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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO
PUC - SP


Fernando de Carvalho Cardoso



Resultados em e-Learning Corporativo


MESTRADO EM TECNOLOGIAS DA INTELIGNCIA E DESIGN DIGITAL



Dissertao apresentada Banca Examinadora
da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo,
como exigncia parcial para obteno do ttulo de
Mestre em Tecnologias da Inteligncia e Design
Instrucional, sob orientao da Prof Doutora
Sonia Alegretti


SO PAULO
2011

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BANCA EXAMINADORA


............................................................


............................................................


............................................................

4

RESUMO

As empresas esto ampliando muito a utilizao do e-learning em seus
processos de educao corporativa, este trabalho iniciou-se na busca para
responder quais so os impactos da implementao do e-Learning no processo
educacional nas corporaes.
Esta dissertao de mestrado apresenta um estudo dos resultados das
aes de e-learning e o contexto em que este est inserido, nas corporaes e na
sociedade.
Para tanto foram utilizados autores que falam sobre educao, educao
corporativa, RH, e-learning e resultados em aes educacionais corporativas e foi
realizada uma pesquisa qualitativa em empresas que utilizam o e-learning para
entender sues impactos.
Abordamos nesta dissertao o processo evolutivo do profissional de RH e
seus atuais desafios, o que se tem feito em educao corporativa e seus objetivos,
como o e-learning tem se inserido como soluo na educao corporativa, o
estado da arte em e-learning e o que se tem feito na anlise de resultados em
educao corporativa.
Constatamos na pesquisa de campo os principais impactos que o e-
learning tem provocado na educao corporativa: novas possibilidades em
aprendizagem, produtividade do departamento de treinamento, economia
financeira, incluso digital e retorno sobre o investimento.
Este trabalho mostra que o e-learning vai alm de seus impactos diretos,
que mais um movimento de apoio ao RH Estratgico e a valorizao do Capital
humano, que um meio de suporte a educao presencial e que permite com que
a empresa incorpore a mudana cultural que ocorre no mundo, chamada WEB 2.0
e sustente a nova forma com que nos relacionamos com o conhecimento.
3


Constatamos que o processo de aprendizagem inerente ao processo
educacional, e que o e-learning tem trazido resultados positivos no processo de
aprendizagem.
Com base em toda esta dissertao o maior impacto do e-learning na
educao corporativa a evoluo da educao corporativa como um todo, sua
reinveno, a evoluo mesmo da educao na forma presencial e uma evoluo
tambm do aluno na sua forma de aprender, do RH na sua forma de desenvolver
pessoas e medir seus resultados, e da empresa na sua forma de lidar, criar,
difundir e compartilhar o conhecimento.

Palavras chave: e-learning, educao corporativa, treinamento, desenvolvimento,
aprendizado, Recursos Humanos, ROI Retorno sobre o Investimento, resultados
em treinamento.










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ABSTRACT






Companies are extending the use of the e-learning in their processes of
corporate education, this work began in the quest to answer what are the impacts
of implementing e-learning in the educational process in corporations.
This work describes a study of the results of the actions of e-learning and
the context in which it is inserted on the corporations and society.
We study authors were talk about education, corporate education, HR, e-
learning and results in corporate and educational activities. We made a qualitative
research on companies that use e-learning to understand their impacts.
We approach on this thesis the evolution process of the HR professional
and their current challenges, what has been done in corporate education and its
goals, how e-learning solution has been inserted in corporate education, the state
of the art on e-learning and what has been done in the analysis of results in
corporate education.
We find in the research the main impacts that e-learning has resulted in
corporate education: new possibilities for learning, productivity on the training
department, financial economics, digital inclusion and return on investment.
This study shows that e-learning goes beyond its direct impacts, which is
one more movement in support of HR Strategic and enhancement of human capital,
it is a means to support classroom education and allows the company to
incorporate the change occurring in the cultural world, called Web 2.0 and uphold
the new way we relate to knowledge.
We found that the learning process is inherent in the educational process,
and that e-learning has brought positive results in the learning process.
Based on all this work the greatest impact of e-learning in corporate
education is the evolution of corporate education as a whole, its reinvention, the
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evolution of classroom education and also an evolution of the students in their
learning style, the HR in the way they develop people and measure their results,
and the company create, disseminate and share knowledge.

Keywords: e-learning, corporate education, training, development, learning, Human
Resources, ROI Return on Investment in training results.



















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SUMRIO



Introduo.........................................................................................Pg. 9

CAPTULO 1 O e-Learning como uma alternativa
no treinamento processos educacionais nas empresas................Pg. 24

CAPTULO 2 Definir a arquitetura do e-Learning e suas
principais variveis metodolgicas...................................................Pg. 33

CAP. 3 Compreender as aplicaes e o que se faz em
resultados de Treinamento Empresarial hoje...................................Pg. 44

CAP. 4 Anlise dos diferentes tipos de resultados em
e-Learning nas corporaes.............................................................Pg. 61

CAP. 5 - Estudo de caso de casos de e-learning
considerados de sucesso.................................................................Pg. 85

CAP. 6 Consideraes Finais........................................................Pg. 100

Bibliografia........................................................................................Pg. 108











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INTRODUO

















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1 ORIGEM DO PROBLEMA

Formado em Administrao de Empresas, iniciei minha carreira em
Recursos Humanos em 1990, atuando em uma escola de negcios. Minha
principal atribuio era desenvolver, para clientes de RH, projetos de
desenvolvimento para profissionais de suas organizaes.
Durante oito anos, tive contato com diferentes tipos e portes de empresas.
Neste perodo tive oportunidade de conhecer os principais modelos de
Treinamento Empresarial, sua estrutura de custos, objetivos, metodologia e
desafios e tive a possibilidade de participar de diversos treinamentos de formao
em RH, o que s aumentou o interesse em me aprofundar nos desafios desta
profisso.
Passei a entender o modelo padro do treinamento empresarial em sua
maioria cursos de um dia ou dois , que se repetem em diversas cidades
brasileiras, em alguns casos unidos por um projeto maior, criando o carter de
continuidade e formao.
Durante minha experincia, conheci diferentes perfis de atuao dos
profissionais de RH. A partir disto, posso definir com facilidade dois extremos de
atuao e uma grande quantidade de profissionais com um perfil de atuao entre
estes extremos. Em um dos extremos temos o profissional ou empresa que tem
uma cultura onde o RH tem uma atuao de Departamento Pessoal, que a
origem da profisso, cuja atuao est focada em folha de pagamento,
contratao e demisso, e toda a parte burocrtica e operacional da profisso. J
no outro extremo temos o profissional de RH com uma atuao estratgica, que
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cria ferramentas e padres de gesto de pessoas, desenvolvendo todos os
profissionais da corporao, buscando alinhar a fora de trabalho misso e viso
da empresa e todas as suas aes voltadas para o objetivo estratgico da
empresa. Aps a identificao pessoal com o futuro da profisso, de busca por
aprimoramento estratgico deste profissional, escolhi a atuao de RH como
carreira e passei a atuar em grupos de estudos e discusses, sempre procurando
ferramentas e melhorias na atuao estratgica do profissional de RH.
Durante a atuao foco em treinamento e desenvolvimento surgiu algo
indito: em torno de 1996 teve o incio de uma grande revoluo com o
aprimoramento da micro-informtica e o surgimento de algo novo, chamado
Internet. Comecei a perceber que ela se apresentava como uma excelente forma
para transmitir contedos e tambm como ferramenta de comunicao. A partir
desta perspectiva, fiz uma associao natural com minha atividade: treinamento.
Percebi que a relao entre treinamento e internet era enorme, pois os princpios
bsicos dos dois so muito semelhantes: transmitir contedo e funcionar como
canal de comunicao.
Comecei estudar possibilidades que a Internet poderia oferecer para
treinamento, quando encontrei algo enorme, uma rea do conhecimento j
tradicional, repleta de casos, estudos, pesquisas e especialistas, a EAD
Educao a distncia.
Aps o contato com cursos, congressos e livros foi possvel perceber que a
internet apenas mais um passo da EAD ou at mais um recurso para a EAD. A
inteno da pesquisa no minimizar o peso da internet como recurso de EAD,
at por que acredito que a Internet uma das maiores revolues que ocorreram
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em toda a histria da EAD, mas mostrar que o treinamento por meio da Internet
estava inserido dentro da rea de conhecimento de EAD e que tudo o que foi
estudado e desenvolvido em EAD pode ser aplicado tambm para o treinamento
por meio da Internet.
Outra importante concluso foi a de que a internet uma importante
ferramenta para as aes dos profissionais de RH e vem ao encontro com uma
srie de melhorias e novas possibilidades para o desempenho de suas funes a
sua atuao estratgica. Em destaque o treinamento via Internet, no qual o
profissional de RH poderia aumentar a produtividade de seus projetos de
treinamento, poderia melhorar o custo benefcio de seus projetos, treinar regies
remotas com maior facilidade, criar ferramentas de comunicao para unir equipes
e at ampliar o carter de continuidade de um projeto de treinamento.
Todos estas novas possibilidades aumentaram meu interesse em
especializar-me nesta rea e devido ao pioneirismo, ao estudo e s experincias
de projetos de treinamento via Internet que acumulei, passei a ser solicitado para
dar aula sobre o assunto. Com isso, em 2000 criei um curso chamado
Capacitao de Gestores de e-Learning, com o objetivo de treinar o profissional de
RH em como criar e gerenciar seu projeto de treinamento via WEB.
Depois de mais de 500 profissionais treinados percebi que ministrar aula
a melhor forma de aprender, de conhecer novas experincias, estmulo a atualizar
seu conhecimento e estudar, com isso surgiu um novo desafio, consolidar todo
este conhecimento desenvolvido no curso, em um livro.
Ento em 2007 escrevi o livro Capacitao de gestores de e-Learning, editado
pela editora Saraiva , com mais de 2.000 cpias vendidas.
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Um movimento tem puxado outro, e agora estou no maior deles, realizar um
mestrado e desenvolver uma dissertao sobre treinamento via Internet,
conhecido no meio corporativo como e-Leanring. Pretendo realizar todo este
estudo para compreender melhor o e-Leanring corporativo e seus resultados,
desta forma contribuir com a principal busca do profissional de RH, que a busca
por resultados.


2 ESTADO DA ARTE

Educao a Distncia (EAD), um meio utilizado para educao e
compartilhamento de conhecimento h sculos. Sua origem e desenvolvimento
ocorrem em sincronia com a dos meios de comunicao. Desde o surgimento da
comunicao escrita ela foi utilizada para documentar e consequentemente
difundir conhecimentos. Segundo texto Educao a Distncia no Brasil, de autoria
de Teresinha Saraiva, de 2008, ex- Secretria de Educao do Rio de Janeiro, j
na Grcia antiga existiam redes de comunicao para correspondncia. Essas
cartas eram utilizadas para comunicar questes do cotidiano pessoal e coletivo.
Tambm h registros da utilizao dessa rede de comunicao com cartas
utilizadas para transmitir informaes cientficas e algumas que, deliberadamente,
destinavam-se instruo.
Um grande passo no desenvolvimento da comunicao foi o surgimento de
tecnologias de impresso, no sculo XIV, com a qual houve uma revoluo no
acesso ao conhecimento. Isso porque, antes desta tecnologia, eventuais
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reprodues de livros eram feitas mo, resultando em preo elevado, sendo
assim, poucos tinham acesso ao conhecimento formalizado nestes livros. Com a
impresso houve uma enorme reduo de custos na reproduo de livros, dando
incio reprodues em srie e popularizao do livro, o que ampliou, e muito,
as possibilidades de difuso do conhecimento. Segundo ALLEGRETTI, 2003 a
inveno da imprensa propiciou uma democratizao do saber:
A inveno da imprensa no sculo XIX determinou alteraes profundas na forma
de aprender, visto que possibilitou - at certo ponto - um deslocamento e uma
certa desconcentrao do saber, da pessoa do professor/mestre para outra fonte
de conhecimento, uma vez que as informaes registradas no livro impresso
poderiam ser acessadas ou consultadas independente da presena dos mestres.
De algum modo, isso possibilitou um salto qualitativo, gerando possibilidades reais
de democratizao do saber, permitindo maior dinamismo no avano do
conhecimento cientfico.
medida que se difunde, o conhecimento se descentraliza, perde sua fonte de
autoridade. A relao entre cultura impressa e secularizao do conhecimento
muito estreita e tem poderosas conseqncias para a cultura da aprendizagem
Pozo (2002, p.29).
A educao ganha com a produo dos livros em larga escala, pois isso
amplia as possibilidades de acesso ao conhecimento em livros, alm de registrar e
publicar todo o conhecimento gerado, favorecendo inclusive a educao a
distncia, que necessita de um meio para levar chegar at o aluno, o que se da
atravs de livros e apostilas impressos a partir do surgimento e desenvolvimento
das tecnologias de impresso.
Por sculos o modelo de Educao a Distancia consistia em contedos
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entregues ao aluno por meio de livros e apostilas, somado aos meios de
comunicao, como correio, e o contato entre professor e aluno para eventuais
dvidas, sendo as avaliaes tambm realizadas por correspondncia.
J no sculo XX, novas tecnologias ampliaram muito as possibilidades da
Educao a Distncia, como o surgimento do rdio e da televiso novas formas
de comunicao em massa. Com elas, alm do livro e da apostila, tornou-se
possvel difundir o conhecimento atravs da radiodifuso (udio) e teledifuso
(udio e vdeo), com estes meios a EAD ganha em recursos, pois onde antes s
se poderia escrever ou utilizar imagens estticas, agora possvel escrever, falar
e demonstrar com imagens em movimento.
O grande benefcio dos recursos de Rdio e TV para a Educao a
Distncia sua capacidade de capilarizao atingir grande quantidade de
pessoas por todo o pas. Por outro lado, existem limitaes como o alto
investimento necessrio, a caracterstica de ser um meio unidirecional onde
apenas envia-se contedo, no h um canal de comunicao aluno professor , e
o fato de ser ao vivo, ou seja, professores e alunos devem estar em aula ao
mesmo tempo, sendo que a limitao de sincroniscidade pode ser superada com a
utilizao de fitas de udio e vdeo, nas quais o professor pode gravar o contedo
e enviar a fita por correio, permitindo ao aluno assisti-las no momento que lhe
convier.
Resumindo o cenrio pr-internet, a EAD utilizava como recursos para
transmitir conhecimento a Impresso aqui se inclui o livro , o rdio, a TV, as
fitas de udio e vdeo e, para permitir a comunicao entre professor e alunos
utilizava-se o correio e at o telefone.
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A principal limitao a de que era possvel educar de um para um ou um
para muitos, onde um para um quando o professor consegue interagir apenas
individualmente com cada aluno, respondendo perguntas e corrigindo atividades,
atravs de recursos como telefone e correio e um para muitos, o professor
transmitindo seu conhecimento simultaneamente para milhares de alunos, por
meio de tecnologias como a televiso.
Na dcada de 1990 tivemos mais uma grande revoluo na comunicao: o
surgimento da Internet. Conforme artigo da revista Exame, de 17 de dezembro de
2008, o nmero de internautas brasileiros quintuplicou em 7 anos, de 4,4 milhes
de internautas em 2001 para 23,7 milhes em 2007. Segundo o IBOPE e Nic.br, o
Brasil o 5 maior mercado mundial na Internet, sendo que o 3 assunto de maior
interesse dos internautas brasileiros educao. Segundo dados do Pnad 2008
divulgados pelo IBGE, 34,8% da populao Brasileira acessaram a Internet em
2008, o que representa 56 milhes de pessoas. A Internet est modificando as
vidas, os servios disponveis para a populao e a forma como todos se
comunicam.
As redes sociais, que representam um reflexo de novos modelos de
relacionamento social, na amplificao da forma como as pessoas se relacionam,
representam atualmente 17% do tempo gasto na WEB, segundo pesquisa de
agosto de 2009 da Nielsen Company. Seguindo a premissa da comunicao como
base da gesto do conhecimento, conclumos que todas estas mudanas sociais e
comportamentais geradas por esta srie de possibilidades da web, refletem em
uma revoluo de igual tamanho no acesso ao conhecimento.
A Internet trouxe novas possibilidades para a comunicao:
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E-mail Pessoas trocam correspondncias virtuais e cartas que antes
levavam semanas para chegar a um correspondente em outro pas, agora chegam
em segundos;
Chat so ambientes de bate papo, por texto ou voz onde grupos de
pessoas se conhecem, trocam conhecimento e experincias;
MSN so ferramentas que permitem saber quando seu colega est
conectado WEB e assim poder cham-lo para conversas por chat;
Voz sobre IP. - esta tecnologia torna possvel conversa por voz utilizando o
computador e com ela as pessoas esto substituindo o telefone, principalmente as
ligaes interurbanas e internacionais.
Com estas ferramentas, o computador e a internet se tornaram
fundamentais no trabalho. As empresas tm criado seus websites, apresentando
seus servios e em muitos casos disponibilizando os servios via web. Hoje
tornou-se um diferencial publicar seu conhecimento na internet, ento as
empresas publicam e disponibilizam suas pesquisas e artigos, assim como os
pesquisadores, as escolas e a populao em geral. Como resultado, o ser humano
tem publicado um volume de contedo na Internet como nunca se viu igual. Alm
disso, existem movimentos de empresas e governos que esto digitalizando todos
os livros de suas bibliotecas. Como resultado, pode-se verificar pessoas
conectadas se comunicando ou buscando contedos ligados sua rea de
interesse.
Abaixo, um quadro comparativo de quantos anos cada mdia levou para
atingir 50 milhes de usurios. So dados da International Telecomunication
Union, citada no especial de tecnologia da Revista Veja de Julho de 2006 para
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demonstrar a relevncia da internet, sua audincia, amplitude e representatividade
na mudana da forma de comunicao:
Telefone 74 anos
Rdio 38 anos
Televiso 13 anos
Internet 4 anos
Skype 2 anos
1

Nota-se que a internet levou 3 vezes menos tempo para atingir a mesma
popularidade da televiso e que um novo recurso de comunicao, representado
aqui pelo Skype, uma das solues disponveis de telefone via WEB, levou 2 anos
para atingir 50 milhes de usurios e seu concorrente, o telefone, levou 74 anos
37 vezes mais tempo.
O IBOPE Nielsen Online estima que no primeiro trimestre de 2009 o Brasil
possua 62,3 milhes de pessoas com acesso, o que representa 25% da
populao brasileira.
Segundo pesquisa da FGV, publicado na Revista Exame de 17 de
Dezembro de 2008, o Brasil em 2008, teve 55 milhes de computadores em uso e
era o 4 pas no mundo.
Em 2008 venderam-se 12 milhes de computadores, 10% a mais do que a
venda de televisores no mesmo perodo, segundo a ABINEE e SUFRAMA.
Para EAD a internet apresenta novas possibilidades: a publicao e difuso
de conhecimento se tornam aes simples e baratas, que hoje podem ser feitas


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por qualquer um, com um mnimo de conhecimento tecnolgico e recursos
financeiros. Alm disso, a comunicao entre professores e alunos ganhou outra
dimenso, onde o professor pode mandar mensagens para o aluno na velocidade
de um clique e tambm receber respostas. Mais que isso, podem-se realizar
discusses em grupo e verdadeiros debates distncia por meio de ferramentas
conhecidas como chat e frum.
Com estes recursos a Internet superou as principais limitaes da EAD:
custo para difuso do conhecimento, onde era necessrio reproduzir material
impresso e despachar para o aluno ou produzir um vdeo ou udio, reproduzi-los e
despach-los ou utilizar redes de TV e rdio, que so muito caras, para transmiti-
los. E de comunicao, como citado, antes da web, s era possvel se comunicar
de um para um ou de um para muitos, agora com a web tornou-se possvel a
comunicao com grupos de alunos, permitindo que o professor conduza uma
aula para turmas, crie discusses, troque de experincias, inclusive agindo de
modo colaborativo e otimizando a metodologia para um melhor aprendizado.
Todo este movimento tem refletido diretamente no mercado de educao.
Segundo o MEC Ministrio da Educao, em 2005 houveram 1,2 milhes de
alunos em EAD, s no Brasil. Ainda de acordo com o MEC, em artigo publicado na
Folha de So Paulo maro de 2008, em 2006 houveram 207.206 alunos
participando de cursos de graduao a distncia no Brasil, o que representa um
crescimento de 100% em relao ao ano anterior.
Segundo reportagem de 11 de agosto de 2008 (?) da Folha de So Paulo, o
nmero de matrculas tambm dobrou entre os anos de 2007 para 2008 e em
2008 havia 761 mil alunos em cursos de graduao em EAD.
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A EAD tem duas aplicaes distintas: uma para a educao acadmica e
outra para a educao corporativa. Ora com caractersticas muito diferentes, ora
semelhantes. Cursos acadmicos, em sua maioria, costumam ter carga horria
muito longa, de meses ou anos, e metodologia baseada na atuao do professor
aplicando curso. Segundo CARDOSO 2007, os cursos corporativos, em sua
maioria, tendem ter carga horria curta, de horas ou dias, e concentram o esforo
do professor no desenvolvimento do curso, adotando o modelo acadmico com
carga horria maior e professores acompanhando alunos apenas em projetos de
maior relevncia.
A EAD corporativo mais conhecido como e-Learning, traduzindo:
aprendizado eletrnico, e termo que ser utilizado no decorrer deste trabalho.
As empresas adotaram o e-Learning como incremento as suas
aes de treinamento empresarial, nas quais os principais fatores que motivaram
este movimento foram superar dificuldades de treinar equipes distantes e aplicar
projetos educacionais com investimentos menores que dos seriam necessrios
para a implementao do mesmo projeto de treinamento presencial.
O e-Learning tem crescido ano a ano e ganhado espao nas corporaes,
como demonstra a pesquisa da Globa Industry Analysts que determina que o
mercado global de e-Learning tem a expectativa de alcanar cerca de US$ 52
bilhes at 2010. O Brasil movimentou R$ 80 Milhes em 2003, segundo o Portal
e-Learning Brasil.
A maioria das empresas inicia sua atuao com o e-Learning com
pequenos projetos e com os resultados obtidos nele, partem para outro e assim
por diante, at chegarem ao ponto de criar uma estrutura interna s para
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desenvolver e gerenciar seus projetos desta modalidade.
Em uma pesquisa realizada pela Boucinhas e Campos revelou que 80%
das empresas de mdio e grande portes - em uma amostragem de 55 - utilizam
ferramentas ou estratgias de e-Learning. Seguem alguns nmeros para ilustrar a
representatividade do e-Learning para as corporaes:


3 DELIMITAO DO PROBLEMA

As empresas esto cada vez mais maduras em seus projetos de e-
Learning, suas equipes formadas, oramentos previstos nos planejamentos
anuais, mas pouco se tem em anlise e demonstrao de resultados.
A maioria da anlise de resultados, realizada pelas empresas, so pontuais
e apenas uma comparao de investimentos entre presencial x e-Learning para
um mesmo projeto. Pouco se tem de uma anlise mais ampla ou profunda.
A anlise de resultados tem sido utilizada apenas para viabilizar o projeto e
no como uma ao estratgica, onde o profissional de RH verifica os resultados
alcanados em seus projetos de e-Learning, questes como aprendizado,
aplicao, retorno do investimento, impacto no negcio, entre outros.
Esta pesquisa tem como objetivo definir os diferentes tipos de resultados
que podem ser obtidos com o e-Learning e realizar um estudo de caso para
ilustrar os detalhes deste resultado.


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4 PROBLEMA DE INVESTIGAO

O problema que buscamos investigar : Quais so os impactos da
implementao do e-Learning no processo educacional nas corporaes.


5 OBJETIVO GERAL

Analisar os impactos da implementao do e-Learning no processo
educacional nas corporaes, tendo como base os estudos avaliativos.


6 OBJETIVO ESPECFICOS

- Identificar as razes de por que as empresas tm investido em
treinamento, processos educacionais, e por que e-Learning uma alternativa.
- Definir a arquitetura do e-Learning e suas principais variveis
metodolgicas.
- Pesquisar as aplicaes e o que se faz em resultados de treinamento
- Analisar os Resultados em e-Learning, identificar os diferentes tipos de
resultados e estudar seu impacto na corporao.
- Pesquisar aplicaes corporativas de e-Learning considerados de
sucesso.

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6 METODOLOGIA
Partindo do estudo desta problemtica, considerou-se conveniente
adotar a metodologia de pesquisa qualitativa em funo de buscar compreender
os fenmenos estudados segundo as perspectivas dos sujeitos, ou seja, dos
prprios gestores da situao em estudo (GODOY, 1995).
Ser utilizada a estratgia de estudo de casos exploratrio, a fim de permitir
uma investigao que preserve as caractersticas holsticas e significativas dos
eventos da vida real (YIN, 2001), tais como os processos de aprendizagem
organizacionais.
Entrevistas semi-estruturadas para garantir a caracterstica indutiva da
pesquisa, captando a perspectiva dos sujeitos sobre o fenmeno (MERRIAN, 1998
apud CUNHA et al, 2004). Sero entrevistados diretores, gerentes e analistas de
projetos de e-learning dentro das organizaes que utilizam deste meio para
capacitar suas equipes com o objetivo de verificar os objetivos especficos desta
dissertao
Os dados obtidos em cada uma das fontes apresentadas anteriormente
sero analisados a partir de seu contedo, sendo esta metodologia uma estratgia
de investigao desenhada para ser aplicada s informaes existentes (GIL,
1994). Para a anlise, os dados sero agrupados em categorias a fim de organizar
conceitualmente os fenmenos que aparentemente pertencem ao mesmo
conceito, as quais devem responder as questes do estudo, ser mutuamente
excludentes, contemplar todas os dados na mesma categoria e ser
conceitualmente congruente (MERRIAN, 1998).

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Captulo 1






O e-Learning como uma alternativa no treinamento processos
educacionais nas empresas







As organizaes que aprendem so formadas por pessoas que expandem,
continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se
estimulam padres de comportamento novos e abrangente.
Peter Seng, Quinta Disciplina
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A Revoluo Industrial, em torno do sculo XIX teve como percussores o
acmulo de capital e um amplo salto tecnolgico tendo como figura central o
surgimento do motor a vapor. Esta revoluo causou um profundo impacto no
processo produtivo, onde a mquina suplantou o trabalho chegando ao ponto de
provocar um deslocamento da populao rural para as cidades, criando enormes
concentraes urbanas. Este fato gerou inmeros estudos de administrao com o
objetivo de obter e elevar a produtividade dos operrios, sendo o principal estudo
o Taylorismo, movimento derivado do estudioso Frederick Taylor. O livro de
TAYLOR 1911, defende que atravs do cuidadoso estudo individual do trabalho,
poderia se criar um novo modelo de trabalho por tarefas e com rgidos
procedimentos pr-definidos, para melhorar a produtividade. Seguindo a linha
Taylorista, os fundamentos de gesto das empresas desta poca podem ser
resumidos em gesto por tempos e movimentos, nos quais o que se esperava dos
colaboradores era executar o maior nmero de vezes a mesma tarefa repetio
no menor tempo. No havia problema de demanda, concorrncia e mercado,
estes fatores no eram o limitante de uma empresa, e sim produtividade. Nesta
poca pouco se falava em treinamento empresarial e desenvolvimento, apenas se
ensinava a executar determinada microtarefa. O maior patrimnio de uma
empresa eram seus equipamentos. Com o passar das dcadas, ter um
equipamento, uma linha de produo produtiva, deixaram de ser diferenciais
competitivos, e passou-se a ter um excesso de produo oferta , reduo de
preos e at uma grande semelhana entre os produtos concorrentes. A oferta
deixou de ser um grande diferencial, que passou a ser a demanda.
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Atualmente no basta ter equipamentos para produo do produto, para se
diferenciar as empresas buscam evoluir todos os dias, ampliando sua grade de
produtos, diminuindo seus custos de produo, reduzindo o preo de seus
produtos, buscando nichos de mercado, verificando as necessidades especficas
de clientes, etc. Neste cenrio se espera muito mais dos colaboradores do que na
poca da Revoluo Industrial, a expectativa de que todos contribuam para o
desenvolvimento da empresa, como um exrcito onde cada colaborador agrega
valor em sua micro atividade, todos integrados em um planejamento estratgico.
Hoje o maior patrimnio de uma empresa no so mais seus equipamentos, mas
suas equipes.
Segundo LASTRES 1999, a era do conhecimento um reflexo dos
impactos dessas mudanas sobre as relaes entre o trabalho morto ou
mecnico e o trabalho vivo, bem como entre o trabalho manual e o intelectual e,
de modo mais geral, sobre o novo papel do trabalho na agregao de valor e na
valorizao do capital.
TERRA, 2000, define bem este movimento, citando que vivemos um
momento de importante transio do ambiente econmico, no qual a gesto pr-
ativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto das
empresas, como dos pases. Isto, entretanto, nem sempre foi assim, pois, no
passado, vantagens de localizao, assim como o acesso mo-de-obra barata,
recursos naturais e ao capital financeiro tinham papis muito mais determinantes.
Outra definio mostra a relevncia do profissional de RH a que aborda a
relao entre empregado empregador em uma a transio do modelo de Controle
para o de Comprometimento (ULRICH, 1998, p. 37).
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Na era do conhecimento, a rea de Recursos Humanos RH das
empresas ganha outra dimenso, pois as expectativas da funo do profissional
de RH evoluem junto com este novo cenrio vivido. O profissional de RH, que
antes tinha a principal demanda de Departamento Pessoal, ou seja, cuidar de
atividades como contratao, demisso e folha de pagamento, agora entra neste
novo cenrio da era do conhecimento como agente de transformao das
pessoas. Como as pessoas so o principal capital das empresas e havendo a
necessidade de criar um bom clima organizacional, um ambiente colaborativo, de
inovaes, iniciativa e com equipes motivadas, o RH ganha novas prioridades,
assume o papel de promover o conhecimento da empresa, desenvolver todos os
colaboradores para que tenham a cultura e conhecimento necessrios para a nova
postura de mercado.
Mas se a discusso sobre produtividade afeta diretamente os modelos
educacionais, como falar em conhecimento sem falarmos de educao?
TERRA, 2000, deixa bem clara a relao entre Gesto do Conhecimento e
as responsabilidades do profissional de RH, citando que quando se fala em
conhecimento, necessrio discutir quais as prticas e polticas de Recursos
Humanos associadas aquisio de conhecimentos externos e internos
empresa, bem como difuso e armazenamento de conhecimentos da empresa.
Em grande medida, pode-se dizer que o objetivo final da Gesto do Conhecimento
aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento.
O treinamento tem sido a principal forma para o RH promover a Gesto do
Conhecimento, a qualificao dos profissionais para estarem aptos a
desempenharem sua funo, difuso da cultura organizacional, trabalho em
28
equipe e at o correto comportamento adequado a cultura organizacional
esperado pela Organizao.
No atual cenrio as equipes esto sendo exigidas ao extremo, esto com
responsabilidades ampliadas, nmero de colaboradores reduzidos, estresse,
presso entre lderes e liderados, o que amplia muito a necessidade do
treinamento. E a atuao dos departamentos de treinamento se d a partir de um
planejamento anual ou levantamento de necessidade LNT , que segundo
Chiavenato (2000, p. 508) deve fornecer as seguintes informaes para que possa
traar a programao de treinamento:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
Com base no LNT o departamento de RH desenvolve o plano anual de
treinamento, que contempla todos os treinamentos que devem ser realizados para
cada cargo e funo. So diversos tipos de treinamento, como para qualificao
de novos funcionrios, para repor posies, treinamentos tcnicos e
comportamentais, de liderana, tica, segurana e outros temas.
Para demonstrar a relevncia desta atividade, so apresentados aqui dois
argumentos: o primeiro que todas as grandes e mdias empresas tem um
departamento de treinamento e desenvolvimento para desempenhar estas
atividades e o segundo a pesquisa O Retrato do Treinamento do Brasil 2008 e
29
2009, realizada pela Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento e
Alfredo Castro e aplicada em 429 organizaes. Esta pesquisa diz que o valor
mdio anual de investimento por treinando no Brasil de R$ 1.603,00, que o
investimento anual mdio em T&D de 3,7% da folha de pagamento da empresa
e que a mdia de horas de treinamento por treinando de 38,8 horas por ano.
Estes nmeros so muito expressivos e demonstram a relevncia do treinamento
na configurao atual nas empresas.
Nesta fotografia da atuao das empresas hoje em suas aes de
treinamento e desenvolvimento, temos como concluso um enorme investimento e
um grande volume de treinamento realizado: 38,8 horas treinadas por colaborador
por ano, e ainda assim a impossibilidade de realizar todo o treinamento desejado.
Ento as empresas se deparam com a limitao de no conseguir atender toda a
necessidade de treinamento por limitao de verba e do tempo necessrio para
aplic-los em equipes espalhadas por todo o estado, pas e por vezes at
continente. Estes so alguns dos fatores que deram incio ao movimento das
corporaes em buscar novas solues que viabilizam a ampliao de seus
treinamentos.
Segundo o IBGE, em 2010, 39% da populao Brasileira tem acesso a
WEB, segundo o IBOPE Nielsen 73,9 milhes de Brasileiros, em 2010, tem
acesso a WEB. Os principais sites que estes usurios esto acessando so sites
de redes sociais, sites de pesquisas, sites de comunicao, sites wikis, sites de
contedo e blogs. Tudo isso definido como WEB 2.0, que exemplificando de
forma sucinta representa colaborao entre os prprios usurios da WEB, ou seja,
em decorrncia da WEB estamos passando por uma profunda mudana cultural
30
em como nos relacionamos, como aprendemos, como buscamos conhecimento e
como nos relacionamos com a mdia, agora de uma forma ativa e no passiva
como o era quando tnhamos apenas a televiso.
Hoje se temos a necessidade de conhecer algo que desconhecemos,
faremos uma pesquisa em canais como o google e encontraremos inmeras
fontes para a livre consulta. Destas fontes, a mais abundante e que mais se
destacam so as fontes com contedos publicados por outros usurios, como por
exemplo a wikipedia (uma enciclopdia virtual, que em maro de 2011 dispunha
de mais de 3,5 milhes de artigos s na lngua Inglesa, alm de milhares de
artigos em 10 diferentes linguas), os wikis que so milhares de fruns abertos
sobre os mais variados temas onde pessoas comum com a mesma necessidade,
espalhadas por todo o globo, trocam suas experincias e esclarecem suas
dvidas, o youtube (site onde os usurios publicam seus vdeos, que em maio de
2010 teva mais de 2 bilhes de vdeos assistidos por dia). Os blogs que agora
permitem que todos tenham seu site de notcia e que todos possam comentar e
contribuir com as notcias de todos e por fim as redes sociais onde as pessoas
criam suas redes de relacionamento, se comunicam, trocam informaes pessoais
e indicam uns aos outros suas preferncias (o fundador de uma delas, o facebook,
Mark Zuckerberg, que segunda a FORBS est em 2011 entre os 40 homens mais
ricos do mundo). Um fator relevante para esta dissertao a enorme quantidade
de contedo nos fruns, vdeos explicativos, verdadeiras aulas ou tutoriais
produzidos em vdeo, em texto, em demonstraes, em pdf em power point
ensinando milhares de tcnicas sobre assuntos variados. Hoje as novas geraes
e as velhas geraes buscam e trocam conhecimento de uma forma
31
completamente diferente de antes, sempre tendo a WEB como ponto central,
buscam suas informaes e atualizaes de forma muito mais ativa de quando
tinham apenas a TV e a mdia impressa, ambas unidirecionais e lineares como
acesso a informao. Hoje todas as mdias, todos os canais de comunicao
esto se adaptando a nova forma de acesso ao contedo e interao com ele,
criando ambientes participativos, colaborativos e abertos a pesquisas, sempre
utilizando para isso a WEB.
Este o cenrio que todos os colaboradores de uma empresa se
encontram, a prpria empresa e neste contexto que o RH ter que criar suas
aes de desenvolvimento. Nada melhor que o e-leanring, que representa o
aprendizado por meio da WEB para dispor de contedo no conceito WEB 2.0 e
assim o acesso ao conhecimento da empresa estar dinmico e de acordo com a
atual expectativa e prtica de seus colaboradores.
Conforme constatado na pesquisa do Retrato de Treinamento e
Desenvolvimento no Brasil, 2008, a utilizao de ferramentas e recursos
tecnolgicos (a distncia e assncronos) que ampliam as possibilidades dos
programas de T&D crescente, onde o grande debate existente h cerca de cinco
anos (adotar e-Learning ou manter o modelo presencial) foi substitudo pela
utilizao hbrida das mdias blended learning, atualmente adotada por 59%
das empresas entrevistadas.
Este fato tambm explica por que as previses de gastos com e-Learning
so to expressivas, conforme pesquisa da Global Industry Analysts. Segundo ela,
o mercado global de e-Learning tem a expectativa de alcanar cerca de US$ 52
bilhes at 2010.
32
Toda a cadeia produtiva est buscando aumento de produtividade e
efetividade, onde processo de produo muda com grande freqncia, buscando
melhorar em qualidade e custos, a linha de produtos cada vez maior procurando
por nichos de mercado e novos consumidores, Tudo isso gera a necessidade de
maior quantidades de especializao e treinamentos, todas as reas esto
buscando melhorar sua produtividade e o e-Learning a ferramenta encontrada
pelo profissional de Treinamento e Desenvolvimento para melhorar a
produtividade de sua rea. O e-Learning permite treinar mais pessoas e mais
rpido, por no necessitar sala de aula, logstica de professor e alunos, locomoo
e at mesmo dispensar a necessidade de formar uma turma, podendo ser
aplicado para um nico aluno. O e-Learning tambm pode representar um baixo
investimento varivel, ou seja, aps a produo do curso no haver maiores
investimentos, ento para o treinamento de um grande nmero de colaboradores,
o investimento por aluno ser inmeras vezes menor do que no modelo
presencial. O e-learning tambm vem ao encontro com as expectativa das novas
geraes que hoje tem a web como uma de suas principais fontes de pesquisa,
conhecimento e comunicao, ao ponto de estar representando profundas
mudanas culturais, como por exemplo na forma que aprendemos e nos
relacionamos.




33

CAPTULO 2





Definir a arquitetura do e-Learning e suas principais variveis metodolgicas









34

O impacto dos projetos de e-Learning nas corporaes de extrema
importncia e merece uma anlise detalhada. Segundo a definio de Filatro
(2004), o e-Learning uma mediao eletrnica que pode ou no incluir conexo
em rede, enquanto que a educao on-line, para acontecer, necessita que as
pessoas estejam conectadas ao ambiente virtual de aprendizagem. Segundo
Almeida (2003), o e-Learning uma modalidade de educao a distncia com
suporte na internet que se desenvolveu a partir de necessidades de empresas
relacionadas com o treinamento de seus funcionrios, cujas prticas esto
centradas na seleo, organizao e disponibilizao de recursos didticos
hipermediticos. O e-Learning no uma soluo absoluta, nica, apenas um
meio, o meio eletrnico utilizado para promover o aprendizado. Neste meio podem
ser criados diferentes projetos, com diferentes estruturas, metodologias e at
custos.
No possvel determinar a qualidade do e-Learning ou at seu resultado
apenas pela definio de seu meio: eletrnico. Tampouco possvel comparar
resultados de treinamentos em e-Learning com treinamentos presenciais apenas
observando o meio que este treinamento est sendo realizado: presencial ou e-
Learning. Apenas poder ser aferida a qualidade do treinamento por meio de uma
anlise detalhada do seu projeto como um todo: meio, metodologia, contedo,
pblico-alvo, recursos didticos, ambiente, motivao, professor e carga horria.
Para obter uma anlise de resultados ainda mais precisa necessrio aplicar o
projeto de treinamento e medir os resultados obtidos. Isso ser vlido para
33
treinamento realizado em qualquer meio: e-Learning, presencial e at misto, ou
seja, um projeto com aes de e-Learning e de treinamento presencial.
importante a compreenso da arquitetura do e-Learning e principalmente
suas diferentes possibilidades de metodologia, para ento estudarmos os
resultados do e-Learning.
Segundo CARDOSO (2007), existem dois tipos de e-Learning
completamente diferentes, sncrono e assncrono.
No treinamento sncrono professor e aluno(s) esto em aula no ambiente
virtual ou em uma sala de aula ao mesmo tempo. Imagine uma situao em que
um professor e seus alunos se relacionam com um contedo ao mesmo tempo, de
forma que estejam sincronizados. O professor transmite o contedo, que
apreendido pelos alunos naquele momento e se algum tem dvida, faz a
pergunta e obtm imediatamente alguma resposta. Ao e reao esto
sincronizadas, esto todos em aula, no ambiente virtual, ao mesmo tempo.
H tambm a aula sncrona para trabalho em grupo, sem, obrigatoriamente,
a necessidade do professor ao mesmo tempo, apenas o grupo de alunos, e ento
uma das atividades de determinado curso pode ser uma reunio de grupo em
ambiente virtual para realizar sincronamente um trabalho, discutir conceitos e
chegar a concluses.
Uma aula presencial , por natureza, sncrona. Mas esse no o nico
exemplo. Uma conversa por telefone, chats, tele e videoconferncias tambm so
sncronos, pois acontecem simultaneamente.
36
O treinamento a distncia sncrono muito semelhante a um curso
presencial, seu tempo rgido, ou seja, tem uma durao determinada, toda aula
tem horrio de comeo e fim. Isso quer dizer que, obrigatoriamente, todos tero
que (organizar) suas agendas para estarem juntos durante os horrios das aulas.
Isto tambm determinar a metodologia de aula e nmero de alunos, pois muitos
alunos em sala com carga horria reduzida limitar muito as possibilidades de
discusso sobre o contedo, podendo chegar ao extremo de um curso expositivo.
As aulas de um treinamento sncrono costumam ser ministradas por meio
de chat ou da voz do professor e suas apresentaes de aula (slides, por
exemplos). Quando a conexo excelente ou utilizado o recurso de
videoconferncia e webconferncia, possvel transmitir tambm o vdeo do
professor.
J o treinamento assncrono aquele em que professor e alunos no se
relacionam com o contedo simultaneamente, ela se baseia em uma mdia que
utiliza recursos audiovisuais para transmitir determinado contedo, criando
exemplos, realizando demonstraes prticas e estimulando o aluno por meio de
jogos e exerccios. Oferece como principal vantagem a flexibilidade de tempo e,
assim, respeita a velocidade de aprendizado de cada indivduo. O professor pode
estar presente, mas em horrios flexveis.
No modelo assncrono o contedo pode se relacionar com o aluno por meio
de base de dados que ordena e disponibiliza as informaes conforme
organizao prvia do professor e elas podem estar em diversos formatos como:
37
animaes, apostilas, Power Point, textos, vdeos, etc. A interao do aluno com
este contedo um autotreinamento que pode ser elaborado ao ponto deste
receber feedback instrutivo de suas atividades em exerccios e jogos, tudo
controlado por base de dados, modelo este denominado como interao
2
.
Tambm no modelo assncrono podemos promover a interatividade
3
entre
professor-aluno e entre alunos, segundo TIJIBOY, 2009:
Tanto a teoria construtivista (tambm chamada de epistemologia gentica)
como da teoria scio-histrica, sendo Vygotsky um dos seus mais
importantes autores. Ambas as teorias enfatizam a importncia da interao
com o meio fsico e social/cultural que envolve necessariamente as outras
pessoas, na aprendizagem e no desenvolvimento.
Sobre isso Piaget nos diz:as construes intelectuais tm dois aspectos
indissociveis, afetivo e cognitivo. Enquanto o primeiro fornece condies
internas de motivao para o desenrolar das aes o segundo refere-se aos
mecanismos de raciocnio, que possibilitam uma compreenso do que
acontece nessas aes. Piaget (1977, p. 45).


2
! a lnLeraco exlae uma comunlcaco bldlreclonal que velcula Lambem slnals no verbals, enLendldos,
por exemplo, como esLados menLals que o corpo slmula e lnvolunLarlamenLe os comunlca a ouLro
lnLeraaenLe, numa especle de conLalo de afecco." (A8Au!C, 2003)

3
A lnLeraLlvldade e mals sallenLada nos formaLos do vldeoaame, do hlperLexLo, bem como dos proaramas
educaclonals e lnformaclonals, nos quals o lnLerlocuLor Lem opces de comando anLerlormenLe flxados pelo
slsLema." (A8Au!C, 2003)
38
No e-Learning assncrono, por exemplo, o professor pode publicar em uma
base de dados ambiente de aula uma aula on-line e cada um dos alunos pode
ler seu contedo e fazer as atividades propostas em um horrio diferente. Alguns
tero dvidas e enviaro perguntas ao professor, que no precisa responder de
imediato talvez ele s o faa no dia seguinte. Tudo isso ocorre, portanto, de
forma assncrona, ou seja, em tempos diferentes.
O e-mail um excelente exemplo de meio de comunicao assncrono.
Voc ir responder, mas no necessariamente na hora em que recebeu.
A estrutura necessria para o e-Learning sncrono um software de
comunicao e a infra-estrutura para hosped-lo. Este software de comunicao
oferece todas as ferramentas necessrias para o professor como: transmisso de
vdeo, voz e de seu Power Point, ferramentas para destacar pontos dos slides,
quadro branco para escrever e discutir contedos com os alunos e botes para
saber quem e quantos alunos esto em sala. Ele tambm disponibiliza
ferramentas para os alunos, como botes para levantar a mo para poder fazer
perguntas ou discutir, palmas, concordar ou discordar de alguma pergunta e at
uma sala de bate-papo para discusses sncronas em texto, muito utilizadas para
quem no tem microfone ou para discusses paralelas em palestras com grande
quantidade de alunos, que neste caso contaro com um monitor esclarecendo
dvidas no chat. Existem vrios softwares deste tipo disponveis no mercado,
desde solues gratuitas como o Skype e MSN at softwares especficos para
reunies e treinamentos a distncia, como Centra, Webex, Breeze. Estas solues
39
esto cada dia mais baratas tornando o e-Learning sncrono cada vez mais
acessvel a todos os professores e uma grande tendncia.
Outro ponto necessrio para o e-Learning sncrono a conexo do aluno,
que tambm tem se desenvolvido muito, segundo a revista Info-exame de julho de
2006, de acordo com ela, na poca 4,3 milhes o nmero de conexes banda
larga no Brasil, apropriada para esta forma de e-Learning, alm das conexes
corporativas que, em sua grande maioria, tambm comportam o e-Learning
sncrono.
Toda esta infra-estrutura poder ser utilizada independentemente ou poder
estar integrada com a estrutura do e-Learning assncrono.
O e-Learning assncrono tambm necessita de um software, com o
principal objetivo de gerenciar a participao do aluno e disponibilizar ferramentas
de trabalho e relatrios para o tutor e gestor deste curso. Este software
conhecido no meio corporativo como LMS Learning Managment System
(Sistema de Gerenciamento de Aprendizado) e no meio acadmico como AVA
Ambiente Virtual de Aprendizado. Este software tem como recursos relatrios de
participao do aluno, ferramentas de aula como acesso ao contedo em texto,
slides, audiovisual ou biblioteca, disponibiliza tambm ferramentas de tutoria como
chat e frum, alm de ferramentas sociais para que os alunos se conheam e
ampliem seu networking e participao em aula. Existem diferentes solues
deste software no mercado onde o setor pblico e acadmico brasileiro do
referncia ao software livre Moodle, que dispe de desenvolvedores no mundo
40
todo e comunidade de pesquisa e os softwares mais adotados no setor
corporativo, como CAPI, WEBAULA, SABA e BREEZE.
O e-Leanring corporativo tem algumas caractersticas que influenciam em
sua metodologia e valem ser destacadas. Segundo o anurio E-Learning Brasil
2008, em uma anlise da carga horria de 16.660 cursos, a durao mdia de 2
horas cada ttulo e programas maiores so um agrupamento de ttulos de 2 horas.
A metodologia do e-Learning corporativo, segundo Cardoso (2007), possui
contedos elaborados em um elevado padro visual e riqueza didtica, contando
com jogos, exerccios, contexto, situaes prticas, feedback e desafios. Todos
estes elementos didticos tm como objetivo motivar o aluno, demonstrar
situaes do seu cotidiano para que ele entenda a relevncia do contedo e que a
modalidade possa suprir a eventual falta de um tutor, pois segundo Cardoso
(2007), 85% dos ttulos do e-Learning corporativo no tem tutoria, ou seja, utiliza
da metodologia de auto-treinamento, sem o acompanhamento do tutor
profissional especializado no contedo do curso.
Para os projetos com tutoria, Cardoso (2007), fala em trs principais
variveis no tipo de tutoria. A tutoria mais simples apenas um tira dvidas, ento
neste modelo sempre que o aluno tiver uma dvida, poder question-la. Outro
modelo de tutoria, um pouco mais elaborado, so atividades dissertativas
individuais, como por exemplo, estudos de caso ou projetos de aplicao. Desta
forma aumenta o envolvimento do aluno com o contedo do curso, fazendo com
que o aluno tenha que desenvolver um raciocnio lgico, defenda seu ponto de
41
vista e organize suas idias, o que representa um maior aprendizado que o
modelo anterior. Estes dois modelos de tutoria apresentam algumas semelhanas,
j que em ambos o aluno estar em aula sem outros alunos, o que dispensa a
necessidade de formar um grupo de alunos para iniciar o treinamento, porm no
propicia a troca de conhecimentos. O terceiro modelo de tutoria o mais
elaborado, assemelha-se mais com o modelo de aula de cursos acadmicos, onde
o treinamento dispe de um grupo de alunos, atividades dissertativas e de
discusso em todas as aulas. Este modelo o que apresenta melhores resultados
de aprendizado, pois exige grande envolvimento do aluno com o contedo do
curso, com muita atividade dissertativa, que requer maior concentrao e
desenvolvimento de contedo que as aulas visuais e principalmente propicia o
aprendizado colaborativo, a troca de conhecimentos e experincias entre os
alunos.
Outra forma de realizar o e-learning utilizar diferentes metodologias em
um mesmo curso, como por exemplo o sncrono sendo aplicado em um projeto
para complementar aulas assncronas. Seguindo este conceito, podemos ir mais
longe e utilizar este mesmo raciocnio para a mistura de meios, como o e-Learning
sendo aplicado em conjunto com aes de treinamento presencial, o que tem
apresentado excelentes resultados. Contudo no apenas estes dois meios que
podemos misturar, mas podemos aplicar, em um mesmo projeto de treinamento,
atividades prticas no posto de trabalho, utilizar livros, estgios, vdeos, dentre
inmeros outros. Este modelo conhecido como treinamento misto, hbrido ou
blended.
42
Segundo Castro, 2009, na pesquisa da ABTD do retrato do treinamento no
Brasil 2009, no item utilizao de recursos para treinamento, percebemos que as
organizaes pesquisadas esto utilizando recursos mltiplos nos programas. Isto
quer dizer que o formato presencial sncrono ainda bastante utilizado, mas a
utilizao de ferramentas e recursos tecnolgicos (a distncia e assncronos) que
ampliam as possibilidades dos programas de T&D crescente. O grande debate
existente h cerca de cinco anos (adotar e-Learning ou manter o modelo
presencial) foi substitudo pela utilizao hbrida das mdias cada vez mais o
denominado blended learning utilizado.
O treinamento presencial clssico utilizado como nico processo de T&D
para 41% dos participantes da pesquisa. Para os demais 59%, encontramos
programas com a utilizao de recursos diversificados, mistos, blended learning.



43


Vale ressaltar que no s o e-Learning que deve deixar de ser visto como
uma soluo absoluta, mas tambm o treinamento presencial, pois na verdade se
trata de algo maior, que ensino e aprendizagem, e no caso desta dissertao, o
treinamento e desenvolvimento corporativo. O treinamento e desenvolvimento tem
obtido a cada ano novos recursos, tecnologias e metodologias e cabe ao gestor
destes projetos ter conhecimento sobre todos para equalizar o melhor custo
benefcio de cada ao, sempre com um objetivo: atingir os resultados esperados.










44





CAPTULO 3





Compreender as aplicaes e o que se faz em resultados de Treinamento
Empresarial hoje




43
Sabe-se que as pessoas aprendem de maneiras diferentes; e que na realidade o
aprendizado pessoal, que no h duas pessoas que aprendam da mesma
forma. Cada um tem um ritmo diferente, um grau de ateno diferente, aprendem
as matrias diferentes de formas diferentes. Drucker (1993)
A rea de Recursos Humanos vem sofrendo grandes evolues. Ela surgiu
para administrar recursos, tendo como principal atividade, na poca, o
Departamento Pessoal e, como citado, o RH atual passa a ter uma demanda
completamente diferente, visto que, na era do conhecimento, sua
responsabilidade por prticas de gesto, clima organizacional, gesto de
desempenho e alinhamento estratgico das pessoas com os objetivos estratgicos
da empresa, pois toda a atuao do profissional de RH deve estar alinhada com a
estratgia da empresa. E como destaca Milkovich, a relevncia da funo
amplificada de RH ocorre a fim de que esta agregue valor organizao e
obtenha resultados.
Treinamento, como uma das atividades do RH, tambm acompanha os
mesmos desafios da evoluo das atribuies do profissional de RH: a atuao
estratgica. O RH passou a ter a responsabilidade de criar um treinamento
estratgico, alinhado com os objetivos da organizao. E o treinamento um
processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: diagnstico, desenho,
implementao e avaliao (CHIAVENATO 1999, p. 297). Todas estas etapas
devem estar alinhadas com a estratgia da organizao, com destaque para os
resultados, pois quando se pensa em estratgia, se pensa em resultados. nos
46
resultados obtidos que estratgia se encerra. Resultados de cada ao que
somados geraro os resultados organizacionais.
E para obter resultados, a avaliao costuma ser um dos caminhos
adotados. Segundo definio de Chiavenato, A etapa final do processo de
treinamento a avaliao dos resultados obtidos. O programa de treinamento
deve ter uma avaliao de sua eficincia. (CHIAVENATO 2000, p. 515)
Isto porque ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de
produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na
organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de
outros resultados (TOLEDO E MILIONI 1986, p. 89).
importante verificar alguns dados que retratam como as empresas
brasileiras esto mobilizadas para avaliar os resultados de suas aes de
treinamento. Segundo a pesquisa Castro (2009) na resposta para a pergunta
sobre a forma como so determinados os impactos e efeitos de um programa de
T&D, cerca de 17% declararam que no realizam nenhuma ao para mensurar
este impacto. Em contra partida, o mecanismo mais comum adotado pelas
organizaes pesquisadas a avaliao de indicadores de desempenho 40% do
total de respondentes.

47





Segundo Kirkpatrik (1975) a razo de avaliar para determinar a
efetividade dos programas de treinamento. Todos os gerentes, no s os de
treinamento, esto preocupados com a credibilidade de seu departamento,
querem ser aceitos na companhia, ter confiana e ser respeitado. E isso
alcanado avaliando e reportando o benefcios atingidos com o treinamento.


48
Por que avaliar o treinamento? Seguem 3 razes:
-Justificar a existncia do departamento de treinamento, mostrando como
ele contribui com os objetivos da organizao;
- Para decidir quando continuar ou descontinuar programas de treinamento;
- Para obter informaes de como melhorar os prximos programas de
treinamento.
O enfoque da avaliao abordado at aqui essencialmente uma viso da
avaliao do treinamento corporativo, considerando tambm importante um
complemento com estudos da avaliao no sistema educacional e acadmico.
A implantao de um sistema de avaliao deve ter uma srie de cautelas,
sendo a primeira preocupao, conforme Perrenoud, evitar hierarquizar o aluno
em includos e reconhecidos com um bom conhecimento e os excludos com
conhecimento abaixo da mdia, defende que a avaliao um dos principais
instrumentos didticos para acompanhar e melhorar curso e aluno, um
instrumento para a correta evoluo do processo de ensino, o que vem de
encontro com nossa viso corporativa do treinamento empresarial, que deve
utilizar a avaliao como principal ferramenta na busca e melhoria dos resultados
desejados, mais do que na excluso de alunos com mau desempenho nas
avaliaes.
Outro ponto de ateno que afere avaliao a dificuldade e
subjetividade de avaliar atitudes ou contedos atitudinais, como bem definido por
49
Zabala. Segundo ele, Se no caso da avaliao das aprendizagens conceituais e
procedimentais a subjetividade faz com que no seja nada encontrar dois
professores que faam a mesma interpretao do nvel e das caractersticas da
competncia de cada aluno. No mbito dos contedos atitudinais surge uma
notvel insegurana na avaliao dos processos de aprendizagem que os alunos
seguem. ZABALA (1999, p. 208).
Agora que discutimos a relevncia da aferio de resultados nas aes de
treinamento, para o profissional de RH e para a organizao, vamos analisar qual
o modelo mais difundido em avaliao de resultados em treinamento, o modelo de
4 nveis de Kirkpatrick, que est amplamente institudo e um consenso nas
Organizaes brasileiras e americanas.
O modelo de avaliao de treinamento de Kirkpatrick dividido em 4 nveis,
nos quais cada nvel representa um tipo de avaliao, o primeiro nvel uma
avaliao mais superficial at o quarto que representa uma avaliao mais
profunda.
O primeiro nvel de avaliao de treinamento a avaliao de reao. Esta
avaliao feita pelos alunos no final do treinamento para atestarem sua
satisfao em relao ao mesmo, segundo o autor. como uma avaliao de
satisfao do cliente, onde estamos tratando o aluno com um cliente interno ou
externo. D-se por um questionrio mltipla escolha, eventualmente com algumas
questes dissertativas questionando o que o aluno achou do contedo do curso,
30
conhecimento do professor, aplicabilidade, conduo, local, salas, dentre outros,
no final deste captulo encontre-se um exemplo de ficha de avaliao de reao.
O segundo nvel de avaliao a avaliao do aprendizado.
De acordo com Kirkpatrick, existem 3 coisas que os professores podem
ensinar em um treinamento: conhecimento, habilidades e atitudes. Mensurar o
aprendizado significa mensurar uma ou mais destas:
Que conhecimento foi aprendido?
Quais habilidades foram desenvolvidas ou melhoradas?
Houve mudana de atitudes?
importante avaliar o aprendizado, pois no h mudana de
comportamento (nvel 3) se um ou mais destes objetivos de aprendizado no
forem atingidos (KIRKPATRICK, 1975).
Por exemplo, programas que lidam com temas como diversidade buscam
mudanas de atitude, treinamentos tcnicos tratam de habilidades e programas
com tpicos como liderana, motivao e comunicao buscam os trs objetivos
citados.
Avaliar ganho de conhecimento e mudana de atitude podem ser medidas
por meio de avaliaes. Ela pode ser realizada de diversas formas, a mais simples
uma prova de conhecimento, que consiste em instrumentos com questes
mltipla escolha ou dissertativas. Tambm podem ser feitas avaliaes de
31
atitudes, nas quais o aluno deve concordar ou discordar com declaraes
simuladas na prova, como um estudo de caso de atitudes.
Outra prtica comum nas empresas para aferirem o aprendizado a
aplicao de uma avaliao antes do treinamento e outra aps o treinamento. A
avaliao pr-treinamento definida por Perrenoud como avaliao diagnstica, e
a tarefa do professor como mdico no sentido de cuidado: "nenhum mdico se
preocupa em classificar seus pacientes, do menos doente ao mais gravemente
atingido. Nem mesmo pensa em lhes administrar um tratamento coletivo. Esfora-
se para determinar, para cada um deles, um diagnostico individualizado,
estabelecendo uma ao teraputica sob medida", desta forma a avaliao tem
um objetivo muito mais relevante de direcionar o ensino e aprendizado, melhorar
este processo, orientar professores e alunos, do que classificar, categorizar os
alunos. (PERRENOUD, 1999, p.15)
possvel avaliar mudana de habilidades atravs de uma avaliao de
desempenho, que pode ser feita por um professor ou supervisor. Um exemplo
esta aferio no prprio treinamento, pode ser um curso de comunicao no qual
pode se realizar avaliao de uma apresentao do aluno antes do curso e outra
depois do curso e comparar o ganho em desempenho atravs da atribuio de
notas.
Estas avaliaes podem ter outros formatos, como uma prova prtica no
local de trabalho, a operao com xito de determinado equipamento ou a
operao de um simulador em e-Learning de determinado equipamento ou
32
sistema. Pode-se tambm utilizar ferramentas de avaliao 180, utilizando como
avaliao o feedback do supervisor direto, dos pares ou subordinados. Esta
avaliao de desempenho pode tambm ser realizada atravs de um acordo de
metas projetos e nmeros para serem alcanados e a posterior aferio.
Guia para avaliao do aprendizado (KIRKPATRICK, 1975):
1. Use um grupo de controle.
2. Avalie o conhecimento, habilidades e atitudes antes e depois do
programa.
3. Faa prova para medir o conhecimento e atitude;
4. Utilize teste de desemprenho para medir habilidades;
5. Tenha 100% de resposta;
6. Utilize os resultados da avaliao para tomar aes apropriadas.
O nvel 3 de avaliao segundo Kirkpatrick a avaliao de
comportamento, que verifica o quanto de conhecimento, habilidades e atitudes foi
transferido para o trabalho, enquanto o nvel 2 avalia se o aluno adquiriu
conhecimentos e habilidades, o nvel 3 avalia se ele aplicou e o quanto. Segundo
Kirkpatrick, a avaliao deste nvel muito complexa e pouco aplicada no
mercado, pois necessrio que o aluno tenha a oportunidade de aplicar o que
aprendeu para s ento ser avaliado, por ser impossvel prever quando a
mudana de comportamento ocorrer e devido ao fato de o aluno, aps aplicar
sua mudana de comportamento, poder chegar a diferentes concluses, como:
33
gostei do que aconteceu e pretendo continuar com este novo comportamento, ou
no gostei do que aconteceu e voltarei ao comportamento antigo, ou at, gostei do
que aconteceu, mas meu chefe impediu de continuar com este novo
comportamento.
Para a avaliao do nvel 3, podem ser realizadas entrevistas, pesquisas,
questionrios ou todos. A seguir, os procedimentos sugeridos por Kirkpartik para
esta avaliao:
1. Utilizar um grupo de controle
4
, se conveniente;
2. Espere um tempo para a mudana de comportamento estar
instalada, antes de avaliar;
3. Avalie antes e depois do treinamento, se conveniente;
4. Pesquise ou entreviste um ou mais dos que seguem:
Alunos, superior imediato, subordinados e outros que
freqentemente observam o comportamento em questo;
5. Obtenha 100% de resposta do grupo ou da amostra;
6. Repita a avaliao na periodicidade apropriada;
7. Considere o custo benefcio da avaliao.
O quarto nvel a avaliao de resultados, que segundo Kirkpatrick, 1975,
a parte mais difcil de todo o processo de avaliao e o maior desafio dos

4
Grupo de controle refere-se a comparar um grupo de pessoas que foi treinado com outro que no foi. Esta
tcnica oferecer uma melhor evidncia se houveram mudanas provocadas pelo treinamento

34
treinadores. Alguns temas oferecem maior facilidade, ou viabilidade, para avaliar
os resultados, como treinamento de vendas, melhoria de qualidade na produo
de determinado produto, reduo de acidentes, de turnover (sada de
colaboradores da empresa) e reduo de perdas. Segue os procedimentos
sugerido para a avaliao do nvel 4:
1. Utilize um grupo de controle, se conveniente;
2. Espere um tempo para a mudana de comportamento estar instalada,
antes de avaliar;
3. Avalie antes e depois do treinamento, se conveniente;
4. Repita a avaliao na periodicidade apropriada;
5. Considere o custo benefcio da avaliao;
6. Fique satisfeito com evidencias, caso prova no seja possvel.
Neste ponto importante confrontar dois autores: Kirkpatrik, 1975 com seu
livro Avaliao de Programas de Treinamemento e Jack Philips, 2001 em seu livro
sobre Retorno sobre o Investimento. Kirkpatrick aprofunda e defende a avaliao
dos conhecimentos, habilidades e atitudes e pouco fala de resultados, chegando
at a desencorajar uma avaliao to profunda, j Philips 2001, defende uma
profunda pesquisa e avaliao de todos os impactos atingidos com o treinamento
e uma metodologia para que seja possvel aferir o ROI (Retorno sobre
Investimento) com uma ao de treinamento. Um ponto em comum sobre os dois
autores que ambos defendem que alguns temas so mais viveis para a
avaliao de resultados ou ROI. Philips defende que a aferio do ROI deve ser
33
feita apenas nos projetos de treinamento mais estratgicos, de maior custo e
relevncia e em temas que ofeream maior viabilidade para este levantamento,
pois ser um projeto por si s que despender de tempo e recursos.
Outra diferena entre os autores que Kirkpatrick defende que o ROI est
inserido no nvel quatro resultados de sua metodologia e Philips defende que
este seria um quinto nvel na metodologia do Kirkpatrick.
O ROI no um termo exclusivo de treinamento, mais amplo, um termo
que tem sua origem na rea financeira e serve para definir a natureza da prpria
empresa, o retorno do investimento de uma empresa.
A definio de ROI , conforme Philips 2001, o valor a porcentagem de
ganho com determinado investimento, um exemplo de fcil exemplificao
treinamento de vendas, ento o valor do acrscimo obtido em vendas dividido
pelo custo total do projeto de treinamento realizado para obter este ganho em
vendas. O resultado vezes 100 ser o ROI em porcentagem.
No s em vendas que podemos aferir o ROI de um projeto de
treinamento, mas podemos melhorar a qualidade de um processo e diminuir a
quantidade de produtos com defeito, medindo o custo deste erro e o nmero de
erros antes e depois de nosso projeto, podemos aferir o ROI.
Segundo Charan 2001, o presidente de uma empresa no est preocupado
com os detalhes de um projeto de treinamento e sim com o ganho obtido com este
treinamento, ento o autor nos orienta a olhar sobre o prisma deste ganho e
apresentar resultados concretos de nossos projetos. Charan explica que o ROI
36
pode ser obtido no s com aumento de vendas, mas com os 5 principais
objetivos de uma empresa: Caixa, Margem, Velocidade, Crescimento e Clientes.
Se o profissional de Treinamento conseguir melhorar o desempenho de
algum dos itens citados e mensurar este ganho, estar atuando ativamente na
estratgia da empresa. Vamos ver alguns exemplos, como o aumento de vendas
citado que ir beneficiar diretamente o crescimento da empresa, um treinamento
de crdito e cobrana poder melhorar o caixa da empresa ou um melhor
processo produtivo poder melhorar a margem de venda de um produto.
Segundo Chiavenato, os programas de treinamento representam um
investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perda de
produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e por isso esto afastados
dos seus cargos objetiva-se um retorno razovel desse investimento.
Chiavenato (1999, p. 307).
Responder algumas questes a seguir pode ajudar a determinar a
eficcia do programa de treinamento: as rejeies e refugos foram eliminados? As
barreiras foram removidas? Os custos por trabalho por unidade diminuram? As
pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seus
objetivos estratgicos e tticos? Se as respostas s questes apresentadas foram
positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido.
Marras comenta sobre alguns dados que podero servir como avaliao do
resultado do treinamento:
Aumento da produtividade
37
Melhorias na qualidade dos resultados
Reduo dos custos (retrabalhos, etc.)
Otimizao da eficincia
Otimizao da eficcia
Modificao percebida das atitudes e comportamentos
Elevao do saber (conhecimento, conscientizao)
Aumento das habilidades
Reduo do ndice de acidentes
Melhoria do clima organizacional
Aumento da motivao pessoal
Reduo do absentesmo (Marras, 2001, p. 161)
Segundo a pesquisa O retrato do treinamento no Brasil (CASTRO e
ABTD, 2009, O RETRATO DO TREINAMENTO NO BRASIL), as organizaes
tm evoludo na avaliao dos impactos dos programas de T&D ao longo dos
ltimos anos (comparando com as pesquisas anteriores). A tendncia pela maior
utilizao dos nveis 3 e 4 (de acordo com os nveis definidos por Donald
Kirkpatrick, e 5 definido por Jack Philips):
Nvel 1 Avaliao de Reao dos participantes do programa de treinamento;
38
Nvel 2 Avaliao do nvel de conhecimento dos participantes pr e ps
treinamento;
Nvel 3 Avaliao da aplicabilidade dos conhecimentos e comportamentos no dia
a dia dos participantes;
Nvel 4 Avaliao dos impactos e resultados de desempenho;
Nvel 5 Mensurao do Retorno do Investimento (ROI) do programa;




Quanto maior o nvel que se pretende avaliar (resultados e ROI), maior ser
o esforo e os recursos necessrios. uma tendncia do profissional de RH
estratgico avaliar e apresentar os resultados de suas aes, mas estes
39
resultados, devido sua complexidade, devem ser verificados apenas nos
principais projetos, j nos outros projetos podemos aferir nveis mais simples de
resultados, como ser apresentado na pesquisa qualitativa realizada no prximo
captulo.














60
Modelo de Avaliao de Reao

61




CAPTULO 4




Anlise dos diferentes tipos de resultados em e-Learning nas corporaes






62
Agora que discorremos sobre o que tem sido feito e discutido sobre
resultados em treinamento empresarial, estudaremos especificamente o que se
tem feito e buscado em resultados para o e-Learning.
O e-Learning uma prtica relativamente nova e que requer altos
investimentos, seja para montar a equipe que ir conduzir o projeto, como para
dispor da infra-estrutura tecnolgica para a escola e para os alunos, ou para o
desenvolvimento dos cursos e at acompanhamento dos alunos. Para viabilizar
esses investimentos, o profissional de RH tem necessitado justificar os resultados
esperados com o projeto. Alm desta necessidade imediata, o profissional de RH
tem sua constante busca por resultados e desafios para uma atuao estratgica
como discorrido nos captulos anteriores desta dissertao. Tudo isso demonstra
a extrema relevncia da busca por resultados nos projetos de e-Learning,
conforme estudaremos a seguir.
Aps um minucioso estudo sobre resultados e uma pesquisa com lderes
de RH e de projetos de e-Learning, foram verificadas prticas comuns, podendo
assim criar grandes grupos de tipos de resultados:
! Resultados em Aprendizagem;
! Resultados em Produtividade do Departamento de
Treinamento;
! Resultados de Desembolso Evitado (economia financeira);
! Resultados em Incluso Digital;
! Resultados em ROI Retorno sobre o Investimento
63

O primeiro grande grupo de resultados obtidos com o e-Learning o
aprendizado, definido no captulo anterior como o segundo nvel, dos 4 nveis
estabelecidos por Kirkpatrick. O e-Learning permite uma srie de recursos que
oferecem excelentes resultados em aprendizado, sendo que algum destes nem
seriam viveis de outra forma.
Ele tem como fundamento ser um meio de ensino com foco no aluno,
sendo assim, projetos de e-Learning que utilizam metodologias com foco no aluno
apresentaro melhores resultados. Some ao foco no aluno a possibilidade que o
e-Learning oferece de individualizao do treinamento, e ento teremos um
projeto com excelentes resultados de aprendizado. Nossa referncia em
treinamento a modalidade presencial, na qual o principal limitador o tempo de
durao, e que conta com a presena de todos os alunos juntos em uma sala de
aula. Neste modelo de treinamento presencial, criar experincias individuais,
treinar, praticar, dar feedback, tudo isso para cada aluno, costuma ser invivel por
questes de custo e tempo.
Imagine um exemplo no qual o professor dedique 10 minutos de treino,
prtica e feedback para cada aluno, em uma turma de 30 alunos. Isso
representar 5 horas de trabalho, quase a durao de um curso corporativo
inteiro. At podemos equalizar isso em sesses individuais, assim, no mesmo
exemplo, os outros 29 alunos no perdero tempo com a prtica do colega. Neste
caso, o problema passa a ser o custo de 5 horas adicionais de trabalho do
64
professor, que certamente no sero 5 horas, mas, no mnimo 2 dias, pois
dificilmente conseguiremos otimizar uma agenda com 30 sees individuais em
um nico dia.
J no e-Learning, o foco no aluno e a individualizao do treinamento
permitem a prtica do aluno, que tambm recebe feedbacks eletrnicos sem
comprometer o tempo dos colegas e, consequentemente, o custo do projeto. Para
ilustrar, imagine um curso presencial de Ingls, com aulas de gramtica e
conversao em grupo, e a limitao de praticar com todo o grupo em uma exgua
carga horria. Agora, imagine este mesmo curso com um laboratrio para o e-
Learning complementar, no qual, entre as aulas presenciais, os alunos devero
dedicar algumas horas para treinar e praticar questes de gramtica ensinadas
em classe, onde para cada resposta do aluno o sistema de e-Learning
apresentar feedback dirigido, outro recurso didtico importante. Com este
projeto teremos um expressivo ganho em carga horria individual, para a prtica, o
treino e feedback, tudo sem prejudicar o custo do projeto e o tempo dos outros
alunos. O que no presencial representaria uma carga horria individual
multiplicada pelo nmero de alunos representar ganho em aprendizado.
Podemos incrementar ainda mais o recurso de individualizao do
treinamento e feedback com a criao de jogos e simuladores. Segundo Kirby
(1995, p.15-46) "o uso de jogos em treinamento se baseia no princpio de que o
estudante um agente ativo e aprende melhor fazendo do que somente lendo ou
ouvindo". Os simuladores fazem o mesmo que o exemplo citado, mas com um
requinte na criao de situaes reais que o aluno enfrentar no dia a dia, com
63
desafios e eventualmente at competio e pontuao. Como exemplo, simular a
operao de um sistema da empresa, a operao de um equipamento ou at o
atendimento de um cliente ou um processo de venda. Na simulao possvel
criar situaes de estresse que no teramos como criar de outra forma, alm de
dar feedback a cada erro ou acerto do aluno e faz-lo repetir e praticar quantas
vezes necessrio para que conclua seu aprendizado. Outro exemplo extremo o
simulador de vo, nos quais pilotos so treinados em como pilotar avies, decolar,
pousar, enfrentar crises em um ambiente. Nessas simulaes possve cometer
erros sem colocar a vida de ningum em risco.
Ainda em aprendizado, o e-Learning oferece outras possibilidades que so
o aprendizado informal, autodesenvolvimento e a busca pelo conhecimento de sua
necessidade, o que representa uma mudana cultural totalmente alinhada com a
cultura das novas geraes, que j foram educadas com acesso a Internet, como
define bem Chiavenato no prefcio do livro Cardoso, A aprendizagem uma
necessidade vital para o mundo moderno. No se trata mais apenas de ensinar,
mas, sobretudo de aprender. O direcionamento ficou invertido. O mtodo passivo
e ocasional de ouvir e decorar foi substitudo por um mtodo ativo e permanente
de pesquisar, buscar informao, adquirir novos conhecimentos, ganhar
habilidades, mudar atitudes e incrementar o julgamento para conquistar novos e
mais elevados patamares de realizao pessoal e profissional.
Ainda utilizando o e-Learning como possibilidades de aprendizado, temos a
gesto do conhecimento e a possibilidade de perpetuar o conhecimento da
empresa, conceitos relacionados, como ser discutido a seguir.
66
O e-Learning tem como fundamento a documentao do contedo proposto
no respectivo curso, pois sua natureza um ambiente WEB com todo o contedo
disponvel, no formato de curso. Desta forma, o conhecimento estar
documentado e disponvel para treinarmos a quantidade de alunos que
necessria. Isto significa perpetuar o conhecimento que antes estaria na cabea
de um profissional ou professor.
De acordo com Davenport & Prusak, o conhecimento com um contedo
estruturado e quantitativo pode ser mais bem armazenado em uma base de dados
relacional, com acesso feito por computadores pessoais conectados em rede e
usando um apropriado programa de busca. Este modelo de armazenamento de
conhecimento em ambientes WEB, como a Intranet da empresa, acaba tendo
ntima relao com o e-Learning, que tambm conhecimento armazenado no
ambiente WEB e, desta forma, ambos os projetos tendem a unificar-se, um
apoiando o outro.
Todos estes exemplos se relacionam com a possibilidade do aluno
aprender buscando o contedo que precisa, no exato momento da necessidade, o
que torna sua efetividade muito grande, visto que este contedo ter aplicao
imediata e est relacionado com o trabalho que o colaborador vem
desempenhando.
Agora que entendemos algumas das grandes possibilidades de obter
excelentes resultados em aprendizado com o e-Learning, precisamos aferir este
resultado. Para a aferio deles necessrio seguir os passos estudados no
67
captulo anterior, quando abordamos resultados em aprendizado, segundo
Kirkpatrick.
Outro diferente resultado que pode ser obtido com projetos de e-Learning
o ganho em Produtividade em educao e treinamento. Segundo Drucker, o
grande crescimento do setor de educao verificado atualmente pode ser
explicado pela utilizao da Internet e pela demanda por uma educao vitalcia,
fruto de economia baseada no conhecimento. O Departamento de Treinamento
das empresas passa pelos mesmos desafios, pois todas as reas da empresas
esto buscando ganho em produtividade, o ciclo de um produto est cada vez
menor, o que aumenta a demanda de todas as reas de suporte. Ainda de acordo
com Drucker, o e-Learning a uma excelente forma para o RH treinar mais e mais
rpido.
Isto porque, aps toda a infra-estrutura do e-Learning j estar implantada na
empresa, eventualmente at com um departamento especfico para o e-Learning
constitudo, lanar um novo curso torna-se tarefa relativamente fcil, na qual o
trabalho ser desenvolver o curso e convocar os alunos. Para desenvolver o curso
pode-se contratar fornecedores ou seguir a forma mais fcil, que o rapid
learning. O rapid learning consiste em softwares que facilitam o desenvolvimento
de cursos pela prpria empresa, por exemplo o RH. A convocao dos alunos
pode ser feita ao apertar alguns botes, utilizando o software de e-Learning LMS
j instalado na empresa. No havendo limitaes geogrficas e, dependendo da
metodologia adotada, nem limitao de professores, pode-se treinar milhares de
alunos espalhados em todo pas em questo de dias.
68
Outra grande demanda para o e-Learning, na questo de produtividade da
rea de treinamento, a rotatividade de colaboradores turn over da empresa
e necessidade de treinar todos os novos colaboradores para estarem aptos a
assumir suas posies de trabalho, o que tambm pode ocorrer em casos de
promoo. A rotatividade de colaboradores exige uma demanda de treinamento
enorme, pois todos os meses uma srie de colaboradores esto se desligando ou
mudando de funo e novos colaboradores esto sendo admitidos. Em algumas
empresas e segmentos de mercado, como por exemplo call center, a rotatividade
pode chegar a representar 100% ao ano, e para atender esta demanda o e-
Learning uma excelente soluo, pois basta construir a grade dos treinamentos
de maior necessidade e desenvolv-los.
A produtividade do departamento de treinamento fcil de ser medida,
sendo o principal indicador o volume de horas treinados no ano, por colaborador,
por cargo ou at por regio. Este relatrio tambm pode ser analisado por
competncias treinadas. Outro indicador de produtividade pode ser o tempo para
qualificar um profissional para estar apto a assumir determinada posio.
Encerramos o assunto produtividade com uma citao de Chiavenato, no
prefcio do livro Cardoso 2007, que mostra a urgncia do fato: A vida sempre foi
um longo e continuado processo de aprendizado. Viver aprender era o adgio
utilizado. E sempre foi assim, de maneira lenta e progressiva ao sabor do acaso e
das necessidades momentneas na medida em que elas oportunamente surgiam.
Mas cada inveno desde a imprensa de Gutenberg at o computador Eniac e a
criao da internet passou a proporcionar e ao mesmo tempo transmitir um
69
crescente volume de conhecimento e a exigir novas formas de aprender para
permitir a contnua adaptao s novas realidades. S que a Era da Informao
agitou o mundo moderno, trouxe profundas mudanas e transformaes e tornou
esse processo algo obrigatrio e impositivo. No somente obrigatrio e impositivo,
mas permanente, constante e cada vez mais veloz. Hoje viver aprender. Mas o
aprender de hoje passa a ter foros de urgncia e de extrema necessidade. A
velocidade e profundidade das mudanas impem acelerao crescente do
processo de aprendizagem.
Entre os principais resultados verificados neste captulo, o prximo grupo
encontrado nesta pesquisa o Desembolso Evitado (cost avoidance), tambm
conhecido como Economia Financeira. Economia um termo comparativo para
um gasto em relao a outro que deixou de ser realizado. Este o grupo mais
utilizado pelas empresas para justificar seus projetos de e-Learning, e o
comparativo mais comum o gasto realizado com e-Learning em comparao
com o presencial.
Como dito no incio deste captulo, os profissionais de RH necessitam
justificar os investimentos que pretendem fazer ou esto fazendo no e-Learning. A
forma mais simples e eficaz de justificar este investimento desenvolver um
relatrio comparando o investimento necessrio para realizar determinado
treinamento para determinado grupo em e-Learning versus a realizao deste
mesmo projeto no em treinamento presencial. Para determinar o investimento da
hiptese em e-Learning devemos considerar os gastos com tecnologia (software e
70
infraestrutura), custo para desenvolvimento dos treinamentos e gastos com
professores.
Para a anlise dos investimentos na hiptese de realizar este projeto no modelo
presencial, necessrio considerar gastos como: sala, almoo, coffebreak,
professor e deslocamentos. No final deste captulo h uma planilha com os
principais tipos de gastos em treinamento presencial, e-Learning sncrono e
assncrono.
Depois de levantados todos os custos nos dois modelos, deve-se dividir
pelo nmero de alunos, ento teremos o investimento necessrio por aluno para
aplicar o projeto no e-Learning, em comparao com o presencial. Mesmo que o
investimento j esteja aprovado e que j esteja definido que o projeto ser em e-
Learning, comum os profissionais de RH fazerem o levantamento de quanto
seria o investimento necessrio para realizar este mesmo projeto de treinamento
no meio presencial, e desta forma apresentar como resultado de seu
departamento, o Desembolso Evitado.
O prximo grupo de resultados que vamos estudar mostrou-se uma
surpresa para as empresas pesquisadas, que a Incluso Digital. Em todas as
empresas pesquisadas este foi um resultado indireto, que no fazia parte do
objetivo principal do projeto, mas foi um fator relevante, um ganho para o projeto
de e-Learning e para a empresa. muito comum o gestor de e-Learning
corporativo, antes de iniciar suas aes de e-Learning, ter a percepo de que a
base da empresa, o profissional que no utiliza computador para o desempenho
71
de seu trabalho, ter dificuldade e resistncia a treinamentos por meios
tecnolgicios, via micro-informtica. E esta pesquisa tem mostrado, como veremos
no prximo captulo, que exatamente o contrrio. Este aluno tende a ser mais
mais interessado e motivado em participar de cursos em e-Learning, justamente
por ser mais carente de conhecimento e investimentos da empresa.
Alm da pesquisa, existem alguns fatos para justificar este fenmeno. Os
computadores esto cada vez mais acessveis, o governo tem criado uma srie de
incentivos fiscais e a prpria indstria tem tido o objetivo de tornar o produto cada
vez mais barato para atingir maior nmero de clientes. Um exemplo disso um
notebook , que h seis anos custava no menos que oito mil reais, e que hoje
pode ser adquirido por mil. Um computador usado pode ser comprado por
trezentos reais, o que o torna acessvel para classes mais baixas. Cada vez mais
o governo tem oferecido locais para navegao gratuita na Internet, por exemplo
as estaes de metr, com iniciativas como o projeto Acessa So Paulo, que
oferece salas para navegao gratuita na Internet nas estaes de metr e o
SENAC, que tambm dispes de navegao gratuita na Internet em todas as suas
unidades.
O artigo da revista Exame define bem o desejo da classe C e D pela
internet:
Os computadores esto tomando o lugar dos celulares
como objetos de desejo das classes C e D. isso ajuda a explicar
por que uma pesquisa de campo encomendada h poucos
72
meses por uma empresa para verificar os hbitos dos jovens da
periferia do Rio de Janeiro trouxe um resultado surpreendente.
Ao lado de respostas esperadas como freqentar bailes funk, a
Internet apareceu como uma das opes de lazer preferidas
deste pblico. (Revista Exame, de Agosto de 2006)
Segundo a Folha de So Paulo On Line de 3 de fevereiro de 2007 e na
Folha de so Paulo de Fevereiro de 2007, a venda de PCs encosta na de TVs j
no ano de 2007. J o total de computadores comercializados neste ano pode
chegar a at 11 milhes, ainda na mesma reportagem: "Nos Estados Unidos a
taxa de residncias com PC supera 60%. Temos um mercado potencial
gigantesco no Brasil", disse diretor da IT Data, Ivair Rodrigues. Em 2008
venderam-se 12 milhes de computadores, 10% a mais do que a venda de
televisores no mesmo perodo, segundo a ABINEE e SUFRAMA. O IBOPE
Nielsen Online estima que no primeiro trimestre de 2009 o Brasil possua 62,3
milhes de pessoas com acesso, o que representa 25% da populao brasileira.
Segundo a FGV, publicado na Revista Exame de 17 de Dezembro de 2008, o
Brasil em 2008, tem 55 milhes de computadores em uso e o 4 pas no mundo.
Dados como estes mostram a crescente difuso do computador e como
certo que praticamente todos os colaboradores da empresa j tem ou tero um
computador em casa, o que no quer dizer que saibam utiliz-lo dele. Ento, como
cita o artigo da Exame e todos estes dados, existe um desejo enorme das pessoas
em se incluir digitalmente, em fazer parte desse movimento e poder utilizar todos
os servios e possibilidades que o computador e a Internet nos oferece. Portanto,
73
o profissional da empresa que ainda no teve esta possibilidade, a abraar com
dedicao e motivao e ver qualquer iniciativa que utilize o computador e que
permita que ele aprenda alguma coisa deste equipamento como uma grande
oportunidade. Todos estes fatores ajudam a explicar a constatao de que a base
da empresa ser o aluno com melhor participao no e-Learning.
E agora o ltimo grupo de resultados detectado, o ROI - Retorno Sobre
Investimentos. Retorno de investimento um termo financeiro que rege a
empresa inteira, tendo na sua natureza o retorno de investimento que a empresa
oferece aos seus acionistas. Este o grau mximo de resultados e tambm o
mais complexo de ser alcanado, pois deve medir o impacto que o treinamento, no
caso, e-Learning teve no negcio, o investimento necessrio para este projeto e o
ganho financeiro atingido com ele. Segundo Phillips, ROI o valor monetrio da
melhoria em medidas de impacto no negcio e supera os cursos do programa.
O autor ainda determina como cinco os nveis de resultados nos programas
de treinamento e a percentagem de aplicao que cada um destes tem sido
adotado nas empresas norte-americanas, sendo: Nvel 1 - reao, aplicada em
100% dos treinamentos; Nvel 2 - aprendizado, aplicado entre 10 e 20% dos
programas de treinamento; Nvel 3 - aplicao, aplicado em 5% dos programas de
treinamentos; Nvel 4 - impacto no negcio, aplicado em at 2% dos programas de
treinamento; Nvel 5 - ROI, aplicado em at 1% dos programas de treinamento.
Tendo como justificativa a baixa medio do ROI nos programas de treinamento
ao fato de que aferir o ROI um projeto, por si s, complexo e dispendioso e que
74
deve ser aplicado em apenas alguns dos programas realizados na empresa,
estratgicos e ou mais relevantes.
Ainda de acordo com Phillips, o ROI igual aos Benefcios Monetrios
lquidos conseguidos com o projeto, dividido pelo Custo do programa de e-
Learning multiplicado por cem.
ROI = Benefcios Monetrios Lquidos x100
Custo do Programa

Segundo Charan, o segredo da estratgia torn-la simples, e seguindo
este raciocnio, ele resume que a natureza de uma empresa fazer dinheiro, ou
seja, ROI Retorno sobre Investimento, e o ncleo da empresa para fazer
dinheiro pode ser dividido em 5 partes: Gerao de caixa, Margem, Velocidade,
Crescimento e Clientes. Entendendo cada uma destas partes podemos concluir
como o treinamento pode interferir em cada uma delas.
E sobre cada uma delas, Charan define que:
A Gerao de Caixa um dos importantes indicadores da gerao de
riqueza da empresa, a diferena em todo o capital que entra na empresa versus
o que sai da empresa. Caixa entra na empresa por fontes como vendas de um
produto ou servio, cobrana, contas a receber, crdito e caixa sa da empresa por
razes como salrios, impostos, suprimentos, contas a pagar. Aes de
73
treinamento que interfiram em qualquer uma destas etapas podem influenciar o
ROI da Companhia. Presidentes de empresa entendem o caixa como o oxignio
da empresa, o que mantm uma empresa viva. Uma empresa sem caixa, mesmo
com uma boa gerao de caixa, provavelmente est com problemas.
Antes de seguir com as definies de Charan, necessrio compreender a
origem de Margem e Velocidade, que esto ligadas ao retorno sobre o ativo, ou
em outras palavras o retorno sobre o investimento feito em determinada
companhia. Uma viso equivocada em uma empresa achar que fazer dinheiro
fazer lucro, no o lucro o retorno sobre o investimento e no o faturamento da
empresa. muito simples, se voc tem um capital e investe no banco, em algum
fundo de baixo risco, o retorno sobre o investimento a rentabilidade deste fundo,
que no Brasil hoje gira em torno de 13% ao ano. Investir em uma empresa tende a
ser um investimento de maior risco e conseqentemente deve oferecer um retorno
sobre o investimento superior a 13%.
O retorno sobre os ativos pode ser conseguido de duas formas: Margem e
Velocidade.
Margem em uma empresa significa todo o dinheiro gerado depois de pagar
as despesas, estas despesas incluem todos os custos associados a produzir e
vender os produtos ou servios e devemos considerar tudo o que o RH e
especificamente as aes de e-Learning podem fazer para melhorar alguns dos
itens citados, que influenciaro a margem da empresa.
76
Velocidade pode ser entendida em quantas vezes a empresa gira seu
estoque em um ano, ou o volume de vendas de seus servios em um ano. Ser a
velocidade de entrega de seus produtos e servios, o tempo que leva entre vender
e produzir, o que representar a possibilidade de produzir mais e vender mais.
Quanto maior a velocidade de uma empresa melhor ser seu Retorno sobre
Investimento. Por exemplo, em um restaurante, quanto mais rpido uma mesa for
atendida, um prato for preparado e entregue, menos tempo o cliente ocupar esta
mesa e o que permitir que um novo cliente seja atendido. Se em uma noite uma
mesa girar seis vezes, o Retorno sobre o Investimento ser muito maior se ela
girar, em mdia, apenas cinco vezes. Ento a empresa inteira est preocupada
em aumentar sua velocidade e a preocupao com o e-Learning ser criar
projetos e aferir resultados de como interferir em alguma etapa do processo para
que se possa aumentar a velocidade da empresa.
Um conceito importante que margem e velocidade esto relacionadas,
uma empresa pode ter pequenas margens e enorme velocidade, o que pode ser
muito lucrativo. O extremo deste caso o commodity e o exemplo oposto
tambm pode existir. Uma empresa com uma velocidade lenta e uma margem
boa, por exemplo o carro Ferrari, que deve vender poucas quantidades por ano,
mas a margens muito altas, so os produtos de alto valor agregado.
Crescimento vital para a prosperidade da empresa. Toda pessoa, toda
empresa, toda nao deve crescer. Se uma empresa no tiver crescimento por um
longo perodo, no haver promoes nem oportunidades e, eventualmente, at
ocorrero cortes e redues de gastos, o que poder representar um espiral de
77
decrescente, profissionais de alto desempenho tendero a sair e provavelmente
esta empresa ser vendida ou quebrar. Ento sucesso no deve ser medido pelo
tamanho da empresa, mas sim por seu crescimento. As empresas crescem com
melhores canais de distribuio, equipes de vendas mais qualificadas,
telemarketing, novos produtos, servios agregados, inovaes, diversificao,
aquisio, novos mercados ou territrios. Mais uma vez, podemos interferir em
alguma destas reas, desenvolvendo a cultura a inovao, criando novos canais
de comunicao atravs do e-Learning, gesto de mudanas, capacitao das
lideranas, capacitao da fora de vendas, back office a vendas, telemarketing,
dentre inmeras outras aes que competem a rea de RH.
Ter um contato prximo com os clientes tambm fundamental para o
negcio. Saber entend-lo e transformar este entendimento em oportunidades de
negcios em novos produtos e servios e, consequentemente, em novos valores
para a empresa, podem ser a diferena entre o xito e o fracasso de uma
companhia. Segundo Charam, todos devem conhecer intimamente os clientes da
companhia para conhecer a sua mudana de preferncias, tendncias de compra,
ciclo de venda, horrios de pico e de folga reestruturar o fluxo de trabalho das
equipes de acordo com estes horrios , como os clientes utilizam seus produtos,
seus desejos, valores agregados de cada produto, e quais valores os clientes
esto buscam na sua companhia, como confiana, segurana, status,
convenincia. A satisfao do cliente vai do momento da venda, a entrega,
passando pela cobrana, embalagem e todas as reas da empresa. Ter intimidade
78
com todos estes fatores so vitais para tudo o que estudamos at agora:
crescimento, margem, velocidade e at caixa.
Como defende Blanchart, o contato com o cliente a hora da verdade e o
profissional de RH uma das pessoas-chave para qualificar a equipe a interagir
com o cliente de modo a satisfaz-lo e tornar a experincia de compra agradvel,
reagir de forma correta a situaes inesperadas. A correta conduo de situaes
de estresse e insatisfao do cliente podem reverter o quadro de insatisfao para
nveis at superiores aos antes do problema, e a incorreta conduo fatalmente
acarretar a perda do cliente e at casos mais graves como opinio popular,
reclamaes na Internet ou judiciais.
Treinamentos comportamentais para satisfazer o cliente, para conhec-lo
melhor, para passar os valores esperados pelo cliente, um correto posicionamento
no momento da venda, como saber lidar com situaes de estresse, como
encantar o cliente, e at clima organizacional, pois quem est satisfeito com o
trabalho certamente tratar melhor seu cliente, dentre outros, so fatores que
interferiro diretamente no nvel de satisfao do cliente e consequentemente no
comportamento de venda e no ROI da empresa. possvel medir todos estes
resultados, como veremos nos estudos de caso do prximo captulo.
Alm das aes especficas citadas por CHARAN, 2001 de gerao de
riqueza, temos no ROI tambm novas opes de desembolso evitado. Nesta linha
podemos, por exemplo, com aes de e-Learning, diminuir a quantidade de erros
em um processo, medir a melhoria atingida diminuio de erros , depois medir
79
o custo de um erro e com todos estes dados, aplicar a frmula do ROI
demonstrada acima. Para ilustrar este exemplo, podemos melhorar alguma etapa
de um processo de produo e diminuir a quantidade de produtos finalizados com
defeito, como melhorar o input de dados no sistema de uma empresa e diminuir
a quantidade de inputs errados, ou melhorar o conhecimento de produto de uma
grande equipe de vendas e atendimento e diminuir a quantidade de telemarketing
de suporte esta equipe.
No anurio E-Learning Brasil 2008, foi feita uma pesquisa com as 105
organizaes e instituies de ensino que participaram das sete edies do
Prmio e-Learning Brasil, de 2002 a 2008 e no item de avaliao de resultados
tivemos os seguintes dados (em uma escala de 0 a 4):
Situao Situao
Atual Desejada
1 - Os prazos estabelecidos foram cumpridos
(4 = terminou antes do prazo, 2 = no prazo e 0 = depois do prazo). 2,8 3,5
2 - Os custos estabelecidos foram cumpridos
(4 = gastou menos, 2 = dentro do orado e 0 = gastou mais). 3,1 3,5
3 - O projeto de e-Learning se justificou financeiramente
em um ano (4 = sim, 3 = 2 anos, 2 = 3 anos,1 = 4 anos, 0 = 5 anos).3,6 3,8
4 - As avaliaes de reao apresentam os resultados esperados. 3,4 3,8

80
Situao Situao
Atual Desejada
5 - As avaliaes de reteno do conhecimento/habilidades
apresentam os resultados esperados. 2,8 3,7
6 - As avaliaes de aplicao do conhecimento/habilidades
no trabalho apresentam os resultados esperados. 2,5 3,4
7 - As avaliaes de Contribuio para os Resultados
(Razes de Negcio) atendem ao esperado. 3,0 3,6
8 - O Plano de Melhoria Contnua foi implantado e
estamos certos de que ser executado. 3,2 3,9
9 - As mtricas e seus impactos nos negcios
foram avaliadas e atingidos. 2,7 3,6
10 - A direo das reas envolvidas est
consciente dos resultados conquistados. 3,2 3,7
11 - O pblico-alvo tem a percepo de
valor dos cursos realizados. 2,9 3,8

81
Com a pesquisa, possvel concluir que a Avaliao de Resultados em
projetos de e-Learning um elemento imprescindvel para seu sucesso, tanto no
que tange avaliao da aprendizagem em relao aos objetivos educacionais
propostos como no que diz respeito ao retorno estratgico ou financeiro que as
organizaes podem ter.
J para medirmos a eficcia, necessrio enriquec-la, estabelecendo a
relao desta com os resultados esperados, por exemplo: ndices de desistncia
versus atuao dos tutores; treinamento de conhecimento sobre um produto
versus volume de vendas; curso de atendimento aos clientes versus reduo no
ndice de reclamaes de atendimento; e indicadores educacionais com versus
sem a utilizao das tecnologias.
To importante quanto realizar interveno de treinamento medir seus
resultados, para que possamos justificar este esforo, seus gastos, entender seus
benefcios e aprimorar novas aes de treinamento. Conforme Phillips aborda, o
melhor caminho para levantar estes resultados so em aes desenvolvidas por
um grupo de trabalho, com profissionais de diferentes departamentos, da rea
onde a interveno est sendo realizada, profissionais de RH, de marketing e
finanas todos tero muito a agregar, principalmente legitimidade ao projeto e aos
dados que esto sendo levantado. No adianta atingir os resultados, sem aferi-los
corretamente e comunic-los a companhia.
Philips recomenda levantar o ROI em no mximo 5% dos seus projetos,
devido ao esforo que ser necessrio para levantamento e anlise de todos os
82
dados, ento deve-se escolher os mais relevantes e estratgicos e neles buscar
este nvel mximo de aferio de resultados.
Planilhas com principais tipos de gasto divididas por modalidade de treinamento

Custo - Treinamento Presencial

Desenvolvimento do curso C. Fixo R$
Instrutor C.Varivel
Por Turma
R$
Remunerao
Locomoo
Despesas
Hospedagem
Aluno C.Varivel Por aluno R$
Locomoo
Hospedagem
Despesas
Custo do Tempo de horrio comercial que o aluno estar em aula

Custo do Tempo de horrio comercial
que o aluno estar em deslocamento
Material Didtico C.Varivel Por aluno R$
Apostila

Outros



83

Local C.Varivel
Por Turma
R$
Sala de Aula
Estacionamento
Almoo e Coffe



Custo e-Learning Assncrono

Tecnologia e Estrutura C.Varivel
Por Aluno
R$
Hospedagem (de 1 curso) C. Fixo R$
Manuteno (para 1 curso)
LMS (para 1 curso)
Desenvolvimento do Curso C.Fixo R$
Contedo
Produo
Tutoria C.Varivel
Por Aluno
R$
Professor ou por turma
Aluno C.Varivel
Por Aluno
R$
Custo do Tempo do horrio comercial que o aluno estar em aula
Tempo de aula = 30% a 50% menor que o modelo presencial


84






Custo e-Learning Sncrono

Desenvolvimento do Curso C. Fixo R$
Tecnologia e Estrutura C.Varivel
Por Aluno
R$
Locao do sistema C. Fixo R$
Aquisio do sistema, Taxa de transferncia, hospedagem
Locao de sala
Equipamentos
Equipe
Instrutor / Monitor C.Varivel
Por Turma
R$
Remunerao
Locomoo
Despesas
Hospedagem
Aluno C.Varivel Por aluno R$
Custo do tempo de horrio comercial que o aluno estar em aula
Eventual custo do tempo de horrio comercial que o aluno estar em deslocamento



83



CAPTULO 5



Estudo de caso de casos de e-learning considerados de sucesso










86
ESTUDO DE CASO BANCO DA AMAZNIA

Em 2005 o Banco da Amaznia possua cerca de 3200 colaboradores. O
deslocamento dos alunos para a sala de aula longo no s pelas distncias do
norte do Brasil, como tambm pelo difcil acesso a determinadas regies, o que
costuma levar dias. Com o objetivo de superar essa dificuldade, o Banco adotou o
e-learning sncrono.
Aps 3 anos de trabalho com e-learning, eles dispunham da seguinte
estrutura: 11 pontos de videoconferncia nas suas regionais, 100 pontos de TV
digital (via satlite), cameraman e cmeras auxiliares para o professor, alm de
ilha de edio.
Cada sala de videoconferncia com capacidade para cerca de 40 pessoas,
dispondo de scanner de documentos e projetor multimdia.
As aulas so filmadas na sede e os alunos as assistem em cada unidade.
O cameramen intercala imagens do professor com suas transparncias e eventual
demonstrao, como por exemplo demonstrao da operao de um sistema.
Os alunos so estimulados a participar com perguntas ou por meio de debates
sincronicamente. Em alguns casos, um monitor em cada sala de aula regional,
realiza dinmicas e trabalhos relacionados ao tema do curso.
J se esto utilizando o recurso de TV digital que permite apenas transmitir o
contedo as dvidas podem ser enviadas por e-mail.
Este recurso utilizado diariamente, para temas variados, como:
gerenciais, sistemas, regulamentos, planejamento estratgico, administrao do
tempo e at temas motivacionais.
87
Um exemplo prtico o treinamento que realizaram sobre o sistema de RH.
Foram 12 horas de aula, divididas em 2 mdulos de 2 horas cada um por dia. Um
acontecia pela manh outro tarde. Foram treinados 200 colaboradores em 3
dias.
As aulas foram planejadas, seguindo a seguinte metodologia:
demonstrao do sistema de RH e em alguns momentos a imagem do professor.
Computadores para os alunos, que ao assistirem as demonstraes, devero
operar o sistema de RH em seus computadores. A cada 3 ou 4 passos abrie-se
para perguntas.
Os nmeros so impressionantes. Para realizar este treinamento no modelo
presencial, seria necessrio um investimento de cerca de R$ 384.000,00 - entre
deslocamento e diria.
No modelo de videoconferncia, foi gasto apenas R$ 1.500,00 entre
remunerao do instrutor (interno da companhia) e coffee break nas salas.
Para se ter uma idia de volume e estrutura da atuao do Banco da
Amaznia com o e-learning, no ano de 2005 o Banco realizou 77 transmisses de
videoconferncia em 146 horas de transmisso. Realizou tambm 105
transmisses via TV Digital, totalizando 461 horas. Alm das aulas ao vivo, todo
este contedo fica gravado e pode ser disponibilizado para futuros treinamentos.
No momento desta pesquisa eles estavam lanando uma campanha para
aumentar a participao dos alunos e o volume de contedos em e-learning, o
tema da campanha foi: Uma idia na cabea, uma cmera na mo.
Nesta campanha o colaborador tem a sugesto de contedo, produz
pequenas explicaes em vdeo e publica no ambiente do e-learning.
88
Este estudo de caso no demonstra ganho em aprendizado em relao ao
presencial, mas sim que os objetivos de aprendizado foram atingidos, uma vez
que o novo sistema foi implantado e todos souberam oper-lo adequadamente,
sem nenhum impacto negativo para os processos do Banco. Outro excelente
resultado atingido com este projeto a economia financeira, j que atingiu-se o
objetivo de aprendizado e alunos treinados com um investimento de apenas R$
1.500,00 em comparado aos R$ 384.000,00 que seriam necessrios para realizar
este mesmo treinamento no meio presencial, e por ltimo no tivemos um ganho
de produtividade por parte do RH, mas sim por parte do aluno que no teve a
necessidade de passar alguns dias em deslocamento para dirigir-se ao centro de
treinamento do Banco.


ESTUDO DE CASO CAMARGO CORRA CIMENTOS

Em 2003 a Camargo Corra Cimentos criou um projeto de e-learning com o
objetivo de lanar um portal de educao em e-learning chamado CAUED,
fazendo referencia ao principal produto da Camargo Corra Cimentos o CAU,
com a palavra Educao. Este portal foi criado com 15 cursos em e-learning
disponveis e os alunos poderiam fazer os cursos por adeso, ou seja, por
iniciativa do prprio aluno, no seriam feitas convocaes.
O lanamento deste portal de e-learning foi feito com uma mala direta
divulgando os objetivos desta ao, as novas possibilidades que os colaboradores
da Camargo Corra teriam, a lista de cursos e um plano de incentivo com prmios
89
para os melhores alunos. Tambm para o lanamento realizaram uma palestra
simultnea de 30 minutos em todas as unidades da empresa, o que surtiu grande
respeito e adeso ao projeto de e-learning.
O projeto foi um sucesso, medido pela adeso aos cursos. Aps 15 dias do
lanamento 56% do efetivo da empresa estava participando de pelo menos um
curso e em 22 dias este nmero subiu para 70% do efetivo. Estes alunos estavam
localizados nas fbricas de cimento localizadas longe dos grandes centros e
capitais e em diversos estados Brasileiros.
Um ponto importante deste projeto foi que a Camargo Corra disponibilizou
monitores de informtica em todas as suas unidades para dar suporte aos alunos
em micro informtica, para ensin-los a ligar o computador, desligar, mexer no
mouse e se logar no curso, pois em sua maioria os alunos eram profissionais eram
operadores de fbrica, que nunca tinham utilizado um computador.
Os cursos que mais tiveram adeso e interesse neste projeto foram:
Pacote Office, Processo de Fabricao de Cimentos e Matemtica Financeira.
Abaixo uma tabela de adeso e nota mdia obtida na prova de
aprendizado:



1 ms aps o lanamento do CAUED
Alunos Avaliao de Aprendizado
Informtica 458 8,6
Gerenciais 71 9,28
Tcnicos 242 8,46
Gerais 350 8,66
TOTAL 1121 8,64
90
Este projeto apresentou uma excelente repercusso junto aos
funcionrios da empresa que se sentiram valorizados e motivados e com o
incentivo ao desenvolvimento e acesso a micro informtica, e tambm
junto ao conselho da companhia que vislumbrou novas possibilidades de
acesso ao conhecimento para todo seu grupo. Segue um depoimento da
gestora do projeto:
Estamos fazendo uma revoluo maior do que imaginvamos. Estamos
inserindo as pessoas digitalmente e no apenas desenvolvendo-as.
Pessoas que anteriormente no usavam o computador e que hoje se
utilizam dele, tm melhorado o desempenho de seu trabalho, inovando e
se diferenciando. Isto se torna mais evidente nas fbricas.
Carolina Beserra Pfeilsticker
Desenv. Humano e Organizacional

Este estudo de caso nos mostra alguns resultados que devem ser
observados com ateno, o primeiro produtividade, onde foram treinados 770
profissionais em 22 dias, o segundo o aprendizado verificado com a prova de
conhecimento aplicada no fim de cada curso, como demonstra a tabela acima e
por ltimo a incluso digital, onde se verifica um grande interesse e adeso aos
treinamentos por parte de profissionais que no tem nenhum contato com
computadores e no utilizam informtica em seu dia a dia de trabalho e que so a
maioria do pblico treinado neste projeto.
Este fato tem sido recorrente em depoimentos de meus alunos, gestores de
e-learning das principais empresas Brasileiras, que verificam que
91
o pblico operacional, profissionais que em geral no utilizam computador no
trabalho, est vida para participar do e-learning. Os alunos mais motivados sero
os profissionais das unidades mais distantes e da base da empresa. Isso em
razo da carncia e necessidade por conhecimento da organizao. E pelo desejo
da incluso digital.

ESTUDO DE CASO ORBITALL
A Orbitall uma empresa que presta servios para operadoras de carto
de crdito e uma das funes de seus operadores de telemarketing localizar o
cliente quando uma conta de carto de crdito volta por no encontrar o
destinatrio. Esse trabalho de localizao abordado em um dos treinamentos da
Universidade Orbitall, dirigido aos novos operadores.
Este treinamento foi por muito tempo realizado de forma presencial no local
de trabalho e a metodologia era em trs fases: na primeira fase do treinamento o
operador s observa, na segunda fase conversa com o cliente e na terceira ele
conversava com o cliente e opera o sistema.
O resultado deste modelo de treinamento que em 14 dias de treinamento,
o novo operador estava apto a tratar 17 tipos de situaes de localizao
diferentes.
O novo modelo foi desenvolvido como treinamento misto: e-learning + no
local de trabalho. A etapa em e-learning contou com uma elaborada simulao: a
Cidade Orbitall, nela primeiro o aluno recebia toda a teoria e depois fazia
92
simulaes de localizao para treinar a atividade que iria desempenhar no
trabalho. Esta simulao fazia com que o aluno treinasse inmeras vezes
inmeras situaes diferentes, ganhando pontos para que atingisse o objetivo que
era vencer este jogo simulado, o que proporcionava um aprendizado desafiante e
motivador, dentro de uma situao idntica a que seria seu dia a dia de trabalho.
O aprendizado ocorria pela enorme quantidade de atitudes prticas que o
aluno tinha que realizar, em um jogo, com desafio e motivao. A cada atitude,
seguia-se um feedback com contedo, totalmente individualizado. Portanto, um
treinamento nunca era igual a outro foco no aluno. Cada aluno recebia os
feedbacks que precisava e enfrentava dificuldades semelhantes as que seriam
encontradas no desempenho da funo. O aluno podia exercitar o contedo, sem
prejudicar o tempo de aula e o exerccio individual de outro aluno.
Em paralelo ao e-learning, o aluno tinha aulas no local de trabalho para
aprender o dilogo correto com o cliente e a operar o sistema.
Com o e-learning, o processo de aprendizagem tornou-se mais dinmico e
no sexto dia o operador estava apto a tratar 28 situaes de localizao.
Resultado:
O resultado neste estudo de caso foi primeiro o aprendizado, o aluno
aprendeu todas as tarefas necessrias para desempenhar corretamente sua
funo e a produtividade do departamento de treinamento que conseguiu reduzir
um treinamento que antes necessitava de 14 dias para apenas 6. Tambm como
93
resultado a produtividade da empresa que reduziu em mais de 50% o tempo
necessrio para ter um novo profissional atuando, o que estratgico uma
uma vez que o turn over de uma rea de telemarketing pode chegar a at 100%
ao ano, ou seja, todo ano sero trocados todos os operadores desta central de
telemarketing tendo que treinar 100% deste efetivo novamente. E por ltimo a
economia financeira nos 8 dias economizados de trabalho remunerado de pelo
menos 75% do efetivo anualmente (estimando um turn over de 75%).

ESTUDO DE CASO CIA SUZANO

A Cia Suzano ,empresa de papel e celulose, mudando seu sistema de
gesto. Quem j passou por um momento como este conhece a complexidade da
ao de treinamento necessria para qualificar todos os usurios do novo sistema.
So vrios treinamentos, para um nmero enorme de colaboradores em um prazo
muito curto.
A Suzano optou por realizar todo o treinamento por meio do e-learning.
Aps a definio da metodologia, as aulas foram criadas pela rea de informtica
e publicadas pela rea de RH, que tambm convocou os alunos e os monitorou.
Os pontos principais deste projeto foram:
A rea de informtica trabalhou em conjunto com RH
Cada aula possua uma elaborada simulao do sistema que os
colaboradores viriam a operar, desta forma, os alunos que passassem pela
simulao estariam aptos a operar o sistema.
94
Os colaboradores s receberam a senha para operar o novo sistema
implantado aps terem feito o treinamento em e-learning e passado nas
simulaes.
Como resultado temos primeiro o aprendizado, uma vez que a Suzano treinou
todo o seu efetivo apenas em e-learning todos passaram na simulao que alm
de permitir a aula individualizada o treino e feed back era a prova de aprendizado,
e implantou o sistema com sucesso, sem impacto negativo, pois todos estavam
aptos a oper-lo. Outro importante resultado foi a economia financeira em
comparao com o meio presencial, sendo a mais expressiva das economias a
reduo de trs horas na carga horria do treinamento. A empresa deixou de
utilizar em treinamento trs horas de trabalho de dois mil colaboradores.


ESTUDO DE CASO MRS
A MRS, empresa de transporte ferrovirio, implantou um simulador para
aperfeioar seus maquinistas. Esse simulador um complexo sistema de e-
learning assim como um simulador de vo no caso da aviao que simula no
s os controles de uma locomotiva, operados pelo maquinista, como tambm a
performance do trem conforme os comandos do maquinista e das diferentes
situaes do trajeto.
Antes do simulador, o treinamento do maquinista era feito de forma
emprica e o treinando assimilava o que era correto e incorreto do seu instrutor.
Hoje, o simulador funciona como uma ferramenta de pesquisa em que o
93
maquinista pode acompanhar o comportamento de toda a composio durante
sua conduo, mediante aes tomadas ou no por ele. O maquinista v os
efeitos e resultados de suas atitudes. Com essa conscientizao consegue
quebrar alguns paradigmas e estabelecer novos conceitos de conduo.
O simulador propiciou a elaborao de padres de conduo que
otimizaram a utilizao das locomotivas proporcionando uma conscientizao
sobre os limites de fora de trao e de compresso que estas produzem nos
engates (trao) e que so transmitidos via permanente (compresso).
Propiciou, tambm, o melhor entendimento sobre dinmica de trem ao longo do
trecho, com a utilizao correta do acelerador e um melhor uso da inrcia. Tudo
isso possibilitou, ao longo dos nove anos de utilizao do simulador, o
estabelecimento de objetivos e metas cada vez mais ousados na busca de
economia de leo diesel e reduo de diversos outros ndices.
Os treinamentos so divididos em mdulos, sendo o primeiro de 40 horas
sobre Preparao Profissional para Maquinistas abrangendo a maneira correta de
dar partida em um cargueiro, assumir velocidade mxima autorizada e mant-la, e
parar a composio com o mnimo de esforo possvel, o segundo de 80 horas
sobre Tcnicas de Conduo de Trens, o terceiro de 40 horas sobre Tcnicas de
Performance Operacional para maquinistas que j passaram e obtiveram sucesso
no mdulo anterior
Segue depoimento do Luiz Alberto Giuberti, da gerncia de Logstica de
Equipamentos da MRS:
96
O investimento neste simulador foi cerca de 3 milhes de dlares. No
ano de 1999, esperava-se, com a quantidade de maquinistas j treinados
naquele ano, uma economia de 3% no consumo de diesel. O resultado
apresentado foi uma grata surpresa que girou em torno de 10% de
economia. fato ressaltar que esse resultado to significativo no foi mrito
apenas do simulador mas sim, de um trabalho de toda a equipe de
produo. De l para c, os valores de queda apresentaram ligeiras
oscilaes mas mantiveram sempre uma tendncia decrescente de
consumo. Antes do simulador nosso consumo era de 4,30 litros/1000TKB
(tonelada por quilmetro bruto) e hoje estamos num patamar de 3,30
litros/1000/TKB. A entrada do simulador representou no primeiro ano de
funcionamento uma economia em torno de 8 milhes de litros de leo
diesel.
O Resultado deste projeto o ROI, retorno sobre o investimento. Para se
calcular o ROI deste projeto deve-se dividir o benefcio deste projeto quanto se
economizou de combustvel pelo investimento no projeto, aqui citado em 3
milhes de dlares.

ESTUDO DE CASO BANCO PRIVADO

Um Banco privado Brasileiro tem em sua estrutura mais de 3.000
agncias.
97
Segundo o diretor da rea de treinamento deste Banco, para treinar
presencialmente, em um nico curso, todos os profissionais que trabalham nestas
3.000 agncias so necessrios 3 a 4 anos de treinamento, e ao final deste ciclo,
as agncias treinadas no incio j estaro necessitando a reciclagem deste mesmo
treinamento, desta forma a logstica, custo e estrutura necessria para realizar
todo o plano de treinamentos com centenas de treinamentos para todas estas
3.000 agncias ser enorme. J para realizar o mesmo treinamento no meio e-
learning, possvel realiz-lo em apenas 3 ou 4 meses o que aumenta muito as
possibilidades de treinamento deste pblico.
Em 5 anos, de 2000 a 2005, este banco teve 1.800.000 participaes em
seus treinamentos em e-learning, e para tanto investiu R$ 4.900.000,00. O diretor
de treinamento deste banco, responsvel por este projeto, fez um estudo de qual
investimento seria necessrio para realizar estas mesmas 1.800.000 participaes
em treinamento no modelo presencial, e o valor estimado de R$ 160.200.000,00,
o que representa um valor muito maior que at inviabilizaria realizar um projeto de
treinamento deste porte. A concluso deste diretor que se todo o treinamento
fosse realizado no meio presencial, seria realizado um nmero muito menor de
treinamentos.
Os resultados deste projeto so produtividade da rea de treinamento que
est treinando mais do que estaria de s tivesse como possibilidade o treinamento
presencial e por necessitar apenas 3 meses para treinar todas as suas agncias
em comparado aos 3 anos necessrios para o mesmo treinamento no modelo
presencial. E o outro resultado a economia financeira verificada com o estudo do
Diretor de treinamento que compara o valor gasto com o e-learning de 4,9 milhes
98
de reais com a estimativa de gasto caso estes treinamentos houvessem sido
realizados no modo presencial, que seriam de 160 milhes.


ESTUDO DE CASO SCHINCARIOL

A Schincariol teve a necessidade de treinar todo seus colaboradores que
utilizavam seu sistema de gesto, no novo sistema que estava sendo implantado,
o SAP.
Neste projeto foram criadas duas formas diferentes de treinamento:
presencial e e-learning.
No treinamento presencial foram treinados 2.100 participaes, com um
ndice de presena de 93%, o que levou 3 meses e necessitou um investimento,
s em logstica, para a realizao destas 2.100 participaes foi de
R$3.000.000,00
No treinamento em e-learning, foram treinados 5.000 participaes, com
um ndice de presena de 80% e em 3 semanas. O investimento considerado para
a realizao deste e-learning foi zero, considerando que toda a estrutura
tecnolgica do e-learning j estava disponvel e que a produo das aulas foi feita
por uma equipe interna durante o processo de implantao do prprio sistema
SAP.
Este estudo de caso demonstra resultado de produtividade, considerando
o fato de o e-learning conseguir treinar um 235% mais alunos em 25% do tempo,
99
sendo um excelente resultado mesmo considerando que o ndice de ausncia no
e-leanring foi 13% maior.
Outro resultado a economia financeira, quando se compara o gasto com
o treinamento presencial que representou R$ 1.428,00 por aluno no modo
presencial, versus 0 no modo e-learning. Este um resultado expressivo, mesmo
considerando que esta uma anlise superficial, pois no projeto presencial
apenas analisa o investimento com logstica e no e-learning desconsidera o
investimento do tempo da equipe interna necessrio para a produo deste e-
learning e a infra estrutura tecnolgica.
















100


CAPTULO 6




Consideraes Finais






Sejam bem-vindos a esse novo e formidvel portal que abre as portas e janelas a
um novo mundo em que todos ns passamos a ser aprendizes no decorrer de
todas as nossas vidas.
Idalberto Chiavenato
101

a tarefa do professor como mdico no sentido de cuidado: "nenhum mdico se
preocupa em classificar seus pacientes, do menos doente ao mais gravemente
atingido. Nem mesmo pensa em lhes administrar um tratamento coletivo. Esfora-
se para determinar, para cada um deles, um diagnostico individualizado,
estabelecendo uma ao teraputica sob medida"
PERRENOUD, 1999, p.15

estratgia organizacional quase sempre um fenmeno tpico de mudana e
quase sempre a mudana um exemplo de aprendizagem organizacional. Em
outras palavras, como desenvolver uma organizao global focada na estratgia
de aprendizagem Idalberto Chiavenato, no prefcio de Cardoso 2007







102
Este trabalho iniciou-se na busca para responder quais so os impactos da
implementao do e-Learning no processo educacional nas corporaes.
Este estudo e pesquisa propiciou um amplo entendimento do processo
educacional corporativo, onde o e-learning est inserido e as seguintes
consideraes.
Quando um empresrio ou um profissional de RH pensam em e-learning,
sua primeira leitura, ou da superfcie, de que o objetivo do e-learning eliminar
dificuldades de realizao de treinamento por questes geogrficas. Depois, uma
segunda leitura, mas ainda de superfcie que o e-learning vai trazer economia
financeira em seus projetos de treinamento. Mas conforme este profissional passa
a adquirir conhecimento ou experincia com o e-learning sua viso passa a
superfcie e ele constata, como pudemos perceber com esta dissertao, que o e-
learning representa um movimento muito mais profundo e amplo que vo alm do
citado acima.
Conforme estudamos no captulo 1 o principal capital de uma empresa
passou a ser o capital humano e para dar suporte a este movimento o profissional
de RH tornou-se estratgico e para corresponder as demandas empresariais
passou a preocupar-se com os resultados de seus projetos, o que ampliou suas
buscas e possibilidades inclusive para os novos recursos como o e-learning.
Nesta necessidade de levantar os resultados das aes de RH
constatamos no captulo 4 a importncia e necessidade do profissional de RH em
calcular o ROI, o retorno sobre o investimento nas suas principais aes de
103
educao. Que esta no uma busca isolada do RH mas que as principais reas
da empresa esto buscando o ROI de suas atividades para conhecer e divulgar os
reais benefcios que sua atividade tem oferecido para a estratgia da organizao
e que esta a principal forma de justificar investimentos e ampliar sua atuao. E
que a busca do ROI tambm no uma demanda exclusiva do e-learning, mas do
desenvolvimento organizacional: treinamento presencial, e-learning e qualquer
ao de treinamento e como foi analisado no caso da MRS, no captulo 5, o ROI
demonstra a relevncia das aes de treinamento, coloca o treinamento e o RH
em uma esfera estratgica para a organizao.
Este movimento de valorizao do capital humano amplo, onde o nvel
educacional dos profissionais, mesmo nos cargos mais baixos, est se elevando.
E no s na questo educacional, mas em todos os fatores que podem tornar
este indivduo um melhor profissional, ento tanto os profissionais quanto a
empresa tem a expectativa e o desejo de que todos tenham conhecimento em
micro informtica, hoje quase to relevante quanto a formao bsica. To
relevante que conhecida como incluso digital e percebe-se no captulo 4 que o
e-learning uma excelente ferramenta para este fim.
Este movimento no s nas organizaes, a era do conhecimento, a
informtica e a WEB tem propiciado novos hbitos. Como vimos no captulo 1 a
WEB teve um segundo importante crescimento, conhecida como WEB 2.0 para
definir seu principal fator motivador, que um novo hbito, agora todos querem
publicar contedo e para aprender e esclarecer dvidas , fazem pesquisas,
colaboram, trocam, se conectam. O e-learning, por ter como base tudo o que
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representa a WEB 2.0, seus fruns, wikis, tutoriais, contedos, comunidades,
colaborao, comunicao e ferramentas de pesquisas representa algo muito
maior do que um meio de desenvolvimento, representa um alinhamento com a
esta nova ordem em como as pessoas hoje acessam o conhecimento, suas redes
de informaes, colaborao e aprendizado. O e-learning o meio em que as
empresas podem estar alinhadas com esta mudana cultural, e trazer para o meio
corporativo um dos principais pilares da era do conhecimento, com ele pode-se
replicar dentro das empresas este novo formato que j faz parte da rotina de
grande parte da populao produtiva.
Independente de todas esta constatao conceitual o principal motor das
empresas o custo benefcio, poder otimizar seus investimentos e ampliar seus
resultados, e constatamos com nossa pesquisa do captulo 4 o esperado, que um
dos principais fatores motivadores ao e-learning nas empresas a economia
financeira em comparao com a aplicao de uma interveno semelhante em
treinamento presencial e que outro principal fator motivador de as empresas
estarem utilizando o e-learning a superao de limitaes do treinamento
presencial de acesso a alunos em diferentes regies, estados e pases, a
possibilidade de unificar o conhecimento da organizao como um todo no
importando onde o colaborador estiver alocado e tudo isto com investimentos
viveis.
O custo um fator motivador relevante nas empresas mas no nico, h
a necessidade real de treinar e as empresas sabem que o treinamento
necessrio para difundir as competncias das organizaes. Como vimos no
103
captulo 1, os produtos e servios esto mudando muito rpido, a competio tem
feito com que as prticas na empresa mudem muito e o treinamento necessrio
para toda esta mudana, sua demanda tem aumentado e como constatamos no
captulo 5 que o e-learning uma forma de aumentar a produtividade do
profissional de RH para conseguir treinar mais, permitindo que o desenvolvimento
esteja de acordo com a velocidade das mudanas das organizaes no atual
cenrio competitivo e evolutivo. Com o e-learning as empresas conseguem treinar
mais contedos, transmitir mais conhecimentos e prticas para mais pessoas e
mais rpido, inclusive colaboradores alocados em regies distantes.
Todo este trabalho de pesquisa e estudo mostrou que o e-learning tem sido
objeto de estudo e aplicao na maioria das vezes como uma ao isolada, e isto
devido ao fato de este ainda representar uma nova cultura nas organizaes. A
questo que o e-learning um recurso novo e se apoia em tecnologias novas, e
neste cenrio tudo ainda est em mutao, as tecnologias esto evoluindo e
novas surgindo e o e-learning est lentamente tornando-se parte da cultura do
treinamento empresarial . Levanto esta questo para citar que em breve
deixaremos de ter uma clara diferenciao entre treinamento presencial e a
distncia ou e-learning, e cada vez mais teremos solues hbridas. Ocorre que
cada vez com mais frequncia os treinamentos presenciais tero momentos ou
recursos de e-learning e vice-versa, cada vez mais perderemos at a noo de
distino entre um e outro, o que teremos sero intervenes de treinamento cada
vez mais elaboradas e menos pontuais ou at ciclos ou trilhas de aprendizado e
106
considero este um dos fatores mais relevantes detectado nesta pesquisa e
dissertao.
Toda esta dissertao teve como objetivo analisar o impacto educacional do
e-learning corporativo, o que sem dvida uma questo legtima e de relevncia,
mas existe uma questo maior que esta, que : quais os impactos dos processos
educacionais na corporao, no fazendo a distino apenas para o e-learning,
mas analisando todas as intervenes educacionais. A constatao para esta
analise mais ampla da educao corporativa muito semelhante a tudo o que foi
estudado e constatado nesta dissertao, a qual pode ser muito til para quem
quer entender ou estuda a educao corporativa.
E por fim outra concluso de supra importncia qual o impacto deste novo
meio de educao, o e-learning, sobre o aluno. A questo que o e-learning um
meio educacional essencialmente de foco no aluno e no no professor ou
contedo, desta forma a postura do aluno perante seu desenvolvimento, sua
forma de acesso e interesse so diferentes de outros meios e neste dependem
completamente do aluno, que ser agente de sua formao. O que constatamos
que o e-learning tem apresentado mais dificuldade para o aluno em participar, pois
depende mais dele, sua motivao, interesse e necessidade em aprender,
depende de sua ao, depende de que ele aprenda a aprender de uma outra
forma, uma forma ativa. E o resultado uma mudana cultural, que vem junto com
a mudana cultural citada da forma com que o aluno acessa o conhecimento na
WEB hoje WEB 2.0, uma mudana cultural onde o aluno ser ativo, agente e
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consequentemente ter um melhor aproveitamento no curso, um ganho de
aprendizado.
O processo de aprendizagem inerente ao processo educacional, dados j
apontam que a educao a distancia tem trazido resultados positivos no processo
de aprendizagem, o que pode ser constatado em pesquisas do Prof. Dilvo Ristoff,
quando diretor do INEP, comparou o desempenho dos alunos dos mesmos cursos
nas modalidades a distncia e presencial do ENADE (2005 - 2006), constatou que
em 7 das 13 reas os alunos da modalidade a distncia de saram melhor. Esta
constatao demonstra que precisamos aprofundar a questo de aprendizagem
nas questes de educao, educao corporativa e o e-learning corporativo.
Com base em toda esta dissertao e tudo citado neste captulo, minha
concluso que o maior impacto do e-learning na educao corporativa a
evoluo da educao corporativa como um todo, sua reinveno, a evoluo
mesmo da educao na forma presencial e uma evoluo tambm do aluno na
sua forma de aprender, do RH na sua forma de desenvolver e medir seus
resultados, e da empresa na sua forma de lidar, criar, difundir e compartilhar o
conhecimento da sua organizao.




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