Peter Senge El Aprendizaje Organizacional en el Siglo XXI

Conferencia El mundo ya est globalizado, estamos experimentando la hora ms importante del cambio, un cambio que generar nuevos desafos y transformar a Latino Amrica para siempre. Las fronteras de las naciones se diluyen, las empresas se fusionan, el tiempo se acelera, las conocidas frmulas de xito ya no funcionan, los ejecutivos deben reaccionar. Para sobrevivir es necesario establecer una diferencia y el nico camino posible es el conocimiento, porque los trabajadores del conocimiento sern los nicos capaces de construir el futuro. Lidere el cambio. 1 Parte La esencia del trabajo que quiero compartir con Uds. esta maana se trata del aprendizaje, y el aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos no con lo que escuchamos, no con una absorcin pasiva de las cosas. De modo que en cierto sentido, el trabajo y el proceso para trabajar juntos, son lo mismo. La palabra aprendizaje en s, siempre presenta problemas. Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, qu es lo primero que piensa la gente?, la primera imagen que se le viene a la mente?. Si digo aprendizaje, qu ven Uds.? Una escuela, un colegio. S. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado del aprendizaje. La escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un programa especfico y socializar. La escuela es una institucin de socializacin tanto como de educacin. Probablemente hace 10 aos, la primera vez que escuch al Dr. Eduards Deming decir esto, algunos recordarn al Dr. Deming, muy famoso y en cierta manera el pionero de toda revolucin de gestin de calidad. En los ltimos aos de su vida, l muri a los 93 aos y todava daba seminarios, programas, ofreca consultora, hasta el momento en que muri, realmente un hombre sorprendente. Y recuerdo que l dijo: nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestin sin transformar nuestro sistema de educacin, es el mismo sistema. Probablemente me llev 5 aos, o an ms, comenzar a entender lo que quiso decir y dira que muy pocas personas hoy tienen una idea de qu profunda conexin existe entre estos dos, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestin y en nuestro sistema de educacin y cmo han co-evolucionado, es decir cmo han crecido juntos en los ltimos 150 aos aproximadamente, vern que ambos son producto de la era industrial. La escuela en cierto sentido es an ms claro, porque antes de los ltimos 150 aos no haba escuelas modernas. Por supuesto ha habido escuelas en s durante miles de aos, pero para pequeas cantidades de personas, para elites, no eran para el pblico, no eran para las masas. La visin de acceso universal a la educacin pblica, la visin de la educacin pblica, es una visin histrica muy importante, pero si vemos cmo se implement, se implement de una manera que tena sentido para las personas de ese entonces. Es decir, las narraciones escritas son presentadas por pioneros en este terreno. En EEUU o en Inglaterra, a mediados del siglo XIX, 1830-1840, bsicamente indicaban: admiramos mucho lo que la industria ha podido lograr en cuanto a productividad. http://www.managementynegocios.com

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Si nosotros pudiramos aplicar ese pensamiento a la educacin de los jvenes tenemos un logro fenomenal. En qu modelo estn basadas las escuelas?, piensen en eso. De hecho es muy obvio, si Uds. toman distancia y la observan, es un modelo organizativo muy claro que fue en verdad adaptado, y adaptado a conciencia, no por casualidad ni accidente. Qu es una escuela como modelo organizativo? en cuanto a cmo est organizada?. Exacto, exacto, una fbrica, una lnea de montaje. Vemos 1 grado, 2 grado, 3 grado, 4 ,5, todos coordinados por timbres, silbatos en la pared, todo organizado conforme un programa preestablecido o un plan, con items a tildar en cada paso de la lnea para asegurarse que los productos se conformen con las especificaciones. Nada es azaroso y es comprensible, porque fue el concepto organizativo ms exitoso de su era. La productividad de la mano de obra en Inglaterra creci 500 veces entre 1750 y 1800. sto fue una invencin fenomenal a nivel organizativo no?: la lnea de montaje. Sin embargo, junto con la lnea de montaje hay un ambiente o entorno o cultura si prefieren, una cultura organizativa, y cada uno de nosotros aprendi las reglas de esta cultura para cuando tenamos 7 u 8 aos de edad. Cuando uno es un nio en la escuela, quin le dice qu vamos a aprender?, las maestras. Cuando nosotros somos nios en la escuela, quin nos dice si hemos aprendido o no?, tambin la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener xito, a quin tienen que complacer?, a la maestra o al maestro. Ustedes creen que este mensaje se traslada al trabajo? Cuando estn en el trabajo, quin les dice qu van a hacer?, el jefe, quin les dice si han tenido xito o no?, el jefe, quin establece los objetivos, quin establece el ritmo de las cosas?, el jefe, a quin tienen que complacer si Uds. quieren avanzar?, al jefe. Me llev muchos aos entender lo que haba dicho el Dr. Demming, pero gradualmente empec a notar este patrn, el condicionamiento, la socializacin que tenemos todos, y es ms que sto meramente. El mundo de la escuela nos introduce al concepto del aprendizaje. La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. Cuntos de ustedes se acuerda la primera vez que fue pasar un examen en la escuela y tenan marcas rojas con respuestas incorrectas?, y cul fue la conclusin a la que llegaron a los 7 u 8 aos ms o menos a esa edad, cuando comenzaron a ver esas marcas rojas que deca respuesta incorrecta?. Era bueno esto?, no, no exactamente. Todos los nios, qu internalizan respecto de las respuestas correctas o incorrectas?, cules son buenas?. Por supuesto las correctas, es obvio. Qu quieren evitar entonces?, las respuestas incorrectas, es obvio tambin no?, no hay secreto. Excepto que hay un pequeo problema, un problemita, cmo han aprendido las cosas en su vida?. http://www.managementynegocios.com

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Quiero definir la palabra clave que acabo de utilizar: aprendido dije. Esta es la definicin ms simple que conozco del aprendizaje, simple pero creo que es coherente con toda nuestra experiencia. El aprendizaje es un proceso mediante el cual un ser humano o un conjunto de seres humanos incrementan su capacidad para producir, para generar un resultado que realmente quieren generar. Eso es. De modo que en algn momento en las vidas de probablemente todos los aqu presentes, ustedes y yo hemos aprendido a caminar. Es un proceso de aprendizaje genuino, porque en algn momento no podamos caminar y emprendimos un proceso que increment nuestra capacidad para poder generar un resultado que realmente queramos generar, y en este caso era caminar. En algn punto, en algn momento de nuestras vidas aprendimos a hablar, porque en algn momento no podamos hablar y el dominio del lenguaje es uno de los procesos de aprendizaje ms sofisticado y complejo que atraviesa el ser humano en su vida, y saben que si un nio est en el entorno correcto va a manejar mltiples lenguajes naturales para cuando tiene 5 6 aos. Para cuando tenamos 3, 4 aos de edad, nosotros ya dominbamos, nosotros ya habamos aprendido todo respecto de los principios bsicos de fsica, sabamos que no podamos apilar los bloques excepto en lnea recta porque si los cambibamos se caan, nos mecamos en hamacas y aprendimos el principio de la resonancia, sabamos exactamente cuando subir las piernas para que la hamaca se moviera. Tambin en sube y bajas, y aprendimos el principio de esta compensacin de pesos. Y lo que es ms importante sin duda, emprendimos un proceso de aprendizaje de toda la vida respecto de cmo llevarnos bien con otra gente, como convivir, como establecer amistades, cmo perder amigos, o cmo enfrentar a un matn, o cmo enfrentar un conflicto. Estos por supuesto son procesos de aprendizaje que nunca terminan. Entonces podramos sintetizar todo esto con un punto muy sencillo: vivir es aprender. No podemos vivir sin participar continuamente en el proceso de incrementar nuestra capacidad para generar los resultados que realmente queremos generar. El aprendizaje es un subproducto del vivir. El aprendizaje es un estmulo para vivir. Y ocurre en el contexto de nuestras vidas, ocurre en la medida que afrontamos las dificultades, desafos, traumas que van surgiendo a lo largo de nuestra vida. Todos sabemos esto, no he dicho nada que cada uno de ustedes no supieran ya. Desgraciadamente, luego fuimos a la escuela, y ah nos presentaron otro concepto del aprendizaje, el aprendizaje en la escuela es evitar cometer errores. El contexto autoritario o poltico dentro de la escuela es tal que queremos complacer al maestro. En la organizacin, qu pasa cuando hay un error, cuando algo falla?, encontramos que la gente levanta la mano y dice: ah!, si!, yo realmente hice un error enorme!, perdimos ese cliente y le dije lo que no deb haberle dicho, no entend en qu consista el producto, met la pata y perdimos al cliente, yo comet el error!. No es maravilloso!? Notaron alguna vez que la gente hace esto en una organizacin?, o cuando se pierde un cliente realmente importante todo el mundo tiene una historia como: otra persona fue la razn por la cual se perdi ese cliente. Bueno, los de fabricacin no cumplieron las promesas, y... la gente de ventas le dijo al cliente que podamos volar a la luna tambin, no es mi culpa. Porqu creen que todo el mundo reacciona de esta manera?. Les voy a contar porqu. Porque todo lo aprendimos en la escuela!, y lo peor que podemos hacer es un error!. http://www.managementynegocios.com

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Desgraciadamente en el mundo de la vida, donde el aprendizaje es el sub producto del vivir, hay slo una manera mediante la que podemos aprender las cosas, y esto es cometiendo muchos errores. Esta es la trama dentro de todo proceso de aprendizaje, uno no empieza caminando, empieza cayndose no es cierto?. Uno no empieza hablando en un perfecto espaol o ingls al abrir la boca, no, decimos, bua, br, brua, todo tipo de cosas que salen as, y no tomamos la cuchara para meterla directamente en la boca, primero la metamos en la oreja, la tirbamos por el hombro, y despus llegaba algn da a la boca, sabemos que es as. Entonces quisiera comenzar con una imagen muy simple: dos mundos, dos mundos que conviven. Por ac tenemos el mundo de la vida, el mundo donde sucede el aprendizaje, y por ac tenemos el mundo de la escuela. Por supuesto puedo tambin poner el mundo del trabajo, o si quieren el mundo de las instituciones. De modo que en un sentido muy sencillo, el propsito del trabajo que yo y miles y miles de personas en todo el mundo, en muchas organizaciones hemos realizado ahora, ya en los ltimos 25 aos aproximadamente, tiene que ver con cmo podemos armonizar ms estos dos mundos, as de simple. Cmo podemos traer el mundo de la vida y del trabajo, la escuela, las instituciones?, cmo logramos integrarlos en armona?. Ustedes podran decir, bueno, eso es obvio, claramente estos son sistemas humanos, llenos de seres humanos, la institucin de por s no es un ejemplo de un sistema vivo? Bueno, puede ser que s, puede ser que no, tal vez no al grado que podran estar integrados. Cuntos chicos se despiertan a la maana y estn tan ansiosos que no pueden esperar para llegar a la escuela?. Cuntos de Uds. no pueden esperar de ansiedad a ir a la prxima reunin?. Cuntos de Uds. se levantan a la maana y van a trabajar pensando que lo que estn haciendo es el trabajo de sus vidas?. No es necesario hacer muchas de estas preguntas para empezar a comprender que tal vez estos dos mundos estn realmente muy alejados. Se public mucho, muchas declaraciones aparecieron en los medios y probablemente tambin mucha percepcin pblica, que el 11 de septiembre nuestro mundo cambi. Eso obviamente es una cuestin de interpretaciones, en cierto sentido uno podra decir que lo que pas el 11 de septiembre fue una expresin de cmo ha estado cambiando el mundo durante mucho tiempo. Pero por otro lado, cuando algo as de traumtico toma poder sobre nuestra conciencia, eso es una percepcin de que el mundo ha cambiado. Yo quisiera sugerir que lo que sucedi el 11 de septiembre es consecuencia de esto, quisiera sugerir que todos los profundos problemas de nuestro mundo hoy son consecuencia de esto. Yo quisiera sugerirles que hasta que aprendamos a traer el mundo de las instituciones ms en armona con el mundo de la vida, estamos en un camino que simplemente no se podr sostener, no se puede sostener, es imposible sostener, es, por definicin tcnica, loco. Yo quisiera sugerir que nosotros vivimos en un mundo loco, porque somos sistemas vivos, somos parte de sistemas vivientes. La tierra no es un conjunto de recursos naturales, la tierra es nuestro hogar. En algn momento de los ltimos cientos de aos, le dimos un nuevo nombre a la naturaleza, recursos naturales. No fue un cambio interesante ese?. No muchos lo notaron, pero se hizo el mismo cambio en las corporaciones hace unos 20 aos, nosotros le dimos un nuevo nombre a nuestro departamento de personal, porque se llamaba as, departamento de personal, y lo llamamos departamento de Recursos Humanos.

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Curiosamente, he hablado con mucha gente que particip en la adjudicacin de este nuevo nombre, y les pregunt: alguna vez se tom el trabajo de fijarse en el diccionario para ver qu significa esta palabra?, porque si lo hubiera hecho tal vez lo haya pensado dos veces, la palabra recurso en ingls, significa, estar en reserva esperando para ser usado. Entonces, la prxima vez que Uds. piensen que esto es un trmino iluminado, del management iluminado, trate de reemplazar la terminologa recursos humanos, por humanos en reserva esperando ser usados. La prxima vez que usted mire un rbol, podra mirarlo y decir, madera parada en reserva esperando ser usada, la prxima vez que mire algo que aparece en el mundo vivo podra reemplazar la frase: esperando en reserva, esperando ser usado. Quisiera sugerirles que esta imagen tan simple, es la base de todos los temas profundos que nosotros enfrentamos en el mundo hoy. Ahora, a los chicos no les resulta nada difcil entender esto, no tienen ningn problema en entenderlo. Porque para cuando uno llega a la edad de 5, 6, 7 aos, particularmente en esta poca, distinto de lo que ocurra hace 50 aos atrs y totalmente distinto de lo que ocurra hace 100, 130 aos atrs, o cuando se desarrollaron los sistemas formales de educacin en la Argentina, en Bolivia, Brasil y todos los pases de origen, de donde provenimos nosotros. Uno podra decir que..., porque en ese momento los chicos tenan una imagen muy limitada del mundo, lo que conocan del mundo era su familia, su campo, su familia ms extendida su comunidad local, pero esto no es as ya hoy. Prcticamente todos los nios del mundo hoy crecen con una imagen de la tierra, literalmente, como que saben cmo es la tierra. Tambin saben que hay una falta de lgica, tal vez no utilicen esta palabra, a lo mejor dicen: loco, o alocado, pero puedo decirles que ningn chico para los 8 9 aos se pregunta cmo se puede seguir haciendo crecer algo ms y ms en una caja. Es una pregunta muy simple. La tierra es esto, no es infinita, es finita. Cmo puede seguir creciendo algo eternamente si es limitado?. Esa es una pregunta interesante. Creen que esa pregunta est en alguna parte del subconciente de la mayora de la gente que vive en este planeta hoy? Por supuesto que si pero..., para cuando llegamos a los 15, 16, 18 25 aos tenemos otras preocupaciones, tenemos que desarrollar nuestra vida y ganar dinero, tener una familia, tender nuestra familia y bueno, como que esta pregunta queda ah atrs. No desaparece y adems generalmente ya para este momento hemos internalizado una presuncin muy importante en este proceso de socializacin en el mundo industrial. Yo creo que no est cambiando nada el mundo industrial. Cranme, en mi opinin estamos igual que en el momento de la era industrial. Cranme, el automvil fue una tecnologa muy perturbadora, no s si Ud. conoce esta terminologa, al igual que el nylon, como as tambin el telfono. Entonces, ahora tenemos nuevas tecnologas perturbadoras, la comunicacin de red, actividades de red, son desarrollos sumamente importantes pero de ninguna manera significan el fin de la era industrial porque de ninguna manera han cambiado la trama cultural subyacente. El mundo de las presunciones, la visin del mundo, la vista de la era industrial como nosotros vemos nuestro mundo sigue siendo un mundo de recursos naturales y recursos humanos y cosas a ser utilizadas. La era industrial comenzar a llegar a su fin cuando abandonemos trminos como recursos naturales porque ah sabremos que algo est cambiando. Eso todava no ha ocurrido as que no se preocupen, la era industrial sigue vivita y coleando. http://www.managementynegocios.com

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Nosotros en EEUU a lo mejor queremos exportar muchos productos fabricados, tal vez el tema de fabricacin no es tan importante como lo era en otro momento de nuestra sociedad, a lo mejor ahora enfatizamos ms empresas de servicios porque la tecnologa de esta ola de desarrollo permite un conjunto distinto de tecnologas productivas pero cranme que estas industrias generan tantos residuos como las de fabricacin, no hay un cambio fundamental, y la mentalidad tampoco ha cambiado. As que, no creo que ningn nio en este mundo, o muy pocos, est sin hacerse estas preguntas: qu estn haciendo los adultos?, qu estn ocupados, corriendo, haciendo tan frenticamente?, para llegar a dnde? Saben que la idea de economa, la historia, los antecedentes de la historia de la economa, el tema economa y su raz, la etimologa de la palabra, cul es?. De hecho es muy interesante, uno encuentra la palabra economa en las artes, de hecho hay una frase muy habitual en las artes creativas que dice: la economa de medios, es cuando uno ve un bailarn que baila y hace unos movimientos muy, muy sutiles sin ningn tipo de esfuerzo. De hecho hay un antiguo principio que aparece prcticamente en todas las tradiciones espirituales del mundo hoy, en la tradicin judo-cristiana se expresa como: no desperdicies, no desees. La economa y la nocin de economa siempre se ha vinculado a medios. No desperdiciar lo que no hace falta desperdiciar, haciendo las cosas en forma elegante, eficiente, es interesante la eficiencia en un sentido muy particular, de hecho es una forma de elegancia. Utilizando el menor nmero de palabras para describir algo, eso es economa. Tradicionalmente el tema economa, econmica, se refera a medios. En los ltimos 50, 100 aos, se ha transformado en fines, no medios. No es interesante esto? Ahora nosotros pensamos que la meta de una sociedad es producir un crecimiento econmico, ahora pensamos que un poltico que no est en una era en donde hay un robusto crecimiento econmico debe ser reemplazado, porque todo el objetivo en la poltica hoy es justamente producir un ambiente para el desarrollo econmico. Nosotros pensamos que una empresa debera ser definida por su xito en base al crecimiento econmico que logra. Y adems, es casi imposible hacer estas preguntas, prcticamente todo lo que yo acabo de decir suena cosa de locos, de qu est hablando?, dicho sea de paso esa es la definicin de cultura, esta es una definicin de cultura muy simple. Porque todo lo que he mencionado esta maana, de hecho se refiere a la cultura, no se refiere a la cultura Argentina, ni a la estadounidense, sino a la cultura industrial, la cultura comn de gran parte de nuestro mundo hoy. Se supone que el objetivo de una sociedad es producir crecimiento econmico. Lo que tradicionalmente se refera a medios, se ha transformado en fines, lo que indica que el objetivo de una empresa en los ltimos 30, 40 aos ha estado fuertemente expuesto a esta cultura porque lo primero que, todos los que se diploman en Management, saben muy claramente que el objetivo de una empresa es maximizar los retornos de los accionistas y su capital invertido. Hay muchas versiones de esto, maximizar la rentabilidad, maximizar los retornos, todo dice lo mismo. Cuntos de Uds. alguna vez han sido parte de una gran empresa en algn momento de su vida, lo que Uds. consideraran una gran empresa?, tengo curiosidad, levanten la mano por favor. Muchas gracias. Para aquellos de Uds. que han levantado la mano recin, quisiera hacerles una pregunta: cuando Ud. piensa en esa empresa, esa empresa podra haber sido 5 http://www.managementynegocios.com

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personas o 5.000 personas?, cuando Ud. piensa en ese conjunto de personas, qu era lo que las hizo tan especial para Uds.?, esa grandeza qu significaba para Ud.?. Por favor, dganmelo en voz alta y yo lo voy a repetir, aquellos que levantaron la mano, qu tena de grande esa empresa para Ud.? Integracin, compromiso, el compromiso de la gente hacia lo que estaba haciendo, buena comunicacin, liderazgo, qu significa eso?, liderazgo tecnolgico, en personal, voy a usar una palabra un poquito diferente, vamos a usar la palabra lder, nosotros estamos haciendo algo con tecnologa, con personas, cosas que nadie antes haba hecho, estbamos creando algo nuevo, esa es una forma correcta de interpretar lo que Ud. acaba de decir?. Todo un nuevo enfoque con respecto a esto. No hay ms?, qu quiere decir eso de gran?: valores, cultura, algo particular con respecto a esa cultura?, todas las organizaciones tienen una cultura, qu es vivir en una gran cultura?, cmo se siente?, poder puede significar muchas cosas, en qu sentido?, la gente puede lograr cosas, eso quiere decir cuando dice poder?, desarrollo, poder en el sentido que la gente poda lograr cosas, aprendizaje, entusiasmo?, quin cree que en la organizacin haba mucho entusiasmo?, ya hablamos de compromiso, energa. Estoy demostrando algo muy simple: nosotros tenemos muchsima experiencia, mucha experiencia en las instituciones en las que hay una vida real, donde hay energa, compromiso, imaginacin, poder en el sentido de que se pueden lograr cosas, cuando lideramos de alguna manera, y la definicin ms simple de lder no tiene nada que ver con autoridad y poder autoritario, sino que tiene que ver con adelantar, moverse hacia delante, estamos haciendo cosas que alguien nunca antes ha hecho, Uds. saben que el lder es el que va adelante, es as de simple. Ahora, no es interesante?, yo les pregunt sobre una gran empresa, pero nadie mencion retorno sobre inversin. Yo apostara sin embargo, que en la mayora de las situaciones, si Uds. estaban pensando en una empresa, de hecho la empresa financieramente era muy exitosa, es muy inusual que la gente diga: ah..., nosotros ramos una fantstica empresa pero financieramente fracasamos. Terriblemente, la gente no dice eso. Porque, por supuesto, si uno est en el mundo de los negocios, parte de ese ser grande es tener un excelente desempeo financiero. Ahora, hay que tener mucho cuidado ac, yo no quiero que Uds. escuchen que yo estoy diciendo algo que en realidad no estoy diciendo, yo no estoy diciendo que el desempeo financiero no importa, no estoy diciendo que si nosotros estamos trabajando juntos en una empresa, parte de nuestras aspiraciones, de nuestra pasin, tal vez sea tener un desempeo extraordinario desde el punto de vista financiero, por supuesto, eso es parte del juego del negocio, es as. Adems es el oxgeno de las empresas, si Ud. no genera suficiente retorno financiero, Ud. no tiene suficiente oxgeno para jugar en este partido. Es lo que uno tiene que aspirar para poder hacer algo. Pero la vida es ms que simplemente respirar. Todos tenemos mucha experiencia, en las instituciones vivas, que tienen fuerza vital, energa vital. Entonces no estoy hablando ac de un tema acadmico, estoy hablando de algo que sabemos, de algo que hemos experimentado, y que sabemos lo que significa. Y la economa es un aspecto crtico de los medios de pensar en cmo hacemos esto, no es el fin, no es el fin o el objetivo. Probablemente la idea ms perniciosa, en el mundo del management de los ltimos 50 aos, que se dio primordialmente a travs de las instituciones de pensamiento econmico y comercial, es que el sentido de una empresa, el propsito de una empresa http://www.managementynegocios.com

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comercial, es maximizar el retorno sobre el capital invertido, no un objetivo, no una condicin para permanecer vigentes, no una manera para medir cmo nos est yendo, sino que el propsito, la razn de ser, dicho crudamente, no?, porque quiero volver al tema esencial que nos convoca para reflexionar. Ac, en el mundo de hoy, la empresa es una mquina para generar dinero y punto. No suena muy lindo no?, pero s pensamos que es la empresa as, es como pensamos en este mundo. Toda mquina precisa recursos, recursos es todo lo que entra por una puerta, y por la otra puerta sale el producto. Podemos producir autos, computadoras, o un tipo de servicio particular, pero si el sentido de la empresa es maximizar el retorno sobre el capital invertido, entonces todas las otras cosas son secundarias, es lo que tenemos que hacer para generar lo que realmente tenemos que generar que es dinero. Quisiera sugerir, ese comentario que hice anteriormente sobre nosotros en total, ahora lo quiero relacionar con nosotros, personas en el mundo de los negocios, la mayora de nosotros aqu presentes. Esto es una locura, realmente es una locura. Porque ninguno de nosotros, creo, puede llegar a haber una excepcin, se levanta a la maana, se pone los zapatos, las medias, y dice: ah!!!, hoy!!!!!!! vamos a ganar 18% ms. Si Uds. son una persona as son bastante poco usuales, y ciertamente no van a captar la inteligencia, imaginacin, compromiso, nimo, liderazgo de la gente de su empresa, si est as de confundido respecto de sus propsitos. Esos dos mundos ah, como para rotularlos sencillamente, se pueden describir como el mundo de los vivos y el mundo de las mquinas. Y cuando dije lo que dije sobre la era industrial, quiero ser ahora un poco mas preciso. Una era se define por sus imgenes o metforas rectoras. Una era religiosa tiene sus metforas rectoras religiosas, la era industrial tiene una nica imagen o metfora subyacente, cul es?, cul es la metfora rectora de la era industrial?, la mquina -gracias-, se convirti en nuestro concepto organizador. La lnea de montaje de fbrica es: pensamiento de mquina aplicado a cmo organizar el trabajo, con eficiencias enormes, con fragmentacin enorme. Las personas se convirtieron en elementos en mquina. Se acuerdan de las pelculas de Carlos Chaplin, hace aos, donde se captaba tan profundamente esta imagen, como un artista lo hace. De repente ramos nosotros, ramos engranajes en una mquina. La tecnologa se convierte en la frontera dentro de una era de mquinas, todo es apasionante, y todo lo importante es lograr una nueva mquina. Y esto no ha cambiado, todava estamos en la era de las mquinas, excepto que no todo el mundo lo ha aceptado todava, no es cierto?. De hecho no hace falta viajar a la otra parte del mundo para encontrar personas as, las encontramos en la organizacin, las encontramos en la comunidad, particularmente si conversamos con los jvenes les garantiza. Renan a chicos entre 8 y 15 aos y pregntenles: qu les preocupa en realidad?, y van a ver que la gente parece no estar muy feliz, todo el mundo corre de un lado a otro. En la era de las mquinas, si uno quiere mejorar, qu hace?, es ms rpido, no es cierto?, aceleramos, como aceleramos una mquina, pero nadie todava pudo imaginar, aunque esto va a cambiar, cmo tardar menos de 9 meses para tener un beb, entonces el mundo biolgico parece no acelerarse de la misma manera no?.

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Pero algunas de las cosas pueden acelerarse, si, pero no eternamente, indefinidamente. La velocidad no es la fuerza rectora principal de la naturaleza. Probablemente si Uds. preguntan cul es la fuerza principal de la naturaleza van a encontrar cosas como diversidad o variedad, parece que hay una corriente subyacente en toda la evolucin y es la variedad, probablemente hay ms de eso pero no es velocidad, la velocidad es para las mquinas. Pregntenle a los chicos, van a ver qu responden: todo el mundo corre de un lado para el otro sin saber a dnde va. Realmente quiero vivir as? Aproximadamente el 20% de los nios en edad escolar, en EEUU hoy, nadie sabe exactamente, por eso digo aproximadamente, puede ser el 15 o puede llegar al 25%, es mucho, cerca de 15 a 20 millones de chicos norteamericanos, en la escuela, que se drogan, no herona, marihuana o LSD, se llama Ridlin, lo recomiendan los maestros, lo prescriben los mdicos y lo aprueban los padres, el mayor problema de drogadiccin en EEUU creo yo, porqu?. Porque, los chicos no pueden avanzar al ritmo y centrar la atencin como lo hacen las mquinas. Crece a 200, 300 % en el jardn de infantes en EEUU, segn las encuestas, donde el jardn de infantes, los chicos de 3, 4 y 5 aos en distintos lugares, ven un incremento de 2, 3% en la prescripcin de Ridlin, para chicos muy chiquitos. O sea que no son temas menores. Y nadie hizo un estudio de efectos a largo plazo porque nadie us este medicamento, esta droga durante ms de estos aos, as que no sabemos los efectos psicolgicos o farmacolgicos. De modo que los chicos pueden ver claramente que tambin estn atrapados no?, en este impacto del mundo de las mquinas dentro del mundo viviente que tenemos delante de nosotros. Ahora, esta es una manera bastante diferente de pensar en el sentido del aprendizaje organizativo, es una manera distinta de empezar a pensar en cmo construir una empresa basada en el conocimiento, o que genere conocimiento. La mayora de las cosas que nosotros leemos sobre la gestin basada en el conocimiento, estn escritas desde esta visin del mundo. Y tengo que poner esta palabra que dije, si esta es la vida, el mundo de la vida, este es el mundo de las mquinas. Y no creo que las mquinas sean malas, no, no me mal interpreten, recuerden, la pregunta es como armonizar estos dos mundos, no como eliminar a uno. La mayor parte de lo que Uds. leen sobre la gestin basada en el conocimiento, la empresa basada en el conocimiento, o estrategias que generan conocimiento, competencia basada en el conocimiento, aprendizaje organizativo, est escrito desde el punto de vista de las mquinas, entonces por ejemplo, en los EEUU y en gran parte de las empresas del mundo en los ltimos 5 aos, nosotros hemos tenido cientos y cientos de millones de dlares gastados en sistemas de gestin del conocimiento, que tendran que ser por supuesto dado naturalmente sistemas para gestionar conocimientos, es decir, maneras de organizacin tipo mquina, para la recuperacin y almacenamiento del conocimiento. Y nadie hace la pregunta central: pero qu queremos decir con conocimiento?. Gran parte de esto puede ser perfectamente til potencialmente, pero va gerencia, al hablar con muchsimas empresas, veo que la gente esta muy frustrada con el impacto que esto ha tenido, porqu?, porque de hecho no podemos captar, almacenar y recuperar conocimiento. S, se define el conocimiento de una manera profunda.

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Aqu tenemos la definicin ms sencilla del conocimiento, que encuentro que es muy esclarecedora para estos debates, el conocimiento es la capacidad de accin efectiva. El aprendizaje tiene que ver con el incremento del conocimiento, entonces, de hecho nosotros sabemos caminar, sabemos hablar, esta es una capacidad para accin efectiva. Ahora, podemos decir que tambin hay tipos de conocimiento que tienen que ver con saber respecto de cosas, por ejemplo, yo puedo saber mucho sobre fsica, tal vez no sepa hacer mucho pero s puedo conocer mucho sobre el tema y esto lo podemos llamar conocimiento, o sea que es un tipo de definicin para esto. Los libros estn llenos de mucha informacin, bases de datos que contienen mucha informacin, ustedes pueden saber respecto de las cosas, pero cuando yo les hago la pregunta clave, como persona pragmtica, como gerente, como lder, como alguien que de hecho tiene que trabajar con los seres humanos para generar resultados, cules son los dos tipos de conocimiento ms importantes para Uds.?, saber cmo hacer las cosas o saber respecto de las cosas? Hay una relacin natural primaria-secundaria entre las cosas estas, cul es primaria?, saber el cmo generar cosas. Ahora, saber sobre las cosas respecto de las cosas les puede ayudar al cmo para poder conectarlo, pero tal vez no, ven la conexin?, por eso estamos tan confundidos sobre esto, nos confundimos sobre esto porque confundimos el aprendizaje en la sala de clase con el aprendizaje de vida que es cmo generar cosas, y en la escuela, es aprender sobre las cosas. Entonces, como somos una cultura que se ha visto inmersa en el concepto de aprendizaje tipo sala de escuela, sala de clases, decimos: ah bueno!, tomamos el conocimiento, lo almacenamos, lo recuperamos, y ah, gastamos mucho dinero logrando muy poco. Gradualmente la gente empez a darse cuenta de esto en los ltimos aos, en los aos de gestin basada en el conocimiento. El inters de las compaas avanzadas ha girado a comprender las redes sociales, las comunidades de prcticas, a entender las maneras naturales mediante las cuales los seres humanos comparten lo que aprenden unos de otros, y generalmente esto sucede cuando alguien tiene un problema. Cuando alguien tiene un problema a quin se llama?, a alguien en quien se confa, alguien que se conoce. Qu correos electrnicos responden?, los de la gente que respetan, que saben que van a responder a los correos electrnicos. Naturalmente surgen redes de relaciones en la organizacin, en el mundo de los vivos, no se puede evitar, no se puede trabajar sin una red, es imposible. O si prefieren, un crculo de amigos. Y ah es donde se comparte el conocimiento todo el tiempo. Por supuesto es donde la mayor parte del aprendizaje se da, en la escuela, en el patio, en los equipos de deportes, o en los grupos de msica, donde los chicos tienen que hacer cosas juntos. Tal vez parte del conocer acerca de las cosas tiene un efecto, tal vez no. Bien, obviamente la pregunta importante ahora es: qu podemos hacer?. Esa es la pregunta sobre el aprendizaje, entonces la pregunta es: qu vamos a hacer?, es sobre la accin. Es interesante, porque ahora voy a pasar a un perodo de autocontradiccin. Porque yo estoy compartiendo informacin y hay cierto conocimiento respecto de las cosas, un aprendizaje sobre las cosas tambin. Entonces, el aprendizaje en la organizacin, el aprendizaje tiene que ver con qu vamos a hacer, cmo vamos a hacer las cosas de manera diferente. Cules son algunos de los mtodos, de las herramientas para hacerlo, y cmo seguimos avanzando una vez que empezamos, qu problemas vamos a encontrar, esto es todo prctico, preguntas pragmticas, entonces, naturalmente quiero comenzar con esto. http://www.managementynegocios.com

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Les voy a hacer una pregunta y quisiera que reflexionen un poquito y despus les voy a pedir que giren las sillas para hablar con un par de personas a su alrededor, unos minutitos no ms. Hay un motivo por el cual comienzo con esta pregunta pero se los voy a dar mas adelante porque la razn es secundaria y la pregunta en s es lo que importa. La pregunta es esta: a medida que veo el mundo a mi alrededor, el mundo en el que vivo hoy, lo puedo considerar en total, o el mundo inmediato, local, puedo considerar el mundo en sentido de mi equipo, mi familia, mi organizacin, mi comunidad, pero cuando considero el mundo en el que vivo hoy, no de hace un mes, no de cuando estaba en la facultad, hoy, cules son las cosas que son ms importantes para mi?, qu importa ms para mi?, en qu quiero hacer mi aporte?, qu quiero ayudar a crear?. Estas son preguntas algo distintas, pero no se preocupen por las diferencias, tomen cualquier versin que ms les toque, ms les llegue, son una familia de preguntas y cualquier miembro de una familia vale, en sentido tcnico, algunas preguntas son sobre valor, otras sobre propsito, otras sobre visin, pero estos detalles los podemos ver ms adelante. Cualquiera de estas es como tirar al final una puntita de una cuerda, y empezamos a tirar de un ovillo y vemos que sale todo, todo el resto. Ahora, el mundo en el que estamos hoy, a nivel mundial o local, cules son las cosas que tienen mayor importancia para mi?, qu es lo que me importa ms?, qu quiero crear, o que quiero ayudar a convertir en realidad? Por favor tomen cualquier versin de esta pregunta y quiero que hagan lo siguiente: tmense un minutito, consideren la pregunta, a alguna personas les gusta tomar notas, bueno, depende de Uds., y despus - y esto es lo ms difcil que vamos a hacer en toda la maana- quiero que se levanten, si quieren desplacen un poquito las sillas, hagan lo que precisen hacer para poder sentarse con 2 3 personas ms, para hablar sobre esto. Nos podemos reunir? Lo que quisiera hacer, en unos 3, 4 minutos quisiera simplemente que me cuenten un poco esta experiencia. Les voy a hacer algunas preguntas muy simples. En primer lugar: cuntos de Uds. realmente se sintieron interesados en la conversacin, realmente le result una conversacin interesante?. Obviamente hay gente alrededor de todos as que... Bueno, la mano hay que levantarla s o s. Internamente piensen esto eh?, no hace falta que me lo digan. Cuntos observaron que de hecho, genuinamente estaban interesados en escuchar lo que deca la otra persona?, porque cuando somos nios, mam, pap, siempre nos ensean a ser amables, corteses, entonces cuando alguien habla uno no hace as. As que quisiera distinguir entre los que estn genuinamente interesados y los otros que estn cortsmente interesados. Entonces pregntense, genuinamente estaba interesado en lo que deca la otra gente? Si esto es as, porqu?, qu me result atrapante como escucha?. Algn comentario y yo lo voy a repetir en voz alta? Pngase de pie, yo lo escucho. Hay un micrfono ah? http://www.managementynegocios.com

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Participante: Poder conocer si lo que a m me estaba pasando frente a su planteo era algo comn, esa especie como de disociacin que exista entre las reas de inters y lo que la organizacin me exiga. Disertante: S, volveremos a eso, algn otro comentario? Qu observaron?, puede ser en una pocas palabras noms. Yo lo repito. Participante: Me result interesante porque hablamos ms del contenido de las cosas, no tanto la forma externa, como cuando uno va afuera a tomar un caf en la pausa, uno habla de qu empresa es, de dnde. Y entend como que hicimos un retiro de la mquina, nos separamos de la mquina. El ejemplo de la mquina es muy aplicable, estamos todos ac sentados como en un aula, despus salimos, almorzamos, luego la pausa, el caf, hablamos como parte de la mquina. Esto fue genuinamente interesante porque pudimos hablar de algo ms desde el corazn, que es ms gratificante y muy vinculado a lo que Ud. mencion sobre que nosotros como seres humanos a veces confundimos no slo la parte econmica y la economa, se confunde la palabra economa con los fines y los medios. Eso tambin lo hacemos nosotros, as que estamos tan concentrados en nuestros problemas diarios que nos olvidamos lo que realmente soamos, cules son nuestros ideales, lo que realmente es importante para nosotros, pero despus el desafo es armonizar con todo eso y bueno, desarrollar las habilidades claves y cmo lograr ganar dinero. Disertante: Un par ms? Por favor pngase de pie. Participante: Quera comentar que lo que not fue que independientemente de las distintas actividades o rubros de cada uno de nosotros, de nuestro grupo, el mensaje un poco fue el consenso fue tornar nuestras actividades o desempeos lo ms humanamente posible, o ms del lado de la parte humana, y muy relacionado el trabajo con lo familiar, el tema de espritu de equipo, el tema de entender y conocer todos los problemas que tiene la gente dentro de una organizacin. Disertante: Muchas gracias. Quisiera hacer un par de preguntas generales porque quiero estar seguro de la participacin de todos. Por favor levanten la mano en este caso. Cuntos observaron que haba diferencias entre las personas?, que haba diferencias, no somos idnticos. Cuntos tambin, y me impact su forma de expresarlo, cuntos de Uds. tambin observaron, que hay unas cosas subyacentes comunes, adems de las diferencias. Su comentario sobre el nivel de ser humano, es lo que realmente nos conecta a todos. Haba un psiclogo muy famoso en EEUU llamado Rogers que deca algo muy hermoso: aquello que es mas personal, es ms universal. Es una paradoja fantstica. Creen Uds. que realmente es muy diferente si furamos chinos reunidos aqu?, para nada, o un grupo de gente de la India?, tampoco, o si somos de una religin o de otra?, o de un origen tnico o de otro? Yo, lo nico que puedo hacer es contarles mi experiencia de 25 aos. Yo he hecho ejercicios as con grupos de 6 y grupos mucho ms grandes, jams he visto nada diferente. Obviamente cada persona es singular y esa es la belleza, recuerden lo que yo dije, si hay algo que le encanta a la naturaleza, es impresionante, a la naturaleza le gusta la variedad. No hay dos seres humanos idnticos, como as tampoco hay dos hojas idnticas en un mismo rbol, o dos clulas idnticas de las centenas de millones de clulas en nuestro organismo, no hay dos idnticas. http://www.managementynegocios.com

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Esto obviamente es una profunda diferencia entre el mundo de lo vivo y el mundo de las mquinas porque uno de los valores en el mundo de las mquinas es la conformidad, totalmente perfecto para el mundo de las mquinas, totalmente entendible si salen cosas de la mquina de montaje, Ud. seguramente querr cierto grado de similitud. Pero el sistema viviente siempre se revela, siempre, siempre se revela contra la conformidad. Ahora, una persona en un estado de ansiedad se va a ajustar a un grupo de pares, por ejemplo un joven se acomoda, porque piensa que no es seguro ser diferente, se forman multitudes, movimientos, movimientos de fanticos, ah hay mucha conformidad, ah todos estn de acuerdo, son todas estas, dinmicas de conformidad, de cumplir con lo que est establecido. Porque los integrantes sienten que no hay posibilidad de ser nico en las organizaciones, sabemos lo mismo, lo que significa ser un equipo. Muchas veces significa un grupo de personas que estn de acuerdo, es cosa de locos. Pero les garantizo que si no hay un ambiente que es realmente conducente para que las personas sean idiosincrticas, singulares, tendern a retirarse y en s mismo el comportamiento va a ser todo de acuerdo a lo esperado. Pero hay una fantstica dinmica en todos los sistemas vivientes de rebelda. No hay un ser humano que le guste, que le encante la obediencia. Esto no significa que a lo mejor no elegimos ser obedientes pero elegir ser obediente es una opcin. Es el carcter de lo viviente. Lo interesante sin embargo es que s podemos crear la seguridad del inters genuino en el otro. Ustedes habrn observado que yo no suger ningn tema que deberan discutir. Algunos a lo mejor hablaron de la familia, otros posiblemente hablaron de sus actividades personales, otros a lo mejor hablaron del trabajo, pero si la gente realmente percibe una libertad genuina y un inters genuino, entonces ocurre algo muy interesante. Hablamos de lo que es honesto, valedero para nosotros, y descubrimos cosas en comn, as es como se pasan y se arman todos los grandes equipos. Los grandes equipos son colecciones de personas idiosincrticas, porque toman el principio natural de la diversidad, pero la naturaleza armoniza la diversidad, en grandes equipos armoniza la disimilitud. No s como esto se va a poder traducir al espaol, armona cmo se traduce la palabra en ingls?, pero bueno, en ingls la armona muchas veces... muchas personas las personas escuchan la palabra armona como significando que algo... todo es lo mismo, no muevan el barco, pero obviamente armona es una palabra que surge de la msica y como se logra la armona en la msica, la gente canta cosas diferentes. Entonces, la armona de hecho implica variedad. Pero, algn tipo de unin, algn tipo de confluencia para lograr lo que en el arte se llama la belleza. La belleza surge de la variedad y la singularidad. Un ltimo comentario. No quiero dejar de lado lo que se mencion ac al principio, tambin descubrimos las desconexiones, nuestra agenda en nuestro trabajo, nuestra agenda personal, probablemente sean totalmente diferentes, no digo que sea fcil hacer la unin de esta brecha pero yo debo decir que si no se cubre esa brecha no mucho se logra. Cmo cada uno de nosotros encontramos nuestro trabajo?, en el sentido de nuestro objetivo, nuestra significancia en el trabajo. Esa es siempre la misma pregunta, y la primera siempre. Cualquier empresa lder en este mundo siempre batalla con esta pregunta, nunca deja de hacrsela, en todas http://www.managementynegocios.com

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las conversaciones, en cierto sentido, se detecta este subtexto, dnde est la conexin con cada persona, porque si no est esto no hay una conexin humana. Quisiera mostrarles una imagen que nos har de entrada a la prxima sesin. Le pido por favor que vean lo que tenemos en la diapositiva. Esto es una forma muy simple de resumir las herramientas bsicas, los mtodos bsicos. Qu es lo que realmente empezamos a hacer. Muy simple, simplemente quiero que recuerden esta imagen. En todo entorno laboral... y un equipo es cualquier grupo de personas que se necesitan mutuamente para hacer algo. Todo trabajo se hace en equipo, el verdadero trabajo, porque la gente necesita de otros para hacer las cosas. Las capacidades de aprendizaje bsico se refieren a, en primer lugar nuestras aspiraciones, esa es la pregunta que les hice: qu significa algo para mi?, qu quiero crear realmente? La pregunta simple, o tipos de preguntas que Uds. acaban de evaluar, pero no lo hicieron individualmente, empezaron a conversar sobre el tema. La palabra conversacin proviene de una raz latina, obviamente la misma palabra existe en espaol-portugus, conversar. Literalmente significa: volvindose juntos. De hecho la verdadera conversacin ni siquiera requiere de palabras. Dos bailarines conversan, giran juntos, es una imagen hermossima, sugiere que las personas hace miles de aos tenan un muy profundo conocimiento de la esencia de la verdadera comunicacin, simplemente girando juntos. Y por ltimo, y vamos a regresar a esto despus de la pausa. Cuando comenzamos a hablar de lo que realmente importa y empezamos a crear la confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino, podemos empezar a pensar juntos acerca de los temas complejos que enfrentamos. Esto no es simplemente una cuestin de ser corts con otros, recuerdan que el objetivo del aprendizaje es lograr resultados, resultados que uno realmente quiere producir para lograr los resultados que queremos obtener. Hoy en escuelas, en empresas, o en cualquier tipo de organizacin debemos entender el mundo de la interdependencia. La trama de lo vivo, como los sistemas vivientes estn entremezclados y cmo son interdependientes. Nuestros hijos saben de esto. Todos nosotros sabemos de esto. Todos nacemos como pensadores de sistemas. Lamentablemente despus vamos a la escuela. 2 Parte Bienvenidos nuevamente. Lo que quisiera hacer es continuar hablando sobre la base de lo que conversamos anteriormente. La diferencia entre pensar a nuestras organizaciones como algo viviente o como mquinas. Pero particularmente aplicar esta diferencia a cmo pensamos en el cambio. Porque hay un cambio fundamental en nuestro pensamiento respecto del cambio. Si nosotros pensamos en el cambio como un fenmeno de vida. Es muy interesante si vemos los esfuerzos realizados por personas en las organizaciones de todas partes, para tratar de generar cambio. Los lderes que tratan de impulsar el cambio. Hay una premisa subyacente si Uds. ven el pensamiento detrs de las acciones. Usualmente la premisa o la suposicin es como algo que subyace a la estrategia de la organizacin y que , si no, no cambiara nunca. Pero por supuesto todo en la http://www.managementynegocios.com

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naturaleza est en un permanente estado de cambio, no hay nada que permanezca fijo. Entonces una pregunta distinta para hacer es: qu evita que los cambios ocurran todo el tiempo?, qu evita que se desarrollen permanentemente las organizaciones? Porque el mundo en donde se desarrollan las organizaciones es un mundo que cambia permanentemente. Hace 7 u 8 aos, emprendimos un proceso de investigacin colaborativa con miembros de la Sociedad para la Organizacin de Aprendizaje, que es una red, y que hoy se est convirtiendo en una red mundial con ms de 30 pases, que han creado comunidades del Sol, como la luz del sol no?. Hay ms de 30 pases que han formado comunidades y la idea bsica es incorporar personas de distintas organizaciones para aprender qu se requiere para realizar cambios y sostener cambios. Entonces esto incluye investigacin, miembros investigadores y de hecho esta escuela Sol es una escuela de investigacin y hay investigadores, consultores, profesionales que tratan de trabajar en una asociacin distinta y comprender los desafos de sostener un cambio profundo. Por ejemplo, hoy hay un consorcio dentro de Sol que se centra en la sustentabilidad. Cmo las empresas pueden ser ms armoniosas con respecto a los requerimientos sociales y ambientales de los sistemas de vida. Este consorcio fue fundado por BP la petrolera y una americana que se llama Interface, que incluye a Shell, Ford, Harley Davidson, es decir una variedad de organizaciones. De modo que la idea bsica de Sol es cmo podemos aprender juntos ms rpidamente, cmo podemos acelerar y profundizar nuestro aprendizaje. Comprendiendo estos problemas a medida que surgen en las distintas organizaciones. De modo que nosotros hace 8 aos comenzamos el proceso de incorporar a gente de distintas empresas para reflexionar sobre el tema de qu dificulta sostener los procesos de cambio. Lo que surgi en los aos siguientes fue una manera de pensar el cambio en las organizaciones que es bastante diferente de la que hallamos en la mayora de los libros de Management. Seguramente no se ha enseado esta perspectiva en los ltimos 2, 3 aos en las instituciones de Management, pero es algo bastante intuitivo y se conecta directamente con lo que nosotros estbamos haciendo justo antes del receso para el caf. Nosotros de hecho sabemos, todos nosotros, mucho, sobre cmo cualquier sistema viviente cambia. Porque nosotros somos sistemas vivientes. Entonces lo que tenemos que empezar a hacer es reflexionar sobre nuestra propia experiencia. Cualquier cosa que crezca en la naturaleza crece porque hay algn proceso de auto refuerzo, dos clulas que se convierten en cuatro, que se convierten en ocho, en diecisis, la semilla que empieza a mandar brotes y que incorporan agua, a medida que llega el agua, esos brotes se estiran, traen ms agua, crecen ms, y ah tenemos un sistema de races de una planta, de un rbol, con ms agua, crece ms. Y una dinmica similar ocurre con la luz del sol. Todo lo que crece en la naturaleza crece gracias a un proceso de auto refuerzo. Hablemos entonces de un equipo. Muchos de Uds. levantaron la mano hace unos minutos cuando dijeron que haban sido parte de una gran empresa. Si yo hubiera dicho: alguna vez han sido parte de un gran equipo?, muchos ms habran levantado la mano. Si Uds. analizan la dinmica del crecimiento de un gran equipo, cul es la naturaleza de este auto refuerzo? Bueno probablemente hay 3 tipos de procesos. Por ejemplo, la gente empieza a conversar ms abiertamente respecto de temas difciles, luego encuentran que http://www.managementynegocios.com

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pueden hacer cosas, resolver problemas que antes no podan resolver, empiezan a lograr resultados que antes no podan alcanzar, y tienen ms confianza en el sentido de que hablar abiertamente y con honestidad de distintos problemas les ayuda a lidiar con problemas complejos, y esto es un refuerzo. Todo lo que crece en la naturaleza crece gracias a que tiene la capacidad para generar una dinmica de auto-refuerzo. Si la gente comienza a hablar sobre el tipo de tema que Uds. referan al reunirse antes en pequeos grupos, tenderan a hacerlo ms, porque encuentran que la conversacin es significativa. Y ah naturalmente sienten una atraccin hacia lo que tiene significado, y as las conversaciones van a profundizarse y a sostenerse, y esta es la dinmica de auto-refuerzo. Detrs de cmo crecen las visiones compartidas a lo largo del tiempo. Un principio bastante sencillo, todo lo que crece en la naturaleza crece gracias al potencial de crecimiento del auto-refuerzo. Un nuevo producto en el mercado cmo crece?. Hay 4 5 tipos de procesos: cmo crece en el mercado, cul es la naturaleza del auto-refuerzo detrs de ese crecimiento. Se venden algunos productos y qu pasa?, despus de vender algunos productos. Se gana dinero s, ah se usa ese dinero para expandir la produccin entonces fabricamos ms productos o utilizamos el dinero para publicitar algo ms por el producto. A veces los productos......que tenemos una dinmica de auto-refuerzo por va oral, es decir una de las maneras importantes de crecimiento para el mercado. Entonces una vez ms, muy sencillo, todo lo que crece en la naturaleza crece por la posibilidad de algn tipo de dinmica de auto-refuerzo. Todos sabemos esto porque nosotros mismos somos parte de la naturaleza. Sin embargo la historia sigue, porque muchas cosas en la naturaleza no llegan a crecer. Tienen la posibilidad de hacerlo, tienen el potencial pero no cumplen ese potencial. Y no es porque no exista la posibilidad de un crecimiento de auto refuerzo, es porque empieza a pasar otra cosa. Si yo dibujara el patrn que caracteriza todo lo que crece en la naturaleza, lo voy a hacer ac que va a ser ms visible para todos. Si dibujara una imagen del patrn, el patrn de todo lo que crece en la naturaleza cmo se vera?. Alguien lo puede decir o trazar con la mano? Crece pero despus qu pasa?, se empareja, llega a un nivel donde permanece estable. Todo lo que crece en la naturaleza sigue este patrn, es tan comn en la biologa que hasta tiene un nombre, se llama crecimiento sigmoideal, es decir con forma de S. Pero por supuesto, muchas cosas en la naturaleza hacen esto tambin. Esto puede ser el potencial para el producto y esto puede ser la actualidad, la realidad del producto. Este puede ser el potencial de cambio, por ejemplo el desarrollo de alguna capacidad de la organizacin pero esto puede ser lo que sucedi en realidad. En este patrn hay dos tipos de fuerzas, a la izquierda de esta curva, a la izquierda, cuando las cosas estn creciendo, tomamos esta curva principal ac, ven que es el mismo patrn, simplemente ms grande o ms pequeo. A la izquierda hay un refuerzo, la R es por Refuerzo, auto-refuerzo. Pero a la derecha hay procesos de balanceo o de equilibrio, es decir la dinmica del crecimiento, de todo lo que crece en la naturaleza es un juego, una interaccin de procesos de auto-refuerzo y de equilibrio.

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O esto bellamente expresado por un bilogo chileno conocido ms en el mundo hispano parlante que en el anglo parlante por sus escrituras, Humberto Maturana, que dice: todas las cosas que cambian en la naturaleza cambian al tiempo que son inhibidas. Todo cambio ocurre al ser inhibido. Hay un juego una interrelacin permanente de fuerzas de cambio y de equilibrio. Y as la naturaleza genera cambios. Y si nosotros encontramos que no estamos produciendo los cambios que nosotros pensamos deberan ocurrir, luego la pregunta real es, cules son las fuerzas equilibrantes que evitan que el cambio ocurra. Es una manera bien distinta de pensar en el cambio. Ahora, porqu es distinta, en primer lugar, la mayora de los gerentes qu tratan de hacer cuando tratan de generar cambio?, a ver, tpicas estrategias que los gerentes siguen cuando tratan de generar cambio: dan un discurso, anuncian la nueva estrategia, declaramos nuestra intencin, vamos a dominar una nueva tecnologa, vamos a hacer una inversin y hacer una nueva empresa para tener una nueva capacidad tecnolgica que nos va a permitir alcanzar nuevos tipos de clientes. Nosotros declaramos nuestras intenciones. A menudo hacemos un poquito ms tambin. Qu otra cosa hacemos cuando tratamos de generar, de impulsar este procesos de cambio?. S reemplazamos personas, ponemos a nueva gente en el trabajo, tratamos de darle el liderazgo apropiado. Y programas de cambio?, alguna vez vieron programas de cambio? Tal vez son programas de capacitacin, todo el mundo tiene que aprender esto para poder implementar... tiene una frase el espaol equivalente a implementar un proceso de cambio?, hay un equivalente en espaol?, implementar en espaol. Esperaba que dijeran que no, que pena, porque dice, nosotros vamos a desplegar el cambio, sera algo as aproximadamente lo que significa en ingls, desplegar, implementar. Programas de cambio. Contratamos consultores, es otra manera comn de impulsar el cambio, es incorporar consultores a la organizacin y ellos ayudan a desplegar este cambio. Noten esta palabra que acabo de utilizar. Porque a menudo nuestro idioma nos delata, qu palabra us? Impulsar. De qu dos mundos proviene esa palabra?. Uno qu impulsa, qu motoriza?, un auto, un tractor, una moto, y es una palabra perfectamente apropiada para usar para una mquina. ltimamente trataron de motorizar a un adolescente?. Y su cnyuge? Cuntos son culpables de tratar de motorizar a un cnyuge?, a ver, levanten la mano. Cules son las reacciones predecibles que obtenemos cuando tratamos de motorizar, de impulsar a nuestro cnyuge?. No tenemos mucho xito generalmente no?. No es interesante que... todos sabemos esto no?. Todos sabemos que cuando tratamos de motorizar o impulsar a nuestro adolescente o a nuestro cnyuge generalmente es una estrategia que no es demasiado exitosa y sin embargo hablamos con tanta comodidad sobre impulsar, motorizar el cambio en la organizacin. Nuestras palabras nos delatan, nuestras palabras subyacente, la mentalidad del mundo mecnico. revelan la mentalidad

Programa de cambio. La misma frase ya lo indica todo. Pero hay un problema real tambin. Muy pocas organizaciones, sean empresas o escuelas, no precisan cambiar. El mundo cambia extraordinariamente entonces no podemos quedarnos sentados y esperar, y rezar que algo suceda. Tenemos que hacer algo. Entonces tratamos de motorizar de impulsar el cambio. http://www.managementynegocios.com

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Yo sugerira que toda una gama de estrategias efectivas que podemos empezar a descubrir si comenzamos a pensar en nuestras organizaciones como si fueran vivas. Si empezamos a pensar en el mundo de los vivos y comenzamos exactamente como sugera hace un minuto. Todas las cosas que crecen en la naturaleza crecen porque tienen el potencial de un crecimiento que se auto-refuerza, pero tambin porque son fuerzas de equilibrio que contrarrestan porque si estas fuerzas de equilibrio contrarrestan y son muy fuertes no hay crecimiento. La semilla tiene un tremendo potencial de crecimiento pero si no hay agua no crece. Y cuando surge y aparece por encima del suelo si no tiene lugar para que las races se expandan tambin deja de crecer, si empieza a ascender y las hojas no pueden llegar al sol deja de crecer, si el suelo no tiene los nutrientes que la planta necesita deja de crecer. Estos son todos ejemplos de fuerzas equilibrantes, las fuerzas que impiden el crecimiento mientras que ste sucede. Entonces, esta es la pregunta del liderazgo estratgico, y voy a dejar de hablar en unos minutitos porque quiero darles la oportunidad de conversar una vez ms con sus colegas a este respecto. La pregunta que les puedo ofrecer y compartir lo que aprendimos los ltimos 8 aos de hacer esta pregunta. La pregunta estratgica es: si nosotros empezamos a aprovechar las fuentes de auto-refuerzo del crecimiento?, por ejemplo, si empezamos a construir una visin compartida, si empezamos a hacer que la gente se comprometa ms con lo que hace, si empezamos realmente a hacer preguntas respecto de la significacin, si empezamos a prestarle atencin a lo que piensa la gente aparte de lo que hace?. Y son socios de pensamiento en el desarrollo de estrategias. Si hacemos este tipo de cosas empezamos a liberar energa como para hacer crecer algo nuevo y luego empezamos a enfrentar desafos, procesos equilibrantes. En un perodo de 3 4 aos, al incorporar personas de distintas organizaciones, nosotros comenzamos a identificar una variedad de procesos de equilibrio que ocurran una y otra vez, y otra vez, al punto que comenzamos a darnos cuenta de que todos participaban en el cambio significativo en la empresa y entonces se enfrentaban las mismas fuerzas, fuerzas similares a stas. Quiero compartir esto con Uds. para que Uds. comiencen a pensar en los tipos de cosas que probablemente sucedan en su organizacin. Lo que ms me interesa es compartir con Uds. una manera de pensar en estos desafos y recuerden que yo antes tena ese banquito de tres patas con aspiracin, conversacin y la comprensin de la complejidad. Saben que a un banquito de tres patas si le sacamos una se cae, entonces las tres son vitales. Y antes del receso nosotros comenzamos a explorar la aspiracin y la conversacin y ahora vamos a explorar esta ltima pata del banco, la pata que tiene que ver con la complejidad y con comprender la complejidad. Lo que realmente significa entender la interdependencia. Voy a compartir con Uds. algunas ideas que han surgido de esta investigacin. De hecho hay una lista ac de diez desafos distintos. Esta es la base de un libro muy gordo que se llama The Dance of Change. No voy a cubrir los diez desafos en la prxima media hora, 40 minutos, solamente voy a dar un par de ejemplos. Porque lo quiero que Uds. hagan es que comiencen a pensar en esto por Uds. mismos. Cules son los tipos de desafos que yo en mi equipo, en mi organizacin, http://www.managementynegocios.com

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enfrento hoy?. Cules son las fuerzas que impiden, o las fuerzas equilibrantes que evitan que sostengamos la energa del cambio?. Estos primeros cuatro y el que est abajo son un buen punto de comienzo. Porque probablemente en todas las organizaciones que he visto estas cuatro fuerzas, es decir estos desafos surgen siempre. No conozco ninguna organizacin donde la gente no est diciendo: ah! qu buena idea!, pero no tenemos tiempo para esto. Yo creo que s, es brbaro, todo esto de la nueva tecnologa es fantstico, nos encantara alcanzar todos esos clientes nuevos pero realmente ya estamos muy plagados de cosas. S..., le sobre ese libro en la facultad, ojal tuviera tiempo de implementarlo. Entienden lo que digo?, es un tema muy cotidiano en cierto sentido. Pero si la gente no tiene tiempo de experimentar con algo nuevo, no va a usar algo nuevo, no va a intentarlo. Puede decir, bueno, qu hacemos al respecto?, tenemos 24 horas al da nada ms, y probablemente la respuesta sea nunca, porque el tiempo es algo cuantitativo. No es que no tenemos suficiente tiempo, tenemos el tiempo que tenemos, ni ms ni menos, lo que la gente dice, cuando dice no tenemos tiempo para esto, es: no podemos dar prioridad a nuestros propios esfuerzos de trabajo para asignar tiempo para hacer esto. Entonces, cmo creamos distintas prioridades?, esa es la pregunta de cmo generar tiempo, qu vamos a dejar de hacer. Muchos gerentes no quieren hablar de esto. A menudo sin embrago, la gente dice no tenemos tiempo para esto, lo que realmente dicen es esto. Dicen no tenemos tiempo pero lo que realmente dicen es porqu me va a importar esto?, qu tiene que ver con mi trabajo. Tenemos estos objetivos, esta nueva idea o plano qu tiene que ver con la base sobre la que me van a evaluar? A menudo la gente dice: no tienen tiempo, pero lo que realmente dice es no veo la relevancia que tiene esto para mi trabajo, y es un impedimento fundamental para el cambio. Y los gerentes que son buenos lderes de cambio siempre estn tratando de anticipar y de enfrentar esta cuestin de qu tiene que ver esto con mi trabajo, con nuestra tarea, con nuestros objetivos. En cierto sentido estos son los dos ms sencillos, pero se ponen un poco ms complejos, les voy a dar un par ms porque de hecho quiero mostrarles una herramienta para utilizar y pensar en cualquier desafo. A menudo el desafo ms duro, el que es ms difcil para la gente es que yo soy el problema. La gente me escucha a mi, por ejemplo yo soy gerente o jefe, y digo tenemos que realmente comprometernos con el servicio al cliente pero ellos observan mi comportamiento, y ellos se dan cuenta de que yo paso ms tiempo hablando con los analistas financieros que con los clientes. Y cuando un vendedor me viene a ver con un problema que tiene el cliente yo digo, bueno, s, s es un problema difcil pero no creo que realmente tengamos los fondos como para arreglarlo, bueno, haga algo como para que esto se solucione. Y todos sabemos esto, uno de los impedimentos fundamentales para el cambio, siempre es la credibilidad personal de la persona que vemos como defensores o lderes del cambio, puede ser el mximo ejecutivo o puede ser un gerente de lnea, pero la credibilidad de esta persona es el mayor de los impedimentos al cambio, su alineacin personal. En ingls americano a menudo tenemos esta frase l cumple con lo que habla o simplemente habla por hablar? http://www.managementynegocios.com

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Esto es mucho ms difcil porque no es fcil de ver, esto incluye sostener un espejo y tiene que ver con alguien que me pueda decir algo sobre m, que yo no puedo ver. Esto indica el cambio est aqu no all. Y siempre es fcil para nosotros ver todas las cosas que todos los dems tienen que hacer distinto, y es difcil para nosotros ver lo que nosotros tendramos que estar haciendo diferente. Pero si no hay credibilidad, si no hay credibilidad percibida para los lderes del cambio, no hay credibilidad para la idea. As de sencillo. El resto de las ideas de aqu son todos tipos de desafos distintos, la gente a menudo precisa ayuda, esto puede provenir de los pares o puede provenir de coaching o consultores internos o externos. Temor y ansiedad, esto es un desafo siempre presente. Ustedes notarn que al principio del segundo grupo, que se llama desafos para sostener el cambio, vemos que temor y ansiedad encabezan la lista. Porqu?, porque si nosotros enfrentamos exitosamente los desafos anteriores encontramos que las cosas empeoran, no mejoran. Porque antes la gente deca: bueno, en realidad no va a pasar nada, otra de las ideas locas, se fue a un seminario la semana pasada, ya escuchamos esto antes, va a pasar. Hasta que algo empieza a cambiar, entonces por un lado hay entusiasmo y energa pero por otra parte la gente dice: Dios mo!, esto significa que vamos a hacer esto en realidad?!, y ah sube esa ansiedad, no baja, tal vez sube el entusiasmo y la ansiedad, o algunos estn entusiasmados y otros estn ms ansiosos. Bueno ustedes entienden lo que digo. Otras cosas tienen que ver con nuestros sistemas de medicin, a veces los sistemas de medicin son un gran impedimento al cambio. A menudo la gente que es la defensora de este cambio tambin se pone fantica y entonces es nosotros contra ellos, nosotros tenemos las respuestas y ellos no, nosotros somos los verdaderos creyentes y vemos lo correcto ellos no, son tontos, no entienden lo que hay que hacer. Los defensores del cambio, particularmente los exitosos, se convierten en sus propios enemigos. El sistema inmune de la organizacin empieza a encaminar sus fuerzas, parece algo pequeo que no va a ser mucho, pero ahora tiene los defensores muy fuertes. A mi me da la impresin que este ltimo, los creyentes y los no creyentes, es algo que muy pocos entienden. Debo decirles que las innovaciones muy exitosas, particularmente en las organizaciones ms grandes, los casos vistos son muy convincentes, las innovaciones radicales ms grandes pocas veces se multiplican. Mucha gente de empresa le parece que esto es impresionante, bueno, si funciona, si genera utilidades, si deja a la gente contenta porqu no los hace?. Qu les parece?, porqu no lo hacen todos?, porqu no se dispersan las grandes ideas?, cuntos de Uds. han sido parte de un equipo altamente innovador que ha tenido xito en demostrar una nueva forma de trabajar, o una nueva tecnologa, o algo que realmente representa una innovacin significativa y exitosa?, era no slo una idea, lo lograron en un grupo, en alguna unidad de negocios, en un equipo, pero no se copi, no se copi al resto de la organizacin, a cuntos les ha pasado esto?. Fjense, muchas manos se estn levantando, hay muchos casos de este tipo. El equipo de desarrollo de vehculos ms exitoso en Ford fue el equipo que desarroll el Taurus, los que sacaron el primer Taurus, que fue a mediados de la dcada del 80, sigue estando en el mercado, sigue con muy buenas ventas, en un mercado que ha hecho muy poco con vehculos para pasajeros, porque la mayor parte del mercado automotriz ha pasado a las 4x4, y antes de eso a las Bands. El Taurus ha sido uno de los pocos sedans realmente rentable en EEUU y el equipo que http://www.managementynegocios.com

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desarroll el primer Taurus es famoso en Ford; muy innovadores, rompieron muchas reglas. Ford estaba en una crisis financiera extrema a principios de la dcada del 80. El equipo tena muchos permisos, rompieron muchas reglas, s, todos los miembros claves del equipo, un ao despus del lanzamiento se fueron de Ford. Esto es un caso pblico, no le estoy diciendo nada confidencial, por eso lo menciono, y no es inusual. Y esto es porque las innovaciones altamente exitosas, las innovaciones radicales, generan mucha ansiedad, hay muchos celos que hacen enojar a muchos otros, s rompieron muchas reglas y muchos se enojaron por haber roto las reglas pero saben qu?, se necesitan 2, 4, 5 10 aos para ver el xito logrado, aunque muchos quedaron enojados durante el proceso. De manera que muchas veces los beneficios comerciales son a futuro, pero los costos en cuanto a disturbios o perturbaciones en la cultura son inmediatos. Van entendiendo. Ac tambin el gobierno, la distribucin de poder, la difusin, cmo no se diseminan las ideas porque no sabemos cmo diseminarlas, no las promovemos y despus nuestra estrategia y objetivo de hecho algo de esto ya mencion esta maana, si pensamos que el objetivo de la empresa es ganar dinero, eso en ltima instancia se transforma en una limitacin. Ahora les voy a pedir que hagan lo siguiente, les voy a pedir que se pongan a pensar en algunos de los desafos que Uds. estn enfrentando en este momento. Para esto, lo que tienen que hacer es lo siguiente: en primer lugar tienen que pensar en alguna rea de su organizacin, algo en lo que Uds. estn personalmente participando hoy, para poder lograr un cambio. Puede ser cualquier tipo de iniciativa, no tiene que ser un programa de cambio, puede ser algo en trminos de una nueva estrategia de mercado, puede ser algo que estn haciendo para tratar de lograr el compromiso de la gente de la organizacin, de una manera diferente, a lo mejor es algo que estn tratando de hacer con los ms jvenes de la organizacin para retener el talento, puede ser cualquier cosa. Lo nico que es necesario es que Uds. lo consideren como un cambio estratgico importante para su empresa. En segundo lugar tambin que Uds. estn personalmente comprometidos con eso. Queda claro? As que pnganse a pensar en qu rea se quieren concentrar. Les voy a presentar una herramienta de sistema muy simple para pensar de manera diferente cuando Uds. enfrentan este tipo de desafo. Nuevamente los invito a armar grupitos y hacerlo. Como dije, el aprendizaje es un deporte participativo no de espectadores. La herramienta es la siguiente, primero se las voy a describir y luego les voy a mostrar una imagen, vamos a hacer un par de ejemplos juntos, esto va llevar unos 5 minutos, y despus los pongo a Uds. a trabajar. Cuntos de Uds. alguna vez han notado que cuando encuentran un problema de cualquier tipo, como uno de estos desafos, lo que enfrentan es un sntoma de que las cosas no andan bien y que realmente hay una diferencia entre las cosas que pueden hacer para solucionar el sntoma, versus las estrategias ms fundamentales que atacan las causas fundamentales?. Reconocen esta distincin?. http://www.managementynegocios.com

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Lo encontramos en todas partes, en nuestra familias, en las comunidades, las escuelas que tratan de implementar un cambio, en las empresas. Casi siempre hay toda una gama de cosas que podemos hacer para atender los sntomas de un problema. O sea, me duele la cabeza, qu puedo hacer?, me tomo dos aspirinas, se me va el dolor de cabeza?, digamos que si. Punto final, qu problema?. En realidad no hay ningn gran problema si me duele la cabeza una vez al ao pero que pasa si me duele una vez por da, y tomo dos aspirinas, se me mejora un poco el dolor de cabeza, pero si yo tengo un dolor de cabeza todos los das qu sospecharan?. Que hay otra cosa que est pasando, puede ser un problema fisiolgico, puede ser stress, puede ser que estoy tratando de hacer ms en mi vida de lo que fsicamente puedo hacer. Ahora, fjense, si esto es as, si este es un sntoma que es recurrente y tengo una buena forma de manejar el sntoma, entonces repentinamente la aspirina resulta ser ms un problema. Entienden lo que les estoy diciendo? Si yo tengo una buena forma de tratar un sntoma, lo que realmente se transforma es en una estrategia para evitar los problemas fundamentales. De manera que si al final del da estoy estresado, me tomo unos tragos y bueno, ya est. Pero si no tengo esta forma de arreglarlo simple, de hecho tendra que enfrentar problemas difciles. Les estoy describiendo en realidad un fenmeno sistmico, un patrn que ocurre una y otra vez. Les voy a mostrar una imagen que representa este patrn. Esta imagen se puede utilizar para considerar cualquiera de los desafos que Uds. encuentren ante las dificultades que tienen para implementar un cambio. Empezamos con un sntoma de un problema, que puede ser lo que Uds. enfrentan al manejar el desafo, digamos, piensen en algn desafo que Uds. tienen. A ver, piensen en algn rea especfica donde tienen impedimento, no hay una fuerza equilibrante lo que Uds. encuentran, la gente dice esto no tiene nada que ver con mi trabajo, o se encuentra con personas que dicen si seor jefe, ya lo entend, Ud. tiene la razn, pero Ud. piensa que en realidad estn diciendo esa es la idea ms tonta que he escuchado en mi vida. Est claro? Entonces, lo que Ud. enfrenta es un sntoma de un problema, algo no est bien, no anda bien. Su experiencia le indica que Ud. tiene un problema. Ahora, cuando Ud. encuentra un problema, lo que hacemos habitualmente es lo siguiente. Hacemos algo al respecto. Si la solucin sintomtica es efectiva es bueno o malo?. Qu pasa si yo tomo dos aspirinas, me tomo las dos aspirinas y devuelvo porque yo no puedo tomar aspirinas. Seguira tomando aspirinas si me duele la cabeza?, no, buscara otra cosa. Las soluciones sintomticas que no funcionan de hecho no son un problema, las soluciones sintomticas que son ms insidiosas son las ms exitosas. Porqu son las ms insidiosas?, porque s hacen desaparecer el sntoma del problema, si tengo dolor de cabeza tomo dos aspirinas y se me va el dolor de cabeza, el proceso de des balanceo es que hay un des balance y se corrige el problema pero es la correccin el problema.

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Lo que realmente ocurre es que yo evito la solucin ms fundamental, este es el patrn. Si la solucin sintomtica es exitosa, si es efectiva la aspirina, evito hablar o enfrentar el hecho de que estoy haciendo ms en mi vida de lo que realmente puedo hacer. Bueno, lo que quiero que hagan es lo siguiente. Quiero que nuevamente muevan las sillas, busquen un par de personas para trabajar. Esto sera ideal hacerlo de a dos o de a tres, un grupo ms grande no le dara suficiente tiempo, yo quiero que cada uno tenga un poquito de tiempo para hablar sobre su propio problema. As que busquen una o dos personas ms, armen grupos de dos o tres y tengan total libertad de mover las sillas en la forma que les resulte ms cmodo para hablar y escuchar a los otros. Lo que quiero que hagan es lo siguiente, no importa quin empiece, cualquiera puede empezar. Describa el desafo que Ud. est enfrentando en su actividad de cambio. Describa el desafo primero como un sntoma de problema, es decir, qu es lo que realmente est pasando. Por ejemplo, yo le digo a la gente: esto es lo que hay que hacer y todos dicen: qu buena idea. Pero yo me fijo y veo que nadie lo est haciendo. Entonces el sntoma del problema que yo estoy enfrentando es que nadie me dice la verdad de cmo realmente se sienten. Eso es un sntoma. Entonces lo que hago es decirle a la otra gente: este es el desafo, este es el sntoma que enfrento, esto es lo que yo o nosotros en la organizacin hemos hecho para tratar de hacer desaparecer el sntoma. Esto es lo que podra ser una solucin ms fundamental. Tres elementos a los que van a hacer, un sntoma, una solucin sintomtica, una solucin rpida, y despus la solucin ms fundamental. Cada uno entonces intercambiar ancdotas. La pregunta clave es la siguiente. La ancdota simplemente describe la realidad de la situacin como la perciben Uds., la pregunta clave es: qu me impide a mi o a nosotros abordar la solucin definitiva?, porqu simplemente optamos por una solucin rpida? Por ejemplo, a lo mejor yo no s cul podra ser la solucin fundamental y eso me impedira tomarla. As que cuenten su caso y despus empiecen a preguntarse, piensen en voz alta, pregntenle al otro. Fjense qu es lo que le est impidiendo a Ud. o al grupo aplicar una solucin ms fundamental. No es una pregunta simple de responder, s fcil de hacer. Esto puede llevar a un territorio muy complejo. La empresa est manejada por el temor y el enfoque a corto plazo y una solucin fundamental nos llevara dos aos. Pero bueno, con esos mismos desafos cuando se pasan a otros lderes, pnganse a pensar qu pasa, a medida que surge el desafo cules son las soluciones rpidas que se pueden utilizar y cules podran ser estrategias ms fundamentales?. Slo tienen 10 minutos. Es suficiente tiempo para escuchar el caso de cada uno de los integrantes del grupo y a lo mejor discutir uno de los ejemplos en un poco ms de profundidad. Contar el caso no les debe llevar mucho tiempo, eso debe ser muy breve, en cambio la estrategia de cambio fundamental es atraer y retener mejores talentos. Transformarlo en una organizacin que realmente atrae y retiene a los jvenes talentos que necesitamos. No lo hemos podido hacer, hemos perdido a los jvenes http://www.managementynegocios.com

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ms talentosos, nuestra solucin ha sido pagarles ms, funcion bien uno o dos aos, pero encontramos que igual se nos estn yendo los jvenes buenos, se han quedado un par de aos noms. Yo creo que el problema ms profundo es que nosotros no queremos abandonar el poder, en realidad no estamos ayudando a la gente a pensar en el futuro de la empresa entonces se van a otra organizacin o a su propia empresa donde ellos s pueden influenciar mucho ms el futuro. Ese es un caso, no lleva mucho tiempo. Escucharon cules eran los tres elementos?, los identificaron?. Obviamente la pregunta es: qu nos impide tratar el problema fundamental?. Ese es el objetivo de la conversacin, as que bueno, armen grupitos de dos o tres, cada uno cuente su caso sobre los desafos que enfrenten y tengan presente los tres niveles. Divirtanse. Les pido disculpas por haber interrumpido el verdadero aprendizaje. Obviamente tenemos que seguir las restricciones del tiempo, el Sr. Petersen viene a hablar a las 12.30. Primero quisiera hacer un par de preguntas simples para ver cmo andan las cosas, cuntos de Uds. encontraron que realmente podan encontrar ejemplos. Cuntos de Uds. encontraron que era til empezar a ponerse a pensar en su barrera o desafo para el cambio desde el punto de vista del sntoma?. La solucin sintomtica versus las soluciones ms fundamentales. Fueron distinciones tiles para Uds.? Todo esto es para empezar a arrancar, no es el final del viaje, pero como dije esta maana es..., bueno, y?, qu vamos a hacer?. Muchas de las cosas importantes para empezar a hacer es juntarse con gente con quien uno puede hablar y empezar en ms detalle, ms profundidad sobre lo que est ocurriendo. Ahora, de estas conversaciones tal vez empiecen a llegar a ideas interesantes sobre qu nos est impidiendo, a nosotros o a m mismo, de llegar a las soluciones ms fundamentales. Yo no les puedo decir lo que tienen que hacer porque las acciones especficas son contextuales, estn en su mundo, en su organizacin, de manera que no hay una frmula general para todo esto. Pero espero que hayan un poco captado ese banquito de tres patas porque en realidad hemos practicado con las tres patas, la aspiracin, la conversacin y, cuando nosotros hablamos de entender la complejidad lo que significamos es esto, la palabra complejidad es una palabra un poco rara, si Ud. prefiere podra reemplazarla por interdependencia. Entender cmo los problemas que nosotros enfrentamos surgen de patrones subyacentes, y si podemos identificar algunos de estos patrones, muchas veces tenemos distintas ideas acerca de qu podemos hacer. Quisiera hacer una relacin entre lo que hemos visto en la ltima hora y media, dos horas, con algunos de los temas que mencionamos al comienzo. Porque creo que uno de los imperativos fundamentales para todos nosotros hoy, es estar profundamente inmersos en las realidades en las que nosotros podemos tener un impacto, nuestra propia realidad, local inclusive. La realidad de mi organizacin, http://www.managementynegocios.com

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la realidad de mi familia, la realidad de mi comunidad. Nuestras acciones a cierto nivel siempre son locales, todas las acciones son locales. Simultneamente, estar inmersos en ese anlisis de cmo algo es parte de algo ms grande, estos vnculos son posibles de entender por cualquiera de nosotros. Pero esta es una presuncin que quisiera compartir con Uds. y alentarlos a que piensen en esto. Lo iba a mencionar antes. Esto es simplemente para captar mejor cul es la situacin aqu en esta sala. Cuntos de Uds. ac trabajan en empresas?, cuntos de Uds. trabajan en escuelas?, y organismos del gobierno?, cuntos de Uds. son del sector gubernamental?, y organizaciones sin fines de lucro?. Eso era lo que yo supona pero tambin quera estar seguro de que fuera as, y tambin para todos los dems. Entonces, cul es nuestro rol. Un pequeo individuo, qu puede hacer?. No es una pregunta simple. Ayer tuve la oportunidad..., recin haba llegado desde EEUU, y tuve la oportunidad de pasar un par de horas durante la tarde con el club del MIT aqu en Buenos Aires. Hay algunos miembros de ese club aqu presentes, ex alumnos del MIT que se renen regularmente, tambin participaron algunos miembros del club de Standford. Como dijo Pablo esta maana, Uds. saben que yo tambin estuve estudiando en Standford. Lo muy interesante fue la conversacin que se empez a desarrollar. Porque claro, era un grupo pequeo, slo unas 50 personas, as que realmente podamos hablar entre nosotros. Y me dej una sensacin muy profunda de que hay pocas cosas ms importantes hoy reunirnos en el lugar que sea y hablar sobre lo que est ocurriendo en nuestro mundo. Como dije esta maana, cuando inicialmente sali a los medios el evento ocurrido el 11 de septiembre, el Economist por ejemplo, sac un titular que dice: El da en que cambi el mundo. Una parte de mi de hecho se senta mal, enojado en respuesta a eso, porque el mundo ha estado cambiando hace ya mucho tiempo y las fuerzas, y las fuentes subyacentes de desequilibrio se han estado ya desarrollando durante mucho tiempo. Y como seal esta maana, podemos ver que las percepciones s conforman la realidad, y cuando las percepciones cambian el mundo cambia. Quisiera proponer un par de pensamientos como punto de partida para despus ir incorporando ms ideas. La primera regla de pensar sistemticamente es que siempre se puede ver la realidad a distintos niveles. Las cosas que captan la atencin nuestra, sea en una organizacin o en una sociedad, son casi siempre eventos. Algo drstico pasa, inmediatamente capta nuestra atencin. Llego a la proyeccin de ventas y es 20% por debajo de lo que esperamos para este trimestre, o encontramos que nuestro producto clave est atrasado tres meses en desarrollo. Esto por supuesto llama la atencin y nos asusta pero el principio fundamental del pensamiento sistmico es que los eventos siempre son parte de algo ms profundo. En un sentido se puede pensar en un pequeo patrn no?, en la solucin sintomtica, la solucin fundamental, como manera de expresar la misma http://www.managementynegocios.com

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conciencia, de que cuando reaccionamos a los eventos, esto invariablemente presenta la perspectiva de soluciones sintomticas. Pero an esas soluciones requieren que entendamos las fuerzas en juego. Ahora quisiera compartir algunas opiniones personales, estoy seguro que hay personas que van a concordar conmigo, no necesariamente tiene que ser as pero yo les pido que consideren al menos estas ideas. Cuando empecemos a hablar sobre cosas que pasan en nuestro mundo, particularmente temas complejos, hablamos siempre desde un punto de vista, y yo sugiero que lo que sucedi el 11 de septiembre es una manifestacin o un reflejo de profundos desequilibrios en nuestro mundo que no se pueden sostener. No es que s van a cambiar, la nica pregunta es cmo van a cambiar. Como mencion esta maana no se puede seguir creciendo con una produccin material en las economas, en un planeta finito. Sencillamente no va a ser as, no puede ser as. Ninguno de nosotros piensa que es creble que un chino por ejemplo va a vivir al nivel de desperdicio que viven los norteamericanos porque se requiere una tonelada de recurso natural cada dos semanas para respaldar o dar soporte a m estilo de vida, a m nivel de vida. Y por supuesto gran parte de esa tonelada viene de todas partes del mundo. Saben cunto se desperdicia de estos recursos?. Desperdicio quiere decir que jams llega a un producto o servicio productivo, o es un desperdicio material o un desperdicio gaseoso. De esa tonelada que se extrae de alguna forma de la naturaleza para respaldar a cada norteamericano cada dos semanas, qu porcentaje diran Uds. termina como desperdicio?, alguna idea aunque sea remota?. 60%, 80% escuch, 90%, bueno parece una subasta esto no?. Escucho 95? Es interesante, nadie dice el 20%. Si estuviramos dirigiendo una instalacin de fabricacin y viramos un desperdicio del 20%, no pensaramos que sera una enorme posibilidad de mejora? No es interesante? Hice esta pregunta y obviamente es una pregunta bastante arrogante no?, porque hice esta pregunta a muchas personas que son ms conocedoras que yo respecto de la utilizacin de recursos en el mundo. Y nunca o una respuesta menor, de una fuente de autoridad, menos de 95%. En un mundo donde nuestras empresas estn obsesionadas por la eficiencia, por la eficiencia de la mano de obra, la productividad de la mano de obra, nosotros tenemos el sistema industrial o econmico ms in eficiente que haya visto la humanidad. Qu tiene que ver esto con el 11 de septiembre?, alguien tiene idea?, qu tiene que ver esto con el abismo creciente del mundo occidental, del no occidental?, creen que la guerra del golfo tuvo algo que ver, o no, con el 11 de septiembre?, el hecho de que dejamos soldados en Tierra Santa, segn los islmicos durante 10 aos?, creen que tiene relacin con el 11 de septiembre?, y que segn los EEUU medio milln de personas, posiblemente nios, han muerto en los ltimos 10 aos por la imposicin continua de sanciones sobre Irak?. Por lo menos medio milln, las estimaciones son entre medio milln y un milln de nios que mueren porque no tienen suministros para atencin sanitaria o alimentos.

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Y nosotros, hablo como americano, Uds. creen que los americanos hicimos esto por compasin a los irakes o a los kuwaites?, o creen que lo hicimos porque queremos que la nafta todava siga a u$s 1.39 el galn? (aplausos) Es difcil no? de enfrentar esto. Y todos somos parte de esto, todos somos parte. Nosotros podemos darnos el lujo de tener economas con grandes desperdicios pero ya no estamos ms cien aos atrs. Ahora el mundo se ha reducido a muchsimo. Cuando nosotros conformamos el consorcio, con BP, Shell, de sustentabilidad, y esto es muy importante porque a mi siempre me preocuparon estos temas, desde que era muy joven. Pero yo crea que haba una intencin muy profunda, un compromiso muy profundo, a nivel muy alto en estas empresas, como Ford y etc., que el presidente ha dicho que para cuando se retire, que puede ser en 20 aos, vamos a haber visto el fin del motor de combustin interna, una tecnologa tonta, y no la hemos mejorado fundamentalmente en 125 aos. Y no hay razn de negar la posibilidad de construir autos con menos consumo. El tema est no en lo tcnico sino en lo humano, y creo que nosotros tendramos que re fabricar autos a partir de los que tenemos no?. Esto tambin es factible. Xerox se ahorr un cuarto de mil millones de dlares en costos de la re fabricacin de fotocopiadoras. Tenan que por supuesto disear el producto de manera correcta pero tambin se precisaba una visin sobre la cual trabajar. En primer lugar hay una intencin muy seria, muy profunda, ms gente en el mundo de los negocios dice tenemos que ser parte de esto y nosotros no podemos hacerlo solos, tenemos que ser partes porque estamos en el corazn de esta manera no sustentable de vida. En segundo lugar no es fcil. Requiere mucha colaboracin entre mucha gente. Si los eventos de las ltimas 2, 3 semanas van a acelerar esto, veremos, si nos hacen pensar ms profundamente sobre cules son algunos de los desafos fundamentales que enfrentamos. Pero les digo una de las cosas que fueron ms interesantes. Hace 2 3 aos cuando formamos este grupo, el foco fue la sustentabilidad ambiental, nosotros definimos este emprendimiento como cmo una empresa de petrleo se convierte en una empresa de energa. BP de hecho, ha considerado muy seriamente durante el ltimo ao poner un nuevo nombre a la empresa, ms all del petrleo. Saben porqu no lo hicieron?. Porque van a ver que el precio de la accin cae bruscamente cuando lo hagan y saben porque ya han probado un poco las aguas. Porqu?, porque el propsito de la empresa es maximizar el retorno de la inversin de los accionistas. Pero hace dos aos y medio, John Brawn di un discurso en Standford, que es el jefe de BP, y dijo: dejemos de engaarnos, no hay nada que pase en el clima mundial. Y esta fue su declaracin, yo creo que lo dijo brbaro. Si nosotros esperamos hasta que la prueba cientfica sea 100% concluyente, de que el clima est afectado por la quema de combustibles fsiles a nivel mundial, vamos a haber esperado demasiado tiempo como para hacer algo. Y esto por supuesto es la esencia de todo el liderazgo, y en realidad hay que detenerlo antes de que suceda. Y dijo: ya sabemos suficiente como para preocuparnos sobre el tema. Pero en los ltimos dos aos ha pasado algo interesante. Se ha reunido esta gente muy senior de estas distintas empresas, en junio el 27 de junio, y saben qu identificaron http://www.managementynegocios.com

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como la primera preocupacin en el mundo de hoy?. El abismo social, la divisin social. Entonces empezamos a ver una falta de sustentabilidad ambiental y social. Un seor de Shell, un ejecutivo Senior de Shell en Londres dijo: cuando nosotros vemos las tendencias del mundo de hoy..., y esta fue su palabra, ...estamos aterrorizados, esto fue en junio. Vemos la cada, el desmoronamiento de las condiciones fundamentales en las cuales operan las empresas. Shell durante aos una empresa que se preocupa mucho sobre la dinmica poltica y cultural en todo el mundo. Entonces, estas son las reflexiones que quera compartir con Uds. Yo creo estamos en una divisin muy importante en nuestro camino, pero no podemos simular que no hay problema y esto es algo que tenemos que aprender del 11 de septiembre. Si es un problema aislado que nosotros arreglamos militarmente?. Yo s porque pas mucho tiempo en el ejrcito, porque el ejrcito es una parte estratgica de Sol en EEUU. Pero la gente no lo ve de esta manera, lo ve como problema distinto. Y si vemos las declaraciones de Coline Powel desde el 11 de septiembre, justo el mismo 11 de septiembre dijo: esto no es algo que va a merecer una batalla, esto refleja desequilibrios fundamentales en el mundo, un patrn de vida que no puede continuar. Entonces, yo no s cmo les impacta esto. Porqu quiero cerrar con estos comentarios?, porque realmente creo que todo el aprendizaje ocurre en la vida, y lo que pasa es que esto sucede en la realidad en la que estamos, no tenemos opcin de aprender en un mundo ficticio, slo tenemos la opcin de aprender en el mundo que tenemos. El efecto inmediato a corto plazo, en nosotros por supuesto son obvios. Va a haber tiempo financiero muy difcil para nosotros, esto es obvio, pero tambin hay pedidos que les quisiera dejar. Al menos un par. Esto me ha tocado muy profundamente cuando vi a las personas en este consorcio de sustentabilidad, tratando de buscar equilibrio en su liderazgo personal. Por un lado la responsabilidad que tienen del negocio, es una responsabilidad muy concreta, y como dijo Brawn en ese discurso hace dos aos y medio: nuestra responsabilidad como ciudadanos es importante. Primero somos seres humanos, segundo somos gerentes, nacemos como sistemas vivientes que requerimos habilidades y puntos de vista y que los adquirimos a lo largo del tiempo. Esto es lo que dije al principio entonces, personalmente creo que lo que vemos en el mundo tiene sus races aqu. El lunes en MIT tenemos un visitante, una persona que respeto mucho, Bill Mac Donald, que es uno de los diseadores y arquitectos ambientalistas ms importantes, genera cosas que crean ms energa de la que usan, increble. Las posibilidades son enormes, para transformar nuestros patrones de construccin. Los chinos estn tomando esto con mucha seriedad, y hay tambin un centro de sustentabilidad en China para tratar de implementar estos principios en todas las construcciones, residenciales y comerciales tambin.

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No hay motivo, excepto nuestra falta de voluntad y la habilidad de aprender juntos, para no lograr cambios extraordinarios. Tenemos todas las posibilidades del mundo. Pero quiero dejarles una pregunta, porque bueno, Bill habl mucho de su trabajo, nos mostr imgenes de cmo reconstruir la planta Rouge River, un gran centro de fabricacin industrial, el mayor del mundo. Fue cuando Henry Ford traa el mineral de hierro y de la otra punta sala el modelo T, el Ford modelo T. Es como el cono de la era industrial, y Bill Ford quiere construirlo como para ser el cono de la era post industrial. Entonces Mac Donald, el arquitecto responsable de este proyecto nos mostr algunas fotos de lo que iba a hacer. Va a ser una planta que funciona totalmente sobre energa solar, no tiene ninguna facilidad, ninguna instalacin para tratamiento de aguas residuales porque no va a precisarlo, todos los techos cubiertos con pastos naturales, van a tratar el agua y hay toda una serie de ambientes naturales en la planta para tratar el agua. Huelga decir que cuando esto se haga la productividad laboral va a crecer tremendamente. Un entorno con luz natural, aire natural en todas partes, que la gente se sienta parte del mundo real. Por supuesto trabaja de manera distinta. Pero quiero dejarles esta pregunta de Bill, por supuesto Bill nos cont un montn de ancdotas y posibilidades extraordinarias, no slo aqu, cosas que ya se han construido, porque esta planta del ro Rouge, justamente la estn construyendo hoy. Y nos dej esta pregunta, y yo realmente nunca la haba considerado en toda mi vida. Se las hago primero a Uds. Cuntos de Uds. aqu se consideran indgenas?, saben qu quiero decir con la palabra indgena? Levanten la mano. Bueno, yo realmente no levantara mi mano nunca, haba pensado en esto antes de la pregunta. Cinco o seis manos nada ms. Y esta es la pregunta que me dej Bill Mac Donald, me encanta, como alguien que le encanta el aprendizaje, a lo largo de los aos aprend que no hay ms poderoso que una pregunta profunda. Bill Mac Donald hizo esta pregunta, el arquitecto: qu se requerir para que nosotros nos convirtamos, una vez ms, indgenas, qu se requerir para que nosotros re descubramos nuestra conexin con el mundo de nuestro alrededor, para sentirnos indgenas?. Les dejo esta pregunta espero que realmente d lugar a mucha reflexin: Qu se requerir para que volvamos a ser indgenas?. Gracias.

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No cabe duda alguna que en este entorno de cambios vertiginosos y Globalizados todos necesitamos actualizarnos constantemente, adquirir habilidades, reinventarnos para ganar competitividad. El problema es que el tiempo escasea.. y lo urgente suele hacernos postergar aspectos claves para el xito, como lo es la capacitacin... En nuestro da a da nos encontramos con problemas de negocios o laborales, que requieren de conocimientos y habilidades especiales y altamente cambiantes que implican una necesidad constante de actualizarnos y capacitarnos para solucionarlos.

Nadie sabe "Todo", eso est claro, pero la "vorgine" del da a da requiere de soluciones y recursos de disponibilidad y accin instantnea.... Nadie tiene tiempo para hacer un curso de 3 meses para solucionar un problema para la semana prxima... No todos tienen un consultor full time para que los asesore en todo momento... Muchas situaciones son como una enfermedad..., necesitan de una "Pildora", una "Dosis" recomendada por el doctor para curarse....

Por ello, por que vivimos situaciones como estas todos los das, creamos las Pildoras de Conocimiento!!! En que consisten? Simple, se trata de conocimiento condensado y listo para aplicar, el que puede presentarse en forma de: casos, guas tcnicas, plantillas especiales para situaciones puntuales, etc. Todo con un enfoque altamente prctico y dinmico, para que sirvan para "Accionar" en forma inmediata ante diferentes problemas / situaciones. Cmo se obtienen? Existen pldoras Gratuitas (Para suscriptores), y de pago, simplemente elija la que le sea til. Acceda a verlas en : http://www.managementynegocios.com/pildoras.htm

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