Empowerment La necesidad del Empowerment surge en una empresa productiva de tamao mediano, donde el seor Marvin Pitts era

el protagonista en su esfuerzo de llevar la empresa a ser una de las ms productiva y de incrementar estos sentimientos de triunfo en las mentes de los empleados, tarea lgicamente difcil para el que no tiene bases de cmo se debe actuar para que los empleados se sientan facultados de tomar decisiones y de aportar ideas que mejoren continuamente. Marvin se haba encargado de la Gerencia General y haba adquirido buena reputacin en este puesto, lo que lo llevo a convencerse de que "la falta de liderazgo en la cima era generalmente la causa de los problemas de una compaa" y, de paso tambin se dio cuenta de que "el modo de pensar que te llevo xito en el pasado no es el que te llevara al xito en el futuro". Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determin que el mundo de los negocios haba cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no poda pensar en todo por s solo. La junta directiva haba insistido a Marvin para que contratara a ese consultor, pero, como Marvin es de la persona que no le gusta pedir ayuda, sino, en casos extremo bacilo antes de hacerlo hasta que se decidi, sorpresa tal se llevo cuando descubri que dicho consultor no era mas que una mujer, se sinti contrariado peor no tuvo otro camino que seguir adelante. El gerente que daba facultades era la seora Sandy Fitzwilliam, gerente de una compaa manufacturera y distribuidora de textiles, esta gerente haba tenido un xito extraordinario facultando a su personal. Marvin le explico a Sandy que haban modernizado la compaa, peor los empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy por medio de ejemplos le explico que la culpa no es de los empleados, sino, del gerente que no hacia nada para que los empleados se sintieran como dueos del negocio. Al mismo tiempo le explico que facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos para que los empleados liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido bsico de ser dueo" y empieza con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor parte de las compaas estn organizadas para pillar a las gentes haciendo as cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien. Facultar es una cuestin que empieza desde arriba y es impulsada

por valores, a menos que facultar empiece en la cumbre no ira a ninguna parte. La funcin de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeacin estratgica, trabajar con los clientes, entrenar al personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace encamina a ayudar a los empleados a ser ms eficientes. Una empresa debe ser: 1. Orientada hacia los clientes La sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes, estaba considerada de segunda clase y destinada a desaparecer del mundo de los negocios. 2. Eficiente en costo Los aumentos de costos junto con terribles batallas de precios, han forzado a muchas compaas a recortar sus mrgenes a una fraccin de lo que haba sido antes y tener que hacer mucho mas con mucho menos para poder sobrevivir. 3. Rpida y flexible En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquas, el cliente se cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, solo que le resuelvan el problema, y mientras menos tiempo y empleados intervengan mejor. 4. Mejorar continuamente Todo el mundo en la empresa debe aceptar el hecho de que la empresa ser hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy. Empleados facultados hacen que una empresa sea mejor y se encamine a mejoras continuas y permanentes. Sandy le dijo a Marvin que emprenderan un largo viaje al pas de las facultades donde aprendera principalmente con los colegas

(empleados) de su empresa que ya estaban facultados. En el departamento de facturacin hablo con el seor Robert Borders, el joven le explico a Marvin que empoderar toma su tiempo, porque a los empleados se les pide que acepten algo que no conocen, no tienen experiencia y mucho menos se le han concedido facultades. Pero luego se sienten dueos y se sienten facultados. 1. La primera clave es compartir informacin con todos Las viejas organizaciones jerrquicas de jefe a subalterno no son muy tiles en las organizaciones comerciales, todo depende del trabajo en equipo. Cuando la informacin se retiene todo el mundo empieza a hacer todas clases de cavilaciones y conjeturas y por lo contrario no hay mejor manera de demostrarle que si se les tiene confianza, que compartir con ellos la informacin delicada, "quienes carecen de informacin no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen informacin se ven obligados a actuar de forma responsable.La segunda persona con la cual hablo Marvin fue la seora Jane Wo, del rea de produccin. 2. La segunda clave es crear autonoma por medio de fronteras. Esto significa que los individuos tienen que aprender nuevas maneras de trabajar y pensar juntos. Una analoga de esto es que los tiempos de los carros de caballos un campesino echaba las riendas el pescuezo del animal y dejaba que este lo condujera hasta su casa. Esto resultaba bien porque el caballo conoca el camino. Pero era una cosa que no hacia cuando se emprenda un viaje por un nuevo camino. Esto quiere decir que sin normas que sirvan de gua los empleados vuelven a caer a sus viejos hbitos de cuando no estn facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada direccin. Areas de fronteras que crean autonoma

Propsito en que negocio esta usted?

Valores cuales son sus guias operacionales? Imagen cual es su visin del futuro? Metas qu, cuando, donde, y como hace usted lo que hace? Papeles quien hace cada cosa? Estructura organizacional y sistemas cmo apoya usted lo que quiere hacer?

Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo, sino que hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando. Las compaas deben trazar una visin convincente que debe ser creada por la alta gerencia. Una visin convincente comprende las tres primeras reas de fronteras de la lista antes mencionada, ya que estas cautivan emocionalmente o intelectualmente a los miembros de la organizacin y cristaliza sus necesidades, deseos, valores y creencias. La manera de crear una visin convincente pintar un cuadro del futuro. Crear autonoma mediante fronteras

Se basa en informacin compartida Aclara la visin Ayuda a traducir la visin en papeles y metas Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas Nos recuerdan que se trata de un viaje.

Con la tercera persona que Marvin hablo fue con Billy Abrams de servicio al cliente. 3. La tercera clave es reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos. Un equipo autodirigido cuenta con un grupo de empleados que tiene la responsabilidad de todo un proceso de producto. Planean ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin. Facultar proviene de ensear a otras cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos:

Equipos facultados pueden hacer mas que individuos facultados. Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipo La insastifacin es un paso natural del proceso Todos tienen que entrenarse en destreza de equipo Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre Equipos con informacin y destreza pueden reemplazar la vieja jerarqua.

Empowerment en el departamento de despacho. Dar a la gente informacin para actuar luego esperar a que ocurra la magia. Una vez que se comparte informacin y empieza a desarrollarse la confianza, se puede establecer altas normas. Se puede hablar de cerrar las brechas entre lo que esta sucediendo hoy desde el punto de vista de costos, utilidades y dems, y o que es posible maana, y tiene sentido para todos. Todo "Herror" es una oportunidad para aumentar el rendimiento. Las personas no pueden innovar mientras este ocupadas tratando de protegerse. Por otra parte, el permiso para correr riesgos, para cometer errores y cuestionar la manera como se han venido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender y para utilizar su talento. Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y autonoma. Estar facultado significa que uno tiene libertad para actuar; tambin significa que uno es responsable por los otros. Reglas operacionales

Poner a los clientes primero y ante todo. Ver por los intereses financieros de la compaa. Ser flexibles al tomar decisiones de calidad. Mantener a los dems de la compaa informados.

Beneficios de equipos autodirigidos

Aumento de satisfaccin en el empleo. Cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla.

Mayor compromiso de los empleados. Mayor comunicaciones entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad mejorada. Costos de operacin reducidos. Una organizacin ms rentable.

Plan del juego de facultar

Compartir informacin sobre el rendimiento de la compaa; Ayudar a los empleados a entender el negocio. Crear confianza compartiendo informacin. Establecer posibilidades de autocontrol. Ver los errores como oportunidades de aprender. Acabar con el modo de pensar jerrquico; Ayudar a los empleados a portarse como propietario.

Crear autonoma mediante fronteras.

Aclarar el cuadro grande y los cuadros pequeos. Aclarar metas y paneles. Definir valores y reglas que sustenten las acciones. Crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades. Proveer el entrenamiento necesario. Responsabilizar a los empleados por los resultados.

Reemplazarla vieja jerarqua con equipos autodirigidos.

Proveer informacin y entrenamiento en destrezas para equipos facultados. Proveer sustentos y estmulos para el cambio. Utilizar la diversidad como un activo de un equipo. Dar gradualmente el control a los equipos. Reconocer que habr algunos tiempos difciles.

Empowerment y Liderazgo Femenino El empowermnet y liderazgo femenino es vital para que los pases alcancen el equilibrio econmico y social. La inexistencia de data no es una limitante para realizar esta aseveracin, pero si para tener informacin precisa. Eventos de la naturaleza de "Empowerment", son muy

importantes para que las mujeres tengan conciencia de que no estn solas en su lucha por mejores condiciones. La data disponible nos permite aseverar que la equidad de gnero y el incremento de la participacin de la mujer en los mbitos laborales, sociales y polticos es un requisito indispensable para empezar el extenso y arduo camino que nos transporte a minimizar los niveles de pobreza, que en muchos casos es consecuencia de la ignorancia, en parte producto de la discriminacin e inequidad de gnero. Para lograr el objetivo la responsabilidad gubernamental es slo de un 50%; el otro 50% es obligacin de la sociedad. Ambos sectores deben participar conexamente en el proceso de cambios. Estos cambios deben ser en dos lneas: Estructurales: Implican cambios en las estructuras jurdicas y econmicas existentes. Alcanzar este objetivo recae principalmente en diferentes reas del sector gubernamental, es decir en la voluntad poltica del poder ejecutivo, legislativo y judicial;. Culturales: Implican cambios en la percepcin ciudadana. Alcanzar este objetivo recae principalmente en la sociedad civil, es decir en los comunicadores sociales, publicitas, profesores, mdicos, empresas, la sociedad en general. En ambos casos se debe originar en una actitud interna de hombres y mujeres decididos a luchar por un cambio y efectuarlo. Todos estamos consientes de la necesidad de reformas a nivel gubernamental y legislativo en los pases del

hemisferio para que la mujer pueda ser una fuerza ms determinante en el desarrollo social y por consiguiente el crecimiento econmico. Sin embargo, basndonos en la ecuacin del 50-50 no podemos obviar que la participacin ciudadana de hombres y de mujeres es al igual obligatoria. Somos en muchas ocasiones los mismos padres, educadores, programas de televisin, anuncios publicitarios, canciones y otras tantas realidades del da a da quienes perpetuamos esquemas y valores en la conciencia de nuestros hijos. En este tenor se nos hace obvio que la ecuacin mencionada no se ha manifestado como es de lugar: "mitad y mitad". La integracin de los diferentes sectores (gobierno y sociedad) y la convergencia de estos usando canales de "comunicacin bilateral" es la manera ms viable y expedita para llegar a los compromisos por ambas partes. Como producto tangible surgiran la ejecucin de programas, cambios constitucionales y leyes ejecutables. Al mismo tiempo se reforzaran las responsabilidades de los ciudadanos. Hoy da nos encontramos con un significativo y creciente nmero de mujeres en posiciones pblicas. Hemos sealado en otras ocasiones estudios de las Naciones Unidas los cuales sealan que el nmero de mujeres que ocupan posiciones legislativas en pases emergentes ms que aumentar ha disminuido en los ltimos aos. El ndice de empowermnet femenino, conocido internacionalmente por sus siglas en ingls GEM, sigue siendo un indicador relativamente crudo ya que no puede medir intangibles como la presin social que obstaculiza, obstruye y hasta previene el ejercicio legal de los derechos de la mujer. Todava ms importante, este ndice no puede

captar aspectos significativos de la posicin de la mujer en su hogar y su comunidad, especialmente en reas rurales, donde las actividades que desempea son sin pago y/o del sector informal de la economa. El anonimato y la privacidad de la esfera en la que muchas mujeres pasan sus vidas relevadas a segundos planos es muy preocupante. Su contribucin a las empresas e instituciones a las que pertenecen son tan ignoradas, como los aportes a su pas. Asimismo es significativo considerar que la representacin local femenina en los gobierno es un indicador de la idiosincrasia del pas, reflejndose as de manera positiva o negativa en el desarrollo social y el crecimiento econmico. No se trata de tener ms o menos mujeres en posiciones pblicas. Se trata de realizar trabajos en los que se tome en cuenta la perspectiva de gnero y se incida directamente en los cambios estructurales y consecuentemente culturales. El desempeo gerencial y ejecutivo de las mujeres quizs se traduce en pequeos salarios, pero en grandes avances para el pas. Lo que es crucial no es conseguir cierto por ciento de posiciones representativas en la arena poltica y econmica, sino proveer de equidad de opciones entre hombres y mujeres. La exclusin puede estar causada por barreras estructurales que impiden que la mujer acceda a las arenas citadas. O pueden ser el resultado de la opcin de ambos, hombre y mujeres sobre su deseo de roles sociales. Este es un asunto que las personas de cada pas deben definir sobre sus sociedades. Equipos de Trabajo Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin.

La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores bsicos, las creencias e hiptesis que estn presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan de estos significados o propsitos compartidos y los smbolos que expresan los vnculos entre hiptesis, valores y conducta para los miembros de una organizacin. La cultura de una organizacin es su "forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en el servicio de firma". En este sentido, la cultura cubre una amplia lnea de conducta: Los mtodos de produccin, las habilidades y los conocimientos tcnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hbitos de conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer negocios, los mtodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrtica y la consulta conjunta y las convicciones y tabes menos conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institucin durante algn tiempo. La ignorancia de la cultura seala a los recin llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la institucin, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organizacin para poder actuar dentro del mismo cdigo general. La cultura de la organizacin consiste en los medios o tcnicas que se encuentran a disposicin del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre y con los dems miembros y grupos.

Las races de la cultura en las organizaciones incluyen tanto la perspectiva interactiva simblica, como un planteamiento social y antropolgico. La realidad cultural se considera construida socialmente y la interaccin social tiene lugar por medio del intercambio de smbolos que poseen un sentido compartido para un conjunto de actores sociales. Desde esta perspectiva, los mitos, los arquetipos y las historias e ideologas son con frecuencia tan tiles para explicar el comportamiento de las personas como las caractersticas ms objetivas de las organizaciones porque incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de la organizacin. Los miembros de un equipo de trabajo tambin tienen sus normas , sus creencias y valores, en la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones los precedentes y las prcticas establecidas desde tiempo atrs que se han convertido en medios acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las reglas y lineamientos que les dicen a los miembros cmo participar, y que hacer y qu no hacer cuando se presentan tareas a resolver. Formacin y desarrollo de equipos de trabajo Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecucin de una tarea comn. Lo compone un nmero reducido de personas, que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de sus habilidades para manejar su proceso socio afectivo en un clima de respeto y confianza. El equipo de trabajo, implica la formacin dinmica de sus integrantes encauzados en una tarea y en el logro de objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo cual favorece una autntica relacin

interpersonal. Para que el trabajo en equipo sea eficaz, cada uno de sus miembros debe ser consciente de las motivaciones subyacentes de los dems y desear que los otros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo. Este debe trabajar conjuntamente en la solucin de problemas estudiados y definidos mutuamente ms que con soluciones predeterminadas. Desarrollo de equipos de trabajo En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan etapas de proceso de maduracin que inicia con la dependencia, contina con la contradependencia, conduce a las personas a la independencia y las integra finalmente, a travs de la interdependencia. Etapa de Dependencia La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptacin de su vivencia de ser dependientes de la autoridad formal, como lo manifiesta la denominacin "dependencia jerrquica", utilizada tradicionalmente en las organizaciones. El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del lder formal, quien asume, por su investidura de poder, la organizacin y la direccin de la vida del grupo. El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas de qu hacer, cmo realizarlo. Las consecuencias de una situacin as no se hace esperar, a saber: la falta de colaboracin y la insatisfaccin, que inciden sobre la productividad. Si el lder formal tiene la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos

que producir este estado de cosas en los resultados de la institucin, buscar un cambio, pero cuando no es as se busca una persona externa que ayude al equipo e establecer sus temores. Etapa de Contradependencia Esta es la etapa del proceso de maduracin que ms apertura y disponibilidad requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarn a manifestar no slo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarn sus estados de nimo cada vez con ms naturalidad y plantearn sus necesidades o inconformidades con menor temor. El lder deber utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los dems, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los trminos de un compromiso mayor, a partir de la distincin que existe entre necesidades y deseos, tanto de la institucin como de los individuos. Esta etapa est caracterizada por contradicciones a travs de las cuales el grupo busca su identidad y las races de su compromiso con la institucin. As favorece la gestin del sentido de responsabilidad social. Etapa de Independencia El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es sntoma de esta distensin una bsqueda tpica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresin de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto bsico de independencia. En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre

las implicaciones de su integracin. Una vez ms el equipo busca, en medio de la confusin y de opiniones opuestas, cul es el nivel de participacin autntica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicacin ms completa. Etapa de Interdependencia En esta etapa los miembros del equipo tiene clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que disponen, as como de la aceptacin de s mismo y de los dems con todas sus posibilidades y limitaciones. Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de s mismo y expresar de este modo su autonoma. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento Gerencia Basada en Valores (GBV) Una gerencia basada en el valor, constituye la herramienta ms poderosa que posee una empresa para medir e identificar las fuentes de su generacin dentro de la compaa, pues permite la unin entre las decisiones financieras y las estrategias de largo plazo de la compaa. Tambin se pude definir como un proceso integral diseado para mejorar las decisiones estratgicas y operacionales hechas a lo largo de la organizacin, a travs del nfasis en los inductores de valor corporativos El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus satkeholders (accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratgicos, etc.), por ello la creacin de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones. La GBV es un proceso administrativo total

que requiere conectar la fijacin de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medicin del desempeo y la remuneracin segn ste y finalmente, con la creacin de valor. Para la gran mayora de empresas, lo anterior requiere un cambio dramtico de cultura organizacional, el cual genera tensiones al interior de las compaas que lo adoptan y la forma de mejorar estos problemas internos es el compromiso y apoyo de los directivos y la alta gerencia. El cambio se inicia por la cabeza de la organizacin, sin este apoyo y compromiso, se corre el riesgo de fracasar en la implementacin del sistema. La mentalizacin en la generacin de valor Una compaa slo crea valor cuando es capaz de lograr inversiones que renten ms que el costo de capital promedio invertido en la empresa. El primer paso de la GBV es considerar la maximizacin de valor como el principal objetivo financiero para la empresa, las medidas tradicionales de la contabilidad, no son siempre buenas aproximaciones a la generacin de valor. Pero adoptar un pensamiento orientado a crear valor e identificar los elementos claves lleva a la empresa slo hasta la mitad del camino. Los gerentes deben establecer procesos que involucren a todos los empleados en la necesidad de crear valor. Cuatro procesos principales rigen la adopcin de la GBV: primero, desarrollar estrategias para maximizar el valor; segundo, traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en los principales inductores de valor; tercero, desarrollar planes de accin y presupuestos enfocados al cumplimiento de las metas de corto y mediano plazo; y cuarto, introducir sistemas de medicin de resultados y esquemas de compensacin con el fin de monitorear e incentivar a los empleados para que cumplan

las metas establecidas. Estos cuatro procesos deben estar conectados en los niveles corporativo, de unidades de negocio y funcionales. Es evidente que las estrategias y los resultados operativos deben ser consistentes a todo lo largo y ancho de las organizaciones para que el objetivo de crear valor se cumpla. Cmo evaluar el estado actual de la GBV en la organizacin? Hay seis caractersticas que miden el estado corriente de la GBV en las organizaciones, aun sin empezar a implementarla, estas son: El desempeo: para mirar esta caracterstica se debe medir, a travs del benchmarking, si el desempeo global de la empresa est mejorando o no. La mentalidad: se debe observar, objetivamente, cmo se toman las decisiones, basados en qu parmetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.) Entendimiento y compromiso: se evala qu tanto compromiso existe, en todos los niveles de la empresa, con el bienestar de la organizacin. Adems, qu tanto entiende la gerencia la parte operacional, para saber si podr identificar ms adelante los inductores de valor. Comunicacin: se debe evaluar si los planes y las estrategias, realizados en determinado nivel, son conocidos por toda la organizacin, adems, si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados. Motivacin: se debe analizar si los planes de compensacin y los objetivos y metas trazados, motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores

resultados, tanto a nivel operativo como administrativo. Costo: se tiene que evaluar si la implantacin del sistema puede ocasionar elevados costos, lo cual va en contrava de la GBV, ya que este debe ser un proceso de bajo costo, que beneficie a la organizacin. Estas condiciones deben ser evaluadas antes de tomar la decisin de involucrarse en la GBV, conociendo en qu situacin se est, se podr operacionalizar el sistema ms fcilmente. Una verdadera GBV requiere un cambio de mentalidad para quienes toman decisiones en todos los niveles, es un largo y complejo proceso que usualmente toma dos aos para ser implementado. Durante el primer ao, el personal es entrenado para que aprenda a usar sus herramientas, especialmente los inductores de valor. El segundo ao sus conocimientos se hacen slidos y, cuando existe confianza en que realmente funciona a todos los niveles, se puede hablar de un esquema de compensacin basado en la generacin de valor. Claves para un implementacin exitosa Operacionalizar exitosamente la GBV tiene cuatro pasos claves:

Contratar al mejor recurso humano disponible Delegar la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para tomarlas Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones se usa bien Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensacin variable

Los Pensamientos y sus Efectos

"El alma atrae aquello que secretamente abriga, aquello que ama, pero tambin , aquello que teme En mucha ocasiones hemos escuchado decir a otras personas que lo que tu siembras es lo que cosechas, y estas cosechas darn frutos as las semillas que se planten sean tiles o intiles, nosotros podemos decir que estas semillas se ubican alrededor de todo el mundo que nos rodea, en especial en nuestra mente que es la encargada de dominar nuestros pensamientos. Si nuestra mente es cultivada con semillas intiles el efecto inmediato ser frutos intiles que se seguirn reproduciendo a lo largo de nuestras vidas, acompandonos y hacindonos vivir guiones de acuerdo a nuestros aprendizajes, que traern consecuencias negativas para nuestro desarrollo. Un hombre puede cultivar su mente, limpindola de todos los intiles, malos e impuros pensamientos, llevando todo esto a pensamientos correctos, tiles y puros. Es necesario que nosotros descubramos que somos los dueos de nuestro destino, a fin de no llegar al final de nuestras vidas y encontrarnos con todo lo que pudimos ser y no lo fuimos porque no nos decidimos a tomar el control de nuestro destino y nuestros pensamientos; que con exactitud cada vez mayor, podemos decir que la fuerza de este y los elementos de la mente son los encargados de formar nuestro carcter, circunstancias y destino. El pensamiento y el carcter son uno, y las circunstancias y condiciones externas que rodean el entorno de una persona siempre se encontraran ntimamente relacionadas con su estado interno. No queremos decir con esto que en cada momento las circunstancias de un hombre son un indicativo de su carcter, sino que esas circunstancias estn ntimamente conectadas con algn elemento de pensamiento vital dentro de si mismo. Existe una ley del ser, la cual considera que cada ser humano esta donde esta por los pensamientos que ha construido en su carcter lo han llevado hasta ah, considerando que en nuestra vida no hay nada al azar, no existen ninguna suerte, el universo tal

como dice Deepack Chopra tiene un sistema de contabilidad infinita y exacta, resultado de una ley que no falla. Somos seres que nos encontramos aqu para progresar y evolucionar, debemos aprender y crecer, aprendiendo a captar todas las enseanzas espirituales que nos den todas las circunstancias que rodean nuestra vida. No debemos creer que somos victimas de las circunstancias externas ya que las mismas nos seguirn golpeando, debemos conocer nuestra capacidad y el poder de nuestros pensamientos a fin de saber que podemos convertirnos en amos y seores de nosotros mismos. Debemos buscar nuestra auto purificacin y conocer que las circunstancias surgen de nuestro pensamiento, y en la medida en que produzcamos un cambio en estos, cambiara nuestra condicin mental, ocasionando un cambio que marca un progreso. Todas las semillas de pensamiento que plantamos en nuestra mente da sus races y produce sus frutos, llevndonos a la altura de nuestras aspiraciones o hacindonos caer al nivel ms bajo de nuestros deseos, y las circunstancias que son el entorno es el medio por el cual recibimos lo nuestro, ya sea una oportunidad o una decepcin Los seres humanos poseemos una facultad de aprender tanto de la felicidad como del sufrimiento, nuestro mundo interno de pensamientos, las condiciones externas placenteras y las no tanto, contribuyen a nuestro bien. Cuando cedemos a nuestros impuros deseos y pensamientos, la vida en algn momento nos va a encontrar con la ley del ajuste, mientras que si nuestros pensamientos estn encaminados hacia la fuerza y el empeo, nos espera la ley del crecimiento. Las circunstancias no van a ser las encargadas de hacer al hombre, las circunstancias son simplemente la revelacin de su pensamiento, las condiciones como caer en el vicio y los sufrimientos que conlleva no pueden existir sin inclinaciones

viciosas que ya son propias de sus pensamientos, igual ocurre con el ascenso de virtud y su pura felicidad solo existen como consecuencia de sus aspiraciones y pensamientos tiles. Nosotros no atraemos aquello que queremos, sino aquello que somos, nuestros caprichos, deseos, ambiciones frustrados a cada paso, se alimentan con la comida que nosotros le proporcionemos sea esta pura o sucia. Un delincuente se coloca las esposas a si mismo y cae en la prisin como consecuencia de su pensamiento y de su accin, pero tambin liberan cuando los pensamientos son nobles, puros y justos. Nosotros nos encontramos ansiosos en todo momento de mejorar nuestras circunstancias pero no queremos mejorarnos a nosotros mismos y buscar esas causas dentro de nosotros, solo nos dedicamos a pelear y rebelarnos contra los efectos, pero nutriendo y preservando la causa en nuestro corazn y pensamientos, mantenindonos como consecuencia atados. Debemos estar preparados en una oportunidad se dijo que la suerte es cuando la oportunidad y la preparacin se juntan y podemos decir, que si un hombre tiene como objetivo conseguir riqueza debe estar preparado para hacer grandes sacrificios personales antes de conseguir su objetivo. Debemos conocer los principios para evitar vivir con pensamiento malos, cobardes y engaosos que no nos permiten elevarnos de ah, conocer los principios de una vida saludable, estar preparado para la prosperidad. En nuestra vida diaria observamos que las circunstancias a veces son complicadas de entender por nuestra mente , ya que debido a que las condiciones de felicidad varan tanto de un individuo a otro, podemos ver a hombres honestos en ciertos aspectos de su vida, que sufren muchas privaciones, podemos ver a hombres deshonestos que poseen ciertas riquezas, pero puede ocurrir que ese hombre deshonesto tenga ciertas virtudes que el honesto no posee, y este a su vez puede tener unos vicios de pensamiento detestable que van en detrimento de sus propias circunstancias. La ley del universo que no da bien por mal, ni mal por bien, es

absolutamente justa, y si miramos hacia atrs, hacia nuestra ignorancia pasada, sabremos que nuestra vida esta perfectamente ordenada, y que todas nuestras experiencias buenas o malas, fueron el resultado de estar en evolucin, proceso en el cual estamos cada da. Los buenos pensamientos y acciones nunca pueden producir malos resultados , sin embargo en nuestro desarrollo personal no es bien difcil comprender esta ley , y es por esto que en la mayora de los casos no cooperamos con ella. En cambio el sufrimiento es resultado de nuestros malos pensamientos, indicativo de que no estamos en armona con nosotros mismos, que nuestros pensamientos poseen falta de armona mental, un hombre se siente desdichado gracias a el mismo, ya que la misma no es el resultado de tener posesiones materiales o no. Si queremos convertirnos en hombres puros solo podremos hacerlo cuando dejemos de quejarnos e injuriar, y empecemos a buscar la verdad de lo que nos rodea en nosotros mismos, dejando de ver a los dems como los causantes de nuestras desgracias y condicin, aprendiendo a utilizar como ayuda para progresar a todas las circunstancias. Al cambiar nuestros pensamientos hacia las cosas y las personas, las mismas cambiaran hacia nosotros, el universo esta bien y las leyes que lo dominan son exactas. Debemos sentarnos en silencio y realizar una introspeccin y un autoanalisis sistemticos. No debemos creer que los pensamientos se pueden mantener en secreto, estos se cristalizan, se reflejan rpidamente en el habito, y el habito se solidifica en las circunstancias. Si caemos en los vicios y la lujuria, se van a reflejar en nuestra salud fsica y emocional. Nuestros pensamientos de miedos, duda, indecisin se reflejan en circunstancias de fracaso, indigencia y dependencia servil, sentimientos y pensamientos egoista, los exteriorizamos en hbitos de autobs queda que se vuelven ms slidos en

circunstancias cada vez mas dolorosas. Ahora bien los pensamientos hermosos , que son los que debemos cultivar y a los que debemos dirigirnos, se van a reflejar en hbitos de gracia, generosidad, templanza, autocontrol, prosperidad, confianza en si mismo, libertad, productividad, los pensamientos amorosos y libres de egosmo se cristalizan en hbitos de auto olvido por otros. Debemos tomar en cuenta que podemos escoger nuestros pensamientos y esto nos da la ventaja de que escojamos nuestras circunstancias indirectamente. Los buenos pensamientos dan buenos frutos, los malos pensamientos dan malos frutos