A Negociao Eficaz

A empresa que faz tudo, desde a fundao at a cobertura, desde a viabilidade econmica at a comercializao do empreendimento, do oramento at a composio das fontes de financiamento, no existe mais. A necessidade de se tratar condies contratuais, compatibilizar fases de empreendimentos, assegurar prazos de entrega, garantir nveis e padres de qualidade, assim como tantas outras variveis, tem feito com que o perfil dos tcnicos, engenheiros e arquitetos responsveis por tais empreendimentos venha se modificando drstica e rapidamente. As observaes e artigos recentes indicam caractersticas como liderana, comunicao, fluncia, e negociao como sendo de capital importncia na composio do perfil profissional. Com a modernizao das relaes de trabalho entre profissionais e empresas, bem como devido crescente complexidade dos projetos que exigem cada vez mais a participao de diversos profissionais especializados, a negociao se tornou, entre todas, a habilidade mais crtica e desejada dos administradores e executivos destes projetos. Numa reunio estavam dois representantes da construtora e trs representantes do cliente que era uma empresa multinacional, em fase de expanso no pas e iniciando a implementao deste projeto de expanso. O projeto todo inclua a reformulao e modernizao de uma planta existente, que est em operao h mais de 20 anos, bem como a implantao de uma unidade inteiramente nova que dever produzir componentes com tecnologia mais sofisticada e atualizada e que sero incorporados aos produtos na operao de montagem dentro da planta atual que ser modernizada. O objetivo da reunio era a apresentao por parte da construtora, da reformulao dos planos, inicialmente elaborados pelos projetistas, agregando-se a eles a viso do construtor. A construtora j havia sido previamente escolhida em processo interno de qualificao e tomada de preos. Os planos de execuo das obras, apresentados pela construtora, tinham inmeras alteraes que agregavam valor ao projeto, e melhoravam as condies de execuo permitindo vantagens quanto a prazos e mesmo quanto a qualidade e operacionalidade, ou seja, o produto final seria certamente aperfeioado e valorizado. A forma entretanto como foi conduzida a reunio deixou uma imagem muito negativa para a construtora porque pareceu que ela tinha pensado exclusivamente nos seus interesses, propondo o que no final seria muito bom ... para a construtora. Ao finalizar a apresentao da construtora, o principal executivo que representava o cliente, movido claramente por questes emocionais, se levantou e com brilhantismo comentou de maneira convincente, "arrasando" a proposta da construtora, que segundo ele s tinha pensado nos prprios interesses e esquecido o compromisso com o projeto. Este executivo na verdade no quis perder a oportunidade de revidar o que ele entendeu como uma afronta, e apesar do brilho da sua atuao, o clima de desconforto foi to intenso que a reunio no pode continuar naquela ocasio. As duas partes saram perdendo da reunio. Houve uma demora de muitas semanas para que o assunto pudesse ser retomado, e finalmente, aps uma demorada negociao, onde a confiana entre as partes no era realmente o ponto forte, o projeto foi considerado suficientemente ajustado para ser implementado, sendo que algumas indicaes e sugestes da construtora que seriam benficas para o produto final, nunca chegaram a ser sequer consideradas novamente.

Analisando o que ocorreu observamos que os negociadores foram eficientes na preparao das propostas e muito fracos em entender o outro lado. O executivo que representava o cliente, com sua postura agressiva na defesa dos interesses da sua empresa, na verdade atrapalhou o andamento da reunio e impediu uma negociao objetiva, desprezando os pontos positivos que efetivamente seriam bons para as duas empresas e para o empreendimento. O bom negociador no aquele que "arrasa" o oponente, derrota, supera, impe a sua posio, mas aquele que consegue vencer junto com o outro lado, tirar o mximo de proveito da negociao sem esquecer de preservar o relacionamento, ou at mesmo acrescentar mais confiana neste relacionamento, aumentando a disposio das partes para negociaes futuras. O estilo duro na negociao pode ter seus aspectos positivos mas sem dvidas estes estaro ligados a resultados no curto prazo. A objetividade e a determinao na obteno dos resultados so caractersticas muito desejveis e normalmente esto presentes no estilo duro. Por outro lado o estilo bonzinho, que primeira vista aparenta debilidade, insegurana e fraqueza, a mdio prazo adquire fora extraordinria ao desenvolver relacionamentos de confiana entre as partes permitindo negociaes cada vez mais significativas para o conjunto como um todo. Assim fica o dilema: qual estilo o melhor? Ser duro ou ser bonzinho? A maioria das vezes que esta questo tem sido colocada nos cursos de negociao as respostas vm precedidas de um "depende". Depende das circunstncias, depende do que estamos negociando, depende da importncia e das conseqncias de cada negociao, e assim por diante... Se para cada situao deveramos adotar um estilo diferente, ento estaramos diante de um problema com infinitas solues, e sem uma orientao mais genrica que nos permitisse aprender negociao. Na verdade devemos adotar uma postura que incorpore as vantagens de cada um dos estilos, ou seja, ser duro com os problemas e suave com as pessoas. Esta postura consiste em enxergar negociao sob um novo prisma, um novo paradigma. O que as partes colocam logo no incio de uma negociao normalmente a sua posio e no seu real interesse. O interesse o que as pessoas querem, o que elas realmente precisam, ou o que elas temem, o que realmente desejam evitar. A posio apresentada a fachada, o interesse real est sempre um pouco mais para dentro, e precisa ser descoberto, entendido e mesmo sentido, sob pena de se perder totalmente o sentido da negociao. Nos projetos de engenharia, por exemplo, as especificaes consistem em posies bem claras a serem atendidas pelas partes, e os interesses reais normalmente esto por traz dos nmeros, limites e condies estabelecidas, e no so na maioria das vezes to claros assim. Quando se especifica a espessura de uma camada de tinta, isto apenas a posio, o interesse real , por exemplo, proteo ou durabilidade. Quando se especifica o consumo mnimo de cimento em determinado trao de concreto isto mais uma vez apenas a posio, o interesse real ser durabilidade ou resistncia a algum meio especialmente agressivo. Se negociamos com base nas posies, inevitavelmente deixaremos de explorar todo o potencial do negcio, no considerando alguns aspectos importantes, tanto da outra parte como at mesmo dos nossos prprios interesses, uma vez que estaremos focados na fachada e no no centro das questes. Desta maneira o resultado final consistir em forar as pessoas a aceitarem algo que na melhor das hipteses atende parcialmente os interesses, ou seja, estaremos sendo duros com as pessoas e bonzinhos com os problemas. Exatamente o contrrio do que estaramos procurando. A negociao tem 3 princpios bsicos que devem ser atendidos para se atingir um resultado satisfatrio:

 Primeiro princpio bsico: descobrir o lugar do outro, entender seus reais interesses, conseguir ver a questo com os olhos da outra parte, entender por meio da cultura do outro. Observando este princpio - entender o lugar do outro - aprender a ouvir mais importante que aprender a falar. Muitas vezes chegamos a pensar que o bom negociador aquele que sabe falar bem, argumenta com facilidade e expe com nfase seus pontos de vista. Apesar de todos estes aspectos serem normalmente desejveis, o bom negociador antes de mais nada um bom ouvinte, observador e atento, para realmente entender o lugar do outro, e saber que no est negociando com algo, uma empresa ou instituio, mas com algum, uma pessoa que tem sentimentos, necessidades, temores e interesses reais a serem atendidos. Segundo princpio bsico: observar que a negociao um processo e nunca apenas um evento singular e especfico. Conduzir uma negociao com eficcia requer portanto ateno aos passos de cada parte, assim como ajustes constantes para que o processo progrida em harmonia. Este processo representado por um ciclo conforme a figura a seguir, e tem incio na identificao ou percepo das necessidades.

Figura: O Ciclo da Negociao

Estas necessidades podem ser explcitas, conhecidas e admitidas, ou mesmo implcitas e no admitidas. Quando temos uma necessidade implcita ou no admitida, que vai ainda requerer uma seqncia de decises para chegarmos a uma soluo adequada, o processo de negociao sequer iniciou, e se a outra parte, nosso interlocutor, j estiver percebendo esta necessidade latente, estaremos diante de um descompasso, alis bastante freqente quando tratamos de assuntos tcnicos. O engenheiro logo primeira vista percebe as deficincias estruturais de uma edificao por exemplo, e o proprietrio normalmente vai levar ainda algum tempo para percorrer os passos que o conduziro mesma percepo. Neste ponto, o do descompasso, o processo de negociao fica truncado, e imprescindvel uma ao cuidadosa para se acertar o andamento do processo sem gerar atritos ou mesmo desconfiana entre as partes. Aps a identificao das necessidades, ou a aceitao de que existe um problema, uma deficincia, um desafio a ser superado, naturalmente entramos na fase de levantar as alternativas, comparar as vantagens e as caractersticas de cada uma, avaliar cada possibilidade para superao dos desafios admitidos. Durante o processo de estudo de alternativas no estamos ainda no ponto de decidir, mas necessitamos de informaes e argumentos que possibilitem a comparao e a formao de um juzo crtico sobre cada possibilidade. comum observar, por exemplo, vendedores bem informados e muito motivados, se empenhando para vender a clientes que esto ainda nesta fase intermediria e que certamente no iro comprar neste momento. O que ocorre neste

caso que quanto mais o vendedor tentar fechar a venda mais longe disto ele vai ficando porque a outra parte no est preparada para decidir comeando ento a se sentir pressionada e desconfortvel. Enquanto o vendedor estava fornecendo informao precisa e argumentos adequados, ele na verdade estava ajudando a atacar o problema, ou seja, sendo duro com problema e atencioso com as pessoas. No momento em que ele comeou a ser percebido como presso e desconforto, passou a ser duro com as pessoas e perdeu o foco no problema. Somente aps o levantamento e avaliao de alternativas construmos um elenco de possibilidades que nos permite ponderar sobre os riscos envolvidos em cada alternativa, bem como os riscos de comprar e de no comprar determinado produto, ou ento os riscos de se adotar ou no determinada soluo. Sem esta ponderao de riscos o fechamento de qualquer negociao fica prejudicado, porque as partes seguramente se sentiro desconfortveis com a menor argumentao que ser sentida como presso. Em outras palavras: nunca tente fechar a negociao enquanto ela no chegar no ponto. Convm observar ainda que este princpio - negociao um processo - representado, como mostramos, por um ciclo, ou seja, aps a ponderao dos riscos, uma parte das necessidades estar aparentemente atendida, dentro do elenco de alternativas, e outra parte ainda estar pendente, configurando um novo quadro de necessidades que realimenta o processo. Em suma, o processo da negociao caminha por aproximaes sucessivas na direo de uma posio supostamente ideal, onde as necessidades so mais plenamente atendidas dentro dos mnimos riscos aceitveis. Terceiro princpio bsico: conquistar confiana da outra parte, desenvolver um relacionamento de confiana. Sem um mnimo de confiana no se fecha nenhum processo de negociao. Mesmo quando se negocia entre partes com pouca confiabilidade, por exemplo, a negociao que se estabelece entre a polcia e os seqestradores numa situao crtica e tensa de um seqestro, o desfecho estar invariavelmente ligado capacidade de se estabelecer uma relao com o mnimo de confiana que possibilite aceitar que a outra parte cumprir o que lhe cabe nos acordos. Evidentemente numa situao destas no se espera como razovel que bandidos e policiais estabeleam uma relao firme e duradoura, baseada em amizade sincera, mas que, para aquelas circunstncias, cumprir o acordado representar o menor risco aceitvel. As negociaes comerciais, mesmo que tratem de situaes conflituosas, permitem o desenvolvimento de relaes de confiana baseadas em demonstraes de compreenso dos interesses das partes envolvidas, em respeito s divergncias, e principalmente, baseadas em compromissos anteriores que tenham sido impecavelmente cumpridos. O consagrado especialista em pessoas, Stephen Covey, autor do best seller "Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes" ensina que cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. Quando nos comprometemos e no atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depsito na mesma conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento de confiana, o que nos permite esperar maior colaborao entre as partes. A chave para se estabelecer relacionamentos de confiana est portanto em cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos e aumentar assim o saldo na conta corrente emocional. As negociaes que se desenvolvem dentro de ambientes de confiana apresentam os melhores resultados a mdio e longo prazos, possibilitando mesmo o estabelecimento de parcerias e alianas de longa durao.

Ao se atender corretamente estes trs princpios bsicos cria-se condio de atingir resultados realmente expressivos e com grandes vantagens em relao s negociaes desenvolvidas sem os mtodos e tcnicas adequados. Quando falamos em bons resultados no estamos imaginando que tiramos tudo e praticamente exaurimos a outra parte, mas sim tiramos todo o proveito possvel dentro do potencial do negcio em questo e na verdade exaurimos as opes disponveis, em conjunto com as demais partes envolvidas, preservando as pessoas e desenvolvendo relacionamentos de confiana. Um bom resultado medido pelo nvel de satisfao aps a negociao e a disposio dos envolvidos em voltar a negociar em situaes futuras com os mesmos parceiros. Aps todas estas consideraes sobre a negociao eficaz, com certeza vamos ainda ouvir comentrios do tipo: "..., mas sem sorte ningum vai realmente obter grandes vantagens nas negociaes...", o que ns temos de admitir como verdadeiro enfim, lembrando do velho ditado, que mais recentemente tem sido atribudo como um comentrio do famoso jogador de golf, Tiger Woods logo depois de fazer uma magistral tacada e acertar o hole-in-one: "....incrvel, quanto mais eu treino mais sorte eu tenho..." Eng. Fernando Jos da Rocha Camargo MSc empresrio e consultor - e-mail: fjrcamargo@aol.com