Tema lucrării

„Analiza activității de
aprovizionare într-un
restaurant”

1
 CUPRINS

ARGUMENT 4
CAP.I Caracteristici definitorii ale alimentaţiei publice 6
CAP.II Aprovizionarea şi gestionarea stocurilor în firmele din turism
servicii 9
2.1 Conducerea activităţilor de aprovizionare în turism servicii 11
2.2 Procesul de aprovizionare al organizaţiilor productive 17
CAP.III Prezentarea organizației S.C. Dorna Turism S.A. Vatra Dornei-
Restaurant Călimani*** 21
3.1 Prezentarea organizaţiei S.C. DORNA TURISM S.A. 21
3.2 Organizarea activităţii la S.C. Dorna Turism S.A. 26
CAP.IV Analiza activității de aprovizionare la Restaurantul Călimani 31

ARGUMENT

2
 Printre grijile și preocupările cotidiene ale omului se numără și preocuparea și pregătirea unor
produse pentru a se asigura alimentația organismului. Din istoria omenirii se retine o mulțime de
aspecte și episoade care se refera la aceasta activitate, din care rezulta ca modul și formele de
alimentație reprezintă o problema centrala de viața.
Indiferent de starea fizica sau morala a oricărui om, alimentația nu a putut fi înlocuită sau
evitata, ea stand la baza menținerii și prosperării societății.
In secția alimentelor, în preferințele alimentare, intervin factori care țin de experiența
individuala, de experiența celor care le-au precedat.
Reacțiile de hrana și satisfacerea lor sunt asociate în parte, de constatările directe ale fiecărui
individ în cursul vieții.
Asta în trecutul nu prea îndepărtat cât și în viitor activitatea de pregătire a hranei, a
mâncărurilor și servirea acestora în locuri publice își au rolul și importanta lor, neputând fiind
înlocuite sau contestate ori care ar fi forma de organizare în contextul general al transformărilor ce au
loc, prepararea, prezentarea și servirea mâncărurilor și a băuturilor dobândesc noi valente,
determinate în principal de doi factori decisivi: amplificarea mișcării oamenilor și creșterea cerințelor
și preferințelor culinare, justificate de un trai civilizat, modern și de o activitate mai intensa.
Alimentaţia publică are ca obiect de activitate organizarea şi producerea de preparate culinare,
a altor bunuri de consum alimentar, asigurarea condiţiilor necesare consumării produselor în spaţii
special amenajate, servirea consumatorului atât cu produse proprii cât şi cu mărfuri alimentare
nepreparate aprovizionate de la diverşi furnizori.
El constituie o combinaţie a operaţiilor de pregătire şi prezentare a preparatelor culinare, de
cofetărie – patiserie, a băuturilor cu serviciile specifice impuse de servirea şi consumul acestora, cât
şi de crearea unei ambianţe de destindere şi bună dispoziţie în spaţii special amenajate. 
Această activitate complexă ocupă un loc foarte important în viaţa social-economică prin
implicaţiile pe care le are şi anume:
-ocuparea unui număr însemnat de persoane într-o activitate productivă, creatoare
de valori;
-oferă posibilitatea preparării unei game sortiment are relativ largi, variate de
produse culinare;
-crează condiţii pentru reducerea timpului consumat în gospodăria casnică pentru
prepararea hranei în favoarea timpului rezervat pentru odihnă, instruire, educaţie, destindere etc.;
-înlesneşte utilizarea mai eficientă a unor materii prime alimentare;
-poate contribui la menţinerea stării de sănătate a persoanelor angajate prin oferirea 
de produse culinare proaspete la locurile de muncă din unităţile industriale, de construcţii etc.;
-favorizează creşterea productivităţii muncii în unităţile productive şi instituţii;

3
 -oferă posibilitatea creşterii încasărilor în unităţile specifice acestei ramuri de
activităţi;
-stimulează dezvoltarea turismului.
Gradul de dezvoltare a activităţii de alimentaţie publică se corelează strâns cu nivelul
general de dezvoltare economico-socială a unei zone, a unei ţări.
Proiectul cu tema ”Analiza activității de aprovizionare într-un restaurant” este structurat
pe patru capitole:
- capitolul I- Caracteristici definitorii ale alimentaţiei publice
- capitolul II- Aprovizionarea şi gestionarea stocurilor în firmele din turism servicii
- capitolul III- Prezentarea organizației S.C. Dorna Turism S.A. Vatra Dornei- Restaurant
Călimani***
- capitolul IV- Analiza activității de aprovizionare la Restaurantul Călimani
Prin conţinutul lucrării am urmărit evidenţierea competenţelor ce trebuie dobândite de către
elevi pe parcursul anilor de pregătire profesională, nivelul 3 de calificare:
Organizarea producţiei culinare
Organizarea producţiei de patiserie-cofetărie
Finanțarea afacerii

4
 CAP.I CARACTERISTICI DEFINITORII ALE ALIMENTAŢIEI PUBLICE

Activitatea unităţilor de alimentaţie publică, are menire socială şi vizează satisfacerea nevoii
de hrană.
Fiind o ramură distinctă, alimentaţia publică vizează organizarea preparării alimentelor şi
produselor culinare şi de cofetărie-patiserie, precum şi vânzarea acestora populaţiei în vederea
consumului, atât imediat (scopul de bază al activităţii), cât şi la domiciliu (activitate de servicii
suplimentară).
Prin activitatea sa şi prin locul pe care îl deţine în circuitul economic al bunurilor, alimentaţia
publică înglobează şi parcurge cele trei etape bine cunoscute ale circuitului economic: aprovizionare-
producţie-desfacere. Această afirmaţie este confirmată de regulile de organizare a preparării şi
comercializării produselor şi prestării serviciilor în alimentaţia publică conform cărora unitatea de
alimentaţie publică trebuie să fie în stare să organizeze ,,activitatea de pregătire, preparare, prezentare
şi servire a produselor şi a băuturilor pentru consumul acestora în unităţile specializate sau la
domiciliul/locul de muncă al consumatorului”.
Toate aceste caracteristici determină o serie de particularităţi de care trebuie să se ţină cont în
dimensionarea şi organizarea activităţii unităţilor respective.
În conformitate cu funcţiile sale de producţie alimentaţia publică este înrudită cu industria
alimentară. De remarcat că pe lângă asemănări evidente există şi o mulţime de deosebiri. Principalele
funcţii comune acestor două ramuri sunt:
1) prelucrarea primară a produselor alimentare;
2) producerea semifabricatelor în întreprinderile industriale/ a semipreparatelor în cele de alimentaţie
publică;
3) producerea / prepararea produselor alimentare.
Alimentaţia publică are însă unele particularităţi prin care se deosebeşte de industria
alimentară:
 în unităţile de alimentaţie publică se eliberează seturi speciale pentru consum (feluri) care
asigură prin complexitatea lor o raţie deplină de alimentare zilnică (dejun, prânz, cină) şi sunt
destinate fiecărui consumator în parte;
 în alimentaţia publică se înregistrează o pondere neînsemnată a cheltuielilor de combustibil,
energie, uzură a mijloacelor fixe. Totodată, este impunătoare ponderea altor cheltuieli (de
exemplu, plata serviciilor prestate unităţilor de alimentaţie publică de către alte ramuri,
cheltuieli de transport, arendă, de întreţinere a încăperilor), cheltuieli de utilizare a obiectelor
de mică valoare şi scurtă durată. Pe lângă acestea, este caracteristică o înaltă capacitate
materială şi, deci, o pondere însemnată o ocupă cheltuielile ce ţin de remunerarea
personalului, care de câteva ori depăşesc mărimea celor din industria alimentară.

5
 Comparativ cu funcţiile de producţie din alte ramuri economice, cea din alimentaţia publică are
următoarele trăsături specifice:
- grad redus de mecanizare;
- număr mare de secţii de producţie de acelaşi tip;
- producţie de serie mică şi unicate;
- structură sortimentală variată;
- modificarea zilnică a unei părţi din structura sortimentală;
- aprovizionarea zilnică a unei părţi din structura sortimentală;
- aprovizionarea zilnică a producţiei cu materiile prime necesare;
- durata mică de realizare a fiecărei operaţii din procesul de producţie;
- procese de producţie fără stoc.
Destinaţia alimentaţiei publice ca ramură a economiei naţionale constă, în primul rând, în
repartizarea şi comercializarea resurselor alimentare. Iată de ce funcţia primară o constituie
comercializarea, iar conţinutul economic – produsele alimentaţiei publice, care sunt vândute
consumatorilor, asemenea mărfurilor în unităţile de comerţ.
O caracteristică definitorie a alimentaţiei publice constă în faptul că produsele culinare, preparate
în unităţile respective, nu pot fi păstrate un timp îndelungat, deci nu pot fi stocate în depozite, ci se
vând şi se consumă, de regulă, în locurile de pregătire şi finisare.
Reieşind din funcţiile specifice ale alimentaţiei publice, determinate, în primul rând de caracterul
producţiei şi, în al doilea rând de condiţiile de vânzare şi de consum, pot fi definite următoarele
particularităţi distincte ale ramurii:
 îmbinarea funcţiilor de producţie, comercializare şi desfacere a produselor proprii şi a
mărfurilor procurate;
 prepararea alimentelor şi a preparatelor culinare în cantităţi mici, dictată de doi factori
definitorii: cererea ce afectează modificarea zilnică a sortimentului şi termenul limitat de
comercializare;
 planificarea cu o mare probabilitate a volumului produselor preparate efectuată în
exclusivitate de către unităţile de alimentaţie publică ce deservesc un număr stabil de
consumatori;
 ponderea însemnată în volumul total al produselor preparate şi corespunzător
comercializate, a semipreparatelor cu un grad înalt de finisare şi a preparatelor gata
pentru consum;
 sortimentul produselor preparate şi al mărfurilor procurate, în mare măsură, depinde de
evoluţia cererii şi de clienţii deserviţi, inclusiv de componenţa profesională, naţională, de
vârstă, puterea de cumpărare, condiţii de muncă şi trai;

6
  cererea la produsele şi serviciile alimentaţiei publice e dependentă, în mare măsură, de o
serie de factori ca: ora exactă, zilele săptămânii, anotimpuri etc.;
 regimul de lucru al unităţilor de alimentaţie publică care deservesc un contingent stabil
de consumatori depinde de regimul de lucru al întreprinderilor de producţie,
organizaţiilor, instituţiilor de învăţământ, pe lângă care funcţionează.

Circulaţia internă
Bucătăria
Intrarea
mărfurilor Sala de consumaţie

Reţeaua de comerţ mărunt

Depozit Bufet, bar

Secţia cofetărie-patiserie

CAP. II APROVIZIONAREA ŞI GESTIONAREA STOCURILOR

ÎN FIRMELE DIN TURISM SERVICII
Practica a demonstrat că nu există organizaţii productive prospere care să nu acorde atenţia
cuvenită aprovizionării. Achiziţiile, aprovizionările constituie o parte importantă a funcţiei
comerciale a oricărei firme, deoarece aceste activităţi sunt definitorii pentru însăşi desfăşurarea
producţiei firmei, de acest segment al activităţii depinzând realizarea şi comercializarea unui produs
sau a unui serviciu de calitate, la un preţ rezonabil.
Aprovizionarea, ca formă a circulaţiei mărfurilor, are rolul asigurării ritmice şi în timpul
optim, a necesarului de mijloace de producţie. În sensul său cel mai larg aprovizionarea include orice
achiziţie de bunuri şi servicii efectuată de un consumator; această activitate presupune existenţa unui
vânzător, a cumpărătorului şi a unui preţ satisfăcător pentru ambele părţi.
Fluctuaţia preţurilor determină ca procesul de planificare financiară să fie foarte dificil,
influenţând în majoritatea cazurilor decizia firmelor spre schimbarea furnizorilor şi/sau a factorilor de
producţie.
În societăţile comerciale de turism şi alimentaţie procesul de satisfacere a trebuinţelor de
bunuri şi servicii, cuprinde activităţi cu caracter de aprovizionare tehnico-materială şi cu mărfuri

7
(materii prime, materiale, echipamente de produc-ţie ş.a.m.d.), în vederea desfăşurării în condiţii
optime a proceselor producţiei culinare, a prestărilor de servicii şi desfacerii mărfurilor către
consumatori, într-un cuvânt a întregului proces de producţie.
Conducerea modernă a activităţilor din domeniul turismului impune cunoaşterea căilor şi
mijloacelor prin care se pot perfecţiona până la optimizare activităţile cu un consum mare de muncă
vie şi materializată. În plus este nevoie permanent de informaţii care prin conţinutul lor specific să
împiedice perturbaţiile sau factorii perturbatorii ai procesului de aprovizionare.
Activitatea de management a aprovizionării include şi ordonarea logică a următoarelor
procese:
• cercetarea cererii de mărfuri şi servicii a populaţiei;
• stabilirea necesarului de produse (în volum şi structură);
• identificarea principalilor furnizori, contactarea acestora pentru cunoaşterea posibilităţilor
de acoperire a necesarului stabilit;
• determinarea căilor optime de aprovizionare;
• încheierea contractelor;
• stabilirea şi asigurarea mijloacelor de transport (eventual contractarea acestora);
• calcularea lotului optim de aprovizionat (pe produs sau grupă de produse);
• organizarea activităţii de recepţie cantitativă şi calitativă a produselor aprovizionate.
Buna organizare a activităţilor de aprovizionare implică desfăşurarea unei activităţi bine
structurate, complexe de identificare şi descriere a produsului dorit (specificaţia de produs), totul
corelat cu studiul atent al potenţialilor furnizori. Această activitate este plină de responsabilitate şi se
reflectă în plan financiar, conducând atât la raţionalizarea cheltuielilor acestui compartiment, cât şi la
creşterea sau scăderea profitului înregistrat de întreaga organizaţie.
Concepţia funcţională a subdiviziunilor de producţie ale unităţilor de alimentaţie publică
presupune structurarea tuturor operaţiilor în activităţi principale care pot fi ilustrate astfel :

prelucrare preparate

primară
Depozit recepţie finisare

comercializare porţionare,

ornare

Consumatori

Activităţile procesuale în subdiviziunile de producţie

8
 (în lipsa depozitului)

În cazul unităţilor mici de alimentaţie publică, care nu dispun de depozite, materiile prime
necesare pot fi procurate direct de la furnizori, astfel încât mai apare o etapă – depozitarea:

Depozit prelucrare

primară preparate
Furnizori recepţie

finisare

comercializare porţionare

ornare

Consumatori

Activităţile procesuale în subdiviziunile de producţie (la prezenţa depozitului)

Legat de buna organizare şi desfăşurare a aprovizionării, tot mai multă atenţie este acordată
achiziţiei. Achiziţia reprezintă cumpărarea materiilor prime, materialelor, serviciilor şi a
echipamentelor necesare, de calitatea cerută, în cantitatea potrivită, la un preţ rezonabil, la timpul
potrivit (de obicei cât mai aproape de data lansării în fabricaţie sau în vânzare), de la furnizorul sau
angrosistul potrivit.

2.1 Conducerea activităţilor de aprovizionare în turism servicii

Deşi activităţile de aprovizionare fac parte din rândul activităţilor auxiliare ale unei firme
din domeniul turismului şi alimentaţie, acestea joacă un rol deosebit de important în economia
oricărei societăţi comerciale deoarece prin aportul lor susţin desfăşurarea în bune condiţiuni a
activităţii de bază. Realizarea prestaţiilor turistice necesită utilizarea unor resurse materiale a căror
asigurare nu poate fi realizată decât prin desfăşurarea unui ansamblu de activităţi grupate în cadrul
procesului de aprovizionare.
Aprovizionarea firmelor turistice presupune: stabilirea necesarului de aprovizionat,
alegerea furnizorilor, negocierea şi derularea contractelor (transportul, recepţia, depozitarea, plata
furnizorilor etc.) ş.a.
Activitatea de aprovizionare reuneşte, şi în turism, ansamblul atribuţiilor prin care se
asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie, ca
şi a altor factori de producţie necesari realizării obiectivelor societăţii comerciale; precum şi
organizarea corespunzătoare a depozitării resurselor materiale, a distribuirii lor în cadrul

9
organizaţiei, gestionarea raţională a stocurilor de materii prime, materiale, combustibil,
semiproduse şi/sau semipreparate.
Organizaţiile productive din turism se aprovizionează cu bunuri şi servicii în concordanţă cu
specificul activităţilor de prestaţii turistice specifice asigurate. În principal firmele turistice se
aprovizionează cu:
– echipament turistic şi hotelier (mobilier, aparatură electrică şi electronică);
– maşini şi utilaje necesare prestaţiilor din sectorul alimentaţiei (maşini de gătit şi de
păstrare a alimentelor şi băuturilor, mobilier pentru servirea mesei etc.);
– materii prime şi materiale necesare realizării preparatelor culinare;
– mărfuri vândute în cadrul procesului de prestare a serviciilor (dulciuri, băuturi alcoolice şi
nealcoolice, produse din tutun, efecte poştale ș.a.);
– echipament pentru agrement şi divertisment.
Pentru această activitate funcţie de dimensiunea şi organizarea firmelor, mărimea
compartimentelor care asigură desfăşurarea activităţilor de aprovizionare variază, dar oricare ar fi
aceasta de reţinut este necesitatea asigurării personalului de specialitate.
2.1.1 Organizarea aprovizionării în societăţile comerciale în turism şi alimentaţie
Procurarea şi furnizarea la momentul oportun a bunurilor, echipamentelor, materiilor prime,
a consumabilelor şi a produselor intermediare de calitatea, tipul, sortimentul şi dimensiunea necesară,
sunt tot atât de importante în sfera serviciilor turistice ca şi activitatea de producţie
propriu-zisă, căci fără acestea activitatea organizaţiei nici nu se poate derula.
Tocmai de aceea o atenţie specială trebuie acordată:
a. subcontractanţilor,
b. datelor de aprovizionare,
c. verificării produsului aprovizionat.
Colectivul însărcinat cu realizarea aprovizionării este stabilit, ca număr şi atribuţiuni, în
concordanţă cu particularităţile activităţii de producţie a fiecărei societăţi în parte.
Astfel:
• atunci când costul materiilor prime, materialelor, combustibililor, ş.a.m.d. are o pondere
importantă în costul produsului sau serviciului, iar firma se situează în zona celor din zona superioară
a eşalonului mijlociu, angajaţii însărcinaţi pentru activitatea de aprovizionare vor forma un
compartiment, distinct organizat şi se vor plasa în subordinea managerului/ directorului general;
• în condiţiile în care activitatea de aprovizionare este relativ simplă şi constantă ca volum,
preţurile sunt stabile, iar societatea comercială este mijlocie, compartimentul de aprovizionare se
poate plasa în subordinea managerului / directorului de producţie;

10
 • pentru firmele în cadrul cărora aprovizionarea este simplă, iar materialele se revând după
o prelucrare redusă şi fără costuri mari, compartimentul de aprovizionare se poate plasa în cadrul
compartimentului vânzări.
Pentru buna funcţionare a compartimentul de aprovizionare se recomandă gruparea
principalelor sarcini pe următoarele activităţi:
 achiziţie–recepţie (va include specialişti pe echipamente, materii prime, materiale, piese
de schimb, etc.);
 transporturi (atribuţii privind stabilirea tarifelor şi întocmirea documentelor de transport);
 lucrări de birou
Luându-se în calcul importanţa acestei activităţi cât şi posibilităţile moderne de raţionalizare
a muncii utilizând computerul, este util a se constitui baze de date care să înglobeze principalele
informaţii, pornindu-se de la documentele principale, pe baza acestora vor fi organizate evidenţe
privind:
- materialele de aprovizionat;
- furnizorii potenţiali (grupaţi pe feluri de materiale);
- preţurile materialelor;
- ofertele (preţuri, termene, bonificaţii acordate, restricţii, etc.);
- comenzile lansate;
- livrările neexecutate.
În general achiziţionarea materialelor îmbracă una din următoarele forme:
◊ aprovizionarea pentru o perioadă determinată – se realizează pentru materialele cu un
consum relativ constant şi în cantităţi reduse;
◊ aprovizionarea în ritmul apariţiei cerinţelor – pentru materialele cu consum intermitent;
◊ aprovizionarea frecventă în cantităţi mici, utilizată în perioadele de instabilitate a preţurilor
– în general pentru materialele la care nevoile sunt incerte, iar preţurile fluctuează în limite largi;
◊ aprovizionarea pentru materii prime – pentru care există organizate burse de mărfuri;
◊ aprovizionarea în scopuri speculative – sunt achiziţionate cantităţi de materiale mai mari
decât cele necesare în perioadele când se consideră că preţurile sunt la nivel scăzut, în scopul
obţinerii ulterior a unor profituri superioare.
În condiţiile unei complexităţi din ce în ce mai mari a produselor, dorinţei de a fi primul pe
piaţă, producţiei just-in-time şi a unei pieţe globale tot mai atente la calitate, noile sisteme de
management al calităţii, iau în calcul – la elaborarea planului calităţii – activitatea de aprovizionare.
În concordanţă cu acestea aprovizionării îi revin sarcini exprese privind:
 produsele importante de aprovizionat;
 sursa de aprovizionare şi cerinţele legate de aceasta;
 metoda, evaluarea, selecţia şi controlul subcontractanţilor;

11
  necesitatea unui plan al calităţii subcontractanţilor, în vederea satisfacerii cerinţelor
regulamentare aplicabile pentru aprovizionarea produselor şi serviciilor
Urmare firească a creşterii competitivităţii şi a exigenţelor consumatorilor, inclusiv în
turism, companiile mari include între iniţiativele lor strategice şi managementul aprovizionării. Astfel
sunt alocate resurse importante departamentului de aprovizionare, în scopul gestionării şi dezvoltării
unei baze care să ofere un avantaj concurenţial prin îmbunătăţirea:
◦ disponibilităţii,
◦ calităţii,
◦ livrării,
◦ costului total.
Datorită dificultăţilor şi problemelor perioadei actuale, este necesară o perfecţionare a
managementului aprovizionării ca şi o operaţionalizare a principalelor sale atribuţii. În momentul de
faţa, în concordanţă cu preocupările generale pentru creşterea calităţii activităţii în general, precum şi
a activităţii manageriale, în special, mulţi manageri întocmesc planuri ale calităţii, ce au printre
preocupări inclusiv probleme ale aprovizionării.
Principalele atribuţii ale aprovizionării unei organizaţii productive din turism sunt similare
cu cele ale celorlalte societăţi comerciale ce operează în cadrul pieţei contemporane. Din rândul
acestora enumerăm:
• participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
• corelarea necesarului, a programului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori cu
volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili;
• luarea în considerare a inflaţiei şi a blocajului financiar în dimensionarea resurselor
financiare şi stabilirea modalităţilor de utilizare a lor;
• elaborarea necesarului de aprovizionare al firmei;
• emiterea de comenzi la furnizori;
• încheierea de contracte economice cu furnizorii;
• urmărirea şi realizarea contractelor economice;
• asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru evitarea
formării de stocuri supra normative şi preîntâmpinarea rupturilor de stoc;
• depozitarea materiilor prime şi materialelor.
După cum am constatat aprovizionarea este indispensabilă oricărei activităţi economice
productive. Ea capătă însă o importanţă sporită în cazul societăţilor comerciale din turism, datorită
ponderii însemnate a resurselor materiale în costul producţiei, dar mai ales datorită largii game
sortimentale de produse necesare satisfacerii aspiraţiilor turiştilor, iar nu de puţine ori (mai ales în
ultimul timp) datorită fluctuaţiilor mari pe planul cerere-ofertă.

12
 2.1.2 Particularităţi ale activităţii de aprovizionare în cadrul organizaţiilor economice
productive din sfera turismului
Activităţile desfăşurate în cadrul prestaţiilor turistice necesită un complex şi laborios proces
decizional, secondat de asigurarea unor mijloace de producţie, ce include o gama foarte largă de
bunuri, inclusiv alimentare, ce asigură condiţiile desfăşurării şi materializării producţiei turistice în
general, a celei culinare în mod special, a desfacerii şi a satisfacerii necesităţilor de consum ale
turiştilor.
Aprovizionarea în turism are o serie întreagă de particularităţi, ce diferă de la:
– o etapă la alta a nivelului de evoluţie a structurii turistice, respectiv societăţii turistice
(înfiinţare sau fondare, construcţie, reabilitare sau modernizare, ridicare a nivelului de clasificare,
etc.);
– o dimensiune la alta, implicit de la un nivel de clasificare la altul al echipamentelor
turistice;
– o dimensiune la alta a fluxului turistic, respectiv de la un sezon la altul;
– o zonă geografică la alta, respectiv de la o altitudine/latitudine/ longitudine la alta;
– un segment de clientelă la altul (influenţat printre altele de: venituri, obiceiurile de
consum, tradiţii, cultură, religie etc., toate reunite în cadrul stilului de viaţă iar alimentar în structura
piramidei nutriţionale) şi nu în ultimul rând de la o modalitate la alta de ierarhizare a «plăcerilor
simple» (ale simţurilor, ale bogăţiei, ale îndemânării, prieteniei, bunei reputaţii, puterii, milei,
bunăvoinţei, reavoinţei, cunoaşterii, memoriei, imaginaţiei, speranţei, asocierii şi alinării durerii) de
către fiecare grup de turişti în parte.
Luând în calcul cele de mai sus şi încă alte particularităţi ne enunţate, datorită manifestării
lor doar în mod sporadic, constatăm că unităţile turistice trebuiesc asigurate, prin intermediul
activităţilor de aprovizionare, şi cu bunuri necesare dotării:
a. spaţiilor de cazare (mobilier, aparatură electrotehnică şi electronică, instalaţii de încălzire
şi sanitare, covoare, lenjerie etc.);
b. unităţilor de alimentaţie (utilaje comerciale de producţie, păstrare, expunere şi desfacere,
mobilier pentru saloanele de servire şi terase, veselă, tacâmuri, inventar moale ş.a.).
Aşadar acestea pot fi mijloace de producţie şi mărfuri. Din rândul mărfurilor amintim:
– băuturile nealcoolice şi alcoolice;
– dulciuri şi produse asociate;
– produsele cosmetice;
– articolele de genul celor destinate suvenirurilor;
– produse de tutun şi însoţitoare ale acestora;
– ziare, reviste, vederi şi efecte poştale.

13
 Mărfurile sunt de obicei comercializate prin intermediul recepţiilor sau al spaţiilor
comerciale special afectate unor astfel de activităţi.
Abordând dintr-o altă optică problematica aprovizionării societăţilor comerciale turistice,
cea a naturii produselor aprovizionate, respectiv produse alimentare şi nealimentare există
modalităţi diferite şi/sau specifice de stabilire a necesarului de aprovizionat şi contractat, condiţii
deosebite de transport, manipulare, recepţie şi depozitare. Din acest punct de vedere pentru produsele
nealimentare (mobilierul, instalaţiile diverse, utilajele, obiectele de inventar, combustibilii ş.a.)
necesarul de aprovizionat se stabileşte luându-se în calcul:
1. noile capacităţi de producţie şi servire ce urmează să fie date în exploatare;
2. posibilităţile de îmbunătăţire a condiţiilor de confort în alimentaţie;
3. gradul de uzură al utilajelor, mobilierului şi obiectelor de inventar aflate în dotarea
unităţilor.
Pentru produsele nealimentare contractarea se face, de obicei, direct cu producătorii, iar
transportul se realizează cu mijloace nespecializate proprii sau închiriate.
Pentru produsele alimentare aprovizionarea este influenţată de:
a. cererea populaţiei;
b. natura produselor (gradul de perisabilitate, condiţiile speciale de transport şi depozitare
etc.).
Contractarea produselor alimentare se poate realiza:
A. direct de la producători – mai ales pentru:
a. mărfurile cu un grad ridicat de perisabilitate (pâine şi produse de panificaţie, carne şi
preparate din carne, lapte şi brânzeturi ș.a.), ori cele agroalimentare;
b. cele cu un consum zilnic ridicat fabricate în aceeaşi localitate cu unitatea turistică (băuturi
nealcoolice - sucuri, răcoritoare etc.; băuturi slab alcoolice).
B. prin intermediari – pentru mărfurile cu un sortiment complex sau pentru cele aduse:
a. din alte localităţi (băuturi alcoolice îmbuteliate; brânzeturi; peşte; legume şi fructe;
conserve din: carne, peşte, legume şi fructe; ţigări etc.);
b. de import (fructe exotice; fructe de mare; brânzeturi speciale; condimente; cafea şi ceai;
băuturi; ţigări etc.).
Transportul poate fi făcut, de la caz la caz, cu mijloace proprii, ale furnizorului sau
închiriate; în multe cazuri cu mijloace de transport special amenajate sau dotate, aflate în concordanţă
cu caracteristicile mărfurilor, ce nu trebuiesc afectate sau modificate.

2.2 Procesul de aprovizionare al organizaţiilor productive

14
 Reluarea ciclică a activităţilor de producere a prestaţiilor turistice (practica activităţilor din
acest domeniu) a consfinţit cinci elemente cheie ale oricărei activităţii de aprovizionare: calitatea,
cantitatea, preţul, timpul, furnizorul.
Din punct de vedere decizional managerul coordonator al activităţilor de aprovizionare al
unei societăţi comerciale turistice, trebuie să stabilească pornind de la aceste elemente cheie, criteriile
de determinare a celui mai potrivit furnizor în concordanţă cu siguranţa acestei operaţiuni, a
serviciului prestat ca şi funcţie de modul cooperării.
Utilizând o reducere la problemele esenţiale a aprovizionării, putem afirma că principalele
preocupări ale managementului la acest nivel sunt: realizarea procesului de achiziţie şi găsirea celui
mai acceptabil furnizor.
Un manager eficient al activităţilor de aprovizionare, trebuie să-şi întocmească pentru
ducerea la îndeplinire a dificilei sale misiuni un program / plan care să ia în calcul specificitatea
elementelor cheie ale activităţilor de aprovizionare, adaptate condiţiilor proprii organizaţiei sale şi
mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitate.
Managementul achiziţiei
Orice analiză întreprinsă în cadrul unei firme turistice prospere va pune în evidenţă faptul că
aceasta are un departament sau compartiment de aprovizionare bine pus la punct, un colectiv care a
găsit de mult răspunsul corect întrebărilor:
- ce vrem?
- cum vrem?
- cât vrem ?
Răspunsurile acestor întrebări trebuie corelate cu o altă întrebare de unde?. Astfel vom
determina un nivel al stocurilor destul de mare pentru a asigura o aprovizionare a sectoarelor
productive, respectiv a vânzărilor, neîntreruptă şi ritmică. Pe de altă parte trebuie găsit cel mai
potrivit furnizor din punct de vedere al siguranţei, serviciului şi cooperării.
În vederea satisfacerii trebuinţelor turiştilor, managerii afacerilor din sfera turismului,
trebuie să cumpere, respectiv să aprovizioneze numai mărfuri de calitate corespunzătoare.
Responsabilitatea faţă de acest factor de influenţă asupra produselor, preparatelor şi serviciilor,
constă în găsirea mărfurilor de calitate care servesc cel mai bine scopul pentru care au fost
achiziţionate, la un just raport preţ – calitate. Un produs sau serviciu necorespunzător calitativ, nu
poate fi justificat printr-un preţ scăzut. Este de la sine înţeles că există şi reversul acestei situaţii,
pentru acele organizaţii care-şi organizează şi exersează corespunzător activitatea de achiziţie-
aprovizionare.
O mare influenţă asupra rezultatului afacerilor din domeniul turismului, o au cantităţile
aprovizionate. După cum este bine cunoscut o mare parte dintre organizaţiile productive cu specific
turistic au mici dimensiuni sau mijlocii. În această situaţie investiţia de capital (care în unele cazuri

15
este similară cu o “blocare” de resurse materiale) nu este posibilă sau prezintă mari riscuri, dat fiind
că imobilizarea nu produce nimic atât timp cât stocul nu devine producţie şi nu este valorificat. Se
impune drept urmare achiziţionarea cantităţilor potrivite, datorită faptului că extremele (stoc prea
mare sau prea mic) nu sunt bune, ci păgubitoare.
Nedimensionarea corectă a stocurilor, poate conduce la apariţia rupturilor de stoc, care
constituie inconveniente majore pentru secţiile de producţie şi clienţi – în primă fază, pentru întreaga
activitate a organizaţiei – în perspectivă. Un astfel de prestator va fi evitat de turişti, care se vor
reorienta spre alte unităţi, spre alte destinaţii, spre alte zone.
Soluţia unor astfel de probleme constă în menţinerea unei aprovizionări suficiente –
cantitativ şi structural – capabilă să satisfacă o cerere turistică constantă sau variabilă, în modul cel
mai rentabil. Din punct de vedere practic acest lucru nu este posibil decât printr-o adecvată gestiune a
stocurilor. Legat de o anume parte a activităţilor turistice (ne gândim în special la sfera alimentaţiei/
restauraţiei) gestiunea stocurilor este chemată – în vederea menţinerii unor stocuri de produse şi
materii prime – să ia măsuri de achiziţionare, fabricare şi conservare. Pentru aceasta specialiştii
trebuie, pe de o parte, să găsească răspunsurile cel puţin a trei întrebări:
- când să aprovizionăm ?
- cât să aprovizionăm ?
- cu ce cheltuieli să aprovizionăm ?
Iar pe de altă parte să cunoască elementele principale ale unui proces de stocare şi costurile
atrase de acestea. Acestea sunt:
a. costul de aprovizionare – C(Q) – se compune în principal din preţul produselor
achiziţionate şi cheltuielile de transport până la depozitul firmei;
b. costul de lansare – realizare – Cl – este format prin însumarea cheltuielilor necesare
unei comenzi(cheltuielile cu salariile personalului ocupat cu prospectarea furnizorilor, negocierile,
comandarea şi contractarea cu aceştia, cu completarea formularelor de comandă, cheltuielile
de poştă, telefon, fax, email, imprimate, etc.; cheltuielile de recepţie cantitativă, analize de laborator,
eşantioane, înregistrări şi centralizări în evidenţă, etc.);
c. costul de stocare – imobilizare – Cs – compus din suma cheltuielilor efectuate în timpul
stocării, variind de obicei liniar cu cantitatea de materii prime şi materiale stocate şi cu durata dintre
două aprovizionări. Cheltuielile componente ale costului de stocare pot la rândul lor să fie împărţite
în:
I. cheltuieli datorate prezenţei fizice a materiilor prime şi materialelor în depozit
II. imobilizarea valorii stocului (dobânzi pentru credite bancare) proporţională cu valoarea
stocată şi cu durata stocării.

16
 Există momente ale activităţii când cererea pentru un produs este superioară nivelului
stocului format pentru anumite materii prime sau materiale, în aceste situaţii se produce o ruptură de
stoc.
d. cererea (consumul) în situaţii limitate poate fi cunoscută pe întreaga durată a procesului
de stocare, însă cel mai adesea ea este necunoscută – dar îndeobşte posibilă de previzionat pe baza
studierii evoluţiei cererii în perioadele trecute;
e. durata de aprovizionare – reprezintă, în procesele de stocare, intervalul dintre lansarea
comenzii şi sosirea produselor, materiilor prime, materialelor (durata de livrare a materialelor);
f. parametrii de timp: intervalul de gestiune, datele de aprovizionare, durata în zile a
intervalelor de aprovizionare, durata de la lansarea comenzii până la sosirea lotului.
Măiestria managerului activităţilor de aprovizionare constă în:
– determinarea cantităţii optime de comandat/aprovizionat,
– obţinerea celui mai coborât preţ pentru materiile prime, materialele şi serviciile, de cea
mai bună calitate (privit prin optica raportului preţ/calitate),
– eşalonarea în timp a aprovizionării, în aşa fel încât să evite rupturile de stoc, respectiv
compromiterea renumelui firmei în faţa clientelei şi partenerilor de afaceri.
Dacă aceste deziderate sunt realizate atunci mai este nevoie doar de găsirea celui mai bun
furnizor de materii prime, materiale şi echipamente.
Analiza şi alegerea furnizorilor
Deşi în momentul de faţă marea majoritate a bunurilor sunt standardizate, totuşi o bună parte
– mai ales în sfera turismului – au preţuri diferenţiate şi caracteristici de calitate deosebite de la un
furnizor la altul. În plus fiecare întreprinzător poate realiza economii, informându-se, documentându-
se, investigând diversitatea condiţiilor de plată şi livrare oferite de diferiţi furnizori. Cu toate că preţul
este un element important pentru orice tranzacţie, nu trebuiesc omise nici considerente precum:
 adaptabilitatea,
 existenţa serviciilor de sprijinire după vânzare,
 calitatea, datorită unor posibile cheltuieli generate ulterior, în cazul anumitor produse
(spre exemplu aparatura electronică şi cea de calcul, pachetele soft ș.a.), ce depăşesc de
multe ori importanţa preţului.
În mod firesc după identificarea potenţialilor vânzători, trebuie luată o decizie cu care dintre
ei va fi încheiată tranzacţia. Dar sunt situaţii în care există mai mulţi furnizori. Ce facem atunci? Nu
avem decât să analizăm avantajele şi dezavantajele, în cele din urmă asumându-ne răspunderea.
În situaţia aprovizionării de la un singur furnizor avem următoarele avantaje: o atenţie
specială din partea partenerului, mai ales dacă comenzile sunt ritmice şi mari; aprovizionarea şi
gestionarea stocurilor în firmele din turism servicii beneficierea de rabaturi de cantitate; cultivarea

17
unei relaţii strânse, de lungă durată şi cooperantă, care poate conduce la un plus de atenţie prin
catalogarea ca client fidel/loial.
În acelaşi timp există şi riscul unui mare dezavantaj: apariţia unor rupturi de stoc, în
condiţiile în care la unicul furnizor se petrece o situaţie specială (incendiu, grevă, faliment, recesiune
de proporţii).
O posibilă soluţie o constituie alternarea celor două forme. În acest mod înlocuirea unui
furnizor va fi mai uşoară, iar principalul furnizor va fi permanent vigilent asupra relaţiei cu firma-
client, încercând să vină în întâmpinarea solicitărilor şi să realizeze o adaptabilitate crescută.
Pentru firmele mici un element de neignorat îl constituie apropierea (distanţa), dat fiind
faptul că de multe ori preţul transportului poate contribui la o creştere importantă a preţului mărfii la
turist. Pe de altă parte un furnizor local are un mai mare grad de solicitudine şi cooperare, datorită
necesităţii de a-şi păstra prestigiu şi de a controla o parte cât mai mare din piaţa regională.
Înainte de demararea activităţii propriu-zise trebuie să stabilim criteriul de importanţă în
alegere (preţul, calitatea, livrarea promptă). Apoi vom stabili procentul pentru fiecare criteriu,
relevându-se importanţa sa relativă.
Urmează înscrierea procentelor atribuite în scala gradată şi compararea furnizorilor funcţie
de fiecare criteriu. Utile sunt, în utilizarea unui astfel de instrument, informaţiile asupra
performanţelor trecute ale fiecărui furnizor.

CAP.III Prezentarea organizației

S.C. DORNA TURISM S.A. VATRA DORNEI
RESTAURANT CĂLIMANI***

3.1 Prezentarea organizaţiei S.C. DORNA TURISM S.A.

S.C. Dorna Turism S.A. este o societate pe acţiuni, un capital subscris şi vărsat în prezent de:
3.559.292,50 lei, care este împărţit în 1.423.717 acţiuni, ceea ce reprezintă că valoarea nominală a
unei acţiuni este de 2,50 Lei. Piaţa reglementată pe care se tranzacţionează valorile mobiliare este
BURSA DE VALORI BUCURESTI S.A..
Participarea acţionarilor la capitalul social al societăţii este:

 Vezeteu Gheorghe- 50,0091%

 SIF Transilvania- 32,0143%

18
  Balneotur Vatra Dornei- 9,68985%

Date despre firmă:

Denumire firmă: DORNA TURISM S.A.

Adresa: Str. REPUBLICII 5 Vatra-Dornei
Judeţul: SUCEAVA
Număr de înmatriculare la
J33/159/1991
Registrul Comerţului:
RO 742395
CUI
Codul poştal: 5975
Telefon: 0230375314
Fax: 0230371778
ÎNREGISTRAT din data
Stare societate:
1 Aprilie 1991

Activitatea preponderentă (cod şi denumire clasa CAEN): 5510- Hoteluri

În ceea ce priveşte cultura organizaţională a firmei o să amintesc câteva componente
esenţiale, vizibile în cadrul organizaţiei, prin modelarea comportamentului personalului şi
managerilor acesteia:
Sloganul Dorna Turism S.A. este: „Pentru Sănătate şi Suflet”. Este semnificativ având în
vedere serviciile de tratament şi agrement pe care aceasta le oferă şi suscită interesul consumatorilor
de turism pasiv, de recreere, tratament, aer curat, etc.
Firma este reprezentată de o grafică plăcută şi interesantă care conţine un simbol- un „D” şi
un „T” suprapuse încadrate de imaginea unui munte schiţat, denumirea societăţii şi sloganul acesteia.

Sigla firmei este cuprinde iniţialele denumirii: „D” şi „T” încadrate de schiţa unui munte,
specific reliefului zonei şi a staţiunii Vatra Dornei- staţiune montană.

Istoricul SC. DORNA TURISM SA.. Societate reprezentativă a turismului din zona
Bucovinei, s-a înfiinţat în anul 1991 prin preluarea patrimoniului şi a obiectului de activitate al
Întreprinderii Balneo-Climaterică Vatra Dornei.
Societatea a parcurs în ultimii 2000-2006 ani o perioadă de transformări majore, începând de
la forma de proprietate asupra acţiunilor societăţii şi continuând la nivelele de management, de
gestionare a resurselor, de întreţinere şi modernizare permanentă a bazei materiale. Toate acestea

19
având ca scop două ţinte:
 atragerea şi satisfacerea într-o măsură sporită a turiştilor
 eficientizarea pe termen mediu şi chiar lung a activităţii specifice de prestaţii
turistice.
Astfel investiţiile realizate au condus la ridicarea gradului de confort al spaţiilor de cazare,
de la nivelul de clasificare două stele la trei stele, iar numărul locurilor la mese în cele doua
restaurante (Bradul şi Călimani) a crescut la 800.
Cea mai mare realizare în plan investiţional o reprezintă nouă bază de tratament şi agrement,
pusa în funcţiune în primăvara anului 2006, şi care este cea mai modernă din ţară.
Investiţia a vizat atât extinderea şi modernizarea bazei de tratament din complexul hotelier
cât şi înlocuirea în totalitate a aparaturii medicale şi achiziţionarea în plus a unor aparate
ultraperformante, care conferă posibilitatea realizării de explorări funcţionale.
Totodată prin componenta de agrement a acestui centru s-a rezolvat una din problemele
majore- umplerea golului reprezentat de lipsa posibilităţilor de petrecere a timpului liber şi agrement.
Aşadar, oferta de servicii a noii baze de tratament se adresează unui segment mai larg de
turişti, atât a celor veniţi la tratament, cât şi celor veniţi pentru odihnă, relaxare, sportivi, neexistând
nici un alt produs de acest gen în zonă.
Dorna Turism S.A. deţine două hoteluri în ansamblul Bradul - Călimani *** situat în
imediata apropiere a sediului, vis-à-vis de pârtia de schi Dealul Negru. şi o bază de tratament balneo-
climaterică tot în incinta complexului mai sus menţionat.
Amplasat într-o zonă liniştită în apropierea parcului şi a pârtiei Dealul Negru, Complexul
Bradul-Călimani *** dispune de dotări care au condus în anul 2006 la schimbarea categoriei de
calificare de la nivelul două stele la nivelul trei stele.
Este o societate care a cunoscut o dezvoltare puternică datorită extinderii şi modernizării
bazei de tratament cu aparatură de ultimă generaţie, angajarea de cadre medicale specializate în
tratarea unor afecţiuni ale aparatului cardio-vascular, profilaxie, afecţiuni ale aparatelor locomotorii şi
alte afecţiuni asociate.
Ansamblul hotelier dispune de 602 locuri: 10 apartamente (living şi dormitor), 50 de camere
cu pat matrimonial şi 189 de camere cu 2 paturi. Structura este alcătuită din şase etaje: etajele 1 şi 6
omologate două stele şi etajele 2-5 omologate trei stele.
Restaurantele situate la parterul celor două hoteluri, dispun de 800 de locuri, oferă meniu „a
la carte”, dispun de bucătari specialişti ce pregătesc mâncăruri deosebite, de formaţie proprie, aer
condiţionat, creând condiţii moderne, care satisfac până şi clienţii cei mai exigenţi care revin cu
plăcere de fiecare dată.
Pentru atragerea unui număr cât mai mare de clienţi organizaţia a încheiat contracte cu
importante agenţii din toată ţara, contracte care sunt atractive prin comisioanele oferite agenţilor, şi

20
clienţilor prin tarifele impuse în funcţie de sezonalitatea produselor turistice oferite.
În ceea ce priveşte sezonalitatea, fiind o staţiune montană şi balneo-climaterică, cererea este
foarte mare în perioadele de vară-iarnă şi mai scăzută în sezonul ploios primăvară-toamnă, când atât
resurselor naturale le scade potenţialul, cât şi posibilităţilor de agrement. Pentru atragerea clienţilor şi
în perioade de extrasezon, tarifele scad, iar pachetele de servicii oferite sunt extrem de atractive.
Concurenţa organizaţiei vine din două părţi, este vorba de o concurenţă pentru serviciile
balneoclimaterice oferite, şi aici amintim Hotelul “Intus” clasificat două stele şi societatea Sind
România, care atrag un segment numeros de clienţi prin această categorie de servicii.
În ceea ce priveşte serviciile de agrement, masă şi cazare ofertele concurenţei sunt multiple:
de la mici case agroturistice clasificate una, două sau trei margarete, până la hoteluri de două-trei
stele, situate chiar în apropierea Complexului deţinut de DORNA TURISM S.A.: Hotelul Carol ***,
Hotelul Intus **, Hotelul Frantz Joseph ***, Hotelul Bucovina CFR, etc.
Creşterea posibilităţilor de agrement: piscina modernizată, solarul, sala de fitness, clubul
„Qube”, cele două restaurante cu formaţie proprie, atrag anual peste 10000 de turişti cu vârste
cuprinse între 16-30 ani, mai ales din zonele cu relief care nu oferă posibilitatea practicării sporturilor
de iarnă.
O altă categorie care reprezintă aproape 50% din piaţa organizaţiei sunt persoanele cu vârste
cuprinse între 50-80 ani. Prin intermediul contractului cu Casa Naţională de Pensii, vin în baza de
tratament anual pentru serviciile balneo-climateerice oferite şi pentru agrementul susţinut de peisajele
naturale, aerul curat şi apa minerală şi plată cu calităţi deosebite aproape 8000 de persoane anual.
Din anul 2006 infrastructura este periclitată de construcţia şi refacerea tronsoanelor rutiere pe
DN 17 între Bistriţa şi Suceava. Proasta calitate a drumurilor, atrag din ce în ce mai puţini turişti
străini, întârzierile datorate mijloacelor de transport pe aceste rute fiind decisive în alegerea făcută de
turişti. Ştim cu toţi că componenta timp în transporturi, trebuie să ocupe cea mai mică perioadă
posibilă, deoarece intră în componenţa sejurului sau concediului fiecărei persoane.

Analiza SWOT
Concura la realizarea obiectivelor
Puncte tari
1 – servicii de calitate, renume
2 –promovare buna (pagina web,
materiale publicitare, publicitate în
mass media, sponsorizări, participare
Atribute interne
la târguri de turism)
specifice firmei
3 – personal calificat, perfecţionarea
continua a personalului
4 – dotări moderne pentru tratament
şi agrement
5 – punctualitate, experienţă
Împiedica realizarea
obiectivelor
Puncte slabe
1 – migraţia forţei de muncă
2 – slaba motivare a personalului
3 – oferta se adresează unui
segment restrâns de clienţi
4 - costuri de întreţinere mari,
datorita dimensiunilor mari ale
hotelului
5 -lipsa ofertelor promoţionale în
extrasezon

21
 Oportunităţi
1 – amplasarea în centrul staţiunii
2 – posibilitatea accesării fondurilor
nerambursabile
Atribute externe, 3- apropierea de obiectivele turistice
specifice ale zonei: pârtia de schi, parcul
mediului în care staţiunii
acţionează firma 4- promovarea unor programe cum
ar fi: „Paştele în Bucovina”, „O
săptămâna la munte”, „Hai la Băi”
5- refacerea infrastructurii
(drumurile)
22
Ameninţări
1 – intensificarea concurentei,
2 – criza economică care
diminuează veniturile populaţiei
şi scade cererea pentru turism
3 –apariţia unor noi unităţi de
cazare neclasificate care practică
preturi scăzute
4- noi prevederi legislative,
creşterea impozitelor şi taxelor
 3.2 Organizarea activităţii la S.C. Dorna Turism S.A.
Managementul organizaţiei
Societatea comercială DORNA TURISM S.A. are o structură complexă şi un management
pe măsura mărimii firmei, asigurat de către directorul general, directori adjuncţi, contabili, şefi de
recepţie, şefi de etaj, şefi market, şefi sală, şefi bucătari şi alţi angajaţi calificaţi în domeniu
serviciilor turistice în proporţie de 80% şi în curs de calificare în proporţie de 20%.. Societatea îşi
desfăşoară activitatea cu un număr de 162 angajaţi (la nivelul anului 2009), din care:
- direct productivi- 133
- indirect productivi – 12
- personal TESA- 17
Din numărul total de angajaţi, 90% sunt muncitori şi 12 persoane au studii superioare.
Societatea are un număr de 7 directori: general, adjunct, economic, medical, restaurant şi hoteluri.
Persoanele aflate în funcţii de conducere deţin brevete de turism (directorul economic; şefii
de restaurant, etc.), şi sunt calificate în domeniul turismului.
Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere care adesea se
deosebesc substanţial între ele.
Managementul organizaţiei Dorna Turism are rolul de a coordona resurselor umane,
informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei, dintre care prioritar
este obţinerea de servicii turistice de calitate, dorite de un anumit segment al societăţii.
Realizarea acestor scopuri impune efectuarea a numeroase procese de muncă clasificate în
două categorii distincte: procese de execuţie şi procese de management.
Procesul de execuţie reprezintă ansamblu acţiunilor prin care forţa de muncă acţionează
asupra capitalului tehnic, în vederea obţinerii de produse şi servicii turistice şi balneo-climaterice de
calitate sau acţiuni cu caracter funcţional – aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal etc., prin
care se pregătesc şi se aplică deciziile managerilor.
Procesele de execuţie sunt efectuate de executanţi-muncitori şi personal din aparatul
managerial care nu au funcţii de conducere
Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de previziune,
organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control - evaluare exercitate de sistemul
conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei DORNA TURISM S.A.
Structura organizatorică a Dorna Turism S.A. are două componente principale:
 Structura managerială – ansamblul managerilor şi a subdiviziunilor organizatorice prin
ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal
necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie.
Structura managerială este formată din: director general – Vezeteu Gheorghe, director
adjunct – Vezeteu Andi, director economic – Pîslaru Maria, director servicii turistice – Bălai Lia,

23
director resurse umane – Maţenco Dana, director tehnic – Nechifor Vasile.
 Structura de producţie – ansamblul diviziunilor organizatorice ale firmei Dorna Turism
S.A., în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de producţie. Structura de
producţie Dorna Turism S.A. este formată din serviciul contabilitate cu 10 posturi de contabil,
serviciul de recepţie cu 2 posturi de director de hotel, 4 posturi la centrala telefonică, 8 posturi la
recepţie, 30 de posturi de cameristă, 2 posturi de guvernantă, serviciul bază de tratament cu 8 posturi
de medic specialist şi 15 posturi de asistentă medicală, serviciul de alimentaţie publică cu 2 posturi de
şef market, 4 posturi de vânzători market, 2 posturi de şef de sală, 22 posturi de ospătar, 4 posturi de
bucătar şef şi 10 posturi de bucătar, serviciul centrală termică cu 10 posturi şi serviciul auxiliar cu 5
posturi de instalator, 7 posturi de electrician, 4 posturi de liftier şi 2 posturi de paznic parc auto.
Structura DORNA TURISM S.A. cuprinde 4 compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic:
economic, servicii turistice, resurse umane, tehnic.
Funcţiile sistemului organizatoric sunt de a stabili principalele componente organizatorice
ale firmei în funcţie de obiective, resurse şi viziunea managerială superioară; de interconectare a
subdiviziunilor organizatorice în funcţie de anumite criterii; de a combina resursele firmei pentru
realizarea competitivităţii instituţiei şi de a asigura cadrul organizatoric pentru desfăşurarea
ansamblului activităţilor organizaţiei. Managerii atribuie temporar din sarcinile de serviciu
subordonaţilor, ceea ce demonstrează competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare a acestora.
Delegarea nu este singura metodă de management aplicată la societatea Dorna Turism S.A.
Lunar au loc şedinţe unde se transmit informaţii şi se culege feed-back-ul. La aceste şedinţe
personalul furnizează informaţii managerilor şi invers, se adoptă anumite decizii, se pun de acord
acţiunile managerilor şi a unor compartimente, etc.
La fel ca şi managerii, salariaţii firmei influenţează modul de funcţionare al firmei şi
manifestă interes în obţinerea de performanţe, însă într-un grad mai redus datorită poziţiei deţinute în
organizaţie, veniturilor mai reduse şi a sferei inferioare de atribuţii, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi care le revin.

ETAJ TEHNIC

RECEPTIE RESTAURANT

CLIENT

fig.1 Sistemul relaţional hotelier

24
25
 ORGANIGRAMA DORNATURISM SA

Consiliul de Administraţie
Comisia de cenzori

Director General Jurist

Secretariat adm.

Director prestări servicii şi

Director tehnic
Director economic Director medical marketing

Resurse umane Revizor gestiuni Hotel «Călimani»

Centrul
Centrul de sănătate
sanatateşişi Agenţie Sef birou
Preturi, tarife, cazare agrement Hotel «Bradul» turism tehnic
Contabilitate gestiune AP
agrement
Restaurant Investiţii
Contabilitate materiale «Călimani» Meseriasi
Contabilitate obiecte de Restaurant Spălătorie
inventar « Bradul » Centrala
Financiar: casa, banca, termică
furnizori, clienţi Izvoare
Magazia de imprimate Transport
Arhiva
Casierie

26
 HOTELUL CĂLIMANI***

Hotelul Călimani întregește ansamblul hotelier, având culoar de legătura cu hotelul

Bradul și cu baza de tratament și agrement.
Hotelul si-a schimbat înfățișarea, având o recepție zugrăvita în culori calde, primitoare,
pavată cu marmură de un colorit care liniștește sufletul venit la odihnă sau tratament.
Capacitatea de cazare este de 292 locuri dispuse în 4 apartamente (living și dormitor), 21
camere cu paturi matrimoniale și 121 camere cu 2 paturi.
Hotelul dispune de lift, seif la recepție, restaurant, sala de conferințe, bar de zi, terasa,
acces direct spre baza de tratament și agrement (piscina, sauna, sala de fitness, solar, masaj).
Camerele sunt renovate, dotate cu mobilier nou, telefon, televizor, cablu, baie proprie.
Camerele au frigider cu minibar în dotare și sunt omologate la 3 stele.
Restaurantul situat la parterul hotelului, are o capacitate de 400 de locuri și este dotat cu
aparate pentru purificarea aerului și instalație pentru aer condiționat.
Coloritul vesel al saloanelor, mobilierul modern, atmosfera creata de muzica din
restaurant, atrag turiștii, chiar și pe cei veniți la recuperare.
Hotelul Călimani dispune de o sala de conferințe cu o capacitate de 100 de locuri cu
dotările aferente.

RESTAURANT CĂLIMANI***
La standarde internaționale se afla și restaurantele situate la parterul fiecărui hotel,
bucătăriile fiind echipate cu linii moderne de ultima generație. 
27
 Fiecare unitate de alimentație publica poate oferi masa pentru un număr de 400 – 500
persoane. 
Restaurantele sunt pavate în gresie și marmura alese cu gust și colorit care liniștește
sufletul venit la odihna, îmbiindu-l la degustarea bucatelor pregătite tradițional și internațional de
maeștrii în arta culinara. Cele doua restaurante au orchestra proprie. 
Bucătăria este dimensionată corespunzător normelor de profil, este dotată cu echipament
modern, de mare productivitate, pentru a asigura calitativ şi cantitativ realizarea preparatelor ce
sunt oferite la vânzare în unitate. Activităţile desfăşurate în bucătărie încep cu pregătirea
producţiei, aprovizionarea, recepţia cantitativă şi calitativă a materiilor prime şi auxiliare, dozarea
materiilor prime şi auxiliare, prelucrări preliminare, tratamente termice, formarea preparatului,
finisarea, montarea şi decorarea, păstrarea la cald sau la rece, porţionare, servire.

28
 CAP.IV ANALIZA ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE LA RESTAURANTUL
CĂLIMANI

În vederea realizării activității de producție culinară se desfășoară următoarele activități:

 Aprovizionarea conform comenzilor
 Depozitare în funcție de natura materiilor prime
 Transportul conform fluxurilor tehnologice
Aprovizionarea reprezintă setul de operaţii care-i permit organizaţiei să dispună în
permanenţă de bunurile şi serviciile provenind din mediul comercial.
Politica de aprovizionare a restaurantului se referă la alegerea produselor, selecţia noilor
furnizori, relaţiile comerciale cu furnizorii, gestiunea stocului de mărfuri care poate ajunge la un
număr de 500-600 de articole.
Stocurile se constituie în primul rând pentru produsele alimentare care în funcţie de natura
mărfurilor şi a materiilor prime, presupun stocarea într-una din următoarele categorii de spaţii
specializate:
􀂃 Economatul – spaţiul de depozitare a produselor alimentare, altele decât băuturile şi
alimentele perisabile.
􀂃 Magazia de băuturi – asigură stocarea tuturor sortimentelor de băuturi alcoolice şi
nealcoolice
􀂃 Magazia generală – regrupează toate produsele nealimentare, produsele de curăţenie etc.
Aprovizionarea se face zilnic, asigurându-se astfel calitatea şi prospeţimea constantă a
tuturor produselor. Predomină produsele autohtone, prepararea acestora făcându-se fără aditivi
alimentari, respectând cu stricteţe reţetele tradiţionale şi legile siguranţei alimentare.
Ansamblul sarcinilor referitoare la activitatea de aprovizionare sunt îndeplinite prin
următoarele activități:
29
 1. Se stabilește necesarul de materii prime și auxiliare la locul de munca
2. Se identifica surse de aprovizionare
 Departamentul comercial are responsabilitatea identificării bazei de aprovizionare
tehnico-materiale, selecția furnizorilor, achiziția, recepția, depozitarea și eliberarea mărfurilor din
magazii. Responsabilitățile acestui departament pot fi sintetizate astfel:
 Aprovizionarea cu toate mărfurile alimentare și nealimentare;
 Asigurarea continuității în aprovizionare;
 Identificarea celor mai ieftini (la aceeași calitate) furnizori;
 Coordonarea (colaborarea) cu departamentul de producție pentru standardizarea
mărfurilor (aceeași calitate, același mod de ambalare, aceeași unitate de măsura, etc.) cu furnizorii.
Cele trei criterii de performanță pe care trebuie sa le îndeplinească un furnizor pentru a fi
selectat sunt:
 Preț;
 Calitate;
 Facilitați de livrare.
Aprovizionarea se face prin încheierea de contracte pe anumite perioade de timp, prin
încheierea de contracte pe anumite cantități de mărfuri zilnice, săptămânale (pe baza necesarului),
de la furnizori en-gros, en-detail, de la unități ‘cash and carry’, de la producători particulari.
3. Se recepționează materiile prime și auxiliare
Obiectivele acestei activități sunt următoarele:
 recepția calitativă (calitatea mărfurilor corespunde specificațiilor de aprovizionare,
recepția făcându-se prin măsurarea temperaturii unde este cazul - și examen organoleptic-
aspect, culoare, miros, gust – iar când exista dubii, prin examene de laborator).
 recepția cantitativă (cantitatea recepționată prin cântărire corespunde cu cantitatea
comandată).
 verificarea prețului din factura (să corespunda cu prețul negociat în contract).
 întocmirea documentelor de retur atunci când marfa nu corespunde.
 depozitarea mărfurilor în funcție de natura lor
 completarea documentelor de recepție.
4. Se depozitează materiile prime și auxiliare
Având în vedere ca la stabilirea prețului de cost ponderea valorii o au alimentele, este
firesc ca unitatea sa fie preocupata de buna depozitare a acestora.
Depozitarea și păstrarea alimentelor se face în condiții care previn alterarea, degradarea,
contaminarea chimică sau biologică, impurificarea cu praf, substanțe sau mirosuri străine de
natura produsului. în acest scop, alimentele sunt păstrate în depozite, încăperi sau spatii special

30
amenajate, separate, pe sortimente, având asigurate, după caz, temperatura, umiditatea și ventilația
stabilite prin standarde și norme interne pentru produsele respective.
Aceste spatii sunt dotate cu aparatura necesara determinării microclimatului.
In tabelul următor prezentam spatiile și temperaturile la care se păstrează unele dintre
mărfuri pentru a asigura condițiile de depozitare.

Produsele Spatiile pentru păstrare Temperatura

Produse Încăperi frigorifice De la -18 C la -
recomandate 20 C
prin frig
(congelate)
Carne Camere frigorifice De la 0 C la -4 C
refrigerata
Preparate din Camere frigorifice De la -2 C la +4
carne C
Conserve de Magazii răcoroase, întunecoase, curate, ferite de îngheț Maxim +20 C
legume
Conserve de Magazii răcoroase, întunecoase, ferite de îngheț De la +20 C la
carne +25 C
Legume și Magazii răcoroase, întunecoase, ferite de îngheț De la +5 C la +10
fructe proaspete C
Varza murata Locuri răcoroase Maxim +15 C,
optima intre 0 C
și +3 C
Bulion In încăperi curate, uscate, aerisite, ferite de îngheț Maxim 20 C
Suc de tomate In încăperi curate, uscate, aerisite, ferite de raze de soare De la +4 C la +12
C
Lapte pentru Camere frigorifice, curate, dezinfectate, bine întreținute, De la +2 C la +8
consum și fără mirosuri străine C
smântâna
Unt Camere frigorifice, curate, dezinfectate, bine întreținute, De la +2 C la +4
fără mirosuri străine C
Cașcaval Camere frigorifice, curate, dezinfectate, bine întreținute, DE LA +2 C la
fără mirosuri străine +8 C, Maxim
+14 C
Brânza telemea Camere frigorifice, depozite simple, curate, bine aerisite, Maxim +14 C
ferite de lumina directa și fără mirosuri străine
Brânza Camere frigorifice Maxim +8 C
proaspăta
Iaurt Camere frigorifice, depozite simple, curate, bine aerisite, De la +2 C la +12
ferite de lumina directa și fără mirosuri străine C
Zahar, orez Încăperi uscate, curate, deratizate, fără mirosuri, bine +15 C
aerisite, fără variații bruște de temperatură.

31
 Transportul se face, de la caz la caz, cu mijloace proprii sau ale furnizorului, special
amenajate sau dotate, aflate în concordanţă cu caracteristicile mărfurilor, ce nu trebuiesc afectate
sau modificate.

Evaluarea activităţii de aprovizionare tehnico-materială

Aprovizionarea societății cu materiale, obiecte de inventar, marfă și ambalaje s-a făcut de

pe piața internă.
Pentru servicii și utilități societatea are încheiate contracte cu furnizori interni.
Societatea operează cu stocuri de siguranță pentru a evita întreruperea activității.
Toţi furnizorii sunt certificaţi ISO/HCCP sau sunt în curs de certificare. Furnizorii
acceptaţi au fost evaluaţi în baza ISO9001. Toate mărfurile alimentare şi materialele aprovizionate
sunt însoţite de certificate de calitate, declaraţie de conformitate, fişă de securitate, certificat
sanitar veterinar în funcţie de specificul fiecărui produs. Aprovizionarea cu materii prime se face
direct de la furnizori sau distribuitori direcţi, reuşindu-se astfel negocierea unor preţuri avantajoase
pentru societate.

32
 Preţurile sunt bine corelate în raport cu calitatea. Stocurile de materii prime şi materiale
sunt la nivelul minimului necesar. Datorită aprovizionării sistematice nu se creează goluri în
stocul de materii prime şi materiale. Acest lucru determină o bună viteză de rotaţie a stocurilor
(19,73 zile).
Furnizorii de materii prime şi materiale manifestă încredere în soliditatea financiară a
societăţii, existând puţine cazuri în care se efectuează operaţiuni de decontare prin instrumente ca
cec-uri sau bilete la ordin. S-au negociat condiţii de plată în conformitate cu prevederile codului
comercial cu termene între 11 şi 60 de zile.
Principalii furnizori sunt:
Nr. Categoria Numele Societății Materia Furnizata
Crt
1 FURNIZORI DE ROMTELECOM SERVICII TELEFONICE
UTILITATI
E.ON. SA ENERGIE ELECTRICA

PRIMARIA VATRA DORNEI APA, CANAL, GUNOI

S.C. MUSATINII SRL, SUCEAVA PLIANTE CARTI

VIZITA

S.C. UPC SRL, V. DORNEI SERVICII CABLU

3 FURNIZORI S.C. INTERBRANDS SRL, IASI DETERGENȚI, SOLUȚII

MATERIALE CURĂȚAT
CONSUMABILE
SNP PETROM SA COMBUSTIBILI,
BUTELII

S.C. NEW BUSSINES SRL, V.DORNEI CONSUMABILE

BIROTICĂ,
IMPRIMATE

S.C. CONSACT SRL, V. DORNEI CONSUMABILE

SANITARE

4 FURNIZORI BAR S.C.DEFEL SRL BĂUTURI ALCOOLICE

RĂCORITOARE
COCA-COLA SA, BUCOVINA ȚIGĂRI
S.C.SAVCOM SRL DORNEI

5 FURNIZORI S.C. DEALU FLORENI SRL PÂINE

BUCATARIE
S.C. CRISTIM PROD COM SRL BUC., S.C. CARNE, PREPARATE,
AGROALIM SA BACAU, S.C. KOKET DIVERSE
SRL, S.C. UNICARM, S.C. AVITOP, S.C.
VASCAR

S.C. DORNA LACTATE SA PRODUSE LACTATE

Documente specifice activității de aprovizionare

Materiile prime necesare se procura:

33
  De la depozitul de materii prime, caz în care se întocmește Bon de predare, transfer,
restituire;
 Direct de la furnizor, fiind însoțite de Factura, Aviz de însoțire a mărfii
 De pe piața agroalimentara, fiind întocmit de un Borderou de achiziții
Materialele consumabile se procura de la depozitul de materiale, eliberate pe baza de bon
de consum.
Avizul de însoțire a mărfii- Acest document se întocmește manual sau cu ajutorul tehnicii
de calcul, în trei exemplare, de către compartimentul de desfacere; atunci când, din motive
obiective, nu se poate întocmi factura, are mențiunea “urmează factura”.

Factura- se întocmește manual sau cu ajutorul tehnicii de calcul, în trei exemplare, la

livrarea produselor, prestării lucrărilor sau serviciilor, de către compartimentul de desfacere, pe
baza dispoziției de livrare, a avizului de însoțire a mărfii, sau a altor documente similare.

34
 Bonul de consum- Servește ca document de eliberare din magazine pentru consum a unui
singur material respectiv a mai multor materiale, după caz, (obiecte de inventar din gestiunea
hotelăriei). Este un document justificativ de scădere din gestiune cu materialele eliberate,
document justificativ de înregistrare în evidenta magaziei și în contabilitate.

Nota de recepție și constatare de diferențe -Se întocmește în doua exemplare, la locul de

depozitare sau în unitatea cu amănuntul, pe măsura efectuării recepției. Este un document
justificativ pentru intrarea în gestiune și înregistrarea în contabilitate.

Bonul de predare, transfer, restituire- Acest document se întocmește în doua exemplare,

atât în cazul utilizării ca bon de predare a produselor la depozit, cât și în cazul utilizării ca bon de
transfer intre doua gestiuni aflate în incinta aceleași unități și ca în cazul bonului de restituire. Este
un document justificativ de înregistrare în evidenta a magaziei și în contabilitate.
35
 BIBLIOGRAFIE

1. Darabă, A. Managementul ospitalităţii în turism, Ed. Zigotto, Galaţi, 2007

2. Mănăilescu A., ş.a., 2006, Tehnologia produselor de cofetărie şi patiserie,
Ed. Didactică Şi Pedagogică, Bucureşti
3. Vintilă, I. , Turcescu, A.– “Tehnologia activităţilor din unităţile de
alimentaţie publică şi turism”, Ed.Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005
4. Vizireanu, C., Istrati, D., Elemente de gastronomie şi gastrotehnie, 2006,
Editura Fundaţiei Universitare „ Dunărea de Jos” Galaţi, 180 pag., ISBN(10)-
973-627-329-6
5. C. Florea; Îndrumar pentru unitățile de alimentație publica; Ed. Tehnica,
București, 1988

6. Lupu, Nicolae; Hotelul – Economie și management –ediția a V-a; Colecția

Oeconomica, Ed. All Beck, București, 2005

36