CREȘTEREA EFICIENȚEI

MANAGEMENTULUI PRIN
MOTIVAȚIA PERSONALULUI

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………………...4
Partea I-a Stadiul cunoașterii
1. Aspecte teoretice..................................................................................................................5
1.1. Conceptul de managementul resurselor
umane...................................................................5
1.2. Conceptul de
motivație........................................................................................................6
1.3. Teorii
motivaționale...........................................................................................................11
1.3.1. Teoria lui Maslow........................................................................................................11
1.3.2. Teoria lui Alderfer.......................................................................................................13
1.3.3. Teoria lui McClelland .................................................................................................15
1.3.4. Teoria lui Herzberg .....................................................................................................17
1.3.5. Teoria X și Y a lui Douglas McGregor........................................................................19
 1.3.6. Teoria Z a lui Ouchi.....................................................................................................21
1.3.7. Teoria lui Armstrong....................................................................................................22
1.3.8. Teoriile de proces.........................................................................................................28
1.4. Modele
motivaționale.......................................................................................................27
1.5. Eficiența
managementului................................................................................................31
Partea a II-a Contribuții personale
2. Prezentarea generală a grădiniței Clopoțel. Obiect de activitate.......................................33
2.1. Analiza resurselor umane în cadrul
grădiniței...................................................................33
2.2. Planificarea și organizarea
cercetării................................................................................34
2.2.1. Scopul, sarcinile și obiectul cercetării.........................................................................34
2.2.2. Elaborarea sundajului..................................................................................................35
2.3. Metodologia de
cercetare..................................................................................................36
2.4. Prelucrarea și analiza
informațiilor...................................................................................37
2.5. Analiza rezultatelor
sondajului.........................................................................................41
Partea a III-a
3. Concluzii și recomandări...................................................................................................45
Chestionar...............................................................................................................................51
Bibliografie.............................................................................................................................54

Introducere
Succesul oricărei organizații se datorează în principal calității resurselor umane, pe care
reușește să le atragă, să le întrețină și să le dezvolte. Resursele umane sunt piatra filosofală care
face din fiecare organizație ceea ce este ea și o deosebește de celelalte.
În mediul economic complex și în schimbare de astăzi și provocările asociate aderării
noastre la Uniunea Europeană, căutăm și aplicăm din ce în ce mai mult metode, tehnici și

2
instrumente pentru a furniza personal calificat, motivat, extrem de productiv și loial capabil să
atingă obiectivele organizației în perspectivă pe termen mediu și lung.
Îmbunătățirea eficienței gestionării resurselor umane este o parte importantă a
implementării reformelor și asigurării dezvoltării durabile a organizațiilor.
Majoritatea timpului și energiei sunt cheltuite pentru gestionarea persoanelor care
desfășoară activitățile organizației.
Se spune adesea că o organizație este la fel de bună ca personalul său. Rolul și locul
factorului uman au făcut obiectul multor dezbateri în trecut. Noile tendințe insistă ca, factorului
uman din organizație să i se acorde o importanță capitală.
Construirea de relații bazate pe valori precum onestitatea, corectitudinea și încrederea
este un element al noii culturi de management a organizațiilor, axată pe individ, munca în echipă
și performanță.
Gestionarea eficientă a resurselor umane se bazează pe utilizarea de metode moderne și
instrumente din lumea întreagă dar și pe experiența căpătată.

Partea I Stadiul cunoașterii

1. Aspecte teoretice
1.1. Conceptul de managementul resurselor umane
Managementul eficient al resurselor umane necesită manageri care au un moral ridicat,
valori și comportamente care îndeplinesc valorile declarate ale organizației, care înțeleg efectul

3
semnificativ al îmbunătățirii managementului și care lucrează pentru a îmbunătăți sistemul de
resurse umane pentru a realiza rezultate.
Misiunea managementului resurselor umane în organizație este de a găsi, dezvolta și
reține persoanele cele mai potrivite pentru a lucra în interesul public și nu în ultimul rând de a
crește prestigiul organizației.
Viziunea este pentru un management modern, competent, transparent și eficient al
resurselor umane, care creează angajați capabili, responsabili, motivați, cu competențele și
potențialul necesar pentru implementarea cu succes a obiectivelor managementului.
De aceea este important:
 să urmărească și să dea o definiție științifică a fenomenului motivației;
 clarificarea relației dintre munca depusă și motivație;
 să ia în considerare principalele teorii ale motivației, care derivă din teoriile prezentate,
(cele mai importante pentru practică) în vederea realizării unei creșteri economice
durabile, îmbunătățirii calității vieții oamenilor și realizării parametrilor de mediu
europeni, care este în esență obiectivul stabilit în această lucrare.
Sarcina pur practică stabilită în prezenta lucrare este: Eficacitatea managementului prin
motivația personalului ca mijloc de sporire a acestuia. Ca manager novice, mă voi confrunta cu
această problemă și având în vedere importanța ei pentru succesul organizației pe care o voi
conduce, am ales să-mi dezvolt lucrarea în acest domeniu. În plus, sper că ceea ce am învățat în
timpul instruirii și în timpul dezvoltării acestui subiect îmi va fi util în viitoarea mea realizare
profesională. În această lucrare, vom încerca să clarificăm care sunt problemele managementului
personalului, concentrându-ne pe relevanța problemelor legate de motivație. La efectuarea
cercetării și analizei vom folosi informații din documente normative legate de structura
organizatorică a Grădiniței Clopoțel din București, documente interne privind gestionarea
resurselor umane, din observații directe și interviuri personale, precum și din sondajul efectuat al
personalului.
Scopul prezentului studiu este de a face un profil motivațional al angajaților din creșă,
precum și de a prezenta conducerii un program motivațional pentru o gestionare mai eficientă a
resurselor umane ale instituției alese provocată de angajamentul meu personal. Concluziile
studiului, la rândul lor, pot deveni o bază pentru cercetarea și dezvoltarea ulterioară în acest
domeniu.

4
 Obiectivul formulat în acest mod este atins prin rezolvarea următoarelor sarcini
specifice:
 Clarificarea teoretică a esenței fenomenului motivație.
 Studiul teoretic al factorilor și metodelor cu valoare motivantă pentru angajați.
 Studiul empiric al stării actuale de motivație în echipa urmărită.
 Studiul empiric al factorilor care au dat naștere acestei motivații, precum și identificarea
diferențelor în semnificația lor pentru muncă.
 Extragerea unor concluzii și recomandări pentru mine și pentru alții, în vederea obținerii
unor rezultate bune în managementul personalului organizației cercetate.

1.2. Conceptul de motivație

Esența motivației
Prin percepția din conștiința noastră, se creează o imagine informativă despre lume în
general și despre situația specifică în care ne aflăm în fiecare moment al existenței noastre.
Procesăm informațiile, le realizăm și decidem ce să facem. Această soluție este întotdeauna
orientată spre obiective, adică, indiferent de ceea ce facem, avem întotdeauna un motiv. Acest
motiv dă sens comportamentului nostru și, căutând motivele, înțelegem semnificația
comportamentului altora. Oricine cunoaște motivele comportamentului nostru și modul în care
conștiința noastră a ajuns la ele, deține în mâinile lui o armă puternică pentru a influența ceea ce
facem. De aceea acest aspect al psihologiei umane, numit motivație, este de mare interes și este
considerat unul dintre cele mai importante în managementul personalului.
Termenul motivație este de origine latină și înseamnă mișcare. Privită din punct de vedere
al managementului, motivația este în primul rând legată de căutarea unui răspuns la întrebarea
De ce oamenii au diferite comportamente în organizație?
În căutarea răspunsurilor la această întrebare, am parcurs un drum lung. În forma cea mai
generală, rezultatele acestei călătorii pot fi reduse la următoarele puncte principale:
 Motivația poate fi definită ca „o stare internă care activează sau se mișcă” sau „un proces
de luare a deciziilor privind alegerea comportamentului care va duce la realizarea
obiectivelor”. Motivația este un concept colectiv care este folosit pentru a explica
motivele comportamentului uman și logica prin care oamenii își aleg acțiunile.

5
  Punctul de plecare al motivației sunt nevoile, care sunt condiții materiale sau spirituale
care sunt necesare existenței și dezvoltării omului. Nevoile apar și sunt situate în om; sunt
similare pentru oameni diferiți, dar în același timp au cu siguranță manifestări individuale
în fiecare. În cele din urmă, acestea sunt ceea ce se caută să se elibereze, adică, atâta timp
cât există, nevoia necesită satisfacție. Diferite persoane pot încerca să „elimine” nevoia,
să o satisfacă, să cedeze sau să nu răspundă la ea. Nevoile pot apărea atât în mod
conștient, cât și inconștient. Cu toate acestea, nu toate nevoile sunt realizate și satisfăcute
în mod conștient. Dacă o nevoie este satisfăcută, aceasta nu înseamnă că este satisfăcută o
dată pentru totdeauna. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite periodic și pot schimba forma
manifestării lor specifice, precum și gradul de persistență și influență asupra persoanei.
Deși nu există încă o clasificare general acceptată a nevoilor, în principiu acestea pot fi
împărțite în primar (fiziologic) și secundar (psihologic). Nevoile primare sunt înnăscute,
legate de supraviețuirea individului și a genului, iar cele secundare sunt considerate de
majoritatea psihologilor ca fiind învățate ca urmare a interacțiunilor sociale ale
individului.
 Când una dintre nevoile umane este nesatisfăcută sau condiția corespunzătoare pentru
existență lipsește sau este insuficientă, o persoană cade într-o stare de tensiune (fizică sau
mentală) și simte dorința interioară de a face ceva pentru a satisface această nevoie.
Această străduință interioară se numește motiv.
 Desigur, doar o vagă dorință de a face ceva nu este suficientă. Trebuie să fim conștienți
de exact care este starea sau obiectul care va însemna satisfacerea nevoii specifice. Acest
obiect sau stare este în esență scopul comportamentului uman.
Motivația, considerată ca un proces, poate fi reprezentată teoretic de mai multe etape
succesive. Trebuie remarcat faptul că o astfel de examinare a procesului este de natură suficient
de condiționată. Scopul este de a clarifica dezvoltarea procesului, care este logica și
componentele acestuia.

Are nevoie Formularea Comportament

Motivație
(Conștient și obiectivelor (Acțiune)
(Motiv)
inconștient) (Focus)

6
 Rezultat (eliminarea nevoii)
-complet
-parţial
-nemulţumire

Fig. 1 Proces de comportament motivat

Prima etapă - apariția unei nevoi. Necesitatea se manifestă ca sentiment al unei persoane
de lipsă, lipsă de ceva. Se manifestă la un anumit moment și începe să „solicite” unei persoane să
caute o oportunitate și să ia măsuri pentru a o elimina. Nevoile pot fi foarte diferite. Le împărțim
condiționat în două grupuri:
 Fiziologic
 Psihologic
A doua etapă - găsirea modalităților de eliminare a nevoii. Odată ce apare, nevoia
creează tensiune în persoana care începe să caute oportunități de a o elimina: să o satisfacă, să o
suprime, să nu o observe. Este nevoie să acționăm.
A treia etapă - definirea obiectivelor (direcției) acțiunilor. Se fixează ce și prin ce
mijloace trebuie să o facem pentru a dobândi sau a obține ceea ce este necesar pentru a elimina
nevoia. În această etapă, sunt convenite patru puncte:
 Ce trebuie să obțin pentru a elimina nevoia
 Ce trebuie să fac pentru a obține ceea ce vreau
 În ce măsură pot obține ceea ce vreau
 Măsura în care ceea ce pot obține din acțiunile mele poate elimina nevoia
A patra etapă - implementarea acțiunilor. În acest stadiu, se depune eforturi pentru a lua
măsuri care ar trebui să îi permită în cele din urmă să obțină ceea ce este necesar pentru a elimina
nevoia. De exemplu, dacă procesul de lucru are un efect invers asupra motivației, atunci în
această etapă obiectivele pot fi ajustate.
Etapa a cincea - eliminarea nevoii. În funcție de gradul de tensiune eliminat (cauzat de
necesitate), precum și de așa-numita eliminare a nevoii, o persoană își termină acțiunile până
când apare o nouă nevoie, căutând o oportunitate de a întreprinde noi acțiuni pentru a elimina
nevoia.

7
 Cunoașterea logicii procesului de motivație nu oferă avantaje semnificative în gestionarea
acestui proces. Putem indica factorii care complică și fac neclar procesul de implementare
practică a acestuia.
Un factor esențial este lipsa de evidență a motivelor. Se poate presupune că se poate ghici
care sunt motivele, dar în realitate este uneori aproape imposibil să le descifrăm. Un alt factor
important este variabilitatea procesului motivațional în sine. Natura sa depinde de necesitățile
care îl inițiază.
Nevoile în sine se află într-o interacțiune dinamică complexă, care creează contradicții,
întărește acțiunea anumitor nevoi - astfel încât componentele acestei interacțiuni se pot schimba
în timp, pentru a schimba direcția și natura motivelor. Chiar și cea mai aprofundată cunoaștere a
structurii motivaționale a omului, motivele acțiunilor sale, poate permite apariția unor schimbări
neprevăzute în comportament și a unei reacții neprevăzute din partea sa la efectele motivante.
Un alt factor care determină procesul motivațional în fiecare individ, ca unic și
imprevizibil, sunt diferențele în structura inovatoare a indivizilor, gradul diferit de influență al
acelorași motive asupra diferitelor persoane, gradul diferit de dependență de acțiune a unor
motive față de altele. Pentru unii oameni, impulsul de a obține rezultate poate fi foarte puternic,
pentru alții relativ slab. În acest caz, un motiv va acționa diferit asupra comportamentului lor. O
altă situație este posibilă: două persoane au un motiv la fel de puternic pentru a obține rezultatul.
Dar în primul motiv, acesta domină asupra tuturor celorlalți și el ar obține rezultatul prin toate
mijloacele. Buna credință în desfășurarea muncii, adică implementarea responsabilă a activității,
în conformitate cu toate cerințele și reglementările necesare, în multe cazuri este cea mai
importantă condiție pentru implementarea cu succes. O persoană poate avea calificări și
cunoștințe bune, poate fi capabilă și creativă, dar în același timp își poate trata sarcinile
iresponsabil, ceea ce ar putea duce la lipsa rezultatelor pozitive din activitățile sale. Este necesar
ca, conducerea organizației să fie conștientă de o astfel de perspectivă și să încerce să
construiască un astfel de sistem de motivație, care să dezvolte în angajați caracteristicile dorite
ale comportamentului lor.
Orientarea este o caracteristică a activității umane, dezvăluind ceea ce se străduiește prin
efectuarea anumitor acțiuni. O persoană își poate face treaba pentru că îi aduce satisfacție (din
punct de vedere moral sau material) sau pentru că încearcă să ajute organizația să își atingă
obiectivele. O mare importanță o are conducerea, aceasta trebuie să cunoască direcția acțiunilor

8
oamenilor. În fiecare motiv putem găsi un scop, un interes și o nevoie, care la un moment dat
subordonează și direcționează comportamentul individului într-o anumită direcție. Motivația
angajaților este rezultatul, cauza imediată a comportamentului, orientarea lor către atingerea
obiectivelor organizației și este în esență sarcina principală a managementului.
Astăzi, funcționarea eficientă a organizației necesită personal responsabil și proactiv, foarte
organizat, care se străduiește să se realizeze de sine. Nu este posibil să se asigure aceste calități
lucrătorilor prin intermediul formelor tradiționale de stimulente materiale și de control extern
strict (salariu și penalități). Doar persoanele care realizează sensul muncii lor și se străduiesc să
atingă obiectivele organizației pot conta pe rezultate ridicate.
Motivul este ceva care inițiază mișcarea; motivația este ceea ce îi face pe oameni să
acționeze sau să se comporte într-un anumit mod. Motivarea oamenilor înseamnă ghidarea lor
într-o anumită direcție și luarea măsurilor necesare pentru a-i ajunge acolo. A fi motivat
înseamnă fie să vrei să mergi undeva din propria voință, fie să fii încurajat de toate mijloacele
disponibile, să ajungi în mod intenționat și să reușești la sosire. Motivația are două forme:
Motivația externă - adică ce faci ca să motivezi oamenii și Motivația internă - factorii auto-
generați care îi fac pe oameni să se comporte într-un anumit mod sau să se deplaseze într-o
anumită direcție.
În practică, motivația externă și cea internă sunt strâns legate, deoarece ceea ce se face
pentru oameni le va afecta motivația internă și invers - gradul în care oamenii sunt motivați
intern și direcțiile în care vor merge vor afecta gradul în care veți putea să-i motivați extern. Cu
alte cuvinte, motivația se referă la ceea ce îi face pe oameni să se deplaseze în direcția dorită de
factorul extern, dar acest lucru nu coincide întotdeauna cu ceea ce vor să facă. Scopul motivației
este acela de a obține un sentiment de scop comun și, prin aceasta, pe cât posibil, de a asigura
armonie între dorințele/sentimentele organizației și cele ale membrilor săi.
Cu toate acestea, motivația este un proces complex. Cea mai mare greșeală pe care o poți
face ca manager este să crezi că motivarea oamenilor este ușoară.

1.3. Teorii motivaționale

După toate cele spuse până acum, se poate rezuma că motivația este un proces prin care
decidem de ce ar trebui să acționăm și ce curs de acțiune să alegem dintre numeroasele
posibilități. Ca rezultat al multor ani de încercări de a studia motivația, există o mare varietate de

9
teorii. Unii dintre ei încearcă să răspundă la întrebarea ce îi motivează pe oameni - care sunt
nevoile care determină comportamentul uman. Un alt grup de teorii încearcă să răspundă la
întrebarea cu privire la modul exact în care o persoană își alege comportamentul și care este
logica sa atunci când alege diferitele moduri de acțiune. Acestea sunt așa-numitele teorii ale
proceselor.
Teoriile conținutului - justifica factorii motivaționali care îi motivează pe oameni la
anumite comportamente. Principalele teorii ale conținutului motivației sunt: teoria lui Abraham
Maslow a ierarhiei nevoilor; Teoria X și Teoria Y a lui Douglas McGregor; Teoria lui Clayton
Alderfer - ERG; Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg; Teoria motivației - David
McClelland.
1.3.1. Teoria lui Maslow a ierarhiei nevoilor
În grupul teoriilor motivaționale fundamentale, clasice aparține teoria ierarhiei nevoilor,
dezvoltată de E. Maslow. Se experimentează influența unui întreg complex de nevoi pronunțate,
care poate fi unit în mai multe grupuri, situate pe principiul ierarhiei. De obicei, o persoană are
mai multe nevoi în același timp, dintre care, cele mai pronunțate determină comportamentul său.
Managerul, conștient de nevoile subordonaților săi, ar putea prezice ce tip de nevoi îi vor domina
în viitorul apropiat și poate folosi motivatorii corespunzători pentru a spori eficiența activităților
lor.
Abraham Maslow propune o ierarhie a nevoilor, cu anumite niveluri de motivație, adică.
ordinea este fixă - pentru a trece la satisfacerea nevoilor nivelului superior, trebuie satisfăcute
nevoile mai importante ale nivelului inferior.

10
 Fig. 2 – Piramida lui Maslow
Primele două nivele ale nevoilor sunt legate de supraviețuirea fizică - dacă lipsesc, o
persoană moare. Al treilea și al patrulea nivel asigură sănătatea mintală a individului și oferă
sentimentul că o persoană este utilă și necesară lumii. Potrivit lui Maslow, satisfacerea nevoilor
de auto-dezvoltare este posibilă numai după satisfacerea tuturor celorlalte nevoi.
Conceptul lui Maslow nu trebuie luat în mod dogmatic, mai ales în ceea ce privește
gradarea specifică a nevoilor și numărul de nivele din ierarhie. Aceste obiecte se schimbă în
funcție de factorii de mediu și de trăsăturile de personalitate. Există exemple când, în ciuda
nemulțumirii față de nevoile de nivel inferior, oamenii au comportamente care vizează
satisfacerea nevoilor de nivel superior. Un exemplu ar fi , salvarea vieții altuia cu prețul propriei
vieți. O explicație pentru aceasta este că deciziile despre comportamentul uman sunt luate ca
urmare a activității mentale, nu doar o chestiune de instincte. În plus, teoria lui Maslow face
dificilă prezicerea comportamentului uman, deoarece nu este clar când sunt satisfăcute nevoile
unui nivel și se poate trece la următorul. Pentru fiecare persoană, ierarhia are de obicei un aspect
propriu, unic, mai ales în ceea ce privește nevoile psihologice. Trebuie remarcat faptul că, spre
deosebire de Maslow, din ce în ce mai mulți cercetători susțin că o mare parte din nevoile
psihologice, în special cele din nivelele al patrulea și al cincilea, sunt rezultatul experienței
sociale și al pregătirii personalității și nu stabilite genetic.
În ciuda celor de mai sus, trebuie remarcat faptul că teoria lui Maslow este un mare pas
înainte în dezvoltarea managementului. Valoarea principală a acestei teorii este că el caută cauza
principală a activității umane și o găsește în nevoi. Concluzia practică a conceptului este că
motivatorul comportamentului uman sunt nevoile nesatisfăcute, adică, în procesul de satisfacere
a nevoilor lor, își epuizează potențialul motivațional. De aceea, eforturile managerilor ar trebui să
se concentreze asupra nevoilor emergente sau nesatisfăcute ale individului - nevoile nivelelor
superioare care au fost neglijate.
Concluzii practice și recomandări:
 Doar nevoile nesatisfăcute pot influența comportamentul oamenilor.
 Nivelele de nevoi reale nesatisfăcute pentru diferite de la o persoană la alta.
 Folosind ierarhia nevoilor, este posibil să se determine nivelul de nevoi nesatisfăcute
pentru fiecare persoană.

11
  Pentru a obține rezultate mai bune de lucru, este necesar să satisfacem nevoile în mod
constant de jos în sus. Trecerea la următorul nivel de satisfacere a nevoilor are loc numai
atunci când partea predominantă a nevoilor la nivelul inferior este îndeplinită.
1.3.2. Teoria lui Alderfer
Alderfer, urmând ideea lui Maslow, a dezvoltat așa-numita teorie a motivației ERG,
conform căreia nevoile oamenilor nu se află într-o ierarhie verticală, ci urmează într-o ordine
orizontală și sunt trei grupuri:
 Nevoile de existență (E) corespund nevoilor nivelelor scăzute ale teoriei lui Maslow.
Acestea afectează interacțiunile materiale ale omului cu mediul său – adică, nevoile
fiziologice fundamentale și nevoile de siguranță.
 Nevoi de angajament (R), ia în considerare nevoia de relații a individului cu realitatea
socială înconjurătoare. Sunt incluse nevoile de comunicare, apartenența la grup și
respectul față de ceilalți
 Nevoi de creștere (G), de dezvoltare personală, adică, din realizarea de sine, include.
participarea la management. Spre deosebire de Maslow, în tranziția de la nevoile mai
mici la cele mai mari, Alderfer susține că un astfel de impact poate fi aplicat în direcții
diferite.

Fig. 3 Teoria ERG – relația dintre frustrare – importanță – satisfacerea nevoilor

12
 Potrivit acestuia, nu numai nevoile nesatisfăcute, ci și nevoile satisfăcute motivează
comportamentul uman. El încearcă să stabilească o legătură între satisfacerea nevoilor și
actualizarea acestora și, ca rezultat, derivă șapte dependențe (principii):
 Cu cât nevoile existenței sunt mai puțin satisfăcute, cu atât se manifestă mai mult.
 Cu cât nevoile sociale sunt mai puțin satisfăcute, cu atât nevoile existenței sunt mai
puternice
 Cu cât sunt mai satisfăcute nevoile existenței, cu atât sunt declarate mai activ nevoile
sociale.
 Cu cât nevoile sociale sunt mai puțin satisfăcute, cu atât acțiunea lor se intensifică
 Cu cât nevoile de creștere personală și autorealizare sunt mai puțin satisfăcute, cu atât
sunt stabilite mai multe nevoi sociale.
 Cu cât nevoile sociale sunt mai satisfăcute, cu atât mai mult nevoile de creștere personală
sunt puternic actualizate
 Cu cât nevoile de auto-realizare sunt satisfăcute mai mult sau mai puțin, cu atât se
manifestă mai activ
Raportul dintre principiile propuse creează o relație mai complexă și mai flexibilă între
nevoi. Alderfer încearcă să-și testeze teoria prin cercetări empirice și nu aderă la ideea de a urma
strict ierarhia de la nivel la nivel.
Concluzii practice și recomandări:
 Satisfacerea nevoilor de existență are loc în principal pe linia nevoilor fiziologice și de
altă natură materială ale omului. Important aici este remunerația, care creează condiții
pentru satisfacerea acestor nevoi.
 Nevoile de angajament sunt satisfăcute în principal prin relații interpersonale și
intergrupale între oameni.
 Nevoile de creștere sunt satisfăcute în principal prin nevoile de dezvoltare și auto-
dezvoltare/auto-realizare
 Obstacolele întâmpinate de oameni în satisfacerea nevoilor la niveluri superioare conduc
la o actualizare a nevoilor la un nivel inferior.
1.3.3. Teoria lui McClelland
Odată cu dezvoltarea relațiilor economice și îmbunătățirea managementului, un rol
semnificativ în teoriile motivaționale este atribuit nevoilor unui nivel superior. Un reprezentant

13
al unei astfel de teorii este David McClelland, care apără teza că toate motivele și nevoile umane
sunt dobândite, formate în cursul dezvoltării sale. Spre deosebire de alte teorii ale conținutului
care se bazează pe ierarhia lui Maslow, David McClelland susține că oamenii au trei nevoi la
nivel înalt: putere, succes și empatie. Conform teoriei, structura nevoilor de nivel superior se
reduce la trei factori:

 Aspirația la succes
 Aspirația la putere
 Aspirația la recunoaștere
Oamenii care au o nevoie predominantă de succes, de regulă, nu sunt predispuși la risc,
sunt capabili să își asume responsabilitatea pentru ei înșiși. Acești angajați au nevoie de
organizare pentru a oferi mai multă independență și posibilitatea de a finaliza munca singuri.
Conform acestei afirmații, succesul nu este descris ca laudă sau recunoaștere de către colegi, ci
ca realizări personale sau ca rezultat al muncii active. Cu alte cuvinte, nevoia de succes nu este
legată doar de evaluarea publică a rezultatului obținut. Aceasta este nevoia de a duce fiecare
sarcină de muncă la un final reușit, chiar și atunci când alții este puțin probabil să observe.

Fig. 4
Nevoia de putere este necesitatea de a influența comportamentul altor oameni. Conform
piramidei lui Maslow, această nevoie se încadrează undeva între nevoia de respect, autorealizare
și succes. Căutarea puterii nu numai că include ambiția, ci arată, de asemenea, capacitatea unei
persoane de a lucra cu succes la diferite niveluri în managementul organizației, disponibilitatea
de a participa la luarea deciziilor complexe și de a-și asuma responsabilitatea personală pentru
acestea sau cu alte cuvinte, nevoia de control și influență.

14
 Motivația bazată pe empatie, recunoaștere este tipică pentru persoanele interesate de
dezvoltarea relațiilor personale, prietenii, asistență reciprocă. Căutarea recunoașterii afectează
capacitatea unei persoane de a fi un lider informal, de a avea propria opinie, de a-i putea
convinge pe ceilalți de drepturile sale. Potrivit acestuia, aceste grupuri de nevoi sunt
stăpânite/controlate prin studiu. Pe baza acestora, este necesar să se evite problemele, obstacolele
sau contramăsurile în realizarea celor trei nevoi menționate. De exemplu ar fi, situațiile care nu
permit succesul, capabile să lipsească o persoană de putere sau de recunoaștere a grupului.
Atingerea obiectivelor sunt un stimulent pentru repetarea eficientă a cursului de acțiune de
succes, adică experiența modelează comportamentul pe viitor. În teoria sa, McClelland consideră
că există o gamă foarte limitată de nevoi și s-ar putea spune că se concentrează asupra unor
aspecte deosebit de importante ale motivației mai degrabă decât să propună un model cuprinzător
pentru explicarea acesteia. Ideea că o nevoie legată de motivație poate fi dobândită sau
dezvoltată, reduce semnificativ certitudinea tipică a teoriilor de conținut ale motivației.
Concluzii practice și recomandări:
 La construirea sistemului de motivație în organizație, trebuie pus accentul pe motivarea
angajaților pentru realizări superioare.
 Dorința de putere să fie satisfăcută prin crearea de oportunități de participare a angajaților
la conducere sau în special, pentru a dezvolta participarea la control și la luarea deciziilor.
 Să se alăture în căutarea puterii personale prin susținerea eforturilor angajaților de a
atinge obiective personale care nu contravin obiectivelor organizației.
 Să creeze condiții pentru dezvoltarea nevoii angajaților de incluziune/empatie în
organizație.
 Să consolideze și să dezvolte cooperarea, informarea și asistența reciprocă.
 Motivarea angajaților cu dorințe/nevoi mari de realizare, oferind un loc de muncă la care
este necesară o responsabilitate sporită, o mai mare conștientizare;
 Angajații cu nevoi mari de putere și incluziune/empatie pot fi buni lideri. Prin urmare,
este important să le dezvolți oportunitățile de a participa la managementul organizației.
1.3.4. Teoria lui Herzberg
În teoria sa, Frederick Herzberg a creat un alt tip de sistem de nevoi umane în ceea ce
privește motivația. Marea sa contribuție este că descoperă rădăcinile adevăratei motivații pentru
muncă, rădăcini legate de factorii care influențează conținutul muncii prestate.

15
Potrivit acestuia, munca ar trebui să aducă plăcere și satisfacție. Acceptând conceptul Maslow
despre importanța nevoilor și examinând motivele care au condus la satisfacția și insatisfacția la
locul de muncă, Herzberg a ajuns la următoarele două concluzii:
În primul rând: nu toate tipurile de nevoi și satisfacția lor servesc drept bază pentru
motivație. Până acum, se considera că, dacă o nevoie este nesatisfăcută, o persoană este
nesatisfăcută, dar dacă este satisfăcută, este mulțumită de muncă și astfel orice nevoie poate servi
drept motivație. Ca rezultat al studiului, el a ajuns la declarația că factorii care provoacă
satisfacție și cei care duc la nemulțumire sunt diferiți și descrie această afirmație după cum
urmează: „…Factorii care provoacă satisfacție la locul de muncă și oferă o motivație adecvată
sunt diferiți și semnificativ diferiți de cei care provoacă nemulțumire la locul de muncă… aceste
două sentimente nu sunt direct opuse unul altuia Opusul sentimentului de satisfacție este absența
lui, nu nemulțumirea. Contrar sentimentului de nemulțumire, la rândul său, este absența lui, nu
satisfacția la locul de muncă.”
În al doilea rând: Toți factorii care duc la satisfacerea nevoilor umane, în funcție de
relația lor cu satisfacția, pot fi împărțiți în două grupuri, numite de igienă și motivatori. Factorii
de igienă sunt legați de satisfacerea nevoilor primelor două sau trei nivele ale piramidei lui
Maslow. Potrivit lui Herzberg, acestea sunt legate de satisfacerea nevoilor care decurg din natura
biologică a omului. Factorii de igienă sunt legați de salariu, asigurare, mediu de lucru, stilul de
management, relația cu colegii. În general, oamenii consideră existența lor evidentă și lipsa lor
aduce nemulțumire. Cu toate acestea, opusul, atunci când aceste condiții sunt prezente și nevoile
sunt îndeplinite, nu motivează oamenii ei rămânând neutri, continuând să lucreze pentru
organizație, dar nu în măsura posibilităților lor. Pentru a obține o adevărată satisfacție la locul de
muncă, managerii trebuie să creeze condiții care să corespundă nevoilor nivelelor ridicate ale
ierarhiei Maslow. Herzberg numește aceste condiții motivatoare.
Factori motivatori se referă la celălalt set de nevoi legate de trăsătura umană unică -
capacitatea de a realiza, capacitatea de a se dezvolta psihologic ... Factorii de dezvoltare sau
motivați, inerenți muncii sunt: realizare, recunoaștere de realizare, muncă în sine,
responsabilitate și progres.

16
 Fig. 5 Factorii duali ai lui Herzberg
Potrivit lui Herzberg, oamenii vor fi mulțumiți atunci când vor fi îndeplinite aceste
condiții, dar nu vor fi nemulțumiți atunci când vor lipsi și vor avea din nou atitudini neutre.
Astfel de motive sunt creșterea, responsabilitatea pentru muncă, oportunitatea realizărilor
serioase, instruirea și multe altele. Cu alte cuvinte, există un fel de punct de indiferență și există
două grupuri diferite de factori de ambele părți.
Această teorie are o mare influență asupra practicii de management, explicând de ce, în
unele cazuri, în ciuda îmbunătățirii condițiilor de muncă și acordarea de recompense
suplimentare, oamenii nu arată o muncă mai bună. În același timp, însă, această teorie are
limitările sale, dintre care cea mai importantă este că un factor poate fi din grupul de igienă
pentru o persoană și, în același timp, din grupul motivator pentru o altă persoană. Acest lucru
face cu siguranță dificilă prezicerea comportamentului uman.
Concluzii practice și recomandări:
 Pentru a motiva personalul, managerul trebuie să identifice și să asigure prezența
factorilor relevanți.
 Factorii motivaționali trebuie clasificați în funcție de importanța lor pentru angajați
individual.

 Să profite din plin de oportunitățile pe care o implică motivația prin îmbogățirea muncii:

să structureze în mod eficient activitatea muncii pe linia divizării și cooperării muncii, să

susțină conștientizarea angajaților cu privire la complexitatea și importanța sarcinilor, să
stimuleze independența în luarea deciziilor, să reduce monotonia muncii.
1.3.5. Teoria X și Y a lui Douglas McGregor

17
 În grupul celor mai răspândite teorii (clasice) ale motivației muncii, care se bazează pe
imaginea specifică a omului, aparține conceptul profesorului Douglas McGregor de la
Universitatea din Michigan, numit Teoria XY. Douglas McGregor dezvăluie două principii de
bază ale influențării comportamentului uman, formulând Teoria X și Teoria Y.
Teoria X - reflectă caracteristicile tipului autoritar de guvernare, ducând la reglementare
directă și control puternic. Conform acestei teorii, oamenilor inițial nu le place să lucreze, așa că
ar trebui să fie forțați, controlați, direcționați, amenințați cu pedeapsa, forțați să lucreze pentru a
atinge obiectivele organizației. Omul preferă să fie ghidat și să evite responsabilitățile. Conform
teoriei date, pe aceste postulate ar trebui stabilit tipul de guvernare adecvat pentru persoana ca
lipsită de scrupule, neinițiată și iresponsabilă. Astfel de motive motivate de teama de pedeapsă ar
trebui să prevaleze în activitatea managerului față de subordonați.
Teoria Y este un supliment la Teoria X și contrar principiilor sale, include următoarele
postulate: se bazează pe principiile democratice ale delegării autorității, îmbogățirea conținutului
muncii, îmbunătățirea relațiilor. Managerul consideră că munca unei persoane este o stare
naturală, iar controlul extern nu este principalul și singurul mijloc de influență; angajații își pot
exercita autocontrolul, se pot lupta pentru responsabilități, sunt predispuși la autodezvoltare și
ingeniozitate.

Fig. 6 Teoria X și a lui Douglas McGregor

Un punct cheie în Teoria Y este acela că oamenii vor fi auto-direcționați și auto-
monitorizați pentru a atinge obiectivele organizației în măsura în care sunt dedicați acestor
obiective. Principala concluzie practică a acestei teorii este necesitate libertății, independenței,
inițiativei, creativității oferite lucrătorilor și crearea de condiții favorabile pentru aceasta.

18
Conform recomandărilor lui Douglas McGregor, teoria XY ar trebui utilizată pentru a ține seama
de starea specifică de conștiință și motivația lucrătorilor. În general, punctele de vedere ale
specialiștilor și managerilor moderni sunt dominate de acordul față de Teoria Y.
Una dintre interpretările moderne detaliate ale „Teoriei Y” este oferită de specialiștii
germani în domeniul managementului personalului. Interpretarea lor include următoarele
afirmații:
 Toate acțiunile organizaționale trebuie să fie semnificative - Majoritatea oamenilor obțin
satisfacție la locul de muncă, se simt responsabili pentru munca lor, își realizează nevoile
prin empatie personală pentru rezultatul activității, a lucrului cu oamenii (clienți,
pacienți). Oamenii vor ca munca lor să fie utilă.
 Fiecare angajat vrea să-și demonstreze importanța, precum și importanța locului de
muncă; dorește să ia parte la deciziile acelor probleme pentru care are competențe și pe
care înțelege.
 Toată lumea tinde spre succes. Succesul este realizarea obiectivelor. Pentru a atinge
obiectivele stabilite conștient, lucrătorul depune eforturi mari.
 Succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire. Fiecare persoană conștiincioasă se
bazează pe recunoaștere și încurajare, nu numai material, ci și moral.
 Angajații își evaluează importanța în ochii conducerii pentru actualitatea și
completitudinea feedback-ului primit. Dacă accesul la informații este dificil sau întârziat,
lucrătorii se simt umiliți. Lucrătorii sunt nemulțumiți dacă deciziile de a-și schimba
munca (deși pozitive) sunt luate fără participarea lor
 Fiecare lucrător dorește să știe cum sunt evaluate munca și diligența sa, precum și
criteriile de evaluare a muncii. Fără aceste cunoștințe, este foarte dificil pentru el să facă
ajustările adecvate în munca sa în timp util.
 Controlul extern sau controlul lateral este neplăcut pentru toată lumea, deci autocontrolul
este deosebit de important. Depinde mult de modul în care este organizat controlul.
 Majoritatea oamenilor se străduiesc să dobândească noi cunoștințe. Nevoile crescute,
oferind șansa dezvoltării ulterioare sunt percepute mai bine, comparativ cu cele reduse.
 Angajaților le este greu să fie pedepsiți pentru luarea inițiativei. Motivul inițiativei este
adesea căutarea exprimării de sine și nu a recompensei.
 Dacă muncitorul are libertate în alegerea acțiunilor, atunci ar lucra cu devotament deplin.

19
 Concluzii practice și recomandări:
 Liderii au responsabilitatea de a motiva oamenii și de a-și dezvolta calitățile inerente
pozitive.
 Prin gestionarea resurselor umane pot crea astfel de condiții în care angajații își pot atinge
mai ușor atât propriile obiective, cât și cele ale grupului și organizației lor.
1.3.6. Teoria Z a lui Ouchi.
Principala trăsătură distinctivă a acestei teorii este justificarea principiului colectiv în
motivație. Conform ei, motivația lucrătorilor trebuie să provină din valorile clanului de producție
- compania ca o mare familie. Aceste valori necesită dezvoltarea angajaților cu ajutorul
organizării și stimulării adecvate - încredere, solidaritate, angajament față de echipă și obiective
comune, satisfacție la locul de muncă și rămânerea în companie- productivitate.
Principalul motivator al comportamentului lucrătorilor este corporația bazată pe clanuri.
Semnele unor astfel de corporații sunt: angajarea pe viață; garanții ferme pentru angajare,
empatie pentru destinul comun al organizației; promovare treptată; natura universală a calificării;
comunicații largi; metode decizionale colective, bazate pe coordonare și responsabilitatea
grupului pentru aceasta; larga libertate de acțiune; mecanism de control eficient; îngrijirea
constantă a nevoilor sociale și economice ale lucrătorilor; prezența regulată a managementului în
procesul de producție; comunicare confidențială, prietenoasă a managerului cu subordonații;
publicitate; egalitarism; toleranță pentru diferențele de rang; cultivarea sistematică a unui mediu
social sănătos; valorile corporative și angajamentul față de organizație. În această imagine,
Teoria Z se concentrează pe motivația colectivă și emanciparea inițiativei muncitorilor.

Fig. 7 Teoria Z
Din punctul de vedere al rolului motivației și al modului de evaluare a diferiților factori
motivaționali, se poate spune că această teorie este o versiune generalizată a celor două teorii

20
cunoscute dezvoltate în literatura modernă americană: teoria lui McGregor - a motivației
intrinseci a participanților la producție și Renis Likert - participarea lucrătorilor la producție.
Primul subliniază necesitatea și posibilitatea utilizării unei suzete în locul unui bici pentru a-l
face pe muncitor să lucreze singur pentru angajator. Cealaltă teorie afirmă că acolo unde se
realizează principiul participării colective a managerilor și lucrătorilor la rezolvarea tuturor
problemelor de producție, se realizează angajamentul personalului față de organizație și crește
eficiența activităților sale.
Spre deosebire de aceste două concepte, totuși, în teoria Z, munca capătă o valoare
morală independentă. Muncitorul japonez nu ridică salariile la un cult, ci acceptă munca drept
datorie și misiune de viață. Poziția muncitorului japonez este Cu ce pot ajuta, în timp ce poziția
muncitorului american este cel mai adesea Aceasta nu este problema mea.
1.3.7. Teoria lui Armstrong
Potrivit lui Armstrong, motivarea resurselor umane este strâns legată de păstrarea culturii
și valorilor corporative drept cheie pentru realizarea unei munci de calitate. Însă, pentru a obține
reciprocitate, în sensul intereselor comune în succes, potrivit lui, este necesar ca fiecare lider să
ia în considerare ce poate face pentru a încuraja oamenii și grupurile de oameni să dea tot ce este
mai bun, ceea ce satisface atât interesele lor, cât și interesele organizației.
Motivarea oamenilor înseamnă orientarea lor într-o anumită direcție și luarea măsurilor
necesare pentru a ajunge acolo. A fi motivat înseamnă fie să vrei să mergi undeva din propria
voință, fie să fii încurajat de toate mijloacele disponibile, să mergi în mod intenționat și să
reușești la sosire.
Motivația are două forme: internă și externă, iar în practică aceste două forme sunt strâns
legate și se influențează reciproc. Gradul în care sunt motivați intern și direcțiile în care merg
influențează gradul în care motivația lor internă poate fi influențată.
Motivația, potrivit lui Armstrong, este un proces complex și cea mai mare greșeală pe
care o poate face orice manager este aceea de a crede că motivarea oamenilor este ușoară. Pentru
a motiva eficient, el trebuie:
 Să Înțeleagă procesul de bază al motivației, modelul necesitate-scop-acțiune și influența
experienței și așteptărilor.
 Să cunoască factorii care afectează motivația, adică ansamblul de nevoi care determină
mișcarea către obiective și condițiile în care aceste nevoi sunt îndeplinite sau nu.

21
  Să înțeleagă că motivația nu este doar o chestiune de a da mai mulți bani.
 Să realizeze că motivația nu poate fi atinsă doar prin crearea unui sentiment de satisfacție.
Abia atunci fiecare manager ar fi gata să motiveze folosind tehnici motivaționale care să
răspundă nevoilor, situației și persoanelor implicate în procesul de motivație.
Procesul motivației începe cu cineva care recunoaște în mod conștient sau inconștient o
nevoie neîndeplinită. Apoi stabilește obiectivul care ar trebui să satisfacă acea nevoie, stabilește
un lanț de acțiuni pentru a atinge acest obiectiv și, astfel, să satisfacă nevoia.
Puterea motivației este influențată de experiență și așteptări. Experiența se câștigă luând
măsuri pentru a satisface nevoile atunci când oamenii își dau seama că unele acțiuni ajută la
atingerea obiectivelor lor, în timp ce altele au mai puțin succes. Unele acțiuni aduc o
recompensă, în timp ce altele se încheie cu eșecul, chiar cu pedeapsă.
Puterea așteptărilor se poate baza pe experiența din trecut, dar oamenii întâlnesc adesea
situații noi în care experiența din trecut nu contează prea mult. În aceste condiții, puterea
motivației poate scădea
Motivația poate fi obținută numai atunci când există o relație de lucru clar înțeleasă între
performanță și rezultat și acest rezultat este văzut ca satisfacerea nevoilor. Acest lucru explică de
ce o schemă de stimulare funcționează numai atunci când există o legătură între efort și
recompensă și că această valoare merită efortul.
Potrivit lui Armstrong, nevoile, indiferent de modul în care sunt aranjate, sunt principalii
factori care influențează motivația. Procesul motivației începe cu identificarea nevoii. Unul
dintre principalele motive pentru complexitatea acestui proces este acela că indivizii diferă atât
de mult devenind imposibil să se facă o lege universală care să prezică modul în care se vor
comporta toți oamenii în anumite circumstanțe.
În ceea ce privește condițiile care duc la satisfacerea nevoilor, Armstrong recunoaște
contribuția teoriei lui Herzberg. Armsrong acordă, de asemenea, atenție efectului motivației
ridicate. Motivația implică presiune - pentru a merge mai departe, pentru a face mai mult, dar
presiunea poate provoca stres; Prea multă motivație poate duce la prea mult stres și performanță
rănită. Măsura în care oamenii pot fi motivați depinde de forța nevoilor lor și de capacitatea lor
de a face față presiunii.

1.3.8. Teoriile de proces - explică procesul motivației, căutând un răspuns la întrebarea

cu privire la modul în care procesul motivațional este stimulat și dirijat, cum se iau deciziile

22
atunci când alegeți un comportament. Principalele teorii ale procesului motivațional sunt: Teoria
așteptărilor de Victor Vroom, Lyman Portep și Edward Lowell; Teoria egalității (justiției) a lui
Joan Adams; Teoria realizării lui Lyman și Locke; Teoria alegerii comportamentale; teoria
disonanței etc.
o Teoria așteptărilor
Această teorie a fost introdusă pentru prima dată de psihologul american Edward Tolman
în anii 1930. Potrivit lui, comportamentul uman este guvernat de așteptările pe care oamenii le au
față de faptul că comportamentul lor va duce la atingerea unui scop dorit. Această teorie a fost
dezvoltată ulterior de mulți oameni de știință precum și de un alt psiholog american, Victor
Vroom, care a adus o contribuție majoră. Teoria așteptărilor formulată de el ca schemă logică
include patru concepte de bază: rezultate primare și secundare; conexiune primară/
instrumentalitate; valoare/ valență și așteptare/probabilitate subiectivă.
Rezultate primare și secundare. În funcție de eforturile depuse, în procesul de muncă, o
persoană primește anumite rezultate precum productivitate, calitate, absențe și altele. Acestea
sunt așa-numitele rezultate primare ale comportamentului uman. Acestea sunt o condiție
prealabilă pentru apariția altor tipuri de rezultate, precum recompense sau penalități, cum ar fi
creșteri salariale, promoții, concedieri etc. Aceste rezultate se numesc secundare.
Relație cauzală/instrumentalitate. Acest concept exprimă atitudinea unei persoane față de
relația dintre rezultatele primare și secundare, adică apariția unui anumit rezultat este sau nu un
motiv/instrument pentru apariția unui anumit rezultat/efect secundar. Această relație cauzală
poate fi pozitivă - rezultatul primar este considerat ca un instrument pentru a obține rezultatul
secundar sau negativ - apariția rezultatului secundar nu este asociată cu rezultatul primar, de
exemplu, poate fi convins că creșterea în ierarhie nu depinde de eficacitatea muncii.
Valoare/valență. Acest concept este valabil atât pentru rezultatele primare, cât și pentru
rezultatele secundare și exprimă preferințele unei persoane față de posibilele rezultate ale
comportamentului său. Valența este pozitivă atunci când un rezultat este dorit și negativ atunci
când acel rezultat este nedorit. La valența zero, există indiferență față de realizarea sau nu a
rezultatului dat.
Așteptare/probabilitate subiectivă. Acest termen se referă la atitudinea individuală
conform căreia un anumit comportament va duce la un anumit rezultat sau este așteptarea
individului cu privire la probabilitatea ca un anumit rezultat să apară după comportamentul

23
relevant. Această probabilitate poate varia de la zero (fără șanse) până la unu (certitudine
absolută).
Puterea motivației, conform acestei teorii, depinde atât de așteptarea (probabilitatea
subiectivă) că un comportament va duce la un anumit rezultat, cât și de valoarea acestui rezultat
pentru individ. Acest lucru este exprimat prin așa-numita ecuație așteptare:
F = E x V, unde
F - forța motivației
E - așteptarea/probabilitate subiectivă ca comportamentul să ducă la un rezultat specific;
V - valoarea rezultatului/valenței.
În procesul de lucru, o persoană are în minte patru tipuri de așteptări:
o Legătura efort - îndeplinirea sarcinii - reflectă gradul de convingere că depunerea
anumitor eforturi are sens și va duce la implementarea sarcinii. În termeni cantitativi
poate varia de la zero la unu. Când valoarea sa este zero, înseamnă că oamenii nu văd o
legătură directă între efort și sarcină. Motivele pentru aceasta pot fi diferite - prezența
obstacolelor, lipsa de credință în propriile abilități, stabilirea sarcinilor nerealiste. Oricare
ar fi motivele, în acest caz motivația este redusă.
o Privind relația performanță - rezultat primar – aceasta reflectă evaluarea individuală a
probabilității sarcinii de a fi exprimată într-un anumit nivel de productivitate, calitate etc.
Puterea acestei așteptări poate fi din nou măsurată de la zero la unu. Desigur, rezultatele
primare pot fi atât de dorit, cât și de nedorit.
o Simțul individual al relației dintre rezultatele primare și secundare, adică sentimentul că
rezultatele primare sunt un mijloc de a obține sau de a apărea rezultate secundare dorite
sau nedorite.
o evaluarea rezultatelor secundare – valoarea lor pentru individ.
În concluzie se poate spune că motivația va fi puternică numai atunci când cineva este
convins că: eforturile vor duce la îndeplinirea sarcinii - probabilitatea subiectivă este apropiată
de unu; performanța specifică va fi exprimată în rezultatele primare dorite - de asemenea, o
așteptare apropiată de unu; aceste rezultate primare sunt un mijloc de a obține anumite rezultate
secundare și sunt foarte apreciate de el.
Această teorie este destul de complexă și se bazează pe presupunerea că oamenii sunt
întotdeauna raționali în alegerea comportamentului lor. Desigur, în majoritatea acțiunilor sale,

24
omul este rațional, dar nu întotdeauna și în consecință, nu se poate spune că teoria așteptării este
capabilă să prezică în mod fiabil comportamentul tuturor situațiilor. Nu se poate spune că o
persoană face calcule matematice în mintea sa pentru a decide exact cât efort să depună în munca
sa. De asemenea, este incontestabil faptul că există o legătură puternică între așteptările unei
persoane și comportamentul acesteia. De aceea această teorie își are locul atât în teorie, cât și în
munca pur practică a managerilor.
Concluzii practice și recomandări
Construiți încrederea angajaților că:
o Rezultatele muncii obținute depind de eforturile depuse;
o Remunerația pe care o primesc corespunde rezultatelor obținute în muncă;
Cu cât este mai mare nivelul de încredere în fiecare dintre acești factori motivanți, cu atât
este mai mare nivelul motivației.
Teoria justiției - Ideea de bază a teoriei justiției a lui Joan Adams este că oamenii
încearcă să mențină un echilibru între efortul depus în muncă și remunerația pe care o primesc
pentru aceasta. Conform acestei teorii, oamenii fac comparații conștiente între ceea ce pun în
muncă, adică contribuțiile lor și ceea ce primesc - recompensele lor, pe de o parte, și raportul
dintre recompense și alte persoane, pe de altă parte. Unul dintre cele mai importante elemente ale
contribuției sunt abilitățile, cunoștințele, experiența, programul de lucru și recompensele .
Omul acceptă situația ca fiind corectă și va continua să lucreze și să depună aceleași
eforturi atunci când echivalează aceste două părți. Dimpotrivă, atunci când nu există semne de
egalitate între cele două părți, nedreptatea apare și afectează comportamentul unei persoane,
indiferent dacă este în favoarea sau răul său. Trebuie remarcat faptul că pentru oameni diferiți
conceptul de alții poate fi diferit de la un om la altul. Pot fi colegi cu aproximativ aceleași
calificări și experiență, reprezentanți standard ai unui grup profesional și chiar prieteni cu
profesii complet diferite.
Conform teoriei justiției, dacă o persoană crede că există nedreptate, va încerca să o
elimine pentru a restabili echilibrul. O modalitate de a face acest lucru este, de exemplu,
schimbarea cantității de efort sau contribuție la muncă. Dacă această nedreptate este în
detrimentul omului, adică el crede că primește mai puține recompense decât alții cu aceeași
contribuție, în teorie va reduce cantitatea sau calitatea muncii sau ambele. Dimpotrivă, dacă
nedreptatea aduce beneficii persoanei, aceasta se va simți vinovată și va căuta să-și sporească

25
eforturile de a restabili echilibrul. Există o altă modalitate de a obține dreptate - reevaluând
propria decizie inițială. Acest lucru poate fi realizat prin reducerea evaluării contribuției proprii
sau creșterea evaluării premiilor primite. Acest lucru se poate face și cu recompensele și
contribuțiile altor persoane. Conform teoriei, atunci când o persoană nu poate restabili echilibrul,
în oricare dintre moduri, poate părăsi organizația.
Concluzii practice și recomandări:
o Această teorie se bazează pe înțelegerea faptului că oamenii sunt interesați nu doar de
satisfacerea nevoilor lor, ci de egalitate și echitate în relația dintre contribuția lor la
muncă și salariul corespunzător, contribuția la muncă și salariul altora. La construirea
modelului motivațional, managerul trebuie să monitorizeze și să mențină această egalitate
la nivelul ideii pe care angajații o au despre el în condițiile specifice.
1.4. Modele motivaționale
Conceptele de motivație discutate până acum stau la baza dezvoltării diferitelor modele
motivaționale în construirea unui sistem de motivație într-o organizație. Cu toate acestea, în
dezvoltarea diferitelor modele, este necesar să nu ne opunem acestor concepte, ci să le luăm în
mod cuprinzător, deoarece măsura în care vor fi luate în considerare diferite puncte de vedere
asupra motivației depinde în mod specific de natura organizației în sine. Fiecare manager are
posibilitatea de a alege ce model să aplice. Unele dintre modele simplifică lucrurile, altele le pot
complica, dar nu există un singur model care să poată fi aplicat tuturor, în toate circumstanțele,
deși cele mai complexe pot acoperi un lanț mai mare de coincidențe. Voi analiza patru tipare de
motivație.
Modelul uman rațional
Conform acestui model, oamenii sunt motivați de o combinație de recompense financiare
și penalități. Este posibil să nu se prezinte după cum urmează:

Răsplată

Performanță
îmbunătățită
Pedeapsă

26
 Fig. 8 Model uman rațional

Aceasta este așa-numita abordare a mitei și amenințării. Herzberg descrie tehnica

conducerii/motivației, bazată pe sancțiuni, ca o „lovitură în fund”. Pentru unii oameni și, în
anumite circumstanțe, această abordare poate fi bună, dar efectul poate fi de scurtă durată.
Utilizarea exclusivă a acestui model în toate situațiile poate duce la un prejudiciu pe termen
lung, deoarece nu este în măsură să ia în considerare existența altor nevoi umane.
Modelul relațiilor umane
Acest model a fost dezvoltat de școala condusă de Elton Mayo. Printr-o serie de
experimente și cercetări, ei concluzionează că schemele formale de motivație de multe ori nu
funcționează. Motivul ar putea fi manipularea și chiar sabotarea de către angajații care acționează
individual sau împreună sau faptul că se adresează doar nevoilor umane fundamentale. Ei
concluzionează că productivitatea este direct legată de satisfacția de la locul de muncă, care
provine mai mult de la factori interni precum recunoașterea, sentimentul muncii bine făcute decât
de la factori externi precum salariile și condițiile de muncă. Acest model poate fi reprezentat
după cum urmează:

Recunoaştere

Performanţă
Performanta
Satisfacția muncii îmbunătățită

Satisfacția față de
nevoile sociale

Fig. 9 Modelul motivațional al relațiilor umane

În acest model, omul economic care gândește rațional este înlocuit de omul social, care
trebuie să fie motivat de satisfacerea nevoilor sale sociale. Abordarea de aici ignoră influența
puternică a factorilor externi care motivează direct, cum ar fi salariul. El sugerează că satisfacția
la locul de muncă duce la îmbunătățirea performanței, dar nu este întotdeauna posibil. Este naiv
să presupunem că oamenii mulțumiți sunt mai productivi.

27
 Model de auto-actualizare
Modelul de auto-actualizare sau auto-dezvoltare umană este asociat în principal cu
numele de Maslow, precum și Herzberg, pe baza analizei nevoilor și a credinței lor că, cele mai
importante dintre aceste nevoi legate de motivația pe termen lung sunt cele legate de la auto-
exprimare sau auto-perfecționare. Cu alte cuvinte, satisfacerea nevoilor materiale în principal
duce la motivația pe termen scurt. Motivele permanente se referă la dezvoltarea personalității,
legate de nevoile interne ale oamenilor, care nu sunt supuse unui sistem de control extern.
Influență puternică asupra dezvoltării acestui model și a altor oameni de știință, cum ar fi
McGregor, care a menționat că ... oamenii vor exercita autodirecția și autocontrolul în atingerea
obiectivelor organizației în măsura în care sunt dedicați acestor obiective și Chris Argyris, care
consideră că fiecare persoană are potențialul de implementare comună cu organizația în prezența
interesului reciproc.
Modelul de auto-actualizare poate fi reprezentat grafic după cum urmează:
Factori interni
Auto-actualizare

Responsabilitate
Признание
Самата работа
Satisfacția muncii Calitatea
execuției

Factori externi

Remuneraţie
Наказания

Fig. 10 Model motivațional pentru auto-actualizare

Acest model motivațional subestimează rolul banilor ca fiind motivator, dar s-ar putea
dezbate ca fiind principalul motivator, deoarece este un mijloc de a satisface nevoi precum
recunoașterea, realizarea, statutul și exprimarea de sine. Acest model nu acordă atenție relației
complexe dintre satisfacția la locul de muncă, calitatea performanței și impactul așteptărilor.
Modelul complex
Niciunul dintre cele trei modele descrise mai sus nu este greșit. Singura lor greșeală este
că simplifică prea mult lucrurile, întrucât subliniază o parte sau alta a procesului extrem de
complex al motivației. Motivația este o slujbă complexă: în primul rând, deoarece oamenii sunt

28
complecși, cu nevoi și așteptări diverse; în al doilea rând, deoarece situațiile în care oamenii
lucrează sunt diferite și au efecte diferite asupra schemelor de motivație; în al treilea rând, pentru
că oamenii și situațiile se schimbă constant.
Complexitatea procesului de motivație presupune adoptarea unei abordări complexe care
să ia în considerare: în primul rând, atât factorii interni, cât și cei externi pentru motivație; în al
doilea rând, fenomenul omului - el este într-o oarecare măsură un om economic, deoarece
participă la relațiile economice, dar este mai presus de toate un om social, deoarece este un om și
a ajuns la realizarea celei mai înalte nevoi a sale – cele de auto-dezvoltare.
Doi cercetători americani, Lawler și Porter, au dezvoltat un model motivațional complex
încercând să descrie aceste relații complexe. Acest model poate fi prezentat după cum urmează:

Valoarea premiilor
Abilități

Efort Calitatea
execuției

Așteptări - o
Percepția
oportunitate pentru
efortul de ajunge la rolului
efectul dorit

Fig. 11 Model motivațional complex Lawler și Porter

Acest model identifică doi factori principali care determină efortul depus de o persoană în
muncă:
o Valoarea unei recompense pentru o persoană este valabilă atâta timp cât îi satisface
nevoile;
o Așteptări ca, în urma efortului pe care îl depune va deveni recompensa dorită de el.

29
 Dar efortul nu este suficient. Pentru a produce rezultatul necesar, efortul trebuie să fie
eficient. Prin urmare, două variabile suplimentare în plus față de efort afectează motivația:
o Abilitățile - calități individuale precum inteligență, dexteritate, cunoaștere.
o Percepția rolului - sentimentele unei persoane cu privire la munca sa, indiferent dacă ceea
ce vrea să facă are aceeași importanță și pentru organizație.
1.5. Eficiența managementului
Termenul de eficiență este întotdeauna o comparație între un rezultat util obținut la
rezultatul unui sistem și costurile investite în realizarea acelui rezultat. Varietatea indicatorilor
pentru calcularea eficienței este imensă, la fel ca și marea varietate de sisteme în care se
calculează un astfel de indicator. În sistemele tehnice, un exemplu clasic este coeficientul de
eficiența. În sistemele economice, un exemplu de astfel de indicator este productivitatea muncii.
Cu toate acestea, una dintre problemele extrem de controversate este problema eficienței
managementului. Deoarece în management atât rezultatul util, cât și costurile pentru realizarea
acestuia sunt neclare și greu de determinat. Pe de o parte, rezultatele managementului sunt
rezultatele finale ale activității sistemului gestionat. Dar aceste rezultate nu se datorează
întotdeauna exclusiv calității guvernării. Factorii aleatori, precum și mulți factori de mediu pot
schimba semnificativ rezultatele unei organizații. Pe de altă parte, însăși conceptul de rezultat nu
este complet clar, în special în sistemele sociale. Dacă într-un sistem economic rezultatele pot fi
încă cuantificate, atunci într-o organizație socială rezultatele nu sunt de obicei cuantificabile,
chiar dacă este posibil să se vorbească despre numărul de cetățeni deserviți, procedurile efectuate
etc. În al treilea rând, problema costurilor nu este foarte clară, deoarece într-un sistem social
costurile nu sunt doar în valoare, ci și în timp, energie psihologică, comunicări sociale și multe
altele.
Toate aceste dificultăți, în opinia mea, necesită adoptarea unui concept de lucru specific
pentru eficacitatea managementului și pe baza acestuia să se caute un răspuns la modul în care
motivația personalului poate afecta eficiența managementului.

30
 PARTEA II-a Contribuții personale
2.Prezentarea generală a grădiniței Clopoțel. Obiect de activitate
Grădinița Clopoțel din București, este de stat, iar activitățile sale sunt finanțate din
bugetul municipalității București. Grădinița are angajați medicali și alți specialiști care
desfășoară creșterea, educarea și instruirea copiilor de la trei luni la trei ani, oferind condiții
pentru dezvoltarea fizică și mentală normală a copiilor. Structura și organizarea sa sunt
subordonate misiunii de a ajuta părinții în creșterea și educarea copiilor sănătoși și bine
dezvoltați, după cum urmează:
o Mediul din grădiniță ar trebui să favorizeze sănătatea tuturor copiilor
o Fiecare copil ar trebui să aibă posibilitatea de a dezvolta pe deplin potențialul inerent în
el.
o Organizarea unei diete sănătoase care să îndeplinească normele fiziologice pentru grupa
de vârstă respectivă;
o Aranjarea condițiilor pentru limitarea bolilor și accidentelor copiilor.
o Organizarea și desfășurarea de activități legate de întărirea fizică și psihică a copiilor.
o Organizarea și respectarea unui regim zilnic rațional, în concordanță cu caracteristicile de
vârstă ale copiilor din grupurile conduse de o asistentă medicală și un educator.

31
 2.1.Analiza resurselor umane în cadrul grădiniței
Funcțiile și structura generală a Grădiniței Clopoțel din București sunt reglementate de
Regulamentul privind structura și activitatea sa. Gestionarea și administrarea grădiniței este
realizată de un director cu studii superioare în specialitatea „Asistent medical” cu licență și
masterat în managementul sănătății. Posturile cu normă întreagă sunt distribuite după cum
urmează:
- Director - 1
- Profesor - 2
- Asistente medicale - 9
- Educatori asistenți - 8.5
- Psiholog – 1
- Șeful serviciului administrativ și tehnic - 1.
- Bucătar – 1
- Ajutor bucătar – 1
- Fochist – 1
- Femeie de servici -1
Sub rezerva cerințelor Legii nr. 201/2018 directorul grădiniței a aprobat următoarea
structură:
Director

Pedagog Asistente medicale

Șef serviciu
administrativ
Educatori
asistenți
Bucătar

Ajutor bucătar

Femeie servici

Fochist

Lucrători .раб
отник

32
 Fig. 12 Structura grădiniței Clopoțel
Trebuie remarcat faptul că relațiile juridice ale angajaților din grădiniță sunt reglementate
de relațiile de muncă în conformitate cu Codul muncii și cu Contractul colectiv de muncă.
2.2. Planificarea și organizarea cercetării
2.2.1Scopul, sarcinile și obiectul cercetării
Scopul acestui studiu este de a examina eficacitatea managementului și motivația
personalului de conducere ca mijloc de sporire a acestuia. Construirea și consolidarea principiilor
bunei guvernări ca o condiție de bază pentru utilizarea eficientă și eficientă a resurselor umane în
implementarea misiunii grădiniței Clopoțel din București. În scopul prezentei cercetări teoretico-
empirice, trebuie remarcat faptul că aici considerăm motivația în principal ca rezultat. Scopul
este formulat în acest fel, deoarece perioada de pregătire a proiectului și cercetarea este limitată
în timp. Motivația trebuie explorată ca un proces în dezvoltare care necesită mai multe resurse.
Scopul formulat în acest mod este atins prin rezolvarea următoarelor sarcini specifice:
 Să clarifice teoretic esența fenomenului motivație și să o compare cu fenomene și
concepte similare.
 Să studieze teoretic factorii și metodele cu valoare motivantă pentru angajați.
 Să studieze empiric starea actuală de motivație în echipa studiată.
 Să studieze empiric problema factorilor care au dat naștere acestei motivații, precum și să
identifice diferențele în semnificația lor pentru muncă.
 Să testeze o metodologie pentru un studiu empiric parțial al motivației.
 Să trag câteva concluzii, recomandări și sugestii specifice mie și celorlalți pentru a obține
rezultate bune din activitățile organizației cercetate.
Obiectul studiului este profilul motivațional al angajaților din grădinița Clopoțel.
Subiectul cercetării este motivația angajaților. În legătură cu subiectul, trebuie luate în
considerare următoarele clarificări:
 Subiectul cercetării empirice este motivația angajaților (motivele împărțirii subiectului
sunt indicate în scopul proiectului specific)
 În plus, subiectul ar putea fi analizat diferit, adică în conformitate cu ierarhia
managementului. Aceasta înseamnă că motivația angajaților poate fi examinată: pe
verticală - atunci atenția se concentrează asupra naturii și diferențelor de motivație

33
 inerente diferitelor niveluri; pe orizontală - atunci atenția se concentrează asupra naturii și
diferențelor de motivație inerente fiecărui nivel ierarhic.
Acest tip de cercetare a subiectului nu este realizat în proiectul propus din cauza
numărului limitat de subiecte. Concluziile într-un astfel de caz nu vor fi suficient de
reprezentative și în general valabile și, prin urmare, vor fi incorecte.
2.2.2.Elaborarea sondajului
Pentru a determina profilul motivațional al angajaților din grădinița Clopoțel din
București, vom folosi un sondaj. În acest scop este necesar să pregătim un chestionar în care
intenționăm să includem 10-15 factori motivaționali care sunt cei mai importanți din punctul de
vedere al angajaților și să îndeplinească obiectivele și activitățile grădiniței . Pentru a atinge acest
obiectiv, am realizat un studiu preliminar și am oferit angajaților o listă extinsă de 15 factori de
care se simt influențați, le-au satisfăcut nevoile și i-au motivat. Ca urmare a acestui studiu pentru
includerea în chestionar, am identificat următorii 15 factori:

Nr.crt Factorul motivațional

1. Stil de conducere
2. Disciplina muncii
3. Remuneraţie
4. Securitatea la locul de muncă
5. Organizarea programului de lucru
6. Condiții de lucru și siguranță
7. Relațiile cu membrii echipei
8. Beneficii
9. Recunoașterea abilităților personale
10. Oportunități de dezvoltare profesională
11. Satisfacție, interes pentru muncă
12. Independența muncii
13. Responsabilitate personala
14. Oportunitate pentru inițiativă și exprimare
15. Oportunitate pentru creștere și autorealizare

După primirea acestor informații, am dezvoltat un chestionar (Anexa 1), pe care îl vom
folosi pentru cercetare:
2.3.Metodologia de cercetare

34
 Pașii principali în realizarea prezentului studiu pentru colectarea, prelucrarea, analiza și
interpretarea informațiilor sunt următorii:

Colectarea datelor Sortarea datelor Controlul calității datelor

Interpretarea Analiza datelor Procesarea datelor

rezultatelor

Fig. 13 Etapele studiului

Instrumentele folosite pentru a aduna informațiile necesare pentru a analiza implicarea
oamenilor în muncă și pentru a găsi modalități de a le spori motivația sunt extrem de diverse.
Acestea includ o serie de teste, observații, interviuri, sondaje, care dezvăluie unul sau mai multe
aspecte ale problemei motivației personalului. Principala tehnică pe care o vom folosi pentru a
colecta informațiile necesare cercetării practice este cea a sondajului și a interviului.
Tehnologia pe care intenționăm să o folosim pentru a efectua cercetarea și a atinge
obiectivele pe care mi le-am stabilit cu ea include opt etape:
 Pregătirea chestionarului, care a fost deja descris la punctul anterior;
 Realizarea sondajului. În această etapă, este necesar să se explice printr-o conversație
principalele acțiuni pe care fiecare participant ar trebui să le efectueze. Sondajul este
anonim și este propus pentru finalizare fiecărui angajat al grădiniței.
 Clasarea factorilor motivaționali din sondaj, pe baza răspunsurilor date de răspunsurile
angajaților intervievați la întrebarea nr.1. În acest scop, voi compila un tabel auxiliar care
va prezenta toate răspunsurile date la întrebarea nr.1, adică. factori motivaționali
clasificați în funcție de fiecare angajat chestionat.
 Determinarea gradului de satisfacție a nevoilor angajaților din grădiniță. În acest scop,
vom compila și un tabel auxiliar în care vom clasifica factorii motivaționali după
importanță în conformitate cu tabelul auxiliar anterior. Apoi, pe fiecare dintre factorii
motivanți din răspunsurile la întrebarea № 2 din chestionare vom determina procentul de
angajați care sunt mulțumiți și nemulțumiți de starea.
 Elaborarea și prezentarea profilului motivațional al angajaților din grădiniță sub forma
unui program. În acest scop, există diferite moduri de a prezenta profilul motivațional.

35
  Studiul empiric al problemei factorilor care au dat naștere acestei motivații, precum și
identificarea diferențelor în semnificația lor pentru ocuparea forței de muncă.
 Dezvoltarea unei metodologii testate pentru un studiu empiric parțial al motivației
angajaților din grădiniță.
Nu este o exagerare să spunem că dezvoltarea unei adevărate politici motivaționale este
unul dintre cei mai importanți pași în construirea unei strategii cuprinzătoare pentru un
management eficient în dezvoltarea durabilă a organizației studiate.
2.4. Prelucrarea și analiza informațiilor
Tehnologia realizării acestui studiu în sine nu rezolvă problemele cu motivația
angajaților. Este doar un instrument pentru dezvoltarea și desfășurarea acțiunilor care reies din
rezultatele studiului. După procesarea chestionarelor în legătură cu răspunsul la întrebarea nr1, se
poate concluziona că factorii motivați din punct de vedere al importanței pentru personalul
grădiniței sunt aranjați după cum urmează:

1. Securitatea la locul de muncă

2. Satisfacție, interes pentru muncă
3. Oportunități de dezvoltare profesională
4. Remuneraţie
5. Oportunitate pentru creștere și autorealizare
6. Organizarea programului de lucru
7. Recunoașterea abilităților personale
8. Stil de conducere
9. Responsabilitate personala
10. Independența muncii
11. Oportunitate pentru inițiativă și exprimare
12. Relațiile cu membrii echipei
13. Disciplina muncii
14. Beneficii
15. Condiții de lucru și siguranță

Fără îndoială, sentimentul de securitate la locul de muncă este un factor motivant major
pentru majoritatea angajaților. Cu puține excepții, majoritatea au enumerat acest factor primul
sau al doilea ca importanță. Al doilea cel mai important factor motivant pentru angajați este
sentimentul de satisfacție cu munca pe care o fac. Următorii factori motivați cei mai importanți
sunt oportunitatea de formare, salariile și oportunitatea de creștere și autorealizare.
După luarea în considerare a răspunsurilor la întrebarea nr. 2, referindu-ne la primii cinci
factori motivaționali importanți, obținem următoarea imagine:

36
 30
20
10
0

DA NU NU ȘTIU

Grafic 1
Diagrama arată clar că, potrivit primului factor motivațional important Siguranța la locul
de muncă, 100% dintre angajații chestionați au răspuns da la întrebarea -Sunteți mulțumit de
situație?. În ceea ce privește al doilea cel mai important factor motivant - Satisfacția și interesul
pentru muncă, majoritatea angajaților sunt, de asemenea, mulțumiți de situație. O parte
semnificativă a angajaților chestionați nu sunt mulțumiți de situație, adică. au nevoi
nesatisfăcute. Imaginea este foarte diferită în ceea ce privește al patrulea cel mai important factor
motivant - Remunerația. Doar doi din cei cincisprezece angajați chestionați au răspuns DA. Toți
ceilalți nu sunt mulțumiți de această condiție. Acest lucru este normal, având în vedere salariile
extrem de mici, în special pentru angajații aflați la început de carieră. Situația este aceeași în ceea
ce privește al cincilea cel mai important factor motivant -Oportunitate de creștere și
autorealizare, cu diferența că, o parte semnificativă a angajaților chestionați răspunde cu NU
ȘTIU. Cu toate acestea, în ceea ce privește acest factor motivant, o parte semnificativă a
angajaților intervievați nu sunt mulțumiți de situație.
Următorul grup factori motivanți, clasificați de respondenți în ordinea importanței:
30
20
10
0

DA NU NU ȘTIU

37
 Grafic 2
Al șasea ca importanță este factorul motivant - Organizarea timpului de lucru. Aproape
toți respondenții exprimă un grad ridicat de satisfacție cu organizarea programului de lucru. Nu
este cazul următorului factor motivant, cel mai important - Recunoașterea abilităților personale.
Aici, mai mult de jumătate dintre angajații chestionați au răspuns NU la întrebarea cu privire la
gradul de satisfacție a nevoilor de recunoaștere a abilităților personale. Situația este aceeași cu
următorul cel factor motivațional - Stilul de conducere. Majoritatea angajaților chestionați
exprimă un grad ridicat de nemulțumire față de acest factor. În ceea ce privește al nouălea cel
factor motivațional - Responsabilitatea personală, aproape toți respondenții exprimă un grad
ridicat de satisfacție. Satisfacția este exprimată și prin răspunsurile la al zecelea factor
motivațional - Independența muncii.
Al treilea grup de factori motivanți, clasificați în funcție de gradul de importanță de la
locul unsprezece până la locul cincisprezece sunt:
25
20
15
10
5
0
oportunitate relații cu disciplina beneficii condiții de lucru
pentru inițiativă membrii muncii
echipei
DA NU NU ȘTIU

Grafic 3
În ceea ce privește factorii motivaționali, clasați pe locul 13 și respectiv pe locul 15 în
ceea ce privește importanța, angajații chestionați exprimă un grad ridicat de satisfacție. Situația
este relativ similară în ceea ce privește factorul motivațional clasat pe locul 12 ca importanță. În
ceea ce privește al 11-lea factor, angajații exprimă un grad ridicat de nemulțumire. Gradul de
satisfacție a nevoilor angajaților în raport cu cel de-al paisprezecelea factor este extrem de mic.
Majoritatea angajaților chestionați exprimă un grad puternic de nemulțumire față de beneficiile
sociale.
Nevoile luate în considerare în chestionar pot fi aranjate în grupuri în funcție de ierarhia
lui Maslow:
Grupe de nevoi conform lui Maslow Numărul întrebării din chestionar

1. Nevoi fiziologice 3

38
 2. Nevoia de siguranță și securitate 2, 4,5,6

3. Nevoi sociale 1,7, 8

4. Nevoi legate de evaluare 9, 11, 12, 13

5. Nevoi de auto-realizare, învățare, creștere, progres. 10,14, 15

2.5. Analiza rezultatelor sondajului

Conform teoriei lui Maslow, nevoile prioritare sunt cele care ocupă un nivel ierarhic
inferior. Apoi, satisfacerea acestor nevoi devine un stimul și o nevoie pentru un nivel superior
(adică gradul de satisfacție a nevoilor mai mici, rezultând o actualizare a nevoilor de la celelalte
nivele). În practică, acest lucru înseamnă că, dacă angajații sunt preocupați în primul rând de
problema păstrării locurilor de muncă, atunci odată ce și-au câștigat încrederea în stabilitatea
locului lor de muncă, se poate aștepta să își actualizeze nevoile sociale și apoi alte nevoi
aparținând un nivel superior.
După analizarea rezultatelor chestionarelor și a interviului, putem trage concluzii despre
nevoile principale ale angajaților din grădinița Clopoțel din București. După cum se poate
observa din graficul nr. 1, angajații chestionați au pus pe primul loc în importanță factorul
motivațional legat de siguranța locului de muncă, care se află la al doilea nivel în ierarhia
nevoilor de Maslow. Rezultatul sondajului arată că această nevoie a angajaților este pe deplin
satisfăcută. Imediat după aceea, ei clasifică în ordinea importanței factorilor motivaționali care
aparțin celor mai înalte niveluri ale acestei ierarhii - nevoi legate de satisfacția la locul de muncă,
interes și oportunități de dezvoltare profesională.
Faptul că factorul legat de remunerație și apartenența la primul nivel al ierarhiei nevoilor
lui Maslow este plasat pe locul al patrulea și, în același timp, nemulțumirea aproape completă

39
față de acest factor motivant prezentat, are explicația sa. După cum sa menționat deja, salariile
angajaților sunt foarte mici. Determinarea cuantumului acestor salarii depinde foarte puțin de
conducătorul organizației. Suma minimă și maximă a remunerației pentru fiecare funcție este
strict reglementată de lege. În plus, grădinița Clopoțel din București, este o structură municipală
cu sprijin bugetar, iar valoarea salariului mediu brut și a fondului general sunt, de asemenea,
stabilite prin lege. Din acest motiv, remunerația nu este cel mai puternic factor motivant pentru
angajați. Satisfacția deplină a securității în muncă este forța motrică a nevoilor de nivel superior.
În grădiniță, angajații se gândesc prea puțin la satisfacerea nevoile fiziologice și cele
legate de siguranță și securitate. Această concluzie sugerează că acestea sunt într-o oarecare
măsură satisfăcute prin procesul de angajare. Satisfacerea nevoilor primelor două grupuri este
percepută ca fiind normală.
Nevoi precum: satisfacție și interes pentru muncă, oportunitate de a-și îmbunătăți
abilitățile, oportunitate de creștere și auto-realizare, responsabilitate personala, oportunitate de
inițiativă și exprimare, independența în muncă, sunt preferatele angajaților. Desigur, trebuie să
observăm că aceste nevoi nu pot fi niciodată pe deplin satisfăcute, deoarece nevoia satisfăcută la
un moment dat devine din nou nesatisfăcută. De aceea procesul motivațional este nesfârșit.
Din studiu, putem concluziona că, granița dintre diferitele grupuri de nevoi este relativă.
De exemplu, nevoia de resurse financiare va crește într-o anumită măsură, în funcție de nivelul
de trai. În acest caz, alte nevoi (de creativitate, succes, putere) pot deveni dominante. Astfel, în
termeni de proprietate și consum, banii asigură nevoile secundare ale ultimelor trei grupuri ale
lui Maslow. Dar, din moment ce nevoile de auto-realizare, auto-dovadă și dezvoltare nu sunt
supuse satisfacției absolute, banii nu sunt niciodată suficienți. Astfel, pot fi sau nu un motiv
pentru un anumit tip de muncă, pentru munca într-o anumită organizație, pentru rezultate ridicate
ale muncii.
Este de datoria liderului organizației să-și monitorizeze subordonații, să spună oamenilor
săi de la bun început că munca lor va fi întotdeauna apreciată și, ca și cum ar fi făcută bine, îi
încurajează pe oameni cu: laudă pentru actul specific, făcând-o imediat și cu precizie; anunță
angajații ce au făcut bine și cum se simte în legătură cu acest lucru.
Un lider bun nu trebuie să uite că nu poate obține niciodată rezultate bune fără angajații
pe care îi conduce, acesta este adevărul vieții. Când angajații se simt bine, obțin rezultate bune.
Am ajuns la această concluzie din observațiile mele personale pe care le-am făcut în puținul timp

40
pe care l-am petrecut în colectivul grădiniței Clopoțel din București. am început prin
introducerea ședinței săptămânale (în fiecare vineri), timp în care personalul a analizat ce au
făcut în săptămâna terminată, problemele pe care le au și ce avem de făcut în următoarele zile,
săptămâni, și uneori luni. Am luat decizii împreună și am construit strategii pentru rezolvarea
sarcinilor viitoare. Împreună realizăm programele pentru îndatoririle zilnice ale angajaților și,
după ce am discutat, contestat și netezit diferențele prin convingere și compromisuri reciproce,
deciziile luate devin obligatorii pentru toată lumea din personalul creșei, inclusiv pentru
manager. Care este rezultatul tuturor acestor lucruri? Oamenii sunt foarte mulțumiți, se simt
semnificativi, se poate citi pe fețele lor și se poate vedea din eficiența muncii lor grup, acest
lucru este clar din numărul mare de cereri din partea părinților de a-și înscrie copiii în grădiniță
(pentru 26 locuri gratuite există 72 de cereri depuse).
Este de datoria fiecărui manager să clarifice în timp util ce nevoi active determină fiecare
angajat și să ia decizii cu privire la viziunea unui management modern, competent, transparent și
eficient al resurselor umane, care va crea angajați capabili, responsabili, motivați, cu competențe
și potențial de succes ceea ce va duce la îndeplinirea obiectivelor organizaționale prin creșterea
eficienței muncii lor.
În ultimii ani, municipalitatea depune eforturi specifice pentru a introduce reguli și
mecanisme de gestionare a resurselor umane în sectorul municipal pentru a crește
competitivitatea în angajarea angajaților și dezvoltarea carierei pe baza calităților profesionale. În
plus, procesul de gestionare a resurselor în unitățile municipale, inclusiv personalul, este în
desfășurare pentru a cheltui în mod eficient fondurile bugetare.
Din cele spuse până acum, putem concluziona că teoria lui Maslow a structurii și a naturii
ierarhice a nevoilor este aplicabilă în practică. Studiul realizat în grădinița Clopoțel din București
își dovedește aplicabilitatea în condiții reale.
Modelul lui Maslow îi îndreaptă pe manageri spre necesitatea de a studia nevoile
oamenilor pe care îi conduc, astfel încât să-și poată stimula activitatea de muncă și disciplina,
satisfăcându-i. Din prelucrarea răspunsurilor date în chestionar și a impresiilor din interviurile
realizate, se poate concluziona că la locul de muncă cercetat angajații simt satisfacție și interes
pentru muncă, dar totuși nu își îndeplinesc sarcinile pentru a putea extrage cel mai mult cel mai
convingător dintre toate premiile - satisfacția pentru o treabă bine făcută.

41
 În calitate de viitor manager de resurse umane, mi-am propus sarcina ambițioasă de a găsi
o soluție la problema diferențelor de performanță a personalului. Unii angajați lucrează eficient,
cu o plăcere vizibilă, în timp ce alții au nevoie de atenție și control constant, aceștia sunt adesea
absenți și dificil de integrat în echipă. Motivele acestor diferențe de comportament au mai multe
aspecte, în funcție de natura muncii, de caracteristicile personale ale angajatului și ale multor
altele, dar în centrul tuturor este motivația de a-și dezvălui întregul potențial.
Examinând comportamentul fiecărui angajat, am constatat că toți sunt diferiți ca indivizi,
dar un lucru pe care îl au în comun este:
 Toată lumea adoră să primească laude pentru o treabă bine făcută de ei.
 Toți trebuie să fie încurajați să continue să lucreze în același mod;
 Toată lumea trebuie să înțeleagă că managerul susține și respectă succesul lor în
organizație
16
12
8
4
0
ca ncă are ație are ului ilor ere lă ncii ă ii ii ii u
un u lt r v ă ț c na u a tiv mbr unc efic lucr
o e o m t u o m niț i e n
m m zv un rom gra bili nd rs m be de
l de s pt de em p ro a co e pe nșa pt i cu m lina i ții
cu ere i de r p a e t e p nd
lo te a re til d lita end tăți lații isci
la in
t
tă
ț
n ita are ște s bi p ni e d co
, i z e r
te ție rtun rtu ni oa sa ind ortu
rita fac o opo rga cun pon op
cu atis op o re es
s e r
s

DA NU NU ȘTIU

Grafic 4
Abscisa prezintă factorii motivaționali, ordonați în ordinea importanței de la 1 la 15,
începând cu cei mai semnificativi factori. În profilul de motivație prezentat în acest fel, există
trei zone sunt clar conturate.
Prima zonă este zona nevoilor satisfăcute. Caracterizează procentul de angajați mulțumiți
pentru fiecare dintre factorii motivanți. Aceasta este zona potențialului motivațional utilizat -
zona satisfacției reale a angajaților.
A doua zonă este zona de satisfacție nespecificată (nevoi neidentificate), este cauzată mai
degrabă de lipsa unei idei clare ale angajaților asupra modului în care afectează factorul specific
de motivare, fără ca acesta să fie un indicator al imposibilității de a motiva angajații prin
42
intermediul acestuia. Acest lucru în sine este un semn că ceva nu este în regulă în cadrul acestui
factor motivant și aici se află un potențial care ar putea fi utilizat pe viitor.
A treia zonă - zona nevoilor nesatisfăcute, care relevă nemulțumirea față de starea de
satisfacție a anumitor nevoi ale angajaților.
Desigur, profilul motivațional dezvoltat al angajaților din grădinița Clopoțel din București
nu ar trebui considerat un instrument universal. Este doar un instrument adecvat pentru
cercetarea și îmbunătățirea motivației personalului din grediniță. Aplicarea sa permite
dezvoltarea unui program real și justificat de acțiuni practice. Este necesar să se acorde atenție
naturii dinamice a proceselor motivaționale, ceea ce implică necesitatea actualizării periodice a
profilului motivațional și a programului motivațional.

Partea a III-a
3. Concluzii
După analiza rezultatelor studiului, observațiile și interviurile efectuate am ajuns la:
 Stabilirea factorilor pentru creșterea eficienței și eficacității managementului prin
creșterea motivației angajaților din grădinița Clopoțel din București.
 Dezvoltarea unui profil motivațional al angajaților, care să permită identificarea factorilor
motivaționali individuali pe care să se bazeze pentru a încuraja angajații de toate vârstele
să își asume responsabilitatea pentru crearea unui viitor durabil și realizarea unui mediu
motivațional optim.
La alegerea factorilor motivaționali adecvați, este necesar să se ia în considerare atât cele
legate de caracteristicile individuale ale personalității, cât și factorii generali și imediați. În plus,
trebuie remarcat faptul că factorii externi de motivare pot avea un efect rapid și puternic, dar
rareori sunt de lungă durată, iar factorii interni de motivare sunt de obicei mai adânci și de
durată.
Toată lumea tinde spre succes. Acestea sunt obiectivele care oamenii depun toate
eforturile. Succesul fără recunoaștere este frustrant. Acest lucru nu s-ar întâmpla dacă
subordonaților de succes li se delegă drepturi și puteri suplimentare în limitele capacităților și
puterilor lor.

43
 O bună comunicare este extrem de importantă în relația manager-angajat, care are în cele
din urmă un impact semnificativ asupra comportamentului individual și a eficacității
managementului în organizație. Și aceasta este atitudinea umană față de oameni. Relațiile umane
cu angajații sunt mai mult decât necesare, deoarece suntem în pragul unei noi ere. O eră în care
cea mai importantă resursă strategică nu va fi capitalul. Resursele umane vor deveni principala
condiție prealabilă pentru prosperitatea sau declinul oricărui sistem economic. Dar să nu mergem
atât de departe în timp. Noile realități economice din România necesită cunoștințe și abilități de
la managerii din țară, în special în ceea ce privește gestionarea instituțiilor pentru realizarea
dezvoltării durabile. Valorile sunt noi, dinamica schimbării lor este crescută, oamenii vor să
lucreze în pace, democrație, securitate, drepturile omului, cetățenie, dezvoltare socială și
economică, sănătate bună etc. La elaborarea unui program motivațional pentru îmbunătățirea
profilului motivațional al angajaților în condiții de resurse limitate, ca în acest caz, planul de
acțiune este elaborat pentru fiecare dintre factorii motivaționali secvențial, în funcție de
importanța lor, începând de la factorul nr. 1 și terminând cu factorul nr. 15. Resursele limitate
sunt concentrate în primul rând pe cei mai semnificativi factori pe care nemulțumirea este
ridicată pentru a obține cel mai mare efect motivațional.
După analiza rezultatelor studiului, cei mai adecvați factori care pot fi utilizați pentru a
obține o satisfacție mai mare a nevoilor de nivel superior sunt:
 În ceea ce privește primul factor important pentru personalul grădinița Clopoțel din
București - „securitatea locului de muncă” are satisfacție deplină. Acesta este cel mai
puternic factor motivant pentru toți angajații care lucrează aici, ceea ce aduce de la sine
un efect bun al muncii lor.
 În ceea ce privește al doilea factor motivant - satisfacția și interesul la locul de muncă,
lasă încă ceva de dorit, dar trebuie remarcat faptul că, natura muncii din această structură
este reglementată printr-o serie de acte normative, ceea ce lasă puțin spațiu de mișcare.
 O bună cunoaștere a responsabilităților la locul de muncă, Regulile de procedură ale
organizației, precum și oportunitățile pe care le oferă angajaților în îndeplinirea
atribuțiilor lor sunt rezultatul motivației interne adaptate la condițiile specifice.
 Oportunitatea de dezvoltare profesională este al treilea factor motivant în funcție de
angajații care lucrează în creșă. Faptul că, un număr semnificativ de angajați sunt
nemulțumiți de situație, arată că am putea lua măsuri pentru a crește satisfacția.

44
 Întrucât vorbim despre resurse financiare limitate, în acest caz cunoștințele și experiența
angajaților cu înaltă calificare ar putea fi folosite prin dezvoltarea unui program de
formare internă pentru organizație. Acest program ar putea include metode pentru
dobândirea de noi abilități, stimularea schimbării personale, stăpânirea cunoștințelor
sociale, abilitățile de comunicare, comunicarea în afaceri și munca în echipă. În acest fel,
mai mult de un factor motivant va fi complet influențat.
 Insatisfacția aproape completă față de al patrulea factor important „Remunerația” este de
înțeles. Oamenii lucrează pentru a câștiga bani pentru a-și satisface nevoile. Iar banii sunt
un instrument puternic prin care pot fi satisfăcute o serie de nevoi. Banii sunt o forță
motivațională, pentru că cel mai adesea simbolizează în conștiința umană scopuri
neaplicate de individ, deoarece dobândirea lor este de fapt realizarea dorințelor umane.
Desigur, banii nu funcționează la fel pentru toată lumea.
 Forța lor motivantă depinde atât de caracteristicile socio-psihologice individuale, cât și de
condițiile de viață. Și sunt cunoscute condițiile mediului extern: nivel de trai redus în
general, inflație, sărăcie. În această situație, este complet de înțeles că oamenii vor să
primească mai mulți bani pentru a-și satisface nevoile și, prin urmare, recunoașterea
salariilor ca unul dintre factorii importanți - motivatori ai dorinței lor de a lucra. La prima
vedere, este nedumeritor faptul că respondenții au pus acest factor pe locul al patrulea și
nu pe primul loc ca importanță, dar imediat după răspunsul la a doua întrebare a
sondajului, aceștia determină nivelul factorului ca fiind efectiv nemulțumitor. Clasarea
acestui factor motivant pe locul patru poate fi explicată prin faptul că angajații sunt
conștienți de sistemul de determinare a salariilor în unitățile municipale și de realitățile
care există în țara noastră, și anume criza economică actuală. Din cele spuse până acum, a
devenit clar că în ceea ce privește formele și sistemele procedurilor de remunerare în
grădinița Clopoțel, ar trebui căutate oportunități de a întreprinde anumite acțiuni care
vizează creșterea satisfacției față de remunerația primită.
Modul în care se calculează salariile este supus cerințelor de reglementare, dar
putem încerca să îl aplicăm mai flexibil, astfel încât salariile să fie proporționale cu
realizările. Trebuie să existe o legătură directă între efort, contribuție pe de o parte și
recompensă pe de altă parte. în cazul unei sarcini de muncă echivalente, trebuie să existe
o remunerare egală.

45
 În ceea ce privește factorii Oportunitate de creștere și auto-realizare și Recunoașterea
abilităților personale clasate pe locul cinci și respectiv pe al șaptelea, mai mult de
jumătate dintre angajații chestionați exprimă o nevoie neîndeplinită. Nevoia de
recunoaștere pentru fiecare individ este incontestabilă, deoarece persoana cu un individ
social se străduiește să arate semnificativ în ochii oamenilor din „societatea” sa. Și
întrucât o mare parte din viața noastră este petrecută la locul de muncă, recunoașterea nu
este doar o parte a motivației de a lucra, ci face parte și din realizarea de sine a
individului în viață în general. Fiecare angajat își dorește să fie recunoscut pentru
abilitățile sale personale, dar când se află de cealaltă parte, rareori își dă aprobarea
sinceră. Recunoașterea și lauda, precum și oferirea unei oportunități de creștere pentru a
ridica spiritul echipei, nu sunt utilizate în măsura necesară. Cel mai adesea, angajații
înșiși înțeleg discrepanța dintre abilitățile și realizările lor reale și mulțumirile oficiale.
Acest lucru, desigur, duce la nemulțumire. Concluzia noastră este că lipsa recunoașterii
nu motivează și, pe o perioadă mai lungă, poate respinge oamenii.
 Nemulțumirea puternică față de factorii motivaționali Stilul de conducere și
Oportunitatea de inițiativă și exprimare clasate pe locul 8 și pe locul 11, este direct legată
de nemulțumirea față de cei doi factori anteriori. Independența în muncă, atitudinea bună,
oferirea unei oportunități pentru inițiativă și exprimare personală, precum și stabilirea
corectă și clară a sarcinilor și simțul dreptății se numără printre factorii importanți în mod
tradițional pentru motivarea personalului. Oamenilor nu le place să fie controlați, învățați,
îndrumați. Vor libertate de acțiune pentru a-și dezvolta și dezvălui abilitățile, ceea ce este
o condiție prealabilă pentru satisfacerea nevoilor de recunoaștere, dezvoltare, respect și
stimă de sine. Acești factori sunt în mare măsură legați de cei doi factori anteriori,
deoarece sunt direct legați de conținutul lucrării și satisfac nevoile comune, astfel încât
procesele de satisfacție, indiferență și nemulțumire pentru aceștia sunt similare.
Aceste sentimente sunt motivul nemulțumirii mari ale angajaților și duc la reacții negative
la locul de muncă. Este recomandabil să se ia în considerare fiecare caz de nedreptate
percepută individual pentru a o elimina sau a o reduce. În caz contrar, structura poate
pierde o parte din personalul său promițător sau poate suferi consecințele unei motivații
cronice insuficiente a angajaților și, prin urmare, a lipsei de eficiență a organizației.

46
 Recomandări pentru manageri pentru a crește motivația la locul de muncă și a
obține o eficiență mai mare

Aș dori să clarific că nu intenționez să prezint un program motivațional gata făcut pentru

a fi implementat și utilizat direct în procesul motivațional de lucru. Pregătirea acestuia presupune
stabilirea unor circumstanțe asupra compoziției cantitative și calitative a oamenilor din
organizație, precum și a factorilor limitativi de natură financiară și organizațională și de altă
natură. Aș dori, de asemenea, ca recomandările date să nu fie percepute ca un subiect de reflecție
critică de către personalul conducător al organizației superioare, ci ca direcții în dezvoltarea unei
strategii viitoare pentru gestionarea eficientă a resurselor umane, folosind metode moderne,
instrumente.

 Clarificați rădăcinile propriei motivații. Principala întrebare aici pentru fiecare manager
este: Sunt motivat să lucrez ca manager, să preiau și să implementez funcții și sarcini
manageriale?. Această problemă este adesea subestimată în literatură, deși logica
guvernării reale spune altceva. Personalul unei organizații este motivat de diverși factori,
dar toți sunt realizați prin intermediul persoanelor din conducere. Și dacă acești oameni
(manageri) nu au motivația personală necesară, atunci nu pot motiva ceilalți angajați să
lucreze pentru a obține efectul dorit al muncii lor.
 Clarificarea nevoilor subordonaților: Mulți manageri fac greșeala de a crede că oamenii
lucrează doar pentru bani. Nevoile fiecărui individ sunt cele mai diverse, iar nesatisfăcute
și „active” la un moment dat sunt cel puțin câteva.
 Nu ar trebui să confundăm motivația cu ceea ce nu este: oamenii nu pot fi implicați în
muncă prin amenințări (de exemplu, reduceri salariale sau concedieri) sau prin
manipulare. Deși au un anumit efect pentru o perioadă scurtă de timp, aceste acțiuni în
viitor aduc numai efecte negative ireparabile.
 Schimbați cât mai mult posibil în sistemul de salarizare: Cel mai important lucru în acest
caz este raportul între rezultate și remunerație În acest scop, elementele pot fi utilizate, de
exemplu, din așa-numitele. sisteme gradate. Acestea sunt sisteme de plăți multivalente
care recompensează nu numai ceea ce face angajatul, ci și ceea ce poate face ca un
beneficiu suplimentar pentru organizație.

47
 Îmbunătățirea relației și a atitudinii față de subordonați și a relației din cadrul echipei în
sine: Aceasta este o sarcină deosebit de dificil de rezolvat deoarece afectează latura
informală a organizației și nu este influențată direct de reguli formale, reglementări,
acțiuni. Faptul este că majoritatea lucrătorilor au o astfel de nevoie și este nesatisfăcută.
Pentru a-l satisface, managerul trebuie să fie capabil să dezvolte obiective și idei care să
unească echipa.
 Reducerea controlului administrativ: Oamenilor nu le place să se simtă monitorizați,
controlați. De multe ori devine clar că, controlul redus nu numai că nu strică disciplina
muncii, ci chiar crește rezultatele muncii, atât cantitativ cât și calitativ.
 Lăsați loc inițiativei subordonaților deoarece cunosc unele probleme mai bine decât noi.
Nu este necesar ca fiecare sarcină să ofere prescripții detaliate, instrucțiuni de lucru.
Uneori este mai bine să stabilim un obiectiv și să permitem inițiativa personală în
realizarea acestuia, decât să ne amestecăm în mod constant în munca angajaților noștri.
 Stabilirea unor obiective clare pentru subordonați și pentru noi înșine: Aceasta este o
recomandare pe care o putem găsi în orice manual despre comportamentul sau motivația
organizațională și acest lucru este de înțeles, deoarece managementul obiectivelor a dat și
dă rezultate în cele mai prospere organizații din lume. Cu toate acestea, pentru a fi un
factor motivant, obiectivele trebuie să fie suficient de dificile și realizabile; să fie legat de
termene realiste; să aveți un sistem de feedback și suport încorporat. Practica a arătat că
cele mai eficiente sunt obiectivele la care a participat contractorul însuși.
 Folosește puterea laudei și aprecierea binemeritată. Câteva cuvinte de încurajare spuse pe
loc pot avea un potențial motivațional semnificativ. Să nu uităm că acest lucru nu costă
niciun ban.
 Justiția nu este doar un concept abstract. Oamenii vor să fie tratați în mod egal și orice
încălcare a contribuției/compensației/raportului are un efect negativ asupra motivației lor
de a lucra.

48
Chestionar

Dragi colegi,

Vă solicităm cooperarea în realizarea acestui sondaj pentru a analiza motivația muncii în

grădiniță. Scopul sondajului este de a determina nevoile dvs., gradul de satisfacție a
acestora și satisfacția pentru munca pe care o depuneți. Aspirația conducerii este, după
studierea rezultatelor, să se facă pașii și modificările pentru creșterea motivației în muncă.
Sondajul este anonim, așa că vă rugăm să vă exprimați opinia în mod liber și să tratați
întrebările cu seriozitatea și sinceritatea necesare.

1. Vă simțiți în siguranță la locul de muncă?

a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

2. Simți satisfacție și interes pentru muncă?

a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU
3. Ați fi motivat de oportunitatea de a vă îmbunătăți calificarea?
a. DA

49
 b. NU
c. NU ȘTIU
4. Salariul dvs. vă satisface și vă motivează pentru a vă îndepliniți sarcinile mai
sârguincios?
a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

5. Ați fi motivat de creșterea responsabilităților oficiale ca oportunitate de creștere și

auto-realizare?
a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

6. Considerați organizarea programului de lucru motivantă?

a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

7. Considerați că munca grea duce la recunoașterea abilităților personale?

a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

8. Acceptați stilul de conducere din organizația dvs.?

a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

9. Te motivează oportunitatea de a-ți asuma responsabilitatea personală?

50
 a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

10. Independența muncii vă stimulează?

a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

11. Vă stimulează oportunitatea de inițiativă și performanță?

a. DA

b. NU

c. NU ȘTIU

12. Conexiunea cu membrii echipei te stimulează?

a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

13. Credeți că disciplina muncii la locul de muncă este obligatorie?

a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

14. Beneficiile sociale te motivează și le vezi ca un factor care îți dă un sentiment de

siguranță față de necunoscutele viitorului?

51
 a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

15. Ești motivat de condiții bune de muncă și siguranță?

a. DA
b. NU
c. NU ȘTIU

Bibliografie

1. Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane. Manual de practică., București, Ed.

Codecs
2. Chelcea S. (2001), Metodologia cercetării sociologice. București, Ed. Economica
3. Cole G. A. (2006), Managementul personalului. Ed. Codecs
4.Constantin A. (2008), Motivarea personalului pentru performanță și eficiență, Tribuna
Economică
5. Goleman D., Boyatzis R., Mckee A. (2007), Inteligența emoțională în Leadership, Ed. Curtea
Veche
6. Manole C., Nica E., (2018). Managementul resurselor umane în Administrația publică,
București, Ed. ASE
7. Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane., București, Ed. Economica
8. Neagu C. (2017), Managementul sectorului terțiar, Ed. Artifex
9. Neagu C., Udrescu M.A., Gheorghe A., Popescu-Cruceru A. (2016), Management general:
concepte, sinteze, studii de caz, Ed. Artifex
10. Neagu C., Udrescu M.A.(2016), Management general, Ed. Artifex
11. Preda M. (2006), Comportament Organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz. Ed.
Polirom
12. Zlate M. (2007). Introducere în psihologie, Ed. Polirom

52
Introducere………………………………………………………………………………………...4
Partea I-a Stadiul cunoașterii
1. Aspecte teoretice..................................................................................................................5
1.1. Managementul resurselor
umane.........................................................................................5
1.2. Conceptul și natura
motivație..............................................................................................6
1.3. Teorii
motivaționale...........................................................................................................11
1.3.1. Teoria lui Maslow a ierarhiei nevoilor.........................................................................11
1.3.2. Teoria lui Alderfer.......................................................................................................13
1.3.3. Teoria lui McClelland .................................................................................................15
1.3.4. Teoria lui Herzberg .....................................................................................................16
1.3.5. Teoria X și Y a lui Douglas McGregor........................................................................18
1.3.6. Teoria Z........................................................................................................................20
1.3.7. Teoria lui Armstrong....................................................................................................21
1.3.8. Teorii ale proceselor....................................................................................................23
1.4. Modele
motivaționale.......................................................................................................26

53
 1.5. Eficiența
managementului................................................................................................30
Capitolul II Contribuții personale
2. Prezentarea generală a grădiniței Bell Garden . Obiect de activitate.................................31
2.1. Resurse umane în cadrul
grădiniței.......... .........................................................................31
2.2. Organizarea
cercetării.......................................................................................................32
2.3. Metodologia
cercetării.......................................................................................................34
2.4. Prelucrarea și analiza
datelor.............................................................................................35
2.5. Studiul
cercetării................................................................................................................38
Partea a III-a
3. Concluzii............................................................................................................................41
Chestionar....................................................................................................................................44
Bibliografie...................................................................................................................................44

54