1. O que controle de resultados? Por que as empresas deveriam administrar causas e no resultados?

? Sistema enfocado nos produtos ou resultados que so projetados para motivar o comportamento de tomada de decises, levando em conta o comportamento da empresa. Para o controle de resultados ser eficiente, a empresa deve declarar seus objetivos claramente e deve comunicar a todos os seus membros, de modo que cada um deles entenda o que importante e como contribuir para alcanara o sucesso. O efetivo controle de resultados requer que seja possvel monitorar e avaliar as contribuies para atingir os objetivos da empresa. Porm, o controle de resultados monitorar apenas o resultado para a tomada de deciso, no considerar o motivo ou as causas da variao de tal resultado, impedindo assim o processo de melhoria e correo dos erros. Atravs da administrao das causas, possvel identificar antecipadamente algum desvio ou erro impedindo assim a variao do resultado. Os grupos de stakeholders definidores do ambiente so: Proprietrios, clientes e Comunidade. Os definidores do processo so: Funcionrios e fornecedores. Os objetivos primrios so os interesses dos proprietrios, ou seja, aumento de riqueza. Os objetivos secundrios so os interesses de outros grupos de stakeholders. Os controles relacionam-se como os objetivos sero avaliados e como esto sendo alcanados. Controle de resultados enfoca a motivao dos funcionrios, premiando aqueles que perseguem e atingem os objetivos da empresa. A empresa deve declarar seus objetivos claramente e comunicar a todos os membros de modo que os mesmos entendam. enfocado nos produtos e resultados que so projetados para motivar os comportamentos de tomada de decises. Administrando as causas, a empresa consegue ter flexibilidade para as mudanas que ocorrem, ela no pune por descumprimento da tarefa, ela procura identificar os erros no processo e corrigi-los antes de algum resultado indesejado, antes da atividade ser executada, age de forma preventiva. 2. O que benchmarking? Qual a importncia do benchmarking para a mensurao (avaliao) do desempenho Benchmarking o processo de analisar as melhores prticas implementadas por organizaes do mesmo ramo, ou de ramos diferentes, e utilizar essas prticas na melhoria dos processos internos. Com o benchmarking a organizao procura adotar prticas que adicionem valor e que aumentem a eficincia e eficcia dos processos, desse modo, ajudando na definio de metas de desempenho a serem alcanadas. (Resposta Antnio Artur) O benchmarking est relacionado a meta. Um padro definido que seja alcanvel. Para mensurar necessrio ter uma base de comparao. No precisa ser a empresa como um todo, pode ser nas suas diversas reas ou at em contas especficas, como gua e luz. 3. O que controle de processos? Qual a sua importncia para a gesto empresarial? Como a contabilidade gerencial pode contribuir para esse controle? Processo qualquer grupo integrado de atividades projetadas para alcanar um propsito especfico. Cada processo deve contribuir com os objetivos da empresa.

Controle de processos, realiza a avaliao de desempenho enfocando os resultados do processo e como esses resultados contribuem aos objetivos secundrios da empresa.
(resposta Antonio Artur) Processo um conjunto de atividades que esto relacionadas para atingir um objetivo especfico. Quais atividades que agregam valor. Se no h controle no h como saber a causa das variaes. A contabilidade gerencial contribui com informaes necessrias para o controle de processos (modelo entrada, processamento, sada). A contabilidade gerencial contribui com o fornecimento de informaes colhidas durante todas as etapas do processo. 4. Por que os gerentes esto interessados (ou no) em atribuir custos de recursos aos produtos, aos servios e aos clientes? Os gestores esto interessados em atribuir custos dos recursos, por exemplo: energia, aluguel, transporte, etc. aos produtos, servios e at mesmo a clientes porque essa alocao dos custos lhes permite perceber qual produto ou servio mais lucrativo para empresa, qual deve ter seu preo reajustado, qual cliente oferece maior retorno. Permite-lhes tambm decidir entre aceitar ou no uma nova encomenda, j que de antemo podero avaliar os custos envolvidos. 5. O que administrao financeira e qual o papel do administrador financeiro em uma empresa? Administrao financeira a ferramenta que procura definir como a empresa controla suas finanas em relao s polticas de concesso de crditos, realizao de investimentos e busca de recursos no mercado. Dessa forma ela fornece informaes sobre gastos relacionados a investimentos e capital de giro mostrando o melhor caminho a ser seguido. Finanas trata das decises de investimento de indivduos e firmas que se relacionam mediante oferta e demanda de ttulos no mercado de capitais. Seu papel assegurar o equilbrio entre as necessidades e os excedentes de financiamento na economia. 6. Qual o objetivo da contabilidade gerencial e qual sua relao com a rea de administrao financeira? A contabilidade gerencial tem como objetivo fornecer informaes financeiras e no financeiras que ajudem os gerentes a tomarem as decises mais acertadas para o desenvolvimento do ambiente organizacional em que esto inseridos. Os relatrios gerados pelos controlers vo servir de base para tomada de decises na empresa. A administrao financeira ser utilizada como tcnica que ir fornecer importantes informaes para os controlers, relacionando investimentos a serem realizados, capital de giro disponvel e decises sobre necessidades de capital. Alm disso, o planejamento estratgico est intimamente ligado com a contabilidade gerencial que utiliza dados da administrao financeira para formular seus relatrios.

7. Defina risco e retorno. Por que, para um administrador financeiro, importante ter alguma noo do risco relacionado com determinado investimento? Risco: Possibilidade de perda. Quanto mais certo for o retorno de um ativo ou de uma carteira de ativos, menor sua variabilidade e, portanto, menor seu risco.

Retorno: Fluxos de caixa crescentes no futuro atribudos ao ativo de longo prazo. importante que um administrador financeiro tenha noo do risco relacionado ao investimento, pois s assim ele poder tomar as melhores decises no presente visando um retorno futuro. Se esse profissional investir em um ativo de alto risco, ele deve ter conscincia que h uma grande probabilidade que ele perca uma grande quantia do seu capital investido no futuro, ao mesmo tempo, ao investir nesse ativo, ele deve ter uma expectativa que ele possa gerar altos ganhos, uma vez que quanto maior o risco do investimento, maior deve ser a expectativa de retorno. 8) O que significa planejamento financeiro? Processo de estimar a quantia necessria de financiamento para continuar as operaes de uma companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada (conforme slide do A.A.) O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados. traar um plano financeiro para o que deve ser feito no futuro. A finalidade do planejamento financeiro desenvolver processos, mecanismos e atitudes que tornem possvel: - avaliar as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos da empresa - a tomada de decises no futuro, de modo mais rpido e eficiente. As premissas para o planejamento financeiro so: - fixao de objetivos gerais para a empresa - determinao de objetivos de cada setor da empresa em funo do objetivo geral, - estabelecer um sistema de informaes capaz de avaliar a execuo dos planos em confronto com as previses feitas.. 9. Qual a importncia do planejamento financeiro para a gesto empresarial? Planejamento consiste em estabelecer com antecedncia, dentro de um cenrio e de condies pr-estabelecidas, as aes a serem executadas, atribuindo responsabilidades e lanando mo de estimativas de recursos que sero utilizados para o alcance de objetivos fixados. Assim, planejar financeiramente o processo de estimar a quantia necessria de financiamento visando proporcionar as condies necessrias continuidade das operaes e para as tomada de deciso o quando e o como ser financiada a necessidade de fundos. Para a gesto empresarial, faz-lo imprescindvel, pois por meio do planejamento financeiro desenvolvem-se processos, mecanismos e atitudes capazes de avaliar as implicaes futuras das decises presentes em funo dos objetivos da organizao e, mais, melhoram as tomadas de decises no futuro tornando-as mais rpidas e eficientes. Cabe ressaltar que h diferentes nveis de planejamento estratgico (ou de longo prazo), ttico e operacional, todos em comum, buscando atingir seus respectivos objetivos, a fim de, coletivamente, alcanarem o objetivo maior da organizao.

11.Defina risco operacional e risco financeiro Risco Financeiro: Risco financeiro, medido pela relao entre as variaes no lucro operacional e no lucro por ao ou cotas, tambm afetado pela composio da estrutura de capital utilizada pela empresa. Na medida em que financiamentos de custo fixo (fixo em reais ou em uma moeda qualquer utilizada como indexador, dlar, IGP, TJLP, etc) como, por exemplo, debntures e financiamentos de longo prazo so utilizados, aumentam os custos financeiros da empresa e por extenso, o risco financeiro. Risco Operacional: O risco operacional (relao entre o impacto no lucro operacional em decorrncia de variaes nas vendas), afetado pela aceitao e a forma de financiamento de um investimento. Na medida em que um projeto tem um grau de risco superior a mdia dos demais, os financiadores provavelmente aumentam o custo do financiamento de forma a agregar um prmio de risco. Custo de Capital: Custo de capital pode ser definido como a taxa de retorno necessria a cobertura das despesas financeiras geradas por investimentos realizados por uma empresa, de forma a manter inalterado o valor atual dos lucros esperados. A determinao do custo de capital fundamental para as decises de investimento seja atravs da compra ou do aluguel de um bem e para a definio da estrutura de capital. 1risco operacional: risco da empresa ser incapaz de cobrir seus custos operacionais. quanto maior a alavancagem operacional o uso de custos fixos, maior o risco operacional. afetado tambm pela estabilidade das receitas e custos. risco operacional afeta a estrutura de capital alavancagem financeira. 2risco financeiro: risco da empresa ser incapaz de cobrir seus compromissos financeiros falncia. risco financeiro depende da estrutura de capital da empresa, a qual afetada pele seu risco operacional. 12. Qual a importncia do risco operacional e do risco financeiro para a determinao do custo de capital? O custo de capital o retorno que a empresa deve ganhar sobre seus investidores para satisfazer as exigncias de retornos dos seus investidores. O risco operacional, que a relao entre o impacto no lucro operacional em decorrncia de variaes nas vendas, pode ser afetado pela aceitao e a forma de financiamento de um investimento. Na medida em que um projeto tem um grau de risco superior a mdia dos demais, os financiadores provavelmente aumentam o custo do financiamento impactando assim o custo de capital. O risco financeiro, medido pela relao entre as variaes no lucro operacional e no lucro por ao ou cotas, tambm afetado pela composio da estrutura de capital utilizada pela empresa. Na medida em que financiamentos de custo fixo so utilizados, aumentam os custos financeiros da empresa e por extenso, o risco financeiro afetando tambm o custo de capital. 13. Qual a peracional? diferena entre alavancagem financeira e alavancagem

Alavancagem Financeira Tem como base o aumento do lucro lquido, em contraponto s despesas financeiras. a capacidade da empresa em maximizar o lucro liquido por unidade de cotas (no caso de uma empresa por cotas de

responsabilidade limitada) ou por aes (no caso de uma sociedade annima), com a obteno de financiamento cujos juros e outros encargos so fixos. Essa capacidade evidenciada pelo quociente entre o passivo e os recursos prprios; ou situao lquida da empresa. Alavancagem Operacional Tem como ponto de partida o aumento das Vendas, em contrapartida aos curtos fixos. determinada em funo da relao existente entre as Receitas Operacionais e o Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda, conhecido como LAJIR (este conceito confunde-se com o lucro operacional). 14. Quais situaes que levam empresas a buscarem financiamentos de curto prazo e de longo prazo? Para a empresa o financiamento de curto prazo sempre mais arriscado do que o de longo prazo. Apesar das vantagens da velocidade, da flexibilidade e na maior parte das vezes, menor custo do que a dvida de longo prazo, nos financiamentos de curto prazo os pagamentos vencem numa data prxima exigindo uma situao de liquidez adequada para cumprir com essas obrigaes o que aumenta o seu risco, se o cenrio econmico se tornar incerto haver maiores problemas para rolagem da dvida, alm das despesas com jutos flutuantes. O maior risco a de insolvncia. Numa poltica de gerenciamento de capital de giro moderada as empresas procuram equilibrar os vencimentos dos ativos com os vencimentos dos financiamentos. Financiamentos de LP para ativos permanentes e financiamentos de CP para ativos circulantes. Numa poltica mais agressiva a empresa utiliza o financiamento de CP para financiar ativos permanentes, no oposto dessa poltica, a mais conservadora procura financiar tanto os ativos permanentes quantos os sazonais com recursos de LP.

15. O que oramento de capital? Oramento de capital o processo em que consiste selecionar investimentos de longo prazo que sejam coerentes com os objetivos da empresa. 16. Qual a importncia do oramento de capital para o planejamento estratgico da empresa? O oramento de capital vai fornecer as perspectivas de um novo investimento efetuado pela empresa, ou seja, vai mostrar os fluxos de caixa que sero gerados por esse novo investimento e, portanto, se os investimentos atendem aos objetivos estratgicos da empresa e se so viveis. 17. Por que fluxos de caixa incrementais so importantes no oramento de capital? Os fluxos de caixa incrementais indicam o retorno que a empresa tem pelo investimento realizado, portanto, em um oramento de capital, a anlise dos fluxos de caixa incremental fundamental para um bom planejamento desse oramento e definio se o investimento rentvel. Os fluxos de caixa incrementais vo fazer a comparao entre duas alternativas de investimentos. No oramento de capital eles vo definir qual a melhor opo para a empresa investir. 18) Qual a diferena entre os oramentos operacional e financeiro?

Oramento operacional: Documento que projeta receitas e despesas para o prximo perodo operacional, que normalmente de um ano. Porm, este perodo distribudo em segmentos a fim de proporcionar acompanhamento e controle com maior freqncia . O oramento operacional tambm autoriza dispndios com atividades discricionrias, como pesquisa e desenvolvimento, propaganda, manuteno e treinamento de pessoal. Os Oramentos Operacionais consistem tipicamente nos seguintes planos operacionais: - de Vendas: identifica o nvel planejado de vendas para cada produto; - de gastos de capital: investimentos a longo prazo (prdios, equipamentos..etc) que visando o atender os objetivos da empresa; - de produo: programa todas as necessidades de produo - de aquisio de materiais: programa todas as atividades de compras - de contratao e treinamento de Mao-de-obra: programa contrataes, demisses e treinamentos de gastos administrativos e discricionrios.inclui administrao, assessoria, pesquisa, desenvolvimento e publicidade . Oramento financeiro: Oramento que resume os resultados financeiros esperados dos planos operacionais escolhidos (conforme livro). O OF consiste do planejamento das atividades do caixa a curto prazo. tambm identificado pelas expresses oramento de caixa e cash flow.(slides do AA) O OF consiste no oramento de despesas de capital (compra de ativos caso necessrio) e oramento de caixa (fluxo de caixa, financiamentos e investimentos a curto prazo) que daro suporte para o oramento operacional. 19. Porque os tomadores de deciso deveriam enfocar s os custos relevantes para tomarem suas decises? Os custos e as receitas que so relevantes para a tomada de deciso dependem do deu contexto e das alternativas disponveis. Os gerentes, quando escolhem entre alternativas diferentes, deveriam concentrar-se apenas nos custos e nas receitas de se diferenciam entre as alternativas de deciso; so receitas e custos relevantes. Os custos que permanecem os mesmos, independentemente da alternativa escolhida, no so considerados relevantes para a deciso. Custos relevantes so os custos (ou receitas) a serem considerados pelas empresas ao terem que escolher entre alternativas; so caractersticas que diferem as alternativas e, portanto, para a tomada de deciso, devem ser levadas em conta. Fica fcil concluir que ter, somente, o enfoque nos custos relevantes premissa para aqueles que iro tomar decises. 20. Por que no podemos comparar diretamente os fluxos de caixa em diferentes datas? Devido as flutuaes de cambio entre as datas e/ou eventos no esperados que podem alterar a composio dos produtos ou do capital. 21. D dois exemplos de custos e de contextos de deciso nos quais os custos no so relevantes num contexto a curto prazo, mas so relevantes num contexto a longo prazo.

A variabilidade dos custos depende da estrutura de tempo considerado. Por emxemplo em uma mecnica, os gerentes no tm a flexibilidade para ajustar o nmero de mecnicos em qualquer dia da semana. Assim para um perodo to curto quanto um ida, os custos de mo-de-obra direta so fixos, a menos que a capacidade seja excedida. Entretanto, para perodos mais longos, a direo pode aumentar ou diminuir o nmero de mecnicos, de modo que os custos de mo de obra direta variem com o volume de produo quando considerado a longo prazo. Os custos fixos, tais como custos de sustentao de produto ou de instalao, podem ser ignorados, e os custos variveis so relevantes apenas para analisar uma deciso de preo a curto prazo, que um perodo muito pequeno para ajustar tais recursos de atividades. Para decises de preo a longo prazo, os custos de muitos mais recursos so pertinentes porque as empresas podem ajustar o suprimento da maioria dos recursos no decorrer do tempo. Se as empresas estabelecessem preos para cobrir apenas os custos variveis, a curto prazo, elas no poderiam sobreviver a longo prazo, porque a existncia de custos associados aos recursos comprometidos conduziria a perdas continuadas, no decorrer dos anos. 22. Quais so os custos de oportunidade que so relevantes em uma deciso de fazer ou comprar? As empresas precisam tomar decises sobre estabelecer ou aceitar um preo para seus produtos. Entender como analisar os custos do produto importante para tomar tais decises. At mesmo quando os preos so fixados pelas foras de oferta e demanda do mercado global, e a empresa tem pequena ou nenhuma influncia sobre o preo do produto, ela ainda tem de decidir sobre o melhor mix de produtos para fabricar e vender, dados seu preos de mercado e margens (preos menos custos relevantes) e o uso dos recursos de sua capacidade. Assim, a empresa deve considerar como custos de oportunidade relevantes, suas margens de contribuio e seus custos ou receitas incrementais para analisar se mais lucrativo fazer ou comprar seus produtos.

23. O que cria a necessidade de manter estoque de produtos em processo? Por que esse tipo de estoque pode diminuir a implementao de (a) produo Just in time e de (b) programas de melhoria de qualidade? Manter estoques de produtos em processo protege o sistema produtivo contra atrasos de fornecedores de peas, quebra de mquinas, alteraes bruscas nas demandas. O JIT considera os estoques nocivos, ocupam espao e escondem problemas com a produo, baixa qualidade e produtividade. Os programas de melhoria da qualidade buscam excelncia nas trs vertentes, clientes, servios e produtos. Os clientes satisfeitos so aqueles que receberam seu produto no prazo certo e sem nenhum tipo de defeito tcnico. Elevados estoques podem esconder problemas de produo, ou at mesmo atrasar a entrega de produtos, alm de mascarar os problemas tcnicos que repercutiro nas mos dos clientes. 24. Por que o tempo do ciclo de produo e o nvel de estoque de produtos em processos esto positivamente relacionados? Quanto menor o tempo do ciclo de produo mais produtos prontos para venda estaro disponveis, diminuindo os prazos de entregas desses produtos e com isso

aumentando os recebimentos. Alm disso, os estoques so diminudos ocasionando ganhos em custos de estocagem. 26. Qual a diferena entre recursos flexveis e comprometidos? Recursos flexveis so recursos que podem ser obtidos e comprometidos no curto prazo, transformam-se em custos variveis. Recursos comprometidos so recursos que a mdio e longo prazo se transformam em custos fixos. Recursos flexveis, so aqueles de curto prazo, como matrias primas e suprimentos e os recursos comprometidos, so os de mdio e longo prazos para propsitos gerais (pessoal, equipamentos) ou propsitos especiais(edifcios e equipamentos de uso especfico). 27. Qual o papel dos oramentos na determinao do nvel dos recursos flexveis e comprometidos? Os oramentos servem para planejar qual ser o dispndio de cada tipo de recurso pela companhia, sejam eles flexveis, que so aqueles de curto prazo, como matrias primas e suprimentos e os recursos comprometidos, que so os de mdio e longo prazos para propsitos gerais (pessoal, equipamentos) ou propsitos especiais(edifcios e equipamentos de uso especfico). Os oramentos servem de base para quantificao de recursos a serem utilizados. Os recursos flexveis so consumidos de acordo com a produo orada e os recursos comprometidos so utilizados de acordo com a capacidade produtiva, so quantificados de acordo com os propsitos gerais da empresa. 28. O que centro de responsabilidade? Centro de responsabilidade a unidade descentralizada onde o gerente responsvel controla uma das medidas de desempenho financeiro, receita, custo, lucro, retorno sobre investimento. Enfoque no controle financeiro, os centros de responsabilidades so coordenados entre si, formando unidades em separado que buscam agregar valor unidade central. (complemento na 43, mesma pergunta). 28) O que Centro de responsabilidade (resposta por Renato) -conjunto de atividades atribudas a um gerente ou um grupo de gerentes. - Parte, segmento ou subunidade de uma organizao cujo gerente responsavel pelas suas atividades (definies conforme slide do AA) Um centro de responsabilidade como um negcio pequeno e seu gerente dirige esse negcio a fim de promover os interesses da empresa maior. O gerente do CR estabelece metas para a responsabilidade, que proporcionam um enfoque para os funionrios que deve ser especfico e mensurvel. Essa metas devem promover tanto os interesses a longo prazo da empresa maior quanto a coordenao das atividades de cada CR. Exemplos de centro de responsabilidade: um departamento de entregas em um negcio de correio, uma unidade de processamento de reclamaes em uma empresa de seguro, uma loja em uma cadeia de bens esportivos, uma estao de trabalho que faz baterias em um linha de produo de automveis. 29. Como os centros de responsabilidade interagem? Centro de responsabilidade uma unidade da empresa para a qual feito responsvel um gerente cuja responsabilidade abrange o controle na forma de custo (centro de custo), receita (centro de receita), lucro (centro de lucro), ou retorno sobre o investimento (centro de investimento). Os gestores devem identificar suas reas

(centros) de responsabilidade, desenvolver medidas de desempenho, criar formas de monitoramento e relatrios, ponderar acerca dos custos e benefcios e motivar o alcance da congruncia de metas. Os centros de investimentos interagem em busca do alcance dos objetivos fixados pela organizao. Devem, cada um a seu modo, restrito a sua rea de abrangncia, dar a sua colaborao, e pra isso faz-se necessrio a comunicao entre os mesmos para a obteno da eficincia. Exemplo: Imagine um restaurante com trs centros de responsabilidade, a saber, receber o pedido, preparar o pedido e entregar o pedido. Pense no caos causado se esses trs centros de responsabilidade no se comunicassem, interagissem. De fato, o objetivo dessa organizao no seria alcanado: atender com rapidez e eficincia seus clientes para que fiquem satisfeitos. 31. O que centro de lucro? Como as empresas usam centros de lucros? Centro de lucro so centros de responsabilidade em que os gerentes e outros funcionrios controlam as receitas e os custos dos produtos ou servios que produzem. Um centro de lucro como um negcio independente, exceto que a administrao snior, e no o gerente do centro de responsabilidade quem controla o nvel de investimento no centro de responsabilidade. Por exemplo, se o gerente de uma cadeia de lojas de desconto tem responsabilidade de precificar, selecionar produtos, comprar e promover, a loja apresenta as condies para ser avaliada como um centro de lucro. Muitas empresas avaliam suas unidades como centros de lucro, embora o escritrio central controle muitas das facetas das operaes dessas unidades. O lucro informado por elas um ndice abrangente de desempenho que reflete as decises incorporadas e locais. Se o desempenho da unidade pobre, ele pode refletir condies precrias que ningum na empresa pode controlar, decises de incorporao precrias ou decises locais precrias. As avaliaes de desempenho detalhadas deveriam incluir qualidade, uso de material (rendimento), utilizao de mo de obra (rendimento) e medidas de servio que as unidades locais podem controlar. 32. O que retorno sobre investimento? Retorno sobre investimento o ganho real obtido com a implantao de um investimento. a taxa de retorno obtida depois de deduzidos todos os custos de implantao de um novo projeto. 33.Como a eficincia operacional afeta o retorno sobre investimento? Como a produtividade afeta o retorno sobre investimento? O retorno sobre investimento depende dos lucros que depende da eficincia operacional e da produtividade da empresa, uma vez que atravs das vendas dos produtos que a empresa auferir resultados positivos. Assim, quanto mais eficiente for a empresa em suas atividades operacionais, mais competitiva ela ser, incrementando o retorno sobre o investimento. 34. Quais informaes deve o contador gerencial gerar para subsidiar decises de hedging em uma empresa importadora de mercadorias para revenda? Deve possuir relatrios sobre flutuaes no cambio com tendncias dessas flutuaes, relatrios sobre tributos incidentes sobre as importaes e mudanas nas alquotas

desses tributos, j que alguns impostos so excees ao princpio da anuidade tributria. 37. Identifique as caractersticas de um sistema de contabilidade gerencial e de controle bem projetado e relacione esse sistema aos conceitos de motivao, tica, controle e desempenho. Em um sistema de contabilidade gerencial e de controle (SCGC) bem projetado necessrio ter uma estrutura tcnica e global consistentes; um cdigo de tica, dentro do projeto do sistema, para motivar um comportamento adequado (tica); deve-se monitorar os eventos externos e os seus efeitos no sistema da empresa; preciso medir e registrar os resultados das atividades que ocorrem dentro da empresa para assegurar que os tomadores de deciso estejam bem informados (controle); deve-se motivar aquelas pessoas e grupos que so afetados e que afetam o SCGC (motivao); deve-se avaliar o desempenho dos funcionrios e grupos da empresa (desempenho). 38) O que significa preo de transferncia? Conjunto de ferramentas e mtodos (regras) usados pela empresa para distribuir as receitas conjuntamente arrecadadas entre as subunidades da empresa. As abordagens comuns de preos de transferncia so baseadas no custo, mercado, negociao e administrao. As mesmas consideraes so aplicvies a qualquer transferncia de produto ou servio entre quaisquer departamentos na mesma empresa. A regra que determina os valores das transferncias internas distribuir as receitas arrecadadas conjuntamente na empresa para os centros de custo individuais afetando o lucro a ser apurado em cada centro. (livro) O preo de transferncia o preo de produo de uma unidade transferida a outra subunidade de uma mesma organizao. (slides do AA)

39. Como essa ferramenta (preo de transferncia) poderia ser usada pelas empresas para fins de controle gerencial? Para aquela unidade que vende um produto, por meio da criao de preo de transferncia, cria-se uma receita e para aquela que compra um custo. Assim, pra quem vende, ao realizar preos de transferncia, o seu desejo que o custo seja o maior possvel a fim de aumentar suas receitas e, j, pra quem compra, seu desejo de que seja o menor possvel. Caso haja alto grau de interao entre os centros de responsabilidade, o preo de transferncia pode tornar-se bastante arbitrrio. Configura-se a criao de problemas se os gestores das unidades envolvidas quiserem maximizar seus rendimentos, haver conflitos. Assim, cabe aos responsveis pelo controle gerencial fornecer informaes acerca dos desempenhos dos gerentes e das unidades operacionais tendo em mente a busca por meios capazes de minimizar tais conflitos. 41. O que descentralizao? Descentralizao a delegao de responsabilidade da tomada de decises da administrao snior para os funcionrios de nveis mais baixos da empresa. A responsabilidade e autoridade pela tomada de decises devem ser dadas e aceitas pelos funcionrios. Os funcionrios devem ter treinamento e habilidades para aceitar a

responsabilidade da tomada de deciso. A empresa deve ter um sistema para guiar e coordenar as atividades dos tomadores de deciso descentralizados. 42. O que significa controle em uma empresa descentralizada? Em uma organizao temos o controle operacional e o controle financeiro. O controle organizacional considerado sob a perspectiva de melhoria de processos, enquanto o financeiro avalia o sucesso financeiro de uma empresa, medindo e avaliando seus resultados financeiros. O controle das operaes est focado em encontrar melhores decises operacionais, o financeiro est focado na anlise global de como o controle de operaes est trabalhando para melhorar o desempenho financeiro. Na descentralizao o controle financeiro divido em centros de responsabilidade na qual um gerente responsvel pelo controle na forma de custo, receita, lucros ou ROI. 43. O que um centro de responsabilidade? Centro de responsabilidade uma unidade da empresa para a qual um gerente feito responsvel pelo controle, na forma de custo, receita, lucros ou retorno sobre investimento. como um negcio pequeno onde seu gerente escalado para dirigi-lo a fim de promover os interesses da empresa maior. 44. O que requer o princpio da controlabilidade? Princpio que afirma que as pessoas s devem ser responsveis pelos resultados que podem controlar. A aplicao principal desse princpio que um gerente no deve ser responsvel pelas receitas, custos, investimento ou outros fatores fora de seu controle. 46. O que oramento flexvel? Oramentos flexveis so aqueles que se adaptam ao nvel de atividade, no sendo estticos, para um nvel de atividade. So ajustados a determinados nveis de vendas e volume de produo, antes ou depois dos fatos. Mostram os custos para os vrios nveis de produo e com isso importante ferramenta na avaliao do desempenho da organizao.

47. Qual a responsabilidade atribuda a um centro de receita? A responsabilidade do centro de receita de controlar apenas as receitas, no tendo, portanto, responsabilidade dos custos de produo ou aquisio de produtos e servios. Alguns centros de receita controlam preo, mix de inventrio e atividades de promoo. 49. O que um centro de investimento? So centros de responsabilidade em que os gerentes e outros funcionrios controlam suas receitas, custos e nvel de investimento. fcil de entendermos caso os pensemos como um negcio independente. Exemplo: A FIAT Automveis S/A resolve comprar uma empresa especializada em servios de engenharia mecnica automobilstica, porm, anuncia que a empresa adquirida operar independentemente, com sua prpria administrao e polticas - controlaro suas receitas, custos e nvel de investimento.

51. Organizaes pblicas (eg. agncias governamentais) e organizaes sem fins lucrativos (eg.entidades de assistncia social) tm sistemas financeiros que oram despesas e monitoram e controlam gastos reais. Identifique por que essas organizaes deveriam considerar o desenvolvimento de medidas do balanced scorecard para monitorar e fazer relatrios de seus desempenhos. O Balance Scorecard (BSC) um modelo de gesto que auxilia as organizaes a traduzir as estratgias em aes operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho. Os benefcios de se utilizar o BSC so: Ajuda em reduzir a quantidade de informao utilizada a um conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos. Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratgicos a todos os nveis organizacionais. Proporciona uma viso sistematizada do desempenho operacional. Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua.

52. Quais seriam as vrias perspectivas de tais medidas do balanced scorecard? O Balanced Scorecard remedia defeito nos sistemas de mensurao e de controle financeiro. Ele retm as medidas financeiras do desempenho passado, mas acrescenta, tambm, medidas de trs perspectivas adicionais: clientes, processos empresariais internos e aprendizagem e crescimento. Essas quatro perspectivas juntas fornecem a estrutura para o Balanced Scorecard.