Sunteți pe pagina 1din 69

CUPRINS

INTRODUCERE ..5 CAPITOLUL I DEZVOLTAREA CULTURII ORGANIZATIONALE 1 1.1. Aspecte privind apariia i evoluia conceptului de cultur organizaional ..7 1.2. Definirea conceptului de cultur a organizaiei ..8 1.2.1 Orientri n definirea culturii organizaiei .11 1.2.2.Cultur organizaional versus cultura organizaiei ..13 1.2. 3 Teorii asupra culturii organizaiei ................................................................14 1.3. Componentele culturii organizaionale i formele ei de manifestare ......................15 1.4. Tipologii ale culturii organizaionale ..19 1.5. Factorii care influeneaz cultura organizaiei ....23 1.5.1 Factorii endogeni ....23 5.1.2 Factorii exogeni (externi) .25 1.6. Funciile culturii organizaiei .26 CAPITOLUL II DEZVOLTAREA CULTURII ORGANIZATIONALE 2.1 Dimensiunile culturii naionale n organizaie 28 2.1.1 Diferena de putere 2.1.2. Evitarea incertitudinii ine .28 2.1.3 Masculinitate/feminitate. 2.1.4 Individualism/colectivism29 2.1.5. Orientarea pe termen lung/scurt29 2.2 Elementele culturii organizaionale .30 2.2.1 Simbolurile i valorile30 2.2.2 Valorile organizaionale.31

2.2.3 Normele comportamentale organizaionale 32 2.2.4.Ritualurile i ceremoniile 33 2.2.5 Istorioarele i miturile.34 2.2.6 Statuturile i rolurile personalului..35 CAPITOLUL III PREZENTAREA ORGANIZATIEI S.C. PLASTIDECK S.A. IAI 3.1 Date de identificare ..36 3.2 Istoricul firmei .36 3.3 Obiectul de activitate al SC. Plastideck S.A.37 3.4 Structura organizatoric37 3.5 Obiectivele organizaiei .. 38 3.6 Strategiile din domeniul calitii 39 3.7 Colaboratorii firmei .............................................................................................................40 3.8 Lucrri de referin .. 41 CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ MANIFESTAREA CULTURII ORGANIZAIONALE N CADRUL FIRMEI S.C.PLASTIDECK S.A IAI .42 CONCLUZII ..66

INTRODUCERE
n procesul transformarilor care au loc n societatea contemporan, un rol aparte i revine culturii organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul activitii organizaiei, cultura reprezint un element esenial, indispensabil pentru progresul social. Cultura organizaional reprezint ansamblul de valori, modaliti de gndire i comportamente ale membrilor unei organizaii; personalitatea flecarei organizaii este creat in primul rnd din oamenii care o compun. Orice companie printr-un anumit tip de cultur organizaional s-ar putea impune pieei i clienilor si dac satisface n acelai timp att interesele clienilor externi ct i ale clienilor interni: angajaii. Domeniul de studiu al culturii organizaionale are o istorie relativ recent, termenul a nceput s fie utilizat pe larg n anii `80 ai secolului al XX-lea. Literatura de management a nceput s popularizeze faptul c excelena unei organizaii este dat de modurile comune prin care membrii ei au nvat s gndeasca, s simt i s actioneze. Aadar, este greu de crezut c n zilele noastre, un studiu asupra comportamentelor, relaiilor i structurilor organizaionale se poate realiza fr luarea n considerare a culturii. Importana studierii culturii organizaionale este dat de valenele practice pe care le prezint acest instrument utilizat, tot mai des, n potenarea performanelor firmei. Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea comportamentului uman n organizaie i punerea n valoare a realitilor organizaiei relevante pentru funcionarea acesteia. Cultura poate contribui att la adaptarea n faa mediului extern, dar i la nevoia de integrare intern prin aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei, coeziunea grupelor de munc fiind vital pentru funcionarea eficient a organizaiei. Fiecare organizaie are parial contient sau subcontient o cultur proprie. Mi-am propus ca n lucrarea Dimensiunile i dezvoltarea culturii organizationales aprofundez acest concept, prezentnd n primele dou capitole aspecte teoretice privind definiia, componentele i tipuri de culturi organizaionale. De asemenea, am urmrit identificarea factorilor care influenteaz cultura organizaional i funciile acesteia.

Cultura poate fi definit drept un model de valori, de reprezentri, de modaliti de comportament care guverneaz viaa n organizaie . Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din ntreprindere. Cultura organizaional reprezint un stil de via, fiind rezultatul unor practici interne, a unor norme de conduit, valori, aspiraii i credine specifice respectivei organizaii. Ea este cea care confer personalitate i identitate unei organizaii. Totui, cultura organizaional nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele personalului organizaiei. Cu ct personalul este de mai mult timp n organizaie, cu att cultura organizaional va influena mai p rofund percepiile, gndurile, tririle membrilor organizaiei, modul n care acetia vor reaciona n anumite situaii. Cu ct o organizaie are o cultur proprie mai puternic, cu att ea este mai matur i mai bine definit, avnd un impact mai mare asupra angajailor, inclusiv un impact direct i nemijlocit asupra inovaiei i performanelor economice. Propriul model al culturii organizaionale corespunde unui model de valori i moduri de comportament care orienteaz viaa n organizaie. Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o anumit productivitate, un anumit nivel de eficien. Acestea folosesc cultura organizaional convingerile profunde, valorile comune i eroii care le ntruchipeaz, ritualurile i ceremoniile pentru a-i formula i susine majoritatea strategiilor i politicilor. Pornind de la modul n care se mbrac angajaii, chiar dac nu exist o uniform oficial, pn la modul n care sunt gestionate conflictele, totul poart amprenta unei strategii unitare, care are rolul de a omogeniza anumite conduite i rezultate pozitive. Dup studierea aspectelor teoretice am realizat un studiu de caz privind dimensiunile i dezvoltarea culturii organizaionale a unei firme din Iai Plastideck S.A. Cultura organizaional, chiar dac nu este vizibil n mod direct, are implicaii profunde asupra performanelor economice ale organizaiei. Ea prezint un model de orientare care influeneaz puternic activitatea zilnic. Tradiia cultural nu este nvat n mod contient, ci este transmis n procesul de socializare a noilor membri ai organizaiei, printr-un ir de mecanisme implicite.

CAPITOLUL I DEZVOLTAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

1.1. Aspecte privind apariia i evoluia conceptului de cultur organizaional

3 Cultura organizaional reprezint un subiect al managementului, cruia n prezent i se acord o mare atenie. Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii. Conceptul de cultur organizaional, cunoscut i utilizat astzi, a cunoscut pe parcursul anilor un amplu proces de mbogire ideatic. Pornind de la conceptul de cultur, n general, specialitii n management au contientizat existena n cadrul oricrei organizaii a unei culturi organizaionale, manageriale proprii, distincte, cu rol deosebit n cadrul activitii companiilor. Aadar, fiecare organizaie, indiferent de mrimea i de domeniul de activitate, are o cultur organizaional care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a problemelor i de practicile de conducere ale activitilor. nc de la apariia sa, conceptul de cultur organizaional a cunoscut o dezvoltare n etape: a) Abordarea firmei ca organism social. Specialistul american Theodore Szelnic s-a preocupat nc din anul 1957 de identificarea i definirea culturii organizaionale1 . Ulterior, studiile efectuate asupra unor companii americane de succes, precum IBM, Hewlett-Packard, Procter&Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Kodak i Digital Equipement au demonstrat influena deosebit a culturii organizaionale asupra performanelor economice ale acestor companii.

Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G.: Managementul organizaiei, vol. I-II, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1995, p. 192

Dei termenul nu se crease nc, Anthony Jay, vorbea n anul 1967, n lucrarea Management and Machiavellidespre cultura organizaional: Este cunoscut de ceva timp despre corporaii c sunt instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri i c muli sociologi le-au studiat i au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea, instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. b) Abordarea firmei ca identitate cultural. n numrul special al Revue francaise de gestion consacrat culturii de ntreprindere, Jean-Luc Vachette remarca apariia conceptului corporate culture n Statele Unite ale Americii, la sfritul anilor `70, concept echivalent celui de cultur de ntreprindere. Apariia conceptului de cultur organizaional se potrivea perfect cu nevoia de atunci a ntreprinderilor de a mobiliza ansamblul personalului ntreprinderii i de a-l face s adere la identitatea unic a organizaiei. c) coala managementului cultural. La nceputul anilor 80 au aprut primele cri privind cultura organizaional, ntre care: In Search of Excellenc e, autori Thomas J. Peters i Robert H. Waterman; Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, autor William G. Ouchi; Corporate Culture, autori Terrence E. Deal i Allen A. Kennedy. Extrem de sugestiv pentru rspndirea conceptului este faptul c, n 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul su curs privind cultura corporaiei. Astzi, cultura organizaional este unul dintre conceptele de larg utilizare n practica i n teoria managementului, beneficiind de o dezvoltare continu. Specialitii ncearc n prezent s explice i s demonstreze rolul culturii organizaionale n creterea eficienei, performanelor i competitivitii firmei. 1.2. Definirea conceptului de cultur a organizaiei Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice ale lumii, a contribuit la studierea mai atent a relaiei cultur-managementperformane. Cultura organizaiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul c, n literatura de specialitate, nu are o definiie unanim acceptat. Cultura organizaiei este produsul oamenilor i activitilor lor sociale dar i a celor materiale i spirituale. Atunci cnd ptrund ntr-o organizaie, indivizii au idei i sentimente referitoare la propria persoan, la alii (colegi, efi, prieteni) i, n general, la lume. Ideile i sentimentele indivizilor sunt, n acelai timp, transmise altora i mbogite sau nlocuite prin preluarea obiceiurilor i 8

regulilor deja existente n organizaii. Din mpletirea acestor idei, sentimente, convingeri, credine i reguli rezult cultura organizaiei. Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie. Att n economie, ct i n antropologie se manifest o mare varietate de accepiuni pentru cultur. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto, n prezent exist patru abordri ale culturii: fenomenologic, structuralist, critic i antropologic. Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi: economic, organizaional. T. J. Peters si R. H. Watermann consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere existnd o corelaie direct i evident. In lucrarea In Search of Excellence, au definit cultura organizaional ca fiind un set dominant i coerent de valori mprtite de ctre membrii organizaiei, indus de mijloace simbolice. Cei doi autori au avut o contribuie extrem de important la rspndirea acestui concept, demonstrnd prin cazuri concrete c exist o legtur strns ntre dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute de corporaii de renume. Interesant este i definiia dat culturii organizaionale de ctre autorul A. Strati2: Cultura organizaional reprezint un ansamblu de simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat de oameni care i dedic energia i munca vieii unei organizaii. Este exprimat n proiectarea organizaiei i a muncii, n manifestrile construite ale culturii i n serviciile pe care organizaia le produce. Pentru Edgar Schein, cultura organizaional reprezint un model de prezumii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s nving problemele de adaptare extern i de integrare intern, prezumii care au funcionat destul de bine pentru a fi considerate valide i pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu aceste probleme . n opinia autorului Geert Hofstede3, cultura organizaional se poate defini i ca o programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii.
2 3

naional, economic, pe ramuri de activitate

Strati A., Organizational Culture, Berlin-New York, 1992, p. 578) Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 208

Alexandru Puiu, n lucrarea Management analize i studii comparative, definete cultura organizaional ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor materiale i spirituale ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care este cultivat i transmis sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii respective4. Autorii romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu au definit cultura organizaional ca un ansamblu al valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele5. Samuel Certo definete cultura organizaional ca fiind o serie de valori i de convingeri comune pe care le au membrii organizaiei n privina funcionrii i existenei organizaiei lor 6, iar autorii Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu au definit cultura organizaional ca un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor i conceptelor de baz, al modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune7 Cultura organizaional este reprezentat de convingerile componenilor unei organizaii exprimate printr-un sistem de atitudini, comportamente, ataamente, ateptri, aspiraii i valori ale executanilor i managerilor, conturate pe parcursul dezvoltrii acesteia, condiionndu-i ntro mare msur funcionalitatea i performanele, avnd i un mare impact asupra satisfaciei membrilor si8. Dup cum se observ termenul de cultur a firmei sau cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid att n SUA, ct i n Europa Occidental i, mai recent, dup 1990, i n rile Europei de Est. Sugestiv pentru rspndirea conceptului este c, n 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul su curs privind cultura corporaiei.. n cadrul simpozionului The World Business Forum, organizat n luna mai 2004 la Radio City Hall din New York, cei mai mari lideri ai lumii au prezentat preocuprile cele mai importante ale comunitii de afaceri. n cadrul acestei reuniuni, Louis V. Gerstner, unul dintre managerii cu rol n revigorarea IBM, spunea urmtoarele: Cultura organizaional este ceea ce oamenii fac fr s li se spun.

Puiu Al., Management analize i studii comparative, ediia a II-a, Ed. Independena Economic, Piteti, 2004, p. 66 5 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 402 6 Certo S., Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002, p. 520 7 Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 183 8 Cochin I., Managementul general al firmei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2004, p. 39.

10

Dac aplicm aceast definiie organizaiilor din jurul nostru atunci, cu siguran, vom afla lucruri noi despre cultura organizaional prezent

1.2.2

Orientri n definirea culturii organizaiei

Definiiile culturii organizaionale pot fi grupate n dou mari categorii: abordarea funcional i abordarea interpretativ9. Abordarea funcional consider culturile ca existnd n fapt i ca fiind pri integrante ale organizaiilor. Abordarea interpretativ stabilete c exist cultur organizaional, dar ca o construcie mental. Indiferent de abordarea avut n vedere, este cert faptul c n cadrul organizaiei, cultura organizaional are o mare importan, att pentru individ, ct i pentru firm. Cultura de ntreprindere funcioneaz ca o metafor pe baza creia se explic diversele opinii despre ntreprindere ale autorilor contemporani. Analiza coninutului su pune n eviden att punctele convergente, ct i cele contradictorii, fiind un instrument util pentru a exprima realitatea din cadrul unei organizaii. Analiznd diversele opinii referitoare la coninutul culturii organizaionale, se constat c ntre acestea exist o serie de asemnri, dar i deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot determina cteva trsturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii organizaionale: cultura organizaional cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraii acceptate, n general, de cea mai mare parte a salariailor; aceste componente se formeaz n timp i devin din ce nce mai puternice; modelul de comportament este caracteristic i dominant i are stabilitate n timp; cultura organizaional caracterizeaz toi membrii unei organizaii sau cea mai mare parte a lor; cultura organizaional are un rol important n integrarea salariailor i n adaptarea organizaiei la mediul extern;

Ionescu Gh.Gh., Toma A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 157

11

cultura organizaional ia n calcul i rezultatele materiale ale organizaiei i se exprim i prin produsele i serviciile pe care firma le ofer.

Se pot identifica i deosebiri ntre concepiile acestor autori. Unii dintre acetia consider c numai elementele spirituale caracterizeaz cultura organizaional, iar alii sunt de prere c i elementele materiale, produsele fizice sunt specifice culturii organizaionale. n fapt, rezultatele materiale i elementele fizice reprezint elemente care se pot observa i care se formeaz avnd la baz elementele spirituale: valorile, credinele, convingerile specifice transmise n cadrul unei organizaii i adoptate de angajai. Cultura organizaiei poate fi definit n funcie de urmtoarele sensuri diferite: - Sensul etnologic, care scoate n eviden modurile de via distincte ale membrilor organizaiei, respectiv obiceiurile i credinele lor. Din acest punct de vedere pot fi considerate mai multe subculturi n cadrul respectivei organizaii n funcie de diferitele grupuri, cu modurilor lor de via, credine, atitudini i obiceiuri; - Sensul intelectual, care consider cunotinele i experiena acumulat de membrii organizaiei drept punct de plecare n definirea culturii organizaiei. i n acest caz pot fi considerate mai multe subculturi conform diferitelor nivele de cunotine i grade de experien; - Sensul psihologic, dup care cultura organizaiei ar cuprinde toate elementele psihice din organizaia respectiv, n contrast cu elementele pur materiale ale aceleiai organizaii. n acest sens, cultura organizaional reprezint o construcie mental. - Definirea culturii organizaiei n sens de finalitate permite determinarea implicaiilor pe care aceasta le are asupra activitii desfurate de respectiva organizaie. Aceast definire a culturii organizaiei, considerndu-i coninutul implicit, o surprinde ca sistem dinamic. n acest sens se consider c, n principal, cultura unei organizaii este determinat de: gradul de dezvoltare al forelor de producie; gradul de dezvoltare al tiinei domeniului n care i desfoar organizaia respectiv activitatea; gradul de dezvoltare al tehnici; gradul de dezvoltare a mijloacelor comunicaionale. - n sens de relaie, definirea bogatului coninut al culturii nu trebuie s se reduc la cteva relaii, ea trebuie s cuprind analize asupra tuturor relaiilor n care cultura organizaiei apare drept termen de raportare, spre a determina acel prag al cunoaterii premergtor elaborrii definiiei care, la rndul su, s permit structurarea sistemului complet al culturii organizaiei.

12

- n sens de fenomen, ce se manifest la nivelul sistemului socio cultural care este organizaia, cultura organizaiei trebuie definit ca reprezentnd ansamblul comportamental al organizaiei. n acest sens, cultura organizaiei este considerat a fi personalitatea organizaiei, personalitate care se dezvolt n timp. - n sens procesual, cultura organizaiei este considerat un proces, datorit faptului c activitatea sau munca desfurat pentru atingerea obiectivelor organizaiei de ctre membrii organizaiei, purttori de cultur, nu este o aciune solitar n timp, ci o serie de aciuni (activiti) strns interdependente. Aceste activiti, toate i fiecare n parte, sunt eseniale pentru succesul organizaiei i sunt considerate a fi funciile culturii organizaiei. Astfel, abordarea procesual a culturii organizaiei consider funciile acesteia ca dependente, intercondiionate 1.2.2.Cultur organizaional versus cultura organizaiei Noiunea de cultur organizaional este utilizat de ctre unii autori, specialiti n management i ca sinonim pentru cultura organizaiei. n Dicionarul explicativ al limbii romne, cuvntul organizaional desemneaz ceva referitor la organizare (organigram, funciile posturilor, alocarea resurselor etc). Astfel, noiunea de cultur organizaional vizeaz aspectele de cultur a organizrii colectivitii, definindu-se ca i cultura formal a organizaiei. Cultura organizaional poate fi definit formal i informal. n mod formal, cultura organizaional poate fi ansamblul credinelor, valorilor, regulilor de comportament, normelor mprtite de ctre toi membrii organizaionali. Informal, cultura organizaional poate fi neleas ca fiind stilul sau personalitatea dintr-o organizaiei. n acest sens, cultura formal funcioneaz conform regulilor, politicilor, procedurilor existente n cadrul organizaiei, iar cultura informal, dezvoltndu-se spontan, implic relaii i interaciuni umane n interiorul organizaiei, care nu sunt prescrise oficial, i are un caracter dinamic. Conceptul de cultur a organizaiei, n termeni relativi, este similar celui de cultur organizaional. Definiia dat de J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin i S. Premeaux, este edificatoare. Ei vd cultura ca un sistem de valori, convingeri i obiceiuri mprtite ntr-o organizaie, care interacioneaz cu structura formal pentru a produce norme comportamentale. Din acest unghi, cultura organizaiei sau de organizaie este mai mult dect cultura organizaional care se refer la modul de organizare a muncii i a membrilor unei organizaii, la valorile, aspiraiile, credinele i atitudinile acestora. 13

Potrivit tuturor definiiilor date culturii organizaiei aceasta const din modele implicite i explicite ale comportrii i pentru comportare, acumulate i transmise prin simboluri, incluznd i materializarea lor n bunuri culturale, orice rezultat al activitii desfurate de membrii unei organizaii reprezentnd un bun al culturii organizaiei. Un asemenea sistem de definire reprezint o ncercare de a dezvlui i sistematiza trsturile eseniale ale culturii, printre care: cultura este rezultatul comportamentului i activitii sociale i economice; ea are un caracter istoric; este format dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori; este selectiv, se nva, se bazeaz pe simboluri i este superorganic, n sensul c transmiterea elementelor de cultur a organizaiei este asigurat de un mecanism diferit de cel al ereditii biologice. 1.2. 3 Teorii asupra culturii organizaiei O teorie asupra culturii susinut de Hall, Schein, Denison i Hofstede se refer la faptul c, orice cultur creat de o anumit organizaie i conserv i i ascunde elementele fundamentale i mecanismele de funcionare ntr-o mai mare msur dect i le arat. Mai mult chiar, cultura este ascuns i de proprii ei membrii. Astfel, cultura oricrei organizaii este att o cultur de suprafa (limbaj, reglementri legale, elemente materiale etc.), ct i o cultur ascuns (norme i reguli unanim acceptate, credine i prezumii, modele de comportament etc.). n sprijinul acestei teorii, Kotter i Heskett descriu dou nivele ale culturii unei organizaii: unul invizibil i greu de schimbat ce cuprinde valorile mprtite de toi membrii organizaiei, cu influen asupra comportamentului colectiv i un al doilea, vizibil i mai uor de schimbat, care se refer la normele de comportament ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt n concordan cu sistemul de valori acceptat de ctre toi membrii organizaiei. Schein identific trei nivele de manifestare a culturii organizaiei, dintre care primele dou, prezumiile fundamentale i valorile, sunt considerate ca fcnd parte din cultura ascuns a organizaiei i ultimul nivel, cultura material, reprezentnd partea vizibil, de suprafa a culturii. Un alt adept al acestei teorii, Denison, identific patru nivele ale culturii unei organizaii, nivele ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, pn la cele mai ascunse elemente ale culturii. Astfel, cultura material, perspectivele (norme i reguli aplicabile i considerate drept comportamente soluii la problemele uzuale etc), valorile i prezumiile/modele predictive (credinele membrilor organizaiei despre organizaie, sistemele, procesele i activitile ei, 14

despre relaiile umane din organizaie, despre ei nii etc) sunt cele patru nivele.Hall i Hofstede caracterizeaz cultura organizaiei plecnd de la contextul n care aceasta apare i se manifest.

Hall identific trei nivele la care se pot manifesta toate sistemele de mesaje primite: nivelul formal conceptele sunt nvate pe baz de percepie i persuasiune prin intermediul unor tipare conceptuale i/sau comportamentale; nivelul informal utilizeaz modele noi comportamentale, creative; nivelul tehnic ce se transmite n termeni explicii.

Hall i Hofstede au identificat dou tipuri de contexte ale organizaiilor, n care se dezvolt culturi cu trsturi specifice: context nalt (informaiile sunt mai mult implicite, doar o mic parte de informaii fiind codificate de cele mai multe ori prin limbaj) i context sczut (majoritatea informaiilor sunt transmise printr-un cod explicit). 1.3. Componentele culturii organizaionale i formele ei de manifestare Fiecare organizaie are propria ei identitate deoarece personalitatea ei este creat, n primul rnd, de oamenii care lucreaz n interiorul ei, cu valorile, credinele, atitudinile proprii. ntlnind valorile, credinele, atitudinile, obiceiurile, normele din cadrul organizaiei, oamenii sunt cei care fie le asimileaz pe acestea, fie ncearc s le propage pe ale lor.Cultura poate lua natere la dou nivele: cultura exterioar (cuprinznd cultura naional, cultura regional, cultura local) i cultura interioar (cultura profesional, cultura grupului, cultura organizaional)10. Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciat ca fiind format din: fondatori (date personale, originea social, principii fundamentale); istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului); ocupaii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie); valori (declarate, aparente, operaionale, atitudini); semne, credine i simboluri, ipoteze (fa de: exterior, comportamente, spaii, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.).

10

Popescu-Nistor M., Cultura afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 33

15

n concepia lui G. Hofstede11 , manifestrile culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de: simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaie mprtit numai de indivizii care aparin unei anumite culturi); eroi (persoane care servesc drept modele de comportament); ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase i sociale, edinele i ntlnirile de afaceri etc.); valori (esena culturii care creeaz norme). Potrivit opiniei lui Alexandru Puiu, cultura organizaional poate fi abordat la diferite niveluri i dimensiuni: nivelul vizibil i nivelul invizibil12 . Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii i eroii, precum i perspectivele oferite indivizilor de organizaii, n timp ce, nivelul invizibil al culturii concretizeaz valorile i normele de comportament, credinele i conceptele de baz. Aadar, cultura organizaiei se manifest prin intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor i eroilor (practici), precum i prin comportamentul organizaiei pe pia i n societate. Produsele artificiale se refer la produse (bunuri) fizice, tradiii, obinuine, limbaje, sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende, create de ctre iniiatorii (fondatorii) unei organizaii, de ctre membrii organizaiei sau de ctre anumii actori ai organizaiei. Produsele fizice artificiale sunt att fizice, ct i de comportament i verbale, ele fiind primele componente ale culturii organizaiei cu care se confrunt membrii organizaiei. Produsele artificiale fizice, componentele cele mai tangibile ale culturii organizaiei, cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaiile, aparatele, mijloacele fixe, vestimentaia, amenajrile spaiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciunile ntreprinderii, culoarele de acces, circulaia n cadrul ntreprinderii), figuri i obiecte care reprezint anumite semne (organigrama firmei, semne de difereniere statutar: biroul efului, mainile efilor, parcrile etc.), simboluri, limbaje scrise (mesaje publicitare constante) etc. Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament (stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice), modul comportamental de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor
11 12

Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 23 Puiu Al. Op.cit., p. 70

16

i clienilor, comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, srbtori, modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare i socializare a membrilor organizaionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi cu semnificaie mprtit de ctre membrii organizaiei i limbajele corporale. Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile ntreprinderii, povestiri i mituri. Miturile i povestirile transmit de la o generaie la alta n cadrul unei organizaii, mai mult sau mai puin la fel, fapte, ntmplri, evenimente, istorioare, situaii de excepie. Eroii au darul de a personaliza organizaia oferindu-i o anumit identitate. Acetia sunt persoane n via sau decedate, reale sau imaginare, care posed caracteristici foarte apreciate ntr-o anumit cultur, deci servesc drept modele de comportament, n virtutea personalitii, actelor sau atitudinilor lor. Actorii, de regul, se identific cu modelele oferite de organizaie. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, toi membrii unei organizaii sunt considerai a fi actorii acesteia, scena lor fiind organizaia. Ei se manifest conform rolurilor primite i nvate, iar dac nu i cunosc rolul sau l uit, sunt sancionai conform regulilor organizaiei. Actorii organizaiei au diferite statute i roluri prin care se difereniaz unii de alii. Rolul reprezint un set de comportamente ateptate pentru o anumit poziie dintr-o organizaie, n timp ce, statutele se refer la poziia i la prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt percepute de ceilali. Perspectivele reprezint att idei i aciuni mprtite n comun de membrii unei organizaii, care-i ajut s acioneze n anumite situaii, ct i definiii i interpretri ale unor situaii particulare, precum i prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul organizaiei. Ipotezele organizaiei nu sunt altceva dect exprimri formale a relaiei ateptate ntre dou variabile. Variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori. De exemplu, o ipotez ar fi: cu ct oamenii vor ctiga mai mult cu att se vor implica mai mult n rezolvarea sarcinilor de serviciu. Aceast ipotez prezint ca variabil recompensarea muncii care poate lua mai multe valori. Odat perceput faptul c sunt pltii pentru ceea ce fac, oamenii vor alege fie s se implice mai mult n rezolvarea unor probleme ale organizaiei, fie s nu se implice sau chiar s-i reduc aceast implicare. Valorile - esena culturii, sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adic sunt sentimente care au o parte pozitiv i una negativ i care influeneaz adesea prerile oamenilor

17

(membrii organizaiei) despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii. Aceste valori difer n funcie de trecutul i de poziia social a angajailor. Atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim i de ceea ce simim. De fapt, atitudinile sunt un produs al unei credine sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credine i valori. Credinele sunt convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz organizaia sau grupul, adic privind relaiile ce se stabilesc ntre obiecte, concepte i evenimente. Spre exemplu, mi place eful meu este o atitudine; profesia mea nu mi asigur un trai decent este o convingere (descrie relaia dintre slujb i alte aspecte legate de ea). Personalitatea, simetric cu individualitatea, este un concept care cuprinde ntreg sistemul atributelor, structurilor i valorilor de care dispune o persoan. Ea se bazeaz pe trsturi care parial sunt motenite (genele individuale) i parial sunt nvate. Din ce n ce mai muli autori sunt de prere c exist o strns legtur ntre personalitatea indivizilor i cultura organizaie din care acetia fac parte. Cultura se manifest mai nti n spiritul indivizilor care alctuiesc o organizaie i de la care i extrage toate caracteristicile, att din personalitile lor, ct i din interaciunea dintre aceste personaliti. Nucleul acestor personaliti poart numele generic de personalitatea organizaiei. Opinia colectivitii (organizaiei). Colectivitatea cultural a organizaiei este o expresie a manifestrii opiniei colectivitii n raport cu diversele activiti desfurate de ctre organizaiei. Norma organizaional presupune reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Aceste norme rezult din valori i convingeri mprtite. Funcia lor cea mai important este aceea c asigur comportamentul ui regularitate i predictibilitate. Dup J. Gary13 exist mai multe clase de norme care apar n toate organizaiile: norme de loialitate, norme privind inuta, norme de performan, norme privind alocarea recompenselor. Ele sunt grupate n dou categorii de norme, care se mpletesc: normele formale, ce sunt implementate prin reglementri oficiale (regulamente de organizare i funcionare) i normele informale, care, fr a fi impuse prin reglementri oficiale, stabilesc modul de comportare al salariailor n anumite situaii (promovare, pensionare etc.). Concepiile de baz nu reprezint altceva dect principii promovate de conducerea de nivel superior din cadrul unei organizaii.Nici una din componentele prezentate, individual, nu
13

Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 230

18

reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ele reflect i dau sens i semnificaie conceptului de cultur a organizaiei. Deci, toate aceste elemente ale culturii organizaionale dau natere la ceva mai mult dect suma lor, la personalitatea organizaiei. Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o are organizaia, ci i ceva care este organizaia. 1.4. Tipologii ale culturii organizaionale Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturilor organizaiei, se apreciaz c o analiz pertinent se poate face pe baza urmtoarelor caracteristici:iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate al indivizilor), integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat), sprijinul oferit angajailor de manageri, identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia), organizarea timpului, criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau favoritismul), atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i si asume riscul), atitudinea fa de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor), modele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu); controlul (numrul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajailor). Aceste caracteristici pot fi urmrite individual sau n diferite combinaii. Pe baza literaturii de specialitate, n tabelul nr. 1.1 este prezentat o sintez a tipurilor de culturi ale firmei n funcie de diverse criterii.
Sursa: Constantin D. i Ionescu S., Managementul organizaiei, Ed. Cartea Universitar, Bucureti, Nr. Criteriul Tipuri de culturi

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Sfera de cuprindere Timpul Nivelul de participare Caracterul Gradul de risc i rapiditatea feedbackului Tipul de personal Configuraia Tipul de tranzacie Modele comunicare Structura organizaiei de

Cultur dominant i subculturi Culturi monocronice i culturi policronice Culturi participative i culturi nonparticipative Culturi pozitive i negative Culturile de tip Macho; culturi de tip Mizeaz pe compania ta; culturi de tip Word hard Play hard; culturi de tip Proces Echipa de baseball; Clubul; Academia; Fortreaa Culturi tip pnz de pianjen; templu, reea, roi Culturi de pia; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi ierarhice Culturi de tip high context i culturi de tip low context Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte. 19

Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor organizaiei. Subculturile se manifest, de fapt, n orice organizaie, indiferent de dimensiune, obiect de activitate, structur organizatoric, performan, tehnologie etc: subculturi caracteristice diferitelor subuniti din interiorul organizaiei (compartimentul de marketing poate avea o cultur diferit de cea a compartimentului de producie); determinate de ocupaia membrilor organizaiei. conform formrii profesionale, adic subcultura economitilor, subcultura tehnicienilor, subcultura juritilor etc.. Culturi monocronice i policronice Primul tip de cultur este specific organizaiilor nord europene, n care timpul este liniar, segmentat i tangibil, prezentnd urmtoarele caracteristici: toate activitile din organizaie se desfoar pe rnd, la un moment dat un singur eveniment avnd loc; perspectivele membrilor organizaiei sunt ngustate influenndu-le, n acest fel, n mod subtil i profund, modul de gndire i inhib creativitatea, care este imposibil de planificat; comunicarea i relaii frecvente sunt posibile numai ntre un numr limitat de oameni; Cultura de tip policronic permite indivizilor din organizaiei s se implice n mai multe evenimente sau activiti n acelai timp i se pune accent pe implicarea oamenilor i pe executarea de tranzacii mai mult dect pe executarea de planuri. Controlul este centralizat, iar sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se las la latitudinea angajatului cnd trebuie executate i aceasta pentru c a fixa un program exact n timp ar nsemna o violare a individualitii lui. Culturile participative sunt caracterizate de urmtoarele valori organizaionale: deschidere, ncredere i autonomie. ntr-o cultur nonparticipativ scopurile sunt impuse de ctre lideri autoritari i amenintori. ntr-o astfel de cultur exist o mare rigiditate, care rezult din aderena strict la lanul formal de comand. Accentul cade pe individ i mai puin pe echipa de lucru; angajaii adesea ndeplinind ordinile superiorilor. Culturile pozitive pun accent pe participare, pe ncredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare i flexibilitate. Culturile negative au ca i trsturi distincte: lipsa de ncredere, lipsa dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. Fons Trompenaars a realizat o clasificare a culturii organizaionale utiliznd metafore diverse, precum14;
14

Jacob N., Intercultural Management, London and Sterling, USA, 2003, p. 112

20

Cultura de tip familie, n care relaiile dintre manageri sunt mai mult informale, iar ierarhia este uor evideniat; Cultura de tip Turnul Eiffel este o cultur birocratic, bazat pe o clar diviziune a sarcinilor, cu variate roluri i funciuni coordonate de top management; Cultura de tip proiectil este o cultur egalitarist, ce are la baz organizarea matriceal; Cultura de tip incubator reprezint un loc cald n care managerii i pstreaz propriile realizri. Cultura de tip Macho arat c organizaia respectiv este caracterizat printr-un risc mare acceptat i prezint o vitez de reacie rapid la schimbrile de mediu. O astfel de organizaie ofer satisfacii imediate personalului i mai puin organizaiei nsi. Angajaii unor astfel de culturi sunt oameni rezisteni. Ei i sprijin pe cei care acapareaz centrul ateniei, i asum riscuri i reuesc. Cultura mizeaz pe compania ta se caracterizeaz printr-un dinamism mai sczut, deci o vitez de reacie mai lent i printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaiei necesitatea existenei unor aciuni planificate i sistematice. Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i pot atepta cu rbdare rezultatele aciunilor lor. Aceste culturi se modific lent i pot fi, n condiiile fluctuaiilor economice, foarte vulnerabile. Cultura de tip Word hard Play hard (cuvinte grele joc dur) arat c respectiva organizaie nu i asum dect riscuri reduse, dar prezint reacii rapide la schimbrile de mediu. Feedback-ul este de regul un rapid da sau nu. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine n echip. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intens., care pleac atunci cnd afacerea scade, ceea ce face dificil meninerea angajailor. Cultura proces este specific unei organizaii rigide, bazate pe reguli i proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaie nu-i va asuma dect riscuri reduse i nu va rspunde imediat la modificrile survenite n mediul n care i desfoar activitatea. Angajaii muncesc din greu, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Echipa de baseball reprezint un tip de cultur n care muncesc persoanele cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj, angajaii sunt pltii pentru ce i ct produc, toi avnd posibilitatea de a atinge performane ridicate iar fluctuaia de personal este ridicat, angajaii tind s plece oricnd pentru un salariu superior. Clubul este un tip de cultur n care valorile organizaionale dominante sunt vrsta i experiena. Organizaiile club cer loialitate de la angajaii lor, oferind securitate i stabilitate. Caracteristic acestui tip de cultur este promovarea lent pe cale ierarhic.

21

Academia tinde s-i recruteze angajaii dela colegiu sau facultate, pe care i pregtete pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe experien profesional acumulat n acelai domeniu de activitate, n timp, i pe nelepciune instituional. Academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum i la alte firme productoare de produse electronice, la companii farmaceutice i la primele trei firme productoare de automobile din SUA. Fortreaa este o cultur preocupat de supravieuire, avnd mari probleme n asigurarea securitii i recompensrii performanelor angajailor. De regul, fortreaa este ntlnit n organizaiile aflate n proces de restructurare, modernizare sau restrngere a activitii. Cultura pnz de pianjen se ntlnete n firmele mici, sindicate sau n organizaii politice. Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator cultural. Cultura de tip templu, dezvoltat n firmele mari cu pronunate mecanisme birocratice, arat o funcionare bazat pe realizarea inerial de ctre personal a unor roluri specializate. n cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate: producie, financiar - contabil, personal, cercetare dezvoltare, marketing, comercial. Cultura tip reea se bazeaz pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenialul intelectual i profesional al indivizilor. Cultura de tip roi arat faptul c, n organizaia respectiv, individul este figura central n slujba cruia se afl organizaia nsi. Aceasta nu are suficient putere s impun indivizilor un obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Culturile de pia sunt caracteristice firmelor care i apreciaz angajaii n funcie de rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea muncii. Angajaii sunt ncurajai s se orienteze spre realizri. Culturile birocratice sunt cele mai ntlnite, n mai toate organizaiile, fie ele lucrative sau nonprofit. Caracteristica principal const n faptul c, acest tip de cultur apare n organizaii oarecum stabile din punct de vedere financiar i nu numai. Exist un control strict asupra activitii angajailor, control bazat pe forme i raporturi ierarhice precise existente n organizaie. Acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaionale. Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaii i unor ri, ca de exemplu Japonia, reprezint o cultur comun a unor indivizi dintr-o anumit comunitate. Interesele comunitii sunt aceleai cu ale organizaiei.

22

Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o organizaiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor i regulilor, ntr-un climat de stabilitate i control. Autoritatea st n reguli, puterea este exercitat de specialiti. Liderii sunt conservatori i precaui. Deciziile sunt luate n urma unor analize detaliate a faptelor. Cultura organizaional de tip high context, n care comunicare ntre membrii organizaiei este sczut, majoritatea informaiilor sunt coninute n contextul fizic sau internalizate de ctre individ, numai o mic parte a informaiilor fiind coninute n partea explicit, codificnd de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite. Cultura organizaional de tip low context (n care majoritatea informaiilor sunt transmise printr-un cod explicit) sunt, n general, de origine germanic i scandinav, n timp ce culturile organizaionale de origine latin, arab i cele din Extremul Orient aparin tipului high context. Evident c exist i excepii, chiar i n interiorul rilor respective. De asemenea, culturile organizaionale multinaionale, bazate pe tehnologii avansate, aparin de regul categoriei low context. 1.5. Factorii care influeneaz cultura organizaiei Calitatea i structura culturii organizaionale sunt determinate de o serie de factori. n literatura de specialitate s-au identificat factorii, elementele sau variabilele care influeneaz cultura unei organizaii, dar nu se poate spune c s-a conturat nc o abordare cuprinztoare i riguroas. Din cercetrile teoretice i practice, specialitii au delimitat factorii cu influen asupra culturii organizaionale n factori interni (endogeni) i factori externi (exogeni)15. 1.5.1 Factorii endogeni sunt cei mai numeroi i au o influen direct i puternic asupra culturii organizaionale. 1a) Istoria firmei este cea care confer continuitate, prestigiu i for pe piaa intern sau mondial, dar i o stabilitate a culturii organizaionale. Pentru ca aceasta s fie cunoscut de ctre toi angajaii, firmele trebuie s ntreprind aciuni pentru nelegerea evoluiei companiei nc din momentul crerii sale i pn n prezent. b) Un alt factor cu o influen important asupra culturii organizaionale este reprezentat de personalitatea proprietarilor firmei. De fapt, nsui numele firmei, dac a fost pstrat n timp, ilustreaz fora proprietarilor iniiali, care au influenat puternic evoluia firmei prin inovaiile i contribuiile aduse.
15

Puiu, Al., 2003, op. cit., p. 81

23

c) Managerii firmei constituie un element care marcheaz profund cultura organizaional. Calitile deosebite ale managerilor, pregtirea lor profesional i managerial, capacitile specifice influeneaz direct cultura organizaional. d) Alturi de manageri, salariaii constituie unul dintre factorii care influeneaz covritor cultura organizaional. Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul organizaiei, considerat a fi reea de grupuri de munc. Formarea grupului de munc este influenat de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experien, pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit, modul de acordare a recompenselor. Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilitii dintre personaliti, atitudini, credine i valori ale indivizilor, nevoia de apropiere etc.. Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au determinat, grupul de munc, prin natura lui i numrul de membrii, va afecta percepiile privind natura culturii organizaionale. Fiecare salariat, membru al unui grup de munc, aduce n organizaie credine, atitudini, valori, comportamente specifice din a cror summum rezult cultura organizaiei. e) Un alt factor care influeneaz cultura organizaional este mrimea firmei. Specialitii consider c, cu ct mrimea firmei crete, cu att se amplific i se diversific cultura organizaional, devenind din ce n ce mai greu de perceput i modelat16. Datorit acestui lucru, coninutul i evoluia culturii organizaionale n cadrul filialelor unei companii sunt diferite, chiar dac exist valori unice pe care managerii ncearc s le transmit angajailor, de oriunde ar fi ei. f) Tehnica i tehnologia utilizate n cadrul organizaiei vizeaz gradul de nzestrare tehnic i tipul, randamentul tehnologiilor aflate n dotare. Cu ct n cadrul unei companii se acord o mai mare importan informatizrii, mbuntirii continue a tehnologiei, n vederea asigurrii unei producii de calitate, cu att cultura organizaional devine mai puternic, iar firma obine rezultate dintre cele mai bune. Programele de dezvoltare durabil, cercetarea i inovaia pregtesc firma pentru viitor, fiind elemente majore n crearea avantajelor competitive. g) Situaia economic a firmei influeneaz cultura organizaional prin accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra firmei i a salariailor.

16

Nicolescu, O., Verboncu, I.op. cit., p. 411

24

h) Un alt element care influeneaz cultura organizaional este constituit de scopurile i obiectivele firmei, integrate n strategii, politici coerente, realiste. Aceste strategii trebuie formulate clar i prezentate tuturor angajailor pentru a se realiza aderarea lor la scopurile organizaiei. i) Cultura organizaional este determinat i de regimul juridic al ntreprinderii. Organizaiile private se caracterizeaz printr-o cultur antreprenorial, deschis ctre pia, clieni, ctre inovaie i urmresc performana. Organizaiile publice au parte de o cultur birocratic, sunt mai puin adaptabile i inerte. B. Un management performant nu trebuie s piard din vedere influena factorilor exogeni, extrem de importani. 5.1.2 Factorii exogeni (externi) care influeneaz cultura organizaional amintesc: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma. Factori juridici. Aceti factori se manifest n mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizaiile care aparin altor culturi dect celei naionale i, n mod indirect, tuturor organizaiilor naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n vigoare ntr-o ar poate genera anumite credine, atitudini i valori pentru membrii organizaiei. Mai mult dect att, legile urmresc n principal protecia drepturilor, capitalului i justiiei, iar luarea n considerare a eficienei economice face parte dintr-un plan secundar. Cnd mediul juridic include elemente contradictorii (aa cum este cazul Romniei i a altor ri foste socialiste), influena lui asupra culturii organizaionale este negativ, funcia de protecie a culturii organizaiei trecnd pe primul plan17. Mediul economic al firmei reflect starea economiei naionale care se reflect i la nivel organizaional. Astfel, multe culturi sunt n proces de formare sau de aculturaie datorit fie restructurrilor, retehnologizrilor i modernizrilor, fie prelurilor, fuzionrilor sau achiziiilor generate de evoluia ciclic a economiei (avnt, stagnare, depresiune, criz). Spre exemplu, criza economiei romneti se reflect n comportamentul firmelor, n misiunea i strategia lor. Beneficiarii organizaiilor. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vieii noastre, suntem membrii unor organizaii, fie c vrem sau nu. n funcie de obiectivul general pentru care s-au constituit organizaiile, acestea pot fi organizaii lucrative i organizaii non-profit. Organizaiile

17

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, 1997, p. 412

25

non-profit au aprut din necesitatea coordonrii eforturilor unor indivizi, n vederea realizrii unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins. n ceea ce privete mediul legislativ i instituional din Romnia, managerii expatriai consider influena acestora ca negativ. Dei se pare c situaia, n ultima perioad, s-a mai mbuntit, exist nc multe lacune legislative, pe lng un nivel destul de ridicat al corupiei i birocraiei, aspecte care afecteaz bunul mers al afacerilor lor n Romnia. De asemenea, situaia economic a Romniei, nivelul inflaiei, devalorizarea monedei naionale, nivelul de trai se rsfrng direct i indirect asupra componentelor culturii organizaionale: aspiraiile angajailor, ateptrile acestora, credinele, comportamentele. Cultura naional este un factor care influeneaz, de fapt, ceilali factori interni i externi, prezentai anterior. Aceasta determin sistemul de valori, credinele, ateptrile, deci cultura organizaional a firmei. Managerii strini prezeni n Romnia apreciaz buna pregtire profesional a romnilor, inovaia, creativitatea, sociabilitatea, capacitatea de implicare n rezolvarea unor situaii, capacitatea de a nva repede i de a adopta tot ce este occidental, dar dezaprob utilizarea necorespunztoare a timpului, planurile sumare, tendina de a rezolva sarcinile n ultimul moment, munca n salturi, impresia c pot face orice i se pricep la toate. S-a constatat c romnii sunt motivai ndeosebi de recompense, i mai ales de cele materiale. Oamenii din alte ri, alte generaii, clase sociale, funcii sau organizaii gndesc i acioneaz n maniere care pe noi ne bulverseaz. Ceea ce ne deosebete este cultura n care fiecare a fost crescut i educat. 1.6. Funciile culturii organizaiei Cunoaterea funciilor culturii organizaionale constituie baza sesizrii i valorificrii importanei majore pe care o are pentru fiecare organizaie, indiferent de profil, dimensiune, potenial economic sau apartenen la o anumit cultur naional. Baza acordrii ateniei majore pe care o necesit cultura organizaional o constituie nelegerea funciilor i importana acesteia n ntreprinderea contemporan.

Cultura organizaional exercit n cadrul firmei 4 funcii principale:.

26

a)"integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie continu care nu se rezum numai la noii angajai. b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale organizaiei. c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant. d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid n cunotinelor specializate ale salariailor. integrarea

27

CAPITOLUL II DEZVOLTAREA CULTURII ORGANIZATIONALE


2.1 Dimensiunile culturii naionale n organizaie. Abordarea lui Geert Hofstede Se consider c cercetarea ntreprins de specialistul olandez Geert Hofstede n anii 70, finalizat n anii 80 i publicat prima oar n 1984 este unul dintre cele mai complete i complexe studii care s-au elaborat pn n acea perioad. Geert Hofstedea adresat ntrebari referitoare la valorile legate de munc unui numar de 11600 de angajai ai IBM, localizai n 40 de ri. Atunci cnd a analizat rezultatele, Hofstede a descoperit patru dimensiuni de baza n lungul crora valorile legate de munc variau n cadrul diferitelor culturi: diferenele de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate i individualism/colectivism. Cercetrile ulterioare fcute mpreun cu canadianul Michael Bond, care s-au ocupat mai mult de culturile orientale, au condus la descoperirea unei a cincea cdimensiuni, orientarea pe termen scurt/lung. 2.1.1 Diferena de putere Prima dimensiune indic msura n care o societate accept faptul c puterea n instituii este distribuit inegal. n unele ri politicienii se pot bucura de privilegiul social i de putere social fr a fi bogai, dup cum oamenii de afaceri care sunt bogai i au putere nu au statut social corespunztor. n culturile cu diferen mai mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se acord o foarte mare importan (Danemarca, Noua Zeelanda, Israel si Austria). n culturile cu diferen mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate (Filipine, Venezuela, Mexic). 2.1.2. Evitarea incertitudinii ine de gradul n care oamenii se simt neconfortabil n situaii ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i sigurana (Japonia, Grecia, Portugalia). Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli, conformitate i siguran, iar munca din greu nu este privit ca o virtute (Singapore, Danemarca si Suedia). 2.1.3 Masculinitate/feminitate. Aceast dimensiune reprezint gradul n care o societate privete comportamentul ncreztor sau masculin ca fiind important pentru a avea succes i 28

ncurajeaz stereotipurile legate de rolul sexelor.(ANDRONICEANU, A p. 226). Grania dintre aceste ateptri difer de la o ar la alta. n culturile feminine precum Olanda, Suedia i Danemarca, exist o preferin pentru rezolvarea conflictelor pri compromis i negociere. n Frana, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori insulte verbale ntre efi i sindicate, precum i ntre efi i subordnonai. n spatele acestor conflicte exist un sens de moderaie tipic franuzesc care permite prilor s continue s lucreze mpreun. Culturile mai masculine diferentiaza clar rolul sexelor, sprijina dominatia barbatilor si subliniaza performanta economica (Japonia, Austria, Mexic si Venezuela). 2.1.4 Individualism/colectivism. Dimensiunea individualism colectivism reprezint gradul n care o societate preuiete obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul fa de normele de grup, implicarea n activiti colective, coeziune social i socializare intens. Hofstede definete individualismul aparinnd societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s i poarte singur de grij.18 Societiile individualiste tind s sublinieze independena, iniiativa individual i intimitatea (Statele Unite, Australia, Marea Britanie si Canada). Societile mai colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de familie sau clan (Venezuela, Columbia i Pakistan). Colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care pe toat durata vieii continu s-I protejeze n schimbul unei loialiti reciproce. De la personalul angajat ntr-o cultur individualist se ateapt ca el s acioneze n conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizat astfel nct interesul patronului i al angajailor s coincid. n societatea individualist, relaiile de familie la locul de munc sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism i conflicte de interese. Unele organizaii au ca i regul: dac doi angajai se cstoresc, unul dintre ei trebuie s prseasc organizaia. 2.1.5. Orientarea pe termen lung/scurt. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s sublinieze struina, perseverena, chibzuina i o mare atenie fa de diferenele de poziie (China, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud). Culturile ce au o orientare pe termen scurt accentueaz fermitatea i stabilitatea personal, o bun reputaie i fineea social (Statele Unite, Canada, Marea Britanie, Zimbawe i Nigeria).

18

Androniceanu A., p 227 29

2.2 Elementele culturii organizaionale Cultura organizaional este alctuit dintr-o serie de elemente care se manifest att la nivel contient ct i la nivel subcontient, la nivel raional dar i la nivel sentimental, emoional. Modalitile de manifestare a culturii organizaionale cunoate o mare divesitate de forme:

SIMBOLURI

V O E

Fig. 2.1 Manifestarea culturii organizaionale Sursa: Nicolescu O., Verboncu, I., Fundamentele managemnetului organizaiei, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 284 2.2.1 Simbolurile i valorile Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile i alte obiecte fizice care au un neles particular ntr-o cultur. Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. Simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe cognitive, emotionale, estetice, etice- ntr-o manier social i economic , ce sunt dificil de exprimat sau comunicat n mod direct. Semnificaia subiectiv pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt sau expresie este decisiv pentru interpretarea lor. Acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagurile, sigla companiei relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme: (Nstase M., 2002, p. 56 ) 30

Simboluri-aciuni const n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore componenilor colectivitii respective. Simbolurile verbale pot si sloganuri, expresii, anecdote; Simbolurile materiale: arhitectur, birou, mbrcminte.

O preocupare actual a managerilor firmelor de succes este aceea de a realiza o congruen ntre identitatea firmei aa cum o percep cei din interiorul acesteia i imaginea firmei ca mod de percepere din exterior. Prin aceast imagine, managerii doresc s influeneze, s cosntruiasc o percepere ct mai bun a mediului exterior cu privire la capacitile firmei. Oamenii creeaz simboluri pentru a depi incertitudinea i haosul. Cadrul simbolic de referin este util atunci cnd firma se afl ntr-un mediu dinamic i n continu transformare. Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. O dat ce susintorii neleg semnificaia mesajelor simbolice,organizaia poate evolua n direcia dorit. i promovarea unui angajat n cadrul firmei poate avea valoare simbolic pentru c astfel se evideniaz ce anume este apreciat n respectiva unitate. i cldirile, biroul, arhitectura, mobila au valoare simbolic. Aceste artefacturile transmit salariailor informaii despre ce cred managerii c este important i despre modul n care se difereniaz firma de celelalte. Artefacturile reprezint o parte important a elementelor concrete dintr-o structur social i sunt cel mai uor de reperat dintre toate simbolurile organizaiei. Elementele fizice influeneaz personalul att prin modul n care ele sunt construite i proiectate funcional ct i prin mesajele simbolice transmise. Este vorba de creareaunui mediu prietenos, stimulativ, care s energizeze salariaii. 2.2.2 Valorile organizaionale implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit ntr-o organizaie. Noiunea de valoare poate fi definit astfel: O valoare este o convingere ce consider cun mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui al mod, opus, de a conduce sau de a exista. Joseph Quigley19 definete valorile ca linii sau reguli de ghidare prin care o firm determin membrii si s se manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa. Pentru cei din interiorul organizaiei valorile au o puternic ncrctur emoional. Thomas Peter i Robert Waterman au rezumat un set de credine i valori dominante: credina n
19

Quigley, J., Vision. How leaders develop it. Washinton, Mc.Graw-Hill, 1993. p. 24

31

a fi cel mai bun, n importana fiecrui individ, n calitate i service superior, credina n importan abordrii informale pentru a stimula comunicarea. Pentru ca aceste valori s fie cunoscute i respectate de angajai este necesar informarea periodic i eficient printr-un proces continuu. Pentru ca un set de valori s fie clar trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii20: S stimuleze performaa o S fie atractivem genernd un sentiment de mndrie o S fie communicate o Valorile sunt alese din mai multe altnernative o Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte o Valorile s fie clar definite o S fie limitate ca numr o S poat fi scrise 2.2.3 Normele comportamentale organizaionale O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele comportamentale. Normele comportamentale organizationale: sunt asteptari colective si este nevoie de doi sau mai multi oameni pentru ca ele sa existe . Ele sunt coduri de conduita care specifica ceea ce indivizii ar trebui sau nu sa faca sau standarde fata de care sa putem evalua ct de potrivit este comportamentul n fapt, exist dou categorii de norme. Prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, manualul organizrii sau regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i posturi. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional.

2.2.4.Ritualurile i ceremoniile Ritualurile si ceremoniile sunt alte elemente vizibile ale culturii organizationale care exprima si ntaresc valorile promovate de catre organizatia respective Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural
20

Francis D., Woodcook, M., Umblocking Organizational Values, University Associates, Inc, 1990

32

important. Ele reprezint anumite modele colective de comportament, n special n situaii cu caracter predominant formal. Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism ce marcheaz inierea sau sfritul unei anumite etape. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional.Ritualurile pot include servirea mesei festive, desfurarea edintelor, a procesului de evaluare etc. Rolurile ritualurilor inlcud socializarea, consolidarea culturii organizaionale, diminuarea nelinitii, a stresului, transmiterea de mesaje simbolice. Exist o mare diversitate de rituri: ritualurile de trecere marcheaza asumarea unor noi roluri sociale. Din aceasta categorie putem da ca exemplu, primirea noilor veniti n scoala. Se poate constata ca, acolo unde noii veniti sunt primiti printr-o ceremonie oarecare (se organizeaza o masa n cinstea noului coleg, i se cere acestuia sa "dea de baut", este prezentat si dat n grija colegilor cu experienta mai mare, etc.), coeziunea colectivului, sinceritatea si atitudinile empatice constituie valori reale. In schimb, n scolile unde noul venit este "tratat cu indiferenta" si este lasat sa se descurce cum poate, pot domina arivismul, dispretul fata de oameni, dezbinarea si ranchiuna. - ritualurile si ceremoniile de ntarire constituie o alta categorie importanta: cordarea public premiilor i a gratificaiilor ntrete statutul persoanei respective n organizaie i, totodat, valorile pe care aceasta le ncarneaz. - ritualurile si ceremoniile de integrare au ca scop creterea coeziunii n interiorul organizaiei. Ele sunt prezente numai acolo unde aceasta este considerat, n mod contient sau nu, ca valoare cheie. Ca exemple, putem meniona "mesele" i "agapele" cu diferite prilejuri (8 Martie, zilele onomastice, Craciun, Pasti, etc.), excursiile sau petrecerea n comun a Revelionului. - ritualurile si ceremoniile de rennoire (de exemplu participarea, n comun, la diferite activitati de formare continu) sunt extrem de rare la noi. Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicrii, ajutnd la consolidarea identitii individuale i de grup, i a relaiilor ce se stabilesc n cadrul acesteia. Ceremoniile sunt manifestri colective, de o manier formal i solemn, evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional: jubileele, aniversrile, deschiderea unui nou departament. Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei de a se cunoate mai bine ntre ei. n esen, ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente organizaionale.

33

2.2.5 Istorioarele i miturile Istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi sau o mare parte dintre salariai sub form de evenimente derulate cndva n organizaie. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i la onorarea (celebrarea) virtuilor "eroilor" firmei. Exemplu de istorioar :Istorioara despre Watson de la IBM. Watson, nsoit de un grup de cadre de conducere din firm colaboratori apropiai, a intrat pe ua unde era portar Burger. n loc s poarte ecusonul verde prevzut de regulament Watson i ceilali portari purtau ecusonul portocaliu acceptat n alte zone ale fabricii de unde veneau. Cnd Watson a ncercat s nainteze, Burger i s-a adresat: mi pare ru dar nu putei intra. Ecusonul nu este valabil pentru aceast poart. Cadrele de conducere ce-l nconjurau pe Watson au rmas nmrmurii, iar unul dintre ei s-a grbit s i se adreseze: tu nu tii cine este dnsul? n acel moment Watson a ridicat calm mna pentru a se face tcere i a trimis pe unul dintre cei ce-l nsoeau s aduc ecusoanele verzi prevzute de regulament21. Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s-a derulat cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare.

2.2.6 Statuturile i rolurile personalului Cele dou elemente nu sunt considerate de toi specialitii ca fiind componente ale culturii organizaionale. Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, performant i influent comparativ cu celelalte sau viceversa. Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o organizaie are o tripl determinare: funcional, ierarhic i personal. Statutul informal exprim de fapt percepia pe care ceilali salariai o au
21

Nicolescu,O, Verboncu, I.op. cit., ,1997, p.432

34

asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statuturi, n funcie de coninutul lor. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care efectiv le exercit, de aici importana deosebit - n special pentru cadrele de conducere - s-i construiasc statuturi puternice, care s le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici. n cadrul culturii organizaionale - ca de altfel la nivelul organizaiei n ansamblul su statuturile ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor22.

CAPITOLUL III PREZENTAREA ORGANIZATIEI S.C. PLASTIDECK S.A. IAI 3.1 Date de identificare Denumirea : S.C. PLASTIDECKS.A.
22

Nicolescu,O, Verboncu, I.,op. Cit., 1997, p.457

35

Forma juridic : comercial pe aciuni cu capital integral de stat Codul fiscal: 14719201 Adresa sediului central: Iai, oseaua Nicolina, nr. 55 Telefon: 0332/407285 Certificatul de nmatriculare/nregistrare: J22/665/26.06.2002 IAI Capital social: 15.900.000.000 (conform actului constitutiv) Durata societii : nelimitat 3.2 Istoricul firmei In 1992, a fost nfiinat firma Comdec-Boghian S.R.L. Iai ca societate comercial care s valorifice, prin proiectare i execuie, activitatea de cercetare i rezultatele obinute ale grupului de cadre didactice de la Facultatea de Construcii Iai, catedra de Construcii Civile i Industriale, disciplinele Construcii civile, Construcii din lemn, Construcii agricole i Materiale compozite moderne. In anul 2002, prin restructurarea firmei Comdec-Boghian S.R.L. Iai, ia fiin Societatea Comercial Plastideck S.R.L. Iai, cu asociat unic dr.ing. Emanuela Decher, ca o continuare a activitii de cercetare-proiectare-execuie, desfurat de aceasta i de administratorul firmei, ing. Paul Decher. Extindere firmei In anul 2005, S.C. Plastideck S.R.L. Iai ncepe s se doteze cu aparatur de lucru necesar i angajeaz primii cinci salariai. S-a trecut de la calculul de rezisten manual al elementelor de construcii la calculul automat, iar desenele sunt executate n program de desen. Aceast dezvoltare a fcut ca la sfritul anului 2006, numrul comenzilor pentru execuia de lucrri s creasc i totodat, a aprut i diversificarea temelor de proiectare. De la nceputul anului 2007, echipa de management a firmei s-a implicat continuu n mbuntirea conditiilor de lucru, n vederea atingerii standardelor europene. Investiiile din ultimul an s-au materializat n nnoirea i completarea echipamentelor de lucru i cumprarea de soft de calcul. A fost implementat sistemul de management al calitatii ISO 9001-2000.De asemenea, n profilul firmei s-au adugat i execuia consultanei pentru accesarea fondurilor europene prin specializarea a dou persoane. 36

n 2008 firma i-a schimbat statutul i s-a transformat din SRL n societate pe aciuni. 3.3 Obiectul de activitate al SC. Plastideck S.A. Obiectul principal de activitate al firmei este: 4520 Lucrri de construcii i art, la care se adaug: 7420 Lucrri de proiectare. Infiinat n 1992 i restructurat n anul 2002, PlastideckS.A execut documentaie complet pentru proiecte tehnice, pentru orice structuri: beton, metal, lemn, zidrie i toate domeniile. De asemenea, execut expertize tehnice, studii geotehnice, documentaie cadastral. Cea mai mare parte a serviciilor este destinat beneficiarilor interni dar i unor beneficiari externi, prin colaborarile incheiate. n scopul realizrii activitii n domeniul construciilor, societatea are n principal

urmtoarele obiecte de activitate Lucrri de construcii a cldirilor rezideniale i nerezideniale Construcii civile, industriale i edilitare; Reparaii capitale cldiri; Reparaii curente i amenajri interioare cldiri; Execuie platforme i drumuri de acces; Activiti de testri i analize tehnice.

3.4 Structura organizatoric Structura organizatoric a S.C. PLASTIDECKS.A. este constituit pe mai multe nivele i anume: Conducerea executiv; Servicii, compartimente tehnice, centre de profil (puncte de lucru - contracte); Aceast structur organizatoric asigur ndeplinirea activitilor de organizare, control calitate, aprovizionare, marketing, comercial, politic de personal, securitatea n munc, situaii de urgen i protecie social. Conducerea executiv rspunde n faa patronatului de ndeplinirea atribuiilor i responsabilitilor acordate acesteia. Administrarea societii. 37 societii S.C. PLASTIDECKS.A. este asigurat de ctre ADMINISTRATOR domnul ing. DECHER PAUL, care are drepturi depline de reprezentare a

ADMINISTRATORUL are atribuii manageriale, de control i de reprezentare, acesta fiind reprezentantul oficial al patronatului societii. Pentru rezolvarea sarcinilor i obligaiilor manageriale, ADMINISTRATORUL dispune de un aparat central de conducere constituit din: Serviciul financiar-contabil; Serviciul resurse umane: Compartimente contol (CTC, securitatea n munc, situaii de urgen i protecie social); Serviciul medical Medicina Muncii; Oficiul Juridic. In conformitate cu principiile din cadrul politicii calitii au fost

3.5 Obiectivele organizaiei

stabilite urmtoarele obiective pentru anul 2009: Creterea cifrei de afaceri cu minim 5% semestrial; Ceterea productivitii muncii medie lunar cu minim 10% ; Reducerea neconformitilor referitoare la procesul de management al activitilor cu minim 32% semestrial; Creterea nivelului de compenten a personalului care efectueaz activiti ce influenteaz calitatea produsului- cu minim 13 puncte anual; Creterea numrul de zile de instruire i educaie pe salariat (profesional i managementul calitii) cu minim 2 puncte anual. Creterea nivelului general de satisfacie a clienilor cu minim 0.5 puncte anual. Pentru ndeplinirea acestor obiective, n cadrul societii sunt asigurate condiiile de: aplicarea normelor, normativelor, instruciunilor i legilor n vigoare n domeniul echipamentele de lucru i protecie conform legislaiei n vigoare; elaborarea instruciunilor de lucru i a procedurilor pentru implementarea i meninerea stabilirii msurilor n vederea mbuntirii calitii lucrrilor, utilizrii i gospodririi exercitarea controlului permanent n ceea cer privete ntreimerea i repararea organizarea, coordonarea i desfurarea activitii de protecia muncii, de prevenirea construciilor;

unui sistem al calitii conform standardelor; raionale a mijloacelor din dotare precum i a mbuntirii condiiilor de lucru; instalaiilor, utilajelor i mainilor din dotare; accidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale; 38

organizarea i coordonarea activitii de securitate n munc, situaii de urgen i organizarea i coordonarea activitii de protecia mediului; urmrirea modului n care este inut evidena mijloacelor fixe; coordonarea activitii de eviden tehnic, juridic i economic asupra patrimoniului organizarea activitii de documentare tehnic specific domeniului precum i informarea generale pe care se bazeaz activitatea organizaiei sunt:

protecie social, de prevenirea accidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale;

societii; cu privire la tendinele progresului tehnico-tiinific; Principiile Optimizarea permanent a nivelului calitativ al produselor i serviciilor noastre; Meninere a ncrederii beneficiarilor / clienilor notri; mrirea segmentului de pia pe care firma noastr l ocup; orientarea ctre client i abordarea unor noi segmente de pia; Promptitudine n asigurarea serviciilor, n afacerile ncheiate cu respectarea termenelor contractuale; Loialitate fa de partenerii de afaceri. 3.6 Strategiile din domeniul calitii n urma deciziei managementului la cel mai nalt nivel al organizaiei s-a documentat i implementat un sistem de management al calitii n conformitate cu cerinele standardului SR EN-ISO 9001 : 2001. Sistemul de management al calitii implementat n cadrul organizaiei a fost astfel proiectat (documentat) nct s asigure mbuntirea continu a performanelor lund n considerare necesitile tuturor prilor interesate : furnizororganizaie client. Pentru a funciona cu succes organizaia este administrat / condus ntr-o manier transparent utiliznd cele opt principii de management al calitii, i anume : Orientarea ctre client, Leadership, Implicarea personalului, Abordarea bazat pe proces, Abordarea managementului ca sistem, Imbuntirea continu, 39

Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor, Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul.

Managerul are responsabilitate pentru transpunerea n practic a politicii referitoare la calitate i a obiectivelor manageriale: asigur resursele necesare meninerii i mbuntirii continue a eficacitii sistemului de management al calitii; comunic n cadrul firmei importana satisfacerii cerinelor clientului, a cerinelor legale i a celor de reglementare; asigur resurse necesare pentru atingerea obiectivelor calitii; analizeaza sistematic sistemul de management al calitii pentru a fi corespunztor, adecvat i eficace ; deleag ntreaga autoritate responsabilului managementului pentru asigurarea c procesele necesare sistemului de management al calitii sunt implementate i meninute. Asigurarea resurselor materiale i umane necesare punerii n aplicare a politicii referitoare la calitate , a obiectivelor calitii , a analizelor datelor, a acuniior corective i preventive i a analizei efecuate de management. 3.7 Colaboratorii firmei Pentru a executa n cele mai bune condiii lucrrile contractate, S.C. PlastideckS.R.L. Iai a ncheiat contracte de colaborare. nca din anul 2005, S.C. PlastideckS.R.L. Iai ncepe o colaborare cu firma Moldsilva S.R.L. Suceava producatoare de case cu structura din lemn sistem framming, pentru ca un an mai trziu s se semneze contracte similare cu Doxar S.R.L. Gura Humorului, Prodaxx S.R.L. Piatra Neam, Aprocor S.R.L Bucureti i Pinus S.R.L. Targu Neamt. Din 2006, firma execut proiecte tehnice pentru cldiri cu structura metalic uoar, care deplinesc diferite funciuni, n cadrul colaborrii cu firma executant S.C. Mironescu S.R.L. Iai. Din 2007, S.C. PlastideckS.R.L. Iai este firma proiectant a S.C. Apexx S.R.L. Iai care asigur consultan investitorilor care acceseaza fonduri europene.In afara de colaborrile menionate, din portofoliul firmei fac parte lucrri contractate direct cu beneficiari Consilii Locale din judetul Iai i Tulcea, instituii de nvmnt i persoane fizice. 3.8 Lucrri de referin 40 n continuare

Lucrri cu caracter agro-zootehnic i industrial: 07.2005 - Proiect i execuie

Cmin cu trei compartimente - S.C. Naional Instrument S.R.L. Iai; 09.2005 - Proiect Radier general pentru montaj utilaje - S.C. Technosteel Lbr S.R.L. Iai, 03.2006 - Proiect tehnic Ferme de creterea caprelor - S.C. Cabraworld PromotionS.R.L. com. Mneti, jude Prahova; 01.2007 - Proiect tehnic Infiintare fabrica de procesare produse apicole com. Poduri, jud. Bacau - S.C. VLAFLOR S.R.L. Moinesti, jud. Bacau; Lucrri de proiectare case individuale: 02.2006 - Proiect tehnic Acoperis si planseu cu structura din lemn - dl. Sorin BOLOHAN, Suceava; 05.2006 Proiect tehnic locuinta individuala - S.C. PRO DAXX S.R.L. Piatra Neamt, jud. Neamt; Construire locuinta si imprejmuire pe teren proprietate - Fam. Liliana si Cristian Filimon Iai; Construire sera pentru cultivarea ciupercilor constructie cu caracter provizoriu - Obreja Mihaita si Obreja Dorina Lucrri de proiectare cladiri publice: 05.2006 - Proiect tehnic Grdinia - Primria Voinesti, jud. Vaslui; 09.2007 - Proiect tehnic nfiinare pensiune turistic n zona Lacu Rosu, jud. Neamt - S.C. TAVIANY DISTRIBUTIE S.R.L. Vaslui; Lucrri de modernizare si/sau consolidare constructii existente: 02.2006 - Proiect tehnic Inchidere teras i refacere faad - S.C. CATALIN S.R.L. Iai; 01.2007 - Intocmirea documentaiei tehnice pentru R.K. Scoala Rsboieni, com. Tibneti,; 11.2007 - Servicii de proiectare consolidare Corp A Rectorat al U.S.A.M.V. Bucure 02.2007 Universitatea Tehnica Gh. ASACHI Iai, Facultatea de Constructii si Instalatii; Reabilitare termofizic, centrala termic i amenajare corp R al Faculii de Construcii i Instalaii Iai

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ MANIFESTAREA CULTURII ORGANIZAIONALE


41

N CADRUL FIRMEI S.C. PLASTIDECK S.A IAI


Cultura unei organizaii ncepe s se formeze odat cu aparia ei i i poate crea un anumit profil n doar cteva luni.In general, valorile devin stabile pe termen mediu i lung, iar apariia culturii organizaionale este un semn de maturitate a grupului. Toate valorile care compun cultura organizaional (norme, atitudini, ritualuri, simboluri, etc) au o influen semnificativ asupra membrilor organizaiei. In acelai timp, personalitatea fiecrei organizaii este dat de oamenii care o compun. Indiferent de cultura lor ca i grup, se poate spune despre compania respectiv c are o cultura solid, orientat ctre performan, dac aceasta corespunde nevoilor pieei, clienilor externi i a angajailor. Firma Plasideck este o firm relativ tnr cu un numr nu prea mare de angajai, de aceea cultura organizaional se redefinete n continuu. Pe msur ce a evoluat i a ajuns s aib tot mai multi angajai, organizaia a fost preocupat de crearea unui cadru cadru general de activitate, nelsnd acest lucru la ntmplare. Cultura corporaiei (corporate culture) determin angajaii s se comporte ntr-un anumit fel, s respecte anumite standarde i s devin sustintori convini ai unui stil de aciune din proprie convingere. Pentru a identifica elementele semnificative ale culturii organizaionale specifice firmei studiate s-au cules informaii relative la mai multe domenii de interese pentru tema cercetrii: -coordonatele organizaiei (mediul organizaional, mediul extern i relaia cu acesta, performana organizaional) - caracteristicile generale ale managementului - specificul organizaiei: misiune, viziune , obiective, strategii - structurile organizaiei : departamentele, posturile - strategiile de evaluare i control - procesele de comunicare i schimbare - nivelul de coeziune i conflict. In analiza acestor domenii s-au avut n vedere dou niveluri culturale: profund i superficial. In cadrul studiului s-au folosit urmtoarele metode: 42

observarea direct a mediului organizaional discuii cu managerul analiza documentelor chestionarul Demersul nostru are ca punct de plecare managerul i modul su de influenare a culturii

din propria firm. Managementul este unul dintre principalii factori care influenteaz i modeleaz organizaia. De asemenea, mediul n care organizatia i desfoar activitatea are un rol important n dezvoltarea acesteia. Aadar managerul are rolul primordial. Acesta decide cultura organizaional din compania sa i are o influen major asupra evoluiei companiei. Practic managerul imprim companiei sale o cultur aparte. O cultur organizaiona solid reprezint unul dintre cele mai importante i n acelai timp puternice instrumente de care un manager se poate folosi n buna gestionare a organizaiei pe care o conduce.Modul n care managerii se identific cu valorile organizaiei, cu normele i obiectivele urmrite, influeneaz n mod direct calitatea culturii organizaiei respective. Cultura organizaional conine printre altele i o component extrem de important, cu un rol covritor n implementare i funcionarea acesteia i anume cultura managerial. Rezultatele bune ale unei organizaii sunt asociate cu capacitatea managerilor de a crea, susine i dezvolta o cultur organizaional puternic care s duc la ndeplinirea obiectivelor de ctre angajai. Firma Plastideck prezint o cultura managerial fundamentat pe sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerului dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. n cadrul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important resurs i component, cultura managerial. Dei acest concept se refer cu deosebire la manageri, marcheaz puternic cultura organizaional. La Plastideck se urmrete ndeplinirea obiectivelor, influennd factorii interni i externi care afecteaz organizaia prin prisma specificului muncii manageriale i a managerilor din fiecare organizaie, contribuie la creterea competitivitii firmei pe piaa intern i extern. 43

Modalitile de manifestare a culturii manageriale sunt determinate puternic de personalitatea managerilor, mai ales a celor de nivel superior. De fapt, fiecare cultur managerial poart amprenta managerului general al firmei, cel care reprezint un model i pentru ceilali manageri. n comparaie cu cultura organizaional, cultura managerial este puternic personalizat. Cu ct managerul general deine o personalitate mai puternic i exercit un leadership intens, cu att cultura managerial, deci i cultura organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile manageriale. Datorit numeroaselor ameninri care vin din exteriorul firmei i datorit nivelului ridicat al concurenei, la firma studiat cultura managerial urmrete permanent protejarea organizaiei i a salariailor si. Protecia cultural pe care cultura managerial performant o asigur este una dintre cauzele competitivitii firmelor, mai greu de sesizat de cei din exteriorul organizaiei. Fcnd o simpl comparaie ntre cele dou tipuri de cultur, cea organizaional i cea managerial, se constat faptul c aceasta din urm este puternic personalizat. Cu ct managerul general are o personalitate mai puternic i exercit un leadership intens, cu att cultura managerial i reflect concepia, potenialul i particularitile manageriale. Domnul Decker precizeaz c un rol important al culturii manageriale este acela de a proteja organizaia i salariaii si fa de multitudinea provocrilor la care este supus firma din partea mediului intern i extern al firmei. Astfel, cultura managerial poate fi considerat componenta de baz n creterea competitivitii firmelor. Un bun manager, un manager al viitorului, trebuie s posede capacitatea de a inova, capacitate care s-i confere preocuparea continu fa de perfecionarea activitii intreprinse i mai ales de realizare a obiectivelor fixate. De asemenea, el trebuie s se disting prin competitivitate i mai ales tot setul de caliti asociate cu noiunea de lider, s lucreze cu planuri globale comune, dar adaptate la specificul local pentru c mentalitatea este diferit, deci i angajaii sunt diferii . Pe lnga cunotine de specialitate i manageriale, managerii care conduc organizaii multiculturale trebuie s aib abilitatea de a diferenia, printr-o mare capacitate de adaptare la nou i necunoscut. Cultura managerial a firmei Plastideck S.A.prezint i cteva funcii eseniale. n primul rnd, cultura managerial este un factor motivaional puternic pentru obinerea de performane.

44

Cultura managerial cuprinde nevoile i aspiraiile managerului i reflect personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influennd substanial deciziile i aciunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Pe de alt parte, cultura managerial ofer viziune i apartenen la o categorie social aparte pentru manageri.Lipsa unei culturi ale crei elemente s fie mprtite de ctre majoritatea managerilor, care s acioneze n spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar influena n mod direct (pozitiv sau negativ) succesul organizaiei. O cultur managerial reprezint un factor important n promovarea schimbrilor organizaionale.Organizaiile sunt supuse presiunilor de ordin intern i extern ce determin la un moment dat apariia nevoii de schimbare pentru ca firma s supravieuiasc i s se dezvolte. De asemenea, cultura managerial favorizeaz procesul de nvare organizaional mai ales n condiiile actuale n care se consider c se face trecerea de la societatea bazat pe informaii la cea bazat pe cunotine. Un alt rol important al culturii manageriale este acela al asigurrii armonizrii valorilor n cadrul organizaiei. Astfel se asigur un echilibru dinamic ntre valorile organizaiei i valorile membrilor si. Cultura managerial practicat n firma Plastideck S.A contribuie la obinerea efectului de sinergie n firm.Ea cuprinde un set de credine, valori, atitudini, norme de comportamente pe care le pune mai bine n valoare.Nu n ultimul rnd, cultura managerial este un determinant major n obinerea avantajului competitiv. mbuntirea continu a eficacitii activitilor n cadrul procesului, a procesului n cadrul sistemului de procese care este sistemul de management, se obine prin realizarea obiectivelor i aplicarea sugestiilor de mbuntire elaborate prin lucrul n echipe care aplic metode manageriale. Cultura managerial se implementeaz prin ncurajarea strdaniei de a:

implementa principiile managementului definite n standardele de profil forma, menine i dezvolta continuu competene = cunotine, deprinderi, aptitudini, comportamente, experien viznd mbuntirea continu a modului de lucru (proceselor, activitilor, performanei);

45

mbunti continuu modul de lucru ca premis pentru creterea continu a rezultatelor acestuia produselor, performanelor i, pe aceast baz, pentru sporirea continu a satisfaciei prilor interesate;

implementa metodele manageriale (specifice provocrii continue a mbuntirii) de ctre toi oamenii organizaiei;

Procedura prin care descriem procesul de dezvoltare a culturii manageriale nu face altceva dect s fabrice produse manageriale:

politica procesului prin care se asigur implementarea politicii generale a organizaiei; obiectivele/ intele procesului care fac msurabil politica; paii (activitile) care asigur implementarea politicii i realizarea obiectivelor; metodele a cror aplicare ajut la gsirea ideilor pentru mbuntirea continu a eficacitii procesului; procesul este cauza performanelor (rezultatelor, produselor, ieirilor), ca urmare, mbuntirea procesului cauz constituie o premis pentru mbuntirea performanelor efect.

n procesul de implementare a culturii din cadrul firmei Plastideck se asigur :

simultan n toate domeniile, fr predominana vreunuia n dauna celorlalte; dezvoltarea unei culturi a mbuntirii continue focalizate pe creterea satisfaciei prilor interesate dinuntrul i dinafara organizaiei;

integrarea managementului tuturor componentelor organizaiei calitate, sntate i siguran ocupaionale, mediu, economic, sigurana informaiilor, securitate, sigurana alimentului,

abordarea mbuntirii continue implementarea principiilor sistemelor de management. n prezent, n orice cultur, subcultura managerial este determinant n cadrul firmei,

manifestndu-se ca un motor al ntregii culturi. Managerul Plastideck consider c stilul managerial, reprezentnd manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii, este un element fundamental. Stilul de management este influenat de numeroi factori care pot interaciona cu normele i valorile culturale ale firmei conduse. Printre aceti factori pot fi enumerai: 46

Cultura

gradul de industrializare al firmei; contextul politic al societii n care firma i desfoar activitatea; situaia contextual n care se afl managerul; genul managerului; calitile de lider etc.. organizaiei prin elementele ei componente influeneaz atitudinile,

comportamentul, valorile, credinele managerilor, care la rndul lor vor influena cultura organizaiei prin stilul de management adoptat de fiecare manager. Stilul de management va influena cultura organizaiei prin faptul c determin un anumit comportament organizaional att pentru manageri, ct i pentru subordonai. Stilul de management practicat la Plastideck S.A. este influenat de o serie de factori ca: personalitatea managerilor; calitile subordonailor direci; calitatea salariailor; mediul i condiiile n care se desfoar activitile; modul de organizare; coordonare i control; domeniul de activitate al firmei; modalitile de organizare structural i procesual a firmei etc.. Managerii sunt oamenii care trebuie s-i conduc pe ceilali pentru atingerea obiectivelor firmelor conduse. Pentru aceasta ei trebuie s-i asume un anumit rol de lideri. ns, nu toi managerii i asum un rol de leadership. n funcie de asumarea sau neasumarea acestui rol, managerii adopt stiluri de management diferite. Indiferent de rolul pe care i-l asum n funcie de cultura firmei respective, stilul de management adoptat este influenat nu numai de calitile de lider, ci i de situaia favorabil sau nu a exercitrii influenei. Cu alte cuvinte, unele situaii sunt mai favorabile pentru leadership dect altele i ele cer orientri diferite, stiluri diferite din partea managerilor. Dac n cadrul firmei exist un climat de nelegere i de prietenie ntre angajai, este clar c mediul intern influeneaz favorabil exercitarea rolului de lider al managerului. Subordonaii vor fi gata s-i ofere sprijinul n rezolvarea problemelor din cadrul firmei i vor urma deciziile liderului fr s se plng.

47

Dac situaia este opus, managerul nu-i va exercita influena n aceeai msur i n mod eficient, ca n cazul anterior, pentru c, se vor gsi angajai care nu vor putea fi influenai sau chiar vor rspunde la ncercrile de influenare cu acte de insubordonare i de sabotare a obiectivelor firmei. De asemenea, dac managerul are o poziie mai puternic n firm, prin puterea sa poate avea o influen mult mai important i mai eficient pentru firm, dect dac ar ocupa poziii inferioare n cadrul ierarhiei organizatorice. Acceptarea de ctre angajai a unui lider depinde de cum este perceput comportamentul acestuia, ca imediat satisfctor sau ducnd la satisfacii viitoare. Pentru a fi un lider de succes, managerul trebuie s-i ajusteze comportamentul n funcie de nevoile, abilitile i personalitile angajailor individuali, sau altfel spus, ntr-o mare msur este necesar s se adapteze personalitii firmei pe care o conduce. ntr-o asemenea accepiune, managerul poate s adopte urmtoarele stiluri de management: direct, stil care presupune o programare a muncii, prezentarea standardelor de performan i o informare a angajailor despre ceea ce se ateapt de la ei; de sprijin, ceea ce presupune un stil prietenos, abordabil, preocupat de relaiile interpersonale plcute; participativ, n care liderii se consult cu subordonaii n problemele legate de munc i iau n considerare opiniile acestora, reprezentnd un stil de management care aliniaz comportamentele angajailor la obiectivele firmei; orientat spre realizri, n care liderul i ncurajeaz pe subordonai n realizarea ct mai bun a obiectivelor, oferindu-le ncrederea lui. n funcie de cultura afacerilor pe care le conduc, managerii pot adopta un anumit stil de management. Stilul autoritar este prezent n cadrul organizaiilor structurate pe mai multe linii ierarhice, complexe, cu o coordonare a activitii bazat pe standardizarea proceselor de munc. Aceti manageri iau decizii i le anun membrilor organizaiei. Stilul democrat - participativ. n cadrul firmei Plastideck, managerul a adoptat stilul democratic de conducere. Domnul Decker prezint frecvent angajailor problemele organizaiei, primete sugestii iar pe baza acestora ia deciziile. Managerul permite subordonailor s acioneze n anumite limite definite clar de ctre ei, ncurajnd astfel angajaii s devin mai creativi i mai plini de iniiative personale. Managerii 48

democrai au ncredere n salariaii lor i le ncredineaz acestora obiective i sarcini complexe, fr a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strict. n funcie de modalitile n care managerii ncearc s rezolve conflictele ei pot adopta mai multe stiluri de management: ocolitor, folosit atunci cnd liderul nu se poate impune n faa angajailor i are o cooperare, n general redus cu acetia; de cooperare cu angajaii, n felul acesta pot fi evitate conflictele prin susinerea intereselor angajailor; competitiv, care este utilizat n funcie de puterea managerului i de importana obiectivelor; concesiv, ceea ce nseamn c managerul ncearc s rezolve problemele att prin impunerea interesului propriu, ct i prin cooperarea cu angajaii; de colaborare, adic managerul dorete mai mult dect rezolvarea conflictelor; el vrea ca ambele pri s ctige din situaia respectiv.

Pe baza experienelor managerilor, specialitii au identificat o serie de trsturi de caracter (psihologice i intelectuale) care influeneaz n mod activ succesul. Important este faptul c niciun leader nu trebuie s dein toate aceste trsturi, pentru c nu toate sunt necesare n toate situaiile, acestea manifestndu-se diferit, de la un caz la altul: -abiliti practice; -adaptabilitate; -asumare de riscuri, dublat de o viziune excelent; - capacitatea de a empatiza cu bucuriile celorlalti; - fermitate in convingeri; inteligenta; -orientare echilibrata; preocupare fata de personal; -flexibilitate in executie; -valori etice; -versatilitate; - viziune creatoare si inovatoare. Valorile personale ale managerilor (percepiile, atitudinile i comportamentele) influeneaz la rndul lor percepia, deciziile i comportamentele angajailor, determinnd un impact major asupra activitilor firmei. Pentru c n aceste situaii cultura managerial este una puternic i bine implementat, noii angajai care intr n contact cu acest set cultural l adopt att ca urmare a manifestrii lor formale, ct i informale. 49

Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizaia se refer la: eficacitate i eficien organizaional, productivitatea muncii, climat destins i stimulativ, imagine organizaional atractiv. Ierarhizarea acestora este relevant i de atitudinile i comportamentele managerilor fa de celelalte persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Dac firma are un sistem de valori coerent, atunci l va putea folosi pentru dezvoltarea culturii organizaionale i pentru creterea competivitii firmei. Managerul firmei S.C. Plastideck S.A pune accent pe urmtoarele valori organizaionale: munca n echip sprijinirea creativitii individuale i a inovrii loialitatea fa de firm cnducerea cu etic i responsabilitate

Printre caracteristicile stilului de management din cadrul firmei Plastideck pot fi menionate: relaiile cu angajaii; percepiile angajailor (privind, de exemplu, gradul de ncredere n lider); sistemul de valori al liderului; pregtirea profesional.

Un alt moment n care apar manifestri ale culturii organizaionale l reprezint ncadrarea n munc a unui nou angajat, de aceea am analizat modul n care este integrat un nou angajat n cadrul firmei din perspectiva managerului. Procesul de constituire i consolidare a colectivului de munc este unul foarte complex, ntruct are la baz o variabil foarte complex i eterogen prin nsi natura ei : variabila uman. Comportamentul uman este foarte greu de ncadrat ntr-un anumit tipar astfel c este aproape imposibil s se spun de la nceput cum se va integra un anumit individ n organizaie sau n colectivul su de munc. n majoritatea cazurilor, la nceput colectivul se formeaz din oameni care nu s-au cunoscut anterior iar pe parcurs acestora li se altur i alii. Prin natura muncii pe care o desfoar acetia ncep a cunoate fiecare, n practic, coninutul statutului i rolurilor ce i revin. Animai de dorina de a se cunoate i de a colabora sau, mcar de curiozitate, are loc un schimb de informaii i un nceput de colaborare, concomitent cu descoperirea inteprinderii i a climatului ce se manifest n cadrul ei. Acest proces de descoperire a unor lucruri noi i de 50

adaptare la acestea se desfoar normal i plcut pentru angajai dac n inteprindere este creat un climat psihosocial agreabil, propice pentru crearea i consolidarea unor relaii normale i agreabile de munc. Pentru aceasta este necesar ca, din partea fiecrui membru al colectivului s existe dorina de cunoatere temeinic sarcinilor ce i revin i de cutare a cilor simple de adaptare la sistemul inteprinderii. Interesul i dorina fiecrui membru de a - i cunoate organizaia i munca pe care urmeaz s o desfoare n cadrul ei sunt necesare, ns nu sunt suficiente pentru a se realiza o integrare eficient n organizaie. Managerul firmei Plastideck d dovad de interes pentru a cunoate competena profesional, nivelul de cultur, trsturile de caracter i perspecivele de dezvoltare ale fiecrui membru al colectivului. Firma Plastideck S.A . este de dimensiuni mici aa c domnul Decker ii cunoate foarte bine toi angajaii i are un rol important n identificarea acelor calitai ale noilor angajai care s se armonizeze cu grupul n care va fi integrat. Integrarea la modul general reprezint orice proces biologic, neurologic i psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui element ( impuls, semnal, operaie, informaie ) de ctre un alt element unificator i supraordonat. Integrarea social este procesul de ncorporare, asimilare a individului n uniti i sisteme sociale ( familie, grup, colectiv, societate prin modelare, conform datelor i cerinelor sociale. Prin extindere putem spune c integrarea profesional este o integrare social n care grupul social este reprezentat de firm. Totui trebuie s facem o distincie ntre procesul de integrare profesional i cel de asimilare profesional. Asimilarea profesional este un proces care se produce oarecum de la sine prin nsi natura lucrurilor, odat cu trecerea timpului, mai exact orin vechimea i experiena dobndite i prin munca desfurat. Spre deosebire de aceasta integrarea profesional are un caracter activ, reprezint o preocupare contient i organizat , de tip formal sau informal, desfurat pentru adaptarea angajatului la mediul organizaional i implicit la subsistemele sale. Aceast procupare aparine n primul rnd efului. Pentru integrarea noilor angajai trebuie ndeplinite trei cerine: definirea clar i exact a condiiilor muncii respective ; - ajutarea noului salariat pentru acomodarea la cerinele muncii pe care o va desfura ; - insuflarea ncrederii n inteprindere i n capacitatea lui de a nva repede i a se putea acomoda cu noul su colectiv. 51

Programul de integrare din cadrul firmai Plastideck are n vedere faptul c motivaiile, cerinele i comportamantul potenialilor angajai sunt n continu schimbare. Nencrederea general fa de organizaie i de valorile ei tradiionale, dorina de siguran i de promovare rapid, disponibilitatea de a se face util i de a pune n practic cunotinele, sinceritatea n raporturile cu alte persoane sunt doar cteva aspecte de care trebuie s se in seama n stabilirea unui program coerent de integrare profesional. Integrarea profesional este o faz imediat urmtoare procesului de angajare. Pentru a fi eficient ea nceape odat cu ncheierea contractului de munc, respectiv cu ncadrarea n munc. ncadrarea i repartizarea la locul de munc se face n funie de o serie de criterii cum ar fi: educaie i studii, cursuri de specializare efectuate etc. ; vechimea n munc, experiena - pe un post similar sau asemntor cu cel care se dorete a fi ocupat; rezultatele obinute la locurile de munc anterior ocupate ; verificarea cunotinelor profesionale, interviul, diferitele teste susinute pentru angajare; trsturile psihologice, comportamentul social, anumite caliti extraprofesionale. La firma Plastideck nu se fac angajri doar pe baza unei cereri, recomandri i autobiografie. Aceste date nu asigur o cunoatere corect a viitorului angajat. Conducerea societii este preocupat de sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop noilor angajai s li se ofer toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe n bune condiii activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutndu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin. Un alt scop al integrrii l reprezint facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid ntotdeauna cu ceea ce managerul i prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai de grup, evitndu-se astfel apariia unor conflicte. Dac n cadrul unui grup omogen ca vrst, interese mentaliti i comportament, este angajat un muncitor nou, foarte bun profesionist, ns are un comportament total diferit de cel al grupului,pot aprea nenelegeri ntre acesta i unii membri ai grupului, crendu-se o situaie mai delicat pentru manager. Pe lng prezentarea noului loc de munc i a colegilor, angajatului i se explic, din prima zi, c integrarea sa se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu 52

ceilali.Un comportament adecvat are importan nu numai n profesiile n care munca depinde de ali oameni, ci la fiecare loc de munc. ntr-un fel sau altul, fiecare vine n contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu efii sau cu subalternii. De aceea I se explic noului angajat c activitatea sa va fi apreciat de oameni i de aceea, relaiile n care se va afla cu acetia au o mare importan. Urmtorul pas n integrarea angajatului este propunerea de a-i analiza principiile de comportare, rspnznd la ntrebri simple, cum ar fi: V plac oamenii zmbitori sau ncruntai ? Agreai oamenii prietenoi sau pe cei indifereni ? V plac oamenii care manifest interes fa de ceilali sau cei indifereni fa de ceilali ? Vrei ca oamenii s v agreeze ? dac da, demonstrai dumneavoastr, mai nti, c i agreai pe ei.Cum ai proceda ? In cadrul firmei Plastideck , managementul este preocupat de implementarea celor mai noi conceptii din domeniul resurselor umane. Astfel, sunt afiate la vedere cteva principii de baz extrase din modelul de curs de relaii umane realizat de P. Nica i C. Russu:

Caseta nr 1 Cele mai importante ase cuvinte sunt : " trebuie s admit c am greit" Cele mai importante cinci cuvinte sunt : "ai fcut un lucru bun" Cele mai importante patru cuvinte sunt : " ce prere ai tu ? " Cele mai importante trei cuvinte sunt : " vrei, te rog ! " Cele mai importante dou cuvinte sunt : " i mulumesc " Cel mai important cuvnt este : " noi " Ultimul cuvnt, cu adevrat cel mai important, este : " eu ". Cunoaterea i integrarea noilor angajai cere timp, integrarea lor depinznd de o multitudine de factori care vizeaz motivaia, comportamentul personal i de grup, relaiile interpersonale, situaia social i familial i, nu n ultimul rnd de cultura i climatul organizaional. Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfrit atunci cnd acesta este capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. n cazul activitilor de execuie, acest lucru se realizeaz atunci cnd el i ndeplinete responsabilitile postului.

53

Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutarea angajatului s-i realizeze obligaiile ce i revin. Maximizarea eficienei muncii sale va fi realizat atunci cnd angajatul se identific cu organizaia, i d seama c obiectivele organizaiei, odat atinse, l vor influena n mod pozitiv i c organizaia l consider mai mult dect un simplu executant. De aceea este necesar ca el s fie observat o perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinile, interesele, aspiraiile sale, capacitatea i ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuleni i participarea la realizarea obiectivelor firmei. Procesul de orientare profesional vizeaz urmtoarele aspecte : - cunoaterea individului i a aptitudinilor sale ; cunoaterea exigenelor diferitelor profesiuni ; cunoaterea cererii de for de munc n diferite domenii de activitate pentru o bun orientare profesional ;

Realizarea n mod eficient a programului de integrare profesional necesit un demers logic i sistematic, avnd la baz anumite metode i procedee, care s faciliteze implementarea eficient a acestui proces. Principalele componente ale acestui demers sunt prezentate n continuare. Pentru o acomodare rapid a noilor angajai managerul ncredineaz acestora sarcini concrete i obiective precise. Astfel, noii angajai simt nevoia de a fi utili i de a-i valorifica cunotinele. Este foarte neplcut pentru un nou angajat ca , sosind la locul de munc s fie ntmpinat cu expresii de genul : " nu tiam c vei veni la lucru " sau"cum v numii ?". Aceast atitudine creaz o atmosfer de nencredere i adversitate. La firma Plastideck S.A colegii sunt informai despre sosirea noului angajat.Ei pot participa direct la integrarea noului angajat, constituind n acelai timp i surse primare de obinere a informaiilor. Pe parcursul procesului de integrare este necesar s se urmreasc activitatea noului angajat i s se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a se cunoate problemele care l preocup. Reuita integrrii noului angajat depinde n mare msur de atitudinea superiorului su ierarhic. Acesta poate s-i atribuie angajatului de la nceput responsabiliti importante, conform postului pe care este ncadrat, sau s-l lase s se descurce singur.

54

n primul caz, pentru ca metoda s dea rezultate, angajatul trebuie s tie c oricnd poate cere sfatul superiorului su.n cel de-al doilea caz, angajatului i se cere s se integreze urmrind modul n care procedeaz cei din jurul su. Aceast a doua modalitate conduce adesea la nemulumiri din partea noilor angajai. Informaiile utile noului angajat pot fi grupate n trei categorii : informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare ; informaii privind istoricul organizaiei, obiectivele sale, misiunea, strategia, politica firmei, produsele fabricate i asupra modului n care activitatea postului contribuie la succesul organizaiei ; informaii, de preferin scrise, privind regulile de munc, avantajele de care se va bucura, faciliti sociale etc. Inc din prima zi de munc la Plastideck I se prezint noului angajat colegii i I se ofer informaii privind orele de sosire i de plecare, timpul de mas, pauzele, orele suplimentare i modul de plat a lor, politica salarial, de motivare i de promovare. Cultura organizaional influeneaz procesul de integrare n cadrul inteprinderii a noilor angajai prin intermediul elementelor sale componente i a modului n care respectiva cultur promoveaz anumite valori specifice. O organizaie are o anumit cultur marcat de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor, n diverse situaii, cluzit de norme, principii i valori pe care aceasta le-a recunoscut, acceptat i instaurat. Toate aceste componente i pun amprenta asupra noului angajat i l determin s ia o anumit atitudine fa de ele i, implicit i influeneaz comportamentul din cadrul organizaiei. Salariaii firmei Plastideck tiu c vor fi apreciai dac reuesc s depeasc anumite obstacole de moment, deoarece i n trecut lucrurile s-au petrecut la fel. Angajaii mai tiu , de asemenea c se pot baza, n clipele dificile pe superiorul lor, care, nu numai c i ncurajeaz dar preia i rspunderea greelilor. n toate aceste situaii, procesul de integrare devine mai facil i se consolideaz odat cu recunoaterea participrii indivizilor, att sub aspect material ct i moral, la rezolvarea unor probleme aprute n viaa inteprinderii. Cultura organizaional nu trebuie privit ca fiind intangibil, cantonat n anumite limite normative, valorice ori principiale i care nu suport modificri, n sensul extinderii bidimensionale : cretere sau diminuare. Procesul de modificare i adaptare a culturii organizaionale este mult mai complex, ntruct nu se limiteaz la lrgiri sau restrngeri, ci impune ptrunderea n profunzime a fenomenelor, 55

tocmai datorit faptului c, cultura este adnc nrdcinat n viaa organizaiei. A nu regsi corespondene n cadrul culturii nu trebuie s-i demobilizeze pe salariai, ci dimpotriv, s-i stimuleze a analiza procesul n planul practic pentru a-i putea stabili cauza i echivalentul cultural sau mcar acele elemente care s rezoneze la realitile de moment. Acest lucru se traduce prin implicarea oamenilor i favorizarea competiiei, indiferent de domeniul de manifestare : munca propriu-zis, orientarea spre finalitatea activitii, atitudinea fa de datoria mplinit, comportamentul n echip, modul de implicare n luarea deciziilor, exprimarea prerilor dup receptarea anumitor informaii, stabilirea nivelului de satisfacie cu cel al performanelor etc. La firma Plastideck se practic un stil de conducere care valorific potenialul fiecrui individ. Contribuiile fiecruia au ntradevr valori pozitive dac sunt recunoscute, apreciate, evideniate i, cnd este cazul, aduse ca model n organizaie. Aa pot fi stimulai oamenii s ncerce s se depeasc unii pe alii sa u s fie determinai s se autoperfecioneze continuu. O punte ntre integrare i cultur o reprezint autonomia indivizilor, care condiioneaz, de multe ori, ncurajarea competiiei. Libertatea de aciune a oamenilor nu trebuie ngrdit de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup impune propriile restricii n conformitate cu normele autoalese. Autonomia le permite angajailor s se implice n concurena interpersonal, aceasta reprezentnd de fa pt singura modalitate de activare beneficiar a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrtorilor n competiie se face cu acceptarea lor sau prin constrngere. n prima situaie este vorba despre adevrata autonomie : salariaii contientizeaz i consimt. n cea de-a doua situaie apare o autonomie voalat, deoarece lipsete adeziunea, prin faptul c oamenii concureaz sub presiune, afectndu-se astfel i procesul integrrii. Trebuie avut n vedere faptul c, cultura organizaional reunete acele elemente cu impact direct, dar nu ntotdeauna sesizabil asupra performanelor organizaiei, de care, din nefericire, nu toi managerii sunt contieni. Viteza cu care se deruleaz actul conducerii proceselor i oamenilor mpiedic, nc, pe muli directori s contientizeze amploarea normelor i valorilor culturale, precum i caracterul determinant al acestora asupra confortului psihologic i al integrrii salariailor. Tiplogia culturilor ofer o deschidere n faa valorilor sau, dimpotriv, provoac stri de crispare, cnd primeaz interesele imediate ale organizaiei, ignorndu-se reaciile mediului ( furnizori, clieni i, uneori, intermediari ).

56

Configurate pe primordialitatea colectivului ori centrate pe individ, culturile sunt opozabile i prin influenele asupra stilurilor de management ( participativ, n prima situaie i liber sau autoritar, n cea de-a doua ) i motivaiei ( puternic intrinsec, respectiv sczut ori absent n cazul persoanelor ambiioase ). ntrirea culturii organizaionale se face i prin intermediul managerului firmei Plastideckcare este preocupar de procesul socializrii, i, mai ales ca fondator imprim culturii o evoluie hotrt i puternic. Acestea sunt posibile n baza unor iteraii relativ riguroase, cu anse mari de asigurare a succesului n cadrul grupului i organizaiei. Managerul i alege colaboratorii i subalternii din rndul celor care dovedesc posibiliti de adaptare la exigenele instaurate ale culturii ori au disponibiliti demonstrate de a-i mbogi, din actualitate bagajul cultural. Managerul trebuie s-i urmreasc salariaii selectai i s observe cum se comport acetia n confruntarea cu aspectele inedite ale muncii, sugerndu-le o eventual " nvare prin aplicare". Este momentul pedepsirii lucrtorilor care se abat de la norme, respectiv recompensrii acelora care dovedesc interes pentru valorile i scopurile organizaiei. Liderii vor fi inspirai dac formeaz i sprijin la subordonaii lor dorina de a promova i de a-i dezvolta o carier n cadrul firmei, de a se afilia nevoilor firmei. Cultura organizaional reunete credine, valori, "axiome" unanim recunoscute i acceptate, definind stilul de via sau personalitatea organizaiei. Normele autoimpuse sunt exprimate sau exprimabile, dar cele mai sesizabile rmn elementele tangibile ale culturii. Modalitile de manifestare a culturii organizaionale sunt multe i complexe, aflndu-se n intense raporturi de intercondiionare. n practic identificarea i examinarea lor se dovedete a fi un proces deosebit de complex i dificil, dar deosebit de necesar datorit multiplelor i amplelor influene asupra activitii i performanelor firmei. n a doua parte a studiului nostru ne propunem s identificm celelalte modaliti de manifestare a culturii organziaionale. Valorile i normele sunt constituieni principali ai culturii organizaiei. Gradul lor de cunoatere i manifestare determin ct de implicai sunt salarii, ct de angajai sunt acetia pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Dac firma are un sistem de valori coerent, atunci l va putea folosi pentru dezvoltarea culturii organizaionale i pentru creterea competivitii firmei. 57

La crearea valorilor organizaionale ale firmei Plastideck S.A s-a avut n vedere un set de ntrebri: Ce valori percep clienii firmei; Care valori sunt prioritare pentru firm?; Ce valori sunt importante pentru angajai Managerul firmei a conturat urmtoarele valori organizaionale: respect pentru demnitatea si drepturile fiecrei persoane din organizaie munca n echip Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii Loialitatea fa de firm Conducerea cu etic i responsabilitate Comunicarea deschis i sincer Oamenii reprezint cea mai valoroas resurs Excelen i profesionalism Sprijin-m; crede n mine Fii tolerant Accept i ideile altora Asum-i riscurile i recompensele Altur-te echipei Pstreaz-i umorul Valorific oportunitile de dezvoltare personal.

Si angajaii au propriul cod de valori:

O alt form de manifestare a culturii organizaionale la firma Plastideck o constituie normele comportamentale. Exist dou categorii de norme n cadrul firmei Prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric cum ar fi : regulamentul de ordine interioar, regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i de posturi. Aceste documente, la care se adaug unele din deciziile adoptate de managementul firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariailor n situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionrii performanelor organizaiei : relaiile ef-subordonat, securitatea muncii , prezena n firm, primirea i tratarea vizitatorilor, confidenialitatea informaiilor, recompensarea eforturilor i performanelor, sanciunile prevzute etc. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Conturate n decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare i comportare n 58

situaii umane ce prezint mare importan pentru majotitatea salariailor : srbtorirea unor evenimente sociale importante - Crciunul, aniversarea firmei, alte srbtori legale sau religioase - , srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor-promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, naterea copiilor, pensionare -. In activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se interptrund, condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante la nivelul organizaiei. n strns legtur cu normele organizaionale sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Comportamentele sunt cele care dau via evenimentelor din interiorul organizaiei i se bazeaz pe cutume. Manifestarea are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri. Ceremoniile sunt organizate cu prilejul unor ocazii speciale: ziua de natere a efului, 8 martie, srbtorirea unui contract foarte important, prerevelionul. Aceste srbtori au semnificaie deosebit pentru salariai, mai ales pentru noii venii, deoarece n aceste momente se evideniaz valorile i convingerile, integrndu-se n cultur eroii recunoscui. ntlnirile de acest gen reprezint un prilej pentru angajaii mai noi s fac cunotin cu organizaia i cu colegii lor ntr-un mod informal. Bine organizate i desfurate sub un control tacit, srbtorile i ating cu succes scopul. n afar de perceperea propriu-zis a evenimentului respectiv n mediul colegial, se ntresc alianele ntre indivizi, dezvoltndu-se contiina apartenenei le organizaie, toate acestea conducnd, n final, la mbuntirea climatului din sfera de munc.

Totui aceste srbtori pot isca animoziti n rndul anumitor angajai obligai s participe sau supui altor constrngeri. Astfel se obine sigur i repede o stare general de nemulumire, care se va repercuta negativ asupra climatului de munc i, implicit asupra procesului de integrare. Srbtorirea anumitor zile importante ale anului calendaristic sau legate de cultura organizaiei se face n mod festiv n aa-numitele "ritualuri integratoare". "Ritualurile de difereniere" se desfoar dup reguli nescrise, accentund, o dat n plus, distanele sociale existente ntre salariai din cauza rolurilor i statusurilor acestora.

59

Frecvena ritualurilor de difereniere poate stimula sau nu indivizii, fie prin meninerea treaz a dorinei de a fi suficient de performani pentru a le putea fi permis participarea, fie prin ndeprtarea lor ct mai mult de astfel de protocoluri. Un climat organizaional sntos nu etse unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimri n cadrulo festiv. Un alt tip de ritual organizaional este ritualul de " marcare a frontierelor organizaiei ". Acesta este menit s pstreze i s promoveze valorile culturii i realizeaz separarea de atitudinile sau comportamentele persoanei/persoanelor fa de care se manifest dezacordul inteprinderii prin retragerea ncrederii i/sau a autoritii. Accentuarea i permanenta aducere n centrul ateniei a ritualurilor integratoare are cel puin dou efecte pozitive: consolideaz puterea organizaiei, prin acceptarea continu a valorilor i eroilor proprii, mbogind cultura, respectiv pstrarea puterii pe pia, prin meninerea produselor n sfera de interes a consumatorilor. A fi cunoscut i apreciat pentru performane nseamn un merit, dar i o onoare. De aceea, evidenierea lucrtorilor importani datorit rezultatelor muncii lor trebuie fcut n mpod public, nu pentru a nvrjbi angajaii, ci pentru a-i stimula i a-i face s se integreze ct mai bine n cadrul organizaiei. Managerul pote, n egal msur s aprind primele scntei ale conflictului interpersonal, ntre cei acceptai i cei respini. Sau poate prezenta situaiile i strile competiionale, nct motivarea moral s-i realizeze funcia. "Ritualurile de difereniere" trebuie folosite cu precdere atunci cnd managerul dorete s laude rezultatele lucrtorilor harnici, serioi i dornici s se perfecioneze continuu. Aprecierile nu denatureaz realitatea, chiar dac, n ochii celor crora nu le este permis accesul la asemenea manifestaii, reuniunile ar lua forma unor "jalnice ceremonii de trist amintire". Oamenii au tendina de a interpreta realitatea n funcie de propriile lor interese, mai ales cnd nu se includ n categoria lucrtorilor valoroi. De aceea este nevoie de mult atenie n apropierea i ndeprtarea indivizilor deoarece ei pot fi manipulai prin aceste ritualuri. Influena pozitiv, n sensurile urmrite de managementul organizaiei, poate avea efecte cu condiia ca frecvena ritualurilor de difereniere s fie mare, iar intervalul de timp dintre dou astfel de reuniuni s permit unui numr tot mai mare de salariai atingerea unor performane superioare. Cultivnd cu atenie n rndul subordonailor ncrederea n performanele firmei, managerul firmei Plastideck i identific i separ pe cei care doresc s se numere printre salariaii organizaiei i s-i formeze o carier n cadrul ei, de executanii fr aspiraii de perspectiv. 60

i n cadrul firmei Plastideck se pot identifica ritualuri organizatorice: edinte obinuite ntmpinarea noilor angajai mese festive .

Fiind o firm cu puini angajai la Plastideck au loc frecvent ntlniri n afara serviciului pentru a se srbatori diferite evenimente personale ale angajailor. De asemenea, pentru meninerea unei atmosfere de echip i dezvoltarea relaiilor organizaionale, managerul firmei nu a recurs la opiunea tichetelor de mas, ci a preferat organizarea meselor zilnice n oficiul firmei amenajat corespunztor: filtru cafea, vesel, frigider etc. n utlima parte a studiului nostru realizat n cadrul firmei S.C. Plastideck S.A Iai am aplicat un chestionar prin care am urmrit mai multe coordonate. Scopul acestui chestionar, prezentar n Anexa 1 este identificarea normele dominante din organizaie. Aceste norme sunt: spiritul de echip, preocuparea fa de colegi, interesul pentru formare, ncrederea n organizaie. Chestionarul a fost aplicat tuturor celor treizeci de angajai ai firmei: 19 brbai i 11 femei.Acetia au fost rugai s citeasc enunurile din a doua coloan i s bifeze unul din rspunsurile notate cu A, B, C, D, respectiv s fie de acord sau n dezacord cu afirmaiile prezentate. Rezultatele testelor au fost sintetizate n 4 tabele, respectiv n 4 grafice. Fiecare tabel cuprinde numrul de rspunsuri date -acord total/de acord/n dezacord/n dezacord total- la fiecare ntrebare a seciunii.

Spiritul de echipa
16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 61 acord total de acord in dezacord dezacord total

Fig. 4.1 Spiritul de echip


acord total 10 12 2 9 15 de acord 7 6 3 15 7 in dezacord 5 5 9 1 2 dezacord total 3 2 11 0 1

1 2 3 4 5

Din rspunsurile date la prima seciune a chestionarului observm c la unele ntrebri angajaii au idei foarte diferite. Aproape jumtate dintre angajai sunt de acord s i abandoneze activitatea pentru a sri n ajutorul unui coleg i mai mult de jumtate i exprim dezamgirea dac ar prsi locul de munc de la Plastideck. Ei ar respinge un coleg dac nu ar fi cooperant. Aadar, spiritul de echip al angajailor de la Plastideck este foarte dezvoltat.

Preocuparea fata de colegi


5 4 3 2 1 0 10 20 30

dezacord total in dezacord de acord acord total

62

Fig. 4.2 Preocuparea fa de colegi Din acest grafic se observ dou extreme: una de a fi n dezacord total i cealalt de acord total. Analiznd ntrebrile 2 i 4 observm c niciun angajat nu are intenia s-i pcleasc colegii, ba dimpotriv ar fi alturi de acetia dac ar avea diferite probleme.

Interesul pentru formare


100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 3 4 5 dezacord total in dezacord de acord acord total

Fig. 4.3 Interesul pentru formare Graficul

corespunztor arat preri echilibrate n ce privete importana perfecionrii profesionale.

Increderea in organizatie
5 4 3 2 1 0 10 20 30

dezacord total in dezacord de acord acord total

63

Fig. 4.4 Increderea n organizaie Din rspunsul dat la o singur ntrebare din set observm un grad ridicat de identificare cu organizaia. Toi participanii au fost n dezacord total cu afirmaia dac un coleg ar raspndi zvonuri privind organizaia. Dei managerul firmei a afirmat c manifest un stil managerial democratic, angajaii s-au artat reticeni la ideea de a vorbi liber i deschis cu eful. Din cele analizate, constatm c, dei firma are doar civa ani de activitate, prezint o cultur organizaional bine definit. Managerul firmei se implic n procesul de meninere a unui climat plcut n firm i de o bun comunicare pe vertical i orizontal. De asemenea, primirea n firm a unornoi angajai se deruleaz dup ritualuri care s favorizeze implicarea facil acestora n noul colectiv. Managerul firmei Plastideck acord o atenie deosebit momentelor care pot fi srbtorite n firm, evenimente care influeneaz i coeziunea grupului. Firma are valori organizaionale bine definite i afiate pentru a putea fi vizualizate cu uurin. Dei are o cultur organizaional dezvoltat, firma Plastideck nu este foarte cunoscut n exterior. De aceea, recomandm s i realizeze o pagn web cu informaii cinsistente despre afacere i organizaie. Formarea culturii organizaionale din cadrul firmei Plastideck se datoreaz interaciunii repetate dintre membrii organizaiei, a particularitii acestei interaciuni, a cumulrii de credine i valori individuale i pstrrii celor care i-au dovedit utilitatea n mediul economic existent. Managerul firmei Plastideck a prezentat angajailor obiectivele, scopurile, cerinele i standardele de ndeplinire a sarcinilor, normele i regulile pe care trebuie s le respecte, principiile pe care s le adopte pentru a face parte din organizaie, chiar dac vin n conflict cu propriile convingeri sau nevoi personale. n acest caz se poate aprecia c nu avem de a face cu o organizaie puternic, bazat pe ataamentul i devotamentul angajailor, ci, mai degrab, cu o organizaie n care se manifest un anumit grad de coerciie: angajaii sunt de acord s urmeze credinele i valorile respective pentru 64

a nu fi eliminai din organizaie.Valorile sunt componente de baz ale culturii organizaionale, cu o capacitate mare de influenare a deciziilor i comportamentului personalului. Aceste valori la ntreprinderile investigate sunt cunoscute i mprtite de majoritatea personalului din cadrul firmei Plastideck S.A. Aderarea ntregului personal la valorile statornicite prin cultura organizaional (care are o funcie integrativ) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, i la stabilirea unei noi relaii ntre sistemul propriu de gndire al fiecrui angajat i emoiile mprtite n comun. Stilul predominant este cel constructiv , care arat o preocupare dominant a oamenilor ctre viitor i satisfacie, ctre mai bine, ctre calitate i excelen. Aceast preocupare se dezvolt att n raport cu sarcina ct i n relaiile cu ceilali. Atitudinile dominante sunt de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilali i de a maximiza potenialul propriu i pe cel al echipei.

Concluzii n partea teoretic a lucrrii am urmrit o prezentare succint a conceptului de cultur a organizaiei, a coninutului i formelor sale de manifestare, a caracteristicilor i factorilor si de influen. Cultura ajut la integrarea salariailor n organizaii, direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate, protecia salariailor fa de ameninrile mediului ambiant, pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiilor. Am analizat aspecte generale privind notiunea de cultur organizaional n primul capitol al acestei lucrri. Cultura unei organizaii este definit ca sistem de credine i valori comune care se dezvolt n organizaie i orienteaz conduita membrilor si. Aceast cultur, denumit i cultur corporativ, ofer neles i direcie conduitei zilnice a membrilor organizaiei. Ea ntrete credinele comune, ncurajeaz membrii organizaiei s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaiei. De o i mai mare importan este faptul c aceast 65

cultur organizaional poate deveni un avantaj competitiv dac sprijin strategia firmei i dac este adaptat n aa fel nct s rspund solicitrilor din mediul extern al organizaiei Se apreciaz c funciile culturii organizaionale pot fi :de furnizare a unui ecran protector ntre individ i lume, de integrare social a membrilor organizaiei i de adaptare a sistemului la mediul aflat ntr-o continu schimbare; de atingere a scopurilor organizaiei prin direcionarea salariailor; de meninere a unor modele socio-culturale morale pozitive pentru organizaie, prin promovarea unor valori pozitive, benefice organizaiei i societii, n general; de producie a elementelor materiale i spirituale ale organizaiei; biosocial ntr-o unitate a spiritului social. In capitolul II am acordat o atenie deosebit studiului lui Hofstede care a identificat cinci dimensiuni fac diferena dintre culturile organizaionale dintre statele din intreaga lume. Distana fa de putere. Aceast prim dimensiune trateaz, n principiu, modul n care reuete societatea s fac fa ideii c oamenii nu sunt egali. Capacitile fizice i intelectuale sunt cele care i fac pe oameni s nu fie egali. Unele societi permit acestor inegaliti s se transfere, n timp, n puterea sau bunstarea oamenilor, ultima dintre ele putnd deveni chiar ereditar, fr a mai reflecta capacitile fizice i intelectuale. n instituii, Distana Puterii este proporional cu gradul de centralizare a autoritii i cu nivelul autocratic al conducerii. Individualism versus Colectivism. Cea de a doua dimensiune a crei idee se bazeaz pe relaia pe care o stabilete un individ cu ceilali poate fi ilustrat sub forma unei scale. La una din extremitile scalei se gsesc societile n care legturile dintre oameni sunt slabe. n astfel de societi se presupune c toat lumea i urmrete exclusiv propriul interes, eventual i pe cel al membrilor de familie apropiai. Aceast situaie este posibil datorit faptului c o astfel de societate acord indivizilor o libertate deplin. La cealalt extremitate a scalei se gsesc societile n care legturile umane sunt foarte strnse. Oamenii se nasc n colectiviti sau grupuri naturale, care pot fi familiile extinse, triburile sau satul n care locuiesc. Se consider c fiecare om urmrete interesul ntregului grup i c nu are opinii sau convingeri care s contravin celor ale grupului de care aparin. In schimb, grupul l protejeaz dac are un necaz. Ambele tipuri de societi, cea individualist i cea colectivist, sunt entiti integrate, doar c societatea individualist este integrat prin relaii foarte slabe, iar cea colectivist prin relaii foarte strnse. de transformare a omului dintr-o unitate

66

Masculinitate versus Feminitate. Cea de a treia dimensiune este intitulat Masculinitate versus Feminitate. Aspectul fundamental este, aici, mprirea rolurilor din societate ntre sexe. Toate societile trebuie s fac fa unei realiti evidente: jumtate din fiinele umane sunt femei, iar cealalt jumtate, brbai. Totui, de-a lungul timpului i pe ntreg globul, societile umane au rezervat i alte roluri, fie doar brbailor, fie doar femeilor. Aceasta este aa-numita divizare social a rolurilor .Am numit societile care accentueaz la maximum diviziunea social a rolurilor pe sexe, societi Masculine, iar cele n care aceast diviziune este relativ neglijabil, societi Feminine.n societile Masculine, valorile sociale tradiional masculine valori se numr importana acordat impunerii propriei persoane, performanei, acumulrilor materiale, producerii banilor, principiului ce e mare e i frumos.n societile Feminine, valorile dominante att pentru brbai, ct i pentru femei sunt cele care sunt asociate tradiional cu rolurile feminine:discreia, relevana relaiilor inter-umane n raport cu cele materiale, preocuparea pentru calitatea vieii i protecia mediului, sprijinul acordat celorlali i principiul ce e mic e i frumos. n societile Masculine, eroul public este cel care s-a realizat cu succes superman-ul. n societile Feminine, simpatia public se ndreapt ctre non-erou. Orientarea pe termen lung/scurt. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s sublinieze struina, perseverena, chibzuina i o mare atenie fa de diferenele de poziie. Culturile ce au o orientare pe termen scurt accentueaz fermitatea i stabilitatea personal, o bun reputaie i fineea social. Evitarea incertitudinii ine de gradul n care oamenii se simt neconfortabil n situaii ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i sigurana. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli, conformitate i siguran, iar munca din greu nu este privit ca o virtute. Specialitii acord o importan deosebit culturii organizaionale, considernd-o esenial pentru reuita organizaiei. Culturile puternice influeneaz membrii organizaiei n aa fel nct acetia s conlucreze n beneficiul orgnaizaiei: acele organizaii care au reuit n afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern i un ritm susinut de optimizare/mbuntire n sfera lor de activitate. n ansamblu, exist dou niveluri de cultur organizaional , cel vizibil sau exterior i cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observ n codul vestimentaiei la locul de munc, n modul n care sunt aranjate birourile, n modelul comportamental existent n organizaiei, n

67

modul n care angajaii firmei i trateaz clienii. Cultura organizaional se regsete n urmtoarele elemente ale vieii organizaionale: 1 2 3 4
5

- istorioarele relatrile despre evenimente i personaje importante - eroii managerii foarte performani, fondatorii - ritualurile evenimentele specifice din viaa firmei - simbolurile steagurile, sigla .
Ultimele dou capitole prezint un studiu de caz realizat la firma S.C Plastideck S.A. Iai.

Nivelul profund, din interior, al culturii organizaionale, const din valori ce stau la baza credinelor care influeneaz comportamentul i dau natere la aspecte ale culturii exterioare. 1 Aceste valori sunt eseniale pentru cultura unei organizaii puternice i deseori sunt fcute publice n declaraii oficiale de misiune i scop. Acestor valori li se confer i o valoare simbolic n timp: simbolurile se traduc n metafore specifice organizaiei , n limbaj specific care utilizeaz aceste valori pentru a descrie evenimente, performan, clieni i concuren. Managerii utilizeaz toate aceste elemente n limbajul lor, pentru a pstra i menine cultura organizaional, ct i pentru a contribui la meninerea, mbuntirea imaginii firmei. O organizaie poate fi identificat prin cultura ei. Asupra culturii organizaionale o mare influen o exercit mediul extern al organizaiei. O cultur organizaional puternic ajut organizaia s se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important n pstrarea, meninerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaionale la mediul extern. Cultura ntreprinderii exercit o influen foarte puternic asupra tuturor angajailor i deci asupra reuitei ntreprinderii; efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaz un cadru care permite ameliorarea productivitii. Noiunea de cultura organizaiei tinde s fie inclus tot mai des n studierea organizaiilor i s devin o nou variabil a managementului. Pentru a reui n viitor organizaiile vor trebui s utilizeze metode directe, ndeosebi strategii i structuri adaptate la pia, dar i metode indirecte, care pot influena comportamentele, n special punerea n valoare sistematic a culturii ntreprinderii.

68

ANEXA 1 Chestionar Date de identificare Poziie: _____________________________________________ Vrst: ________________________________________________ Sex: _____________________________________________ Nivel de educaie:_____________________________________ Vechime n organizaie: _____________________________

69

Dac un coleg ar...

Dumneavoastra ati fi In Mai Mai acord degraba degrab in total de acord dezacord A B C

In dezacord total D

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3

4 5

Spiritul de echip ncerca s neleag punctul de vedere al celorlali Lsa temporar sarcinile pentru a-i ajuta pe ceilali s-ar arta individualist , niciodat cooperant Face eforturi ca grupul sa fie foarte unit atunci cnd se discut probleme dificile Exprima dezamgirea c trebuie s prseasc firma pentru alt loc de munc Preocularea fa de colegi Ar fi solidar cu ceilali colegi cnd acetia ntmpin dificulti Pcli un coleg Face eforturi deosebite pentru a-i cunoate pe cei cu care lucreaz Ar trata clientul ct mai bine posibil Ar organiza o colect pentru un eveniment din viaa unui coleg Interesul pentru formare mprti colegilor ce a nvat Ar cere prerea mai competent a efului ntr-o anumit problem Ar spune c ar urma un curs de perfecionare cu tema Probleme organizaionale Preocupa pentru a gsi mijloace de a se forma i perfeciona Ar dori s urmeze cursurile organziate de ntreprindere ncrederea n organizaie

1 2 3 4

Rspndi anumite zvonuri Tcea cnd i este solicitat un punct de vedere Ar vorbi deschis despre probleme aparute n munc, menionnd i nume Sugera o ntlnire cu eful pentru rezolvarea unor aspecte ale stilului su managerial Vorbi liber i deschis despre problemele din organizaie

70

71