Managementul resurselor umane

1Descrieti functiile managementului:

 Funcția de previziune cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele

organizației pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de realizare a lor și se
fundamentează necesarul de resurse.

 Funcția de organizare cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul

conducător, sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea.

 Funcția de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile

managerului cu acțiunile subordonaților. Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate
concretă de realizare a acțiunilor acestei funcții a managementului.

Stiluri de conducere:
1autocratic
2democratic
3liber

 Funcția de antrenare reprezintă ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează

activitățile colaboratorilor pentru atingerea obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi
motivează.

 Funcția de control-evaluare cuprinde ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și

postoperativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de
identificare a abaterilor de la obiectivele, normele, normativele și standardele prestabilite și a
cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare a măsurilor care asigură eliminarea
abaterilor, menținându-se echilibrul dinamic al organizației.
2 leadership-ul transformational

Leadership-ul transformational este o abordare de conducere care creaza schimbari valoroase si

pozitive de valoare in cei condusi. Un lider transformational se concentreaza pe “transformarea”
celorlalti pentru a se ajuta intre ei, pentru a se sustine reciproc, sa creeze un grup in care domina
incurajarile, armonia relationala si sustinerea organizatiei ca intreg. Liderul dezvolta motivatia,
moralul si performanta grupului pe care il coordoneaza.

Leadership-ul transformational(Terry Anderson)

1are o foarte clara reprezentare a scopului,misiunii,valorilor si telurilor.

2are un ft bun echilibru psihic;
3practica auto-perfectionarea;
4foloseste corectii de curs;
5 este orientat spre rezultat;
6 dirijeaza schimbarea;
7dezvolta echipa pentru a atinge rezultatul;
8cultiva propriile deprinderi.
3.erori standard in evaluarea performantelor angajatilor.

1. Indulgenta/severitatea se refera la gruparea calificativelor acordate pe extreme, in loc sa fie diversificate (atunci
cand este cazul persoanei evaluate) pe toata scala de valori utilizata.
Acesta greseala se intalneste destul de frecvent si este data de tendinta evaluatorului de a exagera rezultatele
evaluarii. Astfel, evaluatorul poate fi pe de o parte ingaduitor, preferand sa nu discute elementele negative
importante identificate in procesul evaluarii. Pe de alta parte, angajatorul poate fi sever, iar angajatul nu-si va mai
putea exprima parerile.

2. Tendinta „de centru“ este posibila atunci cand majoritatea angajatilor obtine aceleasi rezultate in procesul
evaluarii. Pentru rezultate optime este necesara o delimitare riguroasa a calificativelor acordate fiecarui angajat.
Acest lucru va ajuta mai tarziu la promovarea merituoasa a angajatilor.

3. Eroarea de proximitate se intalneste atunci cand calificativele acordate la evaluare reflecta activitatea cea mai
recenta a angajatului, fara a se lua in calcul rezultatele din trecut. Are loc astfel o evaluare incompleta, deoarece
succese sau esecuri din trecut nu vor fi luate in calcul pentru evaluare.

4. Eroarea de contrast/similaritate se refera la tendinta evaluatorului de a-i compara pe cei evaluati cu sine. Unii
angajati pot avea astfel calificative foarte mici raportate la performantele evaluatorului.

5. Efectul de halo se refera la extensia unei insusiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte
insusiri ale sale. In astfel de situatii evaluatorul este influentat de predominanta unei singure trasaturi asupra
tuturor celorlalte aspecte evaluate. Un halo pozitiv se manifesta in cazurile in care evaluatorul apreciaza
performanta angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive fata de acesta. Halo-ul negativ este fenomenul in
care are loc micsorarea calificativelor pentru toate criteriile de evaluare din cauza unui calificativ redus inregistrat
in cazul unui singur criteriu.

6. Preferintele personale, prejudecatile influenteaza negativ procesul de evaluare. Mai mult, unii evaluatori cu
anumite preferinte si prejudecati vor cauta in comportamentul persoanei evaluate elemente care sa confirme
aceste opinii. 

7. Prima impresie, chiar daca se refera la o mica parte a comportamentului unei persoane, este retinuta de o mare
parte dintre oameni. Mai mult, unii dintre oameni prefera sa mentina aceasta parere, chiar daca vor constata exact
contrariul ei.

4Teoria acordului progresiv in MRU

-motivatiie extrinseci sunt cele care determina comportamentul productive al angajatilor astfel incat
acestea ar trebui plati diferential de fiecare unitate de produs nou pe care o genereaza

5 tipuri de cultura organizational

1. Cultura de tip Putere

Este caracteristica micilor organizatii de tip antreprenorial, companii comerciale, organizatii

politice. Are forma unei retele concentrice ( de aici denumirea de "panza de paianjen") cu un centru ce
reprezinta puterea centrala, de la care pleaca linii de forta si influente radiale spre exterior.
Conducerea si controlul se realizeaza centralizat de catre persoanele-cheie, alese conform unui
numar restrans de reguli si proceduri. 

2. Cultura de tip Rol

Este intalnita, cu precadere, in marile organizatii de tip birocratico-formal, cu o structura bine

definita, bazata pe sectoare specializate, in cadrul carora pot aparea subculturi diferentiate. Aceste
organizatii se caracterizeaza printr-un grad inalt de formalizare si standardizare, posturile si atributiile
lor sunt definite clar (roluri specializate), controlul realizandu-se prin reguli si proceduri precise.
Selectia indivizilor se face in functie de specificul postului, dupa deviza "Omul potivit la locul potrivit",
numai ca decizia privind aceasta "potrivire" nu o iau membrii organizatiei, ci echipa manageriala.

Cultura de tip Sarcina

Este centrata pe exercitarea sarcinii si orientata spre persoana. Sarcinile sunt distribuite in
raport cu potentialul indivizilor, valorificarea maxima a acestuia fiind una din valorile de baza. E
intalnita in asa-numitele "organizatii matriceale". Este o cultura de echipa, in care calitatile si
competentele profesionale conteaza mai mult decat statutul conferit de pozitia ierarhica. Respectul
mutual se bazeaza mai mult pe capacitati si competente decat pe varsta si pozitie ierarhica.

4. Cultura de tip Persoana

Acest tip de cultura este relativ rar intalnit. El se caracterizeaza prin faptul ca individul
reprezinta punctul central, organizatia fiind subordonata intereselor individuale. Valorile de baza tin de
individualism si inalt profesionalism. Nu exista structuri ierarhice si manageriale stricte, individul
putand parasi oricand organizatia, dar ea nu-l poate concedia. Atasamentul individului fata de
organizatie este foarte scazut. Acest tip de cultura este intalnit in firme de consultanta, barouri de
avocati, asociatii de artisti etc.

5Raportul motivatiei nevoi in satisfactia angajatilor.

1 motivatia trebuie sa fie complexa

2motivatia trebuie sa fie secretizata

3motivatia trebuiesa se realizeze in functie nevoile angajatului.