ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS FUNDAO GETLIO VARGAS MBA EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

APRESENTAO DE CASO: GESTO DE PESSOAS COM INVESTIGAO APRECIATIVA

Carlos Corra Diogo de Oliveira Patrcia Rodrigues Fbio de Albuquerque Vidal Ferreira Carolina Napolitano

Estudo de Caso para a Disciplina de Aspectos Organizacionais em Gesto de Pessoas Turma 043

Rio de Janeiro, 2007

ndice
1. INTRODUO.............................................................................................................................................3 2. APRESENTAO ......................................................................................................................................4 3. PROBLEMA.................................................................................................................................................5 4. SOLUO....................................................................................................................................................9 4.1. FUNDAMENTOS ........................................................................................................................................9 4.1.1. Conceituao ..................................................................................................................................9 4.1.2. Princpios......................................................................................................................................10 4.1.3. O ciclo dos 4 Ds............................................................................................................................12 4.2. EXECUO ............................................................................................................................................14 4.2.1. Descoberta e Sonho ......................................................................................................................14 4.2.2. Projeto ..........................................................................................................................................18 4.2.3. Destino ..........................................................................................................................................19 5. CONCLUSO............................................................................................................................................21 6. REFERNCIAS .........................................................................................................................................22

1. Introduo
A caracterstica mais marcante do sculo XX em todos os ramos de atividades e conhecimento humano foi a velocidade. E, na esfera do mundo corporativo, este admirvel mundo novo no tem sido diferente. Pode-se at considerar que o mundo corporativo a principal arena onde possvel observar as ltimas grandes transformaes mundiais e seus agentes. As geraes que vivem o incio do sculo XXI esto sendo testemunhas de uma grande e silenciosa evoluo do mercado de trabalho e do mundo empresarial, que alguns tericos chamam de desconstruo construtiva. Este quadro no novo, pois assim como na idade mdia os reinos e pases se uniam entre si ou entravam em conflito, as atuais organizaes se vem diante de vrios exemplos e acontecimentos que revelam a mais contundente expresso de darwinismo corporativo, dentre os quais possvel destacar as fuses. Grandes empresas, grupos ou conglomerados corporativos vm evoluindo com os mercados, sejam se auto-reciclando, sendo extintos ou simplesmente fundindo-se. Estas mudanas de rumo podem ser traumticas ou benficas, selando decises estratgicas cujos objetivos podem ser a ampliao de negcios e maximizao de recursos, reduo de custos em escala ou mesmo a sobrevivncia e continuidade das empresas no mercado. No caso das fuses, elas podem ocorrer sob as mais diversas situaes, at entre tradicionais concorrentes. Partindo do conceito de que o maior e mais importante ativo de uma empresa so as pessoas, h que se manter rigorosa cautela no planejamento e execuo da fuso para que os diversos departamentos destas empresas permaneam estveis, produtivos, motivados e principalmente integrados. Desta forma, assim como as vrias metodologias e processos produtivos tm sido aprimorados dentro de um ciclo de melhoria contnua, a gesto de pessoas tem reinventado instrumentos que a permitam cuidar das pessoas em grandes eventos do ciclo de vida das empresas. O caso apresentado a seguir detalha a aplicao de um destes novos instrumentos no processo de fuso de duas companhias brasileiras do comrcio eletrnico.

2. Apresentao
O consrcio EasyBuy S.A. nasceu no fim de 2005 com o objetivo de promover a consolidao de uma expressiva fatia do comrcio eletrnico brasileiro na Amrica Latina. Ele resultado da unio entre a Global.com e a Torpedo S.A., previamente dois grandes protagonistas e concorrentes diretos deste mercado. A companhia se tornou a maior do mercado latino americano e a segunda maior empresa de comrcio eletrnico do mundo. O valor estimado do consrcio, que conta com mais de mil funcionrios, de cerca de trs bilhes de dlares. Estima-se que a EasyBuy S.A. tenha em 2007 um faturamento bruto de dois bilhes e meio de reais e que atenda a aproximadamente quatro milhes e meio de pedidos de venda distncia. A Global.com surgiu como o brao eletrnico de uma rede de lojas fsica j consolidada no mercado varejista brasileiro. Diferenciava-se por meio de preos agressivos e contava com o apoio de estrutura logstica e marca j estabelecida. Enquanto isso, a Torpedo S.A. foi pioneira do seu ramo no Brasil, e j nasceu uma empresa ponto com o que a obrigou a diferenciar-se atravs de um intenso trabalho de branding e irretocvel qualidade de atendimento. O porte da nova companhia proporcionou um ganho de escala imenso na negociao com fornecedores, compra de mdia e reduo de custo operacional, bem como o aumento da oferta de produtos disponveis. A fuso tambm confere dupla potencial para competir em p de igualdade com o varejo tradicional, um setor que movimenta 200 bilhes de reais por ano. A EasyBuy S.A. controlada pela Global.com, mas graas ao foco de cada marca em um nicho especfico, ambas continuaro no mercado a curto e mdio prazo. A integrao das reas de compras e logstica, porm, foi objeto de intenso trabalho em 2006, est concluda e j vem contribuindo para a rentabilidade do consrcio.

3. Problema
ROBBINS (1996:680) ensina que a idia de encarar as organizaes como culturas sistemas de viso ou significado compartilhado um fenmeno relativamente recente. De fato, h vinte anos as organizaes eram encaradas como instrumentos racionais (uma viso tipicamente mecanicista) para coordenar e controlar um grupo de pessoas. Assim departamentos, linhas de autoridade e hierarquias constituam a viso que as pessoas possuam das organizaes e de seus prprios funcionrios, inclusive. Todavia, as organizaes tendem a ser muito mais do que isso. De maneira similar aos indivduos elas possuem sua prpria personalidade, que pode ser rgida, flexvel, amigvel, apoiadora, inovadora ou conservadora. Os empregados de um escritrio de advocacia no nordeste do Brasil so diferentes dos seus pares e escritrios do sudeste. Ambos esto no mesmo barco, porm cada um possui suas idiossincrasias e personalidades alm de suas caractersticas estruturais. Nos anos recentes houve, por parte dos tericos organizacionais, um reconhecimento macio da importncia do papel da cultura no comportamento dos membros da organizao. A deteco da cultura como varivel independente sobre o comportamento e atitude dos seus membros emerge com a noo de institucionalizao. Ante a agressividade e volatilidade do mercado denominado ponto com, as empresas provenientes deste ramo de negcios ainda imaturo por assim dizer, comparado a marcos ancestrais da comercializao, devem ter uma estrutura organizacional estrategicamente consolidada, com objetivos claros e especficos. E o mais importante, devem ser capazes de perme-los top-down visando prover alicerces slidos para concretizar o crescimento sustentvel, defender-se e sobreviver diante da instabilidade do mercado em questo. Uma empresa de ponta, dotada de ferramentas de alta tecnologia, com um perfil funcional bastante contemporneo e a mesma atitude ofensiva para os negcios, demandada pelo prprio mercado em que est inserida, uma definio que se aplica indistintamente a todas as organizaes deste gnero. Cabe observar tambm que a tecnologia utilizada no setor de atuao de uma empresa costumeiramente considerada, pela teoria, como determinante de sua cultura.

6 Na Torpedo S.A. no era diferente. Era freqentemente definida como uma empresa inovadora, alicerada em instrumentos de governana corporativa participativa, na qual todas as decises estratgicas ficavam mesa para discusses e tomada de decises de forma a evidenciar a diviso de responsabilidades e fortalecer o empowerment, caracterstica fundamental no desenvolvimento de pessoas e trabalho em equipe. A Torpedo comprometeu-se em sua fatia no negcio da fuso a trazer para a EasyBuy esta cultura de gerncia participativa, apesar de apenas trs diretorias permanecerem com ela: RH, Marketing e Relacionamento. Por seu lado a Global.com era uma empresa consolidada no mercado ponto com, de processo de benchmarking aclamado na indstria e que contava com um estilo de vendas e marketing agressivo, conhecido e reverenciado, alm de ser uma referncia na gerncia de estrutura de supply chain management. Entretanto, por suas razes, evidenciava resqucios de uma cultura mais analtica, procedimental, na qual decises estratgicas ficavam restritas ao empreendedor e as decises comerciais cotidianas por conta da diretoria. Alm disso, existia um grande nmero de empregados de estrita confiana do empreendedor, normalmente aqueles que o acompanhavam desde o princpio. Alguns possuam cargos relativamente altos, enquanto outros se encontravam em cargos mais operacionais, mas com privilegiada acessibilidade, em posio assemelhada aos Stradas (governantes das provncias anexadas ao Imprio Persa na Antiguidade Clssica e considerados os olhos e ouvidos do Rei). Outorgava-se a estes um poder especial, em funo da facilidade de acesso e predisposio do lder em manter essa cadeia de informao, no que pode ser atribuda a denominao de politicagem corporativa. Por diversas vezes, o poder decisrio daqueles stradas contemporneos prevaleciam sobre a estrutura profissional de diretores. Duas empresas distintas, de culturas e histricos opostos, uma mais inovadora e a outra mais mecanicista sendo, entretanto, ambas lderes em seu core business. Previamente acirrados concorrentes de mercado, buscando freqentemente o mesmo market share, se viram com suas culturas organizacionais entrelaadas, levando-as ao encontro de inevitvel choque cultural. Tal cenrio no poderia porm afetar seus resultados financeiros, dada inclusive a elevada expectativa de seus investidores.

7 Em apenas um ms este cenrio evoluiu para a reunio de todos os colaboradores das duas empresas na mesma sede, em um novo prdio alugado exclusivamente para a operao do grupo. Os departamentos que se encontravam em outros estados, mesmo em sedes previamente adquiridas por suas empresas de origem, passaram a trabalhar em regime de locao temporria. Em seguida as mudanas diretivas foram formalmente anunciadas (havendo sido antecipadas pela rdio corredor e, em alguns casos, pelos prprios jornais de grande circulao do pas), mas sem qualquer comunicao direcionada especificamente aos funcionrios. Em menos de duas semanas se seguiram os j esperados cortes, eliminando principalmente profissionais de compras e logstica da Torpedo. Houve pausa de dois meses para um trabalho de consultoria externa que havia sido silenciosamente contratada um ano antes para facilitar o processo de migrao dos dados do sistema ERP da Global.com para a plataforma utilizada pela Torpedo, considerada superior. Logo em seguida, inicou-se novo ciclo de demisses. Primeiro foram dispensados dos quadros funcionais profissionais da rea de TI da Global.com, que no seriam capazes ou necessrios para fornecer suporte ao sistema de gesto do grupo. Em seguida foram desligados profissionais dos departamentos de Marketing e Relacionamento. Paralelamente, parte dos profissionais de compras e logstica da prpria Global.com (que se tencionava manter) apresentaram pedidos de demisso. O fato de haverem sido forosamente migrados para um novo sistema de gesto e o clima organizacional geral o fez pensar que seriam os prximos da lista. Entre os que permaneciam, pairava o esprito de que, no processo de negcio da EasyBuy S.A. eram eles contra os outros. O que se viu na organizao foram desencontros de comunicao bsica, links quebrados de um processo corporativo que deveria ser homogneo, mensagens ditas, mas no compreendidas, em todas as esferas. Em algumas vertentes notava-se ainda um esprito de individualidade, levando diviso de departamentos, ora nicos, separando esforos para lograr um objetivo nico em benefcio de toda a organizao. Evidncias da existncia de incertezas, dada a fuso, recente quele tempo, porm de conseqncias incessantemente desconhecidas, o que levou a liderana de algumas equipes ao caminho oposto lgica do team spirit. Mantinham-se embates por melhores

8 resultados, em competies contra si prprias em busca da manuteno de seus empregos, aliado a nfimos, porm presentes pontos de liderana autocrtica, fazendo desta disputa pica e sem sentido ainda mais desleal.

4. Soluo
4.1. Fundamentos
A maior parte dos terapeutas observa uma diferena fundamental em seus clientes quando eles deixam de falar em problemas e discutem assuntos que os clientes apreciam: a postura muda, a disposio para a conversao aumenta e as vises de futuro e preferncias que o paciente tem sobre ele ficam cada vez menos confusas. Para terapeutas narrativos (por exemplo, Doan & Clifton, 1990), problemas apresentam exigncias para os indivduos, e um deles que "falem sua prpria lngua" ou que mantenham sua conversao imersa nas idiossincrasias daquela dificuldade. Os significados evocados em uma discusso de problema esto geralmente relacionados a frustrao, desespero e impotncia, alm de freqentemente trazer lembrana passagens obscuras ou desagradveis de relacionamentos interpessoais. Karl Tomm (1991) sugeriu que uma rota de fuga destas correlaes ("sintomatizao de padres interpessoais") era reconhecer e discutir competncias ("cura de padres interpessoais"). A "Investigao Apreciativa" ou "AI", do ingls Appreciative Inquiry (Bushe, 1995; Cooperrider, 1990; Cooperrider, 1998; Cooperrider & Whitney, 1999; Hammond & Royal, 1998; Srivasta & Cooperrider, 1990), um mtodo de discusso projetado para articular e elaborar planos e idias a partir de prticas afirmativas e apreciadas por todos, um claro exemplo de como levar organizaes, algumas to grandes quanto a Shell ou a PriceWaterHouseCoopers, a discutir e trabalhar o que tm de melhor e lhes faz crescer. Uma vez que esta metodologia envolve a valorizao de pessoas e atitudes, foi escolhida pela EasyBuy S.A. para nortear o trabalho de integrao entre suas duas equipes e conferir-lhes uma viso nica do futuro.

4.1.1. Conceituao
l a seguir.

Uma das definies que se encontra na publicao Appreciative Inquiry1 a que se

Appreciative Inquiry uma busca cooperativa do melhor nas pessoas, nas suas organizaes e no mundo ao redor. Envolve a descoberta sistemtica do que d vida a um sistema quando ele est no seu estado mais eficaz e capaz, em termos humanos, ecolgicos e econmicos. O AI envolve a arte e a prtica de
1 Cooperrider, David L. e Whitney, D. Appreciative Inquiry Barret-Koehler Communications, Inc. San Francisco 1999.

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fazer perguntas que reforcem a capacidade de um sistema de elevar o potencial positivo. Ele mobiliza a investigao artesanalmente, na preparao de uma pergunta positiva incondicional, envolvendo normalmente centenas ou algumas vezes milhares de pessoas.

4.1.2. Princpios
A Investigao Apreciativa est baseada em cinco princpios que sustentam sua concepo e aplicao. O princpio construcionista Colocado de maneira simples, o conhecimento social e o destino organizacional esto interligados. O conhecimento das organizaes est no centro de, virtualmente, toda e qualquer tentativa de mudana. Ento, a maneira como tomamos conhecimento determinante. A forma das perguntas condiciona as respostas. O construcionismo uma abordagem cincia humana e prtica, que substitui o indivduo pelo relacionamento como o local do conhecimento. Desta maneira o conhecimento construdo ao redor de uma forte apreciao do poder da linguagem e do discurso de todos os tipos (de palavras para metforas, para formas narrativas, etc.). O construcionismo social considera, entre outros, os seguintes pontos de vista: 1. A ordem social, em qualquer momento, vista como o produto de um amplo contrato social (tcito ou explcito). 2. Narrativas histricas e teorias governam o que tomado como verdadeiro ou vlido e em grande parte determinam o que ns estamos aptos a ver. Todas as observaes, desta maneira, so filtradas atravs de histrias, sistemas de crenas e lentes tericas. 3. O veculo mais poderoso que as comunidades dispem para fazer mudanas na ordem social o dilogo, que s possvel pela linguagem. Como conseqncia, alteraes nas prticas lingsticas tm profundas implicaes para as mudanas na prtica social. O princpio da simultaneidade A investigao e a mudana no so verdadeiramente momentos separados, mas so simultneos. A investigao tambm uma interveno. As sementes da mudana ou seja, as coisas que as pessoas pensam e falam a respeito, as coisas que as pessoas descobrem e aprendem e as coisas que resultam em informaes para o dilogo e inspiram imagens do futuro esto implcitas na exata primeira pergunta que fazemos.

11 Um grande mito que continua a diminuir o potencial humano o entendimento de que primeiro ns fazemos uma anlise e ento ns decidimos sobre a mudana. A viso construcionista diz que mesmo a mais inocente das perguntas provoca mudana mesmo que as reaes sejam simples mudanas na conscientizao, dilogo, sentimentos de chateao, ou mesmo riso. Quando consideramos que a investigao e a interveno so simultneas, devemos nos perguntar: qual impacto ter a minha pergunta nas nossas vidas em conjunto... ela est ajudando a gerar conversas sobre o bom, o melhor, o possvel... ela est reforando nossos relacionamentos?. O princpio potico A metfora aqui que as organizaes humanas so muito mais parecidas com um livro aberto do que, digamos, com uma mquina. A histria de uma organizao freqentemente escrita por mais que duas mos. Mais ainda, os passados, presentes e futuros individuais so fontes interminveis de aprendizagem, inspirao ou interpretao precisamente como, por exemplo, as possibilidades sem fim de uma boa pea de poesia ou de um texto narrativo. A implicao importante que podemos estudar virtualmente qualquer tpico relacionado experincia humana em qualquer organizao ou sistema humano. Podemos investigar a natureza da alienao ou da alegria, entusiasmo ou baixa moral, eficincia ou excesso, em qualquer organizao humana. No existe um nico tpico relacionado vida organizacional que no possa ser estudado, qualquer que seja a organizao. O princpio antecipatrio O recurso humano infinito que possumos para a gerao de mudana organizacional construtiva a nossa imaginao e os discursos coletivos sobre o futuro. Um dos teoremas da viso antecipatria da vida organizacional : a imagem do futuro que, de fato, guia o que pode ser chamado de comportamento real de qualquer organismo ou organizao. De maneira parecida com um projetor de cinema, que projeta uma imagem numa tela, os sistemas humanos esto sempre projetando frente de si mesmos um horizonte de expectativa (na conversa nos corredores, nas metforas e na linguagem que eles usam) que traz o futuro poderosamente para o presente, como um agente de mobilizao. Nossas imagens positivas do futuro conduzem nossas aes positivas isto a base energizante e a pressuposio da Investigao Apreciativa (Appreciative Inquiry).

12 Quer estejamos falando de estudos de Placebo em medicina, estudos da dinmica de Pigmalio nas salas de aula, ascenso e queda de culturas, relao entre otimismo e sade, autoconhecimento e caminhos para acelerar a aprendizagem, importncia do equilbrio do dilogo interno positivo e o bem estar, as concluses esto convergindo para algo que Aristteles disse muitos anos atrs: Uma imaginao vvida compele todo o corpo a obedec-la. O princpio positivo Este ltimo princpio no to abstrato. Ele cresce de anos e anos de experincia com a Investigao Apreciativa. Colocado de forma simples, a experincia tem sido que a construo e a sustentao de um momentum para a mudana requer grandes quantidades de afeto positivo e ligaes sociais coisas como esperana, excitamento, inspirao, cuidado, camaradagem, senso urgente de propsito, e grande alegria em criar em conjunto algo que tenha significado. O que encontramos que quanto mais positiva a questo que fazemos, no nosso trabalho, mais duradouro e com sucesso o esforo de mudana. Achamos que no ajuda comear nossas investigaes considerando o mundo como um problema a ser solucionado.

4.1.3. O ciclo dos 4 Ds

Uma das caractersticas da metodologia da Investigao Apreciativa um ciclo de atividades, que pode ter uma velocidade varivel. Pode ser to rpido e informal como uma conversa com um amigo ou colega, ou to formal como um processo envolvendo toda uma organizao. A maior parte dos esforos de mudana em organizaes tem seguido um fluxo chamado de Ciclo dos 4-Ds. No corao da Investigao Apreciativa est a entrevista apreciativa. As entrevistas apreciativas tm a finalidade de descobrir o que d vida a uma organizao, departamento ou comunidade, quando esto nos seus melhores momentos. As entrevistas descobrem os pontos altos, pessoais e organizacionais, aquilo que as pessoas mais valorizam e o que eles desejam e esperam para aumentar a vitalidade social, econmica e ambiental da organizao. No centro disto que chamaremos de Ciclo Apreciativo est a escolha do(s) tpico(s) afirmativo(s). A escolha do(s) tpico(s) afirmativo(s) a parte mais importante de uma realizao apreciativa. Se a investigao e a mudana so momentos simultneos,

13 como diz o princpio da simultaneidade, a primeira pergunta que feita j interfere no que vamos descobrir. O primeiro D Descoberta (Discovery) A tarefa-chave desta fase descobrir a capacidade positiva. O processo de entrevistas gera a curiosidade necessria para criar um esprito de investigao. A diferena entre a Investigao Apreciativa e outros mtodos de investigao que na primeira todas as perguntas, nesta fase, so positivas. medida que as pessoas que participam das entrevistas se conectam para estudar as qualidades, exemplos e analisar a essncia positiva, a esperana cresce e o senso de comunidade se expande. O segundo D Sonho (Dream) A fase de sonho usa as histrias e anlises obtidas nas entrevistas para colocar em movimento a curiosidade e inspirar a mente. As pessoas ouvem juntas sobre os momentos em que a organizao estava viva e o futuro se torna visvel atravs dos ideais, interligados com as experincias atuais. O terceiro D Projeto (Design) Assim que a viso ou foco estratgico (sonho) articulado, a ateno passa para a criao de uma organizao ideal, um projeto de um sistema em relao com o seu mundo. Outro aspecto que diferencia a Investigao Apreciativa de outras metodologias que as imagens do futuro emergem atravs de exemplos baseados na realidade do passado positivo da organizao. Histrias de reportagens positivas so usadas para criar proposies que liguem o melhor do que existe com a aspirao coletiva do que pode vir a ser. As pessoas exploram como vai se parecer a organizao se ns a projetssemos para maximizar a essncia positiva e acelerar a realizao dos nossos sonhos?. Quarto D Destino (Destiny) As pessoas assumem as aes necessrias para realizar o sonho. A Investigao Apreciativa funciona melhor quando as pessoas assumem a realizao das idias que deram. O melhor que os que esto facilitando o processo tm a fazer afastar-se e deixar que a subverso positiva siga o seu caminho, que virtualmente impossvel de ser bloqueado.

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4.2. Execuo
4.2.1. Descoberta e Sonho
Inicialmente os colaboradores da EasyBuy S.A. foram divididos em grupos de 150 pessoas escolhidas aleatoriamente, mas garantindo uma proporo aproximada como a que segue: 40% de funcionrios originrios da Global.com, 40% de funcionrios originrios da Torpedo S.A. e 20% entre novos funcionrios e lderes de departamentos ou diretores. Estes grupos foram convidados um a um para um seminrio em um hotel-fazenda, para um ciclo de atividades de trs dias. s vsperas dos eventos, os colaboradores foram estimulados a contribuir com fotos de suas famlias em momentos felizes, plantando a expectativa de uma surpresa. Este efeito foi multiplicado pelo fato das dependncias do hotel serem decoradas com estas mesmas fotos, acompanhadas de um pequeno perfil de cada um dos colaboradores que as cedeu. No primeiro dia era realizado check-in de todos os participantes em processo cuidadosamente planejado que levou at as 10:30h. Em seguida, todos tinham tempo para conhecer as dependncias do hotel. Iniciava-se encontro para almoo ao meio-dia com a presena de todos e entrega de um pequeno brinde: camisetas de desenho parecido com o de clubes esportivos (houve cuidado para que no remetesse a nenhum em especial), com o nome de cada colaborador e um nmero aparentemente aleatrio. A presidente da EasyBuy iniciava pequena mensagem de boas vindas e em seguida pedia a todos que se sentassem nas mesas em companhia de seus colegas de time, ou das pessoas que possussem camisetas parecidas. As camisetas no poderiam ser trocadas e todos deveriam us-las at o fim do evento. A inteno deste processo era misturar as pessoas, uma vez que a distribuio dos modelos de camisetas havia sido feita de maneira a colocar juntas pessoas oriundas de diferentes empresas, que no se conhecessem ou no houvessem trabalhado juntas anteriormente. Havia ainda uma pequena seqncia de colocaes, primeiro da presidente e depois de trs diretores, comentando brevemente o processo de fuso da Global.com e da Torpedo, bem como fato de que cada um dos times ali presentes iria compor, dali por

15 diante, uma equipe de trabalho que contribuiria de maneira nica e especial para o promissor futuro da EasyBuy. uma da tarde iniciava-se o almoo, que seguia at as duas da tarde. Em seguida os colaboradores tinham mais uma hora de descanso e um grupo de animadores espalhados pelo hotel cuidava para que a natural sonolncia ps-almoo fosse afastada com brincadeiras (evitando qualquer atividade que tivesse cunho competitivo). s trs da tarde iniciava-se uma palestra ministrada por especialista em Gesto de Pessoas com o objetivo de apresentar a Investigao Apreciativa. Os passos do processo eram apresentados elaborando a respeito dos seguintes tpicos: 1. Apreciar (a voc mesmo e s outras pessoas) 2. Aplicar (o conhecimento daquilo que funciona melhor) 3. Provocar (nossas imaginaes a respeito do que ideal) 4. Colaborar (partilhar, afirmar e coordenar nossos esforos) Depois era apresentada uma viso geral do modelo 4Ds e longamente debatidos os seguintes resultados do processo: 1. Uma viso atraente da nova empresa, a EasyBuy S.A. 2. Propostas instigantes a respeito de novos processos e funes na nova empresa 3. Um plano de transio acordado entre todos, a respeito da transio para a nova empresa 4. Um plano de indicadores de desempenho simples e compartilhado entre todos, que permitisse avaliar a caminhada rumo nova realidade Os colaboradores deixavam as palestras estimulados e curiosos a respeito de como o processo se materializaria, mas o resto do trabalho era propositalmente deixado para o dia seguinte, quando todos j tivessem conversado a respeito do que aprenderam com seus novos e antigos colegas. noite era realizado um coquetel comemorativo onde se buscava total descontrao. A festa era um evento temtico baseado nos anos 80 e cuidava-se para que uma nova brincadeira, desta vez com modelos de perucas, mantivesse colaboradores antes desconhecidos se entrosando. Na manh seguinte os participantes de um mesmo time eram divididos em duplas ainda obedecendo ao critrio de unir pessoas que no se conhecessem antes do evento. As duplas formadas tinham uma hora (das 9:30h s 10:30h) para se entrevistar um ao

16 outro, baseando suas questes no protocolo detalhado abaixo (e distribudo entre todos, juntamente com material para anotaes). Fase 1 A DESCOBERTA: apreciando do melhor daquilo que se 1. Reflita sobre seu tempo nesta empresa Quais foram os melhores momentos para voc? Fale mais sobre aquele em que voc se sentiu mais vivo, mais feliz; sobre um momento em que voc sentiu que estava fazendo algo diferente e criativo, til e significativo. O que lhe fez se sentir bem? Quem mais estava envolvido? O que voc acha que alcanou naquela ocasio? Descreva a HISTRIA ao redor deste momento. 2. Relaes cooperativas Identifique um cenrio que voc acredita demonstrar os aspectos positivos de trabalhar em equipe, cooperar para realizar alguma coisa. Qual este cenrio? Quem participa dele? Porque ele funciona? O que voc faz nele? O que as outras pessoas esto fazendo? 3. Tipos de comunicao Que tipos de comunicao ocorrem dentro da empresa? Quais tipos voc considera mais efetivos, e por qu? Quando voc contatado desta maneira? Quem e o qu esto envolvidos nas melhores formas de comunicao? Porque uma comunicao efetiva boa para voc e para a empresa? 4. Expectativas para o futuro O que voc acredita que a EasyBuy ter capacidade para se tornar? Como voc acredita que as foras combinadas de todos os seus colaboradores podem trabalhar para fazer a diferena? O que voc v como prioridades? Como voc pode ajudar a fazer com que estas prioridades se concretizem? 5. O que voc mais VALORIZA Voc? As pessoas que trabalham com voc? A empresa? 6. Quais so as suas IMAGENS POSITIVAS sobre o futuro da EasyBuy S.A.? Que tal fazer trs desejos? Nota: Estimule a imaginao apreciativa de seu colega. Aprenda com ele. Divida histrias que mostrem valor. Faa com que ele fale a respeito daquilo que lhe deixe sinceramente curioso.

17 Ao fim das entrevistas, os times se reagrupavam e eram orientados a procurar que idias gerais as entrevistas lhe traziam. Elas deveriam ser lidas, seus pontos importantes destacados e ento compor uma grande lista. Este processo seguiu das 10:30 at as 11:45h, quando havia ento pausa para o almoo. Eram os mais citados e considerados mais importantes os tpicos: Relaes de trabalho positivas. Grupos pequenos e efetivos. Relaes que se aproximem de parcerias. Foco em oportunidades. Respeito, valorizao, confiana e integridade. Controle do prprio futuro. Informao compartilhada. Rastreabilidade financeira transparente. Ambiente propcio ao aprendizado e pesquisa. Estilo de gerenciamento cooperativo. Incentivo organizacional ao trabalho em equipe. Para facilitar o desenvolvimento de propostas provocativas e acelerar a continuidade do trabalho, estes tpicos eram freqentemente divididos em temas, dentre os quais: 1. Liderana e gerenciamento 2. Comunicao 3. Marketing 4. Oportunidades 5. Treinamento Aps o almoo, s duas da tarde, o trabalho prosseguia com a escolha dos prprios colaboradores, de acordo com seu interesse e conhecimento, de em que temas gostariam de ajudar a desenvolver propostas provocativas. Cinco grupos, com profissionais de vrias origens, eram formados. Utilizando os tpicos reunidos reunidos sob cada tema, cada grupo apresentava uma ou mais propostas provocativas que seriam utilizadas ento para forjar a nova empresa. As cinco propostas que se repetiram ao longo dos vrios eventos e que tiveram melhor recepo por parte dos colaboradores foram:

18 Liderana e Gerenciamento Nosso estilo de gerenciamento ser participativo, aberto e orientado a resultados. Haver um clima de inovao, flexibilidade, crescimento individual e respeito mtuo. Comunicao Ns estimularemos uma cultura de comunicao aberta, confiana e respeito mtuos, incluso e empowerment pessoal. Isto se dar atravs de mecanismos variados, informais e velozes. Marketing Apesar dos produtos Global.com e Torpedo S.A. permanecerem separados, uma posio de neutralidade entre ambos continuar por toda a vida da empresa. Oportunidades Ns teremos um plano de carreira agressivo, baseado no apenas no reconhecimento financeiro, mas que busque agregar benefcios em resposta a mritos. Todos tero suas contribuies empresa divulgadas. Treinamento Treinamento ser uma atividade fundamental e valorizada, e ns disponibilizaremos mecanismos que facilitem a multiplicao de informao entre os colaboradores. O auditrio sempre estar disponvel para workshops realizados pelos prprios. Estas proposies provocativas, baseadas como eram nas experincias organizacionais positivas do grupo, refletiam a forma ideal e prtica da nova empresa. Havia sempre um sentimento de excitao compartilhado, uma vez que os grupos se sentiam capazes de causar um impacto real e positivo no direcionamento futuro da empresa. O terceiro dia de evento era considerado recreativo e a nica atividade marcante era a distribuio de porta-retratos para os colaboradores que continham as fotos de suas famlias cedidas anteriormente e utilizadas no evento.

4.2.2. Projeto
Foi realizado um novo workshop de trs dias com todos os colaboradores da EasyBuy que ocupassem posies de liderana ou mesmo que tivessem se destacado nos eventos anteriores.

19 O foco deste workshop estava nas implicaes de projeto das propostas provocativas apresentadas, isto , em como melhor organizar a nova empresa projetada em termos de seu core business. Divididos novamente em grupos de acordo com suas aptides e funes, estas pessoas trabalharam em eventuais novas proposies e desenvolveram uma lista de potenciais impactos operacionais. Eles continuaram a trabalhar nestes impactos desenvolvendo projetos que incluam tarefas programadas, responsabilidades, uso de recursos e um cronograma. Cada grupo apresentou seu projeto ao grupo maior em um amplo debate. As propostas foram refinadas para maximizar sinergias atravs das equipes e para gerar um comprometimento coletivo e excitao em torno da produo da nova empresa. Os grupos prosseguiram com a apresentao de projetos revisados e procuraram mapear um plano de transio em direo nova EasyBuy. Neste momento mudanas significativas no modus operandi j ficaram evidentes em termos de como as tarefas eram abordadas. Por exemplo, o grupo responsvel por Liderana e Gerenciamento composto por vrios dos dirigentes da companhia simularam uma pequena investigao apreciativa com o grande grupo para verificar qual seria a melhor maneira de estruturar sua gesto participativa. Depois da participao ativa de todos no processo, um formato para apresentao e avaliao do resultado deste evento por todos os colaboradores foi definido (baseado em um mecanismo de enqute eletrnica).

4.2.3. Destino
Um terceiro workshop foi realizado para aprovao final dos projetos de mudana e definio dos indicadores-chave que permitiriam a todos verificar que estavam indo ao encontro da construo da empresa que sonhavam. Mais uma vez uma seleo entre gestores e colaboradores de destaque foi formada, com uma preocupao especial em reconhecer aqueles que haviam feito contribuies significativas para o trabalho. Estes indicadores foram estabelecidos como metas afirmativas e claras, dentre as quais podemos citar: Liderana e Gerenciamento. Estabelecimento de um processo de gerncia participativa baseado em tecnologia, assim como o core business da companhia,

20 que inclusse mesmo os colaboradores com menor experincia no seu uso, em um ano. Treinamento. Concluso do treinamento dos colaboradores que no estavam habituados com o sistema de gesto (ERP) utilizado em at seis meses. Realizao de treinamentos rpidos em funes tecnolgicas bsicas para todos os profissionais da companhia, mesmo que suas funes no estivessem relacionadas a elas.

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5. Concluso
O processo de fuso de duas organizaes bastante delicado, pois envolve pessoas, culturas e estruturas diferentes. Com isso importante trabalhar fortemente no sentido de integrar e motivar a equipe, fazendo com que seja assimilado o novo conceito proposto pela organizao, e para que todos estejam engajados e comprometidos caminhando na mesma direo. Aps o seminrio e a aplicao da Investigao Apreciativa, percebeu-se que o grupo comeou a trabalhar de forma mais coesa. Os colaboradores que inicialmente no estavam se relacionando e agiam sempre de forma individualista, passaram a tratar cada um como parte integrante da mesma equipe. A comunicao interna comeou a fluir, pois todos j se conheciam e sabiam da importncia do trabalho de cada um. Com isso, houve um ganho na qualidade dos processos internos tornando-os mais geis e eficazes. Verificou-se tambm um aumento considervel na confiana e no comprometimento de cada colaborador, afetando assim de forma positiva os relacionamentos internos e externos. Uma preocupao que a EasyBuy tinha no incio, era de que a rea comercial da Global.com e Torpedo se indispusessem devido ao constante clima de concorrncia e conflitos culturais. Porm verificou-se que a disputa entre as duas passou a acontecer de forma sadia e o clima era de parceria apesar de ambas buscarem alcanar seus objetivos. Com isso, os resultados da EasyBuy seguiram em constante crescente, e o consrcio j vislumbra aumentar sua rea de atuao para toda a Amrica Latina, buscando uma fuso com outro grande player no mercado argentino. Apesar do sucesso da aplicao da Investigao Apreciativa, a idia a de que este tipo de ao possa acontecer de forma constante e rotineira (pelo menos anualmente) para que no se perca o foco, e que os colaboradores continuem alinhados com o objetivo da organizao.

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6. Referncias
HAMMOND, S. The Thin Book of Appreciative Inquiry. Estados Unidos, Plano, TX: Thin Book Publishing Company, 1996. Mellish, L. e Limerick, B. Appreciative consultation: Reclaiming our imaginative competence. Palestra proferida em 1997 na conferncia do Instituto Nacional de Recursos Humanos Australiano. Limerick, D., Cunnington B, and Crowther F. Managing the New Organization Management: Management Strategies for the Post Corporate Era. Austrlia, Sydney: Woodslane Publishing, 1997. MLTIPLOS AUTORES. Appreciative Inquiry Commons. Disponvel em: <http://appreciativeinquiry.case.edu/>. Acesso em: 01/02/2007.