelos participantes fatores singulares a este tipo de ambiente, tais como, Burocracia e cultura do Setor Pblico, Legislao, Integrao entre os rgos do Setor Pblico, Histrico de falhas em projetos de melhorias, e Descontinuidade dos projetos por causa da troca de Governo em eleies. Dessa forma, conclui-se que devem ser amplos os esforos para definir e administrar os fatores que so significativos tanto para o sucesso ou fracasso da iniciativa em gesto de processos. Como consequncia, proporcionando mais eficcia a este tipo de iniciativa. Apresenta-se como oportunidade de trabalho futuro, a necessidade de outros estudos empricos com maior profundidade em organizaes de setores especficos, tais como, setor de Tecnologia da Informao, setor bancrio e organizaes nogovernamentais, com vista identificao de singularidades em termos de FCS em iniciativas de BPM. A partir disto, necessria a construo de guias setoriais de boas prticas que facilitem a identificao e administrao dos FCS em iniciativas de BPM, visando uma maior taxa de sucesso nesse tipo de iniciativa.

Referncias
ABPMP. (2009) BPM CBOK - Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. Verso 2. BANDARA, W.; GABLE, G.; ROSEMANN, M. (2005), Factors and measures of business process modelling: Model building through amultiple case study. European Journal of Information Systems, v. 14, n. 4, p. 347360, 2005. BRUNO, A.; LEIDECKER, J.(1984), Identifying and Using Critical Success Factors. Long Range Planning, v. 17, n. 1, p. 23-32. BULLEN, C. V.; ROCKART, J. F. (1981) A primer on critical success factors. Massachusetts: Center for Information Systems Research, Sloan School of Management, MIT, v. 69. DALE, B. G. et al. (2001), Fad , fashion and fit : An examination of quality circles , business process re-engineering and statistical process control. International Journal of Production Economics, v. 73, n. 2, p. 137-152.

272

VII Simpsio Brasileiro de Sistemas de Informao

DAVIDSON, M.; HOLT, R. (2008), Failure Points: Where BPM Projects Tend To Falter. Business Performance Management. Disponivel em: <http://bpmmag.net/mag/failure_bpm_projects_1201/>. Acesso em: 20 Out. 2010. FNQ. (2005) Pessoas so a chave do sucesso. Classe Mundial, Case da Petroqumica da Unio - Fundao Nacional da Qualidade. GROVER, V. (1999), From Business Reengineering to Business Process Change Management: A Longitudinal Study of Trends and Practices. IEEE Transactions on Engineering Management, v. 46, n. 1, p. 36-46. JESTON, J.; NELIS, J. (2008) Business Process Management, practical guidelines to successful implementations. 2. ed. Oxford: Elsevier Ltda. LOCK, M. (2008), BPM and Beyond: The Human Factor of Process Management. Aberdeen Group, November. MERRIAM, S. B. (2009) Qualitative research: a guide to design and implementation. San Francisco: Jossey-Bass,. OMG (2010), Business Process Management with OMG specifications. Object Management Group. Disponivel em: <http://www.bpmconsortium.org/literature.htm>. Acesso em: 05 Junho 2010. ORACLE. (2008), The State of the BPM Market 2008. Oracle White Paper. Disponivel em: <http://www.oracle.com/technologies/bpm/docs/state-of-bpmmarket-whitepaper.pdf>. Acesso em: 08 maio 2010. PRITCHARD, J; ARMISTEAD, C. (1999) Business process management: lessons from European business. Business Process Management Journal, v. 5, n. 1, p. 10-35. RAVESTEYN, P.; BATENBURG, R. (2010), Surveying the critical success factors of BPM-systems implementation. Business Process Management Journal, v. 16, n. 3, p. 492-507. RUNESON, P.; HST, M. (2008), Guidelines for conducting and reporting case study research in software engineering. Empirical Software Engineering, v. 14, n. 2, p. 131-164. SMITH, G.; FURT, S. (2009), How (not) to Fail at BPM. BPM.COM. Disponivel em: <http://www.bpm.com/how-not-to-fail-at-bpm.html>. Acesso em: 25 Maio 2010. TRKMAN, P. (2010), The critical success factors of business process management. International Journal of Information Management, v. 30, n. 2, p. 125-134. ZUR MUEHLEN, M. (2004), Organizational Management in Workflow Applications. Information Technology and Management Journal, v. 5, n. 3, p. 271-291.

273