ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

TEZ DE DOCTORAT
EVALUAREA EFICIENEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE ROMNETI

PROFESOR COORDONATOR: prof. univ. dr. VIOREL LEFTER DOCTORAND: Enache (Lu) Iulia Lavinia - BUCURETI 2003 -

Partea I STUDIU DIAGNOSTIC PRIVIND MRU N NTREPRINDERILE ROMNETI Capitolul I. 1. Managementul resurselor umane: cadrul conceptual, elemente de baz .............................................................................................................................. 7 Capitolul I. 2. Principalele caracteristici organizaionale i evaluarea eficienei MRU ................................................................................................................ 24 Capitolul I.3. Departamentul de resurse umane: factorii care influeneaz procesul de evaluare a eficienei managementului resurselor umane.................................................................................................................................30 Capitolul I.4. Importana MRU ........................................................................................ 33 Capitolul I.5. Principalele tendine n MRU i implicaiile acestora n procesul de evaluare a eficienei managementului resurselor umane............................................................................................................................... 33 Capitolul I. 6. Studiu diagnostic privind MRU n ntreprinderile romneti ....................35 6.1. Factori externi: .............................................................................................. 36 - Situaia economiei romneti n perioada 1990-2000 - Evoluia principalilor indicatori macroeconomici n perioada 1990-2000 - Situaia ntreprinderilor romneti n perioada 1997-1999 - Fora de munc 6.2. Factori interni ................................................................................................ 64 - Caracteristici organizaionale - Tipuri de departamente de resurse umane ntlnite n practic - Tipuri de posturi ntlnite n activitatea de managementul resurselor umane i niveluri de salarizare - Prejudeci despre MRU - Caracteristicile unui MRU de calitate - Mituri privind ntreprinztorii 6.3. Chestionare utilizate ...................................................................................... 68 Capitolul I.7. Concluzii .................................................................................................... 76 Partea II SISTEME SI METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR PERSONALULUI Capitolul II. 1. Evaluarea performanelor, activitate obligatorie n procesul de evaluarea a eficienei managementului resurselor umane .................................................................. 80 Capitolul II 2. Sistemul de evaluarea performanelor i evaluarea eficienei managementului resurselor umane ................................................................................... 83 2.1. Recomandri privind dimensiunile evaluate 2.2 Evaluatorul, implicaii i consecine 2.3 Evaluatul n dinamica procesului de evaluare a eficienei i echitii managementului resurselor umane

2.4. Metode i tehnici de evaluare a performanelor i utilitatea comparativ a acestora n procesul de evaluare 2.5. Modul de comunicare a rezultatelor evalurii profesionale Capitolul II.3. Alte sisteme de evaluarea performanelor: consecine privind evaluarea eficienei managementului resurselor umane ..................................................................99 3.1. Managementul prin obiective i evaluarea eficienei managementului resurselor umane 3.2. Managementul performanei, utilizri n evaluarea eficienei managementului resurselor umane Capitolul II.4. Interviul de evaluare, cadrul organizatoric de desfaurare a procesului de evaluarea performanelor .............................................................................................. 101 Capitolul II.5. Cele mai frecvente erori de evaluare ntlnite n evaluarea performanelor angajailor ...................................................................................................................... 106 Capitolul II.6. Recomandri privind evaluarea performanelor ..................................... 109 6.1. Recomandri privind erorile de evaluare a performanelor angajailor 6.2. Recomandri privind sistemul de evaluare a performanelor Capitolul II.7. Tendine n evaluarea performanelor .................................................... 111 Capitolul II 8. Proiect de introducerea sistemului de evaluare a performanelor n cadrul colii internaionale Christine Valmy, filiala din oraul Craiova .................................. 113 8.1 Introducere 8.2. Descrierea firmei 8.3. Identificarea caracteristicilor culturii organizaionale 8.4. Sistemul de evaluare propus: - Elemente - Mod de utilizare - Fia postului - Fia de aprecierea performanelor 8.5. Managementul carierei la Christine Valmy 8.7. Sistemul de salarizare Ghidul managerului de resurse umane privind evaluarea performanelor .......... 121 G 1. Reguli privind evaluarea performanelor angajailor ............................. 122 G 2. Caracteristicile unui interviu de evaluare bine realizat ............................ 124 G 3. Elementele cheie n desfurare interviului de evaluare a performanelor angajailor ......................................................................................................... 125 Capitolul II.9. Concluzii ................................................................................................ 127

Partea III SISTEMUL DE INDICATORI PENTRU MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE CALCULAREA EFICIENEI

Capitolul III. 1. Eficiena: eficiena i managementul resurselor umane ....................... 130 1.1 Sistemul de indicatori Capitolul III. 2. Eficiena managementului resurselor umane: ..................................... 131 2.1 Echitate i eficien 2.2 Evaluarea eficienei i a echitii: trei nivele de calcul 2.3 Diagnosticul managementului resurselor umane 2.4 Auditul de personal Capitolul III 3. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare global ............................................................................................................. 139 3.1 Evaluarea global a managementului resurselor umane: evaluarea rezultatelor ......................................................................................................... 139 3.1.1 Absenteismul 3.1.2. Rata de separare 3.1.3 Evaluarea satisfaciei pe post 3.2. Evaluare cantitativ, calitativ i prin costuri a managementului resurselor umane ................................................................................................................. 144 3.2.1 Abordarea cantitativ a obiectivelor i evalurii: indicii cantitativi ai eficienei managementului resurselor umane 3.2.2. Abordarea calitativ: indicii comportamentali pentru diferite activiti de managementul resurselor umane 3.2.3. Abordarea prin costuri: indicii privind costurile pentru diferite activiti de managementul resurselor umane 3.2.4 Analiza muncii i bugetele 3.3. Abordri integrate: indicii ratei investiiei pentru diferite activiti de managementul resurselor umane ........................................................................ 155 Capitolul III. 4. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare detaliat pe activiti ...................................................................................... 157 Capitolul III.5. Sistemul de indicatori ai eficienei managementului resurselor umane: evaluare detaliat a eficienei instrumentelor folosite n activitile de managementul resurselor umane ............................................................................................................ 158 5.1. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de recrutare 5.2. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de selecie

5.3. Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de separare/meninere 5.4 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de angajare intern (transfer) 5.5 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de instruire 5.6 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de relaii industriale 5.7 Evaluarea eficienei instrumentelor folosite n activitatea de recompensare Capitolul III. 6. Tendine ............................................................................................... 169 Capitolul III.7. Aplicaie practic privind evaluarea eficienei managementului resurselor umane: Tipografia Oltenia ............................................................................ 171 7.1. Program informatic de calculare a indicatorilor de eficien a managementului resurselor umane n ntreprinderile romneti - Programul informatic - Aplicaie practic - Evaluarea eficienei managementului resurselor umane folosind programul informatic Capitolul III. 8. Concluzii .............................................................................................. 175 Partea IV EVALUAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE ROMNETI Capitolul IV. 1 Caracteristici organizaionale care influeneaz MRU i procesul de evaluare a a eficienei acestuia ....................................................................................... 178 1.1. Situaia financiar: influene asupra procesului de evaluare 1.2. Tehnologia folosit: implicaii privind eficiena MRU 1.3. Cultura organizaional: rol i consecine n evaluarea i mbuntirea eficienei MRU 1.4. Strategii de MRU: consecine privind eficiena i echitatea MRU 1.5. Management al resurselor umane contingent: soluie realist de mbuntire a echitii i eficienei MRU Capitolul IV. 2. Strategii i politici n domeniul resurselor umane n perioada actual ............................................................................................................................ 181 Capitolul IV. 3. Evaluarea echitii managementului resurselor umane ....................... 184 3.1. Evaluarea rezultatelor 3.2. Relaia dintre managerii operaionali i managerii de resurse umane n procesul de evaluare 3.3. Rolul managerului de resurse umane: consecine privind evaluarea eficienei MRU 3.4. Evaluarea echitii: concepte si definire

3.5. Satisfacia pe post, principala modalitate de semnalare a problemelor privind echitatea MRU, n procesul evalurii eficienei acestuia 3.6. Evaluarea echitii pentru principalele activiti de managementul resurselor umane 3.7. Metode de mbuntire a climatului la locul de munc 3.8. Inteligena emoional n managementul resurselor umane 3.9. Culegerea informaiilor pentru mbuntairea evalurii echitii MRU 3.10. Consilierea, mijloc recomandat de mbuntire a echitii MRU 3.11. Feedback-ul ca instrument eficient de influenare pozitiv a climatului la locul de munc 3.12. Procesul de ascultare i evaluarea echitii MRU 3.13. Concluzie Capitolul IV.4. Evaluarea managementului resurselor umane ...................................... 199 4.1. Principalele elemente care trebuie urmrite de ctre evaluatori 4.2. Goodwill i activele necorporale n evaluarea managementului resurselor umane i a resurselor umane Capitolul IV. 5. Cercetare privind evaluarea MRU n firmele romneti ..................... 204 5.1 Metodologia cercetrii 5.2. Rezultatele cercetrii Anexa 1 Anexa 2 Bibliografie

Partea I Capitolul I. 1. Managementul resurselor umane: cadrul conceptual, elemente de baz 1.1 Def. Managementul resurselor umane reprezint ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare i utilizarea eficient a acestora. Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri utilizate sunt: administrarea personalului, relaii industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului. Managementul resurselor umane se refer la o abordare global, interdisciplinar i profesional a problemelor legate de personalul unei organizaii. ntre strategia firmei i strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s existe o concordan ct mai bun. La aceast concordan se refer conceptele de MRU strategic, concordana strategic, integrare strategic. Strategia de personal este altfel spus o strategie parial, cu un caracter derivat, i se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane. Rolf Buhner, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume: - strategia de personal orientat spre investiii: resursa umana este privit ca un element de investiii pentru dezvoltarea firmei. - strategia de personal orientat valoric: acord o importan deosebit valorilor relevante ntr-o organizaie. -strategia de personal orientat spre resurse: posibilitile de asigurare cu personal influeneaz strategia firmei. 1.2 Obiectivele managementului resurselor umane Organizaiile ateapt n general dou lucruri de la personalul lor: participare i eficacitate. Obiectivul participare se refer la asigurarea necesarului de personal prin angajarea i pstrarea oamenilor n cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forei de munc, se refer la capacitatea acesteia de a realiza munca cerut de organizaie. ntre cele dou obiective exist o legtur strns de interdependen. Cu ct angajaii rmn mai mult ntr-un post experiena lor crete i devin mai capabili s efectueze sarcinile postului. Cu ct devin mai capabili la locul de munc cu att satisfacia lor i ansele de a rmne pe posturile respective crete. 1.3 Principalele activiti de MRU Managementul resurselor umane se realizeaz prin intermediul urmtoarele cinci activiti: - activiti de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecie, promovare, demitere, concediere, planificarea personalului)

- instruire : instruire, evaluarea performanelor, planificarea resurselor umane - recompensare: salarizare, beneficii, program de munc, condiii de munc - sntate i sigurana angajailor: condiii de munc, program de munc - relaii industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei i sindicatele. MRU i las amprenta asupra domeniului managementului performanei (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor) i joac un rol esenial n schimbarea organizaional. Prioritile pe ri ale celor mai frecvente activiti ale MRU sunt enumerate n tabelul de mai jos. Aceste prioriti se modific n timp. Activitile care se bucur de cea mai mare atenie sunt n ordinea prioritii: - dezvoltarea managerilor/ instruire - recrutare/angajare - recompensare - planificarea forei de munc. Activiti MRU prioritare Activitile MRU
EUROPA AMERICA DE NORD ASIA/ PACIFIC AMERICA LATINA

Planificarea de munc Managementul costului muncii Productivitatea forei de munc Recompense Avantaje flexibile Management participativ Dezvoltarea * managerilor/ Instruire Planificarea carierei Recrutare/ angajare * Strategii de personal Program de munc Relaii cu angajaii Evaluarea performanei Comunicare Dezvoltarea angajailor

F R forei *

GE R

IT A *

UK

CAN U S

AU S

JP N *

AR G

BR Z

ME X

* * * * * * * * * *

* * * * * * * * * * * * * * *

Oportuniti egale Sntatea angajailor Sursa: Managementul resurselor umane de Aurel Manolescu, Ed. RAI, Bucureti, 1998, pg. 36. Activitile MRU pot fi mprite n doua categorii (Herbert Heneman): - activiti propriu-zise de MRU: - Asigurare cu personal - Dezvoltarea personalului - Recompensare - Relaii industriale - Condiii de munc -activiti suport (pentru activitile propriu-zise): - Analiza posturilor - Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanelor, evaluarea satisfaciei pe post) - Planificarea resurselor umane. 1.4 Funciile managementului resurselor umane Selecia i recrutarea personalului Activitatea de recrutare i selecie presupune: - angajarea personalului competent i controlul cheltuielilor salariale. Angajaii trebuie recrutai, selectai i apoi angajai n funcie de nevoile organizaiei. Realizarea acestor activiti presupune cunoaterea i dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse categorii i atragerea candidailor calificai din cadrul acestor surse. - acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menine nivelul necesar de for de munc n firm. - cunoaterea posturilor, cerinelor acestora, specificaiilor, problemelor fiecruia. Intervievarea candidailor Persoana care urmeaz s se ocupe de desfurarea interviurilor este bine s aib n considerare urmtoarele aspecte: - Pregtirea unor informaii generale despre firm ( obiective, filozofie, politici, caracteristicile domeniului de activitate, beneficiile i structurile salariale oferite) - Stabilirea unor bugete privind cheltuielile salariale. - Crearea unei imagini adecvate a firmei pe pia pentru atragerea potenialilor candidai. - Cunoaterea legislaiei actuale pentru evitarea practicilor discriminatorii, - Crearea unor oportuniti de promovare ale angajailor firmei - Analiza fluctuaiei de personal. Recompensarea Se refer mai degrab la cheltuirea banilor dect la obinerea lor. Cu toate acestea cheltuielile salariale i pentru beneficiile angajailor sunt necesare pentru atragerea i

meninerea dar i motivarea angajailor n firm i obinerea profitului. Ca atare, recompensarea i propune nu doar s cheltuiasc bugetul de salarii i beneficii dar s l cheltuiasc nelept, adic la controlul acestor cheltuieli i obinerea unui beneficiu maxim de pe urma acestora. Sistemul i nivelul de salarizare trebuie s fie n concordan cu cel al altor firme pentru posturi similare, i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi. Beneficiile trebuie s reflecte de asemenea standardele sociale, nevoile forei de munc, s faciliteze relaia managerului cu angajaii. Exist o relaie performan-recompensare, performana putnd fi stimulat prin sistemul de recompense. Managerul de resurse umane trebuie s fie capabil s anticipeze necesitatea creterii salariale i s gseasc un pachet adecvat de beneficii. Instruire Programele de instruire trebuie dezvoltate pentru a crete productivitatea angajatului, eficiena, capacitatea i stabilitatea sa. Pe lng orientarea generala a noului angajat i instruirea iniial pe post funcia de instruire presupune organizarea de programe speciale care s serveasc nevoilor angajailor de mbuntire a capacitii lor actuale i de deprindere de abiliti suplimentare, pentru a face fat nevoilor organizaionale viitoare. Instruirea este o investiie. Costurile ei prezente vor fi justificate de veniturile viitoare. Relaii de munc Meninerea uneori relaii bune este esenial pentru atingerea obiectivelor firmei, stabilitatea, motivarea angajailor. Managementul resurselor umane este chemat s formuleze politicile i regulile care s reglementeze comportamentul angajailor i disciplina. Comunicare Aceast funcie se refer la mbuntirea comunicrii ntre managementul firmei i angajai, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plngerilor, feed back, consiliere. 1.5 Feedback Feed back-ul este o informaie care faciliteaz nelegerea precum i controlul comunicrii, permind emitorului s-i adapteze mesajul pe care-l transmite, cu scopul de a facilita nelegerea sa. Feed back-ul realizeaz o comunicare n ambele sensuri, fcndu-l pe ce-l ce recepioneaz mesajul s devin la rndul lui, emitor. Feed back-ul imediat este important Cnd un angajat obine performante deosebite sau, dimpotriv ,modeste, trebuie atenionat cu el imediat pentru a-i arta c aceste lucruri nu au trecut neobservate. Un feedback rapid face ca un angajat cu rezultate modeste s fie avertizat la momentul potrivit, iar un angajat cu rezultate bune s fi ncurajat s continue n acelai fel.

10

Feedback-ul pozitiv produce cele mai bune rezultate, dar chiar i feedback-ul negativ este bun n lipsa de altceva. Angajaii prefer feedback-ul pozitiv: le place s le fie ludat munca i s fie asistai n activitile n care manifesta slbiciuni. n mod natural ei nu vor agrea s fie criticai sau ridiculizai n faa colegilor. Totui trebuie s li se spun atunci cnd greesc i unde greesc, precizndu-le modaliti de mbuntire a activitii lor. Feedback-ul nonverbal trebuie s fie nsoit de feedback verbal Atunci cnd munca unui angajat este satisfctoare nu e suficient un zmbet. Atitudinea binevoitoare trebuie nsoit de cuvintele potrivite care s confirme mulumirea fa de rezultatele sale. Angajaii rein mai ales prima parte i finalul feedback-ului. Comentariile iniiale favorabile angajatului sporesc receptivitatea acestuia la mesajul transmis. Dac se ncepe prin a critica, angajatul va aborda o atitudine defensiv, influennd negativ comunicarea. Finalul discuiei este perceput de ctre angajai ca un indiciu al opiniei pe care managerul o are despre ei i a ceea ce trebuie s ntreprind n continuare. Un avertisment i va confirma angajatului c performanele sale au fost modeste, cteva ncurajri sau remarci binevoitoare pot spori ncrederea angajatului n capacitatea sa. Feedback-ul ajut la cunoaterea atitudinii angajailor, a ce i motiveaz mai mult i care ar fi nemulumirile lor. O modalitate de a stabili un feedback permanent cu angajaii este de discuta n mod regulat cu acetia i a-i ncuraja s se adreseze n legtur cu ntrebrile i problemele pe care le au. 1.6 Motivarea angajailor Cheia i statutul social S=U/C, S = statutul unei persoane ntr-o organizaie, U - este numrul de ui pe care trebuie s le deschid pentru a ajunge n biroul propriu; C - este numrul de chei pe care le posed. Un raport mare denot un statut mai nalt. Obinerea unui statut ct mai important este un puternic factor motivator. Motivare Motivarea este efortul (fizic sau psihic) ndreptat spre atingerea unui obiectiv. Motivarea vine din interiorul angajailor. Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai. Tot ce poate face este s creeze n firm un climat care s motiveze puternic. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena la lucru, relaii de munc) poate indica apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului. Adevrata motivare - automotivarea Motivaia unui angajat de a realiza performane n munc i moralul su sunt strns legate. Dac moralul su este ridicat, exist premise ca el s fie motivat n ceea ce

11

face. Un moral sczut face ca motivarea s nu poate fi de lung durat. Pentru perioade scurte angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizaional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajailor) poate susine motivarea lor pe termen lung. Adevrata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n firma. Aceste eforturi constau n aciunea asupra a trei factori care determin motivarea angajailor: capacitatea profesional, dorina de munc i recompensele primite. Capacitatea profesional Un angajat care tie s-i ndeplineasc sarcinile postului este mai motivat dect altul cruia, dei nu-i lipsesc dorina i recompensarea, nu are abilitile necesare pentru a realiza acele sarcini. Capacitatea profesional se menine prin asigurarea unei instruiri adecvate personalului. Dorina de munc Fr dorina de a realiza ceva, abilitile de care dispun angajaii ar rmne neutilizate. n acest sens, trebuie precizate clar recompensele obinute i modul n care acestea vor fi msurate. Recompensarea Angajaii vor lucra mai mult i mai bine dac sunt (se simt) rspltii pentru ceea ce fac. Dac recompensarea este adecvat, personalul va continua s aib rezultate bune i chiar i le va mbunti. Avantajele motivrii sunt: - calitate sporit a produselor i serviciilor oferite. - efort de a v face pe plac mai mare. - atitudine pozitiv fa de firm. - respectarea mai atent a termenelor limit. - fluctuaie redus de personal. - rate mici ale absenteismului - creativitate i asumarea responsabilitilor. Motivul motivrii Pentru a reui s-i motiveze angajaii, orice manager trebuie s ofere un rspuns ntrebrii : de ce acetia lucreaz i de ce unii dintre ei sunt mai dornici s aib rezultate bune n munc dect alii? . tiind aceste lucruri, el poate acorda fiecrui angajat acele beneficii care s l motiveze cel mai bine. Nevoi O nevoie reprezint o dorin de a avea ceva. Nevoile sunt cele care ne ndeamn s ne oferim potenialul de lucru de care dispunem pentru a obine n schimb mijloacele prin care s ne satisfacem aceste nevoi. Oricrui om i sunt caracteristice cinci nevoi eseniale. De-a lungul vieii, fiecare dintre ele are un moment n care este predominant. managerul trebuie s determine pentru fiecare dintre angajaii (sau pentru grupuri de

12

angajai) nevoile ce le sunt caracteristice n momentul respectiv. Acest lucru va permite s cunoasc ce i motiveaz cel mai mult i ce le poate oferi n acest sens. n ciuda generalizrii i a aspectelor comune fiinelor umane, fiecare persoan este o combinaie unic i complex de nevoi, experiene i reacii. Nu trebuie considerat c un factor motivaional va reui de unul singur s stimuleze. Ce sunt i ce vor s fie angajaii n ncercarea de a motiva angajaii trebuie inut mai puin cont de ce sunt acetia acum i atenia s se ndrepte asupra ceea ce doresc ei s fie. Nevoile de motivare ale oricrui angajat pot fi determinate gsind rspunsul fiecrui angajat la trei ntrebri eseniale: - Ce doresc s obin n munc? - Cum contribuie munca lor la crearea propriei imagini? - Cum i ajuta munca s i ating obiectivele propuse? n funcie de experiena fiecrui angajat i valorile care au stat la baza formrii sale, un angajat poate s vad n activitatea sa un mijloc de a-i satisface obiectivele personale. Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense ( unii prefer o munc interesant, alii doresc o promovare, sau pur i simplu s ctige bani). Angajaii sunt motivai atunci cnd percepia lor este c sunt recompensai corespunztor. Ei compar ceea ce cred c primesc de la firm cu ceea ce cred c ofer. n mod similar compar situaia lor cu a colegilor de munc (ct lucreaz i cum sunt rspltii). Din aceste comparaii angajaii i formeaz o imagine despre echitatea sistemului de recompensare al firmei. Regula motivrii O recompensare echitabil va respecta regula motivrii : nu se recompenseaz performanele slabe. Nevoi personale Tipul de nevoie Descriere

Cum se recunoate Cum se motiveaz

Nevoi fiziologice Nevoile fiziologice includ: hran, haine, adpost. Sunt nevoile de baz ale oricrui angajat. Dac le sunt refuzate, potenialul acestora este nul. Sunt acele nevoi care pot fi cumprate cu bani, deci prin salarii corespunztoare. Nu e prea greu de recunoscut un om care are probleme cu asigurarea hranei zilnice, a mbrcmintei i a adpostului. O astfel de persoan este n cutarea unui loc de munc. - Salarii i beneficii adecvate n raport cu nivelul general de salarizare n industrie - Metode de munc eficiente. - Cunoaterea problemelor personale ale angajailor i acordarea sprijinului necesar, ori de cate ori e cazul.

13

Tipul de nevoie Descriere

Nevoi de siguran Nevoile de siguran includ: securitate material i fizic, evitarea pericolelor i a riscului. Angajaii nu pot lucra eficient dac triesc cu spaima c a doua zi vor fi concediai. n plus ei doresc ca s nu existe pericol de accidente sau mbolnviri la locul de munc. - Angajaii sunt precii, ordonai i sistematici n abordarea problemelor. - Evita conflictele cu ceilali - Sunt interesai atunci cnd se discut despre recompensarea lor, despre programele de asisten i beneficiile oferite n caz de accident sau boala profesional. - Angajaii nu au ncredere n viitorul firmei, nu cunosc obiectivele generale ale firmei i nici rolul lor n ndeplinirea acestor obiective. - Aceste nevoi se regsesc mai ales la noii venii n firm ( locul lor de munc nu este nc sigur) i la veteranii firmei (preocupai de beneficiile ce le primesc dup anii de vechime n firm) - Contract ferm de angajare - Manual al personalului firmei n care sunt detaliate politicile i procedurile din firma. - Politici ale firmei care s protejeze angajatul de concedieri abuzive. - Sarcinile postului sunt detaliate clar. - Rspltirea periodic pentru munca bine fcut. - Condiii de munc care s minimizeze riscul unor accidente i s fie echitabile n ceea ce privete repartiia pe schimburi. - Beneficii pentru cei ce sufer de pe urma muncii n condiii nesntoase. - Politica firmei de a nu se dispensa de angajaii ei cei mai vechi ( n situaia cnd se impun concedieri) dect n ultim instan. Nevoi sociale - Nevoile sociale ale unei persoane pot fi caracterizate ca nevoile de formare i meninere a unor relaii cu semenii si. Indiferent dac aceste relaii implic familia, colegii de munc, superiorii, ele influeneaz deciziile acelei persoane legate de carier, obiectivele i valorile proprii, pe msur ce caut acceptarea i aprobarea celor din jur. - Nevoile sociale includ: dorina de a fi membru al unui grup social (acceptat de acesta), de a colabora cu colegii de munc, de a participa i de a se bucura de activiti sociale Aceasta presupune c firma i din departamentele i echipele sale de

Cum se recunoate

Cum se motiveaz

Tipul de nevoie Descriere

14

Cum se recunoate

Cum se motiveaz

lucru s fie grupuri din care angajaii s doreasc s fac parte. - Angajaii doresc s se simt acceptai, plcui i dorii de aceste grupuri. - Angajaii ncearc s lucreze n echip, s fie cooperani n munc. - Sunt buni membrii de echip. - Le place s le fie recunoscute meritele n munc de ctre ceilali. - Apreciaz sinceritatea n relaiile interpersonale. - Doresc s tie n avans despre schimbrile ce intervin n firm, altfel se simt neluai n seam. - Nu gsesc n munca lor propriu zis motive de satisfacie suficiente, de aceea au tendina de a plasa relaiile de munc pe un plan mai personal. Dimpotriv, angajaii care sunt foarte ncntai de ceea ce fac, sunt mai motivai de munca n echip sau de colaborri strict profesionale (mprtirea experienei de munc a fiecruia) i caut mai puin aprobarea colegilor i relaiile personale. - Sunt puternic demotivai de un comportament persuasiv i manipulator al managerului. - ncurajarea muncii n echip. - Interes fa de angajat ca persoan. - Lauda periodica a personalului pentru eforturile depuse.. - Ajutarea subordonailor n gsirea unor modaliti mai eficiente de rezolvare a sarcinilor lor. - O cultur organizaionala puternic (angajaii s simt c fac parte dintr-o organizaie cu valori i norme bine stabilite). - Anunarea schimbrilor ce urmeaz s fie introduse n firm i solicitarea opiniei i sprijinului personalului. - Stabilirea unor criterii obiective pentru evaluarea performanei n munc i salarizarea n munc. - Organizarea de activiti recreative ( sportive, culturale) pentru angajaii firmei. Nevoi de recunoatere - Nevoia de respect de sine i de a fi respectat de ceilali. - Nevoile de recunoatere i respectare a statutul pe care l deine un angajat n firm. - Nevoia de responsabilitate i autonomie n munc. - Nevoia de realizare profesional, de participare la luarea deciziilor n firm. - Angajaii sunt sociabili, iau iniiativ n cadrul edinelor i chiar vor s fie n centrul ateniei (sunt agresivi din punct de vedere social). - Doresc recunoatere, statut, popularitate.

Tipul de nevoie Descriere

Cum se recunoate

15

Cum se motiveaz

- Caut varietatea n posturile pe care le ocup. - Doresc s fie respectai pentru capacitatea, cunotinele i realizrile lor. - Nu agreeaz s fie supravegheai atent n munc. - Doresc s li se ofere ocaziile pentru a-i demonstra calitile (prin delegarea unor activiti) - Doresc un birou mai spaios i mai bine utilat. - Aceste nevoi pot fi satisfcute prin acumularea de prestigiu i putere n firm. - Posibilitatea de a lucra n grup i deci ansa de a-i demonstra priceperea n faa celorlali. - Varietate n sarcinile postului. - Delegare de sarcini, nsrcinarea cu proiecte speciale. - Evitarea unui control excesiv al angajailor. Desfurarea doar de ntlniri periodice cu fiecare angajat pentru a analiza rezultatele, i a decide asupra activitii viitoare. - Practici care s elimine favoritismul i discriminarea angajai. - Un sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor n munc. - Maniera echilibrat de abordare a relaiilor de prietenie cu angajaii pentru a nu permite evaluri subiective n ceea ce i privete. Nevoi de perfecionare - Angajaii caut s fac ceea ce tiu i ceea ce le poate oferi o anumit satisfacie. Ei trebuie s simt o mplinire la finalul activitii cnd contempl rezultatul obinut. O experien pozitiv trebuie s rezulte de fiecare dat. - Sunt nevoile de maximizare a potenialului angajailor (fiecare dorete s ajung acolo unde poate s ajung, i chiar mai sus). - Nevoia de independen n munc. - Nevoia de mplinire, de atingere a obiectivelor propuse. - Angajaii doresc s fie n permanen la curent cu noutile din profesia lor ( curiozitate profesional manifest) - Analizeaz cu atenie activitatea lor, decid noi modaliti de rezolvare a problemelor cu care se confrunt. - Sunt persoane obiective, i dezvluie cu greutate emoiile i sentimentele. - Doresc ca munca lor s i provoace, sarcinile de lucru s i stimuleze ctre autoperfecionare. - Sunt persoane mai degrab idealiste, creative, uneori perfecioniste: nimic din ceea ce fac nu pare a corespunde standardelor lor nalte. - Faciliti pentru exprimarea creatoare a angajailor. - Libertate n luarea unor decizii care afecteaz direct felul n care muncesc.

Tipul de nevoie Descriere

Cum se recunoate

Cum se motiveaz

16

- Stabilirea cu fiecare angajat a unor planuri care s detalieze obiectivele carierei lor. - Implicarea angajailor n stabilirea unor programe de dezvoltare personal. - Identificarea nevoilor de instruire ale angajailor i iniierea unor programe de instruire specifice. - Periodic delegarea unor activiti inedite, oferirea unor cursuri de perfecionare. - Politica promovrii din interior. - Delegarea acelor sarcini care presupun rezolvri creative ale unor probleme. - Discuii despre noutile din domeniul care-i preocup. Ierarhia nevoilor umane 5. Nevoi de perfecionare Exprimare proprie Independen Competen 4. Nevoi de recunoatere Recunoatere Responsabilitate Realizarea profesional 3. Nevoi sociale Acceptare Apartenena la grup Cooperare n munc 2.Nevoi de securitate Sigurana postului Evitarea pericolelor Evitarea riscului 1. Nevoi fiziologice Hran, mbrcminte, adpost Cum pot fi ele satisfcute n firm? Posibilitatea de a realiza o munc creativ Libertatea de a lua decizii care afecteaz direct propria activitate. ndeplinirea sarcinilor postului Statutul n firm Creterea autoritii Participarea la luarea deciziilor. Posibilitatea de a interaciona cu ceilali membri ai grupului. Acceptarea ca membru al unui grup. Moral ridicat al echipei Vechimea pe post Condiii de lucru sigure Programe de asisten, protecia muncii. Salarii i alte beneficii.

Caracteristicile ierarhiei nevoilor: Cnd o anumit nevoie nu este satisfcut, nevoia respectiv se va amplifica i va domina dorinele angajatului. Cnd un angajat este frustrat n permanen n ncercarea sa de a i satisface nevoile de perfecionare i recunoatere profesional el se va concentra asupra celorlalte nevoi (de apartenena la un grup, acceptare de ctre acel grup, siguran a postului, salariu ) fiind motivat mai ales de ctre acestea. Nevoile pot fi ierarhizate valoric, de la cele interne la cele externe: - corp ( pot s respir, mnnc) 17

- sigurana ( cum m pot proteja ?) - sociale (vreau s fiu membru ) - recunoatere ( sunt extraordinar, nu-i aa) - dezvoltare ( sunt mai bun ca anul trecut) Ierarhizarea factorilor motivaionali Personalul de conducere i pe ceilali angajai pot s ierarhizeze n viziunea lor factorii motivaionali urmtori (adugnd eventual ali factori care li se par importani i care lipsesc din lista de mai jos. 1.7. Lista factorilor motivaionali Lista factorilor motivaionali: - Salariu - Posibilitatea de dezvoltare profesional - Pensie bun - Recunoatere pentru munca depus - ansa de a ctiga un salariu mare dup o anumita perioada - Munca interesant - ansa de a folosi potenialul de care dispui - Post ntr-o firma (domeniu) care se dezvolt - Participarea la luarea deciziilor - Sarcini ale postului uoare - Lipsa unei munci fizice - Munca de interes social - Condiii de munc bune - Independena pe post - Un titlu al postului impresionant - Pachet de beneficii 1.7.1. Factori care menin motivarea Pentru a putea mbunti motivarea trebuie recunoscute mai nti cauzele posibile ale unui climat organizaional necorespunztor i deci, ale lipsei motivrii angajailor. Principalii factori demotivatori sunt: - nesigurana privind pstrarea locului de munc. - condiii de munc neprielnice sau chiar periculoase. - nivelul sczut al salariului. - inechitate n privina salariilor acordate personalului. - tratare diferit a angajailor din firm. Aceste probleme pot exista i pot fi percepute ca atare doar o perioad scurt de timp. Cnd se prelungesc mai mult timp i devin o constant a firmei ele afecteaz serios motivarea angajailor. Eliminarea demotivatorilor previne insatisfacia angajailor i menine de fapt motivarea lor. Ea asigur o implicare medie n munc a angajailor (ca timp i efort

18

depus). Prezena acestor factori demotivatori i va nemulumi pe angajai i i va determina s caute un alt loc de munc. - Factorii economici Factorii economici se refer la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajailor. Banii ajut, n general , la satisfacerea tuturor nevoilor angajailor: hran, mbrcmintea, sigurana pot fi asigurate prin bani; banii faciliteaz multe relaii de munc, dau ncredere i mulumire de sine, sunt o surs de feedback n ceea ce privete realizarea obiectivelor personale. O cretere salarial nu va reui s motiveze prea mult dac se tie c toi angajaii (inclusiv cei care nu au avut performane bune) au primit i ei aceast cretere de salariu. Desigur lipsa acestei creteri ar fi provocat o insatisfacie i mai mare a angajailor, dar acordarea ei nu asigur creterea satisfaciei lor. Dac rezultatele lor i ale firmei i ndreptesc s anticipeze o cretere salarial mare iar creterea este sub ateptrile lor, ei se vor simi demotivai. Dac salariul nu este corespunztor, lipsa motivrii n munc a angajailor nu trebuie s mire. Un salariu necorespunztor este de obicei acel salariu perceput de angajai ca fiind prea mic. n plus, dac nivelul su este mai redus dect al unor posturi similare n alte firme, angajaii vor resimi aceeai insatisfacie pe post care i va demotiva. Banii nu trebuie ns supraestimai ca factor motivaional. Ideea c banii motiveaz, c oamenii muncesc doar pentru bani, nu este ntotdeauna adevrat. Un salariu prea mare nu asigur ns ntotdeauna o cretere a motivrii angajailor. Un angajat care ocup un post total neinteresant sau care presupune condiii de lucru riscante va fi mai degrab motivat de o mbuntire a siguranei postului dect o cretere salarial. n plus, peste un anumit nivel (n special n cazul salarizrii personalului de conducere numrul de bani primii nceteaz s mai constituie principala preocupare ci mai degrab ct de plcut este la lucru i cum pot fi cheltuii mai bine banii ctigai. Acolo unde salariul nceteaz s mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare a efortului n munc. - Condiii de munc Condiiile de munc neprielnice (localizare neatractiv, existena unor riscuri de mbolnvire sau accidentare, probleme legate de luminozitate, cldura, aerisire) distrag atenia si alimenteaz frustrarea angajailor. O demotivare a acestora apare, astfel, ca inevitabil. Condiiile de munc ireproabile permit exprimarea normal a potenialului angajailor. Rezultatele activitii nu vor crete ns proporional cu mbuntirea condiiilor de lucru. - Sigurana postului Sigurana postului se refer n principal la privilegiile oferite angajailor cu vechime n firm, dar i la modul n care sunt enunate i se aplic politicile, regulamentele i procedurile din firm. Cnd angajaii au ndoieli n privina disponibilitii conducerii de a continua s i menin n firm, devin extrem de demotivai n munc. n aceste condiii, ei vor ncerca

19

s caute un alt post. Nerezistnd tensiunii, unii vor pleca, iar cei ce nu-i gsesc un alt post rmn i exercit un efect demotivant asupra colegilor lor. Uneori nevoia de sigurana joac un rol important n luarea unor decizii de munc. Angajaii pot refuza transferul sau promovarea pe posturi mai atractive din punct de vedere financiar, dac percep c sigurana postului ar fi pereclitat ntr-un anumit fel. - Factori sociali Factorii sociali se refer la statutul ocupat n firm, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existena unui birou propriu. Angajaii care percep ca statul lor n firm a fost diminuat (de exemplu numrul de angajai avui n subordine direct s-a redus drastic, ceea ce nu s-a ntmplat cu colegii) resimt o puternic insatisfacie care i va demotiva n munc. Satisfacerea tuturor acestor factori va mpiedica demotivarea angajailor dar nu va conduce la o motivare activ a acestora. 1.7.2. Factori care cresc motivarea Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici care aduc acea satisfacie suplimentar pe care o caut angajaii n munc. Aceti factori se orienteaz n special asupra posturilor ocupate de angajai i atunci cnd sunt prezeni, satisfacia angajailor tinde s creasc. - Factori motivaionali: - salariu potenial bun, posibilitatea unor beneficii substaniale - un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor mprumuturi, cltorii n strintate) - atractivitatea muncii prestate. - autoritatea, responsabilitatea i autonomia pe post. - recunoaterea de ctre conducerea firmei i colegi a succeselor n munc. - dezvoltarea profesional. Motivatorii difer de la un angajat la altul i de la un moment la altul. De obicei ceea a motivat n trecut un angajat nu l mai motiveaz n prezent. - Munca atractiv Postul n sine poate oferi cele mai importante i motivante recompense. Puterea motivaional de a tii cum s faci bine un lucru i de a-l face bine este deosebit de important. Iat de ce instruirea este un factor motivaional puternic. Cu ct angajaii sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a avea performane bune n munc i crete motivaia muncii. - Promovarea n munca Urcarea ntr-o ierarhie este o forma de recunoatere a dezvoltrii profesionale i motiveaza pe cel promovat. Nepromovarea unui angajat care ateapt acest lucru i care este recunoscut de colegii si ca cel mai indicat pentru o avansare demotiveaz pe acel angajat. - Dezvoltare personal

20

Dezvoltarea personal se poate promova prin oferirea posibilitii de a se dezvolta profesional, existena unui program de instruire adecvat, facilitarea participrii la cursuri de perfecionare, cooptarea n cadrul unor proiecte de lucru care s-i atrag i s le solicite potenialul de care dispun. - Realizare profesional ndeplinirea unei sarcini l motiveaz pe angajat s ncerce obinerea i a altor succese n continuare. Eecul descurajeaz, de aceea e necesar ca obiectivele s fie realizabile. - Recunoatere Obinerea unor rezultate bune motiveaz , dar recunoaterea performanei realizate i recompensarea ei corespunztoare este adevratul factor motivaional. Uneori un simplu Mulumesc este de ajuns! O reuit n munca rmas nerecompensat demotiveaz. Angajatul gndete n astfel de situaii: Se pare c nu exist nici o diferen ntre a face ceva bine i a face prost. Atunci ce sens are s m mai strduiesc s fac ceva bine? - Responsabilitate i control Fiecare angajat prefer s fie rspunztor i s controleze modul n care i desfoar activitatea, deciziile pe care le ia i rezultatele lor. Dac membrii unei echipe au responsabiliti individuale, munca lor va fi mai eficace. Lipsa responsabilitilor individuale va permite ca vina s fie aruncat asupra celorlali membrii ai echipei. - Realizarea concordanei individ-post Unii angajai au un potenial mai ridicat dect alii i prefer s nu fie controlai prea mult. Alii au nevoie de sprijin. n msura n care angajatul potrivit se va regsi pe postul potrivit, acesta va fi motivat s-i ndeplineasc sarcinile ncredinate. Etapele realizrii concordanei individ-post - Formularea descrierilor detaliate ale posturilor. Un angajat care tie ce trebuie s fac este mai motivat n munc. - Recunoaterea reuitelor n munc. - Acordarea ateniei eforturilor angajailor pentru ndeplinirea obiectivelor firmei - Programe de instruire. Instruirea angajailor astfel nct acetia s aib satisfacia reuitei n munc i s se poat dezvolta. Programele de instruire nu sunt un cost pentru firm ci o mbogire a firmei. - Responsabiliti sporite. Oferirea de responsabiliti personalului din subordine. ncurajarea delegrii unor activiti complexe i nu doar a unor sarcini de rutin. - Salariu corespunztor. Acesta e perceput ca fiind corespunztor de ctre angajai.

21

- Rezolvarea conflictelor. Rezolvarea conflictelor nc din faza incipient, pentru a nu se dezvolta n situaii demotivante. - Cunoaterea angajailor. Dezvoltarea unei atitudini empatice fa de fiecare dintre angajai. Aceasta presupune cunoaterea preocuprilor, s fie ascultai cu atenie, analizarea limbajului lor verbal, oferirea de sfaturi utile pentru ei i capacitatea de a dezvolta relaii apropiate de munc, pentru a putea afla ce anume i cnd i motiveaz. - Sprijin pentru angajai. Neamestecul n viaa personal a angajailor e important, dar acetia trebuie ajutai atunci cnd au nevoie. - Flexibilitate n stabilirea politicilor firmei. Modificarea politicilor firmei care sunt sursa unor probleme n firm. - Feedback pozitiv - Informarea corect a angajailor asupra aspectelor unde greesc. - Informarea privind recompensele pentru performane n munc. - Adaptarea recompenselor pentru fiecare angajat - Evitarea promisiunilor nentemeiate - Recompensarea pe msura performanei - Recompensare flexibil. Recompensarea nu trebuie s rmn static. Odat ce este acordat o rsplat, ea i pierde potenialul de motivare, pentru c de vin pentru a o rsplat fireasc, ateptat. Trebuie create n permanen diferite modaliti de a recompensa angajaii. - Beneficii cu autoservire Aceeai recompens nu motiveaz la fel doi angajai. Este recomandabil stabilirea de mai multe variante de beneficii din care angajaii s i poat alege ceea ce doresc, preciznd opiunile de care dispun pentru fiecare categorie de performan profesional. Exemplu: Stimulente pentru performeri deosebii Radio casetofon Cri n valoare de ... Bon valoric de .... ........................... Stimulente pentru performeri medii O zi liber cu plat Ziua de natere liber cu plat Bilete la teatru (film) pentru week-endurile unei luni. ............................

22

Stimulente pentru angajaii cu performane satisfctoare O jumtate de or mai mult pauz de mas pentru o sptmn. Asistent al managerului pentru o zi. ............................ Fiecare angajat care va fi ncadrat ntr-o anumit categorie are dreptul s-i aleag un beneficiu din categoria sa dar i din cele inferioare. Astfel pentru un performer deosebit vor exista trei beneficii, pentru un angajat cu performane satisfctoare doar un singur beneficiu.

23

Capitolul I.2. Principalele caracteristici organizaionale i evaluarea eficienei MRU Organizarea fiecrui proiect reflect organizarea celui care l dezvolt. Structura organizatoric are n vedere diviziunea funcional a muncii n cadrul unei organizaii i n cadrul fiecrui departament. Organizarea constituie un instrument de planificare cu ajutorul cruia poate fi alocat munca i se poate evita duplicarea eforturilor. n cadrul managementului resurselor umane, organizarea permite crearea responsabilitii i a autoritii fa de anumite sarcini, mecanisme de raportare a ndeplinirii lor, stabilete bazele unor relaii funcionale n firm. Organizarea ncepe cu analizarea obiectivelor generale ale firmei, prezentarea sarcinilor ce trebuie ntreprinse, gruparea acestora n ordine logic i separarea posturilor de lucru (care conin sarcini combinate sau foarte strns legate). Structurile organizaionale trebuie s fie dinamice, adic trebuie s se modifice pentru a reflecta schimbrile ce intervin n nevoile organizaiei. Reorganizarea Organizarea este un proces de alocare a sarcinilor i coordonare a eforturilor personalului n scopul atingerii obiectivelor firmei. Este o activitate continu, dar care ar trebui s evite schimbrile frecvente i de amploare, adic reorganizrile. Acestea trebuie s fie realizate la fel de des precum operarea pe cord a bolnavului: doar atunci cnd nu exist o rezolvarea mai bun a situaiei actuale. Nu trebuie ncercat reorganizarea firmei ori de cate ori apare un context nou de activitate. Nu se obine n acest fel dect iluzia unui progres. Se creeaz n schimb destul confuzie i ineficien pentru a regreta organizarea dinainte. 1.1.Principii de organizare Cei mai muli manageri folosesc cteva principii de organizare de baz, chiar dac nu le cunosc numele. Pentru o organizare funcional i eficient, urmtoarele principii sunt eseniale: Unitatea de comand Principiul susine c orice membru al organizaiei are un singur superior. Uneori principiul este nclcat (n cazul participrii la diferite proiecte), dar orice supervizor i va vedea autoritatea tirbit dac un subaltern de-al su raporteaz i altui supervizor. Scala de autoritate Trebuie s existe o linie de autoritate clar n cadrul firmei i care s porneasc din vrful pn la baza organizaiei. Cnd se ntmpl acest lucru, angajaii tiu cui raporteaz i cine le raporteaz lor.

24

Aria de control Exist un anumit numr de subordonai ce pot fi condui i supravegheai eficient. Nu se tie care este cu exactitate acest numr, dar pot fi identificai acei factori care influeneaz numrul optim de subordonai pe care s l avei. Principiul delegrii autoritii Un superior trebuie s delege autoritatea de a lua decizii persoanelor responsabile cu ndeplinirea sarcinilor delegate. Astfel, el va oferi subordonailor control asupra activitii lor de zi cu zi. Responsabilitatea trebuie nsoit de autoritate. Unitatea managementului Principiul unitii conducerii spune c pentru toate activitile care au aceleai obiective trebuie s existe acelai conductor i acelai plan de aciune. Stabilitate Atta timp ct managerul reuete s pstreze n cadrul firmei personalul angajat, are toate ansele s sporeasc eficiena activitii. n momentul n care el se confrunt cu o fluctuaie de personal, va trebui n permanen s aloce resurse instruirii i dezvoltrii acestora. Este foarte important s existe n firm un nucleu de angajai cheie care nu au intenia s prseasc firma prea curnd. Principiul implicrii subordonailor Cu ct mai mult angajaii i pot organiza i controla ei nii activitatea, cu att ei vor fi mai implicai n activitatea firmei i va crete motivarea lor. Principiul mesajelor clare Atunci cnd se deleag sarcini, instruciunile trebuie s fie clare i concise. n general exist o relaie invers proporional ntre lungimea mesajului comunicat subordonatului i gradul n care acesta ascult, nelege i reacioneaz n maniera dorit. Organizarea activitii din firm Principalul criteriu pe baza cruia se poate spune c modul de organizare a activitii din firm este eficient l constituie adecvarea la situaia n care opereaz firma dvs. Organizarea birocratic Multor firme le este nc caracteristic un model de organizare pur birocratic. - fiecare angajat primete anumite sarcini i responsabiliti. - exist o strict ierarhie de comand , n general fiecare angajat este sub controlul unui superior. - exist reguli, proceduri i standarde menite s asigure uniformitatea performanei i coordonarea activitii. - ntregul personal e preocupat n special de ndeplinirea sarcinilor ce-i revin; exist puin interes fa de problemele angajailor. - n funcie de ndeplinirea sau nu a sarcinilor au loc promovri sau concedieri ale persoanelor n cauza.

25

Un astfel de model de organizare, aplicat ca atare, dei orientat spre eficien, nu mai corespunde cerinelor actuale ale firmelor; n primul rnd pentru c nu folosete resursa umana la capacitatea sa optim. n plus, birocraia rmne o specie de organizare care face s nfloreasc papetria. Analiza organizaional poate scoate n eviden urmtoarele aspecte: - Angajaii fac ceea ce li se cere, dar nimic mai mult. - Nimeni nu are iniiative interesante - La cea mai mica nclcare a unei reguli angajatul respectiv este adeseori dat afar. - Performanele slabe n munc sunt penalizate, fr a se ncerca mbuntirea lor prin cursuri de pregtire. - Exist o mulime de angajai mediocri, fr obiective deosebite n carier. Dac astfel de elemente caracterizeaz firma, este posibil ca ele s fie rodul unei abordri birocratice a organizrii activitii. n problemele de organizare trebuie avute mai mult n vedere nevoile i dorinele angajailor precum i specificul fiecrei situaii. Organizarea situaional Organizarea situaional are la baz principiul de adaptare a structurii organizatorice a firmei la situaia specific firmei. Spre deosebire de un model clasic birocratic, numrul subordonailor, de pild este determinat n funcie de o serie de factori: dificultatea sarcinilor ce trebuie realizate, stilul de conducere, importana activitii lor n cadrul firmei, capacitatea persoanelor disponibile. Astfel, unii supervizori vor avea mai puini subordonai, n timp ce alii mai muli. Fiecare firm, n funcie de domeniul n care opereaz i de calitatea conducerii ei, adopt un model de organizare aflat undeva la jumtate ntre modelul pur birocratic i cel situaional. Organizarea funcional Organizarea funcional (cea mai popular form de organizare) grupeaz angajaii n funcie de natura posturilor pe care le ocup. Astfel, contabilii vor intra n cadrul departamentului contabilitate, personalul de la producie la serviciul productiv, angajaii care se ocup cu vnzrile i studiul pieei la departamentul de marketing, .a.m.d. Acest tip de organizare permite conductorului unui astfel de departament s se specializate n activitatea respectiv. Organizarea pe produse / servicii Organizarea pe produse i servicii grupeaz posturile din firm n cadrul unor departamente responsabile fiecare pentru un anumit produs sau serviciu al firmei. ntr-o astfel de situaie managerul dobndete o pregtire general, fiecare departament opernd ca o unitate de sine stttoare (centru de profit), sub umbrela ntregii firme. Organizarea geografic Organizarea geografic presupune constituirea pe criterii teritoriale a grupurilor de munc. O astfel de organizare e specific firmelor ce-i desfoar activitatea n diferite sedii. Obiectivele i strategia fiecreia depind de specificul regiunii n care opereaz. Apar, de pild, secii de producie i reele de distribuie teritoriale coordonate de la un sediu central.

26

Organizarea matriceal Organizarea matriceal este o form hibrid de organizare care ncearc s armonizeze abordarea funcional cu cea pe produs/serviciu. Conductorii de proiect raporteaz direct managerului general. Fiecare dintre ei este responsabil cu finalizarea proiectului si poate conta pe sprijinul si participarea unor conductori de departamente. Conductorii de proiect au autoritate in raport numai cu proiectul respectiv, pentru a putea cere efilor de departamente participarea la proiect si a coordona munca personalului implicat. Conductorul de proiect este un adevrat manager general n domeniul proiectului respectiv, avnd grija ca acesta s fie realizat n termenul i n limitele de cost stabilite. Managerul funcional exercita o autoritate pe linie ierarhica, care este o autoritate directa, asupra tuturor angajailor din cadrul departamentului sau. Managerul de proiect exercita o autoritate de proiect, adic autoritate fa de angajaii unui departament doar n activitile legate de proiectul pe care-l conduce. Acest tip organizare ncalc principiul unitii de comanda, angajaii care participa la un proiect raporteaz att efului de proiect ct i efului departamentului din care fac parte. O astfel de organizare este specifica domeniilor n care predomina managementul prin obiective i n firmele angajate n dezvoltarea de produse sau servicii noi. O organizare eficace se recunoate atunci cnd ea funcioneaz i fr organizatorul ei. Principalele caracteristici ale oricrei organizaii sunt: diviziunea muncii i distribuirea autoritii. Diviziunea muncii se refer la varietatea de operaii pe care firma le ntreprinde pentru a-i atinge obiectivele sale. Distribuirea autoritii are n vedere aparatul de luare a deciziilor necesar pentru planificarea i controlul activitii. Ambele caracteristici pot fi ilustrate prin intermediul unei organigrame. 2.2 Organigrama Organigrama este un model bidimensional al organizaiei. Fr a reui efectiv s transmit realitatea i complexitatea relaiilor dintre membrii i departamentele unei organizaii, organigramele ncearc totui s ilustreze zonele de autoritate i responsabilitate, nivelele de comunicare, relaiile oficiale ntre ierarhiile de conducere. Organigramele prezint ntreaga organizaie, departamentele acesteia precum i detalii din cadrul acestor departamente. A presupune c un post este inferior altuia doar pentru c ocup un nivel mai jos pe organigrama (n prezentarea ei pe vertical) este incorect. Organigramele orizontale elimin aceast posibil deficien de interpretare. Cu toate acestea, nu trebuie exagerata importanta unei organigrame. Organizaiile adevrate sunt ca nite corpuri vii crora li se dezvolta muchii pentru a face fata cerinelor mereu n schimbare ale pieei. n plus, o organigrama demoralizeaz personalul: nu e prea comod s te regseti undeva n josul ierarhiei. n consecin, managerul nu trebuie s permit s circule i s afieze n firm tipul clasic de organigrama. n locul organigramei este preferabil o altfel de prezentare a personalului firmei (preciznd numele angajailor n ordine alfabetic, funciile acestora i departamentul cruia i aparin). Organizarea activitii conduce la stabilirea de relaii ntre angajaii unei firme.

27

2.3 Tipuri de relaii organizatorice: Relaii pe linie ierarhica Relaiile pe linie ierarhica sunt relaii de autoritate sau subordonare care exist ntre superior i subordonatul sau la orice nivel al organizaiei. Relaii funcionale Relaiile funcionale sunt relaii care exista ntre posturile de specialitate i cele care au responsabilitate executiv direct. Un post de director de resurse umane are autoritate pe linie ierarhica doar fa de personalul din departamentul de resurse umane. Pentru c este un specialist n domeniul sau, el este nsrcinat ns s stabileasc reguli ce trebuie respectate de toi angajaii adic i de cei asupra crora nu exercita autoritate pe linie ierarhica, din departamente diferite. Relaii laterale Relaiile laterale sunt relaii ntre angajai care lucreaz pe acelai nivel ierarhic, adic nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt. Relaii suport Relaiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea ntre un manager i asistenii si (personalul de secretariat) . Acetia nu se gsesc ntr-o relaie formala cu ceilali angajai, i nici nu poseda vreo form de autoritate. Relaii informale Dei n teorie comunicarea trebuie s aib loc pe linie ierarhica, dac acest lucru s-ar ntmpla n realitate supervizorii ar fi cu adevrat suprasolicitai. Adeseori se stabilesc relaii ad-hoc (relaii informale), care ocolesc autoritatea ierarhica n diferite ocazii. 2.4 Principalele instrumente ale organizrii Trei elemente au o importanta deosebita n organizarea adecvat a firmei: - descrierea postului - ponderea ierarhic - delegarea autoritii. Descrierea postului Descrierea postului reprezint o prezentare a sarcinilor i responsabilitilor ce revin titularului unui post. Descrierile posturilor stau la baza organizrii activitii. Hitler obinuia s delimiteze greit n mod intenionat zonele de autoritate i influen ale subordonailor si. El suprapunea doi oameni pe acelai post gndind c: cel mai bun va nvinge rapid. O astfel de organizare (sau dezorganizare voit) servete mai puin sarcinii pe care o organizaie o are de ndeplinit, permind ns liderului s controleze organizaia respectiv. Un astfel de lider ine ntotdeauna personalul n nesiguran existnd puine anse ca postul su s fie pus n pericol de vreo alt persoan. El dorete perpetuarea poziiei sale chiar cu preul ineficientei acelei organizaii.

28

Pondere ierarhic Ponderea ierarhic se refer la numrul de angajai care se afl n subordinea unui manager. O pondere ierarhic mic (doi trei subordonai de pild) conduce la o structur organizatoric piramidal (multe nivele ierarhice) n timp o pondere ierarhic mare (peste 10 angajai) produce o organizaie supl (cu puine nivele ierarhice). Orice manager i pune ntrebarea: care este numrul ideal de subordonai de care am nevoie? Numrul optim de subordonai Rspunsul la aceast ntrebare depinde de un numr de factori. Un superior poate conduce i supraveghea un numr mai mare de angajai atunci cnd: - angajaii au un nivel profesional bun, - exista posibilitatea fizic a supravegherii (distante geografice mici ntre manager i subordonai) - supervizorul are aptitudini de conducere. Ponderea ierarhic ideal pentru un anumit manager nu este valabil i pentru un alt manager. Cel mai important lucru pe care trebuie reinut este c unii manageri au tendina de a exercita prea mult control. Eficiena supervizrii crete atunci cnd ponderea ierarhic se mrete, i se consum mai puin timp cu supravegherea. Delegarea autoritii Delegarea este procesul prin care managerul distribuie sarcini angajailor. Acest proces implic trei etape: - comunicarea sarcinilor de ndeplinit. - acordarea autoritii pentru a duce la bun sfrit sarcinile; - crearea unei obligaii prin care subordonatul i asum responsabilitatea realizrii sarcinii. Managerul trebuie s tie ce poate i trebuie s delege, cnd i cum anume s o fac.

29

Capitolul I.3. Departamentul de resurse umane: factorii care influeneaz procesul de evaluare a eficienei managementului resurselor umane Departamentul de resurse umane este departamentul din cadrul organizaiei nsrcinat cu desfurarea efectiv a activitilor legate de gestionarea resurselor umane. Acest departament, pe lng activitile specifice, are rol de consiliere pentru managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producie. Departamentul de personal este cel mai bun cunosctor al personalului firmei i cel mai n msur de a furniza sfaturi preioase referitor la resursa uman. Evoluia departamentului de resurse umane n cadrul organizaiei Variabilele care influeneaz evoluia departamentului de resurse umane sunt: - mrimea firmei - complexitatea operaiilor executate de firm - numrul de angajai. n dezvoltarea sa, de la apariie, departamentul de resurse umane parcurge trei etape: 1) Gestiunea birocratica a personalului Firmele nfiineaz departamente de resurse umane din necesitatea respectrii prevederilor legale privind angajaii. Organizarea acestui departament este puternic influenat de reglementrile legale cu privire la administraia personalului. n aceast etap departamentul se ocup de sunt: - acte referitoare la personal (contracte individuale de munc, contracte de prestri de servicii, crearea dosarelor de personal, etc) - evidena activitilor personalului (pontaje, concedii, adeverine de salariat) - calcularea i, eventual, acordarea salariilor. 2) Partener strategic pentru celelalte departamente. Departamentul de resurse umane devine gestionarul organizaionale. Activitile desfurate cuprind: - proiectarea i analiza posturilor - elaborarea sistemului de beneficii i recompense al organizaiei - evaluarea posturilor i stabilirea sistemului de salarizare - evaluarea performanelor personalului - organizarea recrutrilor i seleciilor de personal - evaluarea i mbuntirea condiiilor de munca - organizarea pregtirii salariailor. performanei

3) Agent al schimbrii n aceast etap departamentul de resurse umane se implic i n dezvoltarea organizaional, planificnd modul de realizare a acesteia. Etape Gestiunea birocratica a personalului si calcularea salariilor Instrumente - Formularistica de personal - baze de date de personal - Program informatic de Rezultate - Respectarea legalitii n domeniul personalului - Evidenta personalului

30

calculare a salariilor Partener strategic - Analiza i proiectarea posturilor - Evaluarea posturilor - Sisteme de salarizare - Evaluarea performanelor - Recrutare i selecie - Organizarea pregtirii profesionala - Planificare strategica a personalului - Stimularea creativitii -Facilitarea nelegerii obiectivelor

Agent al schimbrii

existent - Acordarea n timp util a salariilor - Implicarea salariailor (nelegerea de ctre acetia a rolului i locului n organizaie, reducerea fluctuaiei i a absenteismului, motivarea) - Furnizarea calificrilor necesare firmei - Stabilirea strategiei de personal - Corelarea cu strategia organizaional

Sursa: Dup Consilier de Managementul Resurselor Umane, 1/2001, pg 56, Liviu Hahaianu, Lavinia Enache, Amalia Pacleanu Savinescu, Speranta Rasan, Ed. Rentrop&Straton Criteriile de organizare a activitii de personal sunt: - numrul i felul posturilor - caracteristicile persoanelor care ocupa aceste posturi - nivelul de decizie, autoritate i responsabilitate de care se bucur departamentul de resurse umane. Una din atribuiile cele mai importante ale departamentului de personal este gestionarea dosarelor personale pentru fiecare angajat. Dosarele personale cuprind prezentri ale unor date, fapte, folosite ca documentaie de suport, adic o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat ntr-o firm. Dosarul personal trebuie s permit documentarea fiecrui aspect al performanelor i comportamentului unui angajat. Faptele coninute permit stabilirea unor calificative, fiele de evaluare a performanelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertizrile scrise pot justifica diverse msuri disciplinare, copiile diplomelor i certificatelor, ajut la cunoaterea abilitilor angajailor n vederea ocuprii corespunztoare a unor posturi sau pentru realizarea promovrilor i a demiterilor. Iniial un dosar personal include: - Fia de candidatur - Resume - Comentariile intervievatorului la selecie - Recomandri - Copii dup diplomele, licenele deinute. - Contractul de munc Pe parcursul angajrii, vor mai aprea copii ale tuturor materialelor care reflect statul i performana angajatului: - Fiele de evaluare a performanei.

31

- Copii ale diplomelor, certificate de absolvire a unor cursuri. - Avertizri i note disciplinare. - Plngeri din partea angajatului i rspunsul la acestea. - Rapoarte privind diverse incidente de la locul de munc n care a fost implicat. - Certificate medicale privind concediile de boal, accidente deficiente fizice capacitatea de munc. - Preaviz de concediere. - Declaraie de demisie. - Alte materiale legale. Depozitarea Dosarele se in n locuri sigure. Deoarece conin informaii confideniale, accesul la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitim - efi de departamente, supervizori, eful serviciului personal, managerul general. Utilitate Dosarul personal trebuie consultat ori de cate ori este analizat posibilitatea de promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor msuri disciplinare mpotriva sa. Pstrarea dosarelor Pe lng dosarele actualilor angajai ai firmei, trebuie reinute pentru civa ani i dosarele fotilor angajai. El vor putea servi ca referine pentru performanele nregistrate de acetia sau pot fi luate n considerare n cazul unei cereri de reangajare.

32

Capitolul I. 4. Importanta MRU Calitatea forei de munca este esenial pentru succesul oricrei organizaii, att n domenii de vrf ct i n domeniile mai puin tehnologizate. Nu numai organizaiile sunt interesate de resursele umane ci i societatea pe ansamblu. Eficacitatea resurselor umane influeneaz avuia naionala, succesul unei ri n concurena internaional, programele speciale care pot fi finanate de comuniti. Participarea reprezint principalul mod de obinere a veniturilor n ara noastr. Activitile desfurate de firme n domeniul resurselor umane au un impact deosebit ns asupra forei de munc, afectnd majoritatea populaiei unei ri, din punct de vedere psihologic, financiar i profesional. Capitolul I. 5. Principalel tendine n MRU i implicaiile acestora n procesul de evaluare a eficienei MRU n managementul resurselor umane se manifest trei tendine cu implicaii asupra organizaiilor: - dezvoltarea organizaiilor de la organizaii locale la organizaii globale - creterea mobilitii forei de munca n cadrul Comunitii Europene i apariia euromangerilor de resurse umane - modificarea structurii muncii prin introducerea tehnologiilor informatice n activitile productive i administrative, cu influene asupra naturii muncii. 5.1. Managementul strategic n firmele multinaionale O firm care i extinde activitatea peste hotare i deschide o filial local se va caracteriza printr-un management al resurselor umane axat pe asigurarea satisfctoare cu necesarul de personal, chiar i pe termen scurt, evaluarea personalului avnd n vedere cu prioritate transferul de tehnologie, recompensarea expatriailor (care au sarcina de a organiza activitatea locala n conformitate cu standardele firmei mam) i activiti de dezvoltarea angajailor care vizeaz mai ales cursuri de familiarizare n obiceiurile i caracteristicile culturale ale rilor implicate. Cu trecerea timpului, personalul local va ctiga n experien putnd fi implicat tot mai mult n activiti operaionale, manageriale i chiar la nivel global ale firmei. Concomitent cu creterea specializrii personalului local, se vor modifica i modalitile de evaluare, implicnd personalul local tot mai mult n activitile de execuie i strategice la nivel local la nceput, i la nivel global mai apoi. Recompensarea va cunoate modificri. Rolul expatriailor ca intermediari ntre noua filial i firma local se diminueaz, angajaii locali dorind s aib acces la participarea la pachetul de aciuni locale, apoi globale i chiar la conducerea firmei globale. n privina dezvoltrii angajailor, managementul resurselor umane va cunoate evoluii asemntoare. Dup cursurile de familiarizare cu cultura rilor implicate, vor fi necesare n mod corespunztor cursuri de specializare a angajailor locali care s le permit acestora implicarea n activitile locale operaionale la un nivel satisfctor. Dezvoltarea firmei va impune apoi includerea unor programe la nivel global, care s asigure posibilitatea ca angajaii s lucreze n posturi manageriale pe plan local i ulterior chiar la nivel global.

33

Aceste caracteristici sunt sintetizate n tabelul urmtor: Asigurarea cu personal Filiala strin Ad-hoc cu nou accent pe flexibilitate Producie Implicare globala personalului local n activiti operaionale Management Implicare n global activiti manageriale locale a personalului autohton Cultura global Implicarea personalului n decizii la nivel global Evaluare Recompense Dezvoltare Cursuri de familiarizare cultural Specializarea angajailor locali Programe globale instruire

Evaluarea Recompensarea transferului de expatriailor tehnologie Evaluarea Participare comunicrii i locala la controlului aciunile locale ale firmei Management prin obiective Participarea personalului local la aciunile globale ale firmei Evaluare prin Acces la poziii obiectivele pe la nivel global termen-lung

de

Programe de management global

5.2. Euromanagerul de resurse umane Euromanagerul de resurse umane este o consecin a politicii Comunitii Europene n domeniul mobilitii forei de munc. Astfel, n cadrul aceleai firme, managerul de resurse umane va gestiona angajai aparinnd unor ri diferite. Accentul cade n acest caz pe asigurarea unor practici nediscriminatorii, cursuri de instruire care s asigure compatibilitatea angajailor cu firma respectiv, metode de evaluare care s in cont de diversitatea cultural a angajailor, constituirea unui climat organizaional care s unifice ntr-o singur organizaie persoane cu trecuturi diferite. Recompensarea va trebui s in cont de ansele oferite de alte organizaii similare din ntreaga Comunitate Europeana. Dificultatea major este aceea ca euromanagerul de resurse umane intra n concurenta cu toate firmele din Comunitatea Europeana n privina asigurrii cu personal a firmei proprii. Bine neles, exista i reversul, i anume el va avea la dispoziie acces la piaa forei de munc europene. Mobilitatea resursei umane nu este ns chiar european, oamenii avnd motive personale pentru a continua s locuiasc n anumite zone, respectiv ri. Prietenii, limba, nivelul de trai sunt cteva din considerentele avute n vedere de angajai atunci cnd i aleg locul de munc. 5.3. Informatizarea i managementul resurselor umane Introducerea tehnologiilor informatice n activitile productive sau administrative duce la o eficientizare a acestor activiti. Astfel se reduce numrul de locuri de munc

34

necesare, fapt cu implicaii serioase asupra personalului firmei. Nu numai c se reduce numrul de locuri de munc, dar se modific i structura acestora, apar posturi noi, impuse de tehnologia informatic i dispar altele, devenind anacronice pentru noul mod de producie. Noile tehnologii informatice impun noi cerine i alte solicitri asupra angajailor, crescnd aportul operaiilor mentale n cadrul activitilor desfurate. O alt implicaie a informatizrii ntreprinderilor i chiar a societii este modificarea accesului la informaie (Internet), la surse de recrutare (search engines), la modul de comunicare (introducerea e-mail-ului), etc. Tehnologia informatica are avantaje dar i dezavantaje. Ea permite o mai mare flexibilitate, creterea vitezei de derulare a unor activiti din cadrul firmei, dar i o competiie mai accentuat ntre firme, care prin intermediul tehnicii moderne se gsesc n faa unei concurente globale. Crete fluiditatea organizaional, instabilitatea locurilor de munc, dificultatea realizri unor programe de dezvoltarea carierei pe termen-lung. n aceste condiii apar modaliti noi de asigurare a flexibilitii operailor firmei, i respectiv a personalului, prin utilizarea de for de munc temporar, colaboratori sau angajai n sistem leasing. Aceste dificulti nu pot fi surmontate de firme fr sprijinul guvernului i instituiilor educaionale. Managementul resurselor umane va deveni activitatea cheie a firmei informatizate a viitorului, fora de munc modelndu-se i remodelndu-se continuu sub influena mediului concurenial deosebit de dinamic, astfel nct s corespunda nevoilor momentului. De capacitatea managerilor de personal de a gsi soluii la asigurarea corespunztoare a resurselor umane necesare firmelor, n fiecare moment, pentru fiecare proiect, i de capacitatea acestora de a motiva corespunztor aceste resurse umane, depinde chiar supravieuirea firmei. Tendina va fi de promovare a unui management pe proiect, firma organizndu-se i reorganizndu-se n funcie de proiectele profitabile n momentul respectiv. Dinamica acestor proiecte va fi deosebit de mare, departamente aprnd i disprnd practic peste noapte n funcie de evoluiile pieei. Capitolul I. 6. Studiu diagnostic privind MRU n ntreprinderile romneti Realizarea unui studiu diagnostic privind MRU n ntreprinderile romneti reprezint un proiect ambiios. Exist date puine privind situaia managementului resurselor umane n ntreprinderile din ara noastr. Pentru realizarea acestui studiu am folosit date culese att n cercetarea statisticilor i publicaiilor referitoare la situaia existenta n economia noastr ct i interviuri cu manageri generali sau managerii departamentului de personal. S-a utilizat i un chestionar pentru identificarea celor mai importante caracteristici ale managementului de personal n firmele prinse n acest studiu. n alegerea firmelor s-a avut n vedere eantionarea lor ct mai reprezentativ, innd cont de structura economiei naionale. La acest studiu au participat 24 de ntreprinderi, regii autonome, instituii de nvmnt, uniti productive i de prestare servicii att din sectorul de stat ct i cel particular. Astfel s-au conturat problemele cele mai frecvente ntlnite n firmele romneti i tendinele care se manifesta n acest domeniu..

35

Studiul ncepe cu o analiz a situaiei economice n care se afl ara noastr, evoluia dinamic a ntreprinderilor romneti pe sectoare de activitate, mrime, i forma de proprietate, date privind piaa muncii. Acetia sunt factorii externi care in de mediul n care opereaz ntreprinderile i care influeneaz ntreaga lor activitate, mai ales activitatea din domeniul managementului resurselor umane. Studiul se ncheie cu prezentarea caracteristicilor organizatorice ale ntreprinderilor, aa cum au reieit n urma interviurilor i chestionarelor efectuate. Acolo unde nu exista un manager al resurselor umane, discuiile s-au purtat cu managerul general al firmelor. n celelalte cazuri, discuia s-a purtat cu directorul departamentului de personal. Acest studiu reprezint o ncercare modest de a surprinde aspectele semnificative ale managementului resurselor umane n ntreprinderile romneti. Pn n prezent nu exist studii referitoare la realitile economice romneti n domeniul managementului resurselor umane. 6.1. Factorii externi 6.1.1. Situaia economiei romneti n perioada 1990-2000 Perioada 1990-2000 a fost pentru ara noastr o perioad de reform, de tranziie la economia de pia. Dei privatizarea a reprezentat obiectivul major al acestei perioade, sectorul de stat rmne majoritar n proporie de 75% la sut, semnalnd eecul programelor de privatizare. Descreterea sectorului de stat a fost nsoit de creterea omajului care a devenit o problema social important i o frna n realizarea restructurrii ntreprinderilor pe principii productive. Scderea numrului de ore lucrate i ntrzierea nlocuirii metodelor de lucru cu metode mai productive mascheaz dimensiunile reale ale fenomenului omajului la noi n ar. Creterea omajului ntr-o proporie mai mare dect reducerea numrului salariailor arat faptul c solicitrile impuse angajailor au crescut. Aceasta nu nseamn neaprat o eficientizare i productivitate superioare, ci, de cele mai multe ori o suprancrcare a normelor. Statisticile referitoare la starea de sntate a populaiei reflect o deteriorare a acesteia, una din cauze fiind i aceea a suprasolicitrilor la care sunt solicitai angajaii, mai ales cei care lucreaz n sectorul privat. Impozitarea dur, atitudinea protejant fa de ntreprinderile mari de stat, defavorizeaz sectorul particular care se confrunt cu o concuren neloiala i mari cheltuieli fiscale, aceste caracteristici fac dificil dezvoltarea i modernizarea ntreprinderilor din sectorul privat, cu efecte negative asupra productivitii angajailor i a veniturilor nregistrate de firme (i de angajai). n timp ce perioada 1990-1992 se caracterizeaz printr-o scdere semnificativ a produciei industriale precum i a productivitii i o creterea omajului, din 1993 pn n 1995 situaia se mbuntete relativ, observndu-se o cretere a produciei industriale i a productivitii, i o stabilizare a numrului de omeri. Dup 1996 ncepe o perioad de uoar cretere a produciei industriale, dei inferioar perioadei precedente. Anul 2000 nregistreaz evoluiile cele mai favorabile privind creterea economic, productivitatea muncii i scderea omajului. Cauzele acestei evoluii au fost ndelung comentate. n opinia Domnului Florin Georgescu, autorul Crii Albe a

36

Guvernrii, aceste evoluii pozitive sunt rezultatul unei finanri externe superioare perioadelor precedente. n opinia domniei sale, orice mbuntire este posibil cu ajutor extern, dar aproape imposibila n absena acestuia. Romnia este o ar Bogat ca potenial, dar care deine un capital foarte mic. De aceea, infuzia capitalului strin (sub forma investiiilor directe sau prin credite) este singura soluie a redresrii economice a rii noastre i a progresului pe calea reformei. Simpla redistribuire a capitalului autohton nu poate rezolva problemele impuse de nevoile de modernizare cu care se confrunt ntreprinderile romneti. Trecerea capitalului existent dintr-o mn n alta, nici chiar concentrarea lui n anumite investiii nu poate rspunde nevoilor actuale ale economiei romneti. Din punct de vedere economic referinele de ordin moral nu au fost luate n considerare n formularea acestor precizri, ci doar considerentele de ordin economic. 6.1.2. Evoluia principalilor indicatori macroeconomici n perioada 1990-2000 Produsul Intern Brut (PIB) a crescut ntre 1996 i 1989. Aceast cretere a fost mai pronunat pn n 1995, an n care s-a nregistrat o cretere de +7,1% fa de 1994, dup care se observ din nou o descretere a nivelului creterii acestui indicator astfel nct a crescut n 1996 cu +4,6% fa de 1995. Pe ansamblu remarcm o evoluie pozitiv, respectiv +1,5% n 1993 fa de 1992 i +3,9% n 1994 fa de 1993. Contribuia sectorului privat n economia Romniei este deosebit de important i n cretere de la an la an. Sectorul privat reprezint sectorul care furnizeaz 70% din veniturile bugetului, de unde rezult rolul tot mai important al acestui sector n cadrul economiei romneti, n pofida numeroaselor dificulti cu care firmele private se confrunt (dificulti conjuncturale). Producia industrial a sczut la jumtate fa de anul 1989, aportul sectorului privat. Evoluia principalilor indicatori macroeconomici n perioada 1990-2000 Indicatori PIB (preturi curente, mld. lei), din care: -sectorul privat Investiii (preturi curente, mld. lei), din care: -sectorul privat Producia industriala (% fata de 1989), din care: -sectorul privat Producia agricol (% fa de 1989), 1989 800,0 ... 236 ... 100,0 1990 857,9 16,4 168 ... 76,3 1991 1992 1993 2203,9 6029,2 2003 5,7 23,6 314 25 58,9 26,4 889 139 46,0 34,8 2822 733 46,6 1994 49767, 6 38,9 8005 2944 48,1 1995 72559, 7 45,0 12995 5107 52,6 1996 109515,4 52,0 20677 8608 57,8

... 100,0

... 97,1

9,2 97,9

11,8 84,8

17,4 93,5

23,3 93,7

29,0 97,9

35,0 99,7

37

din care: -sectorul privat Vnzrile de mrfuri cu amnuntul (preuri curente, mld. lei): -sectorul privat Indicele preurilor de consum (% fa de 1989): Indicele preurilor de producie (% fa de 1989) Curs de schimb (lei/$, sfritul perioadei) Ocuparea forei de munc (mii persoane, nceputul anului: -industrie

... 247,3

... 306,4

73,9 655,1

81,7 83,5 1677,6 5366, 1

89,3 13362, 0

89,0 22241, 8

91,0 22583,2

... 100,0 100,0 14,4 1080 5,4

0,8 105,1 126,9 34,7 1094 5,7 4169, 0 766,7 3056, 3 648,9 ... ... 5775, 4 9202, 5 3427, 0 612,3

21,7 284,0 406,2 189,0 10839, 5 4015,1

45,8 881,6 1156,9 460,0 10785, 8 3817,4

65,0 3139, 3 3065, 8 1276, 0 1045 8,0

71,7 7431,6 7373,2 1767,0 10062, 0 3030,0 574,0 36140, 0 716,0 1223,9 10,9 6151,3 6562,4 -411,1 10648, 7

74,3 9830,4 9961,2 2578,0 10012, 0 2882,0 563,0 3647,0 772,0 998,4 9,5 7910,0 9486,7 1576,7 18278, 1

78,5 13644,6 14930,1 4035,0 9493,0

4064, 6 -construcii 771,8 -agricultura i 3066, silvicultura 9 -comer, hotel, 635,4 restaurant. omaj (mii ... persoane, sfritul perioadei) Rata omajului ... (%) Exporturi, fon 1048 (mil.$) 7,0 Importuri, fob 8438, (mil. $) 0 Balana 2049 comercial (mil. $) Masa monetar 547,8 (mld. lei, sfritul perioadei)

3300, 9 653,1 462,7 579,2 3144,0 3205,0 3443, 0 724,0 912,0 929,0 337,4 3,0 4265,7 5372,0 1106,3 1024,7 929,0 8,2 4363,4 1164, 7 10,4

2714,0 479,0 3265,0 988,0 67,6 6,3 8084,5 10555,0 -2470,5 30335

4892, 2 5784,1 6020, 1 1420,7 1127, 9 1856,1 4514, 9

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia (1997) 38

crescnd semnificativ. Producia agricola se apropie de nivelul anului 1989, nregistrnd punctul de minim n 1992. Sectorul privat domina producia agricol, ca urmare a restituirii terenurilor agricole, ponderea populaiei active n agricultur reprezentnd 34% din totalul forei de munc active, n 1996. Creterea exporturilor, pn la 28% n 1995, corelat cu o cretere accentuat a importurilor (bunuri intermediare, energie, materii prime) a contribuit la evoluii inconstante. Exporturile scad dup 1995, iar importurile cresc semnificativ fiind ncurajate de politica de subvenii i credite cu dobnzi sczute. Balana comercial nregistreaz astfel un deficit de 6 ori mai mare dect n 1994, atingnd 2,5 miliarde de dolari n 1996. Indicatori PIB (preuri curente, mld. lei), din care: -sectorul privat Producia industriala ( fata de anul precedent) Producia agricol ( fa de anul precedent), din care: Curs de schimb (lei/$, sfritul perioadei) Ocuparea forei de munc (mii persoane, nceputul anului: -industrie -construcii -agricultura i silvicultura -comer, -hotel, restaurant. omaj (mii persoane, sfritul perioadei) Rata omajului (%) 1997 2529 25,7 60,6 92,8 100,0 1998 3711 93,8 61,4 86,2 97,1 1999 54573 0,2 63,7 97,6 97,9 2000 80030 8,1 65,5 107,1 84,8 2001 1154 126,4 67,1 108,2 93,5 2002 ... ... .. 93,7

... 9023

... 8813

9200 10776

17600 10764

3100 0 1069 7 .... .... 4527 .... ... 826,9 8,6 9214

2450 439 3322 802 118 881 8,9

2317 391 3419 835 94 1025 10,4

2054 338 4499 756 91 1130 11,8

2004 353 4607 776 84 10007 10,5

... .... 3136 ... .... 867,4 9

39

6.1.3.Situaia ntreprinderilor romaneti in perioada 1997-1999 Structura cifrei de afaceri pe sectoare de activitate i pe tipuri de ntreprindere (%) Clase mrime Microntreprinderi 0-9 ntreprinderi mici 10-19 ntreprinderi mijlocii 50-249 ntreprinderi mari Peste 250 Total de Industrie Construcii Comer 199 7 82, 7 66, 1 45, 8 2,3 70, 2 Servicii 199 199 199 199 8 6 7 8 82, 8,2 8,1 8,1 7 66, 2 43, 6 2,7 67, 1 11, 3 12, 4 8 9,7 10, 8 11, 7 8,1 9,7 10, 7 13, 3 6.2 9,8

199 199 199 199 199 199 199 6 7 8 6 7 8 6 7,4 7,7 7,9 1,6 1,4 1,3 82, 8 18, 4 23, 7 65. 5 12, 9 18, 0 29, 2 67, 1 15, 2 18, 1 29, 6 69, 1 17, 9 5,3 12, 4 22. 3 4,4 5,1 13, 3 22, 1 4,9 5.0 13, 5 22, 0 5,2 65, 0 51, 1 4,2 73, 0

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia (1997). Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. si O.N.R.C. i calcule proprii Structura cifrei de afaceri evideniaz ponderea diferitelor ramuri economice n cifra de afaceri, pe perioada 1996-1998, pe tipuri de ntreprinderi diferite din punctul de vedere al numrului de angajai. n general, departamentul de resurse umane, la noi n tara, apare doar dup ce firma a depit 50 de angajai. Dei mai puin numeroase, ntreprinderile mijlocii i mari i aduc un aport semnificativ n industrie i construcii, n timp ce n comer i servicii situaia se prezint exact invers. n comer i servicii, ponderea cea mai ridicata n cifra de afaceri o au micro-ntreprinderile i ntreprinderile mici, cu pn la 50 de angajai, ntreprinderi care n general nu au un manager de personal. Datorit aportului deloc neglijabil al acestor ntreprinderi n economia romneasc, ele reprezentnd angajatorul a peste 50% din fora de munc, trebuie menionat amatorismul n abordarea aspectelor legate de resursele umane n firmele n care nu exist un departament de resurse umane.

40

Structura societilor comerciale active cu capital mrime, dup numrul mediu de salariai i cifra de afaceri 1999 % din totalul % din total societi cifra de comerciale afaceri Total 100,0 100,0 Micro-ntreprinderi 0-9 salariai 90,3 27,2 ntreprinderi mici 10-14 salariai 7,7 25,6 ntreprinderi mijlocii 50-249 salariai 1,6 21,6 ntreprinderi mari Peste 250 salariai 0,4 25,6

integral privat, pe grupe de 2000 % din totalul % din total societi cifra de comerciale afaceri 100,0 100,0 88,5 9,0 2,0 0,5 24,3 25,3 22,3 28,1

Sursa: Registrul statistic al agenilor economici (INS) Nota: Clasificarea pe grupe de mrime corespunde standardelor Uniunii Europene. n anii 1999 i 2000 datele se refera la societi comerciale cu capital majoritar privat. Spre deosebire de societile comerciale micro i mici n proporie nsemnat n sectorul teriar (ndeosebi n comer), societile de dimensiuni mijlocii au desfurat, preponderent, activiti n domeniul industriei (44,4%) i al construciilor (15,7%), dar i activiti de comer, agricultur, transport i depozitare. Societile comerciale cu capital majoritar privat de dimensiuni mari s-au concentrat n proporie de 71,3% n industrie. Indiferent de mrime, societile comerciale cu capital majoritar privat care au desfurat activiti industriale s-au regsit, de regul, n domeniile: alimentar i buturi, industrie uoar, prelucrarea lemnului, construcii metalice i produse din metal i n producia de mobilier. Analiza rezultatului net al exerciiului realizat de ntreprinderile mici i mijlocii pe sectoare de activitate i clase de mrime Rezultatul net al exerciiului (profit sau pierdere) surprinde mrimea absolut a rentabilitii financiare a ntreprinderilor. Distribuia acestuia pe clase de mrime este interesant pentru analizarea profitabilitii ntreprinderilor n funcie de numrul de angajai, respectiv de existena sau absena unui departament de resurse umane. Distribuia rezultatului net al exerciiului pe sectoare de activitate i clase de mrime (%) Clase mrime Microntreprinderi de Industrie 199 6 19, 3 199 7 20, 2 Construcii Comer 199 7 58, 9 Servicii 199 199 199 8 6 7 58, 18 17, 7 3 199 8 17, 0

199 199 199 199 199 8 6 7 8 6 20, 3,7 3,6 3,5 59, 8 1

41

0-9 ntreprinderi mici 10-19 ntreprinderi mijlocii 50-249 ntreprinderi mari Peste 250

32, 1 39, 0 9,6

30, 8 41, 9 7,1

30, 6 44, 3 4,3

11, 4 22, 7 62, 2

11, 5 24, 5 60, 4

11, 6 26, 3 58, 6

43, 4 24, 8 13, 2

43, 2 24, 6 13, 5

43, 5 24, 7 13, 1

13, 1 13, 5 15

14, 5 9,0 19

14, 3 4,7 24

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia (1997). Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. i O.N.R.C. i calcule proprii Aportul ntreprinderilor din industrie i construcii crete odat cu creterea numrului de angajai, profitabilitatea cea mai mare avnd-o ntreprinderile ce prezint n structura lor un departament de personal. n privina comerului i serviciilor, profitabilitatea cea mai mare e nregistrat de ntreprinderile mici i de micro ntreprinderi, adic acele organizaii n care activitile de personal se desfoar n absena unui departament specializat. Se poate identifica astfel relaia ntre profitabilitate i mrimea ntreprinderii ca fiind influenat de sectorul de activitate. Sectorul de activitate influeneaz modul n care este gestionat resursa uman. Principalii indicatori economici i financiari ai ntreprinderilor, pe clase de mrime i forme de proprietate Miliarde lei preuri curente Rezultatul Clase de mrime, Cifra de Investiii Exporturi Valoarea brute directe adugat brut brut al dup numrul de afaceri la costul exerciiului salariai factorilor 1999 Total, din total: 907649 234122 104453 236226 -7942 Majoritar privat 654896 70722 69283 140712 9985 0-49, din care: 336549 10295 16308 43697 4764 Majoritar privat 334515 9983 16292 43376 5297 50-99, din care: 59724 7607 4831 12929 341 Majoritar privat 57402 6674 4596 12088 644 100-249, din care 87479 12092 10339 25142 116 Majoritar privat 80887 10766 10081 22835 1238 250-499, din care: 69388 10171 7400 21192 947 Majoritar privat 56577 6794 6884 16833 835 500 si peste, din 354509 193957 65575 133266 -14110 care: Majoritar privat 125515 36505 31430 45579 1971

42

Total, din total: Majoritar privat 0-49, din care: Majoritar privat 50-99, din care: Majoritar privat 100-249, din care Majoritar privat 250-499, din care: Majoritar privat 500 si peste, din care: Majoritar privat

1396332 1070098 535027 531731 102366 99730 145371 138150 98065 86440 515503 214047

2000 265650 110491 118605 81750 41136 8271 39709 7975 13487 4037 13196 3983 17753 10374 16838 10193 9395 15573 7028 15145 183879 72236 41834 44454

336959 220652 72405 71329 21380 20521 39402 36627 26606 22063 177166 70122

-567 23012 14045 16470 2626 2557 2559 3395 766 377 -20563 1013

Sursa: Anuarul Statistic al Romniei, 2002. n anul 2000 s-au nregistrat creteri la toi indicatorii principali economici i financiari. Cu ct cresc dimensiunile organizaiei, observm c sectorul privat scade c pondere att pentru cifra de afaceri, ct i pentru investiii, exporturi i valoare adugat brut. n privina rezultatului net al exerciiului, acesta rmne n continuare negativ, dar situaia lui se mbuntete mult, crescnd pe ansamblu cu 7375 mild. lei, n anul 2000. Pierderea cea mai mare o nregistreaz ntreprinderile de dimensiunile cele mai mari, dar ele i-au mbuntit rezultatele cu 6453 mild. lei, totui continund s lucreze n pierdere. Singurele care nregistreaz o scdere a rezultatului exerciiului sunt ntreprinderile ntre 250-499 de angajai, cu 181 mild. lei, dar rezultatul exerciiului acestora este totui pozitiv. Cea mai mare cretere o prezint ntreprinderile cu 0-49 angajai, i anume de 9281 mild. lei, urmate de ntreprinderile cu 100-249 de angajai, i anume cu 2443 mild. lei, dar care au o cretere foarte apropriat cu ntreprinderile de 5099 angajai (2285 mild. lei). Cifra de afaceri a crescut n anul 2000 cu 488683 mild. lei, pe ansamblu, cel mai mult mbuntindu-se cifra de afaceri a ntreprinderilor cu 0-49 angajai, i anume cu 198478 mild. lei, urmate de ntreprinderile cu peste 500 angajai, i anume cu 160994. n privina investiiilor, tendina a fost de asemenea de cretere cu 31528 mild. lei, cea mai accentuata cretere cunoscnd-o ntreprinderile cu 0-49 angajai, i anume cu 30841 mild. lei, n timp ce ntreprinderile cu peste 500 angajai nregistreaz o scdere a investiiilor cu 10078 mild. lei, mpreun cu cele de 250-499 angajai, care nregistreaz de asemenea o scdere a investiiilor cu 776 mild. lei. Exporturile au crescut cu 6038 mild. lei, creterea cea mai important avnd-o ntreprinderile cu 250-499 angajai, i anume de 8173 mild. lei. ntreprinderile cu 0-49 angajai sufer o scdere a volumului exporturilor cu 8037 mild. lei, urmate de ntreprinderile cu 50-99 angajai ale cror exporturi au sczut de asemenea cu 794 mild. lei. Valoarea adugat reprezint un indicator foarte important fiindc arat locul n care se creeaz bogie n cadrul unei economii. Valoarea adugat a crescut cu 100733 mild. lei, ceea ce este un lucru pozitiv, cea mai mare cretere nregistrndu-se n cadrul ntreprinderilor cu peste 500 angajai, i anume cu 163900 mild. lei, urmate de 43

ntreprinderile cu 0-49 angajai, i anume cu 28708 mild. lei. Aadar valoarea adugat n covritoare majoritate se realizeaz n cadrul ntreprinderilor mari. Numrul ntreprinderilor active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale economiei naionale i clase de mrime Sector Industrie extractiv, din care - mici i mijlocii Industrie prelucrtoare - mici i mijlocii Energie electric i termic, gaze i ap - mici i mijlocii Construcii - mici i mijlocii Comer cu ridicata i cu amnuntul, reparaii bunuri personale - mici i mijlocii Hoteluri i restaurante - mici i mijlocii Transport i depozitare - mici i mijlocii Pot i telecomunicaii - mici i mijlocii Tranzacii imobiliare, nchirieri - mici i mijlocii nvmnt (societi comerciale) - mici i mijlocii Sntate i asisten social (societi comerciale) - mici i mijlocii Alte activiti de servicii colective, sociale i personale - mici i mijlocii Total - mici i mijlocii 1997 201 150 35962 34428 267 172 9470 9132 226101 225879 10122 10093 11305 11187 474 468 12229 12105 546 546 3536 3535 6538 6488 6538 314183 1998 221 170 38803 37328 303 202 10521 10230 222017 221849 10147 10117 11654 11546 558 548 13393 13269 586 586 3765 3764 6408 6361 6408 315970 Sem.I, 1999 239 185 40758 39371 326 224 11082 10844 232450 232311 10582 10557 12272 12172 611 602 14528 14421 620 620 3897 3896 6812 6759 6812 331962

Sursa: Breviar statistic 2000 Agenii economico-sociali activi din economia naional, pe clase de mrime Tipul agenilor Total Din care: pe clase de mrime, dup numrul de salariai eonomico-sociali 0-9 10-49 50-249 250 i peste 1999 Total 768392 719386 35997 10163 2846 ntreprinderi, din 330725 294330 26764 7324 2307

44

care: ntreprinderi agricole ntreprinderi din industrie, construcii, comer i servicii ntreprinderi financiare i de asigurri Administraie public Administraia privat ntreprinztori privai Total ntreprinderi, din care: ntreprinderi agricole ntreprinderi din industrie, construcii, comer i servicii ntreprinderi financiare i de asigurri Administraie public Administraia privat ntreprinztori privai

11091

8458

1831 24769

693 6553

109 2143

318736 285271

898 32118 38376

601 20226 37657

164 8686 547 2000 39337 30109 1817 28085

78 2717 122 10579 7730 536 7145

55 489 50 2642 2100 86 1991

367173 3671173 783969 731411 319511 279572 10306 7867

308064 270843

1141 29752 39838

862 17852 39119

207 8681 547 -

49 2727 122 -

23 492 50 -

394868 394868

Tabelul ponderilor numrului de ntreprinderi mici i mijlocii n numrul total de ntreprinderi Sector Industrie extractiv Industrie prelucrtoare Energie electric i termic, gaze i ap 1997 74.6 95.7 64.4 45 1998 76.9 96.2 66.7 Sem.I, 1999 77.4 96.6 68.7

Construcii

96.4

97.2 99.9 99.7 99.1 98.2 99.1 100.0 100.0 99.3 99.2

97.9 99.9 99.8 99.2 98.5 99.3 100.0 100.0 99.2 99.3

Comer cu ridicata i cu amnuntul, 99.9 reparaii bunuri personale Hoteluri i restaurante - mici i mijlocii Transport i depozitare Post i telecomunicaii Tranzacii imobiliare, nchirieri nvmnt (societi comerciale) 99.7 99.0 98.7 99.0 100.0

Sntate i asisten social (societi 100.0 comerciale) Alte activiti de servicii colective, 99.2 sociale i personale Total 99.2

Observm c ntreprinderile mici i mijlocii ocup ponderi importante, ca numr, n numrul total al ntreprinderilor romneti. ntreprinderile mari, dei numeric puine, au o contribuie important n rezultatul net al exerciiului, aa cum am vzut anterior. Aceast tendin se menine i n 1999 i 2000. Ponderea sectorului privat n produsul intern brut i n valoarea adugat brut a activitilor din economia naional (%) Indicatorul 1997 Produsul Intern Brut 60,6 Total Valoarea adugat brut n - agricultur - industrie - construcii - servicii 1998 61,4 1999 63,7 2000 65,5 2001 67,1

96,8 42,1 76,6 71,5

96,3 45,9 78,6 75,5

96,7 53,7 81,9 76,6

97,2 57,5 80,9 78,3

97,8 57,7 81,1 78,4

46

n anul 1997, sectorul privat deine o pondere de peste 60% din PIB, cu o evoluie cresctoare. Peste 67% din valoarea adugat se realizeaz n acest sector, in anul 2001, atingnd maximul n 2001 n agricultur, cu 97,8%. 6.1.4. Indicatori privind fora de munc Unul dintre indicatorii cei mai importani n analizarea pieei muncii i a performanelor unei economii l reprezint rata omajului. omajul are nu numai implicaii economice semnificative, ci i efecte sociale negative, afectnd nivelul de trai al populaiei, stilul de via i chiar evoluia demografic nregistrat n cadrul unei ri. Nu ntmpltor evoluia demografic, la noi n ar prezint o cretere natural negativ, o scdere a numrului de nateri i o mbtrnire a populaiei. Rata omajului (%) Indicatorul 1997 1998 10,4 10,4 1999 11,5 11,4 2000 10,5 10,8 2001 8,3 8,4 2002 11,2 11,8

Rata omajului, din 8,9 care - femei 9,3 Sursa: Breviar statistic 2003

Observm c rata omajului se menine la valori ridicate, cunoscnd o cretere de +1,5% n 1998 fa de 1997 i +1,1 n anul 1999 fa de anul 1998. Din evoluia ratei omajului se observ c situaia femeilor s-a mbuntit n termeni relativi pana in 1999, rata omajului n rndul femeilor nregistrnd o valoare uor mai mic dect rata generala a omajului ca valoare total pe economie. Din anul 2000 pn n 2003 se nregistreaz o cretere cu aproape un procent, chiar dac n anul 2001, rata omajului scade cu aproape dou procente fa de anul 2000. Situaia femeilor n aceast perioad se nrutete, femeile depind ca pondere brbaii n cadrul omerilor n anii 2000, 2001 i 2002. omajul se afl n strns legtur cu performana economic a ntreprinderilor i cu reformele ce au loc n economie n vederea trecerii la o economie de piaa performant i eficiena. Aceste msuri de restructurare duc la desfiinarea unor locuri de munc, dar i la apariia altora noi. Reconversia profesional devine n aceste condiii modalitatea cea mai important pentru soluionarea problemei omajului. Un omaj ridicat nseamn de asemenea, din punctul de vedere a managerilor de personal, posibilitatea atragerii cu mai mare uurin a candidailor necesari firmelor. Stimulentele oferite, mai ales cele de natur financiar sunt de asemenea afectate de o rat ridicat a omajului. n condiiile unui omaj ridicat, angajaii tind s manifeste o loialitate mai mare fa de firm i s accepte venituri mai sczute, firma fiind cea avantajat de condiiile pieei muncii.

47

omeri nregistrai (mii) la sfritul anului, pe categorii, care beneficiaz de ajutor de omaj Analiza structurii omajului pe categorii evideniaz faptul c afectate de omaj sunt toate categoriile de angajai. Categoria omerilor cu studii superioare s-a dublat c numr, dar nu i ca pondere n ansamblul omerilor din ara noastr. O cretere deosebit de accentuata a nregistrat categoria muncitorilor, care s-a modificat cu +15.8% n 1999 fa de 1998. Cauza acestor creteri o reprezint performanele slabe ale ntreprinderilor. Categoria persoanelor cu studii medii, nregistreaz de asemenea creterea cea mai important, n anul 1999, fa de anul 1998, i anume cu + 6,4 %, comparativ cu creterea, mai modest, de + 1,6%, din anul 1998 fa de anul 1997. n anul 2000, situaia muncitorilor se mbuntete relativ, comparativ cu anul 1999, ponderea acestora n total omeri scznd cu 1,7%. Cea mai nefavorabil situaie o nregistreaz persoanele cu studii medii, a cror pondere creste cu 1 procent, n totalul omerilor, iar ponderea persoanele cu studii superioare n populaia omer crete asemntor, cu 0,7 %. omeri nregistrai (mii) la sfritul anului, pe categorii, care beneficiaz de ajutor de omaj Indicatorul 1997 omeri 881 nregistrai, din care - Muncitori 498 - Persoane cu 142 studii medii - Persoane cu 16 studii superioare 1998 1025 592 181 20 1999 1130 832 265 33 2000 1007 724 247 36

Sursa: Breviar statistic 2001 Ponderea omerilor nregistrai, pe categorii (%) Indicatorul 1997 omeri 100 nregistrai, din care - Muncitori 56.5 - Persoane cu 16.1 studii medii - Persoane cu 1.8 studii superioare 1998 100 57.8 17.7 2.0 1999 100 73.6 23.5 2.9 2000 100 71,9 24,5 3,6

Populaia ocupat pe principalele activiti ale economiei naionale (mii persoane)

48

Numrul de persoane ocupate din cadrul economiei romneti a sczut ca valoare nominal total, fiind cu -210 mii de persoane mai mic n anul 1998 fa de anul 1997, atingnd n acest an valoarea cea mai sczut din ultimii 5 ani. Interesant de menionat este faptul c pe fondul general de scdere a populaiei ocupate din economie, sectorul privat nregistreaz o cretere cu + 260 mii persoane. Acest lucru arat nc o dat rolul important jucat de sectorul privat ca angajator de for de munc. Nu trebuie totui pierdut din vedere ca acest sector cuprinde 61,7% din totalul forei de munc. Sectorul particular are aadar o contribuie important, angajnd peste 60 % din fora de munc i contribuind cu peste 60% la Produsul Intern Brut. Populaia ocupat pe principalele activiti ale economiei naionale (mii persoane) Indicatorul 1996 1997 1998 Total, din care: 9379 9023 8813 - sector privat 4828 5186 5446 Agricultur, din care 3249 3322 3296 - sector privat 3000 3156 3143 Industrie, din care: 2741 2450 2317 - sector privat 604 727 876 Construcii, din care: 772 802 835 - sector privat 582 640 713 Comer, din care: 116 130 98 - sector privat 63 76 63 Transport i depozitare 448 405 361 - sector privat Hoteluri i restaurante, din care 448 405 361 - sector privat 98 93 101 Tranzacii imobiliare, din care: 257 199 243 - sector privat 107 96 142 nvmnt 441 426 426 - sector privat 10 8 14 Sntate i asisten sociala 337 315 317 - sector privat 4 7 10 Sursa: Breviar statistic 2000, anuar statistic 2001 si calcule proprii. 1999 8420 3466 2054 338 756 310 100 307 570 277

Ponderea cea mai importanta o are populaia ocupat n agricultur, urmat de populaia ocupat n industrie. Sectorul privat cuprinde totodat firme mici i mijlocii, firmele mari regsindu-se n sectorul de stat mai ales. Aadar majoritatea firmelor din economie sunt cele mici i mijlocii, private, n cadrul crora regsim 50% din populaia ocupata. Acest lucru este semnificativ pentru nelegerea caracteristicilor forei de munc din ara noastr. Aceste firme nu prezint n general departamente de resurse umane. Analiznd ponderea sectorului particular ca numr mediu de salariai n numrul total de salariai remarcm faptul c acesta reprezint doar 34,5%. Aadar, n sectorul privat, aproape jumtate din populaia ocupat nu are statut de salariat ci de ntreprinztor 49

sau proprietar, etc. Angajatorul principal l reprezint industria cu o pondere de 42,3% din totalul salariailor i manifestnd o tendin descresctoare. Populaia ocupat pe forme de proprietate i activiti ale economiei naionale, n 2000 Total Din care: femei Din total, proprietate Majoritar de stat 2154 1016 60 29 671 130 373 168 53 35 11 190 78 42 83 147 402 300 53 pe forme de

Total Din care: femei Agricultur Silvicultur, exploatare forestiera i economia vnatului Industrie - Industrie extractiva - Industrie prelucrtoare - Energie electric i termic Construcii Comer Hoteluri i restaurante Transport i depozitare Pot i telecomunicaii Activiti financiare, bancare i de asigurri Tranzacii imobiliare i alte servicii Administraie public nvmnt Sntate i asisten social Celelalte activiti ale economiei naionale

8629 3523 47 2004 140 1691 173 353 776 93 326 93 74 271 147 421 341 160 4181 1829 5 871 20 808 43 46 394 58 60 50 53 107 86 284 265 73

Majoritar privat 6475 3165 3463 18 1333 10 1318 5 300 741 82 136 15 32 188 19 41 107

n anul 2000, femeile reprezint 48,5% din totalul populaiei ocupate ceea ce arat o proporie pe ansamblu destul de echilibrat ntre sexe, chiar dac femeile rmn n continuare minoritare ca reprezentare. Sectorul de stat angajeaz doar 25% din populaia ocupat. Industria rmne principalul angajator, cu o pondere de 23,2%, chiar dac manifest un fenomen de descretere. n agricultur sunt active 40% din persoanele ocupate n economia noastr, dar aici se nregistreaz un procent de 98,3% proprietari, oamenii lucrnd terenul propriu. Femeile au reprezentarea cea mai slab n construcii i anume 13%, dar construciile angajeaz un procent mic n general, din populaia ocupat: 2%. Femeile sunt cel mai bine reprezentate n sntate (77,7%) i nvmnt (67,5%), n timp ce aceste domenii de activitate nu acoper o parte important din populaia angajat, 50

i nregistreaz unele din salariile cele mai reduse. Populaia ocupat n nvmnt este de 4,9%, iar n sntate de doar 4%. Comerul angajeaz mai puine femei dect sntatea i nvmntul, ele reprezentnd 50,8% din totalul populaiei ocupate n acest domeniu. Totui, comerul angajeaz ct nvmntul i sntatea mpreuna, i anume (% din populaia ocupat. O reprezentare a femeilor peste media pe economie o gsim i n agricultur, i anume 51,9%, aceast activitate acoperind 40% din populaia ocupat. Gradul de proprietate privat este cel mai ridicat n agricultur, aa cum am menionat (98,3%), urmat de comer (95%), construcii (85%) i industrie (66,5%). Cea mai slab reprezentare a capitalului privat este n nvmnt (4,5%), urmat de sntate (12%). Observm pe ansamblu o reprezentare a femeilor mai ales n activitile cel mai slab privatizate (cu excepia comerului). Din punctul de vedere al veniturilor, femeile se regsesc mai ales n activitile slab pltite. Numr mediu al salariailor (mii persoane), pe principalele activiti ale economiei naionale Mii persoane Indicatorul 1996 1997 1998 Total, din care: 5939 5597 5369 - sector privat 1366 1559 1855 Agricultura, din care 364 283 250 - sector privat 57 67 61 Industrie, din care: 2586 2443 2272 - sector privat 502 625 784 Construcii, din 431 387 378 care: - sector privat 241 237 247 Comer, din care: 587 613 654 - sector privat 391 444 526 Hoteluri i 109 118 94 restaurante, din care - sector privat 55 60 56 Tranzacii 185 144 164 imobiliare, din care: - sector privat 30 31 58 Transport i 398 365 340 depozitare - sector privat 47 47 55 nvmnt 432 423 414 - sector privat 2 2 3 Sntate i asisten 335 321 311 social - sector privat 1 3 5 Sursa: Breviar statistic 2000

51

Comparnd anul 2000 cu evoluia pe anii precedeni, numrul de salariai n nvmnt i sntate, de asemenea tinde s scad de la an la an. Aceast tendin descresctoare se menine pentru agricultur, industrie i construcii, singura activitate n care numrul de angajai a crescut de la an la an fiind comerul. Numrul omerilor nregistrai pe categorii de personal i nivel de pregtire la sfritul lunii iulie 2002 Judeul Numrul omerilor nregistrai total Din care femei Din care: Muncitori total din care femei Alte categorii de personal Cu studii medii din care femei 174583 98186 7422 4463 4549 2130 4378 2521 2793 1726 2358 1392 1898 993 6260 7156 3154 6676 6162 2812 3161 7343 1107 1396 1605 3983 996 2044 2287 15977 2895 4375 1829 3194 3547 1188 1872 4727 695 907 923 3055 722 1328 1337 7606 total Cu studii superioare total 23579 545 430 453 458 443 258 288 1150 504 297 381 139 732 726 133 392 1237 1157 54 485 81 870 Din care femei 12901 399 191 249 238 261 122 126 678 282 138 182 67 374 420 54 189 706 697 22 223 28 478

Total Alba Arad Arge Bacu Bihor BistriaNsud Botoani Braov Brila Buzu CaraSeverin Calrai Cluj Constana Covasna Dmbovia Dolj Galai Giurgiu Gorj Harghita Hunedoara

867398 24164 12405 22114 22721 10796 13953 25249 31964 17214 26639 16852 10450 36513 25987 9600 22628 28957 35109 8558 17736 13228 30233

384643 13364 4918 10342 9507 4533 6482 9937 17201 6353 10146 8195 3548 18122 12403 3857 9627 12044 15244 3497 8481 5648 14632

6692236 16197 7426 17283 19470 7995 11797 18701 23658 13556 19666 10309 7499 32620 17918 8360 20840 26115 29969 7508 15207 10860 13386

273556 8502 2597 7572 7543 2880 5367 6916 12148 4242 6814 4466 2293 15876 7256 3108 8531 10415 11492 2753 6930 4293 6548

52

Ialomia Iai Ilfov Maramure Mehedini Mure Neam Olt Prahova Satu-Mare Slaj Sibiu Suceava Teleorman Timi Tulcea Vaslui Vlcea Vrancea Municipiul Bucureti

15272 28596 6898 16040 14492 23135 40642 21854 43312 6809 8111 15821 23764 19332 19034 11065 23821 26138 10862 29330

6283 12626 3471 6788 5822 8650 18392 8205 20690 2695 2934 7405 9851 7852 9023 5620 9171 10978 3884 16222

10253 23256 5434 9751 10050 19172 33880 18303 31315 5482 5920 13009 18943 14375 13728 8822 19872 21969 9262 20100

3691 9747 2754 3759 3623 6877 14882 6001 13769 1919 1749 5722 7187 5550 6060 4175 6972 7870 2817 9900

4855 4697 1288 5908 4052 3705 6100 3058 11222 1205 2016 2320 4302 3484 3867 2050 3698 3393 1314 6532

2497 2531 645 2852 2006 1661 3155 1954 6465 725 1120 1422 2381 1566 2177 1346 2080 2592 894 4692

164 643 176 381 390 258 662 493 775 122 175 492 519 1473 1439 193 251 776 286 2698

95 348 72 177 193 112 355 250 456 51 65 261 283 736 786 99 119 516 173 1630

Sursa: Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc Judeele cu omajul cel mai mare sunt: Neam (15,1%), Ialomia (13,0%), Galai (13,2%), n Cluj omajul este puin peste valoarea medie (10,9%), n timp ce Constana (8,5%) i Dolj (8,5%) se situeaz sub media pe ar din punctul de vedere al omajului. Valorile medii pe ar arat c femeile reprezint 44,4% din totalul omerilor, adic mai puin dect brbaii. n funcie de studiile absolvite cei mai muli omeri sunt muncitori, i anume 77,2%, din care femeile dein un procent mai mic dect brbaii, adic 40,8%. Persoanele cu studii medii sunt afectat de omaj ntr-un procent mai mic, de doar 20,1%, dar n cadrul lor, femeile sunt mai afectate dect brbaii, ele reprezint 56,2 % din totalul omerilor cu studii medii. Persoanele cu studii superioare gsesc cel mai uor de lucru, ele nregistrnd un procent de 2,7% din totalul omerilor, ns femeile cu studii superioare sunt mai dezavantajate dect brbaii, ele reprezint 54,7% din totalul omerilor cu studii superioare, adic mai puin dect femeile cu studii medii, dar mult mai mult dect femeile pe post de muncitoare. omajul cel mai ridicat l prezint judeul Neam. Femeile depesc proporia medie pe ar n componena omerilor, adic 45,3%, mai puin aadar dect brbaii. Muncitorii sunt categoria cea mi afectat de omaj, ei fiind 83,4%, dar femeile (43,9%) rmn mai puin numeroase dect brbaii. Totui n judeul Neam, muncitoarele depesc ca proporie n total muncitori, media pe ar. omerii cu studii medii reprezint 15%, cu mult sub media pe ar, iar muncitoarele (51,7%), dei rmn mai numeroase ca brbaii aflai n omaj, totui se afl sub media pe ar. omajul n rndul persoanelor cu studii superioare este mai mic dect media pe ar, i atinge 1,6%, dar femeile (53,6%)

53

sunt numeros reprezentate n comparaie cu brbaii, dar continu s rmn sub media pe ar i la aceast categorie. Distribuia omajului pe sexe n judeele cu omajul mare, mediu i mic, calcule proprii Medie pe Neam Galai (%) Cluj (%) Dolj (%) Bucureti ar (%) (%) (%) Total 9 15,1 13,2 10,9 8,5 3,8 Din care, 44,4 45,3 43,4 49,6 41,6 55,3 femei Muncitori 77,2 83,4 85,4 89,4 90,2 68,5 Din care, 40,8 43,9 38,4 48,7 39,9 49,3 femei Studii 20,1 15 11,4 8,7 5,5 22,3 medii Din care 56,2 51,7 76,7 59,2 57,5 71,8 femei Studii 2,7 1,6 3,3 2 3,2 9,2 superioare Din care 54,7 53,6 60,2 51,1 57,1 60,4 femei Rata omajului pe judee, iulie 2002 Total Alba Arad Arge Bacu Bihor Bistria-Nsud Botoani Braov Brila Buzu Cara-Severin Clrai Cluj Constana Covasna Dmbovia Dolj Galai Giurgiu Gorj Harghita 9,0 11 6,0 7,2 8,2 3,7 10,3 12,0 11,9 10,1 12,3 11,0 8,1 10,9 8,5 9,5 9,7 8,5 13,2 7,7 10,0 8,2 Hunedoara Ialomia Iai Ilfov Maramure Mehedini Mure Neam Olt Prahova Satu-Mare Slaj Sibiu Suceava Teleorman Timi Tulcea Vaslui Vlcea Vrancea Municipiul Bucureti 12,7 13,0 8,0 6,1 6,9 10,3 8,7 15,1 10,2 12,9 4,1 7,0 8,6 7,6 9,1 6,0 10,5 12,0 12,8 6,5 3,8

54