Sunteți pe pagina 1din 5

Comportament organizaional Studiu de caz

1. Suntei noul preedinte al NBC News. innd cont de informaiile din studiul de caz, stabilii a strategie pe terment mediu prin intermediul creia vei evita reluarea greelilor din trecut. Elaborai un program de modificare al comportamentului individual i de grup urmnd paii descrii n curs. Pentru a putea stabili cum ar trebui s se manifeste un comportament dezirabil sau un comportament indezirabil, plecm de la definiia comportamentului organizaional ce vizeaz studiul atitudinilor i comportamentelor indivizilor i grupurilor n cadrul organizaiilor (Johns, 1998:4), i nu numai. Se mai poate urmri atitudinea fa de munc a angajailor, satisfacia la locul de munc, loialitatea fa de organizaie, cooperarea, dilemele etice, resemnarea, strile conflictuale, inovaia. Prin comportament dezirabil nelegem acel comportament care aduce doar beneficii att pentru organizaie ct i pentru individ sau grupul acestuia de munc. Principalele criterii ce definesc comportamentul dezirabil sunt: frecvena, durata, consecinele. Pentru a fi considerat dezirabil vorbim de o frecven cuprins ntre 75 i 90 % anual, durata face referire la un numr nu mai mare de maxim 3 4 absene nemotivate anual, i n mod evident, dac sunt ndeplinite aceste cerine, consecinele nu pot fi altfel dect pozitive pentru individ, grup de munc i organizaie n ansamblu. Un angajat ce manifest comportament dezirabil raportndu-ne la situaia prezentat n studiul de caz este angajatul care tie s coopereze, s nu ascund probleme grave i nu numai, atunci cnd acestea exist, se implic pentru bunul mers al lucrurilor, dar nu recurge la metode neloiale pentru a nvinge concurena aducnd astfel prejudicii nemeritate altor companii de succes. Comportamentul nedorit ce poate fi identificat la angajaii implicai n acel scandal este reprezentat mai ales de modalitatea neloial de a obine cote de audien crescute, prejudiciul adus firmei General Motors, prejudiciu bazat pe informaii false ce pot crea chiar panic n rndul celor care urmresc emisiunile respective, netiind c este vorba de fapt despre o nscenare. Consecinele acestui comportament au fost ct se poate de grave deoarece s-a ajuns la un proces intentat de GM postului de televiziune, acesta din urm avnd cel mai mult de suferit doarece s-a decis achitarea costurilor investigaiilor realizate de GM, i au fost fcute i anumite disponibilizri. n ceea ce privete durata cei pe care-i consider vinovai sunt angajaii care dei au fost ntiinai de scrisoarea trimis de GM, nu au transmis informaia mai departe persoanelor abilitate s rezolve divergena creat n timp util, pentru c trecuse deja 3 luni de la momentul primirii scrisorii i momentul n care a nceput procesul. Vorbind despre frecvena cu care se petrec astfel de evenumente, din studiul de caz aflm c este prima dat cnd se ntmpl o situaie de asemenea importan. Din punctul meu de vedere principala cauz ce a dus la apariia acestui comportament nedorit este reprezentat de stilul de conducere al preedintelui, caracterizat n nenumrate rnduri de personal ca fiind rece, distant, iritabil toate acestea contribuind cu timpul la apariia unor bariere ntre personalul angajat i conducere. Dac n cadrul organizaiei ar fi existat comunicare, lucrurile ar fi fost clare de la nceput i nu s-ar fi ajuns la o astfel de situaie nefavorabil pentru ambele societi.

Dac a fi noul preedinte a companiei NBC, a porni de la premisa c procesul de comunicare este foarte important (ca in orice relaie), i a lucra foarte mult pentru a avea o relaie de comunicare foarte bun cu toi angajaii, deoarece comunicnd poi afla care sunt nemulumirile unora, ce-i determin s reacioneze ntr-un anumit mod n diferite situaii. Procesul de comunicare ar ncepe odat cu venirea mea n companie i nu s-ar termina ct timp a fi la conducere. Comunicarea eficient reprezint primul pas n depistarea unei probleme si poate duce la rezolvarea acesteia. Consider c o relaie bazat pe colaborare face ca organizaia s mearg foarte bine. n acelai timp a ncerca s nltur anumite prejudeci legate de relaia ef subaltern, att eful ct i subalternul nu trebuie s aib sentimente de superioritate respectiv de inferioritate fa de cellalt. A fi deschis la tot ceea ce vine din partea angajailor, i-a implica pe toi n luarea unor decizii de interes comun, i-a informa n mod curent cu eventualele probleme i le-a cere opinia privind soluionarea lor. A grei e omenete! ns a repeta greeala e deja prostie! Este unul din principiile mele, de aceea pot nelege cnd cineva greete, ns greeala nu se poate repeta la nesfrit, deja a doua oar mi pot pune un semn de ntrebare. Nu n ultimul rnd a ncerca s restabilesc relaiile de colaborare cu firma GM deoarece profiturile firmei pot crete, n timp ce, n caz contrar se poate vedea care au fost concecinele. Pentru a stimula adoptarea continu n rndul angajailor a comportamentului dezirabil, voi folosi n primul rnd, consolidarea continu, deoarece n momentul n care un om este apreciat, i se aduc laude, complimente, stima de sine a acestuia crete i n acelai timp i dorina de a fi tratat astfel n permanen. Cnd vezi c i se apreciaz eforturile, chiar i cu laude doar, dorina de a-i face ct mai bine treaba este tot mai mare, i acest lucru nu poate reprezenta dect un beneficiu pentru organizaie. i pentru faptul c doar laudele nu ne ajut foarte mult, a folosi i un sistem de consolidare bazat pe raport fix, acordndu-le recompense materiale, financiare de fiecare dat cnd are loc realizarea unei performane clare sau se obin rezultate bine definite anterior. n acest fel, toi sunt determinai s obin performane pentru c recompensarea se face individual n funcie de realizrile fiecruia, nu se face o recompensare colectiv, unde pentru meritele unei singure persoane de exemplu, este recompensat un ntreg departament. 2.Care credei c au fost consolidatorii pozitivi i negativi care au meninut comportamentul lipsit de etic n cadrul NBC? Din punctul meu de vedere, consider c, consolidatorul de tip negativ l reprezint stilul managerial al lui Gartner, care a fost caracterizat n nenumrate rnduri de angajai ca fiind rece, distant i iritabil i campania acestuia de a reduce costurile. Dac relaia dintre angajai i Gartner ar fi fost alta, una bazat pe ncredere, comunicare, respect nu s-ar fi ajuns att de departe pentru c ar fi fost informat despre situaia creat nc din momentul sosirii scrisorii trimise de GM i conflictul s-ar fi rezolvat probabli amiabil, fr proces, iar NBC nu ar mai fi pltit 2 milioane de dolari firmei GM, ci poate o sum mai mic. Consolidatorul de tip pozitiv l-a repezentat faptul c, Gartner era mulumit de modul su de conducere, deoarece n urma msurilor impuse de el, divizia de tiri a devenit profitabil, i tim foarte bine c, atunci cnd este vorba de bani se mai uit uneori i de principii, i de moral. Aceste valori trec deja pe un plan secund, ideea de a produce ci mai muli bani primeeaz. 3.Identificai 4 simptome ale gndirii de grup la nivelul NBC News i argumentai alegerea fcut. Iluzia invulnerabilitii memrii grupului sunt prea ncreztori n foree proprii i sunt dispui s-i asume riscuri ignornd semnalele de alarm; nici un angajat nu a avut

iniiativa de a-i duce scrisoarea managerului lor, informndu-l la timp despre situaia existent cu privire la firma GM. Acest lucru s-a ntmplat datorit relaiei ef subalterni din cadrul NBC News. Dac relaia dintre ei ar fi fost mai apropiat, cu siguran ar fi avut curajul necesar s-l ntiineze cu privire la ceea ce dorea s fac GM. Iluzia moralitii deciziile pe care grupul le adopt nu sunt percepute ca fiind doar nelepte ci sunt considerate i corecte din punct de vedere nimeni nu s-a opus atunci cnd s-a modificat aceast reclam. Dac s-ar fi intervenit la timp nu s-ar mai fi ajuns la proces, NBC nu ar fi trebuit s returneze firmei GM cei 2 milioane de dolari cheluii pentru investigaii, iar imaginea postului de televiziune nu ar fi fost ptat. Stereotipizarea chiar i dup ce a demisionat Gartner a manifestat tot o gndire de grup, cnd n urma investigaiilor pe care le-a desfurat pe cont propriu, a cerut concedierea colectiv a 3 directori de vrf implicai n incident, acesta fiind un alt simptom al gndirii de grup, deoarece a vrut s plteasc i alii pentru greeala comis. Iluzia unanimitii cnd toi membrii consider c au suportul unanim pentru cursul ales al aciunii n care tot personalul n ansamblu au considerat drept iritabil, distant, rece stilul de conducere al lui Gartner. Nimeni nu i-a exprimat o alt opinie chiar dac cu siguran au fost i unii care aveau preri diferite despre comportamentul preedintelui lor. 4.Suntei managerul a 2 subordonai dintre care unul este internist, iar cellalt este externist. Descriei tacticile de conducere pe care le-ai utiliza cu fiecare dintre cei doi subordonai. Vorbim despre interniti i externiti raportndu-ne la locul controlului. Internitii au tendina de a atribui succesele i eecurile propriei persoane, obinute prin eforturi i abiliti proprii, iar externitii sunt cei care consider c pentru reuitele respectiv nereuitele lor responsabili sunt alii i nu ei cum ar fi norocul, ghinionul, mediul, familia, relaiile oricum nu ei nii, nu efortul pe care l-au depus ei. Cei interniti i asum cu sim de rspundere toate ndatoririle, din acest motiv se poate adopta un stil managerial de colaborare, nu dur, pentru c astfel se pot obine performane ridicate la nivel de organizaie, n timp ce subordonaii externiti trebuie s fie coordonai de un ef cu autoritate pentru a putea obine rezultatele dorite, deoarece o conducere de tip relaxat nu ar fi benefic ntruct eventualele eecuri ar fi puse pe seama altor factori externi i nu datorit lipsei de responsabilitate sau aciunilor acestora. 5. Ce tehnici de nvare continu considerai c pot fi aplicate n cadrul organizaiei din care facei parte? Lucrnd ntr-o unitate de nvmnt consider c nvarea de tip operant ar fi cea mai indicat deoarece angajaii fiind profesori care predau diferite materii (matematic, filosofie), concepiile acestora sunt diferite i ceea ce reprezint pentru unu dintre ei consolidator comportamental pozitiv (rsplat), poate fi perceput de cellalt cu o alt intensitate poate chiar mai sczut (sanciune). Astfel trebuie avut n vedere faptul c subiectul acioneaz asupra mediului pentru a ajunge la rezultatele dorite. 6. n ce msur oamenii cu automonitorizare crescut constituie un atuu al unei organizaii? Argumentai. Automonitorizarea reprezint msura n care oamenii observ i regleaz aparena i comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane. Oamenii cu automonitorizare crescut sunt oamenii preocupai s observe i s controleze imaginea pe care o las. Pot avea un rol destul

de important n momentul n care sunt numite s fie persoane reprezentante ale societii n relaiile cu alte societi sau cu tere persoane, deoarece pot lsa o impresie plcut, iar clienii, colaboratorii i pot forma o imagine clar despre societate. Oamenii cu automonitorizare crescut nu pot fi considerai atuu al organizaiei n momentul n care devin tot mai interesai de propria imagine i i neglijeaz atribuiile. 7.Lucrai ca maistru de antier i avei n subordine trei echipe de muncitori. Trei dintre subordonai absenteaz. Trebuie s determinai cauza absenei pentru a lua msurile necesare. Avei deja despre cei trei urmtoarele informaii: Ion absenteaz regulat dei colegii si de echip lipsesc foarte rar. Comportamentul su era identic i la locul de munc anterior. Gheorghe absenteaz regulat, dar la fel se ntmpl i cu colegii si. Totui, la locul de munc anterior el nu a lipsit aproape deloc. Vasile absenteaz foarte rar, colegii si la fel. La locul de munc anterior situaia era identic. Utiliznd teoria tribuirii comentai. Conform teoriei atribuirii comportamentul individual reprezint suma factorilor interni i a factorilor externi, privii prim prisma percepiei i nu a ceea ce reprezint ei cu adevrat. Lund primul muncitor Ion: Indicele de consens: este sczut i o atribuire temperamental; Indicele de consecven: este ridicat i este vorba despre o atribuire temperamental; Indicele de specificitate: este manifestat la nivel sczut i este vorba despre o atribuire temperamental; n cazul muncitorului Gheorghe: Indicele de consens: este ridicat, deoarece la fel se ntmpl i cu colegii si, fiind vorba despre o atribuire situaional; Indicele de consecven: este sczut deoarece la locul de munc anterior el nu absenta, deci el nu a rspuns la stimulul munc la fel n toate situaiile, i este vorba despre a atribuire situaional; Indicele de specificitate: este ridicat deoarece comportamentul lui Gheorghe a variat n funcie de locul de munc pe care l-a avut; la cel anterior el nu lipsea aproape deloc, dar aici fiind determinat de anturaj o face n mod repretat, i vorbim deci despre o atribuire situaional; n cazul angajatului Vasile: Indicele de consens: n acest caz este ridicat avnd o atribuire situaional; Indicele de consecven: este tot ridicat deoarece Vasile i-a meninut acelai comportament indiferent de locul de munc pe care l-a avut, la fel se ntmpl i n cazul colegilor si. Acest lucru determin o atribuire temperamental; Indicele de specificitate: este sczut deoarece Vasile i pstreaz acelai comportament, i nu variaz n funcie de locul de munc sau colegi. Este vorba despre o atribuire temperamental. 8. Care este prima replic a dv. n calitate de angajat la urmtoarea afirmaie care vine din partea efului direct: Ar fi trebuit s completezi acest tabel aa cum i-am artat. De cte ori trebuie s-i mai explic? Identificai tipul de relaie pe care o construii prin

replica pe care o dai. Identificai avantajele pe termen scurt ale relaiei construite. Identificai dezavantajele pe termen lung ale relaiei construite. Replica mea ar fi: l voi completa imediat aa cum mi-ai artat dumneavoastr. innd cont de aceste replici putem spune c tipul de relaie ce se stabilete ntre angajat i subaltern este cea printe copil, unde eful este printele autoritar, iar subalternul este copilul asculttor. Putem considera drept avantaj faptul c eful tie tot ceea ce fac subalternii si, le ofer indicaii, i recompenseaz i sancioneaz n funcie de ceea ce fac. ns acest tip de relaie nu poate fi tocmai benefic pe termen lung pentru organizaie deoarece subalternul nu are posibilitatea de a-i expune propria opinie, trebuie s acioneze aa cum i se cere, iar eful poate avea impresia c are n subordine nite oameni incompeteni, incapabili s-i duc la bun sfrit ndatoririle fr sprijinul lui. 9. Identificai 5 modaliti practice de contracarare a chiulului social n ceea ce privete sustragerea cltorilor pe mijloacele de transport n comun de la plata taxei de cltorie. Pentru cei care sunt la prima abatere sanciunea const n plata pe loc a de 20 de ori valoarea biletului Pentru cei care sunt la a doua abatere li se aplic o amend n cuantum de 100 de ori valoarea biletului Celor care sunt la a treia abatere li se interzice s mai clroteasc cu mijloacele de transport n comun, acetia fiind inregistrai ntr-o baz de date; Pentru cei care i cumpr abonamente n mod curent la 2 luni de abonament li se ofer o reducere de 50% la achiziionarea abonamentului pentru a treia lun; O ultim posibilitate ar fi munca n folosul comunitii i curarea mijloacelor de transport la sfritul cltoriei