CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA METRICA Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1. Antecedentes
La presente investigacin pretende enfocarse en la cadena de valor, la misma que es la herramienta principal de anlisis estratgico de costes de un negocio. Identifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante el diseo, la produccin, la comercializacin, la entrega y el soporte de un producto o servicio, todo mediante la aplicacin del Balanced Score Card.

El objetivo principal del presente trabajo de investigacin fue investigar sobre el Cuadro de Mando Integral en la Mtrica y Control de la Cadena de Suministros.

Para abordar el tema se utilizaron los conceptos vertidos en R. Kaplan y D. Norton en su libro The Strategy-Focused Organization complementados con las resmenes de otros autores. En consecuencia se sigui la siguiente metodologa:

Anlisis de la Visin de la Empresa Anlisis de los Objetivos Estratgicos de la Empresa Identificacin de los Factores Crticos de Exito Identificar los Objetivos Funcionales (Iniciativas) Realizar el Mapa del BSC Identificar los Indicadores Crticos

Finalmente se propone un Plan de Aplicacin de la herramienta del BSC en la Cadena de Suministros de la Empresa. Este trabajo identifica los proyectos alineados con los objetivos funcionales y priorizados de acuerdo a su incidencia en la consecucin de los objetivos estratgicos.

2. Introduccin

Se dice que lo que no se puede medir no se puede controlar. La medicin es fundamental para el xito de una empresa, debido a que impacta de forma directa en la actitud y comportamiento de los empleados as como en los resultados alcanzados. En la empresa actual se da cada vez ms importancia al control de gestin. Los recursos son escasos, los procesos son complejos, y cada vez ms crtica la informacin que se requiere para una correcta toma de decisiones. Por ello, son importantes las herramientas de apoyo a la gestin de las empresas y a la toma de decisiones, entre los que se encuentra el diseo de un sistema de medidas que ayude a los directivos en este sentido. Por otro lado, en el entorno competitivo actual se hace cada vez ms necesario el incrementar la eficiencia de las operaciones, y en este proceso la bsqueda de mtodos de optimizacin de la cadena de suministros se hace imprescindible. Es cierto que es probablemente el rea ms fundamental y crtica la eleccin por parte de la firma de las mtricas o medidas que va a utilizar para la evaluacin del desempeo, y el comprobar si ello le va a llevar a encontrar soluciones que poder implementar a fin de conseguir este objetivo. La eleccin del sistema de medidas y el procedimiento seguido para interpretarlas es complejo, y a menudo, no se encuentra alineado con los objetivos estratgicos de la empresa. La dificultad radica en que se produce un gap o diferencia entre la media operacional y el resultado financiero que la empresa desea conseguir. Por ello, las medidas de evaluacin de la cadena de suministro y su marco analtico deben de tener como objetivo unir y relacionar la eficiencia de las operaciones con los resultados financieros. Es decir, para poder conseguir un progreso real, la empresa debe hacer que sus objetivos operacionales hablen en trminos financieros, y viceversa. En este marco, se hace imprescindible disponer de un conjunto de medidas cuyo objetivo sea el determinar la contribucin que cada una de las funciones de la cadena de suministros realiza sobre los objetivos de negocio y financieros de la empresa.

3. Anlisis y Evaluacin de las Capacidades Competitivas de una Empresa El triunfo de las empresas se fundamenta en que sus productos y servicios son mejor percibidos por sus clientes que los de sus competidores. Para poder ofrecer un mayor valor que nuestra competencia,

es primordial y cada vez ms necesario analizar y evaluar nuestras capacidades y ventajas competitivas. Para ello, disponemos de tcnicas de gestin estratgica que sirven para poder analizar las fortalezas y deficiencias de nuestros recursos y ayudarnos a mejorar, comparndonos con las empresas de nuestro entorno, de forma que garanticemos la rentabilidad futura y nuestra posicin competitiva en relacin con nuestros rivales.

a. Evaluacin de la estrategia actual de la empresa

El primer paso para poder evaluar el desempeo de una estrategia es identificar nuestra ventaja competitiva: si competimos en coste, si ofrecemos un producto o servicio diferente y mejor que el de nuestros rivales, o bien si nuestro objetivo es el enfoque hacia un determinado nicho de mercado. Pero, aunque el estudio cualitativo de una estrategia es necesario, la mejor evidencia del estado de una empresa proviene de realizar un anlisis del desempeo de su estrategia. Para poder acometer este anlisis cuantitativo, se deben obtener indicadores empricos mediante el anlisis del valor ofrecido por sus productos y servicios comparndolo con los de nuestra competencia.

b. Anlisis de la competitividad de la empresa

Para asegurar el xito de una empresa, es de vital importancia establecer una comparacin de las propias prcticas con las de la competencia. Una de las seales ms significativas para conocer si la posicin de negocio de una empresa es fuerte o precaria es conocer si sus precios y costes son competitivos. Toda empresa est constituida por una sucesin de actividades que engloba el diseo, la produccin, la venta, la entrega y el soporte de un producto o servicio. Cada una de estas actividades genera un coste. El anlisis estratgico de costes hace comparar el coste incurrido en cada una de estas actividades con respecto al de la competencia, para determinar qu actividad es fuente de ventaja y desventaja. En resumen, el anlisis de la competitividad de una empresa se centra en el estudio de su cadena de suministro, y la comparacin con las cadenas de suministro de su competencia, en trminos de eficiencia y calidad.

c. La cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta principal de anlisis estratgico de costes de un negocio. Identifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante el diseo, la produccin, la comercializacin, la entrega y el soporte de un producto o servicio. Por otra parte, la cadena de valor de una empresa se encuentra inmersa en un conjunto de actividades que incluye a su vez tanto las cadenas de valor de sus proveedores como las de sus clientes. El estudio de las cadenas de valor de los proveedores es de vital importancia, ya que tanto el coste como la calidad de sus productos influyen de forma directa en los costes de los productos de la propia empresa y las capacidades de diferenciacin. Las cadenas de valor de las empresas clientes de igual forma son relevantes, ya que, por una parte, sus costes y mrgenes forman parte del precio que el consumidor final debe pagar, y, por otra parte, sus actividades influyen directamente en la satisfaccin del cliente. Por tanto, la evaluacin de la competitividad de una empresa requiere el estudio de la cadena de valor total implicada en la creacin del producto o servicio, con el fin de que todos los participantes consigan un beneficio mutuo. La cadena de valor es una herramienta para la evaluacin de la competitividad de la empresa en dos sentidos: por un lado, nos gua en la realizacin del anlisis de valor aadido, y, por otro lado, nos ayuda a obtener los resultados de negocio de la empresa. En el marco del anlisis del valor aadido, la cadena de valor nos permite desagregar las operaciones de la empresa en actividades, de forma que se facilite el estudio de costes implicados y se exponga la contribucin de cada una de ellas al valor total del negocio. La cadena de valor nos ayuda en la obtencin de los objetivos de negocio en el sentido en que nos facilita la medicin de todas las actividades, procesos y factores que pueden afectar a que se consigan o no los resultados de negocio o financieros planteados por la empresa. Examinando qu funciones impactan sobre cada uno de los indicadores clave, podemos detectar oportunidades de mejora en nuestro negocio. Los indicadores y mtricas deberan informarnos, o al menos guiarnos, en el conocimiento de cul es el coste de oportunidad de no mejorar algo. El marco de trabajo ayuda a encontrar los puntos dbiles. Es decir, ayuda a entender cuantitativamente dnde se encuentran las oportunidades de mejora analizando los resultados que nos dan las mtricas definidas. Este aspecto de mejora continua es crucial para mantener nuestra posicin competitiva.

d. La importancia del benchmarking

Para sobrevivir en el mercado actual, las empresas deben buscar continuamente mtodos mejores y ms eficientes para llevar a cabo sus operaciones. El benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas y compararlos con los de nuestros competidores o con los de las empresas lderes en la industria, de forma que permita determinar si la forma en la que se desarrollan las actividades y funciones de la empresa representa una mejor prctica en la industria, teniendo en cuenta tanto el coste como la efectividad. El proceso de benchmarking normalmente consta de las siguientes fases:

Identificar el objeto del estudio Identificar la empresa a comparar Determinar el mtodo de captura/ Recogida de datos Medir el gap Proyectar el desempeo futuro Comunicar resultados Establecer objetivos Desarrollar planes de accin Implementar planes y monitorear resultados Desarrollar procedimientos de mejora continua Institucionalizar

Los objetivos del benchmarking consisten en identificar cules son las mejores prcticas en la ejecucin de una actividad, aprender cmo otras compaas han conseguido unos costes menores o una mayor eficiencia y acometer las acciones necesarias para mejorar la competitividad de la empresa en aquellos casos en los que el anlisis no haya mostrado resultados satisfactorios, a fin de conseguir una ventaja competitiva. 4. Descripcin de Indicadores Bsicos de Gestin de la Cadena de Suministro Para acometer un proceso de evaluacin de la cadena de suministros, se debe extraer un conjunto de indicadores o KPIs (key performance indicators), que variarn en funcin de cul sea el proceso o

actividad a considerar, y que proporcionarn una cuantificacin del desempeo de la cadena de suministros.

a. Qu es un indicador
Un indicador o KPI es una medida cuantificable de rendimiento o desempeo establecida para monitorizar y comunicar unos resultados determinados. Los principios que llevan a la definicin de KPIs son: Lo que se mide es lo que se consigue. Las personas generalmente actan de forma diferente en funcin de los parmetros por los que se les mide, y por los que se les compensa y evala. La gestin de evaluaciones y compensacin debera enlazarse con los KPIs definidos, y de esta forma reforzar el comportamiento deseado. Los KPIs deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa. Los KPIs deben ser significativos y enfocados a la accin. Los KPIs deben ser coherentes y comparables. Los KPIs deben ser simples y focalizados.

b. Tipos de indicadores
Los indicadores pueden ser clasificados segn diferentes criterios, dependiendo del enfoque seguido.En primer lugar, podemos distinguir los KPIs que se utilizan en el corto y en el largo plazo.Tambin podemos hablar de los indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la compaa, y los indicadores secundarios, que son los que se utilizan nicamente a nivel interno en un departamento. Otra perspectiva es la que los agrupa segn su enfoque sea el financiero, el operativo, la orientacin al cliente y la innovacin. Podemos identificar indicadores de gestin, que son usados por los directivos de una compaa; indicadores de control, dirigidos a los responsables de cada rea operativa, y los KPIs de detalle, que contendran la informacin diaria de cada actividad que se desea medir. Se pueden utilizar diferentes KPIs en cada uno de los procesos existentes en la cadena de suministros. Por ltimo, se pueden definir KPIs diferentes segn cul sea el nivel al que afectan: desde aquellos que miden la eficiencia de la totalidad de la cadena de suministros hasta aquellos que evalan a cada recurso individual.

c. Indicadores bsicos en la cadena de valor

En funcin de la industria en la que se encuentre la empresa, el modelo de negocio y el posicionamiento estratgico, cada organizacin tomar la decisin concreta acerca de los indicadores que desea medir y controlar. A continuacin se expone una seleccin de los indicadores ms extendidos utilizados para la evaluacin del desempeo de la cadena de valor, divididos segn el rea funcional en la que impactan de forma ms importante. DESARROLLO DE PRODUCTOS Indicador
Ratio de productos aadidos Ratio de productos suprimidos Nmero de productos suprimidos x 100 / Nmero de productos existentes al inicio del perodo Porcentaje de Inversin en I+D sobre los ingresos Porcentaje de productos estandarizados Nmero de productos estndares x 100 / Nmero total de productos Time to market Nmero de das pasados desde la concepcin al lanzamiento del producto Porcentaje de los ingresos de nuevos productos Ingresos de productos nuevos / Ingresos totales Gasto en I+D / Ingresos

Mtodo de Clculo / Observaciones

Nmero de productos aadidos x 100 / Nmero de productos existentes al inicio del periodo

PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS Indicador

Errores de previsin de demanda

Mtodo de Clculo / Observaciones

Valor absoluto de la diferencia entre la previsin de demanda y la demanda real / Demanda real Coste de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead)/ Stock medio de producto terminado Tiempo de paradas de produccin no planificadas debido a roturas de stock de materias primas

Rotacin de inventario de producto terminado

Roturas de stock de materias primas no planificadas

APROVICIONAMIENTO Indicador
Coste medio de orden de compra Rotacin de inventario de materias primas

Mtodo de Clculo / Observaciones

Coste total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de compra Coste de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / stock medio de materias primas Media de la diferencia existente entre la fecha de recepcin del pedido y la fecha de emisin del pedido al proveedor Gasto en materias primas x 100 / Ventas Nmero de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 / Nmero de pedidos totales Suma del nmero de das pasados desde que se emite la factura hasta el pago / Nmero total de facturas Nmero de pedidos servidos correctamen x 100 / Nmero total de pedido Nmero de facturas con errores x 100 / Nmero total de facturas

Plazo medio de aprovisionamiento (lead time)

Coste medio de materias primas sobre el total de ventas Cumplimiento de plazos

Plazo medio de pago

Pedido perfecto Nmero de errores en facturas

FABRICACION Indicador
Coste unitario de fabricacin Cumplimiento de la planificacin

Mtodo de Clculo / Observaciones

Coste de fabricacin / Nmero de unidades fabricadas Nmero de rdenes de produccin completadas segn el plan / Nmero total de rdenes de produccin Media de la diferencia entre la hora de finalizacin y de inicio de cada orden de produccin Coste de los productos vendidos / Coste del stock medio de productos WIP

Plazo medio de fabricacin

Rotacin de inventario del WIP (work in process)

Utilizacin de la capacidad de fabricacin

Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo disponible por mquina Coste del stock WIP / Nmero de semanas consideradas Nmero de devoluciones defectuosas / Nmero total de devoluciones Nmero de unidades producidas por lnea de produccin / (Horas disponibles de lnea de produccin x ndice de produccin por lnea) Coste total de mano de obra / Horas totales Tiempo disponible consumido x Indice de desempeo x Calidad Tiempo de parada no planificado / Tiempo de produccin planificado Tiempo de changeover en valor absoluto

Stock medio de producto WIP semanal

Devoluciones defectuosas

Eficiencia de la lnea de produccin

Coste medio de mano de obra por hora Eficacia de los equipos

Ratio del tiempo de parada no planificado sobre el tiempo de produccin planificado Tiempo de changeover

Tamao de lote

Nmero total de unidades producidas por orden de produccin Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de produccin

Tiempo de parada planificada

TRANSPORTE Indicador
Coste de transporte medio unitario

Mtodo de Clculo / Observaciones

Coste total de transporte / Nmero de unidades producidas Coste total de transporte x 100 / Ventas Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total expedido Tonelaje real transportado / Tonelaje mximo terico transportado. El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje como al peso. Coste total de transporte / km totales recorridos. Coste total de transporte por modo x 100 /

Coste de transporte sobre ventas Volumen por modo (Mix de carga)

Factor de carga

Coste por km

Coste de transporte por kg movido y por

modo Utilizacin del transporte

kg totales movidos por modo Km. totales recorridos con carga / km recorridos totales. Este valor slo se utiliza en caso de disponer de flota propia Coste total de transporte por modo / km por modo (Coste de transferencias entre plantas + Coste de transferencias entre centros de distribucin) x 100 / Coste total de transporte Nmero de entregas en tiempo x 100 / Nmero total de entregas Nmero de envos urgentes x 100 / Nmero total de envos Nmero de envos directos a clientes desde planta x 100 / Nmero total de envos Nmero total de envos / Nmero total de pedidos

Coste medio por km y modo

Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total

Entregas en tiempo

Envos urgentes

Porcentaje de envos directos desde planta

Nmero de envos por pedido

DISTRIBUCION Indicador
Coste de distribucin medio unitario Plazo de envo en Centro de Distribucin

Mtodo de Clculo / Observaciones

Coste total de la funcin de distribucin / Nmero total de envos Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepcin de pedido en el Centro y la fecha de envo del pedido Coste del almacn x 100 / Ventas Volumen movido / Nmero de horas trabajadas Nmero de pedidos enviados correctamente x 100 / Nmero total de envos por centro Nmero de unidades recibidas por almacn / Coste de mano de obra del almacn Nmero de unidades expedidas por almacn / Coste de mano de obra del

Coste de almacn sobre ventas Productividad en volumen movido

Nivel de servicio por pedido y centro

Productividad referente a entradas en almacn

Productividad referente a salidas de almacn

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almacn Productividad referente a cajas completas de picking Nmero total de cajas de picking completas recogidas /Nmero de horas trabajadas Nmero total de cajas de picking formadas a travs de unidades sueltas / Nmero de horas trabajadas Nmero total de unidades retornadas / Nmero total de horas trabajadas Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de Distribucin Nmero de unidades totales procesadas / Espacio total disponible

Productividad referente a cajas formadas a travs de unidades sueltas en picking

Productividad de las devoluciones Utilizacin de espacio en Centro de Distribucin Unidades procesadas por metro cuadrado

ATENCION AL CLIENTE Indicador

Coste medio de gestin de pedido

Mtodo de Clculo / Observaciones

Coste total del departamento de Atencin al Cliente / Nmero total de pedidos Nmero de transacciones electrnicas x 100 / Nmero total de transacciones de clientes Nmero de pedidos modificados debido a errores de introduccin / Nmero total de pedidos

Porcentaje de transacciones electrnicas sobre el total Porcentaje de rdenes modificadas debido a errores

CADENA DE SUMINISTROS Indicador

Coste de productos sobre facturacin

Mtodo de Clculo / Observaciones

Coste de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / Ingresos Beneficios antes de impuestos e intereses / valor medio de activos Beneficio neto / valor de la accin (Coste de los productos [(material, mano de obra y overhead)] + Costes de distribucin + Costes de transporte) /

Return on Assets ROE (return on equity) Coste unitario total de productos

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Nmero de unidades vendidas Coste de ventas, gastos admn. y grales. Sobre facturacin Rotacin Total de inventario (Coste Ventas + Coste gastos Admn. y Generales) / Ingresos Coste de los productos (material, mano de obra y overhead) / Valor de stock medio Coste de inventario / Valor de stock medio. El coste de inventario normalmente incluye el coste financiero, de seguros, de obsolescencia, de almacenaje, etc. Media del valor de tiempo pasado desde que un cliente emite un pedido hasta que lo recibe Nmero de pedidos entregados correctamente (en cantidad y tiempo) / Nmero total de pedidos (Devoluciones + Bonificaciones) / Ventas

Coste total de inventario (carrying cost)

Tiempo medio de pedido

Indice de entrega de pedidos correctos

Porcentaje de devoluciones sobre ventas

Ejemplos de indicadores Seguidamente se muestran los indicadores utilizados por un fabricante de consumo para la gestin de su transporte. Para su clasificacin, se han considerado los siguientes niveles: Indicadores de gestin (KPIs): van dirigidos a la Direccin de la compaa y resumen de forma grfica y sencilla la situacin de los parmetros clave de cada rea de gestin. Informacin de control: va dirigida a los responsables de cada rea operativa con el fin de analizar por excepcin las posibles causas de un resultado poco satisfactorio en un indicador de gestin. Informacin detallada: informacin de gestin diaria resumida y/u ordenada segn diferentes criterios para facilitar su interpretacin. Los indicadores se han dividido en dos grupos: aquellos que miden el servicio que se est dando al cliente, y aquellos que reflejan el coste del transporte.

5. CUADRO DE MANDOS Un cuadro de mandos proporciona una perspectiva global de la empresa con el objetivo de facilitar la toma de decisiones para poder llevar a cabo una correcta gestin de la misma. Adems, sirve como

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canal de comunicacin entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o verticales, e informa de la evolucin de la estrategia y de los objetivos de negocio. Es por ello una herramienta primordial en la actividad de gestin de una empresa. a. La informacin: elemento clave en la planificacin y control Actualmente es cada vez mayor el nmero de datos que se encuentran en los sistemas de infomacin de las empresas, pero es todava un reto poder disponer de esos datos de una forma coherente, uniforme y rpida, con el fin de que se conviertan en informacin til en el momento en que se requiera. Las decisiones que se toman diariamente requieren de una informacin que debe tener un grado alto de exigencia, y son numerosos los factores que hacen que no sea sencillo el disponer de la informacin necesaria en el momento preciso. Esta informacin debe constar de unos determinados atributos, los cuales se agrupan en tres tipos: forma, contenido y tiempo. Es decir, la informacin se debe presentar de una forma clara, concisa y en un medio determinado, ya sea listado, pantalla, etc. (factor forma). Adems, su contenido debe alcanzar un nivel de detalle concreto, en funcin de quin sea el usuario a quien va destinada, debe ser riguroso y completo (factor contenido). Por ltimo, la informacin debe recibirse con una determinada frecuencia, o bien en el momento en que se solicite, y debe abarcar un determinado rango de fechas (factor tiempo). En el entorno actual, tan competitivo y dinmico, el disponer de una informacin amplia y rigurosa puede ser un factor competitivo muy importante, y es cada vez ms un elemento clave para poder llevar a cabo una correcta planificacin y control.

b. La importancia de un cuadro de mandos Un cuadro de mandos proporciona una perspectiva global de la empresa con el objetivo de poder ayudar a una correcta gestin de la misma. Cada vez es mayor la necesidad de disponer de sistemas giles y fluidos de comunicacin en las empresas, as como de canales de comunicacin estndares de forma que la informacin no resida nicamente en silos funcionales, sino que pueda ser compartida para una toma de decisin ptima entre los diferentes niveles organizativos. El cuadro de mandos acta como un canal de comunicacin dirigida hacia los niveles ms altos de la organizacin e integra la informacin necesaria para la evaluacin del negocio y para la correcta toma de decisiones.

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c. Caractersticas y contenido de un cuadro de mandos Los cuadros de mandos varan en funcin del entorno en el que se mueve la empresa, y de su modelo de negocio, que, a su vez, depende del posicionamiento elegido por sta: lder en costes, enfoque en un segmento determinado, diferenciacin, etc. Adems, en funcin de cul sea la fase de vida en que se encuentra la empresa, se debern tener en cuenta unas u otras variables: no se espera lo mismo de una empresa que lleva varios aos en el mercado y ha alcanzado la etapa de madurez, que de una recin creada. Los pasos para la definicin de un cuadro de mandos comprenden: en primer lugar, el anlisis de los fines a conseguir; en segundo lugar, la identificacin de las variables clave que se desea medir; y, por ltimo, el estudio de los indicadores que medirn el desempeo de estas variables. En cuanto a la informacin que se puede incluir en los cuadros de mando, podemos dividirla en dos grandes reas: la informacin externa y la interna. Por otra parte, sta puede referirse a los procesos o bien a los resultados. Utilizando estas dos perspectivas, podemos dividir los indicadores de gestin en cuatro grupos. d. Cuadro de Mandos Integral (Balance Scorecard) Existe cierta diferencia de opiniones entre los adeptos a utilizar medidas financieras para ver el desempeo de una empresa y entre los que opinan que lo primero a medir deben ser las medidas operacionales, y que si stas muestran un progreso satisfactorio, los resultados financieros seguidamente reflejarn esta situacin. No obstante, la experiencia demuestra que, para poder representar el estado del negocio, se necesita un conjunto variado de medidas, que incluya, no slo las financieras, sino tambin otras operacionales, pero sin que ello signifique una sobrecarga de informacin. El concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), creado por John Kaplan y David Norton, pretende fundir en un conjunto de medidas la visin general de desempeo de una empresa, de forma que proporcione una visin rpida, amplia y compresiva de su estado, a fin de no sobrecargar la informacin que se debe hacer llegar a los niveles directivos altos, pero proporcionando los indicadores que contienen el ncleo de actuacin de la empresa. Para ello complementa las medidas financieras con medidas operacionales relacionadas con la satisfaccin del cliente, y con medidas relativas a los procesos internos y a las actividades de aprendizaje y crecimiento. Estas medidas operacionales se consideran los drivers o causantes del desempeo financiero futuro.

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El Cuadro de Mando Integral se fundamenta en que un conjunto reducido de indicadores, diferentes para cada empresa, es capaz de proporcionar la informacin necesaria para conocer la situacin real de negocio y controlar su evolucin. Identificando y midiendo esos factores clave, podremos llevar una gestin ms ptima e incrementar el valor de la empresa. Por qu necesitamos el Balanced Scorecard? La salud y vitalidad de todo negocio se reflejan por un conjunto de cifras, slo algunas de stas reflejan de manera acertada la posicin estratgica del negocio. Para capitalizar totalmente en la ciencia del manejo del desempeo, lo que es esperado en la direccin de la organizacin debe ser medido en la lnea operativa. Hoy las organizaciones de alto desempeo usan el Balanced Scorecard, una combinacin de indicadores financieros y no financieros, para aumentar el involucramiento, establecer propiedad e impulsar su organizacin a la competitividad del siglo

Quin est usando el Balanced Scorecard? Desde su inicio hace casi una dcada, el Balanced Scorecard ha sido implantado por miles de organizaciones. Todas intentando rastrear el desempeo mientras guan a su organizacin a nuevos niveles de desempeo. En su peor forma, el scorecard se convierte en pginas llenas de data con nmeros desconectados. En su mejor forma, el scorecard provee una visin balanceada de los inductores de una organizacin, relacionando la visin con las actividades diarias. Hoy, algunas de las ms reconocidas organizaciones ya sean con o sin fines de lucro estn usando el Balanced Scorecard para elevar el desempeo y para atender las necesidades de la organizacin. Las mejores prcticas y lecciones aprendidas estn disponibles y aquellos que consideren lanzar sus propias iniciativas estratgicas pueden ganar considerable visibilidad y evitar muchas de las trabas asociadas con la implantacin del scorecard.

Nueve postulados para una efectiva implantacin del Balanced Scorecard

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

La medicin se inicia con liderazgo. Partir de una estrategia no de varias. Mantenerlo simple. Estar preparados para el cambio. Crear un tablero de medicin no un certificado de notas. Mantener el curso. Recordar que esto no slo toma tiempo, es trabajo fuerte. El Balanced Scorecard es iterativo, es una jornada no un destino. El deseo por perfeccin usualmente traba el desarrollo del scorecard.

Qu hace el Balanced Scorecard por Usted Aclara y transmite la Visin & Estrategia a travs de la organizacin. Comunica y vincula los objetivos organizacionales a las actividades de los departamentos. Se vinculan los planes, metas y proyectos. Promueve la retroalimentacin y comunicacin. El Aprendizaje y el Liderazgo son vinculados, asegurando as un planeamiento sucesivo.

MEDIDAS DEL BALANCED SCORECARD COMNMENTE USADAS La disponibilidad de mediciones disponibles para su equipo son casi ilimitadas, pero el seleccionar indicadores de xito puede ser una tarea complicada. Los indicadores abajo listados han sido seleccionados a manera de ilustracin: Indicadores Financieros: Total de activo ($) Total de Activos/empleado ($) Ingresos totales ($) Ingresos/Empleado ($) Ingresos por productos nuevos/cliente ($) Utilidades/total de activos utilidades/empleado (%) Ingresos/total de activos (%) Margen de utilidad ($) Flujo de caja ($)

Indicadores de cliente: Nmero de clientes (#)

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Ventas anuales/clientes ($) Ventas conseguidas/contratos de ventas (%) Participacin de mercado (%) Tiempo promedio dedicado en relaciones con clientes (#) ndice de lealtad del cliente ndice de satisfaccin (%)

Indicadores de Procesos: Entregas a tiempo (%) Mejoras en productividad (%) Rotacin de inventarios (#) Costo de errores administrativos ($) Costo administrativo ($) Lead time production (#) Contactos directos con los clientes (mn/yr) (#)

Indicadores de T.I: Capacidad de T.I. (#) Gasto en T.I./gasto administrativo (%) Desarrollo de T.I./cliente (%) Capacidad de T.I./empleado (#) Tiempo de proceso (#) Tiempo de ingreso de data (#)

Aprendizaje y Desarrollo: ndice de Liderazgo (#) Tiempo en entrenamiento (#) Costo anual de entrenamiento per cpita ($) Rotacin de empleados (#) Promedio de ausentismo (#) ndice de satisfaccin de empleados (#)

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Visin / Misin
Para tener xito financieramente , cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas?

Iniciativas

Objetivos

Finanzas

Indicadores

Metas

Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?

Iniciativas

Objetivos

Mercado

Indicadores

Metas

Tecnologa facilita satisfacer la perspectiva del cliente accionista procesos empleados

Perspectiva Tecnolgica
Objetivos Metas Proyectos Tcticas

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en qu procesos del negocio debemos sobresalir?

Iniciativas

Objetivos

Procesos

Indicadores

Metas

Para alcanzar nuestra visin, Cmo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?

Perspectivas

Objetivos Estratgicos

De Efecto

De Causa

Objetivo

Actual

A la fecha

Finanzas

Cliente

Procesos

Tecnologa

Aprendizaje y desarrollo

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Iniciativas

Objetivos

Aprendizaje

Indicadores

Metas

El Desafo del Liderazgo en la Implementacin del BSC El liderazgo hoy presenta diversas formas en los negocios. En un momento un lder est sentado en un directorio y luego, en medio de una crisis trabajando en solucionar un problema con un cliente. El Equipo Ejecutivo El equipo ejecutivo da enfoque y direccin a la organizacin. Ellos aseguran que se establezca el proyecto en la organizacin. Este equipo asegurar que cada departamento est adecuadamente representado en los planes estratgicos, pero an ms importante.... que el desempeo de toda la organizacin supere al de un departamento.. El Equipo de Implantacin La direccin estratgica es realzada y la organizacin se compenetra cuando el equipo de implantacin es conformado. Este equipo es responsable de desarrollar los planes requeridos para alcanzar las demandas estratgicas y de identificar los proyectos que nos llevarn a la consecucin de nuestra misin y visin. El Gerente del Proyecto/ Equipo del Departamento El tamao de una organizacin determina como se implantar el Scorecard. En la mayor parte de los casos, se prefiere desarrollar un piloto para un departamento, aprender del proceso y de ah replicarlo a travs de la organizacin. El Facilitador Finalmente, una persona debe hacer que cada miembro del equipo sea responsable de lograr que el Scorecard sea algo ms que una buena idea. Este rol le corresponde al facilitador. En esta seccin los participantes discutirn las caractersticas de un facilitador y las responsabilidades requeridas para liderar el Scorecard. El reto del liderazgo A medida que los individuos se desarrollan profesionalmente ellos deben aprender a establecer un enlace directo entre sus actividades diarias y los resultados del negocio. Ellos deben cambiar de cumplir con el trabajo a facilitar iniciativas estratgicas. Ellos aprenden cmo integrar los esfuerzos a travs de la organizacin y desarrollar habilidades para intervenir en el cumplimiento de la estrategia. Los lderes saben cmo ver el xito y saben cmo motivar a otros a alcanzar las metas del negocio.

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 Ellos monitorean sus actividades y escuchan a las cinco voces que guan su negocio, (financiera, cliente, procesos, tecnologa y los asociados) asegurndose que su tiempo sea asignado a las reas correctas.

El Equipo Ejecutivo

Para asegurar que la direccin est dada y el enfoque establecido, el primer paso en el desarrollo del Scorecard es la creacin del Equipo Ejecutivo. Este equipo es responsable de crear la visin y establecer el enunciado de la misin para que pueda ser seguida por cada empleado. Cuando la misin y la visin estn establecidas, se desarrollan propuestas de valor y entonces el equipo ejecutivo selecciona sus objetivos estratgicos.

Criterios para miembros del Comit Ejecutivo: Habilidad para representar a toda la organizacin, no slo a un departamento. Poseer poder e influencia en la organizacin. Es personalmente responsable por el xito de la organizacin. El equipo de Implantacin Cuando la direccin y enfoque han sido establecidos por el Equipo Ejecutivo, la siguiente lnea de liderazgo es identificada para implantar los planes del Equipo de Implantacin. Este equipo de implantacin valida las expectativas de los ejecutivos y disea una metodologa para la implantacin. Los roles y responsabilidades del equipo de implantacin son: Seleccin de proyectos e iniciativas. Definicin de las mediciones. Aclarar los objetivos. Criterios para miembros del Comit de Implantacin: 1. Deben contar con un staff de manera que puedan delegar tareas. 2. Deben ser capaces de manejar mltiples tareas y una pesada carga de trabajo por un corto plazo. 3. Deseos de aprender y desarrollarse. 4. Ser reconocido como un asociado promovible. 5. Habilidad para sostener este esfuerzo por un periodo largo de tiempo.

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6. Preferencia por los detalles. Criterios para miembros del Comit de Implantacin: 1. Deben contar con un staff de manera que puedan delegar tareas. 2. Deben ser capaces de manejar mltiples tareas y una pesada carga de trabajo por un corto plazo. 3. Deseos de aprender y desarrollarse. 4. Ser reconocido como un asociado promovible. 5. Habilidad para sostener este esfuerzo por un periodo largo de tiempo. 6. Preferencia por los detalles.

El Equipo del Proyecto o Departamento El lanzar el Scorecard en el rea adecuada de una organizacin es tan importante como seleccionar los objetivos adecuados. Al seleccionar el lugar para el desarrollo del Scorecard, se deben considerar los siguientes factores: 1. Seleccionar un departamento que tenga alta visibilidad. 2. Se trabaja mejor con los departamentos que cuenten actualmente con mediciones y algn grado de confort con las mediciones de desempeo. 3. Busquen por cosas obvias, donde podamos construir sobre el resultado obtenido. 4. Seleccione un departamento donde las mediciones sean consideradas como prctica comn. Busquen por mediciones que se relacionen con los clientes, o a la mejora de los procesos.

El Facilitador El facilitador para el Scorecard es un individuo responsable en asegurar que el Scorecard se mantenga como el foco central de todos los lderes de la organizacin. En esta seccin los participantes identificarn los roles y responsabilidades de un facilitador de Scorecard y descubrirn cmo sacar sus destrezas, conocimiento y personalidad para esta posicin. En adicin a las usuales caractersticas y requerimientos de un facilitador, al seleccionar el facilitador para el Scorecard se debe considerar lo siguiente:

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Habilidad del facilitador del Scorecard para hacer a las personas responsables por la entrega de resultados, an cuando entre los miembros del equipo se encuentre su jefe. La habilidad del facilitador para aprender y dominar los conceptos de administracin del desempeo. El facilitador, ms que cualquier otra persona debe ser un experto en las disciplinas del Balanced Scorecard. El facilitador debe ser capaz de mantener el rumbo y entregar un producto completo. Es un trabajo duro pasar del concepto a la accin. El facilitador del Scorecard debe mantenerse motivado y enfocado durante tiempos de frustracin y desaliento. Despliegue del Scorecard Equipo Ejecutivo Diagrama de la direccin estratgica de la organizacin Desarrollas las metas y los objetivos de la organizacin Asigna los recursos qu y cuando sean requeridos Se convierte en un experto en comunicacin de doble va Elimina las barreras al progreso del Scorecard Explica a la organizacin la actividad a realizarse Aloja al equipo de implantacin

Equipo de implantacin Integra el Scorecard al sistema de gerencia Adquiere y utiliza los conocimientos de medicin Desarrolla medidas para dar soporte a los objetivos estratgicos De manera creativa, rene, analiza y despliega la data Facilita el vnculo de la tarjeta maestra al resto de la organizacin

Equipo de Implantacin Funge como piloto del equipo Asigna y monitorea que se complete el equipo y las tareas individuales Organiza reuniones y desarrolla agendas Mantiene al equipo o equipos enfocados y en rumbo Comunica el progreso a todos los involucrados Funge como un miembro del equipo

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Facilitador Funge como el navegador del equipo Asegura el correcto uso de la herramienta Maneja el proceso de implantacin Asiste al jefe del proyecto Comunica el progreso del proyecto e los interesados

Secuencia de Implantacin 1. Definir la Visin. 2. Crear el postulado de la Misin. 3. Identificar las Propuestas de valor. 4. Definir los objetivos estratgicos. 5. Construir las relaciones (Mapeo de las Estrategias). 6. Definir Metas y Mediciones. 7. Contruir Programas e Iniciativas. 8. Determinar las Mediciones (Indicadores de Causa Efecto). 9. Crear Planes de Accin. 10. Determinar las Entregas.

Contruyendo Proyectos e Iniciativas Construir Proyectos e Iniciativas asegura que se estn realizando las cosas correctas que nos permitan alcanzar nuestros objetivos, no se trata simplemente de decidir que se va a hacer algo. Se debe tener un plan para hacerlo. 1. Un plan de Proyectos e iniciativas promueve el pensamiento de calidad, lo que es absolutamente necesario para que ocurran las mejoras y el cambio.

2. El Plan de Proyectos e Inciativas brinda el mejor recurso a los miembros del equipo para aprender cmo tomar buenas decisiones de negocios y permitir que todos sepan por qu las decisiones fueron tomadas.

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3. El plan de Proyectos e Inciativas es la manera ms facil de cambiar la autoridad del staff corporativo, hacia los gerentes, esto por que las prioridades y expectativas estn definidas. Todas las metas deben tener un plan escrito. El rol del liderazgo ser el asegurar que esto sea requerimiento para la accin. Ninguna actividad ser realizada sin un plan. El Plan Incluye : Aclarar la meta (Hoja de trabajo resumen). Definir el Proyecto (hoja de definicin). Crear un enunciado de trabajo (hoja de enunciado de trabajo). Complete el documento de alcance (hoja de alcance del proyecto).

5.4.1. El modelo de negocio en el Cuadro de Mandos Integral El Cuadro de Mando Integral permite a la Direccin examinar su negocio desde cuatro perspectivas, para poder responder a estas preguntas: Perspectiva financiera: cmo nos ven los accionistas? Perspectiva del cliente: cmo somos percibidos por el cliente? Perspectiva interna: en qu debemos destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: podemos seguir mejorando y creando valor? La perspectiva financiera informa de los resultados respecto a la creacin de valor econmico de la empresa. Ejemplos tpicos seran los que miden la creacin de beneficio, crecimiento y valor por accin. La perspectiva del cliente refleja la percepcin de los segmentos de mercado en los que la empresa ha decidido posicionarse y recoge las medidas de aquellos valores que importan ms a sus clientes. Estos factores se pueden dividir en las siguientes categoras: tiempo, calidad y servicio. La Direccin debe establecer los objetivos referente a cada una de estas categoras, y traducirlos en medidas especficas. Ejemplos de estas medidas seran las medidas de calidad de entrega, pedido perfecto, etc. La perspectiva interna recoge indicadores relativos a los procesos internos que afectan en mayor grado a los resultados de la empresa. Deberan considerarse los procesos que contribuyen en mayor medida a incrementar la satisfaccin del cliente, como pueden ser la calidad de los productos, el coste, el plazo de entrega, etc.

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Por ltimo, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento evala la capacidad de innovar, mejorar y aprender. Estas habilidades llevan directamente a una empresa hacia la creacin de valor, debido a que en un entorno tan dinmico y competitivo como es el actual, slo las empresas que realizan mejoras continuas sobre sus procesos y productos son las que triunfan. Medidas incluidas en esta perspectiva seran aquellas que evalan la habilidad de disear e introducir nuevos productos, por ejemplo, el time to market . Otras medidas podran ser los ratios de mejora en los tiempos de entrega, nmero de productos defectuosos, etc. La gran aportacin que representa el cuado de mandos integral con respecto a otras herramientas utilizadas anteriormente (tablero de mandos, por ejemplo) es que el CMI recoge el modelo de negocio de la empresa. Debe existir una relacin muy estrecha entre la estrategia de la empresa y su cuadro de mandos. El CMI se basa en un modelo causa-efecto. Los indicadores financieros slo permiten una gestin reactiva porque slo explican lo que ha pasado, no son causas sino resultados. En cambio, si la empresa alcanza los objetivos de servicio al cliente, se incrementar su valor, y as lo reflejarn los indicadores financieros. De la misma forma, una correcta ejecucin de los procesos internos, y una capacidad de aprendizaje y crecimiento tienen como consecuencia una optimizacin del servicio al cliente. 5.4.2. Utilizacin de un Cuadro de Mandos Integral La utilizacin del CMI es muy beneficiosa. La transicin existente en una empresa desde la formulacin de la estrategia hasta la implantacin puede provocar divergencias en la interpretacin de los objetivos si no se especifican previamente de una forma sistemtica y cuantificable. En cambio, desarrollando un modelo de negocio e identificando y consensuando unos objetivos concretos a alcanzar, se construye una visin conjunta referente a la ejecucin de la estrategia de la empresa. Los puntos de vista que podan quedar antes implcitos ahora se identifican y aclaran a travs de la rigurosidad de los objetivos establecidos previamente. Se pueden distinguir dos formas de utilizacin del CMI: como sistema de control tradicional y como sistema de evaluacin del funcionamiento de la estrategia de la empresa. En el primero, se instaura un sistema de control por excepcin: se definen unos objetivos para cada indicador y se

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realiza un seguimiento continuo midiendo los resultados. Cuando exista una diferencia importante, se deberan investigar las causas y tomar las medidas correctivas pertinentes. De esta forma, se evita tener que dedicar atencin a los procesos que presentan un funcionamiento correcto y se provoca, en cambio, focalizar la dedicacin y esfuerzo de los directivos a aquellos donde los resultados no sean los esperados. En el segundo, el CMI se utiliza como herramienta para controlar la evolucin del negocio. Cada uno de los indicadores recoge la informacin necesaria para conocer si se debe ajustar el modelo de negocio o la estrategia a la situacin real de la empresa, de forma que se enfoque la atencin en conocer la evolucin del entorno y del negocio. 4.4.3. La puesta en marcha de un Cuadro de Mandos Integral Los pasos para la implementacin del CMI consisten en consensuar la estrategia en primer lugar, y posteriormente definir el modelo de negocio, estudiando y analizando la relacin existente entre los procesos internos de la empresa y el servicio que se est dando al cliente, de forma que se establezcan las medidas encaminadas a la creacin de valor. El nmero de indicadores no debera ser alto. Adems, se debe intentar que los indicadores sean cuantificables, ya que, de esta forma, su aplicacin e interpretacin estar menos sujeta a consideraciones polticas o subjetivas. 6. LA GESTIN POR OBJETIVOS Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Especificando claramente los objetivos de una empresa en trminos medibles, y asignando a los ejecutivos la responsabilidad de cumplirlos en un marco de tiempo especfico, se direccionan tanto las acciones a realizar como la toma de decisiones, y se proporciona un conjunto de pautas para juzgar el desempeo de la organizacin. La importancia de la definicin de objetivos en el marco del plan estratgico radica en que stos se convierten en los criterios de evaluacin del progreso y de los logros planteados, y representan un compromiso de gestin para la consecucin de los resultados especficos a conseguir.

6.1. El plan estratgico Una estrategia efectiva comienza con la definicin de la visin, que recoge hacia dnde debe dirigirse la empresa y proporciona los valores y la filosofa que debe guiar a sta en sus actuaciones. Una visin clara es el primer requisito que se requiere para exhibir un liderazgo estratgico.

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La misin define una direccin especfica y consistente con los objetivos generales articulados en la visin, de forma que proporcione a la organizacin su propia identidad y defina cmo intenta satisfacer y cumplir sus metas. El siguiente paso en la formulacin del plan estratgico consiste en la definicin de objetivos. Los objetivos traducen la visin y misin de la empresa en medidas de desempeo especficas. Los objetivos pueden ser financieros (beneficio, retorno de inversin), estratgicos (crecimiento, imagen) u operacionales (rotacin de inventario, porcentaje de devoluciones, etc.). Una vez que se han identificado los objetivos a los que la empresa apunta, se debe disear la estrategia que se desea seguir para cumplirlos: si la empresa desea focalizarse en una serie de productos o servicios, o si cree conveniente diversificarse, si va a crecer geogrficamente, si desea dirigir su mercado a un segmento ms amplio de clientes, etc. Por ltimo, la estrategia debe implementarse, tarea que consiste en la sucesin de actividades diarias a acometer, y debe evaluarse el desempeo, revisando los logros alcanzados. La evaluacin de los resultados deber desencadenar el inicio de las acciones correctivas pertinentes.

6.2. La definicin de los objetivos y su importancia dentro del plan estratgico Los objetivos convierten la visin estratgica en medidas especficas del desempeo y representan un compromiso de la Direccin a conseguir unos resultados concretos alineados con la estrategia de la empresa. A menos que la direccin que la empresa desea seguir no sea traducida en objetivos especficos medibles, la visin y misin de la empresa terminar siendo slo una frase. Los objetivos deben incluir un plazo de ejecucin y deben ser formulados en trminos cuantificables y medibles. Deben por ello especificar cunto, de qu tipo, y para cundo. Esto significa evitar generalizaciones como incrementar el rendimientoo reducir costes. Los objetivos deben ser concisos, claros y cuantificables. Tambin deben ser dinmicos, es decir, que puedan ser reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades cambian. 6.3. La necesidad de establecer objetivos Las organizaciones deben establecer objetivos a corto y largo plazo. Las acciones iniciadas con el fin de conseguir los objetivos de corto plazo deben encontrarse alineadas con los objetivos de largo plazo. Adems, los objetivos de corto plazo pueden servir como hitos para la consecucin de los objetivos marcados a largo plazo.

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Los objetivos deberan ser lo suficientemente ambiciosos con el doble fin de, por una parte, producir resultados mejores que los actuales y, por otra parte, poder compararse favorablemente y de forma sostenida con el desempeo de los competidores. Idealmente, los objetivos deberan servir como una herramienta de gestin para alcanzar el potencial total de la organizacin y maximizar su rendimiento. Los objetivos de la empresa deben ser desglosados en medidas para cada una de las unidades de negocio, lneas de producto, reas funcionales y departamentos de que consta, de forma que se encuentren alineados y exista una cohesin entre ellos. Cada parte de la organizacin debe conocer su papel estratgico, y se deben unificar los esfuerzos para dirigir y encaminar a la empresa en la direccin correcta. 6.4. Tipos de objetivos Los objetivos pueden clasificarse segn diferentes criterios. Una primera clasificacin es la que los divide en objetivos financieros (por ejemplo: incremento de facturacin, de beneficios, ms altos dividendos, etc.) y objetivos estratgicos (por ejemplo: mayor cuota de mercado, mayor calidad en los productos, reduccin del tiempo necesario para el diseo de los productos, mejor calidad de servicio que la competencia, etc.). Segn el plazo de accin, pueden dividirse en objetivos a largo y a corto plazo. Otra clasificacin sera la que los divide en: primarios (reportados a la compaa), secundarios (objetivos departamentales), individuales (asociados a los empleados) y sociales (relacionados con la comunidad local, nacional y global). Asimismo, dependiendo del ciclo de vida en que se encuentre la empresa (introduccin, crecimiento, madurez, declive), se utilizarn medidas diferentes. 6.5. El proceso de planificacin La planificacin permite a los gerentes de una organizacin afectar de forma activa el futuro en vez de aceptarlo de una forma pasiva. Determinando objetivos y estableciendo un curso de accin, la empresa se compromete a asegurarse que algo ocurra. Podemos definir la planificacin como las actividades de gestin que determinan objetivos para el futuro y los medios apropiados para conseguirlos. Existen mtodos formales e informales de acometer el proceso de planificacin, pero este proceso es bsico para conseguir con xito los objetivos de la organizacin y para ayudar a identificar posibles reas de riesgo futuras.

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La planificacin siempre incluye estos elementos: unos objetivos a cumplir, las acciones que se deben acometer, los recursos requeridos y el plan de implementacin. 6.6. Tipos de planes La planificacin en el marco de la cadena de suministro tiene lugar en tres niveles: estratgico, tctico y operacional. La diferencia es el horizonte de tiempo, correspondindose con objetivos a largo, intermedio y corto plazo, respectivamente. Cada uno de estos niveles requiere una perspectiva diferente. Los planes se pueden clasificar tambin por su funcin. Los planes de ventas, marketing, produccin, financieros y de personal son los ms habituales. Los planes operacionales soportan el plan estratgico y se encuentran alineados con ste. 6.7. Evaluacin y control del desempeo A medida que la organizacin avanza hacia la consecucin de sus objetivos, se debe chequear su progreso contra los resultados esperados y realizar los ajustes necesarios. La funcin de control consiste en la medicin del progreso y su comparacin con el resultado esperado para que, en caso de que difieran, se tomen las acciones necesarias. La funcin de control se puede dividir en las siguientes acciones: Establecer estndares de desempeo. Realizar el seguimiento del progreso actual. Comparar los resultados con los estndares establecidos. Si hubiera variaciones, determinar las causas y tomar acciones correctivas. Una vez que se ha realizado la planificacin y se han implementado las acciones que se deban realizar para cumplir el plan, se debe iniciar la verificacin, que consiste en medir los resultados y compararlos con los estndares definidos y esperados. Si fuera necesario, se deberan definir las acciones necesarias para corregir la desviacin y ponerlas en marcha. Esta secuencia de pasos se puede aplicar de forma continua. La mayora de procesos de mejora continua se basan en esta visin.

6.8. Acciones correctivas El elemento final de la funcin de control es la accin correctiva que debe realizarse cuando la diferencia entre los objetivos y los resultados es mayor de lo esperado. Las acciones a tomar se

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pueden clasificar en tres categoras, dependiendo de las variaciones que haya implicado: ajustes menores, replanificaciones y planes de contingencia. Los ajustes menores se generan por las ligeras variaciones que se producen debido a la dinmica de los entornos de negocio. Las replanificaciones se deben realizar cuando se han producido cambios significativos en el entorno o en los objetivos planteados y conlleva la realizacin de un nuevo ciclo de gestin, con la consiguiente modificacin de las acciones a realizar. Por ltimo, los planes de contingencia deben ser emprendidos cuando se ha producido un cambio dramtico e inesperado en los acontecimientos, como puede ser una parada de los sistemas informticos o un incendio. Los planes de contingencia deben ser diseados en todo sistema para poder resolver con el menor impacto posible una situacin lmite. 7. Conclusiones La mtrica en la cadena de suministro se enmarca dentro de una serie de funciones e iniciativas, que cada vez estn alcanzando una importancia mayor: como herramienta de diagnstico de la cadena de valor, como herramienta de gestin a travs del Cuadro de Mando y dentro de la Gestin de Objetivos. En primer lugar, es imprescindible como herramienta de diagnstico de nuestra cadena de valor. Si deseamos mantener nuestra empresa competitiva respecto de nuestros rivales, es necesario que acometamos un proceso de mejora continua que nos permita reducir nuestros costes y ser ms eficientes. Mediante el anlisis de valor de nuestra cadena de suministro, podemos establecer una relacin entre nuestras operaciones y nuestros resultados financieros, de forma que podamos evaluar y cuantificar el impacto que tendra en nuestros objetivos financieros y de negocio un cambio en nuestros procesos, y que podamos as construir una proposicin de valor. Los indicadores y mtricas deberan informarnos de cul es el coste de oportunidad de no mejorar algo en nuestros procedimientos de trabajo. En este proceso, es primordial la eleccin de un correcto sistema de medidas que nos encamine a conseguir el objetivo de establecer un diagnstico de nuestras operaciones y redunde en una mayor eficiencia y en un incremento de nuestra ventaja competitiva. En segundo lugar, la eleccin de un cuadro de mandos que informe de la evolucin del negocio, y del progreso alcanzado en la obtencin de los objetivos definidos, y que proporcione una visin global y completa de la empresa es fundamental para el xito de la misma, debido a que facilita la toma

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de decisiones y encamina la funcin de gestin a tomar las decisiones adecuadas. Adems, el cuadro de mando puede ser utilizado como canal de comunicacin entre los diferentes niveles organizativos de la empresa, tanto verticales como horizontales, de forma que esta informacin no resida nicamente en silos funcionales, sino que pueda ser compartida para una mejor toma de decisiones globales y contribuya al incremento de valor de nuestra empresa. El Cuadro de Mandos Integral permite concentrar en un conjunto de medidas la visin general de desempeo de nuestra empresa y su posicin actual. Identificando y midiendo los factores clave de los que depende la evolucin del negocio, podremos llevar una gestin ms ptima e incrementar el valor de la empresa. Por ltimo, la mtrica y control en la cadena de suministros es fundamental en el proceso de definicin de objetivos de una empresa. Los objetivos convierten la visin estratgica en medidas especficas del desempeo y representan un compromiso para conseguir unos resultados concretos alineados con la estrategia de la empresa. Como resultado, se consigue afectar el futuro y se acta de forma proactiva sobre l. La consistencia y coherencia entre los objetivos de la empresa y los de las subunidades de que consta (ya sean unidades de negocio, lneas de producto o reas funcionales o geogrficas) es fundamental, puesto que hace que cada parte de la organizacin conozca su papel estratgico y la empresa consiga los resultados deseados. La funcin de control es primordial, ya que permite evaluar las diferencias ocurridas entre los objetivos planteados y los resultados alcanzados, y provoca el anlisis de las causas que han motivado este desajuste, de forma que se establezcan las acciones correctivas necesarias a fin de corregir la desviacin y poder encaminar a la empresa hacia sus objetivos. Estos tres enfoques son imprescindibles en el marco de gestin de la cadena de suministro para conseguir que la estrategia de la empresa se implemente de una forma eficiente y para mantener su posicin competitiva.

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BIBLIOGRAFIA
1. 2. Administracin Estratgica. Conceptos y Material de Casos. 11va Edicin. Thompson Strickland. Editorial Mc Graw Hill. 2001. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Edit. Harvard Business School, 2001. Robert S. Kaplan - David P. Norton. 3. La Estrategia en el Panorama del Negocio. Textos y Casos. Pankaj Ghemawat. Prentice Hall. Pearson Educacin. Edicin 2000. 4. 5. Estrategias para el xito en la Nueva Economa. Amir Hartman-John Sifonis-John Kador. McGraw-Hill . Edicin 2000. La Dinmica de la Innovacin Organizacional: El Nuevo Concepto para lograr Ventajas Competitivas y Rentabilidad. Edit. Oxford University Press, 1999. Allan Afuah Universidad de Michigan. 6. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Edit. Juan Granica Barcelona-Espaa, 1999. Peter M.Senge Charlotte Roberts Richard B. Ross Bryan J. Smith Art Kleiner. 7. El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. Edit.Prentice-Hall

Hispanoamericana, S.A., 1997(Edicin en espaol). Mintzberg Henry - Quinn James - Voyer John. 8. La Quinta Disciplina en la Prctica: Como Construir una Organizacin Inteligente. Edit. Juan Granica Barcelona-Espaa, 1995. Peter M.Senge Charlotte Roberts Richard B. Ross Bryan J. Smith Art Kleiner. 9. Dynamic Planning: The Art of Managing Beyond Tomorrow. Edit. Oxford University, 1994. Goldberg Beverly - Sifonis John. 10. Fundamental Issues in Strategy. Edit. Harvard College, 1994. Rumelt Richard - Schendel Dan Teece David. 11. La Quinta Disciplina: Como impulsar el Aprendizaje en la Organizacin Inteligente. Edit. Juan Granica Barcelona-Espaa, 1992-93. Peter M.Senge.

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ANEXOS
CASO DE APLICACIN EMPRESA COSMETICA

Metodologa

Identificar la Visin de la Empresa Identificar los Objetivos Estratgicos de la Empresa Confirmar los Factores Crticos de Exito Identificar la Propuesta de Valor (diferenciacin) Identificar los Objetivos Funcionales (Iniciativas) Realizar el Mapa del BSC Identificar los Indicadores Crticos

Visin
Ser la compaa de belleza ms prestigiosa y competitiva de Amrica Latina, basada en el principio de prosperidad para todos.

Misin
Mejorar el nivel de vida de toda mujer latinoamericana, ofreciendo productos de alta calidad, servicio personalizado y una excelente oportunidad de ganancias.

Polticas
Tener excelentes canales de ventas: Venta directa va Consultoras. Mximo 3 proveedores por producto.

Objetivos Estratgicos
Los Objetivos Estratgicos son: III.1 Incrementar su Participacin en el Mercado III.2 Fortalecer la Marca a nivel latinoamericano III.2 Incrementar las sinergias en la regin Estos Objetivos Estratgicos (OE) se describen brevemente a continuacin:
OE 1: Incrementar su Participacin en el mercado

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La Alta Direccin ha establecido la meta de mejorar su participacin (marker share) en el mercado peruano con el objeto de lograr un 51% en los prximos 3 aos.
OE 2: Fortalecer la Marca a nivel Latinoamericano

Este es un objetivo corporativo para mantener un mismo branding en todos los pases donde Unique tiene presencia de forma que le facilite en el futuro el ingreso en otros mercados latinoamericanos.
OE 3: Incrementar las sinergias en la regin

Se plantea una mayor cooperacin de todas las diferentes unidades de negocio centralizando algunas actividades y maximizando el conocimiento y tecnologa a travs de estndares corporativos. El objetivo final es minimizar la redundancia en inversiones y gastos.

Factores Crticos de xito (FCE)

Establecido los objetivos estratgicos, identificamos los factores crticos de xito por cada uno de ellos. Estos factores crticos son enunciados que tienen relacin significativa con los objetivos estratgicos tomando en cuenta en lo posible las fortalezas de la organizacin.

OE 1: Incrementar Participacion en el Mercado

FCE: o Imagen en el mercado de calidad (marca) o Servicio al cliente efectivo y eficiente

OE 2:Fortalecer la Marca a nivel Latinoamericano

FCE: o Consolidar las estrategias de marketing o Establecer un solo brand (logo, colores, nombre, web, lemas).

OE 3:Incrementar las sinergias de la regin

FCE: o o o o Crear cultura enficiencia de Costos. Sistema de informacin adecuado sobre la estructura de costos. Incrementar ROI Centralizar actividades genricas

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V Propuesta de Valor
Bajo la propuesta de valor se identifican las caractersticas diferentes y/o nicas que la empresa brinda al mercado y que sustenta su diferenciacin sobre sus competidores. Esta lista responde principalmente a la pregunta qu cosa nica o diferente Unique est comprometida en realizar?: Entrega de productos en 48 horas Confianza del cliente con Consultoras Envase diferenciado Garanta del producto (calidad de los insumos) Consultoras (capacitacin) Implementacin de un plan de calidad en planta

Las Propuestas de Valor se describen brevemente a continuacin:

Objetivos Funcionales (Iniciativas)

En base a los Objetivos Estratgicos (OE) se determinan los Objetivos Funcionales o Administrativos a cargo de las diferentes reas de la organizacin (gerencias intermedias o departamentales). Estos objetivos constituyen las diferentes iniciativas que toma la organizacin para cumplir su rol en su sector de negocios alineado a sus fortalezas y propuestas de valor. Estas iniciativas finalmente son la base para definir los indicadores crticos susceptibles de ser incorporados en el BSC. Los Objetivos Funcionales (OF) se enuncian bajo cada Objetivo Estratgico detallndose en cada caso sus propios Factores Crticos de xito Estas iniciativas responden al enunciado de que necesitamos hacer. Objetivos Funcionales de soporte para OE 1 (Incrementar Participacin en el Mercado): OE1.OF1: Desarrollar Productos Diferenciados FCE: o Imagen de calidad OE1.OF2: Reducir errores en Catlogos FCE: o Aumentar Revisiones o Comprometer a personal involucrado OE1.OF3: Incrementar nmero de consultoras FCE: o Incrementar la Satisfaccin de la fuerza de Ventas o Reducir Egresos o Incrementar indicador de incorporaciones OE1.OF4: Ingresar a nuevos mercados FCE:

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o Tipo de Cambio atractivo o Costos de operacin o Costos de Aduana o Movimiento comercial o Costo de Tributacin o Polticas de Estado OE1.OF5: Obtener certificacin ISO FCE: o Adecuacin y documentacin de procesos o Capacitacin de personal o Definicin de Controles

Objetivos Funcionales de soporte para OE 2 (Fortalecer la Marca a nivel latinoamericano): OE2.OF6: Fortalecer rea de Marketing local FCE o Conseguir personal con experiencia Regional o Consolidar percepcin del cliente Regional OE2.OF7: Estandarizar Poltica de Publicidad FCE o Bsqueda de un socio estratgico regional para las campaas de publicidad OE2.OF8: Garantizar productos de calidad FCE o Plantas de Produccin competitivas o Implementacin de un Control de Calidad Estndar

Objetivos Funcionales de soporte para OE 3 (Incrementar las Sinergias en la Regin): OE3.OF9: Reducir Costos de Operacin FCE o Reducir costo de Transporte o Reducir costo de Materia Prima OE3.OF10: Optimizar uso de Recursos FCE o Preparar documentacin de Procesos o Preparar documentacin de Inventarios OE3.OF11: Modernizacin de Plantas FCE o Costos de implementacin o Aceptacin del personal al cambio o Asesora (y experiencias similares) OE3.OF12: Medicin estndar de los proyectos de inversin (mejorar ROI) FCE o Establecer una misma unidad de medida de evaluacin de proyectos o Seguimiento al presupuesto asignado a cada proyecto o Seguimiento a la reduccin de costos o generacin de ingresos prometidos

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La identificacin de las iniciativas y de los Factores Crticos de xito nos permiten determinar los diferentes procesos crticos de la empresa. Algunos procesos crticos se enumeran a continuacin: Recepcin del Pedido Facturacin Ensamblado del Pedido Despacho Planificacin de compras de insumos Control y Seguimiento de compras Planificacin de produccin en planta (MRP. CRP) Picking, produccin y envasado Call Center Informacin de productos Confeccin Catlogos Ventas Publicidad directa Incorporacin de consultoras Control de Calidad

Mapa del BSC

Las Perspectivas del BSC

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Soporte por Tecnologa

Matriz de Iniciativas Versus las 5 Perspectivas del BSC

Objetivos Funcionales Estratgicos Desarrollar Productos Diferenciados Reducir errores en catlogos Incrementar nmero de consultoras Ingreso a Nuevos mercados Certificacin ISO en plantas de produccin Fortalecer marketing local Estandarizar Publicidad Garantizar Productos de Calidad Reducir costos de Operacin Optimizar uso de recursos Modernizacin de Plantas Mejorar el ROI
Clientes Finanzas Procesos Tecnologa Aprendizaje

X X X X X X X X X X X X X

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Estas iniciativas finalmente pueden ser desagregadas en una Matriz de Indicadores, como un paso previo a la determinacin del Mapa General del BSC. Esta matriz facilita la determinacin de los Indicadores (unidades, valor objetivo, etc) al considerar a cada iniciativa como parte de una cadena de causa y efecto interrelacionados. Bajo la perspectiva financiera se busca la satisfaccin de los accionistas. Bajo la perspectiva del Cliente se busca identificar el valor que visualiza el cliente de la organizacin (imagen, relaciones con el cliente, atributos de los productos y servicios). Bajo la perspectiva de los Procesos se identifica como el valor es creado y mantenido. Bajo Aprendizaje o Desarrollo se identifica como la cultura organizacional soporta las estrategias. Bajo Tecnologa se identifica como las innovaciones cambian los procesos y aportan nuevo valor a la cadena de produccin. A continuacin se detalla la matriz de trabajo del BSC sealando los valores (porcentajes, montos, nmeros) actuales de acercamiento a cada iniciativa y los porcentajes de cumplimiento deseados en los prximos 3 aos. En dicha matriz se reflejan los indicadores propuestos para el BSC. Los valores actuales representan valores de performance de Unique y deben ser tomados slo referencialmente dado que el BSC an no ha sido implementado (esas cifras corresponden a algunas iniciativas tomadas con relacin al ao anterior o a valores conocidos para el mismo periodo).

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MATRIZ - HOJA DE TRABAJO BSC

INDICADORES O MTRICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINANCIERO Extender las expectativas de los accionistas Incrementar ROI Indicador Valor de la Accin (% incremento) Incremento de utilidades Utilidad / Total Activos Reducir costos de operacin Total Gastos / Consultoras Total gastos servicios % % Mantenimiento Maquinas CLIENTE Incrementar nmero de consultoras Nmero de Consultoras Nmero de Reactivaciones Nmero de Egresos Nmero de Activas % Reclamos Ratio ventas por call center Fortalecer marketing local Publicidad / Ventas Nmero de Pedidos Nmero de Clientes Reduccin de costos Publicidad Retencin de Clientes # # # # % (#) % ($) % ($) % (#) % (#) % ($) % (#) Unidad % ($) % ($) % ($) % ($) % ($) % ($)

VALOR OBJETIVO 20% 30% 50% 35% 22% 80%

VALOR ACTUAL 0% 10% 5% 5% 0% 5%

Garantizar productos de calidad

8000 2000 100 40000 10% 300% 80% 80% 200% 80% 50%

5000 1100 1000 30424 100% 0% 2% 0% 10% 15% 5%

Estandarizar poltica de publicidad

PROCESOS

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Desarrollar productos diferenciados

Nmero productos para mujer / por campaa Nmero productos mundo joven/ por campaa Nmero productos nios / por campaa Nmero productos caballeros/ por campaa Nmero errores por catalogo Nmero de devoluciones

% (#) % (#) % (#) % (#) % (#) % (#) % ($) % (#) % ($) # (das) % (#)

200% 100% 200% 100% 0 100% 90% 0% 30% 1 da 50%

0% 0% 0% 0% 2 0% 15% 2% 0% 2 das 2%

Reducir errores en catlogos

Optimizar uso de recursos

Obtener certificacin ISO

Gasto Total en Planta Nmero % Productos con yaya Costo por Producto % Reducir tiempo entrega productos Reduccin stock inventarios

TECNOLOGIA Modernizacin de plantas Tiempo produccin un producto Total Horas en Mantenimiento Total Horas parada por falta de insumos Nmero de Clientes / mercado Total Ventas Otros Mercados Tiempo de Capacitacin # (horas) % (horas) % (horas) % (#) % ($) # (horas) 1 hora 200% 200% 40% 100% 5000 2 horas 0% 0% 0% 0% 1000

APRENDIZAJE Ingreso a nuevos mercados

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Indicadores Crticos
Del anlisis del BSC (Matriz de Trabajo y Mapa Causa y Efecto) se obtienen los indicadores crticos que se proponen sean medidos y analizados para verificar el alineamiento del negocio con sus objetivos estratgicos. Estos indicadores no slo tienen una naturaleza financiera sino cubren el espectro de las 5 perspectivas que se sealaron en el captulo anterior (Financiera, Cliente, Procesos, Tecnologa, Desarrollo o Asociados). Durante el anlisis se consider otros indicadores que luego fueron retirados principalmente por ser mtricas ya obtenidas en la organizacin o porque su medicin involucra un componente de incertidumbre no razonable o su incidencia en los objetivos fueron considerados secundarios. A continuacin se enumeran estos: 1. Indicadores Financieros : Valor de la Accin Incremento % de las utilidades Utilidad / Total Activo Total Gastos / Consultoras Total gastos por servicios (luz, agua, petrleo, etc) % de Mantenimiento de las Mquinas Otros indicadores inicialmente considerados (posteriormente anulados): Total de activo Ingresos por productos nuevos / cliente Margen de utilidad Flujo de caja 2. Indicadores Cliente : Nmero de Consultoras Nmero de Reactivaciones ( de consultoras) Nmero de Egresos ( de consultoras) Nmero de Activas (de consultoras) % de reclamos recibidos Ratio de ventas por call center Relacin Publicidad /total ventas Nmero de Pedidos Nmero de Clientes Reduccin de Costos de Publicidad Retencin de Clientes Otros indicadores inicialmente considerados (posteriormente anulados): Producto nuevo / nmero de cliente Ventas anuales /clientes ndice de satisfaccin 3. Indicadores de Procesos : Nmero de productos dirigidos al sector femenino (por periodo de tiempo)

Nmero de productos dirigidos al sector mundo joven (por periodo de tiempo) Nmero de productos dirigidos al sector nios (por periodo de tiempo) Nmero de productos dirigidos al sector hombres (por periodo de tiempo) Nmero de errores por catlogos Nmero de devoluciones Gastos Total en Planta Nmero de productos con defectos menores (yaya) Costo unitario por producto Tiempo de entrega de productos Reduccin de stock de inventarios Otros indicadores inicialmente considerados (posteriormente anulados): Mejoras en la productividad Rotacin de inventario Costo administrativo Entregas a tiempo

4. Indicadores de Tecnologa : Tiempo de produccin por producto Total Horas en mantenimiento Total horas parada por falta de insumos Otros indicadores inicialmente considerados (posteriormente anulados): Capacidad de Tecnologa Gasto en TI / Gasto administrativo Tiempo de proceso Tiempo en recibir informacin 5. Indicadores de Aprendizaje : Nmero de Clientes / Mercado Total Vntas en Otros Mercados Tiempo de Capacitacin Otros indicadores inicialmente considerados (posteriormente anulados): ndice de liderazgo Tiempo de entrenamiento Rotacin de colaboradores ndice de satisfaccin de los empleados

Plan de Sistemas
Como consecuencia de las iniciativas se definen una serie de proyectos sistmicos que constituyen el Plan Estratgico de Sistemas. Estos proyectos son asociados a los objetivos funcionales que soportan y adicionalmente se les asigna un peso de 1 a 10 (10 ms prioritario) de forma que permitan planificar naturalmente los recursos de sistemas. Los pesos son asignados de acuerdo a reuniones con los Comits de Gerencia teniendo en cuenta su efecto en el negocio y su urgencia. 43

Algunas iniciativas no requieren el desarrollo de proyectos sistmicos y otras por el contrario requieren ms de una. A continuacin de detalla los proyectos:

CUADRO DE PROYECTOS PROYECTO Sistema de data mining para anlisis del comportamiento del mercado Edicin, recuperacin y control de imgenes Sistema de captacin, capacitacin y evaluacin va Intranet Pagina Web Control de Procesos. Registro de incidentes y procedimientos Plan de posicionamiento (*) Alianzas estratgicas (*) Software CRM OBJETIVO FUNCIONAL Desarrollar productos diferenciados Reducir errores en catlogos Incrementar nmero de consultoras Ingresar a nuevos mercados Obtener certificacin ISO Fortalecer rea de Marketing local Estandarizar poltica de publicidad Garantizar productos de calidad PESO PRIORIDAD 7 10 8 7 6 10 9 8 9 8 7

Sistema de control y seguimiento de Reducir costos de operacin presupuesto y de centros de costos Plan de Sugerencias Optimizar uso de recursos Adquisicin de software para control de la produccin y optimizacin de insumos Implantar poltica de medicin (*) (*) Proyecto no sistmico Modernizacin de plantas

Incrementar ROI

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