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U B I Q U E S E Por Michael E. Porter No es fcil evaluar los verdaderos atractivos de un negocio.

Y ms difcil saber cul es la posicin de su propia compaa en ese negocio. Ms vale que usted conozca su lugar. Con frecuencia he odo decir que las grandes compaas, los gigantes corporativos, son las que necesitan pensar estratgicamente en sus negocios. Las empresas ms pequeas, por el contrario, no necesitan estrategia: pueden seguir otros caminos para lograr el xito empresarial. En mi opinin, es exactamente lo contrario. A diferencia de las grandes empresas, las pequeas no pueden confiar en la inercia del mercado para sobrevivir. Tampoco pueden alcanzar el xito con la fuerza bruta, creando recursos cuando hay problemas. Por el contrario, deben ver cun competitivo es su ambiente de negocios con particular claridad, y tienen que delimitar y cuidar una posicin que puedan defender. De esto se trata precisamente una estrategia: hacer selecciones acerca de cmo ubicar a la propia compaa en un medio competitivo. En sus bases, el pensamiento estratgico consiste en plantearse dos preguntas crticas. Primero, cul es la estructura de la industria en la que uno est metido y cul es su posible evolucin en el tiempo? Si el negocio en que se est no es muy atractivo - y ya veremos la forma de medir su atractivo-, entonces es posible que usted quiera salirse de l o encontrar una manera de redefinirlo. En segundo lugar, cul es la posicin relativa de su compaa dentro de esa industria? Independientemente de si el juego es o no atractivo, a usted no le ir bien si no tiene una buena posicin en l. A la inversa, usted puede estar en una industria sin brillo con una rentabilidad promedio baja; sin embargo, si usted ocupa exactamente el nicho adecuado, puede irle muy bien. ANALIZAR SU INDUSTRIA En todas las reas de negocios, independientemente del producto o servicio que entregan, compiten bsicamente cinco fuerzas que, en su conjunto, determinan el atractivo de una industria y su rentabilidad en el largo plazo. Primero, y quizs lo ms obvio, es el carcter de la rivalidad entre los competidores. La competencia puede ser

caballerosa y discreta, o puede ser viciosa y guerrera. Si la competencia en su industria es como una guerra de guerrillas, si hay alguien que siempre est atacando su posicin, eso hace menos atractiva y menos rentable a la industria. Si la competencia est ms centrada en la imagen y en el servicio que en una guerra de precios, toda la industria ser ms rentable. Luego, existe la amenaza de los nuevos participantes. Si a otro le resulta fcil entrar en la industria, agregar nueva capacidad y erosionar los precios, ello tambin incidir en la reduccin de ingresos. Pero si existen barreras o impedimentos eficaces para entrar, a todas las compaas de la industria les ir mejor. Otro factor es la amenaza de productos o servicios sustitutos. Sea lo que fuere lo que hace su empresa, casi siempre los clientes tienen otras formas de satisfacer sus necesidades. Si usted fabrica ventanas de aluminio, tiene que preocuparse de aquellos que fabrican ventanas de vinilo. Si usted es un corredor de la Bolsa de todo servicio tradicional, debe preocuparse de los corredores para pequeos inversionistas. Si los clientes tienen muchas alternativas entre las cuales pueden elegir, eso tambin har estragos en su rentabilidad. Tambin sus utilidades pueden verse constreidas por dos lados del negocio: los proveedores y los clientes. El poder negociador de los proveedores determina cunto pueden ellos hacer subir el precio de lo que usted tiene que comprar. Si usted est comprando principalmente productos bsicos y puede cambiar fcilmente de proveedores, ellos no tendrn muchas ventajas. Pero si usted depende de proveedores de productos especiales, o de uno o dos vendedores dominantes, tendr que pagar lo que ellos le pidan. El poder negociador de los compradores determina igualmente cunto margen tiene usted en sus propios precios. Si sus clientes son mucho ms poderosos que usted, pueden hacer que baje los precios, obligarlo a entregar muchos servicios gratuitos, o hacer que mantenga existencias y as sostener el costo y el riesgo. Ello puede hacer que su empresa no tenga retornos. El potencial de rentabilidad fundamental en cualquier industria est determinado por el equilibrio de estas cinco fuerzas. En un extremo del espectro hay una industria enormemente atractiva como la de los productos farmacuticos. Es difcil para nuevas compaas ingresar a este negocio. El producto -drogas teraputicas eficaces- no tiene un

sustituto real. La mayora de las materias primas son productos bsicos, de modo que los proveedores no son importantes. Histricamente, los clientes no han ejercido mucho poder negociador; por el contrario, en realidad han estado ms dispuestos a pagar precios altos por cualquier cosa que haga que los pacientes se sientan mejor. Finalmente, la rivalidad entre los competidores en esta industria ha sido tradicionalmente muy caballerosa. Nadie compite con los precios porque cada compaa sabe que no tiene que hacerlo. Eso explica por qu las principales compaas farmacuticas obtienen un retorno sobre la inversin del 20% todos los aos. En el otro extremo del espectro se ubica una empresa como la de fabricacin de ventanas de aluminio. Se trata de una industria a la cual pueden entrar fcilmente nuevos competidores. Hay muchos productos sustitutos, como las ventanas de madera y plstico. Los proveedores son compaas de aluminio gigantes con mucha influencia; los compradores son generalmente grandes cadenas de minoristas o mayoristas que terminan derrotando a las compaas fabricantes cuando llega la hora de negociar el precio. Y la rivalidad es implacable porque todos estn tratando siempre de rebajar un poco el precio para cubrir los gastos generales. Si un empresario de ventanas de aluminio logra un retorno del 10% algn ao, es un hroe. Por cierto que sos son casos extremos. Pero su industria ubica en alguna parte; tiene una estructura y usted la puede analizar en trminos de las cinco fuerzas. REFORMANDO LA INDUSTRIA Si ste fuera el final de la historia, sera un tanto depresivo: el xito que usted tenga dependera de lo bien que ha elegido su industria. Pero la historia no termina aqu. En efecto, el verdadero conocimiento para formular una estrategia es que es posible cambiar la estructura de la industria. Dependiendo de la forma como elija competir, usted puede influir en cada una de estas cinco fuerzas. Algunas compaas, por ejemplo, evitan el poder de negociacin de los clientes dndoles terminales de computo y permitindoles hacer los pedidos directamente en lnea. De pronto al cliente se le hace difcil hacer los pedidos a otro proveedor. De igual modo, las compaas pueden crear barreras para entrar. Un fabricante puede entablar relaciones exclusivas con sus vendedores al por menor, impidindoles que acepten una lnea de productos de un competidor. Una compaa puede ofrecer una entrega ms expedita a sus clientes, lo cual exige mayores existencias y gastos generales ms elevados, con lo cual los posibles competidores se veran muy presionados para poder igualar la
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oferta. La cosa aqu es simple: si usted piensa de manera estratgica, puede influir en la estructura de su industria de manera positiva. Es poco comn que las compaas puedan reformular eficazmente una industria completa. American Airlines lo hizo, por ejemplo, en el transporte areo. Luego de la desregulacin de 1978, los viajes por aire eran un negocio bastante poco atractivo. Era fcil entrar: todo lo que se necesitaba era un par de aviones, que podan financiarse lentamente. Los compradores tenan mucho poder de negociacin porque vean los asientos de las lneas areas como productos bsicos. Y la rivalidad era tremenda. Las aerolneas tenan costos fijos altos y haran cualquier cosa por llenar sus asientos vacos. De manera que haba guerras de precio masivas y la industria en su conjunto perda dinero a manos llenas. American Airlines cambi realmente la estructura de la industria. La compaa introdujo un sistema de reservaciones computarizado que cost ms de US$1.000 millones. Muy pronto, el que pretenda ser un competidor serio necesit un sistema similar; y, de pronto, una lnea area recin nacida y con un par de aviones, ya no pudo seguir el juego de la misma manera. American Airlines persigui tambin en forma agresiva el concepto hub-and-spoke, con grandes centros de llegada y distribucin desde distintos orgenes y hacia diversos destinos. Tena docenas de vuelos llegando y saliendo de una ciudad. A partir de ese momento, los posibles competidores necesitaron tener 10 20 vuelos hacia una ciudad, no slo 2 3. Y American Airlines estableci el primer programa de viajeros frecuentes, premiando con viajes gratis a quienes acumulaban un determinado nmero de millas viajadas en naves de la aerolnea. A pesar de que fue imitado rpidamente, el programa cre una lealtad a la marca, que incentiv mucho a los clientes a seguir con esta lnea area en la que volaban ms. Juntas, estas medidas cambiaron radicalmente el negocio de las lneas areas. UNA POSICIN ESTRATGICA No hay duda de que la mayora de las pequeas empresas no pueden cambiar la estructura de una industria. Sin embargo, lo que pueden hacer es ubicarse en una buena posicin dentro de la industria: una posicin basada en una ventaja competitiva sustentable. Qu constituye una ventaja competitiva? Bueno, slo hay dos variedades bsicas. Usted puede tener costos consistentemente ms bajos que sus rivales. Mientras el producto mantenga un nivel de calidad aceptable, eso le

significar mayores mrgenes. O bien, usted puede diferenciar su producto del de la competencia; por ejemplo, volverse exclusivo en la entrega de algo que su cliente considera importante. Ello le permite a usted obtener un mejor precio. Y siempre que mantenga sus costos bajo control, el mayor precio se traducir en un mayor retorno. Slo hay una variable crucial en la adopcin de una posicin estratgica, y es lo que yo llamo alcance competitivo. Algunas compaas buscan ventajas en lo que puede llamarse un alcance amplio: atienden a casi todos los tipos de clientes de una industria, ofreciendo una lnea de productos amplia y operando en muchas reas geogrficas. Las compaas que tienen un alcance restringido, en cambio, se centran en una gama pequea de clientes de variedades de productos o en un rea geogrfica, y dedican todos sus esfuerzos a este pequeo nicho o segmento de mercado. Estas selecciones cruciales en la estrategia llevan a combinaciones algo diferentes segn la amplitud del objetivo y el tipo de ventaja que se busca. En la industria automovilstica, por ejemplo. Toyota es el competidor ms generalizado de bajo costo. BMW y Mercedes Benz hacen la diferencia en el segmento ms alto, y Hyundai es el de menor costo en el segmento sensible a los precios. Caben varias estrategias de xito, siempre que cada compaa haga una seleccin diferente de la de sus rivales. Sin embargo, el peor error es no elegir, probar algo de todo y por lo tanto no tener ninguna ventaja en absoluto. A eso yo lo llamo "quedarse atascado en la mitad". No funciona porque todas las buenas estrategias incluyen ventajas comparativas. Para las pequeas compaas, la opcin posible es normalmente lo que se conoce como foco: reducir la meta estratgica y dedicar todas las medidas a cumplir esa meta. Tomemos como ejemplo la empresa hotelera. A nivel nacional, est dominada por cadenas grandes de todo servicio, como Marriott, Hilton y otras. Cada una de ellas parece ofrecer todo lo que un viajero puede querer: alojamiento cmodo, bares, restaurantes, servicio a la habitacin, salas de reuniones, suites, centros de recreacin, piezas de juegos para los nios. Se podra pensar que una compaa recin creada podra no tener ninguna posibilidad de encontrar, menos an de defender, un nicho rentable en la industria. Cmo se puede explicar, entonces, el xito de La Quinta Motor Inns, una compaa que creci de US$61,8 millones en ingresos en 1980 a US$226.5 millones en 1990?. El xito de La Quinta radica en su estrategia: delimitar su objetivo a los clientes de empresas de nivel medio, el tipo de viajero que visita una y mil veces una ciudad y que no dispone de un presupuesto ilimitado.

Al no ofrecer todos esos servicios extra -extras que los clientes de La Quinta en todo caso no necesitan- la cadena de hoteles puede bajar radicalmente el costo de proveer una habitacin. As es que incluso si ofrece las habitaciones por US$ 39 la noche, comparados con US$ 80 o US$ 100 o incluso US$ 120 en un Marriott, puede ganar mucho dinero. Eso es foco. CINCO CALAMIDADES FATALES Cualquier estrategia, por supuesto, no ser buena mientras no sea bien puesta en prctica. Y los dueos de pequeas compaas con frecuencia cometen errores crticos en cuanto a aplicar el pensamiento estratgico a su propia situacin competitiva. En mi experiencia, he visto repetirse una y otra vez los mismos cinco errores. Error nmero uno: interpretacin errnea del atractivo de la industria. Los empresarios tienden siempre a pensar que las industrias atractivas son aquellas que crecen a un ritmo ms acelerado. O aquellas que trabajan con la tecnologa ms selecta. O aquellas que son las ms glamorosas. No es as. Las industrias atractivas son aquellas que tienen altas barreras para entrar, la menor cantidad de sustitutos, y resultados positivos en los dems factores antes mencionados. Mientras ms alta tecnologa tenga o ms glamorosa sea una empresa, hay ms probabilidades de que entren nuevos competidores y la hagan menos rentable. Error nmero dos: no poseer ninguna ventaja competitiva real. Para muchas compaas, "estrategia" significa imitar a sus rivales. Eso resulta fcil y da a los gerentes una sensacin de seguridad. Pero imitar significa que uno no dispone de ninguna ventaja competitiva: se est atascado en la mitad del paquete. Para tener xito hay que encontrar diferentes maneras de competir, lo cual es riesgoso y difcil. El error nmero tres es ms comn para compaas que de otra forma tienen xito: perseguir una ventaja competitiva que no es sustentable. Muchas compaas tienen xito inicialmente porque descubren un nuevo producto o servicio impactante: un nuevo software, por ejemplo. Pero estn tan ocupados despegando y encontrando a personas que compren su producto, que olvidan lo que suceder si tienen xito. En software, por ejemplo, un programa de xito se imitar en cuestin de algunos meses, de modo que no se puede sustentar la ventaja que le proporciona. La ventaja competitiva real en software proviene del servicio y el apoyo a los compradores: dar

mejoramientos regulares, poner a la compaa en lneas con los clientes de manera que sus departamentos de computacin dependan de la organizacin que usted tiene. Eso crea barreras para entrar. A veces, por supuesto, no pueden sostener una muy hbil si mirara su de una institucin que venderla. las pequeas compaas sencillamente ventaja. En estos casos, usted sera empresa como una inversin en lugar progresa: formarla, hacerla crecer y

Error nmero cuatro: cambiar una estrategia para crecer ms rpidamente. Recuerda el caso de People Express Airlines? El fundador, Donald Burr, encontr un mercado sensible a los precios en el corredor noreste y desarroll una estrategia astuta para ofrecer viajes areos sin adornos a un costo bajsimo. People Express gan mucho dinero. Pero luego Burr decidi que quera administrar una lnea area importante y comenz a ampliarse a nivel nacional. Comenz a agregar servicios, tal como las dems lneas areas. La ltima irona fue cuando People Express Airlines se lanz a ofrecer asientos de primera clase. Muy pronto, las principales lneas reas comenzaron a poner atencin y a ofrecer bloques de asientos a un precio increblemente bajo en cada vuelo. Burr fue incapaz de igualarlos. Finalmente, el creador de People Express fue vencido por la competencia. Si hubiera mantenido su enfoque, es probable que an estuviera a la cabeza de una lnea area rentable. El error nmero cinco, por ltimo, es un programa doble: no hacer explcita la estrategia y no comunicarla a sus empleados. En muchas entidades empresariales el gerente general planifica una estrategia en la ducha y jams se la comunica a nadie ms. Pero sin una estrategia explcita, de qu forma es posible probar las suposiciones sobre las cuales se apoya? De qu forma se la puede modificar con el tiempo? No se requiere un equipo de planificacin ni tampoco un proceso de planificacin formal para desarrollar una estrategia explcita. Todo lo que se necesita es escribirla y hablar de ella con mucha frecuencia con los gerentes. directores y consejeros claves. Un asunto similar es la comunicacin. Una de las ventajas fundamentales de desarrollar una estrategia es que crea unidad, o consistencia de accin, a travs de una compaa. Cada departamento de la organizacin trabaja en pos de los mismos objetivos. Pero si la gente no sabe cules son los objetivos, cmo van a poder trabajar para lograrlos? Si no poseen un sentido claro de que los bajos costos, por decir algo, son el objetivo central, entonces nada de lo que hagan diariamente va a reforzar esa meta. En todas las compaas los empleados toman decisiones crticas cada minuto. Una

estrategia explcita acciones correctas.

les

ayudara

llevar

cabo

las

Bien ejecutada, una estrategia es una poderosa herramienta. Y es una herramienta demasiado importante para dejrsela a los encargados de planificar estrategias en las grandes corporaciones norteamericanas. Michael E. Porter es catedrtico en Harvard Business School y consejero de numerosas compaas y gobiernos. Ha escrito mucho sobre el tema de la estrategia competitiva y poltica econmica nacional. Es autor de The Competitive Advantage of Nations (1990), Competitive Advantage (1985), y Competitive Strategy (1980), publicadas por Free Press. Sus ideas tambin se exponen en el video "Michael Porter on Competitive Strategy".

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