Reporte Analisis 3

INSTITUTO PANAMERICANO DE INGENIERIA
ING.LAZARO BRITO
2008
I.- EL MARCO DE LA PROSPECTIVA: LIBERTAD, PODER Y DECISIN.
A lo largo de todos los tiempos, y mucho ms en las ltimas dcadas, nos hemos hecho una pregunta: por qu investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la respondern, de una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las fatalistas (todo est escrito), para llegar a las incrdulas (es imposible conocerlo) un punto comn presentan estas respuestas con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo.
Nuestra postura es diametralmente opuesta, y est probada cientficamente. Trataremos de expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro mejor futuro ; si las hacemos regular o mal, una vez ms estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, tambin estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inaccin, lo que equivale a decir que otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice . Por tanto, la investigacin acerca del futuro para poder lograr la construccin de nuestro futuro es una obligacin, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. De alguna manera, es un captulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de todos y cada uno de nosotros, para nosotros y para quienes nos seguirn. La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construccin del futuro deseado y posible, y en particular, sus ltimos desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratgica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del management modernos.
Qu es Prospectiva? Hugues. de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado de la decisin. Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la conviccin que se tiene de que el futuro no est determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de profecas exactas. Aparece el concepto de opciones
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mltiples , entendido como la posibilidad de configuracin, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros posibles. Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aqu irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglara a travs de reglas o equilibrios fundamentales. Por ltimo, la decisin es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cmo intervenir frente al futuro que es formulado como hiptesis de evolucin del pasado y de sus tendencias "cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opcin y no otras para modelar el futuro que ms convenga. Aqu la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en accin. Decoufl, en su libro "La Sociologa de la Previsin", comenta que hablar de futuro puede tomar seis formas del discurso terico-prctico. Las resumimos en una tabla:
El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la prospectiva es un instrumento que confiere opciones, informacin y da un horizonte al planeamiento. En el otro es la reflexin para la comparacin de futuros, la evaluacin, la previsin, el seguimiento de los cambios, el diseo del futuro deseado y a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma de decisiones.
Michel Godet ha acuado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el planeamiento estratgico. Veamos algunos de ellos:
y y
La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la accin. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificacin estn en la prctica ntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho, hablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica. Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgica desde finales de los aos ochenta.
Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y as lo comenta
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Gaston Berger? (1964). Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gastn Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipacin invita a la accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratgica. En caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin que lleva. Y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.
Frente al futuro (tambin en un interesante resumen de Godet), los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes:
y y y y
El avestruz pasivo que sufre el cambio, El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado, El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparacin sale ms cara que la prevencin, El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodolgico, progresivo para adoptar las dos ltimas actitudes, en particular, la proactiva. Por ltimo, en esta apretada e incompleta sntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nomin a la prospectiva como el arte de la conjetura . Sobre esta visin, trabajaremos con un juego de interrogantes.
Interrogantes hay. Qu respuestas tendrn?
Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus lderes, y muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazn, parlisis e inaccin, o las inducen a tomar caminos equivocados. A esta crucial dinmica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos propios de este estado de modernizacin que suman al complejo escenario mayor dinamismo, mayores desafos, ms incertidumbre, pero simultneamente, ms oportunidades. Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones pblicas y privadas modernas son ms difciles o peores que los de otras pocas? Nuestra opinin es, claramente, NO. Al contrario, al final del tnel parecen ser ms sencillos, ms manejables , ms flexibles. Eso s, son indudablemente distintos, y tambin, ms riesgosos. Y all est la clave de este asunto. En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clsicos) prepararnos para la guerra que ya se libr, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y ms que intentar ver, lograr prever , para luego actuar . No parece necesario pensar ms ni mejor. Simplemente, se trata de pensar distinto . La prospectiva nos allana el camino.
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Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organizacin. Negarlos, es ignorar los desafos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia accin en pos de los objetivos buscados, es ceder la libertad de accin, y en trminos prospectivos, permitir que otros construyan nuestro futuro . Equivocar el planteo, o el anlisis, o la bsqueda de soluciones a esos interrogantes es, como mnimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores. Pero cules son esos interrogantes, desde una visin estratgica? Mencionaremos algunos que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuan como los motivadores bsicos del pensamiento estratgico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos pases.
Cunto futuro tiene en el futuro esta empresa u organizacin, an exitosa, si se mantiene actuando de la misma manera? Cun buena ser maana, una buena estrategia de ayer o de hoy? Frente al primer interrogante, puede que surjan, casi espontneamente, dos respuestas: mucho (o total), y ninguno. Sin embargo, ambas respuestas son incorrectas. La verdadera respuesta es no s . Solo despus de hacer un elaborado estudio prospectivo, podr ver, en cada caso concreto y particular, si esa organizacin, haciendo lo mismo que hizo hasta hoy, tiene o no futuro, y si tiene, cunto y de qu tipo. De la misma manera, la respuesta al segundo interrogante es tambin no s . Debemos analizar distintas opciones de futuro, para evaluar la estrategia actual de la organizacin, y sobre todo, su grado de supervivencia . Otra familia de interrogantes, ya ms cercanos a las necesidades propias del pensamiento estratgico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar los jalones que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo:
y y y y
Qu debo hacer? Qu NO debo hacer? Qu debo intentar lograr que cambie? Qu debo tratar de impedir que cambie?
Como podr observarse, estos ltimos ya se dirigen a orientar la accin , para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a construir nuestro futuro . En otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva estratgica.
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II.- LOS ESTUDIOS DEL FUTURO.
Hay dos preguntas que a manera de peticin de principio nos enfrenta y mueve la prospectiva:
Por qu no? por qu lo que ha de suceder tiene que suceder? es la primera pregunta que nos cuestiona personal y profesionalmente. Las fronteras estn en la mente
Qu pasara si ? Si rompemos las barreras de la mente y empezamos a considerar aquello a lo que le hemos negado la posibilidad de que suceda por no imaginarlo siquiera. Es el segundo enfrentamiento prospectivo, un ejercicio de imaginacin creativa que rompe paradigmas y genera respuestas.
Conjeturas del tipo qu pasara si dice Rivera Porto, nos ayudan a medir las consecuencias, crear imgenes posibles y evaluar estas alternativas para encontrar oportunidades.
Acaso hemos pensado qu haramos si tuviramos que ir a vivir a Marte? Llevaramos las mismas empresas, las mismas instituciones, los mismos problemas? O acaso el marciano terrcola es un ser humano diferente al actual que debemos empezar a formar desde ahora?, qu requiere disear la poltica y la sociedad marciana? Por lo pronto pensar en ir a Marte requiere de interpretaciones sobre lo que hemos hecho en el pasado ysobre el futuro que deseamos construir. Prospectiva es una herramienta metodolgica que nos sirve para reflexionar y proponer respuestas en un mundo complejo de estructuras sistmicas. Semnticamente prospectiva viene del latn prospicere, que significa ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos lados, a lo largo a lo ancho, tener una visin amplia. Conceptualmente significa lo que concierne al porvenir, lo que concierne a la inteligencia cuando est orientada al porvenir. Hay autores que la consideran ciencia, pero an est en proceso y en la mesa del juicio de la polmica. Hay otros que tienen la tentacin de declararla disciplina, pero dadas las caractersticas de la ciencia actual no se puede considerar como tal si no tiene referencia emprica en la cual se comprueben los hechos, de ah el pero, porque algo como el futuro que todava no sucede, no tiene referencia emprica.
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Hay autores que la consideran ciencia, pero an est en proceso y en la mesa del juicio de la polmica. Hay otros que tienen la tentacin de declararla disciplina, pero dadas las caractersticas de la ciencia actual no se puede considerar como tal si no tiene referencia emprica en la cual se comprueben los hechos, de ah el pero porque algo como el futuro que todava no sucede, no tiene referencia emprica. Indisciplinados, perversos y conspiradores: son cualidades de los prospectivistas. En la Fundacin Barros Sierra, decan que la prospectiva es la in-disciplina, porque no sigue los parmetros de las disciplinas y viene a mover muchas de las estructuras rgidas mentales que eran deterministas con disfraz de objetividad y pensamiento racional. Pero esto es lo que le da su peculiaridad. Coincidimos con Godet que la prospectiva debe guardar la frescura de su indisciplina intelectual y reforzar el rigor de sus mtodos. Perversos no en un sentido peyorativo sino como forma de agudizar el ingenio cada vez que el obstculo se llame no se puede enfrentarlo con un por qu no y buscar opciones mltiples. Conspiradores, por estar en desacuerdo con lo existente, con la situacin, con las explicaciones cientficas con sostenerse en el presente determinados por el fatalismo de un destino manifiesto. A pesar de todo y qu pasara si son frases que movern y removern escombros del pasado para encontrar en ellos el significado de la vida en el futuro. La prospectiva es uno de los estudios del futuro, por eso es fcil que la confundan con la prediccin, la adivinacin, la utopa o la ciencia ficcin. Pero, no se trata de predecir el futuro, ni adivinarlo, menos usar objetos que tradicionalmente han sido usados para ello: la astrologa, las cartas, los caracoles, las runas, el caf, los cuarzos, etc. Tampoco se trata de disear la sociedad ideal, la utopa, ni inventar un posible futuro pesimista basados en supuestos con la informacin actual, como lo hace la ciencia ficcin. Pero, no se trata de predecir el futuro, ni adivinarlo, menos usar objetos que tradicionalmente han sido usados para ello: la astrologa, las cartas, los caracoles, las runas, el caf, los cuarzos, etc. Tampoco se trata de disear la sociedad ideal, la utopa, ni inventar un posible futuro pesimista basados en supuestos con la informacin actual, como lo hace la ciencia ficcin. El escepticismo es muy alto, en particular si hay un condicionamiento histrico de dominacin, de pesimismo, de incredulidad, de pensar que slo lo que se puede probar es real, es cientfico. Peor tambin todo esto tiene que ver con las cuatro actitudes para enfrentar al futuro que ya Michel Godet haba sealado: 1. El avestruz, que cierra los ojos ante el futuro. 2. El bombero que cuando el futuro llega es cuando lo enfrenta; o la historia de despus de nio ahogado, tapar el pozo 3. El vendedor de seguros, actitud pre activa, tomaremos algunas previsiones ante lo que se viene como inevitable.
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4. El prospectivista proactivo, el audaz, el que va ms all, hacia la construccin de los futuros y toma decisiones sobre aqul que puede parecer mejor.
REFLEXIONAR SOBRE EL FUTURO.- La Prospectiva estudia, clasifica y procesa nuestros proyectos, sueos, esperanzas y temores que guan nuestra actividad presente, al igual que los vestigios histricos lo son para el pasado y para el estudio de la historia, los anteriores son imgenes para el estudio del futuro. El futuro puede considerarse como surgido de la interaccin de cuatro componentes: eventos o acontecimientos, tendencias, imgenes y acciones. Los eventos son esos hechos por los cuales mucha gente duda que pudiera reflexionarse sobre el futuro. Simplemente pensemos en cuntos hechos han sucedido los ltimos treinta aos y cuntos ms sucedern los prximos treinta, nadie puede saberlo. Hay quienes piensan que el futuro podra planearse considerando las tendencias de los acontecimientos. Son tres los tipos de tendencias: 1. las que son continuacin del presente y del pasado, por lo tanto tenemos que entender qu pasa hoy y qu pasaba antes, ello puede venir de contemplar nuestras propias experiencias lo que se revela en nuestras tradiciones, creencias, historia, modo de vida. Esta clase de tendencias se encuentra en la mayora de los planes estratgicos.
2. Hay otras tendencias ms o menos cclicas que tambin se encuentran en la historia, filosofa, creencias y costumbres. Hay algunas que pueden requerir de tcnicas matemticas para descubrirlas y entenderlas.
3. Pero tambin existen hechos en el futuro que son totalmente nuevos que nunca antes han sido parte de la experiencia humana, estas tendencias pueden ser llamadas hechos emergentes. Sobre estas, muchos prospectivistas dicen que son las ms importantes tendencias para determinar el futuro. Los mtodos para determinar los hechos emergentes son muy diferentes a las manera en que podemos medir los otros dos tipos de tendencias. Pero sin duda estas son las ms importantes para entender los ltimos treinta aos y los que siguen. La gente se formula imgenes de futuro y la mayor influencia sobre el mismo est en lo que hace con ellas. Algunas de estas acciones se toman con la idea de influir en el futuro, otras no. La prospectiva trata de ayudar a la gente a examinar, clarificar sus imgenes de futuro, sus ideas, miedos, esperanzas, creencias sobre el mismo, para mejorar la calidad del impacto sobre el porvenir. Hay otros estudios del futuro que guan a la gente para tomar previsiones sobre lo que vendr, con las bases que surgen de mover las imgenes y la accin hacia un futuro no pasivo, pero esto sera
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un primer paso, un segundo momento es generar visiones positivas del futuro, crear los futuros preferidos y basar en ellos la planeacin y las decisiones. La poltica basada en el nombre de la previsin, hecha a partir de una sola mirada hacia ciertas tendencias aun cuando las tendencias sean elaboradas por modelos sofisticados de computadora y con gran precisin matemtica, es inadecuada y potencialmente peligrosa. El futuro tiene que anticiparse de manera regular y continua, no es labor de un solo momento. Tampoco es un producto meramente tcnico o cientfico, necesariamente debe ser poltico, tico, esttico y muy ampliamente participativo. Dice Antonio Alans Huerta que lo que hacemos ms comnmente es asumir el pasado como algo ya irremediable y sufrir el presente como ya determinado por la inercia de los hechos pasados. Salirnos de estas barreras es fugarnos de nuestro presente para refugiarnos en la bella poca de un tiempo pasado esplendoroso y cmodo; o bien evadimos la responsabilidad presente para situarnos en un mundo de fantasa; de fuga de la realidad. No asumir el estudio del futuro puede llevar a actos cobardes. Una de las tareas fundamentales de la prospectiva es hacer reflexionar a la gente sobre el futuro que realmente quiere. Muchas veces venimos cargando imgenes del futuro preconfiguradas por las tendencias del presente y se toman decisiones con ellas. La idea es que la gente reflexione sobre ello y se ayude a clarificar sus imgenes sobre el futuro: las ideas, miedos, esperanzas, creencias acerca del futuro para que con ello se pueda mejorar la calidad de las decisiones que impactarn en ellas. Sin duda generar visiones sobre el futuro positivas, nos permite crear futuros preferidos y basar la planeacin y las decisiones sobre ellos. No hay un solo futuro, sino varios. Quiz esta sea la afirmacin fundamental de la prospectiva. Comprender su significado y alcance es clave para aproximarse al corazn conceptual de una disciplina que construye visiones para planear el futuro de largo plazo de la sociedad, las regiones y las organizaciones. Pensemos en la rpida evolucin de los acontecimientos y de cmo nuestra llegada al futuro cada vez es ms rpida, el futuro nos alcanza irremisiblemente y es implacable si no lo tenemos previsto o siquiera pensado. Qu pas en la dcada de los setentas, solamente recordemos cualquiera de las reas, poblacin, medio ambiente, economa, sociedad, poltica, cultura, ciencia y tecnologa. Seguramente la sorpresa es que no se perfilaban ni por asomo, algunos cambios y descubrimientos que ahora tenemos: alguien pudo imaginar la cada de la Unin Sovitica? Imaginbamos siquiera que otro pas o conjunto de pases pudiera ser tan fuerte como los Estados Unidos? Pensamos acaso en que podamos tener una computadora personal, soamos con un telfono porttil a travs del cual ahora podemos tomar fotos, videos, usarlo como computadora, como comunicador a nuestro correos electrnicos y hasta para saber el marcador del futbol?, Al regresar treinta aos y analizar lo que ha pasado, la moraleja es que los prximos
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treinta aos, probablemente estaremos viviendo cambios mucho ms acelerados que los anteriores y que escapan a nuestra imaginacin. Ello nos ha enseado a no descartar ningn dato aun cuando parezca irrelevante, simultneamente nos ha enseado que para no perdernos en la informacin debemos apoyarnos en variables estructuradoras del pensamiento por eso determinamos macrovariables para formular un panorama general. Nos dimos cuenta lo difcil que es discriminar la informacin y seleccionar slo lo ms trascendente y nos dimos cuenta que un corte simple en los setentas nos oblig a revisar diferentes momentos del pasado para reconocer el origen de ciertos sucesos y fenmenos que se perfilaban como trascendentes, para entender el presente. La prospectiva no ofrece, ni lo pretende, una ontologa del tiempo futuro. No le interesa precisar qu es el futuro, ni mucho menos el tiempo. Sin embargo, para fines metodolgicos s suscribe que el futuro est esencialmente abierto e indeterminado, en otras palabras, que es en realidad una pluralidad de futuros. EL MANEJO DE LOS TIEMPOS.- La prospectiva nos confronta con el tiempo, con esas divisiones artifciales y arbitrarias que hemos denominado pasado, presente y futuro. La prospectiva tiene una visin retrospectiva y transtemporal ya que permite considerar al futuro como un continuo desde o hacia el pasado, no solamente para opciones de previsin, sino para interpretar el pasado y tomar decisiones en el presente. Mc Hale deca que la idea del futuro es uno de los smbolos centrales con apego al cual, los seres humanos ordenan el presente y conceden significado al pasado En qu momento empieza el futuro y en qu momento termina el pasado?, Acaso no pasaremos el resto de la vida en el futuro y en qu momento est empezando el resto de la vida? Pero an, somos como deca Mc Luchan, de los que manejamos hacia el futuro mirando por el espejo retrovisor? PROBLEMAS DE CONCEPTOS Y DE MIEDOS.- A mucha gente le atemoriza conocer el futuro y por ello prefiere no tocar el tema, prefiere quedar guarecido en el todava antes de enfrentarse a lo desconocido. Sin embargo a veces esta trampa se vuelve un juego conceptual. El ser humano siempre ha estado preocupado por su futuro, por eso es irresistible la tentacin de saber lo que puede suceder. Sin embargo tambin es profundamente agudo el miedo ante lo que vendr. Esta ambivalencia tiene al ser humano en permanente incertidumbre y escepticismo. Nadie puede predecir lo que puede suceder, efectivamente, como dice un autor, si esto pudiera suceder viviramos con la incertidumbre permanente de lo que vendr y nuestras ilusiones, sueos y deseos no tendran objeto, perderamos el sentido y significado de la existencia. En cambio, cuando pensamos que el futuro se puede construir y pueden en l conciliarse nuestros sueos y nuestras utopas es cuando le damos una nueva significacin a la vida y nos sentimos motivados y alertas porque nosotros estamos construyendo lo que vendr.
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III.- LAS ACTITUDES ANTE EL FUTURO.
Pasiva: no hacer nada Reactiva: poltica de apagafuegos Pre activa: anticiparse a los cambios Pro activa: provocar el cambio
Proceso de reflexin estratgica sobre el futuro de una empresa, organizacin, sector, proyecto, regin, pas,... (Sistema) con participacin de los actores, al objeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar desde el presente. El apoyo de la prospectiva puede enmarcarse en cinco mbitos principales:
la ayuda en los procesos de reflexin y planificacin estratgica; El suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo
Respecto al entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestin de la organizacin, empresa, territorio, ...
la profundizacin en el conocimiento de tendencias, alternativas tecnolgicas, ... y su priorizacin la difusin de una cultura de innovacin, de creacin de futuro, en el Interior de la organizacin, empresa, territorio, ... En el mbito del cambio organizacional, la preparacin de la organizacin, empresa, territorio, ante los cambios profundos que puede experimentar.
La metodologa de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto porque permitir identificar los factores clave y sobre ellos implementar la estrategia efectiva. La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al proyecto y una vez seleccionado el escenario apuesta, articular las acciones estratgicas pertinentes. Pero en definitiva... El futuro no se prev, se construye . La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo .
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Debido a los defectos en la anticipacin cometidos ayer, el presente se nos aparece lleno de cuestiones antes insignificantes, ahora urgentes, que es necesario solucionar rpidamente, sacrificando el desarrollo a largo plazo, instalando ilusorias soluciones. En un mundo en mutacin donde las fuerzas de cambio estn revolucionando los actores de inercia y los hbitos instalados, se impone un esfuerzo creciente de prospectiva (tecnolgica, econmica y social) a la empresa para dotarse de flexibilidad estratgica, es decir para reaccionar con flexibilidad manteniendo su rumbo Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparacin sale ms cara que la prevencin, el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados. Convendra decir aqu que estos conceptos de preactividad y proactividad, como definicin del contenido de la prospectiva deben atribuirse a Hasan Ozbekhan4. Conclusin prctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan un plan de actuacin, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debera quedar ni demasiado llena o ni demasiado vaca. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovacin.pag12
IV.- LA DIMENSIN TEMPORAL DEL FUTURO.
Todo problema arquitectnico se piensa- se resuelve- a travs de cierto tiempo. De hecho el pensamiento arquitectnico como representacin mental de un objeto, es un pensamiento largo, copioso, dilatado y continuo. La dimensin temporal define as su pertinencia al proceso proyectual. Sin embargo, la mediacin digital ha desdibujado el perfil de su temporalidad. La reformulacin de las concepciones tradicionales de forma- lugar, materialidad- luz, modifican la dinmica de la relacin espacio-tiempo en la dimensin proyectual. Si podamos afirmar que la variable temporal se presentaba desde la secuencialidad , como operaciones caracterizadas por un alto determinismo y por consiguiente cumpliendo ciertas etapas inevitables; la mediacin digital le establece concurrencia y yuxtaposicin, las secuencias se hacen cada vez menores, hasta su superposicin y an fusin. La simultaneidad de pensamientos, refuerza lo sincrnico y permanente, mientras la simulacin vvida en el campo de lo mvil, introduce la nocin de tiempo y devenir. Hablar de un tiempo vinculado a los procesos de pensamiento proyectual, implica referirse tanto al tiempo en el sentido de su espritu, de su conciencia inmediata: la temporalidad
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desde su escencia como a una idea o nocin del tiempo con relacin al estado o condicin histrico cultural del mundo: la temporalidad desde su circunstancia. La mediacin digital confronta al hombre, con la profundidad de un tiempo extenso, nutrido, multilineal. La conciencia del descentramiento producido en el concepto temporal de unidad, que de alguna manera impulsa a un fin posible, otorgndole significado a las acciones, le impone volver la vista a un universo mas complejo, una reformacin de la lectura del mundo oblicua, transversal, una forma de abordaje de la reflexin , que desde una ptica convencional, parece caracterizarse por el quiebre de lo sesudo y lo pensante. La aplicacin del concepto de Secuencias Paralelas(Gausa, M. 1999) en tanto resoluciones concurrentes, bsquedas, ecos con distintos grados de profundidad, hablan de una intervencin desde una temporalidad abierta que permite establecer combinaciones inesperadas a partir de coordenadas abiertas que proponen analogas, asociaciones y desplazamientos con distintos niveles de resonancia en la dinmica proyectual. Se coloca el hombre frente a una bifurcacin: abrirse a la complejidad y la incertidumbre y adentrarse en ellas o construir un paradigma que permita la inmersin en una realidad neutra e indiferente a los cambios. La aplicacin de los sistemas dinmicos caracterizados por una visin multilineal, imprevisible y altamente intuitiva, han abierto caminos hacia una nueva arquitectura, acercndonos a la problemtica proyectual desde 360, sin prevalecer a priori, ningn punto de vista. Pero, cmo intervenimos en la dimensin temporal para reconvertirla en prctica del quehacer proyectual? Probablemente desde el conocimiento y dominio de una actitud de pensamiento eminentemente selectiva, en el sentido de hacer abstraccin de lo til, lo oportuno o bien de lo accidental pero siempre como base de referencia ms que de solucin. Se genera as, un mbito propio para el desarrollo de un espacio temporal informe, con cortes, paradojal. Temporalidad y pensamiento Dimensiones El tiempo natural.... lo propio. La naturaleza, con sus expresiones y fenmenos, el hombre, con sus funciones y sus ritmos expresan una temporalidad propia y particular. Pero aunque ni la naturaleza es constante ni el hombre es uniforme, se pretende medir ese tiempo con unidades inalterables. Sin embargo, el hombre se va a beneficiar siempre de esa referencia temporal propia, que emana de su ser, de sus propios ritmos naturales y que le va a valer para contar con dos capacidades invalorables en el campo proyectual, la de posibilitar un pensamiento variable mvil y subjetivo a la vez. Particularmente desde la inmersin digital, esta asimilacin temporal, emanada de su propia naturaleza y que de ninguna manera es generalizable o transferible a otros, se convierte en un sistema de referencias necesario al quehacer proyectual, como un
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procedimiento bsico de comprensin de la dimensin temporal, aquel que se presenta en relacin directa con el movimiento y los cambios que este produce. El tiempo cultural....la asociacin Cuando pensamos en el tiempo desde lo historico-cultural, no estamos pensando solamente en una cronologa absoluta o relativa sino, como escribe el antroplogo Louis Dumont, debemos basarnos en una cadena causal, o mejor dicho en un conjunto de cambios significativos. Casi se podra afirmar entonces que lo que tiene sentido, lo que lo define, es el cambio y no la permanencia. Las nuevas relaciones temporales en las que la ley de la sucesin es reemplazada por fenmenos de superposicin, acumulacin, de imitacin, coexistencia y an de reabsorcin redefinen completamente la construccin de esa cadena causal. Es que en su existencia, el hombre se desarrolla, envuelto en una maraa de temporalidades de ritmos distintos y simultneos, que nunca es unidireccional. De alguna manera el espritu que rige la comprensin del tiempo colectivo se puede entender como la relacin entre la acumulacin de legados transmitidos en el devenir y el despliegue de expectativas o proyectos que insertan ciertamente, al tiempo futuro en el instante del presente- algo as como un vnculo activo entre expectativa y experiencia .Pero ese intercambio solo es realmente fecundo y posible en un proceso de pensamiento, si el instante del presente se convierte en la potencia, en la fuerza de la accin,lo que Nietzche denomina como la fuerza del presente. El tiempo mensurable.....lo atrapado El tercer tiempo, es el tiempo del calendario o del computo del que habla P. Ricoeur, y que Implica elevar por encima de las vidas individuales y efmeras, e incluso de la vida de los pueblos, un tiempo ms que humano, que, de un modo u otro, cree esa transicin entre dos temporalidades: la del cosmos y las de la experiencia humana. En realidad, la medicin del tiempo, para su posible manipulacin genera ante todo una gran frustracin. Es que para los mortales, solo es posible elegir algn fenmeno fsico que nos sea conocido y fcilmente aprehensible a travs del cual poder medir tan solo la manifestacin del tiempo en l (la cantidad de arena que cae, el discurrir de la aguja sobre unas marcas...). Pero, nos permite esta operacin actuar sobre el control del tiempo real en un proceso de pensamiento proyectual, como tiempo efectivo o eficiente? La inmersin digital vincula casi en un pensamiento comn a la relacin entre tiempo y ganancia, como que: Se trata de emplear el tiempo de una manera ptima. Si el tiempo no se emplea se pierde, porque no se produce nada. El objetivo primordial de la tecnologa es ganar tiempo El tiempo ganado debe servir tambin para la produccin
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Esto conlleva en s misma una situacin de ambigedad de lo que se mide, ya que este concepto de medicin, si bien evidencia duraciones o intervalos cuantificables no permite establecer relaciones entre hechos, o sea datar situaciones en relacin, unas a las otras. Sin embargo, la experiencia proyectual como construccin de soluciones a problemas cuyas exigencias se ven modificadas por cada solucin sucesiva/ una sucesin rpida en una duracin menor, una sucesin lenta en una duracin mayor/ hace fundamental la concienciacin de la medicin temporal como una estructura simblica que permita establecer esas relaciones de mediacin sin las cuales los procedimientos se conciben dentro de una fragmentacin atomizada. El tiempo perceptual....lo vivencial La concepcin del tiempo sobre la que se ha construido el mundo occidental ha saltado en pedazos. Un tiempo roto, fragmentado, acelerado trata de imponer su ley a las conciencias......Wassef A.(1991). El tiempo perceptual es un tiempo psicolgico, asociado al comportamiento individual del hombre como sistema activo. Un hombre en un constante desequilibrio, derivado de la transformacin y el intercambio mutuo con su circunstancia. Considerando como sustento del pensamiento proyectual a todas aquellas operaciones con origen en la voluntad, la imaginacin, el entendimiento y fundamentalmente en los sentidos, el cambio profundo en un devenir que ya no est regido por la transmisin y la sucesin sino por las leyes de la fragmentacin, cambia su sentido sensorial y fenomnico a la vez. A la perdida de la idea de continuum, de una temporalidad que se extiende en la conexin entre dos puntos, se sucede la percepcin discontinua de una temporalidad segmentada. Esta fragmentacin de la percepcin temporal se traduce as para el hombre, en la vivencia de un constante presente ampliado. Es que estos tiempos, que se presentan desde la creacin en la composicin disponen de los suficientes medios como para poder entremezclar temporalidades en un anacronismo generalizado afectando as definitivamente la percepcin comn del tiempo. La sensacin de un alto determinismo, donde todo est ah, el presente y el futuro, dependiendo de una combinacin de posibles preexistentes. Lo compuesto en un presente donde se fusionan presente y pasado. A decir de Bachelard El tiempo ya no transcurre, salta, donde a los valores de duracin se imponen los de exactitud y a los de espera, el instante. Temporalidad y proceso proyectual El orden de las ideas, hechos e imgenes En el mundo contemporneo se admite que est en proceso una verdadera revolucin cognitiva, derivada de las tecnologas de la informacin y apoyada en la automatizacin del procesamiento de datos, que va ms all del alcance de la ciencia y de la tcnica, ya que afecta la vida y la cultura en un modo tan profundo que se ha alcanzado el orden mismo de los datos, en su contenido y en sus consecuencias (Bilbeny, 1997). Lo
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tecnificado del conocimiento hace que no tenga tanto valor el saber en s sino su uso eficaz, lo que pone en entredicho el sentido del conocimiento mismo. En el contexto del tiempo cultural el saber es reunido a travs de una cadena causal y luego separado en especialidades. La nueva situacin comunicativa instantnea modifica esta relacin. El saber segmentado se ensambla encontrando relaciones transversales, antes ocultas, muchas veces surgidas de las conexiones casuales que permite la red. El saber ahora se construye en presente, por encima, comparando y vinculando los diversos campos y sostenido por los medios digitales que posibilitan la acumulacin, manipulacin y disponibilidad inmediata de la informacin. Histricamente, el conocimiento del mundo fsico dependa de las imgenes formadas sobre l a partir de la visin, de la que dependa la funcin y valor del pensamiento; as ideas y realidad se diferenciaron y fueron armando a lo largo del tiempo, un orden en el que las ideas complementando la realidad, estn antes y los hechos le dan cumplimiento. Este orden es la base del plan, del proyecto y de la previsin, la posibilidad del futuro como se entenda en la modernidad. Se pone en valor el tiempo para un designio a partir del cual toda accin cobra sentido. En este paradigma toda idea lleva implcita una accin en s misma, capaz de generar la transformacin del mundo externo. Segn esta premisa, es inevitable poner en juego el antes y el despus de pensamientos y acciones. El hacer en el proyecto se nutre y se adiestra con la anterior experiencia conceptual, y se apoya en la expectativa de la realizacin. Al ms obvio de los actos del entendimiento, al simple conocimiento de un objeto, se le denomina idea. Una idea puede partir de una creencia, un sentimiento, una imagen, pero lo taxativo es que su destino es una accin. Las ideas de proyecto sern consecuencia de la intencin de participar en el cambio y de producir un fenmeno arquitectnico transformador Primero la antigua cultura valorativa compuesta de tradiciones y creencias, cede ante una cultura de los hechos o informativa. Surge luego, con la desilusin por las esperanzas no cumplidas, la crisis de la modernidad y su concepcin del progreso como vector temporal movilizador. Al perderse la motivacin de un futuro mejor, se dilata el presente, se enfatiza la complacencia del instante. La nueva premisa suma la simultaneidad y a la duracin agrega lo efmero. El tiempo existe desdoblado en tiempo real del mundo y tiempo virtual condensado en la memoria artificial, al que siempre se puede retornar por medio de su actualizacin repitindolo tantas veces como se quiera, aunque su significado y vivencia varen en cada oportunidad. El tiempo real del hacer ser el tiempo medible, del calendario y del cmputo pero tambin el tiempo vivido. El tiempo virtual es asptico, impersonal, potencialmente infinito y no se somete a la regla del principio y del fin. El tiempo real y el virtual se desarrollan en diferentes espacios. El operador siente la superposicin, y por momentos la fusin de ambos, generando instantes de profunda ambigedad. La realidad virtual puede convertir lo artificial en algo tan real como la realidad, o quizs, an mas real que sta(Negroponte, 1995) Las acciones fsicas se canalizan en acciones electrnicas, en construcciones y experiencias virtuales. Es posible modelar una idea de manera rpida y sencilla, transformndola en imagen, signo para el contacto y la comunicacin. Las acciones fsicas se canalizan en acciones electrnicas, en construcciones y experiencias virtuales.
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Comienzan a configurarse un proceso de gestin digital hipermedial, el proyecto confluyente (Bund, Rodriguez Barros, 1998) que resulta de la superposicin y simultaneidad de procedimientos, modificando profundamente su temporalidad. Estos cambios son provocados tanto por los modos de registro y soporte del proyecto como por la vivencia del tiempo durante la gestin del mismo. Con la representacin analgica de la obra arquitectnica, se reforzaba el campo de lo fijo, lo sincrnico y lo permanente, con la presencia de un observador distanciado con control de las formas y del hecho arquitectnico. Con la simulacin de la experiencia arquitectnica, se incluye lo diacrnico, sumando los efectos y sensaciones que produce el espacio, con un observador involucrado inmerso en el campo de lo mvil introduciendo en el proyecto el tiempo y la idea de suceso. Indagar por medio de ciertas facultades, acerca de la realidad, la naturaleza, las cualidades y las relaciones entre las cosas se constituye en acto de conocimiento. La imagen aparece como un modo de aprehensin perceptual inmediata y sin clculo mientras la idea se presenta como una aprehensin intelectual, elucubracin que necesita cierto lapso y orden para madurar y completarse en hechos. La intuicin y la deduccin son las opciones procedimentales consecuentes con estas aproximaciones, cada una con una temporalidad propia. Breves destellos, rpidas soluciones, que relacionan campos en una visin holstica, se contraponen al gradualismo de la deduccin lgica, al anlisis y la segmentacin minuciosa de los problemas en el intento de reducir la realidad compleja a componentes ms simples. Con la proyectacin por mediacin digital intuicin y deduccin no se presentan como sustitutivas sino como concurrentes, con sus temporalidades propias, fragmentando, mezclando o disolviendo el antiguo orden de desarrollo que prescriba ir de lo general a lo particular, del todo al detalle, de lo imaginado a lo viable, del problema a la solucin, del principio al fin. Tiempo y pensar Temporalidad abierta Todo problema arquitectnico se piensa y se resuelve a travs de cierto tiempo. De hecho el pensamiento arquitectnico como representacin mental de un objeto, es un pensamiento largo, profuso, dilatado y continuo. La dimensin temporal define as su pertinencia al proceso proyectual. Sin embargo, la mediacin digital ha desdibujado el perfil de su temporalidad. Se produce un despegue de una secuencialidad proyectual cargada de determinismo operacional lineal deductivo. Tambin una mezcla y superposicin de etapas y desarrollos parciales con otra experiencia potencial y tal vez a una experiencia real an desconocida En un medio que fenomnica y literalmente es mas virtual que fsico, se est generando otra proyectualidad con una nueva actitud mental mas intuitiva, abierta y desestructurada, pero con una lgica propia, ni vertical ni jerrquica, es decir con una lgica hipertextual que establece conexiones conceptuales en diversos planos. Este pensamiento no se conforma como nico que absorbe en si mismo una multiplicidad de voces o imgenes (Landgow,1995), sino como un conjunto que se autodefine en la interaccin y se sustenta
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disciplinariamente en la transversalidad e hibridacin de saberes interconectados en la red, entendida aqu como sede de una nueva temporalidad compartida. En un nuevo paradigma las profundas modificaciones en la estructura misma de la proyectualidad se organizan en funcin de una nueva temporalidad del pensar. Una temporalidad de caractersticas concurrentes por continuas etapas de superposicin y sincronismo en la generacin de ideas e imgenes de previsualizacin formal. El repensar el campo proyectual a partir de una concepcin abierta del tiempo, predispone el camino a una manipulacin de las escalas de resolucin lo suficientemente flexible para habilitar un pensamiento que se desprende de su propia gnesis, que dispone de medios para entremezclar temporalidades en un anacronismo generalizado y afecta la conciencia del tiempo. La seleccin y agrupacin de trminos est abierta a nuevas incorporaciones y an nuevas exclusiones. Un tiempo en paralelo puede ser fugaz, una bsqueda que se termina en si misma o puede ser permanente y definir un crecimiento infinito. Se entrelazan en este pensamiento proyectual todas las dimensiones temporales mencionadas al comienzo: el tiempo natural de lo propio situado en el tiempo cultural e histrico, en tanto plataformas para la episteme, subyacen a la urgencia del tiempo mensurable, atrapado y manipulable con su deber de eficiencia y cumplimiento, y finalmente postergados y puestos a prueba por la preeminencia del tiempo perceptual existencial. Este, entendido como un no tiempo, suspende su transcurso en el espacio virtual. Esta temporalidad abierta produce constantes alejamientos de contexto y engendra nuevos, de una forma infinita y absolutamente ilimitada. Es un paisaje a disposicin.
V.- PROSPECTIVA Y ANLISIS DE SISTEMAS.
El anlisis estructural es al lado de los mtodos de escenarios, una de las herramientas ms utilizadas en estudios futuros. Es probable que Jay Forrester, por sus trabajos con modelos de dinmica industrial y luego con dinmica urbana (1961) est en el origen de las primeras justificaciones del anlisis estructural. En la misma poca, la necesidad de considerar variables mltiples y homogneas, cualitativas y cuantitativas, indujo a los pioneros del anlisis estructural a utilizar otros modos de la representacin basados en matrices y cartas. Fue en 1974, cuando Godet y Duperrin sugirieron un mtodo operacional para alinear los elementos del sistema, en el marco de estudios futuros de energa nuclear en Francia. El mtodo constituye la mayora del estado del arte hasta donde el anlisis estructural est interesado.
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Tambin llev, a pesar de la profusin de estudios empezada desde entonces, a una cierta norma en este campo. El anlisis estructural experiment desde mediados de los aos 80 un nmero creciente de aplicaciones en diferentes reas, dentro de los negocios as como en la sociedad en temas afines. PRESENTACIN DEL MTODO: OBJETIVOS Y FASES..- El anlisis estructural es una herramienta diseada para el enlace de ideas. Permite describir el sistema gracias a una matriz que integra a todos sus elementos constitutivos. El mtodo habilita, estudiando estas relaciones, para encontrar las variables influyentes, dependientes y esenciales para entender la evolucin del sistema y predecir su comportamiento futuro. El principal mrito de este mtodo radica en la ayuda que presta a un grupo para plantearse las buenas preguntas y construir reflexin colectiva. Son dos los objetivos complementarios del anlisis estructural: Lograr una representacin lo ms exhaustiva del sistema estudiado y reducir la complejidad del sistema a sus variables esenciales. Lefebvre [1982] en la tesis que realiz sobre anlisis estructural, muestra algunas aplicaciones del mtodo como Constituye una ayuda en la reflexin sobre un sistema, con el propsito de construir un modelo ms elaborado como la dinmica de los sistemas. Puede utilizarse slo para evaluar decisiones estratgicas. Puede entrar a formar parte de un anlisis global, considerando el mtodo de escenarios. Facilita la comunicacin y la reflexin de un grupo o la adhesin del mismo a un objetivo especifico. En trminos prcticos, se han desarrollado dos formas de utilizacin del anlisis estructural prospectivo: Utilizacin en la toma de decisiones (investigacin, identificacin de las variables y actores sobre los cuales es necesario actuar para poder alcanzar los objetivos fijados) Utilizacin en el proceso prospectivo (investigacin de las variables clave sobre las cuales debe basarse prioritariamente la reflexin sobre el futuro). En esta investigacin se utiliza este enfoque, en relacin con el desarrollo del mtodo MICMAC (matriz de impactos cruzados), en el cual la importancia de una variable se mide no tanto por sus relaciones directas sino por sus miles de relaciones indirectas, segn J.C. Duperrin y M. Godet DESCRIPCIN DEL MTODO.- El anlisis estructural para estudios prospectivos comprende las siguientes fases: Identificacin de las variables, En esta etapa es conveniente elaborar una lista que incluya en forma exhaustiva todas las posibles variables que caracterizan el sistema y su contexto, objeto de esta investigacin. Aqu surgen, como se aprecia en la tabla 2 (32 variables clave o esenciales), que es aconsejable reagrupar a
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priori en variables internas (que caracterizan el sistema objeto de estudio) y variables externas (las que constituyen su contexto). Para poder identificar las relaciones entre las variables, es necesario realizar una explicacin detallada de stas, porque a menudo facilita el seguimiento del anlisis y la localizacin de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexin prospectiva. Generalmente este trabajo se hace durante varias reuniones y en el diligenciamiento de los instrumentos diseados para recolectar la informacin primaria. Utilizando los talleres de prospectiva u otros mtodos (por ejemplo, mtodo Delphi) es recomendable fortalecer el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado, con expertos o con agentes externos y elaborar listados con las aportaciones de cada uno de ellos. Por lo anterior, se obtiene una lista homognea de variables internas y externas al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el nmero de 75-90 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado. Se recomienda tambin establecer como mnimo una definicin precisa para cada una de las variables, y puede resultar conveniente trazar sus evoluciones histricas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolucin, de caracterizar su situacin actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras. A continuacin se presentan para el sistema interno yexterno algunas de sus variables caractersticas: Sistema interno: Variables de organizacin y de estrategia; variables de productos, mercados y tecnologas; variables de produccin; variables sociales; variables financieras, entre otras. Sistema externo: variables generales; variables de distribucin; variables del consumidor; variables del proveedor; variables de riesgo, entre otras. Localizacin de las relaciones en la matriz del anlisis estructural. Desde un enfoque sistmico, una variable existe nicamente por sus relaciones con las otras variables. Tambin el anlisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efecta un grupo de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definicin, que rellenan la denominada matriz del anlisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: existe una relacin deinfluencia directa entre la variable i y la variable j? Si no existe, se anota 0; en el caso contrario, se cuestiona si esta relacin de influencia directa es, dbil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (P). A medida que se avanza en la asignacin del tipo de relaciones, se va creando un lenguaje frecuente entre los investigadores, logrando una buena coherencia con la realidad del sistema. La medidade las intensidades y la consideracin de relaciones potenciales se convierten en soluciones de compromiso aceptables para permitir que la reflexin colectiva avance hacia la obtencin de los objetivos establecidos para esta investigacin. En el proceso de establecer las relaciones entre las variables, se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
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La variable i ejerce una accin directa sobre lavariable j o la relacin es de j sobre i? La variable i ejerce una accin sobre la variable j o existe ms bien una colinealidad, donde una tercera variable k acta sobre i y sobre j? La relacin entre las variables i y j es directa, o ms bien se realiza a travs de otra variable r considerada en la lista inicial? La aplicacin del anterior procedimiento evita cometer errores al rellenar los espacios de la matriz. Para el propsito de este trabajo, se distinguen las intensidades aceptadas universalmente en las relaciones directas: fuertes, medias, dbiles y potenciales, con valores de 3, 2, 1 y P respectivamente. As se puede introducir una cierta dinmica en el anlisis estructural y contrastar la sensibilidad de los resultados en funcin de las intensidades de las relaciones consideradas.
I: Accin de las variables internas sobre ellas II: Accin de las variables internas sobre las externas. III: Accin de las variables externas sobre las internas. IV: Accin de las variables externas sobre ellas mismas. Cada elemento aij de la matriz puede tomarse en la siguiente forma: aij = 1, si la variable incide directamente sobre la variable j aij = 0, en caso contrario. Tambin es posible considerar la intensidad de las relaciones fijando otras normas convencionales Figura 1 Matriz de Anlisis estructural Fuente: Adaptacin de Godet Michael, De la anticipacin a la accin. La asignacin de valores a cada celda de la matriz se puede hacer de dos formas: Por filas, registrando la influencia de cada variable sobre las dems. Por columnas, escribiendo qu variables ejercen una influencia en cada variable.
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Acadmicamente, es til emplear los dos procedimientos y comparar los resultados. El anlisis estructural es tambin un procedimiento de interrogacin sistemtica y la preparacin de la matriz es una actividad que fomenta el intercambio y una reflexin y ayudan a crear un lenguaje comn entre los integrantes del grupo de anlisis prospectivo, evitando errores y facilitando la ordenacin y clasificacin de ideas. Con ayuda del software se crea un archivo en el software MICMAC. Como en el caso de los valores de la matrizde influencias directas, estos tambin se aplican en la matriz de influencias directas potenciales: 0: Poca influencia 1: Dbil o baja influencia 2: Mediana influencia. 3: Influencia Fuerte Para esta investigacin la jerarqua de las variables del sistema alcanza su estabilidad a partir de la tercera iteracin, tal como se muestra en la tabla 1.
Una vez se tiene una lista lo ms completa posible, se procede a reducir la complejidad del sistema y a identificar las variables clave o esenciales que se deben estudiar en primer lugar. Por experiencia se ha demostrado que una buena tasa de cumplimiento de la matriz puede situarse entre el 15 y 25 % segn la dimensin de la matriz. Las tasas superiores (30 a 35%) revelan un cumplimiento excesivo y es probable que algunas relaciones inducidas hayan debido ser incorrectamente tratadas como directas. (Para el proyecto, esta tasa es del 36%, que permite determinar el nmero de variables definitivas de la investigacin.) El anlisis estructural prospectivo se aplica al sector de las confecciones en el rea metropolitana de Pereira en el sistema logstico. Para realizar la seleccin de las 32 variables se utiliza el siguiente procedimiento: Se solicit a cuatro expertos en el tema (dos docentes y dos empresarios) que calificarn todas las variables del sistema de 1 a 5, segn su importancia para la gestin de las empresas.directa y otra indirecta. La primera, de realizacin fcil, mediante simples sumas de valores de motricidad/ influencia y de dependencia para cada una de las variables, y la segunda, aplicando el mtodo MICMAC2 para matrices de impactos cruzados Multiplicacin Aplicada para una Clasificacin. Esta clasificacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de la matriz. La comparacin de la jerarquizacin de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables y que la clasificacin directa no pona de manifiesto).
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RELACIONES DIRECTAS E INDIRECTAS.- Un anlisis sencillo de la matriz permite identificar las variables que ejercen la mayor accin directa3, que no es suficiente para detectar las variables ocultas, que en ocasiones ejercen una fuerte influencia sobre el sistema que se investiga. Adems de las relaciones directas, existen otras relaciones indirectas entre variables mediante cadenas de influencia y bucles de reaccin (retroalimentacin). Esta investigacin que incluye 87 variables, puede comprender varios millones de interacciones en forma de cadena y bucles, que hace difcil para la mente humana imaginar e interpretar una red de relaciones de esta magnitud. El mtodo MICMAC como programa de multiplicacin matricial permite estudiar la difusin de los impactos por los caminos y bucles de reaccin y en consecuencia jerarquizar las variables de la siguiente manera: Por orden de motricidad, considerando el nmero de caminos y bucles de longitud 1, 2, 3, .n que salen de cada variable. Por orden de dependencia, teniendo en cuenta los caminos y bucles de longitud 1, 2, 3, .n que llegan a cada variable. Ver tabla 3 al final del documento) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 VARIABLES DEFINITIVAS Criterios de atencin a los pedidos del cliente por parte del productor. Disponibilidad del productor. Servicio de posventa recibido por el cliente por parte del productor. Calidad de los productos entregados al cliente por parte del productor Calidad de los productos recibidos por el cliente. Capacidad de respuesta de los proveedores de insumos, servicios y otros recursos con respecto a los pedidos ordenados. Imagen institucional del productor Nivel de atencin al cliente por parte del productor. Cantidad de proveedores de capital que tiene la empresa. Cantidad de proveedores de insumos, servicios y otros recursos que tiene la empresa Clase de productos elaborados en la empresa. Imagen institucional del proveedor de insumos, servicios y otros recursos. Imagen institucional del proveedor de maquinaria y equipo. Integracin que hace la empresa en sus procesos de desarrollo. Modalidades de produccin: marca propia, maquila o combinacin. Nivel de insumos, servicios y otros recursos contratados. Trayectoria de las instituciones de donde provienen los candidatos.(mano de obra) Utilizacin de la capacidad instalada por parte del productor. Cantidad de clientes que tiene la empresa. Clase de insumos, servicios y otros recursos adquiridos por la empresa. Clase de productos que adquiere el cliente. Condiciones de pago que puede cumplir el cliente. Disponibilidad del proveedor de insumos, servicios y otros recursos adquiridos por la empresa
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Disponibilidad del proveedor de maquinaria y equipo. Evaluacin de los clientes. Imagen institucional del proveedor de mano de obra. Incidencia de la capacitacin en el nivel de desarrollo tecnolgico de la empresa. Nivel de servicio de la maquinaria y equipo adquiridos Nivel de tecnologa adquirido con la compra de maquinaria y equipo. Recepcin de los productos en los tiempos establecidos por el consumidor. Tiempo de renovacin o modificacin del portafolio de productos de la empresa. Tipos de programas suministrados por el proveedor de maquinaria y equipo.
PRINCIPIOS ELMTODO MICMAC: ELEVACIN DE LA MATRIZ A UNA POTENCIA..- Este mtodo se basa en las propiedades clsicas de las matrices booleanas, que a continuacin se explican: Si la variable i influye directamente sobre la variable k, y si sta influye directamente sobre la variable j, se obtiene la siguiente grfica: Cualquier cambio que afecte a la variable i puede repercutir sobre la variable j. Aqu hay una relacin indirecta entre i y j. En la matriz de anlisis estructural se presentan numerosas relaciones indirectas del tipo i j que no pueden tenerse en cuenta segn la clasificacin directa. La elevacin al cuadrado pone en evidencia las relaciones de orden 2, entre i y j. As, A2= A * A = (aij)2, donde (aij)2 = a1 ik*a1 kj As, (aij)2 no es igual a cero porque existe al menos un k de forma tal que a1 ik*a1 kj =1, es decir que existe al menos una variable intermedia k que hace que la variable i ejerza una influencia sobre k (a1 ik=1) y que la variable k ejerza una influencia sobre la variable j (a1 kj=1). En estas condiciones, se puede afirmar que hay un camino de orden 2 en el sentido i hacia j; si a2 ik=N, hay N caminos de longitud 2 que van de i hacia j y pasan por N variables intermedias. A continuacin se muestra el plano de influencias y dependencias directas, que se obtiene del software MIC MAC: Explicacin: Sector 1: son las variables que explican y condicionan el resto del sistema. Indican en parte el funcionamiento del sistema. Son muy motrices y poco dependientes. En este sector se ubican dos variables: Cantidad de clientes que tiene la empresa. (19) y Nivel de tecnologa adquirido con la compra de maquinaria y equipo, (29). En ocasiones, segn la evolucin que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema.
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Sector 2: Se encuentran en la zona superior derecha. Por lo general se les denomina variablesclave o variablesreto del sistema, por ser muy motrices y muy dependientes. Perturban el funcionamiento normal del sistema, son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema. En este caso, aparecen las 9 variables que se relacionan: Disponibilidad del productor (2), servicio de posventa recibido por parte del productor (3), calidad de los productos elaborados por el productor (4), imagen institucional del productor (7), nivel de atencin al cliente por parte del productor (8), clase de productos elaborados en la empresa (11), integracin que hace la empresa en sus procesos de desarrollo (14), modalidades de produccin: marca propia, maquila o combinacin (15), y utilizacin de la capacidad instalada por parte del productor (18) Sector 3: Aqu se ubican las variables poco motrices y muy dependientes. Se les conoce como variables de resultado o variables de salida y se caracterizan junto con las variables objetivo como indicadores descriptivos de la evolucin del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a travs de las que depende el sistema. Se traducen con frecuencia como objetivos. Se muestra como variable de resultado la Calidad de los productos recibidos por el cliente (5). Sector 4: se encuentra en la zona prxima al origen. Se les suele llamar variables excluidas o autnomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes. Se relacionan con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien estn desconectadas de l. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran nmero de acciones de comunicacin alrededor de estas variables que no constituyen un reto. Pueden ser excluidas del anlisis.
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El resultado muestra las siguientes variables autnomas: Cantidad de proveedores de capital que tiene la empresa. (9), cantidad de proveedores de insumos, servicios y otros recursos que tiene la empresa (10), imagen institucional del proveedor de insumos, servicios y otros recursos (12), Imagen institucional del proveedor de maquinaria y equipo (13), trayectoria de las instituciones de donde provienen los candidatos (mano de obra) (17), condiciones de pago que puede cumplir el cliente (22), disponibilidad del proveedor de maquinaria y equipo. (24), imagen institucional del proveedor de mano de obra (26), nivel de servicio de la maquinaria y equipo adquiridos (28) y tipos de programas suministrados por el proveedor de maquinaria y equipo (32) Sector 5: Corresponde a las variables medianamente motrices y medianamente dependientes. Suelen situarse en la parte media del eje de motricidad (Variables de entorno) o en la parte media del eje de dependencia (variables reguladoras). Se les denomina tambin variables del pelotn . Las variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia del sistema; hay que analizarlas como variables que reflejan un "adorno" del sistema a estudio. Las variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que stas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecucin de los objetivos del sistema. Para el estudio, las variables del pelotn son: criterios de atencin a los pedidos del cliente (1), capacidad de respuesta de los proveedores de insumos, servicios y otros recursos con respecto a los pedidos ordenados (6),nivel de insumos, servicios y otros recursos contratados. (16), clase de insumos, servicios y otros recursos adquiridos por la empresa (20), clase de productos que adquiere el cliente (21), disponibilidad del proveedor de insumos, servicios y otros recursos. (23), evaluacin de los clientes (25), incidencia de la capacitacin en el nivel tecnolgico de la empresa. (27), recepcin de los productos en los tiempos establecidos por el consumidor. (30) y tiempo de renovacin o modificacin del portafolio de productos de la empresa. * Establecer un sistema de servicio al cliente para conocer la calificacin que hacen los usuarios de la calidad del servicio que reciben y aplicar planes de mejoramiento. * Establecer una integracin inter-empresarial que garantice la fabricacin de productos de menor costo y de mayor calidad, con respuesta oportuna al cliente. * Determinar si la capacidad de produccin es adecuada con respeto a la demanda potencial o a la demanda pronosticada y al nmero de clientes que puede atender satisfactoriamente la organizacin.
VI.- LAS HERRAMIENTAS EN LA PROSPECTIVA.
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Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificacin estn en la prctica ntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica. Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemas y mtodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. Cmo reencontrarlos? existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntas respondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bien informados hacen buen uso de la misma para as crear un lenguaje comn y multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptos fundamentales de la planificacin y su historia. Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia deba encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera movilizacin de la inteligencia colectiva a travs de la apropiacin (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarqua). Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario no ha borrado la confusin entre gneros y conceptos que utilizan ambas. A pesar de que los conceptos estn muchsimo ms prximos de lo que se admite generalmente. As pues, la definicin de la planificacin propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un futuro deseado as como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en absoluto de la definicin que nosotros proponemos para la prospectiva, donde el sueo fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, donde la anticipacin ilumina la preactividad y la proactividad. Los mtodos de direccin empresarial que se suceden los unos a los otros tienen siempre un punto en comn. Se trata de motivar a los hombres lanzndonos a nuevos desafos, y se sobreentiende que el objetivo buscado es el de su implicacin, se haya obtenido o no el resultado. Los anlisis estratgicos compartidos permiten producir la sntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que avanza Henry Mintzberg (1994). Lo ms difcil no es realizar una buena eleccin, sino la de estar seguro de que se ha acertado en la formulacin de las preguntas adecuadas. Un problema que est bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho problema les concierne, podemos decir que se trata de un problema casi resuelto. Esto no es lo que Michewl Crozier quiere significar cuando declara: "El problema es el problema". La herencia acumulada en anlisis estratgico es muy considerable, el anlisis clsico en trminos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, nos muestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, slo al anlisis del entorno competitivo como podramos deducir de la lectura de las primeras obras de Michael Porter. Las mltiples incertidumbres, que sobre todo pesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el inters de la construccin de escenarios globales para esclarecer la eleccin de las opciones estratgicas y asegurar la perennidad del desarrollo. El mercado de las ideas sobre el management y la estrategia est marcado por el dominio aplastante de anlisis y herramientas procedentes del otro lado de Atlntico. Un buen nmero de empresas americanashan sido vctimas de los anlisis en base a los trminos de strategic business units. El declive relativo e incluso absoluto de sectores enteros de la industria americana, entre los aos 60 y 80, con relacin a Europa y Japn, prohben hablar segn Marc Giget (1998) del anlisis clsico americano: "La renovacin de los aos 90 se ha hecho a partir de anlisis "Made inAmerica"
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que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para redescubrir las virtudes del posicionamiento con relacin a los mejores (benchmarking), las virtudes de la revisin plena y completa de los procesos y de las organizaciones (reengineering), de la vuelta a la empresa que centra su actividad a partir de los oficios bsicos (downsizing) y de la innovacin a partir de las macrocompetencias de la empresa. Resulta muy acertado cmo explican Hamel y Prahalad (1995) la diferencia entre las empresas que ganan y las que pierden: "La conclusin se impona: Algunos equipos de direccin demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existan hasta entonces y se empearon en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podramos decir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras empresas las rezagadas se preocuparon ms de la conservacin del pasado que de la conquista del futuro". La conclusin es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de innovacin y la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo. Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgica desde finales de los aos ochenta. Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y as lo comenta Gaston Berger? (1964). Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipacin invita a la accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratgica caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin que lleva y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro. El uso abusivo del trmino estratgico "El xito y la decadencia de la planificacin estratgica" no han acabado de hablar de ellas. Y la fortuna de Henry Mintzberg est asegurada puesto que ha cortado bien esta rama y reside siempre en razn de la interdependencia de sus constituyentes: "Una organizacin puede planificar (tomar el futuro en consideracin) sin comprometerse con una planificacin (un proceso formal) incluso aunque se produzcan planes (intenciones explicitas)". En realidad, ms que la propia planificacin lo que se pone en cuestin es la manera cmo sta se aplica. El injerto de la planificacin estratgica no podra prender si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas. Las palancas de desarrollo no son solamente racionales tambin son emocionales y ligadas al comportamiento. De ah que la idea del management estratgico sea casi un pleonasmo. Siguiendo a Boyer et Equilbey (1990) "el management es el arte de poner la empresa al servicio de la estrategia". Sin embargo, el management, en s mismo, no constituye una estrategia. La estrategia condiciona el management pero tambin supone unos objetivos y unas tcticas asociadas (decisiones contingentes). Resulta verdaderamente difcil no perderse cuando autores tan serios como Mintzberg se niegan a estas distinciones citando a Rumelt: "La tctica de una persona es la estrategia de la otra" y no se inmutan cuando utilizan sin ninguna restriccin, el trmino estratgico como adjetivo para calificar cualquier concepto idea o cosa que sea relativamente importante . Como podemos ver, ya viene siendo hora de poner en claro todos estos conceptos con el fin de evitar dar un sentido diferente a las mismas palabras y utilizar palabras muy diferentes para decir la misma cosa.
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Para otros actores clsicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1965), la nocin de estrategia refleja la accin de una organizacin sobre su entorno y la reflexin sobre esta accin. Naturalmente, Lucien Poirier hablaba de "estrategia prospectiva". Las dos nociones on distintas pero inseparables. Sin embargo, algunos autores como Fabrice Roubelat (1996) sostienen la idea que algunas prospectivas sern estratgicas y otras no. Esto ltimo se apoya sobre todo, sobre una observacin de Jacques Lesourne2, para avanzar que: "la decisin estratgica es bien aquella que crea una irreversibilidad para el conjunto de la organizacin, bien aquella que anticipa una evolucin de su entorno susceptible de provocar tal irreversibilidad". La decisin estratgica ser segn Jacques Lesourne la susceptible de "poner en tela de juicio la organizacin en lo referente a su existencia, sus misiones, el rea de sus actividades principales". Segn esta definicin, se entiende que en cualquier organizacin se podrn desarrollar reflexiones prospectivas que no revistan ningn carcter estratgico. Estas definiciones rigurosas tienen la ventaja de limitar el uso de la palabra estratgico para calificar lo que de verdad se considera importante. Sin embargo, la prudencia y el buen sentido se imponen para no limitar la prospectiva unicamente a las cuestiones sobre riesgos de ruptura, ni reducir la estrategia a las decisiones de carcter irreversible que una organizacin adopta. De hecho, las fronteras son dbiles e imposibles de materializar. As lo constata Jaques Lesourne a propsito de las decisiones: "Son raras la veces que se toman grandes decisiones. De cualquier modo, las grandes decisiones se vuelven menos improbables a medida que se van tomando pequeas decisiones"3. Para una organizacin, la prospectiva no es un acto filantrpico sino una reflexin que pretende iluminar la accin y todo aquello que particularmente reviste un carcter estratgico. De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia..- Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porque existan unas visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no se debera, ni vemos necesario que sera conveniente, detener la opcin o el proyecto estratgico de la empresa, en funcin esta nica visin proactiva. Tambin es necesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los cambios que se esperan que se produzcan en el entorno futuro de la empresa. Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto es necesario distinguir los escenarios de entorno general de las estrategias de los actores. As, el xito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusin con la estrategia que es conveniente aclarar. Sera juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificacin de los retos de futuro y una fase normativa que busque la definicin de las opciones estratgicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien el rumbo de su nave. La distincin entre estas dos fases est ms que justificada si entendemos que la eleccin de las estrategias est condicionada por la incertidumbre, ms o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, ms o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son los ms probables. Confundir los escenarios de la prospectiva con la eleccin de las opciones estratgicas equivaldra a que tampoco seran los mismos actores internos los que estaran en primera linea. La fase de
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anticipacin a las mutaciones debe ser colectiva y debera englobar al mayor nmero de personas. Las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexin colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, tambin la evaluacin de las opciones estratgicas. Por el contrario, debido a razones de estricta confidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la eleccin de las opciones estratgicas reconocemos que es propia de la incumbencia de un nmero limitado de personas; en general, de los miembros del Comit de Direccin de la empresa. Sealaremos que esta ltima fase no tiene necesidad de un mtodo especfico. Las decisiones tienen que ser tomadas despus de la concertacin y el consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en cuenta los modos de regulacin propias a la cultura de cada empresa y el temperamento y la personalidad de sus dirigentes. Los tiles son tiles para preparar las opciones y no sustitutos de la libertad de eleccin. No existen estadsticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el nico elemento de informacin disponible que tenemos es el propio juicio personal que tenemos En consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para forjarnos la nuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas. Como le ocurre a un jugador en el casino, se necesita realizar un conjunto de jugadas para poder apreciar la calidad de las apuestas. La calidad de los expertos a los que se pregunta plantea, a su vez, otro interrogante. Nuestra conviccin es simple en este caso: En la medida que un experto representa una opinin caracterstica de un grupo de actores, su punto de vista a considerar es interesante. No olvidemos que, precisamente, a partir de esta visin de futuro, con razn o sin ella, es cmo estos actores van a orientar sus propias acciones. La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a travs del nmero de escenarios que se reparten el campo de lo probable. En principio este nmero es ms elevado en funcin de que la incertidumbre sea mayor; pero solo en principio porque es necesario tener en cuenta la diferencia del contenido entre los escenarios: los ms probables pueden ser muy prximos o muy contrastados. La experiencia nos ensea que, en general, para cubrir el 80% del campo de los probables es suficiente con un tercio del total de los posibles (es decir: 10 escenarios sobre 32 posibles para un juego de 5 hiptesis fundamentales). Si el grado de incertidumbre no es alto, lo que equivale a decir que un nmero de escenarios prximos concentra la mayor parte del campo de los probables, se podra optar; bien por una estrategia arriesgada (haciendo las apuestas sobre un escenario situado entre los ms probables); bien por una estrategia robusta que resista bien a la mayor parte de las evoluciones probables. Si la incertidumbre fuese elevada convendra adoptar una estrategia flexible que abarque el mximo de opciones estratgicas reversibles (en este caso, seran necesarios ms de la mitad de los escenarios posibles para cubrir el 80% del campo de los probables, con la particularidad de que los muy probables, a su vez, reflejan un gran contraste entre ellos). Al adoptar una estrategia que pretenda rechazar aquellas opciones que se consideren arriesgadas pero posiblemente muy beneficiosas y replegarse en opciones cmodas que cuentan con poco riesgo pero que apenas ofrecen ninguna ganancia, se puede dar la paradoja de que el riesgo mayor que se cometa sea, precisamente, el de evitar la asuncin de riesgos.
El mundo cambia pero los problemas permanecen.- Despus de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos sobre los territorios, las empresas y las grandes apuestas que tienen las sociedades modernas, podemos decir que hemos llegado a una constatacin bien conocida y, por tanto, generalmente ignorada: Son siempre los hombres y las organizaciones los que crean la diferencia. As, cuando una empresa se encuentra en dificultades, no sirve para nada buscar un
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chivo expiatorio en la tecnologa o en la competencia que adems, como sabemos, muchas veces viene con un carcter fuertemente desleal por motivo de las subvenciones. En realidad, todo se explica mejor si considersemos que se trata de un fallo grave de calidad en el management y que se muestra incapaz de anticipar, de innovar y de motivar a los hombres. El mundo cambia y los problemas permanecen. Tal es la constatacin que se impone cada vez que nos tropezamos con un problema con el que ya nos hemos encontrado cinco, diez o incluso quince aos antes. Este es el caso de la energa, del transporte areo en la regin parisina, de Correos, y de las apuestas de las sociedades modernas como el empleo y la formacin. La ventaja que para el hombre tiene la reflexin es enorme: la inversin intelectual realizada no est apenas obsoleta y es suficiente actualizarla con datos recientes para que podamos reencontrar la mayor parte de los mecanismos y constantes anteriores. Los hombres tienen la memoria corta: desconocen lo que es el largo plazo y sus enseanzas. La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen. Con el correr del tiempo, los hombres conservan inquietantes similitudes de comportamiento que les conducen, colocados ante situaciones comparables, a reaccionar de manera casi idntica y, en consecuencia, de una manera previsible. De este modo, es como nos encontramos en el pasado innumerables lecciones olvidadas, ricas en enseanzas con respecto al futuro: los ciclos de escasez y de abundancia relacionados con las anticipaciones sobre la fijacin de precios, la sucesin de largos periodos de inflacin seguidos de otros de deflacin, o la todava inquietante coincidencia entre las evoluciones demogrficas y la expansin o el declive econmico y poltico del pas, testimoniando esta realidad. Cada generacin tiene la impresin de que est viviendo una poca de mutacin sin precedentes. Esta desviacin es natural: esta poca resulta terriblemente excepcional para cada uno de nosotros puesto que es el nico tiempo que nosotros vivimos. De ah viene la tendencia, simtrica a la precedente, de sobreestimar la importancia y la rapidez de los cambios, en particular en lo concerniente a las nuevas tecnologas. EL BUEN USO DE LOS TILES.- En estos ltimos aos se ha impuesto, sobre todo, el estado de espritu global, sistemtico y de largo plazo. A excepcin del anlisis del juego de actores con el mtodo Mactor, los mtodos clsicos de la prospectiva han conocido pocos avances significativos, pero han sido ampliamente difundidos a travs de mltiples aplicaciones. Todo esto ha sucedido como si quienes practicaran hubieran seguido la recomendacin de J.-N. Kapferer: ms vale una imperfeccin operativa que una perfeccin que no lo es . En efecto, para abordar un mundo complejo, es necesario tener tiles simples y apropiados y apropiables. De hecho, la prospectiva adopta cada vez ms frecuentemente la forma de una reflexin colectiva, de una movilizacin de los espritus frente a las mutaciones del entorno estratgico y conoce un xito creciente entre las organizaciones regionales, colectividades locales y empresas. Si es necesario alegrarse de esta tendencia creciente a la difusin y apropiacin de la prospectiva, no hace mucho reservada a especialistas, es necesario tambin lamentar las debilidades metodolgicas que subsisten y que acusamos. Ms grave an, est por todas partes y sobre todo en EE.UU., el retroceso significativo de la racionalidad y en particular de la formalizacin, en beneficio de mtodos principalmente fundados
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en la intuicin, cuyo xito comercial no justifica los errores. De hecho, segn la racionalidad procedimental (Simon, 1982), un ejercicio de prospectiva debe conservar un mtodo heurstico por oposicin al algortmico y pifomtrico , lo que no impide una utilizacin de tcnicas rigurosas cuando se crea convenientes. Desde este punto de vista, la construccin de escenarios se presenta como El arte de la visin al largo plazo (Peter Schwartz, 1991). Son necesarios espritus tan brillantes como Peter Schwartz para ejercer este arte sin tcnicas. La filosofa y las etapas del mtodo presentado por Peter Schwartz estn muy prximas a las que nosotros proponemos, pero la tcnica es prcticamente inapropiable o reproducible en la medida en que est ausente. Este retroceso de la racionalidad se ha visto acompaado de una prdida de memoria hasta olvidar prcticamente las palabras y los nombres. Demasiados prospectivistas se han lanzado a la construccin de escenarios sin haber integrado la herencia acumulada y abren los ojos asompbrados cuando les hablamos del anlisis morfolgico o la probabilizacin de escenarios y preguntan: d que se trata?, es verdaderamente posible?. A finales de los aos 80 la defensa de Jaques Lesourne (1989) por una investigacin en prospectiva estaba justificada y es que siempre hay algunos que confunden tiles simples con simplistas. Recordemos que el mtodo de escenarios, tal y como ha sido concebido, hace ahora 20 aos, mantiene intacta su utilidad y sobre todo tiene el gran mrito de imponer un rigor intelectual: anlisis cualitativo y cuantitativo de las tendencias, retrospectiva, juego de actores, pone en evidencia los grmenes de cambio las tensiones, los conflictos, construye escenarios coherentes y completos. Algunas herramientas especficas de la prospectiva como el anlisis estructural, estn conociendo hoy un xito casi diramos inquietante para los que han contribuido a su desarrollo. A menudo, el anlisis estructural se aplica de manera mecnica, sin utilidad y en detrimento de una reflexin verdadera. Extraigamos una leccin de esta historia: para difundir una herramienta es necesario que transcurran casi veinte aos y todava son ms los que necesitamos para que sea utilizada en las condiciones adecuadas y en el momento oportuno. Cuando se presenta un mtodo en un manual, se debera decir tambin todo aquello que debera evitarse de hacer, al objeto de servirse bien de l.
VII.- USO Y ABUSO DE LAS HERRAMIENTAS
La palabra escenario representa cierto peligro para la reflexin prospectiva, corre el riesgo de ser arrastrada como una ola por el xito meditico hacia unos fundamentos metodolgicos muy frgiles. Expongamos dos cuestiones previas:
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El simple hecho de bautizar con la palabra escenario no importa que combinacin de hiptesis de un anlisis, por muy seductor que sea, debe otorgrsele credibilidad prospectiva? Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados en una reflexin prospectiva? A estas dos cuestiones respondemos con fuerza: NO, pues prospectiva y escenarios no son sinnimos. En otros trminos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderas hiptesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posibles, de lo contrario corremos el riesgo de dejar en la sombra al 80% del campo de lo probable. Con los mtodos de clculo probabilsticos como el Smic-prob-expert (ver el recuadro de los escenarios de la siderurgia) no lleva ms que unos minutos al grupo de trabajo. Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de la realidad y la preocupacin por la eficacia deben guiar la reflexin prospectiva para un mejor dominio de la historia; es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Curiosamente, algunos prospectivistas rehsan someter su pensamiento a lo que podra jugar el papel de la mquina que detecta las contradicciones y reduce las incoherencias en el razonamiento. Sin embargo, tienen tambin razn cuando sealan que la potabilizacin no debe conducir a rescatar de la reflexin los escenarios que resulten menos probables, pero sin embargo importantes por los riesgos de ruptura o de impacto que representen. Otra condicin indispensable para la credibilidad y la utilidad de los escenarios es la transparencia desde el comienzo hasta el final: lo que se concibe bien se enuncia claramente . Esto debe ser as desde el problema a tratar, los mtodos a utilizar y las razones de su eleccin, los resultados y las conclusiones de los escenarios. Demasiado frecuentemente, por desgracia, la lectura de los escenarios es fastidiosa y el lector debe hacer verdaderos esfuerzos para seguirlos con inters (pertinencia, coherencia); o bien la escasa calidad literaria no invita a continuar y el lector se apresura en cerrar la obra. De este modo, seguido de lecturas crticas y atentas, muchos escenarios guardan cierta credibilidad, en beneficio de la duda (sucede como si el lector se sintiera culpable de no haber llegado hasta el final). Sin esta transparencia, no habr apropiacin de resultados ni implicacin de actores (el pblico) que puede sensibilizarse a travs de los escenarios. Naturalmente, la transparencia y la atractividad de los escenarios no prejuzgan para nada la calidad de su contenido, se puede , por tanto, sentirse seducido por los escenarios con un texto atractivo, emocionante, que llena de placer y tambin de angustia: esto es El choque del futuro de Alvin Tffler (1971). Se trata de libros de ficcin, es decir de un gnero literario absolutamente honorable, apasionante (pensemos en 1984 , por ejemplo), pero raramente son escenarios pertinentes, coherentes o verosmiles. Respondiendo negativamente a la segunda cuestin (es necesario elaborar escenarios completos?), lo que queremos dejar claro es que prospectiva y escenarios no son sinnimos.
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Demasiadas reflexiones prospectivas se han atascado con el tiempo porque el grupo de trabajo haba decidido lanzarse al mtodo de escenarios. Pero, por qu hacerlo?. Un escenario no es un fin en s mismo, no tiene sentido ms que a travs de sus resultados y de su consecuencias para la accin. Seguir el mtodo de escenarios, supone que debe desarrollarse a lo largo de unos cuantos meses (12-18 no es extrao), y es preciso adems contar con unos cuantos para poder formar un equipo y que este sea operativo. Pensemos en los tres aos que el equipo de Interfuturos (Lesourne, Malkin, 1979) de la OCDE (1976-1979), cuyos responsables declararon que les haba faltado tiempo para llegar hasta el final de la explotacin de los escenarios. Aadamos un ao suplementario para la difusin y la valorizacin de resultados. Lo ms frecuente en las empresas y las administraciones, es que los grupos de trabajo deben normalmente dar cuentas al cabo de un plazo inferior a un ao. El extremo opuesto es cuando los dirigentes de las empresas emprenden una reflexin prospectiva que debe finalizar en el plazo de unas semanas. Las condiciones para seguir un proceso de reflexin raramente son las ideales, es mejor esclarecer las decisiones que tomarlas sin luz alguna. El sentido comn sugiere que las cuestiones importantes deben plantearse al principio. Qu se puede hacer con el tiempo y los medios disponibles? Cmo hacer de forma que los resultados sean crebles y tiles para los destinatarios?. Desde esta ptica, es preferible limitar los escenarios a algunas de las hiptesis clave, cuatro, cinco o seis, entendiendo que ms all de estos nmeros, la combinatoria es tal que el espritu humano se pierde; por el contrario reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con dos hiptesis como propone el mtodo SRI, es demasiado escaso. Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor de cinco o seis hiptesis fundamentales, servirn de teln de fondo para la reflexion estratgica del tipo qu hacer si? o cmo hacer para?. Esta abreviatura de los escenarios impone ms que nunca una reflexin previa, explcita y profunda sobre las variables clave, las tendencias y el juego de actores. Una ltima dificultad en la construccin de los escenarios radica en la eleccin del mtodo y en plazo de trabajo. Aunque se disponga de muchos meses, incluso aos para finalizar la obra , es arriesgado lanzarse pues durante el tiempo del que se dispone, el equipaje o incluso el capitn pueden cambiar. Un estudio prospectivo raramente resiste a la marcha de quien lo ha iniciado. En las grandes organizaciones, teniendo en cuenta las movilidades existentes, es preferible limitar a un ao o prever resultados intermedios. tiles simples y apropiables: los talleres de prospectiva estratgica Si la prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son necesarios igualmente tiles suficientemente simples para que resulten apropiables. Desde mediados de los aos ochenta, el mtodo de los Talleres de prospectiva estratgica se ha impuesto para responder a estas preocupaciones. Antes de lanzarse a un ejercicio ms o menos grande de prospectiva estratgica, es sensato tomarse tiempo para la reflexin sobre el problema objeto del estudio, sobre la manera en que se
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entiende y para buscar respuestas y ponerlas en marcha. De hecho es intil perder el tiempo co falsos problemas, un problema bien expuesto est medio resuelto. Cuando se comienza un proceso de reflexin prospectivo estratgico, antes de implicar a varias docenas de personas durante unos cuantos meses, es til simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los objetivos y los posibles cambios intermedios, la eleccin de los mtodos estn no solamente subordinados a la naturaleza del problema identificado, sino tambin a las obligaciones que marca el tiempo y los medios disponibles del grupo de reflexin. Sea cual sea el mtodo adoptado, es muy til comenzar con una reflexin colectiva mediante un seminario de dos das de accin-formacin sobre prospectiva estratgica. Este seminario permite a los participantes descubrir e iniciarse en los principales conceptos y tiles de la prospectiva estratgica colectiva. El objetivo de estas jornadas que pueden implicar a varias decenas de personas es operar una inmersin completa en el espritu del pensamiento de la prospectiva al servicio de la accin estratgica. Los talleres de prospectiva se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las ideas preconcebidas que pueden disimular e incluso ensombrecer el problema. Permiten tambin, identificar y jerarquizar en comn los principales retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional e internacional. Al finalizar los dos das, los participantes estn en condiciones de precisar las prioridades, los objetivos, el calendario y el mtodo a seguir para organizar su reflexin prospectiva estratgica7. La eleccin de un mtodo no debe imponerse a priori, pero es indispensable para la eficacia de las reuniones, sin mtodo no existe lenguaje comn, de intercambio, de coherencia, no de estructuracin de las ideas. Sin embargo, el mtodo no es un fin en s mismo, no es preciso ser prisionero de sus resultados, se trata simplemente de una ayuda a la pertinencia de la reflexin. Un mtodo riguroso es tambin un mtodo precioso para la cohesin del grupo y su motivacin a la cual contribuyen los resultados intermedios que deben ser difundidos. En definitiva, la eleccin del mtodo debe hacerse en funcin de los problemas (cf. seminario de lanzamiento), de los obstculos con el plazo y de la comunicacin de los resultados. Los tiles debene ser lo suficientemente simples para ser apropiables por quienes los utilizan y por los destinatarios del proyecto. Recomendaciones para una prospectiva territorial Habiendo tenido la suerte de participar directamente o bien conocer muchos ejercicios de prospectiva territorial (Pas Vasco 2010, Isla de Reunin, Lorraine 2010, Ardenas, Ille et Vilaine, Pirineos Atlanticos, etc..) nos gustara reflejar aqu algunas de las lecciones aprendidas, de xitos y de fracasos. La credibilidad, la utilidad y la calidad de un ejercicio de prospectiva territorial pasa por el respeto estricto a ciertas condiciones: en particular no debe subcontratarse el total de la reflexin sobre su futuro a alguien ajeno. En un estudio de esta naturaleza, sea cual sea su calidad, el informe final cuenta menos que el proceso que ha desarrollado. De ah la importancia de apoyarse sobre las capacidades del conocimiento local y aprovechar el ejercicio de prospectiva para anclar una dinmica de cambio,
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en especial en los espritus. No es tanto un estudio de prospectiva lo que se trata de hacer, sino que lo que conviene iniciar es un proceso de reflexin participativa. Lo que suscita esto es una reflexin global a nivel local que genera el deseo de acercarse a las ideas, y sobre todo procurar una coherencia alrededor de varios proyectos para el territorio. Los tiles de la prospectiva de empresa son tambin aplicables en prospectiva territorial en la medida en que los mtodos correspondientes estn en primera instancia al servicio de la estructuracin y de la organizacin de una reflexin colectiva. Facilitan la comunicacin, estimulan la imaginacin y mejoran la coherencia de los razonamientos. Sin embargo, la prospectiva territorial es ms difcil de organizar que una prospectiva en la empresa por los consultores implicados en la animacin. El origen y las finalidades del pedido rara vez estn claras, los interlocutores tienen opiniones diversas y frecuentemente contradictorias, los medios econmicos no estn siempre a la altura de los objetivos perseguidos. El consultor es el chivo expiatorio cuando las incoherencias se manifiestan. Lo menos arriesgado por imagen, lo ms fcil para comunicar y para los consultores consiste en contentarles con un informe de tipo clsico. Desgraciadamente esta solucin es poco operativa y sin efecto duradero, y adems olvida que la apropiacin es indispensable para pasar de la anticipacin a la accin.
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CONCLUSION
En tanto se acepte que el futuro no est predeterminado, al menos no del todo, se pueden crear, develar, descubrir, disear y hasta construir futuros ms convenientes, ms factibles y ms deseables. Para ello, el instrumento estratgico ms pertinente es la planeacin prospectiva. Su misin es la elicitacin de futuros, su evaluacin, su jerarquizacin y seleccin, siendo para ello una de sus instancias ms importantes la anticipacin de futuros diversos, posibles, probables, lgicos, deseables, temidos, futuribles, etctera. La prospectiva se sostiene en tres estrategias esenciales: la visin de largo plazo, su cobertura holstica y el consensuamiento. stas se conjugan armnicamente para ofrecer escenarios alternativos ( hacia dnde ir? ), su evaluacin estratgica ( por dnde conviene ir? ) y su planeacin tctica ( cmo? , cundo? , con qu? y con quin? ).
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BIBLIOGRAFIA
Godet, M.: De la anticipacin a la accin. Estrategiay Gestin Competitiva. Editorial Alfaomega Marcombo, Impreandes Presencia, S.A, Bogot, 1995, p.74. Arcade, J., M. Godet y F. Roubekat.; Structural Analyis with the Micmac Method & Actors strategy with Mactor Method IIEP/UNESCO, 1993. Astirraga, E.: La funcin prospectiva en la empresa. Apuntes de prospectiva para el mdulo de direccin estratgica. Universidad de Deusto. Licenciatura en Administracin y Direccin de empresas. 1986. Ballesteros S., P.P. y Escobar C.: Herramienta para evaluar la administracin de la produccin desde la complejidad de la cadena de suministro. Universidad Tecnolgica de Pereira, 2005 BERGER G., Etapes de la prospective, PUF, 1967 GIGET M. et GODET M., "Deux amants insparables: prospective et stratgie", Vers une cole europenne du management stratgique, Colloque AFCET-AFPLANE, 1990. JOUVENEL H. (de), "Sur la mthode prospective: un bref guide mthodologique", Futuribles, n 179, septembre 1993.
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I.- EL MARCO DE LA PROSPECTIVA: LIBERTAD, PODER Y DECISIN.

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II.- LOS ESTUDIOS DEL FUTURO.

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III.- LAS ACTITUDES ANTE EL FUTURO.

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IV.- LA DIMENSIN TEMPORAL DEL FUTURO.

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V.- PROSPECTIVA Y ANLISIS DE SISTEMAS.

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VI.- LAS HERRAMIENTAS EN LA PROSPECTIVA.

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VII.- USO Y ABUSO DE LAS HERRAMIENTAS

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