3.

1- HISTRIA E EVOLUO DA REA DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL S se pode falar numa evoluo histrica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil levando-se em considerao a diferenciao, bem como a integrao que ocorreu ao longo dos anos em relao rea da Administrao de Pessoal. Neste sentido, a histria e o desenvolvimento da administrao de Recursos Humanos no Brasil est diretamente ligada a histria e evoluo dos recursos humanos nos pases desenvolvidos, em especial nos Estados Unidos. nas empresas norte-americanas, ao longo deste sculo, que se evidenciaram as maiores modificaes nas prticas administrativas de pessoal e de recursos humanos. A compreenso do que se denomina hoje de Administrao de Recursos Humanos s vai ser possvel no momento em que o Brasil passa a possuir uma base industrial slida. Assim, no final do sculo XIX e nas primeiras dcadas do sculo XX, em tomo de 1890 a 1930, devemos levar em considerao a representatividade do proletariado industrial no contexto da populao brasileira. No incio do sculo XX, oitenta por cento da populao brasileira habitava o campo evidenciando fraco poder de presso do proletariado. Numa economia, fundamentalmente agrcola, era muito pequeno o percentual das atividades econmicas urbanas. Porm, segundo Gil (1994), "a despeito da pouca representatividade do proletariado na vida nacional, pode-se dizer que esse perodo conheceu momentos de notvel efervescncia trabalhista. Neste perodo era significativa a presena de trabalhadores europeus, com alto grau de politizao, instalados principalmente em So Paulo e cidades da Regio Sul do pas, bem como bastante forte o movimento sindical durante as trs primeiras dcadas do sculo. Havia um significativo nmero de jornais operrios que circulavam em So Paulo e no Rio de Janeiro e ecloso de movimentos grevistas. Nesta poca, em So Paulo, ocorreram vinte e oito greves, sendo duas gerais: uma em 1907 e a outra em 1917, sendo que a segunda considerada como uma das mais importantes de todo movimento operrio brasileiro, uma vez que alertou os patres e os Poderes Pblicos para a necessidade e premncia da criao e uso de medidas adequadas de proteo ao trabalho e ao trabalhador repercutindo diretamente em algumas empresas que passaram, ao fim do movimento, a iniciarem uma campanha para a criao de cooperativas, com o intuito de baratear gneros de consumo. No perodo a partir da Primeira Guerra Mundial a administrao de pessoal comea a desenvolver-se tendo como pano de fundo os movimentos sindicais daquela poca fruto dos novos padres de relacionamento entre operrios e patres. Outra varivel que atuou no desenvolvimento da administrao de pessoal citada por Werther & Davis (1983:26), ou seja, a modificao do papel do estado nos processos de produo, desde a crise de 1929, alterando planos de beneficies e segurana no trabalho, alm do relacionamento com empresas e sindicatos. Porm, somente na dcada de 30, que uma legislao trabalhista vem a se concretizar, sendo que nesta poca as prticas administrativas de pessoal restringiam-se a tarefas correspondentes a clculos de retribuio que faziam jus os trabalhadores.

A partir de 1930, modificaes significativas vo ocorrer nas relaes de trabalho no Brasil. Atravs do governo revolucionrio de Getlio Vargas vo ser promovidas uma srie de mudanas no concerte s questes trabalhistas, tanto no que diz respeito s medidas de proteo social aos trabalhadores quanto organizao das associaes de trabalhadores. Porm, os fatos mais mercantes deste perodo vo acontecer aps a instalao do Estado Novo no ano de 1937, quando a nova Constituio passa a atrelar os sindicatos ao Estado e a proibir as greves. a partir das dcadas de 40 e 50 que a interveno do Estado nas relaes trabalhistas se acentua imprimindo s empresas a necessidade de ampliao das funes de recursos humanos. No ano de 1940 criado o imposto sindical e em 1943 surge a Consolidao das leis do Trabalho (CLT). Cabe ressaltar que a legislao trabalhista editada nesse perodo cria a carteira profissional, regula horrios de trabalho na indstria e comrcio, define frias remuneradas, institui as comisses mistas de conciliao, estabelece as condies de trabalho para menores na indstria, entre outras norma. Neste sentido, Werther & Davis esclarecem que nestas dcadas que os ento denominados Departamentos de Pessoal comeam a ter um maior relevo, uma vez que os empregados comearam a se organizar atravs de sindicatos exigindo que os Departamentos de Pessoal interlocutassem com os mesmos, e, em alguns casos, sendo redenominados de Departamentos de Relaes Industriais ( op. cit.:27). Tambm a importncia crescente que foi sendo dada ao recrutamento e treinamento, durante a segunda guerra mundial, aliada as novas descobertas oriundas das cincias do comportamento humano, em especial a sociologia e a psicologia, cobrou dos antigos departamentos de pessoal modificaes que compatibilizassem suas tarefas nova realidade vigente. Finalmente, durante as dcadas de 60 e 70, a promulgao de leis a respeito de segurana, sade e penses, visando eliminar discriminaes nos empregos, nas questes relativas a sexo, cor, religio, idade e origem dos empregados, foi fazendo com que os departamentos de pessoal fossem cada vez mais valorizados dentro das estruturas organizacionais. J no Brasil, as iniciativas no sentido de adotar as inovaes norte-americanas realidade das nossas organizaes encontraram muitas dificuldades entre elas cabe destacar as seguintes: as relaes entre empregados e empregadores eram m uito distintas, assim como a cultura organizacional das empresas e as condies scioeconmicas e polticas. Neste sentido, Bertero ( 1982:12) esclarece que o desenvolvimento da rea de recursos humanos nos estados Unidos foi muito mais uma conseqncia do crescimento e organizao do movimento operrio do que dos esforos das pessoas da rea. Porm, no Brasil, a legislao social, fruto da interveno estatal nas relaes trabalhistas, refletia as tentativas de entrave ao desenvolvimento dos movimentos operrios, assumindo um papel protocolar e paternalista onde os aspectos abordados nas leis versavam sobre a regulao do contexto de trabalho ( contrato, salrios, benefcios,

etc.) buscando eliminar espaos que viabilizassem negociaes entre trabalhadores e patres. Com o fim de situar a evoluo e o desenvolvimento da administrao de recursos Humanos (ARH), no Brasil, utilizou-se os histricos descritos por diversos autores, dentre os quais destacam-se Cordeiro, balco e Guilguer (1967), Saldanha (1975), Aquino (1980), Wahrlich (1 964) , Serson (1973), Siqueira(1 978), Storck (1 984) e Fernandes (1 985). Cabe destacar que estes autores divergem em relao a nomenclatura e datas dos diversos perodos, porm quatro fases principais podem ser destacadas: a pr-histrica, a jurdico-trabalhista, a tecnolgica e a administrativa. Caracterizam o perodo pr-histrico a no existncia de uma legislao trabalhista, no que diz respeito s obrigaes das empresas, o exerccio de um grande nmero de funes administrativas das organizaes, inclusive as especficas de pessoal, basicamente sob o comando dos proprietrios, a utilizao do ento denominado "guarda-livros" e uma confuso reinante em termos de administrao de pessoal com outras atividades de apoio tais como contabilidade, material e expediente ( Siqueira, 1978:5 1). No perodo denominado jurdico-trabalhista surge a figura do Estado como interventor no relacionamento entre trabalhadores e patres, sob o pretexto de proteger os interesses e direitos de ambas as partes. Nesta fase surgem muitos rgos estatais, tais como o Ministrio do Trabalho e o Departamento Nacional do Trabalho, com o fim de organizar uma estrutura governamental para amparar as relaes trabalhistas, bem como diversos decretos versando sobre vrios temas relativos s relaes trabalhistas, tais como concesso de frias, carteira profissional, etc.) e alguns mecanismos importantes de fiscalizao e controle das relaes trabalhistas, sendo que em 1943, elaborada a Consolidao das Leis do trabalho, coroando este processo de organizao e controle ( Saldanha, 1975:2; Aquino, 1980:64 -65). Na fase tecnicista assiste-se a uma importao de diversas tcnicas e conceitos de administrao de pessoal, oriundos dos pases desenvolvidos e a crescente substituio do ento denominado chefe de pessoal pelo administrador de pessoal ( Saldanha, 1975:2). neste perodo que a Administrao de Pessoal passa a ter uma nova e maior dimenso, pois mtodos como a descrio de cargos, a avaliao de desempenho e a pesquisa salarial , entre outros, passam a fazer parte do vocabulrio desta funo ( Cordeiro, et alli, 1967:9). Tambm, o administrador de pessoal, passa a interlocutar com um nmero maior de tcnicos de outras reas, tais como a sociologia, a psicologia, a pedagogia, etc., no intuito de aumentar seus conhecimentos. Neste sentido, Fernandes 9 1985:17), esclarece que estes novos conhecimentos eram necessrios pelo fato de que o administrador de pessoal passava a possuir novas atribuies como chefe de um setor de prestao de servios s reas operacionais, na busca de otimizar os recursos humanos da organizao. Finalmente, a denominada fase administrativa, coloca a administrao de Pessoal como uma funo integrante e enraizada nas empresas brasileiras, nas quais o administrador de pessoal substitudo pelo gerente de Relaes Industriais, como acontecia nas empresas norte-americanas, ou pelo gerente de recursos Humanos. De acordo com Cordeiro, Balco e Guilguer (op. cit.:6), este perodo caracterizado pela importncia

do contexto legal, norteando as atividades de pessoal, assim como, pela utilizao crescente de moderna tecnologia de pessoal. J, segundo Serson ( 1973), a histria da Administrao de Recursos Humanos no Brasil pode ser dividida em trs fases: um perodo anterior revoluo de 1930, um perodo entre essa revoluo at o final da Segunda Guerra Mundial e outro perodo posterior a esse evento at os dias atuais. O primeiro perodo foi basicamente contbil, o segundo legalista e o terceiro o da Administrao Multidisciplinar de Recursos Humanos. Na fase contbil, segundo o autor: " ... as empresas adquirem o trabalho humano, pagam-no enquanto dele se servem e dispensam-no, simplesmente, quando desnecessrio ou insatisfatrio". Era a poca das mesas de colocao, para onde dirigiam-se as pessoas que buscavam um emprego, e dos livros de escrita do pessoal, sendo que a colocao do candidato era pela ordem de sua chegada: quem chegava primeiro era o primeiro a trabalhar. O procedimento adotado era o seguinte: perguntavase o nome da pessoa, que passava a constar em folha prpria do livro de escrita de pessoal, entregue a um amanuense ( funcionrio pblico de condio modesta que fazia a correspondncia e copiava ou registrava documentos) que operava a contabilidade dos salrios devidos. A sada, pela vontade do trabalhador ou a dispensa ocasionavam o ento denominado fechamento da conta. Cabe destacar que, nesta poca, todo trabalho realizado era sob as ordens de um feitor ( superintendente de trabalhadores, capataz). No segundo perodo, a partir de 1930, segundo Serson: "Vencedora a revoluo, logo aps foi criado um Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, entregue inteligncia lcida de Lindolpho Collor. Estudioso e conhecedor do problema social, Collor tinha a mesma orientao poltica de Getlio Vargas e se apressou em por em execuo uma srie de medidas legais destinadas a colocar nossa legislao em consonncia no s com o nosso estgio econmico-social como com a legislao trabalhista vigente nos pases em que o proletariado era mais beneficiado". Nesta poca, a nvel do estado, acontece uma reestruturao do sistema legal, em conseqncia do novo modelo econmico do Governo de Getlio Vargas. Institudo o governo provisrio pelo decreto nmero 19.398, de 11 de novembro de 1930, logo em seguida, a 12 de dezembro do mesmo ano, publicava-se o decreto nmero 19.482, que continha muitas medidas de carter protetivo ao trabalhador. Nos anos seguintes, foi criado o Departamento Nacional do Trabalho, regulada a sindicalizao, a concesso de frias, o emprego de 2/3 de empregados brasileiros, entre outras medidas. Neste perodo ganha relevo o papel do denominado chefe de pessoal, o qual deveria conhecer profundamente a legislao trabalhista e que ocupava-se em manter em dia registros legais exigidos, alm de elaborar quadros e relaes, sempre em consonncia com os preceitos legais. O terceiro e ltimo perodo, posterior a segunda guerra, segundo Serson a fase mais avanada da Administrao de Pessoal, onde o antigo amanuense, o feitor, o encarregado de pessoal e o chefe de pessoal vo dar lugar ao administrador de pessoal que necessita conhecer uma srie bem maior de processos de contedo variado (

psicolgico, sociolgico, pedaggico, administrativo, etc.), srie esta que passou-se a denominar de "Relaes Industriais" e de Administrao de recursos Humanos. Porm, estas divises, acima citadas, no do conta de mais trs etapas da histria dos recursos humanos no Brasil que so as seguintes: a etapa do Desenvolvimento da Organizao, a da Responsabilidade Empresarial e, atualmente, a da Qualidade e Competitividade. 3.2 - POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA BUSCA PELA QUALIDADE TOTAL A formulao das polticas de RH, j integradas com o negcio, filosofia e os objetivos de qualquer organizao, , atualmente, condio fundamental e indispensvel na busca da excelncia, qualidade e do atingimento de altos nveis de produtividade Neste sentido, tomou-se inconcebvel na Administrao de Recursos Humanos a manuteno da histrica confuso com a importante rea de Administrao de Pessoal. Segundo Tomei (1993) at a dcada de 60, fase que a autora denomina como "1", s existia a Administrao de Pessoal. na fase "II", de 1960 a 1980, que vai surgir a Administrao de Recursos Humanos ocupando, neste perodo, 50% das atividades, at ento estritamente de pessoal. J na fase "III", de 1980 a 1990, a Administrao de Recursos Humanos passa a ocupar a maior parte das atividades outrora somente de pessoal, ou seja, 80%, segundo a autora. Tomei, atravs deste breve histrico, buscou enfatizar a diferenciao e integrao da Administrao de Recursos Humanos e de Pessoal, acentuando, no que denominou como fase "IV", a partir de 1990, a importncia da viso estratgica, bem como da interligao do planejamento de recursos humanos com o planejamento empresarial. Albuquerque (1987), acerca dos objetivos da rea de Recursos Humanos, destaca que, "o ambiente empresarial tem se tomado crescentemente complexo. Convive-se, atualmente, com uma enorme variedade de organizaes, responsveis pela fabricao e/ou comercializao de produtos e prestao de servios, que venham a satisfazer necessidades individuais e/ou coletivas. Ao mesmo tempo, a atuao destas organizaes presta-se execuo de certos objetivos, os quais orientaro a formulao de suas polticas e estratgias." Assim, independentemente da natureza ou do ramo em que as organizaes atuam, as mesmas sempre possuiro determinados objetivos, oriundos de uma filosofia administrativa e de negcios, que iro orientar todas as suas atividades. este conjunto de metas que dever nortear os objetivos especficos de cada rea funcional de uma organizao. Desta forma, as finalidades destas reas devero estar em consonncia com os objetivos globais da empresa, de modo a garantir que o exerccio daquelas funes possibilite e contribua para a sua realizao. Estabelecida a relao direta existente entre as finalidades da empresa e da rea de Recursos Humanos, respeitada as variaes possveis de organizao para organizao, evidencia-se que a atuao da rea de Recursos Humanos produz efeitos em todos os

outros setores empresariais, destacando-se seu papel fundamental no assessoramento destas atividades fazendo com que, cada vez mais, os profissionais de Recursos Humanos necessitem de outros conhecimentos, alm dos tradicionais inerentes s suas tarefas tcnicas. Estes executivos necessitam possuir uma viso estratgica, genrica e sistmica acerca de todas as atividades da empresa, uma vez que as finalidades de sua rea esto integradas aos objetivos primeiros da organizao em que atuam. a partir dos objetivos, acima citados, bem como da misso e viso da empresa que vo ser definidas as polticas de Recursos Humanos. As polticas de Recursos Humanos vo variar de empresa para empresa, dependendo das necessidades e filosofia de atuao de cada organizao. Na verdade, elas se constituem em diretrizes fundamentais ou guias para ao, que "procuram condicionar o alcance dos objetivos e o desempenho das funes de pessoal" (Chiavenato, 1983:90). Para Lucena (1991:65), "as polticas procuram expressar de forma mais objetiva os princpios e finalidades formulados pela misso. So portanto diretrizes definidas para assegurar a consistncia dos propsitos dimensionados e a realizao de suas expectativas." Dentro deste contexto, a autora refora o carter permanente das polticas, bem como, que estes estaro sempre presentes na formulao de qualquer iniciativa ou ao voltadas para a gesto de Recursos Humanos. Os princpios tcnicos e administrativos, preconizados pela organizao so comunicados de forma clara e completa pelas polticas, as quais, delimitaro tambm o universo dentro da qual decises so tomadas, norteando a elaborao de normas, procedimentos, padres, programas e atividades. (Lucena, 1991:65). Chiavenato (1983:173) apresenta uma, j clssica, subdiviso de polticas de Recursos Humanos bastante ortodoxa e polmica, de qualquer forma, muito utilizada por vrias empresas no Brasil. Os aspectos principais os quais uma organizao deve abranger, so os seguintes: I - Polticas de suprimento de Recursos Humanos: a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao), em que condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao para abordar o mercado de Recursos Humanos) os recursos necessrios organizao. b) Critrios de seleo de Recursos Humanos e padres de qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao;e c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e suavidade. II - Polticas de Aplicao de Recursos Humanos:

a) Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos intelectuais, fsicos, etc... ), para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao; b) Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de Recursos Humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis dentro da organizao; e c) Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos Recursos Humanos atravs da avaliao do desempenho. III - Polticas de Manuteno de Recursos Humanos: a) Critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se em vista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, e posio da organizao frente a essas duas variveis; b) Critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de beneficies sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organizao e considerando a posio da mesma frente s prticas do mercado de trabalho; c) Como manter uma fora de trabalho motivada, de moral elevada, participativa e produtiva dentro da organizao; d) Critrios relativos s condies fsicas e ambientais de higiene e segurana que envolvem o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao. IV - Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos: a) Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao; b) Critrios de desenvolvimento de Recursos Humanos a mdio e longo prazos, visando contnua realizao do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao; e c) Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos participantes. V - Polticas de Controle de Recursos Humanos: a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer os elementos necessrios para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de trabalho disponvel na organizao; e b) Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os Recursos Humanos da organizao. fundamentalmente, a partir da dcada de 90, com a insero da questo da qualidade no ambiente organizacional brasileiro, que alguns empresrios passam a questionar, de forma radical, as polticas administrativas at ento adotadas para a gesto de seus negcios. Neste sentido, as polticas especficas das diversas reas constitutivas de uma empresa passam a ser influenciadas por este novo paradigma. A rea de Recursos

Humanos , sem dvida, uma das que mais sofrem os efeitos desta nova realidade. Aliado ao crescente crescimento e competitividade deste mercado, os profissionais que atuam nesta rea passam a conviver com novas demandas. Dentro deste novo esprito de busca pela qualidade, administrar Recursos Humanos, em um enfoque tradicional, j no possibilita mais o atingimento de altos nveis de produtividade. o advento de uma viso de Recursos Humanos de carter estratgico, no mais visto, meramente como um centro de custos. Dentro desta nova concepo, agora mais estratgica de Recursos Humanos, as polticas passam a ser traadas dentro de um processo dinmico e holstico de administrao da organizao humana, com interao com as expectativas do negcio da empresa, que inclui a preocupao com o futuro, de que propriamente mais um conjunto de tcnicas que se somam s j existentes, embora essa abordagem sistmica possa gerar a necessidade de serem criadas novas tcnicas ou instrumentos de administrao de pessoal. Lucena (1991:65) apresenta alguns exemplos de polticas de Recursos Humanos, dentro deste novo paradigma acima citado: 1) Planejamento de Recursos Humanos: a) A empresa tomar como base as decises estratgicas e os objetivos empresariais para dimensionar em termos quantitativos e qualitativos suas necessidades de Recursos Humanos. b) Considerar desempenho, potencial e mobilidade interna como critrios bsicos para o planejamento de Recursos Humanos, tendo em vista atender s necessidades requeridas pelo desenvolvimento dos negcios, bem como para garantir a continuidade e a eficcia da organizao. 2) Planejamento Organizacional: a) Manter um modelo organizacional que dimensione uma estrutura produtiva, dinmica e flexvel, capaz de responder s exigncias do negcio, do mercado, de seus produtos e servios, da sua fora de trabalho e de suas demais relaes, interna e externamente. b) Criar condies favorveis inovao, ao aprimoramento da qualidade, ao intercmbio de informaes com o mercado, ao relacionamento com os clientes e produtividade de sua fora de trabalho. 3) Colocao de Recursos Humanos: a) Manter todas as posies de trabalho adequadamente preenchidas, promovendo antecipadamente a capacitao profissional necessria ao desempenho dos cargos. b) Utilizar prioritariamente o aproveitamento interno para preenchimento das posies vagas atravs de planos de sucesso e do desenvolvimento profissional. 4) Desenvolvimento de Recursos Humanos:

a) Manter seus Recursos Humanos no nvel tcnico profissional e gerencial preconizado pelas caractersticas do trabalho, propiciando a formao e/ou aprimoramento identificadas por ocasio do planejamento de Recursos Humanos. b) Dimensionar suas prioridades de formao e/ou aprimoramento considerando as necessidades corporativas, setoriais e individuais. 5) Compensao (ou remunerao): a) Proporcionar uma remunerao digna e compatvel com o contexto scioeconmico baseando-se na complexidade do contedo dos cargos, na contribuio esperada e no desempenho individual. 6) Relaes Trabalhistas e Sindicais: a) Colocar as relaes capital versus trabalho no nvel de entendimento, da participao, da negociao e do respeito mtuo, antecipando-se na anlise e na busca de alternativas que venham a equilibrar e satisfazer as expectativas do empreendimento e as expectativas de realizao profissional, econmica e social de seus Recursos Humanos. 7) Gerncia: a) Responsabilizar cada gerente pela criao de um clima propcio e incentivador ao desenvolvimento dos Recursos Humanos e pela utilizao eficaz de suas qualificaes e potencialidades, tendo em vista assegurar o desempenho atual e a continuidade do empreendimento empresarial. Na busca de repensar a misso da rea de Recursos Humanos, no contexto empresarial atual, relevados os impactos do ambiente externo, Lucena (1991), estabelece as seguintes prioridades na gesto dos Recursos Humanos: 1) A busca da qualidade, da competncia e do desempenho dos Recursos Humanos; 2) Atuao em um ambiente de mudanas e de desafios; 3) Atuar, tendo em vista o presente e o futuro da organizao. atravs destas prioridades, associadas s polticas j anteriormente descritas, que se abrem novas perspectivas para aes que justificaro o novo papel de Recursos Humanos. Desta forma, administrar recursos humanos, a partir deste enfoque, consiste em estruturar organizacionalmente a rea, de modo a atender aos novos objetivos decorrentes de sua misso. Com a crescente subdiviso em especializaes da rea de Recursos Humanos, ocorreu uma supervalorizao da dimenso mais tcnica, em detrimento de uma viso administrativa global. Assim, os empregados, objetos dessas especializaes, passaram a ser gerenciados por partes, resultando numa perda de sua relao com o trabalho, com o negcio, bem como com as exigncias de mudana no meio ambiente. O que estava acontecendo era uma nfase na burocratizao, inviabilizando a dimenso dinmica das situaes de trabalho.

Lucena acredita que o grande desafio atualmente enfrentado pela rea de Recursos Humanos, consiste na busca de "subordinar a viso tcnica s novas exigncias do ambiente empresarial, das mudanas do ambiente externo e das aspiraes das pessoas na realizao do trabalho". Pensa a autora que as polticas de Recursos Humanos deveriam traduzir esta nova realidade, cuja funo bsica seria buscar integrar de forma sistmica as vrias especialidades tcnicas ainda vigentes em Recursos Humanos. Com os novos desafios para a gesto de Recursos Humanos, urge a necessidade de imprimir uma outra dimenso na forma de trabalhar com os processos tradicionais de Administrao de Recursos Humanos. Convive-se hoje com estratgias de Recursos Humanos onde a viso mais poltica e social, menos burocrtica e mais flexvel, menos autoritria e mais negociadora. Tudo isto na busca de atender s novas necessidades organizacionais do trabalho e dos empregados. Em consonncia com este entendimento a rea de Recursos Humanos passa a assumir um novo papel: o de prestadora de servios e de assessoria aos administradores, tendo que relevar, segundo Lucena (1991), os seguintes requisitos: reconhecer a clientela, levar em conta que seu produto ou servio definido pelo cliente e atender s necessidades dos clientes com prontido, qualidade e aplicabilidade. Nesta nova abordagem, passa-se a reorganizar as diferentes funes da rea de Recursos Humanos, no sob um enfoque da especializao tcnica, porm sob a busca de resultados, via operacionalizao dos processos de Recursos Humanos. Assim, "todas as atividades, aplicaes tcnicas, programas e tarefas passam a ser distribudos e reestruturados por processos e administrados de acordo com os objetivos da rea". Lucena (1991:72). De acordo com esta viso, os processos de Recursos Humanos podem ser assim demonstrados: Figura 9

 somente atravs de uma formulao clara e objetiva da misso, bem como das premissas que dimensionaro os valores e as crenas e tambm das polticas gerais de Recursos Humanos, que ser possvel a abertura de novos caminhos que viabilizem aes transformadoras na rea de Recursos Humanos, no dispensando-se o controle efetivo de seus resultados. A partir dos resultados de uma pesquisa realizada em uma grande empresa brasileira do setor metalrgico, pioneira na introduo de novas polticas de Recursos Humanos, Lima (1994) busca pensar os impactos na subjetividade dos empregados nas relaes de trabalho como efeitos das novas polticas de Recursos Humanos. Segundo a autora, com a entrada dos produtos japoneses no mercado mundial e as crises do petrleo, passou-se a adotar nas empresas ocidentais novas prticas gerenciais baseadas nos excelentes resultados obtidos pelos modelos japoneses de administrao. No que concerte aos efeitos destas novas prticas de gerenciamento, em especial os Programas de Qualidade Total, nas polticas de pessoal das empresas brasileiras, Lima indica a existncia de duas realidades diferentes: Existem algumas empresas que possuem os recursos necessrios, conseguindo implantar este modelo de forma bastante satisfatria, enquanto que outras apenas conseguem, segundo a autora "um arremedo grotesco". Baseados em alguns modelos utilizados nas empresas mais rentveis do 1' mundo, um grande nmero de empresrios brasileiros passa a adotar em suas organizaes novas modalidades de gerenciamento, sendo o modelo japons o mais largamente adotado. Com a publicao do livro "Virando a Prpria Mesa" de Ricardo Semler, no ano de 1988, que a discusso, acerca da adoo de novos modelos de gerenciamento, passa a ser ampliada. Lima destaca que um dos objetivos que Semler preconizava para suas polticas de pessoal "era o de tomar a empresa um lugar atraente onde as pessoas se sentissem bem e gostassem de trabalhar" Lima (1 994:117). Albuquerque (l992) destacando a importncia da gesto de Recursos Humanos como fator de competitividade empresarial, a partir do exame dos pontos comuns das experincias da Sucia, da Itlia e do Japo, prope um novo paradigma para a gesto de Recursos Humanos que contribua para tomar as empresas mais competitivas. Frente aos novos desafios da competitividade no mercado e das transformaes que vm ocorrendo em nvel mundial, em ritmo cada vez mais intenso o autor busca pensar

um novo modelo de polticas e gesto de Recursos Humanos, tendo como premissa bsica a orientao para resultados. Para Albuquerque as organizaes brasileiras encontram-se em posio de inferioridade comparativamente aos pases acima citados em termos de gesto, organizao do trabalho e da produo, e relaes de trabalho, bem como polticas e gesto de Recursos Humanos. a partir desta anlise que possvel estabelecer algumas premissas bsicas para estes subsistemas. Constatou o autor que, embora seguindo diferentes premissas bsicas, em contexto econmico sociais diferenciados, os modelos de gesto desses pases que encontram-se na vanguarda da competitividade mundial, apresentam diversas caractersticas em comum. Analisando essas caractersticas a partir do enfoque das polticas e da gesto de Recursos Humanos, o autor estabeleceu uma comparao entre a tradicional concepo organizacional e a nova, adotada nos pases estudados. A seguir, so contrapostas as duas concepes organizacionais citadas: Figura 10

Albuquerque destaca que todas as caractersticas elencadas no quadro encontram-se intimamente inter-relacionadas, produzindo efeitos e sendo afetadas umas pelas outras no contexto de cada organizao. Assim, as inter-relaes entre as mesmas devem ocorrer de forma coerente com os objetivos ou resultados esperados pelo negcio. Destaca ser esta a caracterstica basilar, fundamental, geral e subjacente a todas as

outras apresentadas, principalmente quando analisada sob o enfoque da competitividade. a partir da busca da identificao de parmetros bsicos que iro ser formuladas as polticas de Recursos Humanos. Neste sentido, Fleury (1991) apud Albuquerque (l992) releva como fundamentais trs parmetros bsicos: 1) "Estabilizao da fora de trabalho, envolvendo os vrios nveis de empregados: operacionais, tcnicos e gerenciais; 2) Qualificao e desenvolvimento do quadro de empregados, principalmente das categorias consideradas chave para a empresa; 3) Comunicao e criao de sistemas de gesto mais participativos". "Operacionalizando esses pontos nas diferentes prticas de captao, treinamento, carreira, remunerao ter-se-ia como objetivo desenvolver cultura forte e consistente de empresa ou, pelo menos negociada entre as vrias categorias" (Fleury, 1991). Afirma Albuquerque, que para ser competitiva, as organizaes precisam de gerentes e empregados com nveis de educao, formao e qualificao profissional cada vez maior. Cita como exemplo a rea de produo, onde as inovaes na tecnologia e no prprio sistema de gesto, implicam necessariamente na alocao de recursos humanos de alto nvel de qualificao. Assim, na nova concepo de organizao competitiva, recursos humanos e tecnolgicos, cada vez mais qualificados, tm que andar juntos, na busca contnua de inovaes, qualidade e produtividade. Porm, adverte que o atual sistema de escolaridade formal e de formao de recursos Humanos no atende de forma satisfatria aos novos imperativos ditados pela competitividade industrial. O que denomina como "revoluo na educao" ao fundamental que deve envolver todos os agentes sociais. Destaca que esta tarefa no deve ficar apenas a cargo do estado e do governo, cabendo s empresas assumirem cada vez mais sua parcela neste desafio, o que j ocorre em outros pases e em algumas empresas brasileiras. Destaca ainda que a necessidade de um maior profissionalismo na produo, face as rpidas mudanas tecnolgicas, elevao no nvel do trabalho e tendncias do trabalho em grupo, conduzindo ao operador multifuncional, constitui-se num parmetro fundamental do novo modelo de relaes de trabalho e gesto de Recursos Humanos nas organizaes. Outro aspecto importante citado por Albuquerque, diz respeito a relao empregatcia. Acredita o autor que emprego a longo prazo pr-condio para a criao de equipes enganadas, investimentos na qualificao empregado multifuncional e gerao de clima organizacional que possibilitem mudanas. a partir de um real engajamento do empregado com as metas da empresa, via uma relao de emprego mais duradoura, que o mesmo enquanto pessoa que participa de um grupo se sentir valorizado podendo enfrentar desafios.

Essa valorizao dever estar traduzida em polticas de Recursos Humanos que possibilitem de forma contnua o envolvimento e o desenvolvimento dos empregados no trabalho. No que diz respeito ao trabalho em grupo, e adoo de sistemas de gesto mais participativos, ambos so fundamentais na nova concepo organizacional que busque tomar as empresas competitivas. A partir da anlise dos trs casos estudados (a experincia japonesa, sueca e italiana) ficou constatado como caracterstica comum o trabalho em grupo, bem como a real participao dos empregados na inovao tecnolgica e nos sistemas de gesto. Um aspecto importante a ser destacado no que concerne a tendncia ao trabalho em grupo, refere-se a importncia das comunicaes internas na empresa, uma vez que as mesmas constituem-se em pr-condio o sucesso dos trabalhos em equipe, sendo muito mais efetivas em empresas com culturas participativas. Finalmente, no mbito das relaes sindicais, estas devero ser orientadas no intuito de buscar convergncia de interesses entre empregados e administrao, sem polarizao de divergncias e conflitos, tarefa extremamente complexa no atual contexto da estrutura sindical brasileira. Para o atingimento desta nova concepo exige-se um novo contorno para as polticas de Recursos Humanos, orientadas para a busca de resultados em termos de inovaes, qualidade e produtividade no trabalho, devendo assumir como premissas as necessidades de: 1) Valorizao dos talentos humanos na empresa; 2) Atrao e manuteno de pessoas de alto potencial e qualificao para o trabalho; 3) Criao de condies favorveis motivao individual e mobilizao dos grupos em tomo das metas organizacionais; 4) Possibilidade de crescimento funcional e desenvolvimento profissional na prpria empresa; 5) Oferecimento de incentivos vinculados a resultados da atividade empresarial, de preferncia com base grupal ou coletiva; e 6) Adaptao de polticas integradas de Recursos Humanos realidade da empresa e ao contexto externo econmico-social e poltico no qual atua. J, em relao aos contornos gerais das polticas de Recursos Humanos na nova concepo organizacional, os mesmos devem contemplar as seguintes polticas: 1) Poltica de Contratao: nfase no potencial dos candidatos para desenvolvimento de carreiras. Para os nveis mais avanados ser priorizado o recrutamento interno, no intuito de estimular o desenvolvimento a longo prazo; 2) Poltica de Treinamento: Busca de qualificao do profissional para o desempenho de funes futuras visando o desenvolvimento contnuo;

3) Poltica de Carreira: nfase na flexibilidade, no longo alcance e na permeabilizao entre as diferentes carreiras, no devendo ser amarradas estrutura de cargos e as promoes devero ser baseadas em desempenho e "back-ground" individual; 4) Poltica de Remunerao: Devem ser competitivas no mercado de trabalho, evitando diferenciaes salariais excessivas para preservar a flexibilidade. A base da eqidade dever ser a posio na carreira e no na estrutura de cargos; 5) Poltica de Incentivo: Direcionadas a base grupal e no individual e vinculada consecuo de resultados no trabalho e empresarias; 6) Poltica de Relaes Sindicais: Pautadas em respeito, confiana mtua, interdependncia e na busca da convergncia de interesses. Ressalta, ainda, Albuquerque que a responsabilidade pela gesto de Recursos Humanos nas empresas que buscam competitividade, no pode ficar restrita a uma determinada rea ou departamento, uma vez que responsabilidade e tarefa de todos os profissionais ocupantes de posio gerencial, administrando equipes e pessoas e que no mais possvel pensar-se em ser competitivo somente pela via da inovao tecnolgica ou atravs do engajamento de Recursos Humanos. Ambos so fundamentais e as novas estratgias de competitividade obrigam uma interao entre tecnologia e Recursos Humanos. O redirecionamento das polticas de Recursos Humanos voltadas para a obteno de resultados de longe esgota a discusso acerca das novas demandas para a rea de Recursos Humanos. Biscaia (1995), a partir da viso dos recursos humanos como centro de lucros, discute exaustivamente o papel dos profissionais que atuam na rea buscando estabelecer um novo paradigma para a funo. Parte o autor da premissa "de que a funo Recursos Humanos tem a responsabilidade de orientar suas aes no sentido de assegurar que o capital investido pelos acionistas tenha um retomo efetivo, em termos de rentabilidade", acentuando que esta uma condio indispensvel para a sobrevivncia, competitividade e o desenvolvimento de qualquer negcio. Citando Oscar Wilde lembra que "um cnico sabe o preo de todas as coisas e o valor de nada". Analogicamente questiona se no isso que ocorre, atualmente, com os profissionais de Recursos Humanos, ou seja, que a maioria apenas conhece os custos do trabalho que realiza no sabendo mensurar o real valor do mesmo. Uma espcie de "cinismo" compartilhado. Dentro desta perspectiva interroga: "Podem, hoje, os profissionais de recursos humanos apresentar fatos comprovveis e argumentos consistentes e vlidos, no apenas opinies vagas ou 'feelings', que justifiquem sua existncia em termos de valores para as empresas?" Biscaia parte do princpio de que as organizaes so entidades que foram institudas para prover a sociedade de bens e servios necessrios ao seu desenvolvimento e que as mesmas no podem sobreviver se no obtiverem retomo sobre capital financeiro

investido. Acentua que este um fato inquestionvel para qualquer negcio. Assim, afirma que de nada adianta que as empresas produzam bens os servios, mesmo que de excelente qualidade, se no forem traduzidos em lucro. Tambm de pouco adianta a organizao conseguir tomar seus funcionrios felizes e satisfeitos se os resultados do negcio no compensarem em termos financeiros. Para Biscaia, numa sociedade competitiva e de mudanas rpidas, o lucro a mola mestra que faz o mundo dos negcios girar. Nesse sentido esclarece: "o fato que a nova realidade econmica exige que as empresas estabeleam diferentes processos de trabalho, para que possam sobreviver diante de uma concorrncia cada vez mais acirrada de clientes mais exigentes". A deciso de se adotar novas concepes organizacionais para Biscaia uma questo de permanncia no mercado. Desta forma, para que as empresas possam continuar sobrevivendo e se desenvolvendo fundamental que os seus processos e operaes produzam lucros. Nessa esteira, urge um questionamento radical acerca dos objetivos e polticas de recursos humanos no sentido de buscar que o trabalho realizado pelos profissionais da rea possa agregar um real valor aos objetivos finais da organizao. Para este fim, elenca como imprescindveis as seguintes aes: 1. Relacionar objetivos no sentido de comprovar o valor que o trabalho de RH representa para a razo de ser da empresa; 2. Identificar e comprovar o porque de RH constar da folha de pagamento da organizao; e 3. Mensurar o valor que o trabalho representa para os negcios da empresa. Estas aes visam redirecionar os recursos humanos para uma atuao como centros de lucros, ou seja, vinculados inteiramente s reas de negcios que trazem retomo financeiro para as empresas. Biscaia lembra que as organizaes, nvel mundial, esto passando por rigorosos processos de verificao, do real valor de tudo que vem realizando e que, cada vez mais, RH ter que comprovar de forma objetiva a importncia de seu trabalho, agora na forma de aes que resultem em lucros. Aponta como caminho a transformao dos objetivos e polticas de RH em aes que visem resultados mensurveis em termos de quantidade, qualidade, tempo ou custo: "Tudo o que pode ser visto ou descrito pode ser mensurvel." Assim a nova orientao para funo Recursos Humanos deve levar em considerao cinco aspectos a saber: l'- indispensvel vincular, atrelar, os objetivos e polticas da funo de Recursos Humanos, a pelo menos quatro reas finais da organizao: lucratividade, crescimento, qualidade, produtividade e concorrncia;

2'- Deixar de considerar Recursos Humanos como uma atividade-meio, que existe apenas como auxlio, apndice, e que no tem necessariamente um valor prpio, especfico; 3'- Antes de realizar qualquer trabalho em Recursos Humanos, procurar identificar qual ser o valor que ele ter para a empresa; 4'- Pesquisar quanto que o problema hoje existente est custando e qual o valor, em termo de qualidade, quantidade, tempo e custo, que a empresa est perdendo ou deixando de ganhar; e 5'- Entrar no "jogo dos negcios". Qualquer trabalho que no signifique um retomo sobre o investimento financeiro, ou melhora de resultados, como ser um mero espectador que torce pelo time, mas no entra em campo para jogar. necessrio saber muito bem qual o negcio da empresa. Dentro deste novo paradigma "a funo RH deve ser vista como um negcio, produto, mercado e tecnologia especfico, que visa um retomo efetivo sobre o investimento realizado", conforme a seguinte configurao: Figura 11

Para a efetivao deste esquema os profissionais de Recursos Humanos devero planificar suas aes, sendo que um plano precisa dispor de trs caractersticas: 1 - Proatividade Na forma de apontamento de problemas especficos e formas orientadas para resoluo dos mesmos; 2 - Focalizao em aumento de lucro Demonstrando como pode aumentar a lucratividade; e 3 - Sucinto Ser breve e de fcil compreenso "Keep it short and simple" - Kiss. Biscaia d especial nfase a comunicao efetiva ao que denomina uma "comunicao efetiva no negcio" apontando que o caminho mais direto atravs da identificao do real valor do trabalho que se realiza em Recursos Humanos e que se um profissional da rea no capaz de avaliar o valor que o seu trabalho agrega para a organizao em que atua simplesmente no deveria realiz-lo. Todas estas concepes

acerca das polticas de Recursos Humanos, tradicionais ou ps-modernas, traduzem a efervescncia da atual contexto organizacional mundial. As mudanas tm se operado de forma rpida e crescente no mercado internacional e os efeitos na realidade organizacional brasileira so presentes e inevitveis. Operar de forma efetiva, s mudanas necessrias rea de Recursos Humanos, parece ser a grande tarefa que, atualmente, desafia os profissionais atuantes neste segmento. Polticas de Recursos Humanos so diretrizes basilares que fundamentam aes e somente atravs de um real conhecimento dos novos paradigmas e concepes que os profissionais podero repensar a sua parcela nesses novos desafios organizacionais e humanos.