Sunteți pe pagina 1din 94

Comunicare organizațională

(suport de curs)

lect. dr. Magdalena DANILEŢ

Cuprins

INTRODUCERE

3

CAP. 1 COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CONTEXTUL PARADIGMELOR DE MANAGEMENT

6

1.1. Concepte şi axiome ale comunicării

6

1.2. Pledoarie pentru o abordare personalizată a comunicării

10

1.3. O nouă abordare: modele şi metafore ale comunicării

13

1.4. Relaţionarea termenilor: Comunicare – Performanţă

23

CAP. 2 COMUNICAREA INTERPERSONALĂ

31

2.1. Comunicare organizaţională şi performanţă individuală

32

2.2. Variabilele comportamentului individual performant

33

2.3. Premisele comunicării interpersonale în organizaţii

37

2.4. Variabilele comunicării interpersonale

39

CAP. 3 COMUNICAREA ÎN GRUPURI

45

3.1. Variabilele performanţei de grup

45

3.2. Tipologia atitudinilor de comunicare

49

3.3. Structura comunicării şi performanţa grupurilor

52

CAP. 4 INFLUENŢE CULTURALE ASUPRA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

66

4.1. Definirea influenţelor culturale

66

4.2. Ethos-ul în comunicarea organizaţională

74

4.3. Natură, cultură şi tehnică în comunicare

83

CAP. 5 PARADOXURILE TEHNOLOGIILOR DE COMUNICARE

87

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ …………………………………………………………………….92

Introducere

„Peştii nu ştiu că există apă până eşuează la ţărm” Marshall McLuhan

Esenţială în toată lumea vie, comunicarea şi procesele de comunicare ne ghidează existenţa de o manieră atât de profundă şi de cuprinzătoare încât de cele mai multe ori trece neobservată, neconştientizată. Semn bun, tocmai pentru că „mecanismele înţelegerii reciproce funcţionează bine, exact atunci când nu le percepem” (Dinu, 1997). În fond, peştilor le este infinit mai bine departe de „luciditatea” făcută cadou de ţărm. Trăim într-o vreme de explozie a „comunicărilor”. Noi, oamenii, am adăugat funcţiilor primare ale comunicării (de susţinere concretă şi imediată a vieţii indivizilor şi comunităţilor de tot felul) funcţii noi, pe care le-am etichetat adesea drept principale, secundare, auxiliare, formale, informale, pozitive, negative etc. Imaginea funcţiilor adăugate comunicării mi-a fost sugerată de întâmplarea unei lecturi. Din volumul de eseuri al lui Umberto Eco am aflat că detestă să fie subiect pentru congrese, se amuză pe seama recenziilor, dar poate fi condescendent cu citatele preluate în tezele de doctorat (sper şi cu cele preluate în suporturile de curs în format “draft”). Asta mi-a dat puţin curaj.

„Ceasul a cărui descriere o citesc (Patek Philippe calibrul 89) e de buzunar, cu

dublu capac de aur de 18 carate şi dotat cu treizeci şi trei de funcţii. Revista care-l prezintă nu menţionează preţul, îmi închipui că din lipsă de spaţiu (deşi ar fi suficient să-l indice în

Pe de altă parte, ca să port un ceasornic de buzunar, ar trebui să-mi

cumpăr şi o vestă adecvată. Oricum, îmi ziceam eu, aş putea să-l ţin pe masă. Aş petrece ore-n şir ştiind ziua

dintr-o anumită lună şi săptămână, luna, anul, decada şi secolul, anul din ciclul bisect, minutele şi secundele orei legale, ora, minutele şi secundele de pe alt fus orar la alegere, temperatura, timpul sideral, fazele lunii, ora răsăritului şi ora apusului, ecuaţia timpului, poziţia soarelui în Zodiac, ca să nu mai spun cât m-aş putea delecta, cutremurându-mă de infinit în reprezentarea completă şi mobilă a hărţii stelare sau oprind şi pornind diversele cadrane ale cronometrului sau ceasului de pontaj, hotărându-mă când să fac o mică pauză mulţumită deşteptătorului încorporat. Uitam: un indicator special mi-ar semnaliza nivelul de consum al bateriei. Uitam încă ceva: dacă aş vrea, aş putea şti şi ora exactă. Dar la ce bun?

Toate aceste ceasornice, ca şi întreaga industrie actuală a informaţiei riscă să nu

miliarde, nu în lire) (

).

) (

mai comunice nimic pentru că spun prea mult. Dar mai au şi altă caracteristică pe care o împărtăşesc cu industria informaţiei: nu mai vorbesc de nimic altceva decât de ele însele şi de funcţionarea lor internă.”

Diversitatea şi multitudinea funcţiile adăugate comunicării (inclusiv

manageriale), definite divers, pe măsura diversităţii autorilor, şcolilor şi curentelor,

sunt semnele fascinante ale căutărilor şi progresului. Explozia suporturilor materiale

şi virtuale ce susţin aceste funcţii adăugate ne reamintesc în fiecare clipă privilegiul

de a ne afla în era postinformaţională şi tentaţia erei cunoaşterii.

Mă întreb de câte ori voi fi uitat funcţia de bază a comunicării? De câte ori

voi fi uitat ora exactă? De câte ori vom fi uitat funcţia de bază a comunicării în firmă?

În management, vremea exploziei de comunicare e semnalată şi de o creştere a

cererii de formare în comunicare (ocupă locul trei între domeniile academice

valorizate de manageri).

Opiniile directorilor generali (CEO)

Importanţa acordată următoarelor domenii academice la propriul succes în carieră

Opiniile absolvenţilor cu funcţii executive

Importanţa următoarelor domenii academice la propriul succes în carieră

30 20 10 0 26.3 19.6 13.1 7.03 6.73 6.42 6.12 4.28 5.20 2.75 1.22
30
20
10
0
26.3
19.6
13.1
7.03
6.73
6.42
6.12
4.28
5.20
2.75
1.22
0.92
0.31

Strategii de afaceri

Etica afacerilor

Comunicare

Managementul resurselor umane

Management general

Finanţe

Antreprenoriat

Marketing

Comportament organizaţional

Managementul operaţiilor

Drept

Contabilitate

Tehnic, thg., alte ştiinţe

0 10 20 30 13.67 15.47 14.03 15.83 6.12 5.40 2.52 5.76 6.47 7.19 2.88
0
10
20
30
13.67
15.47
14.03
15.83
6.12
5.40
2.52
5.76
6.47
7.19
2.88
1.44
3.24

Sursa: Future of Management Education. Technical Report. University of Michigan, Business School, september, 2002 1 .

Datele de mai sus se referă la absolvenţii programelor educaţionale de Management din SUA. În România, cererea de formare confirmă aceeaşi tendinţă.

Spre exemplu, rezultatele studiului realizat de Interact Bussiness Communications, în 55 de companii importante din România, plasează comunicarea imediat după management, între domeniile şi cursurile ce acoperă nevoia de training la nivelul companiilor.

1 http://www.eepulse.com/documents/pdfs/UMBS%20Final%20Survey%20Report.pdf

%

Management 22 Comunicare 20 Vânzări 15 Limbi străine 12 Customer care 9 Teambuilding 8 Time
Management
22
Comunicare
20
Vânzări
15
Limbi străine
12
Customer care
9
Teambuilding
8
Time Management
5
Negociere
4
Cursuri resurse umane
3
Finanţe
2
Asistenţă
1
Managementul conflictelor
1

Sursa: Interact Bussiness Communications (http://www.i-interact.ro), în revista Capital - nr. 42/ 16 octombrie 2003

Chiar şi în vremuri de criză, structura cererii nu s-a modificat mult. S-au restrâns bugetele, s-au înăsprit criteriile de selecţie a furnizorilor de training, dar cererea a rămas concentrată în zonele dedicate leadershipului, vânzărilor, comunicării interpersonale, relaţiilor cu clienţii. Cum între preocupările firmelor, performanţa apare ca rezultat final al tuturor acestor căutări şi preocupări, relaţia dintre comunicare şi performanţă este dificil să treacă neobservată.

Capitolul 1 Comunicarea organizaţională în contextul paradigmelor de management

“Întreprinderea va fi comunicantă sau nu va fi deloc!” (Boneau, 1990) este sloganul parafrază cu care debutează una dintre cărţile dedicate exclusiv comunicării

în firmă. Formulat astfel, mesajul este atrăgător şi ameninţător totodată. Conţine în el

o anume magie a profeţiilor şi, în acelaşi timp, aruncă o lumină brutală asupra noastră,

ca indivizi şi grupuri, angajaţi în cursa lui a fi şi a avea, un a avea transformat tot într-

o prelungire a lui a fi.

1.1. Concepte şi axiome ale comunicării

Noţiunea de comunicare a primit mai mult de o sută de definiţii diferite, este studiată de douăzeci de discipline, de la fiziologie la biblioteconomie, este plasată în fruntea unei noi discipline – comunicarea - cu departamente, reviste, asociaţii şi congrese proprii (Winkin, 1996; Dinu, 1997). Ca urmare, selecţia perimetrului de lucru, deşi necesară, rămâne subiectivă, dificilă şi mereu discutabilă. Pentru organizaţii, comunicarea în general şi comunicarea internă, în special, par să fie cauza şi soluţia tuturor problemelor. Cuvântul “comunicare” este invocat tot atât de des atunci când ceva merge bine, când ceva merge prost, când ceva nu merge

deloc, când se reorientează, când se transformă,

dispare. În lucrări de management, în rapoarte de firmă, în proiecte de strategii, în

plângeri şi reclamaţii, în mesaje către lume apare implicit şi explicit.

când ceva începe să existe sau

Expresii şi ţeluri precum performanţă sau excelenţă în afaceri sau, mai puţin pretenţioasele, succes, eficienţă, adaptare şi, uneori, supravieţuire doar, sunt aproape invariabil însoţite de un îndemn la comunicare generalizată or la un management bazat pe ascultare, după expresia lui Boneau (1990). Obţinerea consensului, creearea armoniei, antrenarea personalului, gestionarea crizelor, valorificarea ideilor,

instaurarea culturii de firmă, atingerea obiectivelor, până şi banala antipatie de o zi dintre doi angajaţi ai firmei îşi dispută în ultimă instanţă acelaşi teritoriu al comunicării. Relaţia comunicare – performanţă este pe cât de des invocată, pe atât de divers definită. Cât despre diagnostice, reţete şi soluţii, situaţia este comparabilă cu aceea a unui pacient care găseşte cam tot atâtea leacuri câţi medici consultă.

Dincolo de delimitările terminologice, comunicarea organizaţională rămâne, înainte de toate, o formă a comunicării umane şi nimic din ceea ce e omenesc nu-i este străin.

Watzlawick, Beavin şi Jackson (1972) propun o divizare a studiului comunicării umane în trei domenii: sintaxa, semantica şi pragmatica. Primul domeniu acoperă mai ales problemele de transmisie a informaţiilor şi este rezervat teoreticienilor informaţiei; în seama lor sunt lăsate sistemele de codificare, canalele de transmitere, capacitatea canalelor, zgomotele, redundanţa, precum şi alte aspecte cantitative şi statistice ale limbajului. Al doilea domeniu, semantica, îşi rezervă studiul semnelor şi al sensului semnalelor. “Spre deosebire de semnal, care se adresează reflexului şi inconştientului, semnul face apel la inteligenţă; semnul exprimă o idee sau un sentiment, dar pentru a fi inteligibil presupune o înţelegere, o convenţie (tacită sau explicită) între indivizi” 2 . Astfel, orice schimb de informaţii presupune existenţa unei convenţii semantice. În sfârşit, pragmatica se dedică aspectelor comportamentale ale comunicării. Se regăsesc aici comunicarea verbală (semn şi simbol), dar şi aspectele paraverbale, limbajul trupului şi contextul comunicării.

Comunicarea organizaţională se regăseşte mai curând în acest al treilea domeniu şi este marcată de aceleaşi axiome ale comunicării (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1972; Myers & Myers, 1990) 1. nu se poate să nu comunicăm. Comportamentul nu are contrariu, adică nu există noncomportament. Absenţa (sau prezenţa) managerului, dar şi a unui simplu angajat, devin mesaje în sine.

2 Dicţionar de psihologie, Larousse, Ed. Univers Enciclopedic, 1996

2.

orice comunicare se desfăşoară pe două planuri: conţinutul şi relaţia, iar al

doilea îl include şi îl condiţionează pe primul. Cum comunică managerul devine chiar

mai important decât ceea ce comunică.

3. comunicarea este ireversibilă. Nici un mesaj, pozitiv sau negativ, odată emis

şi recepţionat nu mai poate fi luat înapoi. Aşadar, nici managerul, nici colaboratorii săi nu-şi pot “retrage cuvintele”. Scuzele nu sunt eficace pe post de burete.

4. comunicarea este un proces continuu, care nu poate fi abordat în termeni de

cauză – efect sau stimul - răspuns. Atunci când, în firmă, se întâlnesc doi oameni are loc şi întâlnirea trecuturilor lor, iar reacţiile fiecăruia dintre ei vor depinde şi de acest “bagaj” al experienţelor anterioare. Limitele transparenţei „bagajelor” modelează

limitările în relaţiile angajate de purtătorii lor. 5. comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar tranzacţiile dintre ei pot fi simetrice sau complementare. Ponderile fiecărui tip de tranzacţie, în totalul schimburilor de informaţie angajate de manager, sunt cele care conturează stilul managerial pe care el îl adoptă şi, implicit, efectele pe care le obţine.

În plus faţă de aceste axiome, care caracterizează comunicarea interpersonală, comunicarea organizaţională este marcată de contextul special în care se desfăşoară:

organizaţia, firma. Acest context depăşeşte planul interpersonal al comunicării şi se complică mult tocmai pentru că include grupul şi, prin urmare, comunicarea în grup şi comunicarea intergrupuri. Orice organizaţie este, înainte de orice, un grup uman şi, ca atare, înainte de a-şi regla funcţiile economice, ea prezintă “caracteristicile universale” ce definesc toate grupurile umane. Dintre acestea, în sociologie sunt reţinute măcar următoarele (Baechler, 1992 3 ):

orice grup, indiferent de efectivele sale numerice, are unul sau mai multe

scopuri care îi definesc natura, propria raţionalitate şi structura, ca forme de adecvare

a mijloacelor la scopuri;

orice grup este compus, mediat sau nemediat, din indivizi ale căror scopuri personale:

o

ar trebui să fie cele ale grupului în măsura în care ei fac parte din acesta,

o

pot fi fără nici o legătură cu scopurile grupului,

3 în Boudon, Tratat de sociologie, p.65

o se pot combina mai bine sau mai puţin bine cu scopurile colective;

orice grup este în contact sau în concurenţă cu alte grupuri ce au sau nu au

aceeaşi definiţie; orice grup face parte dintr-un sistem de activităţi ce acţionează asupra lui ca o constrângere.

Până aici, un grup de douăzeci de oameni care aşteaptă autobuzul, în acelaşi timp, într-o staţie oarecare, pare să fie totuna cu un grup de douăzeci de oameni care muncesc într-o aceeaşi firmă. Sunt însă departe de a fi totuna, iar elementul fundamental care le diferenţiază este interacţiunea dintre membrii grupului, care face ca acest din urmă grup să fie altceva decât suma indivizilor care îl compun. Este grupul în care 1+1 poate fi mai mare decât 2.

Krech (1962) înţelege prin interacţiune influenţa reciprocă pe care o exercită membrii grupului, prin intermediul limbajului verbal şi nonverbal, unii asupra altora. Introduce şi o corecţie prin adăugarea unei condiţii de existenţă a interacţiunii, aceea de conştiinţă psihologică a grupului (prin care înţelege că oamenii trebuie să fie conştienţi unii de alţii pentru a-şi aminti mai târziu de prezenţa fiecăruia dintre ei). Studiind conceptul de grup optimal (inclusiv pentru spaţiul organizaţional), Saint-Arnaud (1978) completează şi adaugă condiţia de interdependenţă între membrii care compun grupul. Acest element are meritul de a realiza conexiunea dintre acel scop comun (perceput) al grupului şi interacţiunea membrilor săi, în sensul că reuneşte interacţiunea fiecărui membru cu acest scop comun şi interacţiunea dintre membrii.

În aceeaşi ordine de idei, Hare (1972), subliniază cinci caracteristici care diferenţiază grupul de o colecţie de indivizi:

membrii grupului sunt în interacţiune unii cu alţii;

ei împart un scop comun (care influenţează genul de interacţiune care va exista în grup) şi un ansamblu de norme (ce orientează şi limitează activităţile lor);

ei elaborează un ansamblu de roluri şi o reţea de atracţii interpersonale (care le permit să se diferenţieze de alte grupuri).

Este evident, până acum, faptul că fiecare element ce caracterizează grupul este, în ultimă instanţă, unul de comunicare şi asta indiferent dacă este vorba de grupuri formale şi de comunicare formală (instaurate prin statut, organigramă şi reguli) sau dacă este vorba de grupuri informale şi comunicare informală.

Vieţuirea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează tocmai pe funcţionarea concomitentă a celor două forme de comunicare. Când una dintre ele ar fi definitiv suprimată, ar urma natural şi “suprimarea” organizaţiei. Atenţia va fi orientată către procesele de comunicare prin care membrii unui grup reuşesc să asigure funcţionarea grupului, reuşesc să-şi atingă scopurile comune şi să asigure supravieţuirea grupului. Comportamentul managerului ca parte a acestor procese, dar şi ca voce ce poate da tonul, va fi şi el motiv de zăbavă.

1.2. Pledoarie pentru o abordare personalizată a comunicării

Studiul comunicării în grup operează distincţii între “nivelul de sarcină” (sau conţinutul comunicării) şi “nivelul socio-emotiv” (sau procesul comunicării), care nu se suprapun neapărat peste distincţiile de tip formal-informal. Nivelul de sarcină (conţinutul) se referă la scopul sau sarcina pentru care s-a constituit grupul. Nivelul socio-emotiv (procesul) se referă la modul în care grupul tratează acest conţinut. Procesul implică felul în care membrii interacţionează, verbal şi nonverbal, unii cu alţii, felul în care ei tratează sentimentele născute din interacţiune, felul în care ei menţin grupul ca o entitate funcţională.

Watzlawick 4 formulează cu valoare de axiomă faptul că orice comunicare presupune o angajare şi defineşte prin urmare relaţia (sau procesul comunicării). Comunicarea, pe lângă faptul că transmite o informaţie (nivelul de sarcină), induce în acelaşi timp un comportament. Aşa cum un computer are nevoie, pe lângă date (informaţii) şi de instrucţiuni de tratare a acestora (informaţie asupra informaţiilor), oamenii îşi transmit, conştient sau nu, maniera în care trebuie receptată fiecare informaţie. “Este evident că instrucţiunile aparţin unui nivel logic mai complex decât datele; este un fel de meta-informare, fiind vorba de informaţii asupra unei informaţii; orice confuzie între aceste două niveluri ar conduce la un rezultat fără sens”.

Două mesaje aparent echivalente precum: “Grăbeşte-te cu redactarea raportului, am nevoie de el la ora şaseşi “Dacă nu-mi prezinţi raportul până la şase, îmi distrugi expunerea proiectului în consiliu” corespund aceluiaşi nivel de

4 în Iacob şi al., Comunicarea în câmpul social, p. 90

sarcină (au acelaşi conţinut), dar definesc niveluri socio-emotive (relaţii) foarte diferite. În majoritatea cazurilor, însă, oamenii par să fie mai atenţi la nivelul de sarcină, neglijând faptul că acesta este susţinut, de fapt, de nivelul socio-emotiv. Când lucrurile merg bine şi scopul este atins, nu-i nici un rău în această (aparentă) lipsă de grijă. Se poate confirma încă o dată observaţia după care “mecanismele înţelegerii reciproce funcţionează bine, exact atunci când nu le percepem” (Dinu, 1997).

Dar ce se întâmplă atunci când grupul se “blochează” ? Mai tentant este să ne “aruncăm” asupra sarcinii: este prea dificilă, este neclară, este depăşită de vremuri sau a depăşit vremurile, termenul este prea aproape … etc. Şi, de multe ori, găsim răspunsuri care pot corecta manifestările blocajului. Cu toate acestea, probabilitatea de a găsi răspunsurile la “blocaj”, de a înţelege cauzele ineficacităţii grupului şi de a reuşi tratarea acestuia, creşte semnificativ dacă ne orientăm atenţia către nivelul socio-emotiv, către proces, tocmai pentru că acesta condiţionează realizarea sarcinii. Cercetările în dinamica grupurilor au demonstrat că aproape toate problemele întâlnite de un grup se află, de fapt, la nivel socio-emotiv (Saint-Arnaud, 1978). Or, nivelul socio-emotiv, relaţia, nu dispune de nici un model bun în sine; “nici un model de adaptare a organizaţiilor la problemele, condiţiile sau la caracteristicile mediului lor nu este capabil să explice complexitatea raporturilor şi fenomenelor ce ghidează reacţia organizaţiilor; “buna” structură ce permite realizarea celei mai bune performanţe nu se poate defini la modul abstract şi universal” (Friedberg, 1992 5 ). Iată un prim argument în favoarea abordării personalizate.

Un al doilea argument aduce în discuţie caracterul continuu construit al relaţiilor dintre indivizi, dintre grupuri, dintre grupuri şi indivizi. Fiecare secvenţă de comunicare aduce cu sine o modificare a relaţiei sau, altfel spus, efectul unei comunicări depinde de natura comunicărilor anterioare. În această înlănţuire a secvenţelor de comunicare, statistica nu ne ajută prea mult. Autonomia şi caracterul aleatoriu, deschis, al procesului de comunicare atrage o altfel de abordare, una mai

5 în Tratat de sociologie, op. cit.

curând în mişcare. Asta ar putea însemna că ceea ce azi, aici şi acum a folosit drept remediu, mâine ar putea deveni periculos sau măcar inadecvat.

Seria argumentelor poate fi continuată pe seama diferenţelor între obiective, a mobilităţii acestor obiective, pe seama resurselor utilizate, ca şi pe seama plasării în spaţiu, în timp etc. E. Friedberg subliniază că “pe termen lung, ar trebui să înceapă să apară o viziune mai puţin pozitivistă, mai umană şi mai realistă a organizaţiei, conform căreia rolul analistului nu mai este acela de a spune ce este bine şi ce este rău sau de a elabora pe baza ştiinţei sale modelul “bun” de funcţionare; rolul său este de a oferi un ajutor deciziei: este vorba de elaborarea unei cunoaşteri concrete a realităţii umane subiacente organizaţiei, care îi poate ajuta pe conducătorii acesteia să conceapă şi să pună în aplicare un proces de învăţare şi de dezvoltare a capacităţilor tuturor participanţilor, permiţându-le astfel să joace în mod diferit jocul cooperării şi al conflictului, ce formează suportul acţiunii organizate”.

Cererile de ofertă, ofertele şi (mai convingătoare!) cifrele de afaceri ale firmelor de consultanţă, training şi coaching confirmă şi accentuează proliferarea acestei viziuni şi în viaţa de fiecare zi a organizaţiilor. În plus, orice incursiune în acest domeniu este constrânsă să ţină cont de faptul că starea de spirit în multe firme româneşti este încă (cel puţin în cele reorganizate şi redenumite) sub semnele centralizării excesive, ale sistemului ierarhic rigid, ale discursurilor de tip schizoid care au dominat organizaţiile şi obiceiurilor de comunicare vreme de multe decenii.

Studii (Mereuţă, Pop C., Vlaicu, Pop L., 1998; Analoui 2003; BERD, 2008) asupra sistemelor de management din România confirmă încă persistenţa caracterului

tradiţionalist, bazat pe conducere centralizată de tip „mână forte”, însoţit de graba managerilor de a abţine transformări şi rezultate peste noapte şi de o lipsă de încredere între angajatori şi angajaţi. Lipsa de încredere este vizibilă şi prin intoleranţa la observare. Culegerea datelor cu caracter public de la astfel de firme sau obţinerea de răspunsuri ale angajaţilor la un chestionar de opinie presupune un lung traseu birocratic, cu multe refuzuri şi cu multe răspunsuri formale, de tip „aşa ar trebui să

îţi pot

răspund”, „aşa dă bine pentru şef sau pentru departament” sau „neoficial spune că lucrurile nu stau chiar aşa cum am scris în chestionar”, etc.

“În viaţa psihică nimic nu se pierde, totul poate reveni dintr-o clipă în alta. Tot ceea ce se întâmplă în viaţa indivizilor lasă o trăsătură mnezică, se înscrie în creierul lor. Limbajul pare a fi un excelent vehicul de transmitere a amprentelor mnezice de la

o generaţie la alta. Simbolurile pe care le transportă sunt imediat recunoscute şi înţelese şi lucrul se petrece încă din prima copilărie” (Moscovici, 1981).

În acest context, soluţia în materie de comunicare nu constă în lansarea mesajelor directe de genul “participaţi”, “exprimaţi-vă”, “fiţi liberi”, “fiţi creativi”, “cooperaţi”, „fiţi performanţi” etc., ci, mai curând, în crearea climatului şi antrenarea abilităţilor care să favorizeze comunicarea, care să inspire încredere în sine şi în celălalt, care să amelioreze interacţiunea dintre indivizi, dintre indivizi şi grupuri, dintre grupurile care compun o organizaţie. Este o condiţie necesară şi insuficientă pentru firesc şi pentru performanţă. Pentru observatorii externi organizaţiilor, semnalele firescului sunt însoţite şi de creşterea toleranţei la observare.

1.3. O nouă abordare: modele şi metafore ale comunicării

„metafora este poate ce mai rodnică potenţialitate umană. Eficacitatea sa are ceva magic; ea pare un mijloc de creaţie pe care Dumenzeu l-a uitat în noi atunci când i-a creat pe oameni.” José Ortega Y Gasset

În studiul comunicării, metafora şi-a rezervat spaţiu dincolo de funcţia de ornament lingvistic. Lakoff şi Johnson (1980) 6 au propus abordarea metaforelor ca figuri de gândire, adică reprezentări ale modurilor în care oamenii îşi dezvăluie, îşi

dezvoltă şi îşi extind gândurile. O metaforă este o manieră de a vedea ceva ca şi când

ar fi altceva. Este o analogie. Metafora asigură legătura între cunoscut şi necunoscut.

Dezvăluie relaţia percepută între lucruri diferite, între parte şi întreg. Mai important, legitimează acţiunea, fixează obiective, ghidează comportamentul.

Metaforele implică acelaşi proces care se regăseşte în crearea relaţiilor:

procesul stabilirii unor conexiuni semnificative între idei (

diferite (Duck, 1994). Când spunem sau auzim că: timpul „zboară” sau timpul se „târăşte”; „dansez pe muzica ce-mi place” sau sunt „prins între ciocan şi nicovală”; spaţiul este „generos” sau spaţiul „este o cutie de conserve”; „sunt pe val” sau „mă îndrept spre

oameni) iniţial separate şi

6 citaţi şi de Robbins (1991); Duck (1994); Putnam (1999);

fundătură”; X este „cap limpede şi minte creaţă” sau Y este „cap pătrat” oferim şi receptăm informaţii mult mai bogate de sens şi înţeles decât dacă am descrie în amănunt felul în care a trecut fiecare minut, ce senzaţii am experimentat în fiecare clipă, câţi cm 2 are spaţiul la care ne referim etc. Metafora facilitează accesul la adevărurile noastre şi la adevărurile celorlalţi, tocmai pentru că perceperea adevărului însemnă detectarea unei analogii (Robbins,

1991).

Homo narrans sau omul ca povestitor şi metaforele au devenit zone şi, deopotrivă, instrumente de lucru şi pentru comportamentul organizaţional, comunicarea organizaţională şi comunicarea managerială.

1.3.1. Modelarea comunicării de la maşină la organism viu

„Comunicare” şi „management”. Sunt doi termeni diferiţi în cuprindere şi abordare, conectaţi prin conţinut, marcaţi de aceeaşi scurtă istorie ca domenii de studiu şi, surprinzător, de aceeaşi metaforă: metafora maşinii. Organizaţia ca maşină, proiectată deliberat pentru a realiza sarcini (scopuri) specifice, a fost semnul distinctiv pentru teoriile de început ale managementului (Putnam, 1999; Vlăsceanu, 1999). Raţionalitatea sistemului, reglementările raţional – legale, comportamentul organizaţional raţional şi impersonal, drumul sigur către eficienţă au fost teme dominante, reţinute din modelele teoretice dezvoltate de F. Taylor, H. Fayol, M. Weber, H. Simon.

Teoria comunicării, pe de altă parte, este marcată de modelul matematic al lui Shannon şi Weaver, bazat pe cercetările referitoare la funcţionarea telegrafului (tot o maşină!) înaintea şi în timpul celui de-al doilea război mondial. Modelul de transmitere a semnalului de tip maşină – maşină a fost mai apoi transformat în teorie matematică a comunicării, aplicabilă oricărei situaţii de transfer informaţional între oameni, între maşini sau în cadrul unor sisteme (McQuail). Aplaudat, comentat, criticat, completat, contestat modelul comunicării „telegrafice” rămâne printre cele mai cunoscute şi influente modele din teoriile comunicării.

La câteva decenii distanţă, comunicarea şi managementul, precum şi alăturarea termenilor în sintagma „comunicare managerială” sunt însoţite şi de o transformare a metaforelor. Maşina cedează terenul organismului viu. Abordarea de tip piesă de schimb este înlocuită tot mai frecvent de una homeostatică.

1.3.2. Diversitatea modelelor şi metaforelor comunicării

Procesul de inventariere, clasificare şi structurare unitară o studiilor şi teoriilor asupra comunicării organizaţionale seamănă mult cu un puzzle în care piesele sunt colorate pe ambele părţi. Prin urmare, rezultatele acestor „cercetări asupra cercetărilor” candidează pentru statutul de obiect de studiu, dar şi aici pretenţiile de integrală cuprindere nu sunt luate în serios de nimeni. Este recunoscută şi respectată mai curând diversitatea teoriilor şi abordărilor, a legăturilor şi contradicţiilor dintre ele, şi mai puţin ideea de integrare completă, coerentă şi armonioasă. Partea pozitivă vine din faptul că această diversitate extinde perspectivele asupra resurselor comunicării şi invită la chestionarea unor comportamente de comunicare ce par atât de „de la sine înţelese” încât, uneori, le ignorăm total. Pentru manageri, studiile de acest tip devin un fel de pachete cu opţiuni şi, implicit, invitaţii la creştere, la dezvoltare pe seama lor.

Între metafora „maşinii” şi metafora „organismului viu”, studiile asupra organizaţiilor au extras şi/sau generat o sumedenie de alte metafore: „arenă politică”, „creier”, „inimă” (organe vii!), „teatru”, „hologramă”, „închisoare psihologică”, „magnet” etc. Limbajul metaforic ca atare apare ca obiect de studiu (metaforele folosite de subiecţii observaţi) şi, simultan, ca instrument de lucru (metaforele utilizate de cercetători în prezentarea rezultatelor studiilor). Spre exemplu, Alvesson (2002), în încercarea de a sistematiza abordările privind cultura organizaţională foloseşte opt metafore „mari” (sau de tip „umbrelă”, sub care reuneşte teoriile şi studiile cu orientări relativ convergente): cultura busolă; cultura termostat (sau regulator de schimb); cultura adeziv social; cultura sacrosanctă („sacred cow”); cultura arenă emoţională (catharsis); cultura junglă (sau dezagregare); cultura discurs al orbilor sau închisoare psihologică; cultura barieră spre lume (world-closure). Aşadar, chiar fără a reţine detaliile şi explicaţiile, simpla enumerare a metaforelor (a analogiilor) oferă deja o hartă minimală a presupuselor legături între cultură şi viaţa organizaţiei. Cu instrumentele limbajului abstract (digital) acest lucru ar fi imposibil.

1.3.3. Metafore organizaţionale şi metafore comunicaţionale

Similar, Putnam, Phillips şi Chapman (1999) 7 propun o sistematizare a perspectivelor asupra comunicării în organizaţii. În această abordare, organizaţia este asociată fondului, comunicarea este asociată formei, iar metaforele sunt instrumente de dezvăluire a legăturilor dintre forme şi fond. Sunt reţinute aici şapte orientări majore, reunite în şapte clustere metaforice:

tubulatură (reţea de canale), lentilă, legătură, punere în scenă, simbol, voce şi conversaţie.

Metafora tubulaturilor (a maşinii!) de comunicare Organizaţia este privită ca o structură de circuite şi canale prin care se realizează recepţionarea, procesarea, organizarea şi direcţionarea fluxului informaţional. Comunicarea ca proces de transmisie a datelor are în centrul atenţiei informaţia 8 , iar studiile sunt centrate pe tehnologiile de transmitere a datelor, pe optimizarea alegerilor în materie de media. Comunicarea este instrument pentru atingerea obiectivelor organizaţionale: contează circuitul informaţional, acurateţea şi viteza direcţionării fluxului de date. Departamentele organizaţiei sunt noduri de tratare a datelor. Metaforele subsumate sunt: unealtă, canal, media. Pentru comunicarea managerială, importante sunt legăturile între structura organizatorică şi volumul comunicărilor, relaţiile între canalele formale şi informale, comunicarea cu ajutorul diferitelor tehnologii, adoptarea noilor tehnologii ale informaţiei etc. În raport cu această perspectivă, managerul comunică eficient (generează performanţă) atunci când transferul de idei către subordonaţi se face cu pierderi minime (Eisenberg şi Phillips, 1991), repede, fără efort şi liniar. Rezultă de aici că receptorii (subordonaţii) sunt pasivi şi reactivi, iar comunicarea este mai curând într- un singur sens. Transmiterea datelor se face fie de sus în jos, fie de jos în sus şi funcţionează după modelul mecanicist al telegrafului sau benzilor de memorie din computer (Morgan, 1986).

7 abordări apropiate regăsim şi la Krippendorff (1993), Wyatt (1998), Axley (1984) 8 în sensul cel mai comun, tot ceea ce există în lumea fizică este o potenţială sursă de informaţie; aşadar, informaţia are proprietăţile lumii fizice şi există independent de percepţia noastră; este idependentă de oameni; este neanimată; este incapabilă de acţiune sau de provocare a acţiunii. Schimbarea fundamentală apare odată cu intervenţia omului ca cititor al informaţiei. Legătura cititor – informaţie este posibilă numai prin semnificaţia adusă de cititor. Singură, informaţia este lipsită de orice semnificaţie, deci nu are valoare comunicativă (Shulman, 1999)

Metafora lentilei Este parţial complementară orientărilor din grupul anterior. Organizaţia este un sistem perceptual (preponderent vizual) care scanează mediul, filtrează datele, introduce omisiuni şi distorsiuni, direcţionează mesajele şi propagă inovaţia şi schimbarea. Studiile sunt orientate către procesele de preluare a informaţiilor, către fenomenele de distorsiune, blocare şi deviere a mesajelor. De data asta, emiţătorul şi receptorul mesajului sunt deopotrivă importanţi, iar circuitul mesajului are dublu sens. Filtrarea se realizează la ambele capete. Comunicarea organizaţională este abordată în termeni de planificare a feed- back –ului, de recunoaştere a ambiguităţilor şi distorsiunilor, de contracarare a ascunderii deliberate a mesajelor neplăcute de către angajaţi (Teser şi Rosen, 1975). Scanarea mediului şi scanarea performanţelor angajaţilor asigură performanţe sporite organizaţiei. Comunicarea organizaţională devine efectivă prin introducerea semnificaţiilor şi interpretărilor în transmisia mesajelor. Sursa performanţelor negative trebuie căutată în erorile de percepţie.

Metafora legăturii (conexiunii) Studiile reunite aici deviază atenţia de la transmitere către conexiune. Comunicarea este liantul care pune în relaţie angajaţii, iar organizaţia este o reţea de relaţii interpersonale şi intergrupale, cu graniţe permeabile. Caracteristicile rolurilor din reţea, tipurile de reţele, adecvarea rolurilor şi reţelelor la caracteristicile sarcinii, proprietăţile structurale ale reţelelor, atracţiile/respingerile interpersonale (Moreno), proximitatea şi factorii contextuali (Hall) sunt domenii de interes pentru comunicarea organizaţională. Comunicarea nu e doar bidirecţionată, ci multidirecţionată. Este instrumentul de creare a reţelelor interpersonale. Performanţa depinde de calitatea relaţiilor interpersonale.

Metafora scenei Comunicarea este interacţiune socială. Organizaţia asigură scena, scenariul şi regia coordonării acţiunii actorilor (angajaţilor) către un anumit rezultat (către obiectivele firmei). Punerea în scenă a interacţiunilor sociale este contextuală, episodică şi mereu imprevizibilă. Relaţia cauză–efect este nedeterminată (Watzlawick, Weik). Comunicarea structurează organizaţia în mai mare măsură decât structurează organizaţia comunicarea.

Comunicarea este eliberată de statutul de obiect stocabil şi transmisibil. Comunicarea este co-construcţie, este deopotrivă proces şi produs al organizaţiei.

Metafora simbolului Este conectată de metafora anterioară, dar studiile reunite aici asociază interacţiunile sociale cu fondul şi aspectele simbolice ale comunicării cu forma. Comunicarea (inclusiv cea managerială) este interpretare, prin generarea de simboluri care fac lumea (şi organizaţia, obiectivele, munca) inteligibilă(e). Cultura organizaţională oficială şi cultura organizaţională „în funcţiune” sunt teme centrale. Omul povestitor, creator de folklor (şi folklor de firmă), creator de semnificaţii împărtăşite este creatorul performanţei sau al eşecului organizaţiei. Ascultarea, conversaţia, schimbarea metaforelor, schimbarea scenariilor (folklorului) sunt instrumente de acţiune în comunicarea managerială.

Metafora vocii Comunicarea este exprimare 9 , iar organizaţia devine, într-un fel, corul vocilor stridente şi/sau armonioase. Interesează practicile şi structurile care stabilesc cine poate vorbi, când poate vorbi, cât, cui se poate adresa, în ce manieră. Care sunt vocile ce se exprimă şi ce voci suprimă ele? Organizaţia este un cor democratic sau unul autocratic? Sonoritatea vocilor masculine este echilibrată cu sonoritatea vocilor feminine? Domină vocile maturităţii sau vocile tinereţii? Care sunt instrumentele de control al vocilor? Stilul de comunicare managerială este definit de măsura în care angajaţii sunt ascultaţi şi înţeleşi, de măsura în care limbajul este adecvat nevoilor de exprimare, de disponibilitatea ocaziilor de exprimare, de disponibilitatea de a asculta, de structurile şi practicile care încurajează sau suprimă exprimarea (sau echivalentele lui „a băga pumnul în gură”), de măsura în care sunt ascultate şi acceptate vocile diferite (perturbatoare prin diferenţă de opinie, de gen, de rasă, de etnie etc).

Metafora discursului Reunesc studiile dedicate microproceselor ce contribuie la naşterea şi dezvoltarea organizaţiilor. Analiza limbajului, a gramaticii, a secvenţelor discursive asigură fundamentele studiilor reunite în metafora scenei şi în metafora vocii.

9 analogic funcţiei expresive a limbajului, din modelul lui K. Bühler şi K.Popper

Comunicarea este conversaţie, iar analiza urmăreşte deopotrivă procesul şi structura, acţiunea colectivă şi înţelegerea, dialogul între parteneri, contextul şi microprocesele. Organizaţia devine bibliografie de studiu, în măsura în care generează seturi de evenimente structurate sau formule ritualizate de interacţiune ce transced conversaţiile imediate (Taylor, 1993) 10 . Discursul ca artefact (limbajul desemnează obiecte şi semnalizează semnificaţii particulare), discursul ca structură şi proces (limbajul îndeplineşte funcţii relaţionale şi organizaţionale, precum controlul, influenţarea, obţinerea angajamentului, managementul impresiilor), practicile discursive (discursul care creează semnificaţii sociale în organizaţii, rolul emoţiilor şi practicile de control emoţional, regulile dialogului în organizaţie), sunt domenii de studiu ce oferă explicaţii şi soluţii pentru comunicare şi comunicare managerială.

Aproape orice se întâmplă în organizaţie ţine şi de comunicarea cu ceilalţi. Dar felul în care ne reprezentăm comunicarea, felul în care gândim şi simţim în legătură cu această reprezentare, influenţează modul în care proiectăm utilizarea tehnologiilor suport, modul în care ne structurăm spaţiul şi timpul de comunicare, modul în care scriem şi citim, modul în care ne structurăm aşteptările, modul în care ne semnalizăm intenţiile, modul în care ne structurăm intervenţiile şi interacţiunile.

Beneficiul clusterelor metaforice în comunicarea organizaţională este dat tocmai de faptul că ne reamintesc cât de chestionabile pot fi alegerile noastre şi cât de mari pot fi diferenţele de perspectivă asupra aceluiaşi subiect. Fiecare întâlnire cu celălalt devine (şi în firmă) o întâlnire cu o perspectivă diferită şi argument în favoarea negocierii şi medierii.

Rememoraţi, vă rog, metaforele voastre, cele construite la curs

Comunicarea organizaţională este stup de albine. şezătoarea satului. simfonie interpretată de o orchestră. ruletă rusească. calea regăsirii propriului eu în oceanul social.l fagurele stupului de albine. precizie elveţiană. dans între mai mulţi parteneri. puzzle din idei. pânză ţesută de mai multe caractere. intersecţia viziunilor din muşuroi. o piramidă.

10 citat de Putnam, Phillips şi Chapman

ramificaţia unui copac. orchestra şi dirijorul său. liftul obiectivelor fiecăruia. dansul electronilor în atom. o prietenie ce pleacă de la o competiţie descoperită printr-un binoclu. dorinţa de a cunoaşte omul. atomii dintr-o moleculă”.

Descoperiţi analogiile, contradicţiile, semnificaţiile noi, zonele de atenţie pentru organizaţia voastră, teritoriile negociabile

1.3.4. Modele ale comunicării în psihologia socială

Iacob (1996; 1997) 11 propune o incursiune în cercetarea comunicării din perspectiva psihologiei sociale şi o structurare funcţie de natura problemelor abordate, cu trimiteri la teoriile şi autorii de referinţă 12 . Studiul distinge patru mari domenii clasice în abordarea comunicării (definirea şi caracterizarea actului comunicativ; modelele comunicării; formele comunicării şi funcţiile comunicării), precum şi cinci direcţii în orientarea teoriilor comunicării. Aceste direcţii şi concluziile trase pe seama lor sunt util de reţinut şi pentru răspunsurile şi soluţiile pe care le oferă în materie de comunicare organizaţională. Întrebările pot deveni răspunsuri.

De la monocentrare la pluralitate

Formele comunicării se diversifică. Managerului centrat pe verb şi pe circulaţia documentelor scrise i se cere să-şi dezvolte cunoaşterea şi abilităţile paraverbale şi nonverbale. Cursurile de pregătire precum şi criteriile de selecţie în firme includ itemi precum prozodia discursului, semnalele statice (mai ales cele supraadăugate – îmbrăcăminte, machiaj, decoraţiuni), cinetica lentă (atitudini, posturi), cinetica rapidă (gesturi, mimică, privire), semnalele olfactive, tactile, termice. Rezultatele studiilor longitudinale, realizate de-a lungul a 20 de ani, asupra absolvenţilor Stanford MBA plasează comunicarea între principalii factori de succes în carieră şi subliniază supremaţia abilităţilor de comunicare orală în raport cu cele de comunicare scrisă (Harrell & Harrell, 1984) 13 .

11 apropiat, Tran şi Stănciugelu (2001) se concentrează pe distincţiile între şcoala proces (modelele Schanonn&Weaver; Gerber; Lasswel; Newcomb, Weslwy-McLean), scoala semiotică (modelele lui Peirce; Ogden şi Richards; Saussure) şi şcoala noilor modele comunicaţionale (Scoala de la Palo Alto; Analiza Conversaţiei şi Teoria Conversaţiei). 12 pentru domeniul organizaţional, McQuail (1999), completează studiul asupra şcolilor şi modelelor comunicaţionale cu o scanare a cercetărilor privind comunicarea organizaţională şi interpersonală. 13 citat de Harris, T. & Nelson, M.

Comunicarea nu înseamnă doar transmitere de informaţie. Ea este relaţie, legătură cu celălalt (Moscovici), este acţiune (şcoala de la Palo Alto), este tranzacţie, schimb (de Vito, Berne - în contextul Analizei Tranzacţionale), este act cultural (Hall, Goffman). În comunicarea organizaţională centrarea pe sarcină este numai o mică parte a întregului.

De la instrument al câmpului social la co-construcţie socială

A comunica înseamnă mai mult decât informaţie, mai mult decât mesaj, mai mult decât schimb. A comunica este, în primul rând, acţiune în comun, fie că apare în plan interpersonal, în cel grupal sau în cel public. Sunt reţinute mai ales contribuţiile lui Moscovici (1973, 1984), Rimé (1984), Ghiglione (1986, 1990):

A comunica înseamnă a construi împreună, în cadrul unui sistem care are propriile lui structuri formale şi funcţionale. Întrebările care cer răspuns într-o firmă pot fi: Ce fel de structură am instaurat? Pentru ce tip de sarcină? Cum funcţionează ea? Cum/dacă se manifestă mecanismele de scurtcircuitare? Care sunt efectele? Ce obţinem? Omul care comunică nu este doar oglinda care reflectă realitatea, ci, mai ales, constructorul ei neobosit. Ce fel de realitate am construit astăzi în echipa mea? Care este relaţia între realitate – harta asupra realităţii – şi cartograf? (Moreau, 2003) Determinismele micro-situaţionale le nuanţează şi le contextualizează pe cele macro-situaţionale. Buturuga mică este pe cale să susţină sau să dărâme carul mare? Viaţa de fiecare zi a firmei, ceea ce face fiecare angajat de-a lungul unei zile este coerent cu ceea ce regăsim în descrierea strategiilor firmei? Sistemele de semne (verbale, para şi nonverbale) de care omul dispune sunt selectate şi orientate de miza pe care o impune interacţiunea. Omul le utilizează şi nu este doar traversat de ele! Cuvintele, inflexiunile vocii, limbajul trupului sunt instrumente de influenţare a conţinutului şi a semnificaţiei comunicării. Utilizarea adaptativă a acestor instrumente şi capacitatea de testa şi negocia semnificaţiile fac adesea diferenţa între succes şi eşec. Prin urmare, valorizăm mai ales coeficientul de inteligenţă (obţinut prin teste de tip IQ) sau mai ales inteligenţa emoţională, relaţională? Ca locutor, omul este un actor capabil să acţioneze asupra şi nu doar să fie în. În comunicare, până unde se întinde responsabilitatea fiecăruia dintre noi? În ce

măsură propriul comportament de comunicare este responsabil şi de modelarea comportamentului celuilalt? Orice comunicare este, de fapt, co-construcţia unui univers de semnificaţii, permanent negociabile. Care sunt semnificaţiile cu care operăm acum şi aici? În ce măsură sunt împărtăşite? Care sunt diferenţele? În ce constă negocierea acestor semnificaţii şi cu ce efecte?

De la principial-macrostructural la procesual-microstructural şi de la faptic- descriptiv la cauzal-explicativ

Schimbarea atitudinală, bazată pe atractivitate şi realizată prin identificare, nu este de lungă durată, deoarece nu determină modificarea sistemului de valori şi credinţe al subiectului. Ea nu-i oferă nici independenţă faţă de sursă. Când cultura organizaţională oficială rămâne/ devine doar un text frumos pe hârtie sau pagina web? Cum se instaurează modelele de „bună practicăşi pentru cât timp? Ce se întâmplă când şeful lipseşte? Similaritatea ideologică este mai importantă în cazul evaluării persoanelor, în timp ce similaritatea demografică este mai eficientă atunci când persuasiunea urmăreşte convingerea celuilalt de a trece la acţiune. Cât de repede lipim etichete? Care sunt etichetele care ne conving imediat? Putem vedea şi dincolo de ele? De ce „străinul” de lângă noi e înconjurat de suspiciune? Când suntem gata să dezlipim etichetele? Lanţul verbal şi cel mimico-gestual sunt sinergice, fiind plasate sub controlul unui centru comun. Spun cuvintele şi ce spune limbajul trupului? Ce se întâmplă când mesajele par diferite? O relaţie cu o motivaţie socială foarte puternică – pozitivă (cooperare, atracţie, afiliere) sau negativă (furie, agresivitate, dominanţă) – corelează cu un nivel ridicat al centrării vizuale. Cât de frecvente sunt întâlnirile faţă în faţă? Cât timp îl privesc pe celălalt? Cât timp mă priveşte? Ce văd? Ce vede celălalt?

De la relaţional - general la relaţional - particularizat

Timpul care comunică, durata formală, durata informală, spaţiul care comunică, amprentele culturale asupra gestionării timpului şi spaţiului, distanţele

comunicative, schemele spaţiale formale modifică fiecare secvenţă de comunicare, influenţează semnificaţiile comunicării şi modelează efectele relaţiei cu celălalt. Cât timp aloc fiecărui om din echipa mea? Cât durează şedinţele? La ce oră le programez? Cum arată spaţiile de lucru? Ce forme, ce culori am ales?

De la experienţele laboratorului la cadrul comunicaţional natural

Teritoriul laboratorului este înlocuit cu teritoriul organizaţiilor, iar subiecţii investigaţiilor sunt chiar membrii acestor organizaţii. Datele obţinute în urma investigării acestor realităţi capătă o mai mare relevanţă şi o validitate crescută,

comparativ cu datele obţinute în condiţiile mediilor artificiale (de laborator). De la poziţia de spectator, cercetătorul trece tot mai mult la poziţia de subiect activ. Cercetarea dobândeşte şi o componentă de acţiune, ca „procedură concepută a trata

problemele dintr-o situaţie concretă, inedită (

astfel încât feedback-ul obţinut să

poată fi util realizării unor modificări, ajustări, schimbări de direcţie” (Zlate, 2004). Dar cât de mare este toleranţa la expunere (observaţie şi analiză) în firmă? În

ce măsură această toleranţă la expunere oferă deja indicii despre climatul de comunicare din firmă? Care sunt consecinţele intoleranţei la expunere?

),

1.4. Relaţionarea termenilor: Comunicare – Performanţă

Devreme ce sensul se naşte întotdeauna dintr-o punere în relaţie (Mucchielli, 2000), şi noţiunea de performanţă poate căpăta sens numai în relaţie cu ceva. Cu ce anume? Cine stabileşte această relaţie? Pentru cine este valabilă? Cum o recunoaştem? Cât de durabilă poate fi? Când se modifică? Care sunt consecinţele? Dacă ne referim la performanţa unei firme, cele mai comune elemente de legătură invocate sunt cifra de afaceri, profitul, rata de creştere, cota de piaţă, nivelul de satisfacţie al clienţilor, fluctuaţia personalului. Pare destul de mulţumitor. Din păcate, perspectiva asta ne poate duce şi la o concluzie de tipul: FNI este un exemplu (istoric) de performanţă. Chiar dacă pentru unii sentinţa asta e încă valabilă, lipseşte ceva.

Dacă o mamă ar vorbi despre cei doi fii ai săi şi ar spune că unul e meteorolog într-o staţie meteo pe un vârf de munte, iar celălalt fiu are o afacere de câteva milioane de $, cum vor fi distribuite etichetele performanţei? Chiar dacă se vor găsi

grăbiţi, sensul performanţei ar putea veni abia după ce fii, mama şi universul lor de legături, dar şi „evaluatorul” ar căpăta nume, chipuri, legături, înzestrate deja cu sensuri, suscceptibile de înţelegere.

1.4.1. Homo sapiens şi homo laborius

„Homo sapiens transpiră prin toţi porii lui homo laborius şi suferă, chiar dacă este bogatul acţionar sau simplul angajat” (Fustec şi Fradin, 2001) este doar una dintre

invitaţiile la nuanţare atunci când căutăm sensurile şi semnificaţiile performanţei. Este

o invitaţie la întoarcerea către om în întregul său şi la organizaţie ca organism viu. O invitaţie la schimbarea limbajului, mesajelor şi mentalităţilor. Cimpanzeul capabil să muncească vesel fără nici o recompensă sau robotul emotiv, programat să se emoţioneze de emoţiile creatorilor săi, devin mai mult decât surse de divertisment diplomatic şi subiecte de ştiri tv. Ceea ce pentru unii e o performanţă, pentru alţii este un motiv de îngrijorare. Angajatul, funcţie de politicile firmei şi de poziţia în ierarhie, are parte de o evaluare a performanţelor (după criterii specifice firmei) şi de o traducere a acestor evaluări într-un sistem anume de recompensare. El are parte şi de un set de instrumente de comunicare (inclusiv organizaţională) care susţine sistemul de evaluare şi recompensare. Homo laborius contează. Dar homo laborius ocupă mai mult de 2 treimi din viaţa de adult al lui homo sapiens. Francezii folosesc adesea formula „boulot, metro, dodo”. Fustec şi Fradin remarcă raritatea situaţiilor profesionale în care aceste criterii

îl recunosc pe homo sapiens, cu nevoile sale, cu interesele sale, cu propriile conflicte,

cu blocajele sale, cu creativitate sa, cu afectivitatea sa şi cu spititul său de echipă. Salomé (2004) 14 , Blanchard (2003), Edvinsson (2003) 15 , Moscovici (1994) sugerează aceeaşi carenţă în valorizarea nevoilor oamenilor, manifestată în majoritatea companiilor din lume.

Dacă omul este în centrul preocupărilor managementului şi dacă este resursa dominantă, devine firească o ecologie a utilizării acestei resurse. Aşa cum în urmă cu câteva decenii a devenit firească şi a dobândit putere ecologia exploatării resurselor naturale. Catastrofele şi crizele generate de alterarea capacităţii de regenerare a

14 interviu în revista Capital nr. 20/ 15 mai 2003

15 interviu în revista Capital nr. 26/ 26 iunie 2003

mediului au obligat omenirea (pentru organizaţii a fost impusă internalizarea externalităţilor) să învestească uriaş în dezvoltarea de soluţii pentru regăsirea echilibrului natural. Căutarea continuă, dar previziunile sunt mai puţin optimiste decât ne-am dori.

În privinţa resursei om, semnalele vin dinspre psihologi, sociologi, medici, poliţişti, asistenţi sociali, ILO 16 şi alte organizaţii cu preocupări similare. Toate aceste semnale invită la o abordare sustenabilă a lui homo laborius, prin recunoaşterea şi respectarea lui homo sapiens. Datele statistice şi estimările neoficiale privind consumul de medicamente (din categoria antidepresivelor, tranchilizantelor şi somniferelor), consumul de droguri, de alcool, de tutun, precum şi consumul de „surogate virtuale” de pe Internet, completează tabloul neterminat pe care îl dezvăluie rapoartele de firmă. În fond, acest consum este susţinut de oameni reali, angajaţi în firme reale, cu raportări mai puţin realiste. În rapoartele de firmă este aproape imposibil de găsit indicatori precum: rata alcoolismului; rata divorţurilor (ştiut fiind că este o doua mare sursă de stres, după cea generată de decesul cuiva apropiat); rata obezităţii (ca boală de stres); rata tabagismului; rata tulburărilor de comportament etc. Dacă nu apar în rapoarte nu înseamnă că nu există. Mai mult, costă firmele chiar dacă nu apar în rubricile dedicate costurilor. Statisticile 17 arată o creştere cu 50% a cheltuielilor de sănătate pentru un angajat stresat. Managerii, spre exemplu, sunt în topul celor mai stresante profesii 18 . În SUA, „costurile de stres profesional” sunt estimate la 200 miliarde $/ an şi 500 de milioane de zile nelucrate. În Marea Britanie, „costurile de stres” sunt estimate la 9 miliarde de lire anual. Estimările au fost făcute numai pe seama patologiilor identificate şi înregistrate de sistemul medical şi sunt dublate de cele „neoficiale”. Estimările ILO 19 arată că stresul ocupaţional provoacă pierderi echivalente cu 10% din PIB –ul unei ţări. Studii legate de rata depresiilor 20 arată că, pentru cei născuţi după 1955, posibilitatea de a suferi o depresie majoră la un moment dat în viaţă este de trei ori

16 Organizaţia Internaţională a Muncii

17 extras din “La Tribune”, din 20 aprilie 2000, citat de Fustec şi Fradin (2001), p.7

18 estimare ILO, prezentată în revista Banii Noştrii, nr. 40, din 8-14 octombrie 2003, p. 38 19 Organizaţia Internaţională a Muncii: www.ilo.org/safework;

20 The Changing Rate of Major Depression: Cross National Comparisons”, Journal of the American Medical Association, 2 dec. 1992, citat de Daniel Goleman în Inteligenţa Emoţională (op. cit.)

mai mare decât pentru bunicii lor. Pentru fiecare generaţie, primul episod de depresie are tendinţa să apară tot mai devreme. Depresia la copii şi adolescenţi este parţial explicată şi de diminuarea dramatică a timpului pe care părinţii angajaţi îl mai au la dispoziţie pentru copii lor. Numai în SUA, numărul americanilor care iau antidepresive s-a dublat între 1996 şi 2005 şi a crescut cu 15% în anul 2008, faţă de anul 2007 21 .